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7/17/2019 EL+ARTE+DE+NEGOCIAR+EN+COMPRAS+

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El arte de negociar en compr¡Importante generador de utilida




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Ingeniero Industrial por la UNAM. Cuenta con una Maestría en Administración por el

Se ha desempeñado en las áreas logísticas de varias empresas como Director de O

teniendo a su cargo aspectos tanto operativos como de Desarrollo de Negocios,

Suministros, Finanzas y Planeación Estratégica.

29 años de experiencia en la Industria y más de 15 años de actividades de

Consultoría y Capacitación.

Ing. Villerman Ruiz Cruz




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Descripción de la conferencia

• Esta conferencia online, le mostrará “el arte de negoccompras”, identificando los principios, criterios y directrice

efectivas para establecer alianzas poderosas que incremen

utilidades de su empresa y fortalezcan su red de prove

confiables.




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Objetivo

• Capacitar al participante en el arte de negociar, bussiempre la relación Ganar – Ganar, además de utiliz

técnicas para conseguir mejoras en todos los aspectos posib




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Contenido

• Factores de las negociaciones exitosas – Ganar-Ganar • Relación moderna entre cliente y proveedor

• Técnicas para saber escuchar y preguntar

• Las etapas de la negociación (Planeación-Apertura-Con

Acuerdo)

• Resultados de una negociación




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Negociación

• La mayoría de la gente considera que los artículos tprecio fijo y que no sería apropiado sugerir un rega

obtener un precio menor. Sin embargo, tres cuartas par

población del mundo compra y vende mercancía sin un p

El valor de los artículos se determina a través de una neg

entre el comprador y el vendedor.




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Y en el desempeño de uncomprador profesional

¿Qué está sujeto a negociación?

• Descuentos por pronto pago• Descuentos por volumen

• Reducción en costos de transporte

• Cargos por rechazos y devoluciones

• Reducción de lotes mínimos

• Reducción en el tiempo de entrega

• Condiciones de pago• Inventarios a consignación

• Tipos de empaque

• Mejoras en la calidad

• Penalizaciones por mal servicio

¡Hay infinidadsituaciones, de

algunas de impoes tratégica

¿Quieres conoce




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Objetivos estratégicosdel comprador profesional

Acuerdos de largo plazo con proveedores.

Evaluación mejora y certificación del desempeño de proveedores.

Alianzas.

Implementación de plataformas de IT compatibles.

Entregas JIT.

Programación de proveedores u órdenes permanentes.

Intercambio electrónico de datos.

Establecimiento colaborativo de precios. Entrega en el lugar de consumo (pie de línea).

Inversiones compartidas para desarrollo de nuevas tecnologías.

Inversiones compartidas en desarrollos de materiales alternativos.



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Existe el peligro de entrar a una

negociación sin darse cuenta. Si esto

le sucede, no podrá tratar de mejorarel resultado en su beneficio.

Si no ha pensado en la transacción

como una negociación, y no se ha

preparado, es probable que los

resultados sean menos favorablespara usted.





Concepto de Negociaciónen COMPRAS

Promover la comunicación

CLIENTE – PROVEEDORasegurando la conciliación de intereses y

estableciendo acuerdos de beneficiomutuo





Tipos de negociación en compras

• Individual

• Por equipo

• Por correo, chat o teléfono





Recuerde : ¡ No se trata de ser el mejor en la sesi no estar en la selva correcta !

Rentabilidad : Utilidad / activos

Participación : mercado de la empresa / mercado total x 100

Posicionamiento : Percepción del cliente sobre la empresa o marc

Ventajas competitivas : Un paso delante de la competencia

Comprender la estrategia corporativa:La manera correcta de identificar los objetivos d

Comprador - Negociador





Comprender las Categorías de las Ventajas CompetitivasLa manera correcta de identificar los objetivos del

Comprador Negociador

Ganadoras (order winners )

Características que determinan al cliente a

preferir un producto o servicio.

Sin importancia ( Nonissues )

Características que no entran en competencia.

Calificadores ( Qualifiers )

Características necesarias para entrar en la

competencia.





Resolución de asuntos por sus méritos

Busca beneficios mutuos siempre que sea posible

Permite ser justo y protegerse contra los “ duros “

Los conflictos se resuelven en base a patrones justos

Independientemente de la voluntad de cada parte

No emplea trucos ni posiciones

Propone lograr lo que se ha propuesto manteniendo la decencia

Estrategia de Negociación de PrincipioEscenario Ganar - Ganar





¡¡ Es una estrategia de utilidad general !!

Estrategia de Negociación de PrincipioAplicaciones

Cuando hay dos partes o más tratando de llegar a un acue

Cuando hay un punto de conflicto o varios

En situaciones previstas o imprevistas

Cuando la otra parte tenga más o menos experiencia

Cuando la otra parte sea un negociador rígido o amistoso





Haga clic para modificar el estilo de título patrón

¡ Identifique sus estilos actuales de negociación !

Suave Duro Por principLos participantes son amigos Los participantes son adversarios Los participantes son solucionado

La meta es el acuerdo La meta es la victoria La meta es un resultado sensato,eficiencia y en forma amistosa

Hace concesiones para cultivar la relación Exige concesiones como condición a la

relación

Separa a las personas del problem

Confía en los demás Desconfía de los demás Procede independientemente de

Cambia su posición con facilidad Profundiza en su posición Se centra en los intereses no en

Ofrece Amenaza Busca intereses

Muestra su límite inferior Oculta su límite inferior Evita tener un límite inferior

Acepta pérdidas unilaterales para llegar al

acuerdo

Exige beneficios unilaterales como precio

del acuerdo

Genera alternativas para beneficio

Busca una respuesta: la que ellos aceptarán Busca una respuesta única: la que usted

aceptará

Desarrolla opciones múltiples par

la mejor

Insiste en un acuerdo Insiste en su posición Insiste en utilizar criterios objetivo

Trata de evitar una confrontación de

voluntades

Trata de ganar una contienda de

voluntades

Trata de alcanzar un resultado ba

independientes de la voluntad

Cede ante la presión Aplica presión Razona y se mantiene abierto a lo

cede ante el principio, no ante la p

Fisher and Ury





El Proceso de Negociación en CompraBajo un enfoque de mejora continua

1. Establecer el

objetivo

2. Auto

preparación

4. Establecer un marco

común

3. Establecer la

relación

5. Generar propuestas

6. Establecer acuerdo





Planeación de la

Negociación en compras• ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PARA LA

NEGOCIACIÓN





Las siguientes frases expresan metas. La meta es más amplia que el objetivo

los objetivos conducen a la meta.

Transfórmelas en objetivos precisos, realistas y formulados en términos positivo

No perder el tiempo en el trayecto de 2 horas de mi trabajo a mi casa

Reducción de lotes mínimos de compras

Ajustar mis gastos a mis ingresos

Certificación de proveedores

Agilizar el procesamiento de las ordenes de compra

Ejercicio





Planear la Negociación

1. Impacto económico en las partes.

2. Oferta y demanda.

3. Precedentes y prácticas comunes anteriores.

4. Limitantes de tiempo.

5. Consecuencias y consideraciones legales.6. Ventajas y desventajas a largo y corto plazo.

Factores a resolver en la negociación.





• ganar / ganar

• gano / pierdes

• pierdo / ganas

• pierdo / pierdes

• gano

• ganar / ganar o no hay trato

•¿Cuál es la que utilizamos más frecuentemente?

Y más importante

•¿Cuál es la única que nos acerca más al cumplimiento de nuestros objetivos en com

Seis paradigmas bajo los que sedesarrolla una negociación





Guía de Preparación

• A. Definir metas y objetivos

• B. Aclarar los temas a tratar

• C. Reunir información

• D. Humanizar y crear el ambiente

• E. Prepararse para el conflicto

• F. Concesión/solución de los puntos a tratar• G. Acuerdo y confirmación





A) Definir metas y objetivos

¿Qué espero exactamente de esta negociación?

¿Qué tengo que hacer para satisfacer mis necesidades?

¿Qué estoy dispuesto a ceder para obtener lo que quiero?

¿Cuáles son mis requerimientos de tiempo y económicos

esta negociación?





Mis expectativas

• ¿Qué es lo que en realidad estamos buscando

en la negociación? ¿Tengo un objetivo claro encuanto a principios y no a posiciones?

• ¿Qué espero respecto a la logística, lugar,

tiempos, estructura, actores?

• ¿Qué políticas, normas o costumbres puedes

usar o esperas que utilice el proveedor?





B) Aclarar los temas a tratar

¿Cuáles son los temas a tratar? ¿Cómo los veo?

¿Cuál es el marco de apoyo para mi posición?

¿Cómo lo presentaré a la otra parte?

¿Cuáles son los puntos a tratar? ¿Cómo los ve la otra parte?

¿Cómo apoyarán ellos su posición?

¿Cuáles parecen ser las diferencias importantes en la manera como

ven los temas de discusión?





C) Reunir información

¿Con quiénes estaré negociando y qué sé acerca de ellos? ¿Cómo acostumbra

una negociación?

¿Cuáles son sus necesidades de ego?

¿Cuándo y dónde ocurrirá la negociación?

¿Qué ventajas o desventajas tienen las alternativas para mi?... ¿para la otra pe

¿Cuáles son las consecuencias económicas, políticas y humanas de los puntos

¿Qué poder personal tengo para usarlo en forma constructiva durante esta neg





Reunir informaciónel factor clave del éxito

• Todo lo que podamos del proveedor. – Periódicos, revistas comunes y especializadas y en general, cu

publicación.

– De nuestros competidores, proveedores comunes, clientes co

prestadores de servicios.

• Averiguar:

– Sus intereses, sus motivos, sus límites, sus opciones. Los de la ins

y los del vendedor (persona).

– Comportamientos previos o patrones de actuación.





• Si son internacionales:

– Idioma. Cuidado con los “modismos” y los

sustantivos y calificativos que pueden

ofender. – Costumbres respecto a saludos,

acercamientos, comida, horarios,

puntualidad, en general todas la reglas de

etiqueta.

– Intereses comunes respecto a negocios,

deportes, arte, entretenimientos, etc.





Definiciones útiles

• CNA – Consecuencias de No Acuerdo.

• MAAAN – Mejor Alternativa Ante el Acuerdo Negociado.

• PMMA – Punto Mínimo y Máximo de Acuerdo.

• ZOPA – Zona de Posible Acuerdo.





CNAConsecuencias de No Acuerdo

1. ¿Cuáles son las consecuencias para mí y para el proveedor, si no alcan

acuerdo?

Estas consecuencias de no llegar a un acuerdo o CNA’s, pueden consistir en no ha

divisar una solución por Ud. mismo de su problema o encontrar alguna otra f

quien negociar.

2. ¿Cuáles son los asuntos de VALOR para mí y para el proveedor, que puintercambiados, si es que llegamos a un acuerdo?

¿Hay asuntos de intercambio, además del precio, como contratos de largo plazo

etc., que puedan poner en la lista a negociar?





CNA – Estructura del Acuerdo1. Estime el mapa (la estructura) de la negociación.

• Determine qué efectos tendrá no llegar a un arreglo en Ud. y en el proveedor.

• Haga una lista de todos los efectos que cada parte quisiera alcanzar en el trato, identific

lo menos importante.

2. Valide el estimado de su mapa.

• Mida la exactitud del estimado de su mapa utilizando su conocimiento de y las conversa

proveedor; la sabiduría de otros de su equipo, artículos de revistas y periódicos, repor

otras informaciones disponibles de forma pública.

3. Use el mapa para crear valor.

• Estructure un trato en el cual Ud. y el proveedor obtienen no sólo lo que es más importa

central, sino también beneficios adicionales que hagan que el acuerdo sea más atractivo4. Use el mapa para dividir el valor creado.

• Decida cómo se podrían dividir Ud. y el proveedor los efectos de creación del valor

creando en el acuerdo.

From: Strategic Negotiation (Dearborn Trade Pub





MAAANMejor Alternativa Ante el Acuerdo Negoc

• ¿Qué va a hacer cada parte si no se llega a un acuerdo?

• Se va a llegar a un acuerdo cuando cada lado crea que, cons

todos los factores, el arreglo los deja mejor que si se retira

mesa de la negociación.

• Es tu curso preferido de acción. No es tu límite. Una vez ide

tienes que ponerle valor a la alternativa.





Valor para la MAAAN

• Presión de tiempo

• Relaciones de largo plazo (buenas y malas)

• Tolerancia al riesgo del trato

• Términos de la venta

• Financiamientos

El precio es un factor importante, pero hay otrosque ayudan a facilitar los tratos:





Fallas comunes

• El valor relativo de los factores que se

intercambian.

• El optimismo en considerar sussoportes y motivos.

Al establecer su MAAAN, trate de

evaluar muy bien:





PMMAPunto Mínimo y Máximo de Acuerdo

• Para cada factor del acuerdo, determine cuál sería su posición de

– Ejemplos:

• No aumento al precio.

• Alcanzar 95% de puntualidad (fechas cumplidas).

• Para el mismo factor, decida cuál sería el límite aceptable (m

mínimo).

– Ejemplos:

• 5% de incremento.

• No más de 10% de impuntualidad.





ZOPAZona de Posible Acuerdo

• Para cada factor de acuerdo, determine los PMMA del prov

• Revise si existe un traslape entre sus PMMA y los del prov

• El traslape es lo que se conoce como la ZOPA.

• Cualquier arreglo en la ZOPA será mejor para ambos,alguno se sale de la negociación.





Haga clic para modificar el estilo de título patrónDeterminación de la ZOPA

• Rango: Máximo y Mínimo

• ZOPA = Zona de Posible Acuerdo

Mínimo Máxim

RangoProveedor

Mínimo MáximoNuestro Rango

ZOPA





ZOPA - ¿Y el Proveedor?

• Cuidado en establecer el PMMA delproveedor y por lo tanto, la ZOPA.

• Concentre su atención en el comportamiento

del proveedor, en su interés aparente de

llegar a un arreglo y el patrón de las ofertas yconcesiones que hace. No es exacto, pero le

dará algunas pistas.





D) Humanizar y crear el ambien

¿Cuál es la mejor manera de establecer una

relación con la otra parte?

¿Cómo puedo establecer un ambiente gano/ga





E) Prepararse para el conflicto

• ¿Cuáles serán los puntos principales de conflicto?

• ¿Cómo determinaré lo que la otra persona necesita en

comparación con lo que quiere?

• ¿Hay alguna forma de prepararme en lo personal para lanegociación?





F) Concesión/Solución de los puntostratar

• ¿Cómo trataré de resolver el conflicto?

• ¿Cómo responder a los intentos de las otras partes por resolver

conflicto?

• ¿Qué concesiones estoy dispuesto a hacer? ¿Bajo qué condicio

• ¿Qué espero a cambio de mis concesiones?





G) Acuerdos y Confirmación

¿Cuán formal se debe ser?

• ¿Se requiere formalizar el acuerdo con contratos form

suficiente un documento de entendimiento?

¿Qué proceso de aprobación será necesario? ¿Cuán

durará?

¿Qué tiempo será necesario brindar para su ejecución?





El arte de preguntar facilita la negociac

1. Descubrir la necesidades de la contraparte.

2. Descubrir el motivo o intención de la contraparte.

3. Presentar los beneficios de la propuesta.

Los objetivos principales de una buena negociación son:






Preguntas

TIPO METODOLOGÍA RESULTADO

ABIERTAS

CERRADAS

CON BENEFICIO

¿QUÉ, QUIÉN,CUÁNDO, DÓNDE,CÓMO?CUIDADO¿POR QUÉ?

ELABORARLA DEMANERA QUE LA

RESPUESTA SEASI, NO, NOSÉ

BENEFICIO+PREGUNTA CERRADA

* SE OBTIENEINFORMACIÓN

* CONFIRMARSUPOSICIONES

* DAR INFORMACIÓN

* OBTENERINFORMACIÓNCONCRETA

* DESCUBRIRNECESIDADES YMOTIVOS

* CONFIRMARSUPOSICIONES

* OBTENER DATOS

CONCRETOS





Preguntas abiertas

• ¿Quién tiene el poder de la decisión?

• ¿Cuántas personas integran su equipo negociador?

• ¿Quiénes necesitan saber de esta negociación?





Preguntas cerradas

• ¿Puede cerrar usted la negociación?

• ¿La entrega es en 15 días?

• ¿Conoce usted nuestra garantía?

• ¿Necesitan soporte técnico?

• ¿Desean visitar nuestras instalaciones?





Preguntas con beneficio

1) Punto a negociar Nuestra capacidad de entrega

2) Característica Es de máximo 72 horas3) Beneficio Lo que le permite disminuir su inventario

4) Pregunta cerrada ¿Esto le disminuye sus costos?

1) Marca o producto La calculadora manual HP-19B

2) Característica Tiene una pantalla de 14 dígitos

3) Beneficio Lo que le permite mostrar grandes cantidades

4) Pregunta cerrada ¿Esto le facilita su trabajo?





Recomendaciones

• Formule preguntas positivas. No cree problemas.

• Combine los distintos tipos de preguntas para que el

sea más fluido.

• No exagerar el número de preguntas para evitar cae

molesto interrogatorio.





Escuche con atención lo que le dicen para entenderlo con toda c

Manejo de reacciones- Respuesta

POR ALGO DIOS NOS DIO DOS OREJAS Y UNA BOCA:

¡ PARA ESCUCHAR EL DOBLE DE LO QUE HABLAMO

• Positivas

• Positivo/ negativas

• Aparentemente negativas





Reacciones Positivo/Negativas

Con frecuencia los interlocutores pasan de una frase positiva a

una negativa:

+ -

La propuesta es buena, lástima que no tenemos tiempo

Esta respuesta tiene dos ingredientes:

Positivo: La propuesta........

Negativo: Lástima que.......





Técnica

¡Apóyese en lo positivo!

Ignore lo negativo

¡Ciertamente la propuesta es buena!

¿Qué es lo que más le agrada de mi propuesta?

H li difi l il d í l

A t t ti






Aparentemente negativas• Cuando escuchamos una respuesta aparentemente negativa, necesitamos determinar si es u

inquietud.

• Esto lo verificamos mientras el interlocutor contesta nuestra pregunta o hace una aseveraciónincomodidad.

• Después de haber escuchado la primera vez una respuesta aparentemente negativa, la recoignoramos!

• Hacemos una pregunta abierta para obtener más información sobre las necesidades.

O bien :

• Hacemos una pregunta de beneficio-clave que esté conectada con sus necesidades no necrelacionada con su inquietud.

• Si esta primera objeción no es verdadera, no va a mencionarla otra vez. Al menos el 60%porque es humo.

• La objeción regresa pero a menos velocidad vuelva a ignorarla y haga una pregunta de benefrestante 30% ya no regresa. Sigue siendo humo.

• Si la objeción regresa significa que es una inquietud real, tome el toro por los cuernos, atiéndde tema.





Estrategias de negociación

• Salami

• Fait accompli (dado por hecho)

• Procedimientos de costumbre

• Tiempos límite

• Amagar

• Aparentar irse• Chico bueno/chico malo

• Autoridad limitada





Salami

Cuando uno quiere apoderarse de un salami que sus opoestán defendiendo a capa y espada, no lo debe tomar

empezar por llevarse una rebanada delgadísima. El prop

del salami casi no se dará cuenta de ello, o por lo menos

importará demasiado. Al día siguiente, hay que llevars

rebanada y después otra. De esta manera, el salami pasaposesión.





Fait accompli

El Fait Accompli es una técnica en la que de manera unilaactúa para lograr su objetivo, a pesar de estar corriendo

de no ser aceptada su actitud, por no desear dedicar

esfuerzo o dinero necesarios para seguir las

establecidas.

Esta técnica es arriesgada y se debe aceptar las consecuefalla.





Procedimientos de costumbre

“Procedimientos de costumbre” es una estrategia usada p

convencer a los demás de que hagan o dejen de hacer a

debido a “procedimientos de costumbre”.





Tiempos límite

El tiempo es muy importante para la gente y las organizacioconsecuencia, las fechas o tiempos límite pueden s

estrategia efectiva al negociar.

Cuanto más sepamos acerca de los tiempos límite de la otr

mejor podremos planear nuestras estrategias.





Amagar

Al amagar damos la impresión de que deseamos una

cosa cuando el objetivo principal es en realidad otro.





Aparentar irse

El aparentar irse puede ser un tipo de desvío de atención aque aplazar y amagar. Con esta técnica, usted desea que

negociador crea que ha dejado de pensar en algo cuan

realidad no lo ha hecho. Su propósito puede ser obten

concesión o cambio de posición.





Chico bueno / Chico malo

La técnica de chico bueno/chico malo es de uso internaciomiembro de un equipo negociador asume un papel e

rígido mientras otro es amistoso y flexible. Cuando el ch

se sale durante unos cuantos minutos, el chico bueno o

trato que, dadas las circunstancias, puede parecer de

atractivo para rechazarlo.





Autoridad limitada

La autoridad limitada es un intento por forzar a aceptar una posi

diciendo que cualquier otra cosa requeriría la aprobación de al

superior en la jerarquía.





El cierre

• Etapa crucial en la negociación





Cierre de negociación

• Señales de cierre ¿sabe aprovecharlas?

– Una señal de cierre es simplemente una respuesta positiva su

contraparte que indica que ya está listo para hacer el trato.

– Las señales de cierre toman muchas formas y se pueden pasar

alto con facilidad, pues muy pocos personas dicen:

“Cerremos el trato”

j l d S ñ l d Ci





Ejemplos de Señales de Cierre – Sí. Me gusta ese producto...

– Me parece atractivo...

– ¿Y respecto a la entrega? – ¿En qué color lo tiene?

– No sé...

– ¿Es fácil de usar?

– Sí, me gusta... pero...

– ¿Se puede pagar a crédito? – Estoy convencido pero no tengo todo el dinero...

– ¿Cuál es el mejor precio?





Si hay una señal de cierre...

¡Ahora es el momento de cerrar!

No hay sólo una oportunidad

¡Hay muchas!

¡Si no lo p ide, di fíc ilm ente lo consegu irá!



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Cerrando la negociación• Cuando se identifique alguna señal de cierre por parte de su

contraparte, es claro de que está totalmente listo para hacer el t

• Pregunte a su contraparte en forma directa, si necesita la

condición/producto/servicio que está en el trato.

Usted puede intuir, por la respuesta de su contraparte si ésteestá listo para hacer el trato o si tiene que hacer más labor

convencimiento.



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Tipos de cierre

• Directo o dado por hecho

• Por opción

• Sumario

• Por incentivos



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Cierre directo o dado por hecho

• Este es el cierre más efectivo.

• Simplemente formule una pregunta cerrada:

Entonces...

¿Cerramos el trato?



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Cierre por opción

• A muchas personas les gusta elegir una opción.

• Formule preguntas de opción encaminadas a cerrar el tra

¿Lo prefiere azul o verde?

¿Pagará el servicio al contado o a crédito?¿Nos vemos el martes o el miércoles?



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Cierre sumario• Se utiliza con aquellas personas que manifestaron varia

respuestas positivas, pero que todavía están indecisos.

• Usted debe resumir cuáles fueron las característi

beneficios que le gustaron a su contraparte.

• Al final del resumen, terminar con una pregunta directa de

Ejemplo de un cierre sumario



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Ejemplo de un cierre sumarioComprador: Ud. estuvo de acuerdo en que me entregue el azú

contenedor.

Proveedor: Así es

Comprador: También le gustó que aceptáramos las entregas antes

8:00 de la mañana.

Proveedor: Sí, también me gustó

Comprador: Además la forma de pago le pareció razonable.Proveedor: Sí, es verdad...

Comprador: ¿A nombre de quién le hago la orden de compra?



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Por incentivos

– Guarde siempre algo que ofrecer para el momento del c

– Su contraparte está totalmente lista para hacer el tratono se decide porque piensa que merece algo más y

que Usted se lo ofrezca ¡Hay que hacerlo! porq

negociación puede no realizarse.

– CUIDADO! Sólo ofrezca algo que esté dispuesto a d

comprometa algo que le pueda causar problemas despu

Ejemplo de un cierre por incentivos



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Ejemplo de un cierre por incentivos• Gelatinas fácil: entonces ¿Podríamos cerrar el trato al

que me ofrece?

• Azúcar industrial: las condiciones son aún muy apretada

nosotros.

• Gelatinas fácil: si acepta el pedido, yo le podría red

plazo a 15 días.

• Azúcar industrial: ¿En dónde quiere que le entreguem

pedido?



01 800 212 93 93

¡Muchas gracias

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