por qué algunas empresas tienen éxito y otras no

Por qué algunas empresas tienen éxito y otras noPor qué algunas empresas tienen éxito y otras no
Modelos de negocio, ideas clave y herramientas para innovar
José Aguilá JoseP Mª Monguet
EDICIONES DEUSTO
Prólogo
En verano de 2009 se cumplieron dos años desde el inicio de las turbulencias financieras que desembocaron en una crisis financiera y económica de alcance global, sin precedentes desde hace muchas décadas. Sin duda, estamos viviendo tiempos de cambio de paradigma y de gran incertidumbre. No obstante, ello no exime a ningún agente económico de su responsabilidad de trabajar duro para encontrar soluciones que no son nada obvias y de tomar decisiones y actuar para recuperar, entre todos, una senda de crecimiento económico sostenible.
En este escenario, las autoridades —en colaboración con las entidades— están empezando a gestar reformas regulatorias e institucionales para minimizar la probabilidad de que episodios como el actual se vuelvan a repetir y para sentar los cimientos de un modelo de crecimiento económico sostenible. Sin embargo, el éxito de estas medidas depende en gran parte de la actuación de las empresas a título individual. No podemos obviar que en ellas descansan la mayor parte de las decisiones que, en último térmi no, determinan el modelo de crecimiento, el ritmo de avance de la economía, la productividad y la competitividad exterior. Por tanto, el porvenir depende de la capacidad para enfrentarse y responder a los retos actuales de muchos empresarios, directivos y trabajadores.
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Pero ¿cómo deben afrontar las empresas y en particular los directivos la situación actual para convertir los retos en oportu nidades de crecimiento?
En primer lugar y ante todo, deben enfrentarse a la situación con confianza, coraje y gran fuerza de ánimo. El directivo debe tener el convencimiento de que será capaz, junto a su equipo, de superar las adversidades sin desfallecer, aunque los reveses sean múltiples. Debe repetirse hasta la saciedad, a sí mismo y a todos sus colaboradores, que crisis significa peligro pero también la aparición de oportunidades. Y, sobre todo, convencerse de que tiene la capacidad de identificarlas y la fuerza de voluntad para aprovecharlas. Recordemos que en coyunturas realmente adver sas se han escrito grandes historias.
En segundo lugar, para aprovechar las potenciales oportuni dades es esencial asimilar bien las lecciones del pasado y ser ca paz de vislumbrar y anticipar el futuro de la empresa en el nuevo marco competitivo que surgirá tras la crisis. No se trata tanto de pensar en las decisiones futuras sino más bien en el futuro de las decisiones presentes. Es una tarea ardua que exige trabajar duro, con la ilusión del primer día y la intensidad del último. Con pasión, inteligencia y corazón.
Ciertamente, en momentos de crisis en los que el horizonte se presenta cargado de interrogantes, resulta complicado dete nerse un momento y reflexionar sobre este tipo de cuestiones de cariz estratégico. El día a día oprime demasiado. Pero no sólo es necesario. Es imprescindible para sobrevivir y avanzar. Siempre hay que tener la vista puesta en el futuro para estar presente en él. Además, es vital no postergar en el tiempo la revisión de la estrategia porque, en caso contrario, puede ser demasiado tarde.
El replanteamiento estratégico debe efectuarse sin demora y debe obedecer a un estudio de las tendencias del mercado y un aná lisis sereno, ponderado y realista de la situación de cada empresa, de sus fortalezas y debilidades. Todo ello para alcanzar la ventaja competitiva sostenible. Y, en este ámbito, el presente libro resulta de gran utilidad porque proporciona el marco conceptual para hacerlo.
Ciertamente, la publicación de este libro es muy necesaria y oportuna en el marco de crisis económica y financiera actual.
Prólogo · 13
Aguilá y Monguet presentan su propia metodología para guiar la evolución desde modelos de negocio obsoletos a modelos propios del siglo xxi. Exponen un esquema analítico para reconstruir la oferta de productos y servicios, ajustándola al nuevo entorno competitivo que converge hacia el sector quinario. Es decir, para definir un nuevo modelo de negocio adecuado a la nueva sociedad del conocimiento.
En una primera etapa, los autores apuntan la necesidad de que la empresa tome conciencia de la situación. Básicamente, identifican las fuerzas externas a las que está sometida y el grado en que estas inciden sobre sus propios atributos.
A continuación, dan unas pautas a los directivos para ayu darles a decidir qué hacer y cómo lograrlo. Su contribución es un universo muy completo de diez impulsores quinarios que, oportu namente gestionados, pueden servir para redefinir sus estrategias exitosamente.
Me permito la licencia de enfatizar un impulsor en concre to, aquel que los autores catalogan como neoliderazgo. Bajo esta concepción de liderazgo, las personas se convierten en uno de los activos más valiosos de la empresa. Según palabras textuales de los autores: «Todo pivota sobre las personas, por tanto resulta evidente que el éxito o el fracaso de la transformación dependerá en gran parte de cómo lideremos y cómo gestionemos ese capital». Esta reflexión les lleva a contemplar en su universo de impulsores este nuevo liderazgo centrado en las necesidades e inquietudes de las personas.
No obstante, también remarcan que los impulsores quinarios no son suficientes. Es vital no olvidarse de la gran relevancia de los impulsores básicos. Es decir:
• La razón de ser de la empresa. • La optimización del riesgo, la necesidad de evitar euforias
que acaben traduciéndose en desequilibrios futuros. • El conocimiento de las buenas prácticas empresariales.
Comparto plenamente estos principios. Considero que resul tan esenciales porque subrayan la importancia de mantener una
concepción integral de la empresa. Es decir, respetar la cultura corporativa, sus valores, e incorporar a todos los grupos de interés en la matriz de decisión de la empresa. Y siempre protegiendo la espina dorsal de la empresa, sus empleados. Porque en último término, y sin estar en el balance, ese es el auténtico fondo de comercio de las compañías.
En este punto quisiera destacar la importancia de la comu nicación. Es fundamental transmitir a todos los colaboradores la estrategia y la razón de ser de la empresa, para que todos y cada uno de ellos entiendan mejor su función e importancia en el seno de la entidad. En esta fase, el directivo debe ser capaz de conjugar los retos empresariales con las capacidades de cada empleado, de tal manera que les permita desarrollar todo su potencial profesio nal y humano. Este modelo de gestión requiere flexibilizar las es tructuras, suprimir controles excesivos y dar un mayor margen de libertad, preservando valores como la confianza y el compromiso.
Sólo así se puede movilizar el potencial de toda la organización. Sólo así surgirá en los colaboradores la iniciativa, la proactividad y la responsabilidad. Sólo así podremos alcanzar la excelencia en momentos de bonanza y superar las crisis, saliendo reforzados de ellas. Porque las personas son las que marcan la diferencia entre empresas, las que protagonizan su cambio y su futuro. Contar con la motivación del equipo humano con el mejor talento es la clave del éxito.
En resumen, el directivo debe liderar en positivo. Es decir:
• Estar convencido de que existen oportunidades e identifi carlas. • Confiar en su capacidad y en su gente. • Trabajar más. • Ilusionar a su equipo para que el corazón impulse a la
razón.
Isidre Fainé Casas, Presidente de la Confederación Española de Directivos
Introducción
un nuevo contexto económico
Muchos empresarios de hoy están asombrados, por utilizar una palabra suave… Firmas que estaban en lo más alto del ran quin empresarial han caído, el entorno socioeconómico global se ha vuelto muy complicado y existe un consenso general sobre que esta situación se alargará, y que en el nuevo contexto las cosas nunca serán como antes.
Uno de los hechos representativos de la desorientación ge neral es que se carece de referentes, no queda claro qué modelo de comportamiento hay que seguir, muchas formas de funcionar que ayer eran ejemplares hoy se citan como antimodelos que no se deben imitar.
En esta difícil situación, un veterano empresario nos recor daba una historia que circuló por Nueva York, allá por los inicios de la década de 1930:
En una de las puertas del Central Park había un hombre sencillo
que tenía un puesto de hot dogs (frankfurts). Él no se enteraba
de qué iba la crisis, pero cada día se esmeraba más y más en tener
mejor pan, en comprar mejor carne y en que su manera de prepa
rar los bocadillos fuera la más adecuada. Su pequeño negocio iba
cada vez mejor y empezó a abrir más y más pequeños puestos de
venta como el suyo.
El negocio le funcionaba tan bien que nuestro hombre pudo
mandar a su hijo a la universidad. El hombre pensó: «Si yo, que
soy casi analfabeto y solo a base de trabajo y de sentido común he
montado esta próspera cadena, qué no logrará mi hijo si se prepa
ra debidamente».
Pasaron los años, el hijo regresó y la depresión seguía. El
hombre entregó a su cultivado hijo la administración de su red
de puestos de hot dogs. El hijo estudió la situación y se llevó las
manos a la cabeza. Su rústico padre no tenía ni idea de economía,
no había hecho un análisis técnico de las tendencias del mercado
bursátil. En plena depresión, solamente buscaba la satisfacción de
sus clientes. El hijo tomó medidas drásticas: se compraría el pan
más barato del mercado, se buscaría la carne que tuviera el precio más
bajo y se cortaría de cuajo la apertura de nuevos puestos de venta.
Gracias a la gestión del ilustrado hijo, las predicciones del
análisis técnico se cumplieron y las cosas se complicaron de tal
modo que, en menos de un año, el negocio —antes boyante—
había desaparecido.
Una vez más se demostró, en el caso del hijo ilustrado, el pe ligro público que implican los directivos medio-expertos.
La moraleja de esta vieja historia es profunda: más que obse sionarse por la coyuntura y copiar lo que hacen los empresarios de éxito —que también los hay—, debemos saber cómo piensan, cómo toman decisiones y cómo diseñan la geometría de sus ne gocios. Hoy en día el éxito no consiste solo en triunfar, el éxito puede consistir en aguantar el temporal y esperar que el tiempo económico mejore. Consiste en estar bien colocado para sacar partido de unas circunstancias más normales. No existe una ley general de lo económicamente correcto y menos en tiempos de cambio, algunos dirían de mutación, como los presentes, que, aunque a primera vista no lo parezca, también esconden buenas oportunidades.
Introducción · 17
Hay muchas clases de crisis. Están las exógenas —las que se fra guan en el exterior— y las endógenas —las que se cocinan en la propia empresa.
Lo único que queda claro es que los hombres de negocios —peyorativamente hablando— han de desaparecer, y que el futuro pertenece a los buenos emprendedores de la economía productiva.
El propósito de este libro es amplio, y reducirlo al tratamiento de las problemáticas surgidas en torno a la crisis que emergió a mediados de 2007 supondría amputarlo injustamente. Cuando hoy nos referimos a las crisis, hemos de pensar en las crisis empre sariales en un sentido general, incluyendo: crisis de producto, cri sis de crecimiento, crisis de sucesión, crisis intersocios, irrupción de nuevos competidores en el mercado, etc. Estas crisis pueden ser reales, de presente, o previsión de posibles crisis de futuro. En muchos de estos casos la vía de solución pasa por la optimización del modelo de negocio.
optimizar el modelo de negocio
La concatenación de factores, como la globalización y las nuevas tecnologías, está propiciando un cambio total del espacio comercial en el que se mueven las empresas, hasta convertirlo en un terreno abonado para la hipercompetición, que fácilmente podría traducirse en la erosión de márgenes y desposicionamiento competitivo. De no ser corregido, podría afectar seriamente a la sostenibilidad de las empresas.
Un modelo de negocio es una metaestrategia, el marco básico en el que se inscribirá la gestión estratégica.
La vía de solución que se propone para soslayar los peligros y aprovechar las oportunidades del nuevo escenario —a nivel em presa—, es un cambio frecuente en el modelo de negocio y una variación permanente en los contenidos de la cadena de valor que soporta el negocio.
El libro presenta una propuesta metodológica que tiene por objeto aportar pautas para analizar la situación de la empresa de forma sistemática y encontrar vías de optimización del modelo de negocio.
Algunos, indebidamente, confunden el modelo de negocio con la estrategia. Si analizamos las metas de cada concepto quedará muy clara la distinción. Un buen modelo de negocio responde a las clásicas preguntas:
• ¿Quién es el cliente? • ¿Qué valora el cliente de hoy? • ¿Cómo generaremos beneficios sostenibles?
Por su parte, dentro de un determinado modelo de negocio, la estrategia pretende ser competitiva.
Un símil automovilístico ayudará a visualizar esta diferencia: no es lo mismo conducir por carretera, por la ciudad o por una pista de carreras. El conductor de un vehículo ajustará su estilo
Modelo de negocio (coche)
de conducción a cada modalidad de trayecto y, para cada proble mática, modulará su forma de pilotar; o sea, realizará un ajuste fino. Una estrategia.
Por otro lado, según las modalidades de circulación que practi que más frecuentemente, elegirá un tipo u otro y la marca de vehí culo, es decir, realizará un ajuste grueso. Una elección de modelo.
El presente trabajo está dedicado, por un lado, a estudiar las características del nuevo entorno de la empresa y cómo impacta en su oferta actual. Por otro, estudia los «impulsores» necesarios para que el renovado modelo de negocio se adapte con éxito a las exigencias del nuevo mercado.
De esta forma, es evidente que estrategia y modelo de negocio no son lo mismo, sino que se complementan.1
El empresariado del país, más acostumbrado a modular sus estrategias que a cambiar sus modelos de negocio, necesita pro fundizar es este tema, y especialmente en tiempos de cambios como el presente, en que ninguna estrategia, por buena que sea, puede hacer sostenible un inapropiado modelo de negocio.
Además de exponer una metodología para ayudar al empre sario a optimizar su modelo de negocio, se presentan múltiples casos de empresas nacionales e internacionales que han logrado grandes éxitos a través de importantes cambios en su modelo de negocio acordes con lo que exige el mercado globalizado. Cree mos que es una buena fórmula para demostrar que «lo que debe hacerse», «puede hacerse».
El libro propone una metodología para guiar la evolución desde modelos de negocio obsoletos a modelos de negocio propios del siglo xxi.
Damos las gracias a Antoni Esteve y M.ª Àngels Valls (Esteve), Jordi Morral y J. Joaquim Martí (Europastry), Josep M.ª Pujol y Xavier Gispert (Ficosa), Pere y Antoni Girbau (Girbau), Antonio González-Barros y Elisabet Solé (Grupo Intercom), Félix Revuelta
y Robert Pastor (Grupo Kiluva), Isidre Fainé, Juan Marià Nin y Antonio Massanell (la Caixa) y a Javier Nieto (Santa & Cole) por su inestimable colaboración.
Asimismo, somos deudores del soporte que han prestado a nuestro trabajo tanto la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC) como la firma IoR Consulting.
Mención especial merece el observatori de Mercats Exteriors oME, de ACC1Ó-CIDEM/CoPCA del Departament d’Innovació, Universitats i Empresa de la Generalitat de Catalunya, eficaz mente dirigido por Maite Ardèvol, que, en Quaderns OME, n.º 9, publicó una investigación académica que precede a este trabajo.
También queremos dar las gracias a Marina Granica y a Núria Barba, editora y anterior editora, respectivamente, de Ediciones Deusto, Grupo Planeta, por su dedicación y acertados consejos.
Finalmente, dar las gracias al periódico económico Expan sión por la publicación de varias columnas sobre algunos de los temas aquí tratados.
El propósito de esta publicación es que, tras su lectura, el lec tor se sienta inducido a replantearse el modelo de negocio de su empresa. Nuestro mejor premio será que este trabajo signifique una notable aportación a la mejora de la competitividad de las empresas.
Breve historia de la evolución de un modelo de negocio
Hemos considerado que una buena forma de introducir al lec tor en los modelos de negocio es contar una breve historia que sitúe los conceptos en un entorno que, aunque ficticio, se inspire en hechos reales. Ni los nombres, ni el sector ni las situaciones reflejan una problemática empresarial determinada. No obstan te, la historia sirve para encuadrar la gestión del cambio de un modelo de negocio dentro de un escenario vivo, con personas, entornos y exigencias totalmente representativas de nuestro tiempo. La historia nos sirve como pretexto para presentar el contenido de este libro en su contexto de aplicación.
Antecedentes
La empresa y los hechos
Ingeniería y Equipamientos Sanitarios SA (IESSA) es una empresa de engineering especializada en la Industria de la Salud. Hasta el año 2007 era un sector relativamente tranquilo, en el que se valoraba sobre todo la experiencia de las firmas, y no se podía decir que estuviera sometido
a una competencia salvaje. En 2008 las cosas cambiaron. Sin previo aviso, la crisis de la construcción primero y la atonía industrial después, provocaron que cantidad de firmas de ingeniería no especializadas e incluso corporaciones industriales irrumpieran en el sector. Un océano, hasta entonces caracterizado por un color azul (tranquilidad) se había teñido de rojo (competencia).
IESSA era una compañía con una nómina de poco más de 800 em pleados que, a través de una extensa red de proveedores, proporcionaba indirectamente ocupación, por medio de diversos tipos de subcontratos, a unas 1.300 personas más.
Las personas
Visto el difícil panorama de presente-futuro que se estaba fraguando, el presidente ejecutivo de IESSA, Juan Herralde, convocó a su comité de dirección. Herralde era un ingeniero industrial de unos cincuenta años, forjado en el mundo de la ingeniería, pero que en sus primeros años de profesión había trabajado en servicios informáticos. Ducho en las proble máticas operativas tenía, sin embargo, un notable instinto empresarial.
Herralde se dio cuenta enseguida de que, para capear el temporal que se le venía encima, no bastaban las herramientas propias de la estrategia competitiva y que debía adentrarse en las procelosas aguas de los modelos de negocio. Para ello era preciso trabajar intensamente con su comité de dirección; el presidente estaba satisfecho de este comité, formado por sus más altos directivos, pero era consciente de las diferentes ópticas y sensibilidades de sus miembros. El director de marketing Luis Alcaraz, una persona ambiciosa, era un MBA con buenas ideas pero con escasa autocrítica. En cierta manera respondía al perfil del ejecutivo agresivo, buen jugador individual que tenía que esforzarse para ser un buen jugador de equipo. En los inicios de su carrera profesional, había trabajado en el sector de la electrónica industrial.
Agustín Canals, el director de operaciones, ejercía además como profesor asociado en la universidad. Realmente respondía al perfil de un investigador. En la universidad trabajaba en el ámbito de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC). Le importaban más los logros científico-técnicos que el dinero y el poder.
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El director de recursos humanos, Pedro del Castillo, era un psicólo go empresarial, con un determinado componente social. Le importaba la situación y el porvenir de los empleados, aunque sin olvidar sus respon sabilidades como directivo. Consciente de su posición de staff, intentaba convencer más que vencer en las discusiones con sus colegas.
Laura Keller, directora económico-financiera, provenía del sector de la auditoría, donde llegó a la posición de gerente. Era la clásica persona de nú meros que ha preferido la realidad empresarial a la pura censura de cuentas.
La reflexión del presidente
Juan Herralde conocía bien a sus directivos, sabía de su integración y su nivel de compromiso con IESSA, pero era consciente de sus puntos débiles, de sus diferentes tipologías de intereses, y sabía que un gran escollo para un buen trabajo en equipo de sus directivos era el sesgo funcional y, sobre todo, la heterogeneidad de visiones y lenguajes.
Para sortear estas dificultades, unificar vocabularios y prepararlos para el diseño del nuevo proyecto de IESSA, pensó en enviar a sus directivos a un seminario sobre optimización de modelos de negocio que ofrecía una universidad cercana. Joaquim Grau, un buen amigo suyo, antiguo colega de estudios en la universidad y ahora gerente de un gran consorcio hospitalario, le había hablado de ese seminario y de lo útil que había sido enviar allí a sus ejecutivos. Cuando Grau le habló a Herralde sobre el seminario de modelos de negocio, le llamó la atención, pero no le dio más importancia. Ahora, sin embargo, le había vuelto vivamente a la memoria. Después de pasar un rato en la página de Internet del seminario, entendía mejor las palabras de Grau y, a priori, tenía claro que el seminario le podría ser de utilidad para sus planes.
Página web del seminario Seminario «Optimización de Modelos de Negocio»
Módulo 1 Análisis de los atributos de los productos/servicios comparados con la competencia
Estudio de los impactos externos: coyuntura, globalización, desregulari zación, nuevas tecnologías, etc. y valo ración de su efecto sobre la oferta de la empresa: producto/servicio, precios, especialización, logística, etc.
Página web del seminario Seminario «Optimización de Modelos de Negocio»
Módulo 2 Estudio del efecto positivo de los impulsores qui narios, basados en conocimiento, creatividad y cultu ra proactiva
Pensamiento integrativo Detección de nuevas tendencias Neoliderazgo Alianzas creativas Gestión global del suministro Diferenciación por tecnología Singularización por diseño Tecnologías de la información Servicios incrustados Venta consultiva
Módulo 3 Diseño del motor para la gestión de la optimización
Verificación de los impulsores básicos: · Razón de ser · Nivel de riesgo · Buenas prácticas empresariales · Internacionalización Comprobación sobre cómo los nuevos impulsores quinarios mejoran la oferta inicial haciéndola más competitiva.
Metodolo gía
Duración: 24 horas. El seminario se desarrolla en tres fases, la primera y la última consisten en sesiones presenciales de 5 horas de duración. La fase central es a distancia: 15 horas en una plataforma interactiva.
Antes, y sólo durante un instante, el presidente pensó en ir al seminario junto con sus directivos, pero inmediatamente recordó la frase del general Charles de Gaulle: «Todo liderazgo precisa de una cierta distanciación». Por tanto, repensó su plan de acción: en primer lugar, él mismo participaría en un seminario, y, después, lo harían sus directivos.
Propuesta de formación conjunta
Tres semanas más tarde Herralde, el presidente, había finalizado su seminario, y convocó a los miembros de su comité directivo. Juan Herralde empezó la reunión exponiendo, una vez más, su preocupa ción por la irrupción de firmas de ingeniería no especializadas, corpo
raciones industriales e incluso de nuevas divisiones de firmas construc toras en su mercado natural. Si antes, a un concurso, se presentaban cuatro ofertas, ahora había cuarenta… Claro que contaba la experien cia demostrada, pero la venta se había endurecido mucho.
Según el presidente Herralde, las acciones propias de una estrate gia competitiva normal no eran suficientes y había que profundizar en el modelo de negocio de IESSA para optimizarlo. Estaba seguro de que en IESSA había recursos ociosos o poco utilizados y que se empleaban muchos esfuerzos en actividades poco conocidas.
Inmediatamente Herralde apuntó: «Me consta —dijo— la fidelidad a la firma de cada uno de vosotros, pero a lo largo de los años me he dado cuenta de la diferente óptica que tenemos cada uno, y sobre todo de la carencia de un vocabulario común para trabajar en un tema tan difícil y complejo como es la optimización de un modelo de negocio».
El presidente terminó su presentación inicial contando su expe riencia como participante en el seminario Optimización de Modelos de Negocio y proponiendo que los cuatro directivos participaran en la futura edición del mismo, cuyo link había adjuntado a la convocatoria del comité.
Luis Alcaraz, el director de marketing, abrió el turno de intervencio nes, poniendo seriamente en duda que el seminario le fuera a enseñar nada nuevo, y que, por otro lado, necesitaba todo el tiempo del mundo para animar y conducir al equipo comercial, máxime en épocas tan duras como la presente y que, tal como están las cosas, cada día necesitaba más tiempo para estar con los clientes actuales y futuros.
Herralde pensó que Alcaraz era un buen vendedor, pero le quedaba mucho que aprender. Sin embargo, se limitó a decir: «Bien, veamos qué dicen los demás».
Que a Agustín Canals, director de operaciones, no le desagradara la idea de participar en el seminario, no sorprendió al presidente. «A veces —comentó Canals— creo que tengo, o que tenemos, una visión demasiado unidimensional de IESSA y eso no es bueno.» «Por otra parte —añadió—, el seminario apenas dura 24 horas, y es asumible incluso sin quitar tiempo al trabajo, y robando algo del tiempo de ocio.»
El director de recursos humanos, Pedro del Castillo, apoyó la idea «en términos generales». Manifestó que creía en el interés de la forma ción permanente, y que hasta el llamado Modelo Bolonia que se estaba
implantando en la Europa Unida resaltaba el interés de la formación a lo largo de la vida. En épocas de crisis como la actual, la necesidad de actualizarse y salir de la caja era vital.
Desde la dirección económico-financiera, Laura Keller, sin hablar di rectamente del seminario, recordó a los presentes que los márgenes se estaban encogiendo y que determinadas actividades habían entrado en números rojos y que, en esta situación, le preocupaba invertir tiempo y dinero en actividades teóricas no directamente rentables.
Durante las dos horas que duró el comité, las intervenciones giraron una y otra vez alrededor de los puntos manifestados, pero las posturas negativas fueron perdiendo radicalidad. Finalmente, el presidente cerró la reunión en estos términos: «Es verdad que no podemos tener liberalidad alguna con los recursos disponibles, en particular con el tiempo directivo y con el dinero, pero en el seminario se demostró que aplicar esfuerzos y recursos a un modelo de negocio obsoleto es una forma de inmolación empresarial. Según los expertos, la crisis puede durar uno o dos años más, pero algunos analistas recuerdan el caso japonés, que lleva más de diez años y nadie puede asegurar que no nos suceda a nosotros. La práctica demuestra que las empresas con un buen modelo de negocio, incluso en estas épocas, son rentablemente sostenibles y debemos avanzar en esta dirección».
Después de conocer la posición del presidente, tanto Alcaraz como Keller —los directivos que en una primera aproximación estaban en con tra de la idea de participar en el seminario— quedaron razonablemente convencidos.
Herralde insistió en que era imprescindible que los cuatro directivos atendieran al seminario al mismo tiempo. La siguiente edición estaba anun ciada para dentro de dos meses, y ese plazo le parecía excesivo. Diri giéndose a Del Castillo, le comunicó que la formación era un tema de su responsabilidad: «Tú mismo, si hacer coincidir las agendas se complica o nos atrasamos mucho, quizá puedas negociar que nos hagan una edición para nosotros».
El seminario
Dos semanas más tarde, un sábado por la mañana, se encontraban los cuatro para realizar la primera sesión del seminario. La universidad había accedido a preparar un seminario específico para IESSA, que además se desarrollaría en seis sesiones de cuatro horas. Los directivos de IESSA se dieron cuenta enseguida de que aquello era algo más que un curso corriente. Durante las tres semanas posteriores, todos tuvieron que aña dir al trabajo regular nuevas tareas de estudio y de reflexión, siguiendo la metodología práctica para ayudar a las empresas a reflexionar seriamen te sobre su modelo de negocio con la intención de hacerlo evolucionar y progresar. Como Herralde ya imaginaba, después del coffee break de la primera sesión, los cuatro directivos ya estaban razonablemente entu siasmados.
Análisis de la oferta actual de IESSA
La primera sesión del seminario había consistido en una discusión de los conceptos y del vocabulario. Todos habían hecho los deberes, estudian do previamente por su cuenta los materiales proporcionados. En poco más de una hora ya se había entrado en materia, y se estaba procedien do a analizar la oferta de la empresa.
Documento de trabajo 1 Oferta actual de IESSA
La oferta actual de IESSA al sector hospitalario respondía al siguiente diseño: • Establecimiento del programa de necesidades • Confección del programa funcional • Diseño de instalaciones • Proyecto de ingeniería • Instalación • Puesta en marcha • Adiestramiento para la conducción del funcionamiento normal • Mantenimiento • Sistema de control de resultados
Documento de trabajo 1 Oferta actual de IESSA
Previamente a la puesta en marcha de las instalaciones, IESSA se ocupaba de: • Colaborar en la redacción del proyecto. • Asesorar sobre tecnologías y materiales. • Participar en la redacción de los pliegos de mantenimiento. • Redactar y enviar informes previos a la recepción de instalaciones. Durante el funcionamiento de las instalaciones, IESSA se ocupaba de lo siguiente: • Mantenimiento normativo: inspecciones obligatorias de acuerdo a la legis
lación vigente. • Mantenimiento preventivo: operaciones periódicas cuyo objetivo es con
seguir minimizar el número averías reponiendo algunos elementos antes de que lleguen al final de su vida útil y puedan afectar al rendimiento de la instalación. • Mantenimiento conductivo: puesta en marcha, conducción y parada de
las instalaciones. • Mantenimiento predictivo: detección de posibles anomalías antes de que
sean flagrantes. • Mantenimiento correctivo: reparación de averías. • Ejecución de trabajos de edificación, reformas y/o mejora. • Servicio urgente de mantenimiento, servicio de atención permanente 24
horas 365 días. • Acompañamiento de los técnicos de las entidades oficiales encargadas de
realizar las inspecciones periódicas obligatorias. • Elaboración de diagnósticos sobre el estado de las instalaciones. • Elaboración de auditorías energéticas.
Según los criterios de análisis que recomendaba el seminario, que se detallan en los siguientes capítulos de este libro, el grupo de trabajo de los cuatro directivos concluyó que los trabajos y servicios que ofrecía IESSA merecían algunas consideraciones respecto a cada atributo. En tiempo real, en el mismo seminario se cumplimentó una tabla, que luego cada uno continuaría trabajando por su cuenta:
Documento de trabajo 2 Análisis de la actual oferta de IESSA
Precios y financiación
Ligeramente caros.
Producto/ Línea/Mix
Muy completos en lo tradicional pero débiles en los temas sofisticados. No existen alianzas estratégicas sólidas con firmas relacio nadas.
Distribución Se cubre el territorio nacional.
Estética/Ima gen/Marca
Se disfruta de una buena reputación en los temas tradicio nales.
Novedad/ Especializa ción
Pocas novedades pero se reconoce oficio en los temas tradi cionales.
Experiencia del cliente/ Empatía
Racional y emocionalmente, los profesionales de IESSA sintonizan bien con los clientes. En los temas de su especia lidad se les reconoce como partes de la solución y no como partes del problema.
Calidad/ Seguridad/ Durabilidad
Se reconoce que IESSA es fiable y un buen socio de mante nimiento.
Capacidad/ Logística/ Plazos
Servicio técnico
Sostenibi lidad de la firma
La firma es sostenible a corto-medio plazo y no se perciben los riesgos a largo plazo por parte de clientes y clientes potenciales.
Durante los debates previos a esta calificación, Alcaraz criticó el con servadurismo de IESSA, su falta de ambición por adentrarse en temas sofisticados y su autarquía que llevaba a la empresa a ir sola por la vida, sin acuerdos creativos con compañías de su entorno. Se quejó de que en más de una ocasión él había propuesto ideas, por ejemplo entrar en telemedicina, para abrir nuevos frentes comerciales, que luego no habían prosperado en la empresa. Paradójicamente, se descubrió que en su vida académica como profesor universitario Agustín Canals era un experto de
referencia en temas informáticos y telemáticos, y que estaba muy bien relacionado con los investigadores de este sector.
Pedro del Castillo apuntó la buena capacitación profesional de los empleados de IESSA en temas tradicionales y su baja calificación en te mas sofisticados. Laura Keller comentó la realidad que existía debajo de su etiqueta de caros, debido a la antigüedad de la empresa. Además, sus operarios eran buenos, pero tenían remuneraciones sensiblemente más altas que la media del sector y, a mayor redundancia, la indiferenciación básica de sus prestaciones les impedía valorarlas mejor en un mercado muy competido.
En poco tiempo, entre todos y en un clima franco en el que nadie se sentía agredido, ya se había puesto el dedo en la llaga en un par de cuestiones de fondo: falta de capacidad innovadora y posibles rigideces laborales.
Cuando estas primeras conclusiones llegaron a oídos de Juan Herralde, se sintió bastante satisfecho. Si bien las sensibilidades eran muy distintas entre sus directivos, su convivencia durante el seminario les había capaci tado para entender mejor a los demás, valorar las otras áreas funcionales y asumir que la clave de la optimización de un modelo de negocio radica más en una labor de equipo que en las genialidades de alguna función. Las reuniones del seminario no eran una sucursal de Disneyland, pero tampoco un circo de gladiadores.
Reconstrucción creativa de la oferta
La siguiente sesión del seminario se inició disponiendo de un primer diagnóstico consensuado de la situación actual.
Documento de trabajo 3 Puntos fuertes y débiles de IESSA
Fortalezas Buena reputación en temas tradicionales. Reconocidos como expertos en las materias básicas. Calificados como fiables. Cumplidores de plazos.
Documento de trabajo 3 Puntos fuertes y débiles de IESSA
Debilidades Precios tirando a caros. Flojos en los temas sofisticados. Carencia de alianzas estratégicas con firmas relacionadas. Poco innovadores.
La siguiente etapa de trabajo, ligeramente más compleja, consistía en el diseño de una reconstrucción creativa de la oferta de IESSA. Aunque los términos empleados en el seminario aún tintineaban como un poco especiales con relación a la cultura y al lenguaje empleado en el equipo directivo, poco a poco iban dejando paso a un modelo coherente y estruc turado de ideas, que fácilmente encontraban su espacio en la reflexión práctica sobre la empresa.
Cada reunión suponía una nueva oportunidad para profundizar en el análisis de la empresa. Para determinar la situación por lo que respecta a los impulsores quinarios, había sido muy ilustrativo el estudio de las doce nas de casos aportados en el seminario.
Documento de trabajo 4 Los impulsores quinarios en IESSA
Detección de nuevas tendencias de mer cado
Más que buscarlas se encontraban con ellas, lo que a veces les costaba la pérdida de un cliente. No tenían constituida una red de control de la competencia ni de los avances que, a nivel global, se producían en su nicho de actividad.
Neoliderazgo/Capital humano
El estilo de dirección era tradicional: contaban con buenos profesionales pero no con profesionales estrella. La rotación de la plantilla era baja y la actividad de formación y desarrollo profesional muy tenue.
Alianzas creativas, fusiones y adquisiciones
Prácticamente inexistente.
Singularización por diseño
Su cultura netamente industrialista les apartaba de ser activos en este terreno, que oficiosamente cali ficaban de liberalidad.
Documento de trabajo 4 Los impulsores quinarios en IESSA
Diferenciación por tec nología
Incluso en los temas tradicionales se limitaban a cumplir y a escaparse de ser tildados de anticua dos. Este tema no era una prioridad del equipo de dirección.
Tecnologías de la infor mación
Más allá de una ordenada administración, no usa ban las TIC para ayudar a crear una inteligencia colectiva ni gestión del conocimiento.
Gestión global del suministro
Realizaban algunas importaciones puntuales, pero no se podría decir que disponían de una gestión global del suministro.
Servicios incrustados Más allá de los servicios de mantenimiento, IESSA no se distinguía por ser innovadora en este terreno, sino más bien inmovilista.
Venta consultiva El personal de ventas buscaba contratos, tenían un determinado barniz técnico pero estaban muy lejos de contar con consultores técnicos comerciales que detectaran problemas en las empresas clien tes y bocetaran soluciones.
Juan Herralde, que seguía de cerca la evolución del seminario, tuvo una sensación ambivalente respecto a este primer diagnóstico. Por un lado no le gustaba el gran decalaje que tenía con respecto a un teórico compe tidor estrella, pero por otro lado, como hombre inteligente, pensaba que si con todos estos defectos hasta ahora habían funcionado, solucionando los temas más críticos en primer término, y enfocando la mejora de los otros a más largo plazo, la sostenibilidad de IESSA podía quedar bien asegurada.
Llegar al primer diagnóstico no había sido tarea fácil. Por ejemplo, Laura Keller defendió la tesis de que «una buena administración es la que no se permite ninguna liberalidad» y por este principio encasillaba la I+D+i y la formación especializada casi como una liberalidad.
Por su parte, Luis Alcaraz, atrevido en lo conceptual, se volvía conser vador cuando el tema le tocaba cerca. Argumentaba a favor del enfoque comercial tradicional, y no acababa de ver clara la propuesta de venta consultiva ni la del establecimiento de un protocolo de análisis de tenden cias del mercado.
Agustín Canals, debido a su actividad académica, era la persona que estaba más a favor del cambio, aunque tal vez demostraba una alegría financiera que amagaba riesgos más allá de los tolerables.
Pedro del Castillo, por su parte, defendía la idea de una plantilla mu cho más tecnificada, aunque no se le escapaba el lastre que implicaban algunos colectivos muy instalados en formas de proceder inmovilistas.
Pero como la realidad es muy tozuda y las tendencias de futuro de IESSA preocupantes, los directivos, aunque celosos de sus opiniones, pero profesionales inteligentes y listos en el fondo, fueron derivando de posi ciones partidistas de máximos y se esforzaron por comprender. Al final entendieron los argumentos del presidente y de sus compañeros de comité. El presidente tuvo que esforzarse para aunar posiciones, pero al final logró tener un diagnóstico realmente consensuado.
Impulsores básicos
Tal como se había demostrado en el seminario, todos sabían que si bien los impulsores quinarios basados en el conocimiento, la creatividad y la cultura proactiva son los que crean la diferencia que permitirá un futuro sostenible y expansivo para las empresas, las cosas pueden torcerse si existen grietas en lo básico, más allá de lo anecdótico.
La siguiente actividad del seminario consistió en estudiar la situación de IESSA respecto a lo que en la metodología se definía como impulsores básicos.
Documento de trabajo 5 Impulsores básicos
Razón de ser
Servir al sector hospitalario en materia de ingeniería, arqui tectura, equipamientos y servicios. El creciente envejecimiento de la población española, la entrada de emigrantes y los avances científico-técnicos en las ciencias de la salud auguraban —salvo desastres— una notable demanda en este terreno. La introducción de IESSA en un sector un tanto impermea ble era otra importante baza. Por todo ello, el tópico de que «estamos llenando un vacío en el mercado» en este caso era una realidad, aunque, como antes quedó claro, había que evolucionar.
Documento de trabajo 5 Impulsores básicos
Optimiza ción del riesgo
La asunción de un nivel de riesgo, ni mínimo ni máximo sino simplemente adecuado, es una exigencia de la gestión de empresas. IESSA se había distinguido en el pasado por una gestión del riesgo a niveles mínimos, pero esa virtud era peligrosa, ya que estaba erosionando su posición competitiva. Había que asumir más riesgo, pero sin «dar golpes de pén dulo», que es el peligro que corren las empresas conser vadoras cuando se ponen a modificar sus niveles de riesgo históricos.
Buenas prácticas empresa riales
Las buenas prácticas empresariales, tales como definición de la estructura de autoridad, responsabilidad y relaciones, esta ban razonablemente claras y no había lagunas importantes. Los sistemas organizativos y la informática de gestión estaban bastante bien ordenados a nivel de empresa tradicional. La cultura corporativa, entendida como la manera de proce der en IESSA, estaba razonablemente clara. Con el compor tamiento de la dirección se podía estar o no de acuerdo, pero tenía una lógica y era predictible, sin variaciones patógenas de orientación. El capital humano era el adecuado según el modelo de nego cio actual, el problema radicaba en que el modelo de negocio debía evolucionar.
Internacio nalización
Este era uno de los puntos débiles de IESSA. Como las cosas funcionaban razonablemente bien y los beneficios estaban a un nivel más o menos aceptable, no se habían complicado la vida buscando suministradores externos de forma regular y menos intentando exportar.
IESSA era un caso claro de compañía ordenada a la que el exceso de prudencia estaba llevando a terrenos peligrosos.
En esta etapa complementaria de diagnóstico, el comité de dirección, que había realizado un pequeño salto cualitativo en cuanto a la forma de trabajar en equipo y a dejar, en lo posible, los egos colgados en el perchero de la entrada, había trabajado no de forma clónica, pero sí con notable coincidencia. Por otro lado, las noticias que aparecían en la prensa económica y en la prensa general sobre ERE, emigración de empresas internacionales y crisis financiera, ayudaban a cerrar filas y a no meterse en cenagales personalistas.
Juan Herralde sabía que sus accionistas confiaban en él, pero nadie da a nadie un cheque en blanco, y menos en medio de una crisis.
Por otro lado, el presidente tenía oficio. Su padre había sido director general de una importante empresa, y de joven, en el comedor de su casa, ya se comentaban los avatares de sonadas crisis. Por eso sabía que estas cosas son muy incómodas, pero también que son momentos que pasan, y que la clave de solución está en sobrevivirlos y, al mismo tiempo, posicio narse de cara al futuro.
Se había realizado un trabajo importante. Obviamente, el seminario había sido el pretexto, pero ahora ya nadie tenía conciencia de estar en un seminario sino más bien de estar contribuyendo a construir el futuro de IESSA.
Como fruto de los ejercicios del seminario, se disponía de cuatro do cumentos consensuados:
• Análisis de la oferta actual de IESSA
• Reconstrucción creativa de la oferta • Establecimiento de un primer diagnóstico • Revisión de los impulsores básicos
Pero lo más importante es que se había rodado el comité directivo en la gestión de la evolución del modelo de negocio y se le había adiestrado en la búsqueda conjunta de soluciones.
Luis Alcaraz había entendido que más que ser el primo inter pares, lo importante era reformular el modelo de negocio y lograr un buen reposi cionamiento competitivo de IESSA. Meditando sobre el tema, Luis pensaba que había cambiado el lema y que en vez del eslogan «en la selva vivir significa matar», ahora lo que se llevaba era «la unión hace la fuerza».
Agustín Canals había bajado un poco de las nubes y empezaba a pensar que Laura Keller, en su cruzada por sensibilizar a sus compañeros de comité respecto a los limitadores económicos financieros de la gestión, tenía algo de razón y que todo logro técnico tenía que justificarse por su aportación de valor para los clientes y para la empresa.
Pedro del Castillo entendía que el bien común primaba sobre el bien particular y que determinados colaboradores, demasiado instalados en sus posiciones, tal vez tendrían que abandonar la empresa. Esto le afectaba mucho, pero temía que podría llegar a ser necesario.
Laura Keller había entendido que sin I+D+i y sin impulso quinario, corría el peligro de que los números fueran cada vez a peor. Sin perder del todo su postura inicial, dejaba traslucir su motivación por entender el sentido profundo de la evolución de la empresa y poder contribuir al estudio de la viabilidad económica de nuevas ideas.
Planes de actuación para hacer evolucionar el modelo de negocio
Resultado de la labor de análisis aparecieron multitud de puntos de mejora, demasiados. Era muy fácil perderse luchando en excesivos fren tes a la vez, había que jerarquizar las actuaciones atacando en primer lugar los puntos más sensibles —cuatro o cinco máximo—, y, con picar día, había que elegir en primer lugar un tema en que no fuera dema siado difícil apuntarse una victoria, para estimular al equipo humano. Ahora el problema de Juan Herralde había pasado a ser el de canalizar la energía generada.
El esquema teórico de apuntarse una victoria rápida era perfecto, pero la vida es complicada. El comité miró y remiró las prioridades y siempre sa lía lo mismo: el renglón de productos y servicios de IESSA no era seductor, no entusiasmaba y, por otro lado, era la fisura por donde los competidores podían ganar posiciones con los clientes adictos.
Pero los temas de producto no son terreno propicio para las grandes velocidades, sino más bien todo lo contrario. Trabajando sobre el tema, Luis Alcaraz propuso una vía de solución: tener en primer lugar una estrategia de sofisticación clara, para lo cual había que vertebrar una red de coolhun ters o cazadores de tendencias. A pesar de sonar un tanto exótico, se podía partir de los profesionales que, por su puesto en la empresa, trataban con clientes e instituciones y se podían detectar las intersecciones no cubiertas o mal cubiertas por las grandes multinacionales. De ese modo, a partir de esta información, se podía elaborar una estrategia de producto.
El capítulo que pareció más prometedor a corto-medio plazo era la aplicación de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) al sector sanitario. En primer lugar, era una asignatura pendiente de IESSA y, en segundo lugar, Agustín Canals era experto en el tema, tenía muchas relaciones, y, además, el presidente había trabajado anteriormente en estas
materias. Durante las reuniones del seminario habían salido varias veces temas como la telemedicina o el historial clínico informatizado, que, si bien no quedaban tan cerca como actividad de la empresa, eran cada vez más relevantes para sus clientes.
Se sabía perfectamente que estos temas son de largo desarrollo, que no pueden aflorar de hoy para mañana, pero había un posible atajo. Lo que no podía abreviarse era la estrategia de renglón de los productos y servicios ofrecidos, en qué temas había que estar activos, pero en cuanto a la manufactura se abrían las posibilidades de comprar o fabri car. La vocación de IESSA era clara, fabricar los productos que tuvieran demanda y que estuvieran al alcance de su poder tecnológico y del poder tecnológico de las universidades y centros de investigación con los que interactuaría, pero entretanto, mientras avanzaba en desarrollo y en producción, empezaría comprando estos componentes al mercado, y acordando alianzas con otras firmas en temas que, ni a la corta ni a la larga, pensaba manufacturar.
Habían preparado una primera lista de estos temas, en la que no figuraban todos los que debían estar y no aparecían productos de los que debía disponerse.
Documento de trabajo 6 Plan de actuación 1. Opciones de nuevos productos y servicios para el sector salud basados en las TIC
Historia clínica informatizada. Gestión de turnos y horarios. Recepción de pacientes y elaboración de citaciones. Asignación de camas y servicios a los pacientes. Gestión de farmacia. Soporte a la gestión de imagen: radiología. Gestión de urgencias. Especializaciones: oncología, medicina interna, etc. Gestión financiera. Interconexión con otros centros hospitalarios.
El segundo plan de actuación, relacionado con el primero (el de las TIC), consistió en la configuración de una estrategia de venta consultiva. IESSA estaba decidida a pasar de la venta de productos y servicios a la
venta de soluciones, o sea, debía fusionar tres figuras: vendedor, técnico y consultor.
En primer lugar, entre Alcaraz y Canals —en otras palabras: marketing y operaciones— debían componer un perfil, un verdadero retrato robot, de los conocimientos, las habilidades y las motivaciones de estos profe sionales. A partir de ahí, tendrían que evaluar a los actuales vendedores y a los técnicos que tuvieran vocación para la venta consultiva. Después de este inventario quedaría claro quiénes eran aptos, quiénes no lo eran y las vacantes que tendrían que rellenarse con profesionales procedentes del exterior. Como es natural, en este proyecto intervendría ampliamente el director de recursos humanos Pedro del Castillo, quien, en caso de detec tar alguna persona obsoleta, lamentablemente debería encargarse de su despido. Dada la complejidad de la operación, parecía necesario contar con una consultora externa experta en recursos humanos. Identificadas las personas, Alcaraz y Canals deberían preparar primero y profesar segundo programas de formación para los futuros consultores comerciales de IESSA.
Otro punto negro que había detectado el análisis era «precios tirando a caros». Cuando el comité profundizó en este aspecto se encontró con una realidad poco original: durante la larga época de bonanza económica, la gestión de la productividad industrial se había casi abandonado y las operaciones innecesarias (otrora necesarias) habían proliferado. Los pro veedores eran perseguidos por temas de calidad, cantidad y plazo, pero el precio era un mal inevitable. Keller recordó que la compra no estaba centralizada y los compradores recibían, sobre todo por Navidad, buenos obsequios —nada que pudiera tildarse de corrupción—. Sin embargo, los precios se miraban más bien poco.
Focalizada esta problemática, era evidente que había que racionalizar las operaciones, y asegurar la calidad pactada era otra prioridad. El tema productividad era muy agradecido y se podían lograr resultados en poco tiempo. En palabras de Canals, era un «tema abordable rápidamente». La racionalización de la productividad permitía dar signos a la plantilla de que la dirección no estaba dormida, de que se estaban haciendo cosas y se lograban resultados. Quedaba por decidir si se encargaba el tema a un grupo de trabajo interno o se contrataban consultores externos.
Herralde era muy consciente de que el cemento humano que uniría todo este plan de mejora sería un nuevo estilo de dirección, un nuevo liderazgo, más cercano al equipo humano de IESSA y, sobre todo, mayor
proximidad con sus clientes y proveedores. Era todo un reto para unos directivos un tanto proclives a encerrarse en sus despachos, pero los nue vos tiempos exigían una dirección de proximidad, aunque pudiera resultar incómoda para algunos, Laura Keller, por ejemplo. Pero hay lo que hay, y la realidad exige adoptar nuevas formas.
Se había establecido con escrupulosidad la relevancia y la priorización de los diversos temas. De la cantidad de puntos débiles que habían aflo rado en el estudio inicial, se había reducido la acción a cuatro programas prioritarios:
• Desarrollo del producto o servicio. • Venta consultiva. • Búsqueda de alianzas estratégicas. • Racionalización de las operaciones.
Otros impulsores relevantes como los análisis de nuevas tendencias, diseño, gestión global del suministro o servicios incrustados no se podían calificar de programas y quedaban reducidos a meras actividades dentro de los cuatro programas elegidos como prioritarios.
La causalidad, el estudio multidireccional y no lineal de causalidades, se había llevado con sumo cuidado. Prueba de ello eran la relación del desarrollo del producto o servicio, con la búsqueda de alianzas estratégicas o la racionalización de operaciones con la gestión global del suministro, y, sobre todo, el nuevo estilo de dirección, el neoliderazgo, como aglutinante de la totalidad de la gestión del cambio del modelo de negocio de IESSA.
Herralde insistió en que no se debía perder de vista una de las cues tiones en la que se había insistido en el seminario, es decir, que la arqui tectura del proyecto de cambio debería relacionarse con la visualización de la totalidad de la operación en mente, mientras se trabajaba en las partes individualizadas de la resolución. Por ejemplo, cuando se trataba de formar a los nuevos profesionales de la venta consultiva, debería tenerse presente el nuevo renglón de productos y servicios.
La resolución creativa de las tensiones que afloraron en la fase de diag nóstico, y que indudablemente volverían a aflorar en la fase de implementa ción, en el pasado se había resuelto de una forma creativa y así habría de hacerse en el futuro. La dialéctica ventas-producción entre Luis Alcaraz y Agustín Canals o las diferentes visiones económico-financieras entre Laura
Keller y Pedro del Castillo no se habían resuelto por consenso de mínimos, sino aflorando nuevas y mejores ideas a partir de argumentos opuestos.
Los valores de IESSA
El presidente de IESSA no era la madre Teresa de Calcuta pero tampoco Bernard Madoff.2 Su estilo de dirección se sustentaba en cuatro prin cipios atemporales: Prudencia, Justicia, Fortaleza y Templanza3 y sus cuatro puntos cardinales eran los principales grupos de interés:
• Hay que satisfacer las necesidades de los clientes y, a ser posible, sus deseos. • Se tiene que lograr que el equipo humano se encuentre comparativa
y razonablemente satisfecho y se sienta integrado en el proyecto de la empresa. • Los accionistas deben tener una rentabilidad de su capital acorde
con el riesgo y con los niveles del sector. La continuidad expansiva del negocio es materia que tener muy en cuenta. • Las autoridades locales, autonómicas y estatales han de ver la em
presa como una aportadora de soluciones y no como una fuente de problemas.
Pedro Herralde difundía sus principios, era duro pero predictible, y había obtenido un notable éxito, consiguiendo que sus directivos superiores e intermedios abrazaran su credo y que todo ello fuera percibido, más bien que mal, por la plantilla.
Buenas intenciones aparte, en el pasado se habían cometido varios errores, como la vez en que el director de operaciones ordenó hacer horas extras, o cuando se produjo un drástico recorte de dietas desde recursos humanos o un enfrentamiento gratuito con el ayuntamiento local. Esos te mas no fueron precisamente anecdóticos, pero al final pudieron resolverse sin dejar cicatrices.
El pensamiento del presidente
Juan Herralde contemplaba lo hecho con prudente satisfacción, pero era muy consciente de que lo más difícil estaba por llegar. Sabía que el papel lo aguanta todo pero, como dicen los ingenieros, la prueba de carga aún no se había realizado.
El reto que tenía delante era convertir la crisis en oportunidad, en mutar las tendencias negativas de IESSA en buena rentabilidad con exce lente y sostenible posición competitiva. Afortunadamente, su firma estaba al abrigo de las arbitrariedades de los bancos. No es que les sobrase el dinero, pero IESSA no estaba apalancada. En el pasado, algún accionista había tildado al presidente de timorato, pero esta misma persona, en la actualidad, había cambiado este adjetivo por el de prudente. A pesar de ello, Herralde era muy consciente de que el dinero es un recurso escaso por naturaleza y no se pueden permitir alegrías, pero por otro lado tam bién sabía que la excesiva prudencia conduce al inmovilismo y, de ahí, a la bancarrota.
Analizando los programas de actuación, Herralde creía que, a través de una buena implementación, se reforzaría sensiblemente la singularidad de la oferta de IESSA y que su diferenciación competitiva quedaría bien percibida, tanto por los clientes como por los clientes potenciales.
Como presidente cauto que era, había discutido las conclusiones del diagnóstico con los profesores del seminario y estos lo habían encontrado adecuado, aunque le habían recordado que, en gestión del cambio, el cómo es casi más importante que el qué.
Herralde se sentía como el presidente de EE.UU. Barak Obama durante la campaña, y resonaba en su oído el «Yes, we can», pero so bre todo sabía que tenía que observar los preceptos contenidos en la plegaria del dirigente que uno de los profesores del seminario le había enseñado:
¡Oh, Dios! Concédeme tres cosas: Coraje para cambiar lo que pueda. Paciencia para aceptar lo que no puede ser cambiado. Sabiduría para distinguir lo uno de lo otro.
A continuación, amigo lector, encontrarás los antecedentes, contenidos, casos reales y metodologías empleadas con éxito por empresas extranjeras y nacionales para mejorar sus modelos de negocio. Creemos que este inicio, propio de un libro de literatura empresarial que sigue la línea de una actualizada metodología de optimización del modelo de negocio, habrá servido para introdu cir de una forma agradable el contenido de este volumen.
Parte I
1
el nuevo espacio quinario
La actividad empresarial excelente se caracteriza por generar productos o servicios basados en la gestión del conocimiento, en la economía creativa y en la cultura proactiva. Los equipos humanos tienen buenos niveles de formación y están enfocados hacia un desarrollo continuo, centrado en explotar el conoci miento científico y técnico, aplicar las tecnologías de la infor mación y la comunicación o gestionar el diseño y la creatividad. Estas empresas operan en un nuevo sector, el quinario, en el que se reubicará la mayor parte de la oferta comercial de los países desarrollados, huyendo de la guerra de precios que han desatado los nuevos países industrializados.
sector-concepto
Para facilitar su conocimiento, las actividades económicas se han agrupado tradicionalmente en cuatro sectores:
• Sector primario: actividades que extraen su materia prima de la tierra (agricultura, minería, pesca).
46 · Nuevos hechos y nuevos enfoques
• Sector secundario: actividades que crean cosas (industria, construcción). • Sector terciario: actividades de servicios tradicionales
(comercio, restauración, transporte, servicios domésticos). • Sector cuaternario: actividades de servicios intermedios
(servicios mercantiles, financieros, seguros).
Para los autores de esta obra,4 el sector quinario incluye activi dades de servicios avanzados que, aun procediendo de los cuatro anteriores, usan intensivamente su conocimiento y creatividad en modelos de negocio evolutivos. Así pues, el sector quinario se puede entender como un nuevo espacio en el que la división sectorial clásica pierde relevancia.
grandes cambios
En España, ha habido tres grandes cambios (mutaciones) en los últimos años dentro de la estructura y funcionamiento del mer cado. Las empresas que no han sabido adaptarse a los mismos han desaparecido.
Fecha Contexto Exigencias
1959 Fin de la autarquía y admisión de importa ciones.
Productividad y organización de empresas.
Década 1980
Época actual
Globalización. Creación de valor y capacidad para com petir.
Nuevos modelos de negocio. Evolución de la oferta con la emergencia del sector quinario.
Actualmente nos encontramos sin duda ante un cambio de la misma dimensión que los que se produjeron en las décadas de 1960 y 1980.
El nuevo espacio quinario · 47
Motivación, problemas y vías de actuación
Así pues, podemos decir en síntesis que la motivación o proble mas a los que ahora se enfrentan las empresas se caracterizan por:
• Una ecuación: Globalización x Nuevas tecnologías = Hiper competencia (aunque al mismo tiempo surgen oportunida des). • Desestabilización del statu quo occidental de los mercados. • Necesidad de reformulación de la oferta a los mercados. • Exigencia de poseer una diferenciación positiva para seguir
en el mercado.
Ante esta situación, se ha llegado a plantear que dos tercios de las empresas cambiarán su modelo de negocio o entrarán en decadencia.
El empresario, como hemos ilustrado en la historia de IESSA, debe enfrentarse a los cambios de modelo de negocio con una mentalidad abierta a nuevas ideas.
Para que evolucione el modelo de negocio de la empresa, pue den plantearse diversas vías:
• Oferta (qué): plataformas, soluciones. • Clientes (quién): experiencias gratificantes, captura del
valor. • Procesos (cómo): organización, cadena de suministros. • Presencia (dónde): redes, marcas.
Evolucionar al quinario supone actuar desde múltiples frentes:
• Alianzas. • Innovar políticas de servicio. • Evolución de la oferta al quinario (híbrido/puro).5
• Sumar creatividad al conocimiento.
Hay que tener muy presente que todas las empresas, expresa o tácitamente, operan en un mercado global:
48 · Nuevos hechos y nuevos enfoques
• Unas como actores «ofensivos». • Otras como actores «defensivos».
Tanto en la comercialización como en el aprovisionamiento, todas las empresas están inmersas, o influenciadas, por la mun dialización.
2
Modelos de negocio en el espacio quinario
La primera tarea que debe plantearse el empresario para opti mizar su modelo de negocio consiste en tomar conciencia del mismo. El Mapa de la evolución de la oferta al quinario, del desplegable D.1, se ha pensado para ayudar al empresario en el análisis inicial de su modelo de negocio y valorar cómo puede mejorarlo. El objetivo no es otro que impulsar la sofisticación de los productos, servicios o tareas para el logro de una oferta realmente competitiva en el mercado, cada día más globalizado, que nos ha tocado vivir.
En los siguientes apartados vamos a presentar los elementos de este primer instrumento de trabajo.
impactos
En la parte izquierda del desplegable D.1 (bajo el epígra fe Impactos) aparece una lista con los diversos elementos que impactan sobre la empresa y la obligan a replantearse su oferta. Conviene valorar cómo afectan los impactos a la empresa antes de empezar a completar los apartados del mapa de la evolución de la oferta al quinario.
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17 /0 3/ 10 09 :3 0
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ia [Impactos]
Por qué algunas empresas tienen éxito y otras no José Aguilá y Josep M.ª Monguet ISBN edición en papel: 978-84-234-2777-2
No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea éste electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito del editor. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Código Penal)
© del diseño de la portada, El taller interactivo, S. L., 2010
© José Aguilá y Josep M.ª Monguet, 2010
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Primera edición en libro electrónico (PDF): abril de 2011
ISBN: 978-84-234-2833-5 (PDF)
Breve historia de la evolución de un modelo de negocio
Parte I: Nuevos hechos y nuevos enfoques
1.- El nuevo espacio quinario.
2.- Modelos de negocio en el espacio quinario

por qué algunas empresas tienen éxito y otras no

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