el arte y la ciencia de negociar
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Las Herramientas de la Gestión Gerencial en Venezuela para la Resolución de ConflictosTRANSCRIPT
1
UNIVERSIDAD YACAMBU
VICERRECTORADO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
DOCTORADO EN GERENCIA
SEMINARIO RESOLUCION DE CONFLICTOS
UNIDAD III
EL ARTE Y LA CIENCIA DE NEGOCIAR
FACILITADOR:
Dr. Mauricio Villabona
INTEGRANTES:
Cruces, María Elena
Kuder, Haifah
Mendoza, Claudia
Nuñez, Ana Gabriela
Valencia; 09 de Marzo de 2013.
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Universidad
Yacambu Doctorado en Gerencia
REVISTA DEL DOCTORADO EN GERENCIA. SEMINARIO RESOLUCION DE CONFLICTOS
VOLUMEN 1- N°1 - AÑO 2013
EDITORIAL
Las Herramientas de la Gestión
Gerencial en Venezuela para la
Resolución de Conflictos
1.- La Resolución de conflictos en
Instituciones Educativas (María Cruces).
2. El Gerente como líder de las
Organizaciones en Venezuela
(Ana Gabriela Nuñez).
3. Aplicación del Bechmarketing en el
Área de la Salud (Claudia Mendoza)
4. Reingeniería de Procesos en el
Ámbito Universitario (Haifah Kuder)
3
EL GERENTE EN LA RESOLUCION DE CONFLICTOS DOCTORADO EN GERENCIA
Las Herramientas de la Gestión Gerencial en
Venezuela para la Resolución de Conflictos Esta Revista comprende artículos fundamentados sobre
las bases del Seminario “Resolución de Conflictos” y se relaciona
con la evolución y las tendencias de las practicas gerenciales en
las organizaciones venezolanas para alcanzar las negociación y
resolución de conflictos, las cuales actualmente están sometidas a
constantes y profundos cambios originados por la globalización; el
impresionante desarrollo de los avances tecnológicos en múltiples
áreas: biotecnología, robótica, comunicación, informática,
electrónica, entre otras; que han multiplicado la capacidad de
producción de bienes/servicios de la humanidad, al igual que las
constantes transformaciones que viene experimentando la
educación en todos los ámbitos. Esto ha generado en las
organizaciones un espíritu de competitividad, y a establecer
nuevos lineamientos estratégicos relacionados con la gerencia
moderna, enmarcados en un escenario en el cual la gerencia
corporativa se enfrenta a nuevos desafíos.
De allí que en la actualidad, los cambios generados en
todos los escenarios sociales de nuestro país, incluyendo los
organizacionales, producto de la incertidumbre reinante, hace que
los gerentes valoricen e involucren nuevas estrategias desde el
punto de vista filosófico y conceptual, conjuntamente apoyados en
los fundamentos de su credo organizacional en aras de intentar
constantemente responder a la siguiente inquietud: ¿Que debe
hace un gerente para ser exitoso en la resolución de
conflictos?, interrogante que nos planteamos, cada uno de los
futuros líderes organizacionales formados como agentes de
cambio para los tiempos emergentes.
A este respecto, un líder dentro de las organizaciones del
siglo XXI, es aquel que pone en movimiento y energiza a su
equipo de trabajo en torno a la misión compartida de la misma; es
decir, se encarga de fortalecer en su equipo la creencia de que es
posible el logro de la misión; hecho que es fundamental para la
vida de la organización ya que las personas actúan de acuerdo con
sus creencias y valores (Francés, A; 2006). En este proceso de
dinamización cuando el esfuerzo es compartido, se pueden
encontrar beneficios secundarios, como buenos canales de
comunicación, se desarrollan nuevas habilidades y se aprende, con
la experiencia como optimizar el liderazgo y la planificación
estratégica en el ámbito laboral.
De igual manera, en esta nueva realidad, donde debe
hacer vida ese gerente, esta inmersa la complejidad, que procede
de la vanguardia de la física contemporánea, y contempla el
universo como un entramado dinámico de relaciones entre
subsistemas interdependientes; desde el enfoque de las
organizaciones se puede traducir en relaciones entre directivos y
trabajadores, muchas de las cuales pueden generar ciertos
conflictos laborales y personales que afectan el Clima
organizacional de una institución o empresa.
A este respecto, en el campo de la psicología
organizacional, se considera que los conflictos no son negativos en
sí mismos, sino una parte natural e inevitable en las relaciones
humanas y en la dinámica de los grupos, dado que si los
manejamos acertadamente, pueden producir efectos muy
benéficos. El conflicto bien manejado puede ser un elemento muy
útil tanto para el proceso de crecimiento de los individuos como
de los grupos. Vivir felizmente con el conflicto contribuye al
crecimiento individual y a formar unas maduras relaciones
interpersonales y una comunicación realista y productiva.
El contenido presentado en la Revista, supone un
recorrido por la praxis de la Gestión del Organizacional en la
Resolución de Conflictos en el contexto educativo venezolano, por
lo cual se espera que el lector encuentre una guía útil para
aproximarse en la práctica de herramientas gerenciales, que
faciliten el desarrollo tanto personal como organizacional, donde
se estimule y oriente al lector, al oyente y al internauta con tópicos
de actualidad, hacia el logro de metas, búsqueda de la excelencia y
calidad en el mundo organizacional y académico.
4
EL GERENTE EN LA RESOLUCION DE CONFLICTOS DOCTORADO EN GERENCIA
REVISTA DEL DOCTORADO EN GERENCIA. SEMINARIO RESOLUCION DE CONFLICTOS
VOLUMEN 1- N°1 - AÑO 2013 Marzo 2013
EDITORIAL
Las herramientas de la Gestión Gerencial en Venezuela 3
Para la Resolución de Conflictos
CONTENIDO
Experiencia de Conflicto o Negociación (Caso Real)………………………5
ARTICULOS:
1. La Resolución de conflictos en Instituciones Educativas……………...13
2. El gerente como líder de las Organizaciones en Venezuela………….17
3. Aplicación del Bechmarketing en el Área de la Salud……………….26
4. Reingeniería de Procesos en el ámbito universitario…………………….30
CONCLUSIÓN
GLOSARIO DE TERMINOS
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EL GERENTE EN LA RESOLUCION DE CONFLICTOS DOCTORADO EN GERENCIA
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La Resolución de conflictos en instituciones educativas
(*) Msc. María Elena Cruces
RESUMEN
El conflicto es parte del programa oculto en todas
nuestras instituciones educativas. Existe en las aulas, los
comedores y las salas de profesores, en la oficina del director, en
los corredores y en los patios. Existe en las reuniones de
profesores en las universidades, en los seminarios y laboratorios y
en los dormitorios de internados. Es un hecho básico de la vida y
una oportunidad constante para aprender. Hacerse cargo del
aprendizaje que se da a partir de los conflictos que nos rodean es
una responsabilidad importante y crucial de todos los educadores.
En función a ello, surgen estrategias para lograr la
resolución de conflictos, las cuales emergen como campo
específico a partir de varias disciplinas: sociología, psicología
social, antropología, derecho, justicia criminal, ciencia política,
economía, educación, comunicaciones e incluso ciencias
biológicas. Las teorías e investigaciones sobre la dinámica
interpersonal, la dinámica de grupos, cultura y conflicto, la ética
legal, el rol de nuestro sistema legal, el coste del litigio, la
violencia en las escuelas y la psicología de la ira, todas han
contribuido a nuestra creciente comprensión de los conflictos y su
resolución, incluyendo los costes asociados con la resolución de
conflictos y la efectividad de varios métodos de resolución de
conflictos.
Ante el comienzo del siglo veintiuno, en las instituciones
educativas, se plantean dos vertientes a seguir: Uno es el camino
de la solución de problemas en colaboración. Este camino
fortalece las conexiones de unos con otros a medida que se revelan
los intereses comunes y la interdependencia social y económica de
nuestras vidas. La participación en experiencias de solución de
problemas a través de la cooperación y la colaboración puede dar
sustento al desarrollo de nociones amplias y bien informadas de lo
que son los propios intereses, basadas tanto en una resonante
aceptación de la responsabilidad personal por nuestras acciones,
como en el reconocimiento de la importancia de la comunidad. El
otro camino ante nosotros es el de la confrontación agresiva y
antagónica, que apunta a producir ganadores y perdedores. En este
camino emerge una visión estrecha y aislada de lo que es el interés
propio. Hacer centro en las estrategias y las posiciones, por encima
de las necesidades y los intereses, lleva a abrogar la
responsabilidad personal en favor de determinaciones por vía de
adjudicación, de derechos, responsabilidad y daños. Incluir las
técnicas de resolución de conflictos en el sistema educativo es una
vía por la cual la orientación del programa de estudios da sustento
al camino de la solución de problemas a través de la colaboración.
Palabras clave: conflictos, organizaciones educativas,
negociación, trabajo en equipo.
(*) Magister en Nutrición. Profesora Agregado a Dedicación
Exclusiva en Prácticas Profesionales de Bioquímica, Universidad de
Carabobo. Coordinadora de Prácticas Profesionales de Bioquímica y Coordinadora del Centro de Análisis Especiales “Dr. Jacobo
Domínguez Rochil”. E-mail: [email protected]
SUMMARY
Conflict is part of the hidden agenda in all our educational
institutions. In the classrooms, dining halls and staff rooms, in the
principal's office, hallways and courtyards. There at meetings of
teachers in universities, seminaries and laboratories and bedrooms
of boarding. It is a basic fact of life and a constant opportunity to
learn. Taking charge of the learning that occurs from conflicts
around us is an important and crucial responsibility of all
educators.
According to it, there are strategies for conflict resolution, which
emerge as a specific field from several disciplines: sociology,
social psychology, anthropology, law, criminal justice, political
science, economics, education, communications and even
biological sciences . Theories and research on interpersonal
dynamics, group dynamics, culture and conflict, legal ethics, the
role of our legal system, the cost of litigation, violence in schools
and the psychology of anger, all contributed to our growing
understanding of conflict and its resolution, including costs
associated with the resolution of conflicts and the effectiveness of
various methods of conflict resolution.
Before the beginning of the twenty-first century, in educational
institutions, there are two aspects to follow: One is the way of
solving problems collaboratively. This way strengthens
connections with each other as they reveal common interests and
social and economic interdependence of our lives. Participation in
problem solving experiences through cooperation and
collaboration can support the development of large and well-
informed notions of what is one's own interests, based on both a
resounding acceptance of personal responsibility for our actions,
as on the recognition of the importance of the community. The
other path before us is that of aggressive confrontation and
antagonistic, which aims to produce winners and losers. In this
way emerges a narrow and isolated from what is self-interest.
Make center on strategies and positions, above the needs and
interests, leading to abrogate personal responsibility for
determinations via adjudication of rights, liability and damages.
Include conflict resolution techniques in the education system is a
way in which the orientation of the curriculum sustains the way of
solving problems through collaboration.
Keywords: conflict, educational organizations, negotiation,
teamwork.
14
INTRODUCCIÓN
Tradicionalmente se ha enfocado el conflicto
en las organizaciones como algo cotidiano en la
realidad laboral, pues es inherente a las relaciones
humanas. Así, el conflicto puede surgir entre
cualquiera de los miembros de las instituciones (entre
departamentos, entre trabajadores del mismo o distinto
nivel, de trabajadores con la dirección de la
organizacion) o del entorno (con los alumnos,
proveedores, con los clientes, con los bancos, con
otras instituciones, con la competencia, inspectores de
Trabajo o supervisores).
Ahora bien, si la organización, no resuelve
adecuadamente los conflictos puede verse afectada su
imagen, empeorar el clima laboral, disminuir la
productividad de los trabajadores e incluso la de la
organización. Sólo las situaciones conflictivas que no
se resuelven de forma adecuada pueden resultar
perjudiciales para la empresa. En el ámbito laboral se
pueden poner de manifiesto muchas formas de
discriminación por sexo, raza, religión, ideas políticas,
que pueden dar lugar a conflictos laborales. Hace
algunos años se consideraba a los conflictos como
algo negativo, como un síntoma de que algo no
funcionaba. Sin embargo, actualmente se considera a
los conflictos siempre que se mantengan en
determinados niveles - no sólo como algo inevitable,
sino como algo positivo, una oportunidad de cambio
que da lugar a cosas nuevas que pueden representar un
progreso respecto de la situación anterior. Podemos
ver el conflicto como una oportunidad de: revitalizar
la empresa y darle más energías; mejorar la
comunicación; buscar puntos de encuentro entre las
partes implicadas.
A este respecto, se considera que aceptar las
diferencias e incrementar las capacidades de
resolución de conflictos de todos los miembros de la
comunidad académica, son parte del esfuerzo para
mejorar el clima laboral en las instituciones de
cualquier nivel del país. Tal cambio es amplio y exige
que los programas de estudios formales e informales
incluyan la enseñanza, el entrenamiento, la
experiencia y la práctica de la solución de problemas
para resolver diferencias y disputas. El objetivo mayor
de los programas de resolución de conflictos en las
organizaciones educativas, ha sido enseñar mejores
estrategias de solución de problemas y técnicas de
toma de decisiones. Estas son capacidades vitales que
enriquecen las relaciones interpersonales, aportan las
herramientas necesarias para construir en la
organización un clima más cooperativo y conducente
al aprendizaje, y ofrecen un marco para manejar las
Diferencias de maneras que pueden llevar a una mejor
comunicación, mayor comprensión y menos temor.
A través de la educación relacionada con el
derecho, enfoques de resolución de conflictos para el
manejo de las aulas y programas de mediación a través
de los pares a nivel de instituciones, los estudiantes
tienen la oportunidad de reforzar su autoestima,
aprender a apreciar la diversidad, mejorar sus técnicas
de comunicación y análisis, y evitar problemas
disciplinarios. Si bien la investigación sobre los
programas de resolución de conflictos en las escuelas
es limitada, ésta sugiere que los mismos han ayudado
a disminuir la violencia y las peleas, los insultos y
actitudes despreciativas, reducir la cantidad de
suspensiones, elevar la autoestima y el respeto por sí
mismos de los pares que actúan como mediadores, a
capacitar al personal tanto para manejar con más
eficacia los conflictos como mejorar el clima laboral.
Los aspectos teóricos y prácticos de la
resolución de conflictos se construyen a partir de
valores, creencias, actitudes y técnicas básicas. Del
mismo modo que un edificio no puede sostenerse sin
un cimiento firme, no es posible lograr la entrega y la
calidad en la enseñanza de la resolución de conflictos
sin una orientación hacia la tolerancia, la cooperación
y la colaboración junto con técnicas de comunicación
y de pensamiento que faciliten y no impidan los
procesos de resolución de conflictos.
El hecho de explorar los valores, las creencias
y las actitudes asociados con la resolución de
conflictos requiere no sólo pensar introspectivamente
acerca de las motivaciones de fondo para la elección
de ciertos métodos didácticos y programas de estudio,
sino también examinar la propia orientación y
conducta en relación con el conflicto. Los docentes
deben clarificar, tanto individualmente como dentro de
su comunidad profesional, hasta qué punto están
dispuestos y en condiciones de practicar lo que
predican. Las siguientes preguntas sobre valores,
creencias y actitudes merecen reflexión y debate
colectivos: ¿Hay valores, creencias y actitudes que
uno debe tener para ser auténtico en su compromiso
con la educación en la resolución de conflictos?; ¿Hay
actitudes, creencias y conductas que mejoran o limitan
la efectividad de un docente en la resolución de
conflictos en su docencia, su formación y el servicio
que rinde a la disciplina? y ¿Es necesario que como
profesional de la resolución de conflictos se actúe de
acuerdo con determinados valores, creencias y
actitudes fuera del ámbito del aula?.
15
Técnicas de comunicación para la resolución de
conflictos
Un factor de peso en el desarrollo de la
disciplina de la resolución de conflictos ha sido el
Proyecto de Negociación de Harvard, fundado por
Roger Fisher y William Ury. Su libro Sí, de acuerdo,
publicado en 1981 y actualizado con Bruce Patton en
1991, que es un hito, ha sido aceptado en una variedad
de profesiones, incluyendo distintas ramas empresarias
y en la educación, y ha servido de trampolín para la
aplicación de los métodos de resolución de conflictos
en una cantidad de medios v circunstancias. En Sí, de
acuerdo, Fisher y Ury reconocen que "sin
comunicación no hay negociación", dado que la
negociación es un procedimiento de comunicación".
Según Fisher y Ury hay tres grandes
problemas en la comunicación. El primero es que las
partes pueden en realidad no estar hablándose de un
modo comprensible. Frecuentemente, al menos uno de
los participantes ha abandonado el intento de aclarar
las cosas y en cambio adopta posturas: hablar para
impresionar o convencer a otros o para consolidar su
posición.
El segundo problema en la comunicación es
un problema de atención. Es decir, aunque las partes
se hablen, puede ser que ninguna escuche lo que dice
la otra. Es obvia la necesidad de escuchar cuidadosa y
atentamente, sin embargo los estudios de
comunicación han mostrado repetidamente que es
difícil escuchar bien, especialmente cuando está
presente la presión de una negociación en curso. El
tercer problema de comunicación en el contexto de la
resolución de conflictos es el de la malinterpretación.
Esto es tanto un problema de transmisión como de
recepción. Lo que uno quiere comunicar, raramente es
exactamente lo que se comunica, y lo que se dice a
menudo es malinterpretado.
Al aplicar los principios de Fisher y Ury al
ámbito educativo, Bodine, Crawford y Schrumpf
(1994) señalan algunas técnicas básicas esenciales que
contribuyen a una buena comunicación y que
resuelven los problemas comunes de comunicación.
Esas técnicas son las siguientes:
1. Escuchar activamente, no sólo para entender lo que
se dice, sino también para entender las percepciones,
emociones y el contexto del que habla y para
comunicar que uno ha entendido lo que él o ella ha
dicho. Las conductas que abarca escuchar activamente
incluyen sintetizar los datos y los sentimientos que se
han expresado, reformular para confirmar que se ha
entendido y adoptar una postura física de atención.
2. Hablar con la intención de hacerse entender en vez
de con la intención de debatir o impresionar. Es más
probable que se obtenga una respuesta receptiva si se
habla con la sincera intención de hacerse entender, de
una manera clara y directa. Echar culpas, insultar o
alzar la voz es, como mínimo, improductivo. Es
igualmente desaconsejable utilizar un lenguaje grosero
o cargado de valores o presentar un problema como
una alternativa cerrada -esto o lo otro-, o como una
demanda. Las conductas que van en favor de hacerse
entender al hablar, incluyen encuadrar la cuestión
como un problema de ambas partes con el potencial de
resolverse en forma creativa y participativa.
3. Hablar con un objetivo. Antes de hablar, el que lo
haga tiene que saber lo que quiere que el otro sepa y
entienda, así como qué objeto puede tener esta
información. Hablar con un objetivo requiere
conciencia y una mutua comprensión de los supuestos,
así como una comprensión de ambos del contexto y el
lenguaje. Hablar con un objetivo significa reconocer
que es mejor no expresar algunos pensamientos y no
revelar algunas cuestiones, no porque una parte tendrá
entonces acceso a información que pueda usar contra
la otra, sino simplemente porque no sirven a ningún
objeto.
4. Hacer ajustes que tengan en cuenta diferencias
tales como de personalidad, sexo y cultura. Hay
muchas diferencias en estilos de comunicación y
situaciones. Esas diferencias de ritmo, formalidad,
proximidad física, modo de expresarse, tiempos,
relación entre las partes, contacto visual y postura
influyen en lo que se dice tanto como en lo que se
entiende. Por el otro lado, es poco aconsejable
generalizar en exceso acerca de una comunicación
individual, basándose en el sexo, la cultura o cualquier
otra diferencia. Existen diferencias en cualquier grupo.
Las conductas que ayudan a los participantes a
adaptarse a las diferencias incluyen buscar entender la
diversidad cultural y étnica, aumentar la conciencia de
las diferencias potenciales y sus orígenes. Autoevaluar
conductas prejuiciosas y no prejuiciosas es útil
también para registrar los puntos fuertes y débiles que
puedan afectar el proceso de resolución del conflicto.
Del mismo modo que las técnicas de
comunicación fortalecen la resolución productiva de
un conflicto, otras conductas y acciones inhiben la
resolución del conflicto. Los inhibidores de la
comunicación incluyen interrumpir, juzgar, burlarse,
criticar, dar consejos, cambiar de tema, dominar la
discusión, utilizar el engaño deliberadamente y
negarse a negociar. A menudo se dice que los
inhibidores de la comunicación son conductas que
empeoran la resolución de los conflictos. Las tácticas
de elusión, la competitividad innecesaria, y la
violencia son conductas que empeoran los conflictos,
no sólo porque reducen o eliminan cualquier
posibilidad de resolución, sino también porque dañan
las relaciones presentes.
16
Los conflictos y la Motivación
En el mundo de hoy tan competitivo y
globalizado, la mayoría de las organizaciones buscan
la productividad como estrategia de diferenciación con
sus competidores, pero realmente sabemos que
factores la afectan, dentro de las variables esta, la
motivación. Es por esto que en este articulo se
analizaran las razones mas comunes por las cuales los
trabajadores se desmotivan, lo que lleva pérdida de
productividad, competitividad, eficiencia.
Este tema de la motivación se encuentra en
relación directa con la remuneración salarial y los
horarios de trabajo. En aquellas en que esos aspectos
tienen un nivel satisfactorio, la inclusión en el abanico
de aspectos negativos que resaltan los empleados no
suele incluir quejas sobre el sueldo o el horario, salvo
trabajadores aislados. Por el contrario, en aquellas que
se mueven en niveles salariales bajos o con horarios
muy duros, es frecuente que una parte de la plantilla si
los incluya. En todo caso, se observa un cierto
retroceso en la manifestación en los cuestionarios o
encuestas de las cuestiones salariales y de horarios o
jornadas de trabajo.
Una de las principales causas que pueden
generar desmotivación laboral son los jefes que no son
accesibles con facilidad. Con cierta frecuencia, los
jefes (gerentes, directivos, mandos intermedios, etc.)
ponen trabas a que los empleados puedan llegar hasta
ellos. Esto varía considerablemente con el tamaño de
la organización. En una gran empresa, no sólo es
lógico sino imposible en la práctica que pueda darse
esa accesibilidad, en forma habitual. En cambio, en
una pequeña empresa, de pocos trabajadores que se
ven la cara con su jefe o jefes continuamente, ese
acceso es mucho más sencillo y posible. Pero,
salvando estas diferencias, está bastante extendida esa
costumbre, intencionada o no, de procurar poner una
barrera. Esta será una secretaria o un despacho con la
puerta siempre cerrada, con una costumbre o norma
establecida tácitamente y seguida en el tiempo o con
un carácter frío, duro o de malos modos y palabras.
La consecuencia es que, dado que a lo largo
del tiempo, los trabajadores tienen necesidad de acudir
a sus jefes y hablar con ellos, o simplemente desean
hacerlo para exponerles algo, la inaccesibilidad de
estos lleva a una actitud de caída de la motivación en
el trabajo. No es preciso señalar, por obvio, que por lo
general, una sola cuestión no suele generar una
desmotivación grande. Suele ser la concurrencia de
varias, la que lleva a ese problema. En consecuencia
que, el aislamiento de un jefe de su plantilla de
trabajadores para que estos se limiten a trabajar y a
callar suele traer insatisfacción y desmotivación.
Otra causa muy común de desmotivación se
debe a la deficiente comunicación vertical y horizontal
en la organización. A este respecto, es importante
señalar que la comunicación es cada día más valorada
en la empresa moderna. Quedan ya lejos, aunque
existan y puedan ser muy rentables las que ignoren por
completo el concepto de comunicación interna de la
empresa, aquellos tiempos en que la plantilla se
dedicaba a trabajar, siguiendo órdenes personales, sin
la más mínima comunicación y, en consecuencia,
conocimiento de la vida de la empresa como
organización de personas. La comunicación interna ha
de seguir las dos líneas de flujo posibles: vertical y
horizontal. De Dirección a mandos intermedios y de
estos a trabajadores y viceversa. De este doble flujo,
saldrán ganando todos. Por otra parte, en las organizaciones, cualquiera que sea
su dimensión, es muy frecuente trabajar o ir al día,
desarrollar las actividades en el límite temporal, sin
descanso ni sosiego. Y, en estas situaciones, no siempre
existe detrás una cuidada planificación. Al menos una
planificación seria y rigurosa que deba cumplirse pasó a
paso. Es muy común el actuar por impulsos o urgencias.
Motivación Laboral
REFERENCIAS
BIBLIOGRAFICAS
1. Benítez, K. T. (2005). Consideraciones sobre la gestión
del talento humano: El enfoque del mercado interno. En:
Revista Visión Gerencial. Año 4, No. 2, julio-diciembre,
2005.
2. Canals, A. (2008). Herramientas para la gestión del
conocimiento. En “La empresa 2.0 y el diálogo con los
grupos de interés”. UIMP Pirineos. Disponible en
http://labje.unizar.es/UIMP2/Ponencias/Herramientas_C
anals.pdf
3. Francés, A. (2006). La Gerencia del siglo XXI. En:
Revista Debates IESA, Volumen XI. No. 1. Pp. 13-17.
4. Kinicki, A; Kreitner, R (2000). Comportamiento
Organizacional. El Liderazgo. Ediciones McGraw-Hill.
5. Universidad Yacambú. Vice-Rectorado de Investigación
y Postgrado (1998). Normativa general de Investigacion-
17
El Gerente como Líder de las Organizaciones Venezolanas
(*) Msc. Ana Gabriela Nuñez Oliveros
RESUMEN
En la actualidad las organizaciones tienden a moverse
dentro de estructuras identificadas con un cambio continuo. Tanto
las organizaciones privadas como las públicas deben tener la
capacidad de ser adaptativas y generar conocimiento y nuevas
prácticas gerenciales. Si bien existen ciertos factores de
especificidad de la gestión pública que diferencia a la misma del
mundo empresarial, sin lugar a dudas las organizaciones
burocráticas deben transformarse en organizaciones que
aprenden. El presente artículo hace referencia a las tendencias y
estilos de liderazgo en nuestro país, todo ello comprendido como
un proceso mediante el cual un gerente o líder influye sobre la
conducta de los demás con el fin de lograr un objetivo
organizacional, y para ello debe tener unos valores y
características, así como realizar una serie de tareas como tener
una visión que inspire, aplicar los medios para alcanzar esa
visión, estructurar las situaciones grupales, manejar las relaciones
interpersonales, la comunicación, capacidad para tomar
decisiones, resolver problemas, manejar los conflictos, delegar,
empoderizar, iniciar y mantener cambios en la organización,
desarrollar a los seguidores, asumir la responsabilidad, ser
proactivos y creativos, entre otros aspectos.
A través de la revisión del mismo, se refleja y analiza la
necesidad de evaluar el liderazgo en las organizaciones
empresariales venezolanas, con la finalidad de desarrollar
herramientas para optimizar las funciones del gerente actual en
diversos ámbitos organizacionales, lo cual nos permite hacer un
bosquejo de la situación actual y hace posible ampliar la visión
del comportamiento y funcionamiento interno de los empleados,
ya que es indispensable determinar y evaluar la inclusión de
nuevas tendencias y estrategias gerenciales que favorezcan el
cambio. Esta nueva praxis gerencial, debe implementarse de
manera urgente, dado que en las empresas Venezolanas durante
mucho tiempo han manejado el término de supervisión como
mecanismo administrativo para hacer cumplir las políticas y
directrices de los altos mandos en la organización. Sin embargo
en los últimos años muchas empresas han ido cambiando la
imagen del supervisor fiscalizador por la de un hombre
comprensivo, dispuesto a prestar apoyo para el cumplimiento de
las metas y objetivos de la empresa, simplemente han sustituido
la figura por la de un verdadero Líder. Además se ha visto
cambios en la estructura organizacional, así como también los
nuevos estilos gerenciales participativos en los que se acepta la
competencia limpia por aspirar a la autoridad.
Palabras clave: Gestión Gerencial, Liderazgo Organizacional,
Liderazgo formal y no formal.
(*) Magister en Gerencia Avanzada en Educación. Profesora
Asociado a Dedicación Exclusiva en Prácticas Profesionales
de Hematologia; Coordinadora de Prácticas Profesionales
Hospitalarias. Universidad de Carabobo, Facultad de Ciencias
de la Salud. Investigadora PEI.
E-mail: [email protected]
SUMMARY
Today organizations tend to move within structures
identified with a continuous change. Both private and public
companies must have the ability to be adaptive and generate new
knowledge and management practices. While there are certain
specific factors of governance that differentiates it from the
business, no doubt bureaucratic organizations must become
learning organizations. This article refers to the trends and styles
of leadership in our country, all included as a process by which a
manager or leader influences the behavior of others in order to
achieve an organizational goal, and you must have the values and
characteristics, and perform a variety of tasks such as having a
vision that inspires, implement the means to achieve that vision,
structuring group situations, dealing with interpersonal
relationships, communication, ability to make decisions, solve
problems, manage conflicts, delegate, empoderizar, initiate and
sustain organizational change, develop followers, take
responsibility, be proactive and creative, among others.
Through the revision, reflected and discussed the need
to evaluate the leadership in business organizations in Venezuela,
in order to develop tools to optimize the functions of the current
manager in various organizational settings, which allows us to
outline the current situation and makes it possible to expand the
vision of the behavior and inner workings of the employees, as it
is essential to determine and evaluate the inclusion of new trends
and strategies that promote change. This new practice
management must be implemented urgently, given that
Venezuelan companies have long term monitoring handled as
administrative mechanism to enforce policies and guidelines for
the leadership in the organization. However in recent years many
companies have changed the image of oversight by the supervisor
of an understanding man, ready to provide support in meeting the
goals and objectives of the company, have simply replaced by the
figure of a true leader. It has also seen changes in the
organizational structure as well as the new participatory
management styles which accept clean by vacuuming competition
authority.
Keywords: Management Management, Organizational
Leadership, Leadership formal and informal.
18
INTRODUCCIÓN
La Gestión es un proceso de adopción ejecutado
con la finalidad de llevar a cabo actividades productivas, y
decisiones eficientes sobre las políticas, estrategias, planes
y acciones dentro de una organización, con el propósito de
fortalecer las capacidades y mantenerse en la cúspide de la
ola hipercompetitiva en la gerencia emergente. Es
importante resaltar que existen diferentes tipos de
gestiones, entre las cuales se encuentran la gestión
administrativa, la gestión social, la gestión de
conocimiento y la gestión tecnológica, entre otras
(Francés, A; 2006). Siendo esta ultima la actividad
organizacional mediante la cual se define e implanta la
tecnología necesaria para el desarrollo de objetivos y
metas de una organización en materia de calidad,
efectividad, adición de valor y competitividad.
De allí que el día a día, nos refiere que la
diferencia competitiva entre las organizaciones se
concentra en un nuevo factor: la información y sobre todo,
en su adecuada sistematización en orden a convertirla en
conocimiento. En este sentido, las organizaciones ya
conocen que las ventajas competitivas, a mediano y largo
plazo, no van a venir de la información, algo que en mayor
o menor medida es de acceso universal, sino del
conocimiento, entendiéndole como el grado de
incorporación, sistematización y utilización de esa
información en aras de mejorar los resultados el área en
cuestión, en este caso enfocado a organizaciones (North,
K; 2001). Un conjunto de aspectos estratégicos pueden
ayudar a comprender el por qué de esta tendencia,
sustentada en principios que fundamenta que el
conocimiento se considera ahora como un activo de
elevado valor económico, como un nuevo recurso
estratégico para elevar la productividad, y un factor de
estabilidad en un entorno competitivo dinámico.
Ahora bien, dentro del sistema organizativo de las
empresas inteligentes para que exista una buena dirección,
debe existir transferencia de conocimientos, comunicación,
supervisión y liderazgo, elementos que están
interrelacionados y cuyo éxito se potencia al aprovechar las
energías y competencias de cada uno de los trabajadores.
En las primeras décadas del siglo XX, Mary
Parker citado por Romero Salazar, J (2005), contribuyó a
destacar el lado humano de la gestión empresarial,
apuntando, posiblemente, las primeras ideas sobre el
liderazgo y sobre la asunción de mayores
responsabilidades por los trabajadores; pero es en la
segunda mitad del siglo cuando se desarrolla con más
profundidad. Es así como, los primeros estudios sobre
liderazgo estuvieron enfocados a encontrar los rasgos
psicológicos inherentes a los líderes eficaces;
características como inteligencia, voluntad, sociabilidad y
condiciones de autoridad fueron algunas de las más
aceptadas, pero su validación a lo largo del tiempo en
diversas organizaciones resultó infructuosa. En este
sentido, el éxito en la dirección era independiente, en
muchos casos, al predominio de estos rasgos. Por otro lado,
la abundancia de investigaciones con disímiles
metodologías arrojaba resultados diferentes en cuanto a los
rasgos de personalidad significativos.
Una segunda etapa en el estudio del liderazgo son
las teorías del doble factor (estudian el comportamiento del
líder), asociadas a las teorías de las relaciones humanas,
como tendencia fundamental en la ciencia de la dirección
hasta la década de los 50. Estas teorías tienen como núcleo
central la variable autoritarismo-democracia, definida
como el grado de participación que el jefe otorga a los
subordinados en la búsqueda de alternativas y toma de las
decisiones.
De esta manera, los estudios de Elton Mayo
jugaron un papel fundamental en esta corriente de
pensamiento, los que dieron origen a un gran número de
investigaciones y teorías en el liderazgo de las
organizaciones que consideraban dos factores para el éxito
del liderazgo: El grado de autoritarismo-democracia (líder
orientado a la producción) y la satisfacción que producía
en los subordinados (líder orientado a los empleados),
como indicador del desempeño que estos tendrían y de las
consecuencias del liderazgo sobre la eficacia laboral.
Ahora bien, según Lynch (1993) citado por
Calvacanti, B (2006), el liderazgo es el arte de influir en
las personas para que se esfuercen con buena disposición y
entusiastamente hacia la consecuencia metas grupales.
19
De esta manera, los líderes ayudan a un grupo a
alcanzar objetivos mediante la aplicación máxima de sus
capacidades; es decir, se ubican frente al grupo al tiempo
que facilitan el progreso y lo inspiran a cumplir con las
metas organizacionales. En este sentido, la importancia de
las personas se hace evidente, debido a que el líder
también favorece que los empleados o seguidores puedan
idear nuevas soluciones a viejos problemas, debe ser
receptivo y buscar potenciar la profesionalización de los
mismos, a través de una comunicación eficaz. Por lo tanto,
un liderazgo positivo busca romper las barreras de la
comunicación, propiciando ambientes laborales favorables,
sinergia, proactividad, empatía, interacción, participación e
integración.
Por otra parte, Lynch también afirma que el
líder propicia la utilización de toda su capacidad intuitiva y
lógica, refuerza la satisfacción, el rendimiento y eficacia de
sus colaboradores, y revitaliza su papel de motor y agente
de cambio. Adicionalmente señala el autor que toda
organización exitosa del presente siglo tiene por lo menos
un líder efectivo, por lo que en realidad, el liderazgo fuerte
es el rasgo que distingue a las mejores de estas
organizaciones, acrecentado drásticamente el desempeño
de los empleados, cambiado las actitudes o instrumentando
reformas radicales, a través del trabajo de individuos
visionarios y empeñosos que muestran el camino.
De esta manera, se reconoce la importancia del
liderazgo como una tarea y una capacidad gerencial de
gran relevancia en las labores de dirección a cualquier
nivel dentro de una organización; las que al estar
enmarcadas en un contexto de constante incertidumbre y
nuevos retos pueden considerarse como ventajas
competitivas reales en la medida que posibilitan la
consecución de los objetivos planteados por las empresas.
Particularmente en el presente artículo se hace énfasis en
las principales Tendencias actuales del liderazgo
empresarial en Venezuela, y las características que definen
a nuestros líderes tanto en organizaciones públicas y
privadas, formales y no formales, como una medida de
contribución que facilitara la creación de un adecuado y en
especial pertinente perfil gerencial.
Es importante destacar que Henry (2000) citado
por Mora V, C (2007), señala que “al entender el liderazgo
como un proceso de conducción que puede aprenderse, se
han desarrollado enfoques o modelos donde se describe
paso a paso lo que el líder debe hacer para lograr que los
individuos realicen el trabajo o la actividad encomendada”.
Sin embargo, cada uno de estos modelos se sustentan sobre
un concepto de liderazgo en la educación actual que se
encuentra vinculado estrechamente a la idea de cambio y a
contextos competitivos y volátiles, por lo que se requieren
permanentes transformaciones y ajustes, debido a que los
escenarios de un mundo en permanente mutación,
demandan más cambios y estos cambios necesitan más
liderazgo. Estamos sin duda ante la necesidad de
desarrollar a los que poseen condiciones de líderes y de
aproximarnos al liderazgo desde un lugar diferente.
A todo esto, es pertinente acotar que el liderazgo
es una meta importante en la administración o actividades
gerenciales, ya que la habilidad de dirigir eficazmente es
una de las claves para ser un gerente eficaz; por otra parte,
emprenden los otro elementos básicos de la administra
(realizar todo el trabajo administrativo) tiene un efecto
importante para asegurar que un gerente sea un líder eficaz.
La esencia del liderazgo es el seguimiento. En
otras palabras, es la disposición de las personas a seguir, lo
que convierte a una persona en líder. De allí la importancia
de que los supervisores sean líderes para que sus
subordinados lo sigan, y los procedimientos, tareas,
actividades y funciones que les corresponda desempeñar,
sean realizadas de la mejor manera posible, lo cual va en
beneficio de la organización.
EL PRIMER TRABAJO DE UN LÍDER ES
DEFINIR LA VISIÓN, Y EL LIDERAZGO ES LA
CAPACIDAD DE TRANSFORMAR ESA VISIÓN
EN REALIDAD
20
EL LIDERAZGO EN LA COMPLEJIDAD
Las organizaciones públicas o privadas actúales,
formales y no formales, operan cada día con mas
creatividad en los complejos entornos laborales, dada la
asociación de factores intrínsecos y extrínsecos, producto
de los dinámicos desarrollos y eventos del mundo
emergente. Estas son y serán cada vez más prolíficas en
diversidad demográfica, estructuras, actividades, procesos
y culturas, y no es posible que un equipo directivo o un
único líder comprendan los bucles causa-efecto y las
conexiones sistémicas.
El trabajo en equipo dentro de una organización
favorece la construcción de un futuro, el cual es una
función de su historia, su identidad y su propia agenda,
siempre abierto a cambios adicionales a medida que las
personas continúan comunicándose e interactuando. Las
personas construyen su futuro no como una visión, unos
valores o una estrategia únicos, sino en términos de qué
acciones son posibles y razonables para ellos, teniendo en
cuenta sus circunstancias.
De igual manera, las personas en las
organizaciones se influyen mutuamente a través de bucles
de interacciones que generan una motivación, un
comportamiento y una identidad individual y colectiva.
Estas influencias surgen en las relaciones dinámicas entre
las personas y en contextos específicos y cambiantes. Las
personas están continuamente configurando y modificando
la amplitud y la profundidad de sus relaciones,
dependiendo del contexto, y los individuos forman grupos
y también están formados por grupos simultáneamente.
Así, se afirma que las personas en las organizaciones no
son los actores racionales que los líderes quieren que sean;
se comportan y reaccionan de forma impredecible, y para
que la organización sea capaz de manejar este cambio, es
necesario un proceso de transformación y reinvención
(Villegas, C; 2009).
Por ello el liderazgo enfrenta constantemente el
reto de la creatividad e innovación. Las demandas y
expectativas del liderazgo están cambiando y aumentando
al punto en donde estas expectativas, probablemente
excedan las capacidades de los individuos.
Esto permite afirmar que el liderazgo de hoy es
aquel que reconoce que para cumplir compromisos, se
necesita el apoyo del equipo de trabajo, es multifacético y
es necesario prestar atención al "ser", más que al "hacer",
esto quiere decir, enfocarse en los procesos más que en los
resultados.
El paradigma actual de las organizaciones, se
enfoca en las teorías científicas de la administración, las
cuales reflejan una filosofía que se centra en la necesidad
de controlar y predecir. Esta necesidad de control, refleja
una necesidad de seguridad y el miedo a lo desconocido.
La realidad cambiante nos exige que dejemos estos miedos
y afrontemos la incertidumbre. Según la teoría de la
complejidad, el orden que deseamos a través del control, es
en realidad el resultado del cambio y la incertidumbre. El
acto de controlar puede ser un problema para la creatividad
e innovación que se busca en la organización.
Esta perspectiva tiende a generar la pregunta
sobre ¿cuáles pueden ser los elementos esenciales del
liderazgo además de los líderes, seguidores y metas
comunes? La teoría de la complejidad aplicada al
liderazgo, aún se encuentra en un estadio temprano. El
liderazgo complejo, ve orden en un sistema que emerge de
la interacción de agentes, haciendo del liderazgo no
solamente un proceso de arriba a abajo, sino también en
sentido contrario, ya que los recursos utilizados en los
últimos años por los gerentes, directivos, líderes de las
empresas en oportunidades no son suficientes en este
nuevo marco; por lo que está emergiendo la necesidad de
incorporar nuevas miradas, nuevos recursos, nuevas formas
de organizarnos, dirigidos hacia la incorporación del
liderazgo sistémico.
RELACION DEL LIDERAZGO EFECTIVO Y LA
COMUNICACIÓN
Los individuos se comunican en las
organizaciones con el fin de conectar sus actividades
prácticas en la organización con aquéllos que los rodean,
para crear un significado y expresar su identidad.
Mediante estos intentos, las personas construyen
relaciones; lo que es interesante es el modo en el que las
21
Personas desarrollan y mantienen determinadas formas de
relación con los demás en sus conversaciones y, entonces,
a partir de las conversaciones, evidencian el sentido de lo
que las rodea y de ellas mismas. Cuando los líderes
influyen en el modo en el que las personas hablan en las
organizaciones, construyen nuevas formas de relación, y
construir nuevas formas de relación es construir nuevos
modos de ser para nosotros mismos.
El líder está formado por el grupo en igual medida
que él o ella forma el grupo mediante su reconocimiento de
los demás. El papel (formal o informal) del líder surge, y
se repite continuamente en procesos sociales de
reconocimiento. El acto del liderazgo se creará cada vez en
mayor medida de forma simultánea entre los líderes y los
seguidores, paralelamente con el aumento de la
complejidad.
Desde una perspectiva de la praxis gerencial, en
un estudio publicado en el año 2002 por los investigadores
del liderazgo Bennis y Thomas sobre las experiencias de
los líderes, los autores sugieren que uno de los indicadores
claves del auténtico liderazgo viene dado en la habilidad de
aprender hasta de las experiencias más negativas. Un líder
excelente es una especie de fénix que surge de las
cenizas de la adversidad más fuerte y más comprometido
que nunca (Benítez, K. T; 2005).
A ello considero pertinente acotar que la búsqueda
de una nueva gerencia y un nuevo estilo de liderazgo,
además de sustentarse en técnicas gerenciales complejas, o
en una formación de sujetos con habilidades creativas, de
comunicación, de interrelación, identificado con los
valores propios de la modernidad, competitividad,
innovación, excelencia, que además posea una gran visión
y sobre todo un propio y auténtico estilo de liderazgo,
requiere también, del nuevo enfoque humano de hacer
gerencia, de retomar valores y ética, y ser capaz de
enfrentar adversidades.
Todo ello considera que la comunicación
organizacional desempeña un papel de primordial
importancia en la creación, mantenimiento y cambio en la
cultura e identidad corporativa de las organizaciones
lideres en sus respectivos ramos, y la comunicación es un
Elemento importante para obtener un liderazgo efectivo
dentro de la organización. Los procesos organizativos
requieren, siempre, de procesos comunicativos paralelos,
donde todos los miembros de una organización tienen
responsabilidades de comunicación para el desempeño de
cualquier función, y es necesario algún tipo de
procedimiento para recopilar, procesar y emitir mensajes,
así como para almacenar información. Que la
comunicación resulte adecuada para el logro de los
objetivos de una organización determinada es, entonces,
una responsabilidad compartida por todos sus integrantes y
gerenciado por el líder.
Finalmente se puede afirmar que la comunicación,
es la base del liderazgo efectivo, dado que a través de una
buena comunicación los líderes pueden lograr motivar a
sus seguidores, por el contrario si no saben comunicarse
decaen como líderes. Desde esta perspectiva, la
comunicación se concibe como la herramienta básica que
es necesaria poner en práctica y garantizar un liderazgo
efectivo. La comunicación organizacional se ha convertido
en uno de los elementos estratégicos de la gerencia
moderna. Es así como el nuevo tipo de organización,
descansa sobre la base de compartir constantes flujos de
información y de comunicación entre cada una de las
partes, las cuales trabajan en una relación de estrecha
interdependencia (Caldera, J; González, G; Esmeralda, B y
Chacón, R; 2010).
22
EL LIDERAZGO EN EL FUTURO
El concepto futuro de liderazgo surgirá no sólo
como una función de la identidad, sino también como el
resultado de las relaciones. Ésta es la relación de formar y
estar formado entre los líderes y los seguidores en un
grupo. Los recientes avances en el campo de la
neurociencia han mostrado que vivimos en una constante
relación con las demás personas y que estas personas
desempeñan un papel importante a la hora de regular
nuestro comportamiento social y emocional.
Este tipo de relaciones cambiantes entre las
personas que forman un grupo se rigen predominantemente
por los procesos psicológicos relacionados con aspectos de
la dinámica (emociones, confianza, motivación,
identidad, etc.), sociales (formación y normas de los
grupos), cognitivos (percepción, aprendizaje, adquisición
de conocimiento, etc.) y de coordinación/poder. En los
últimos años, los enfoques actuales de la teoría del
liderazgo han prestado atención al área de las relaciones.
Un ejemplo al respecto, es el estudio realizado en
2002, donde determinaron que el liderazgo sostenible y
enérgico procederá cada vez más de fuentes de
reconocimiento, credibilidad, confianza y respeto, todos
ellos procesos psicológicos que surgen de la interacción
humana. El concepto futuro de liderazgo resulta, por tanto,
más fácil de entender como la aparición de identidad y
relaciones que son vitales para el acto del liderazgo. El
liderazgo es acción y liderar conlleva prestar atención a la
propia experiencia a la hora de interactuar con los demás;
el modo en el que las personas se relaciona entre sí
(Canals, A; 2008).
Por consiguiente, liderar a las personas en las
organizaciones es un fenómeno emergente cuando las
personas interactúan. El líder está representado en el
individuo, pero, lo que es más importante, el liderazgo es
un fenómeno social cargado de simbolismo y relacionado
con el poder que surge a través de la interacción entre los
líderes y los seguidores.
INFLUENCIA DE LAS NUEVAS TECNOLOGIAS DE
LA INFORMACION EN EL LIDERAZGO
VENEZOLANO
La capacidad de definición y gestión de una
estrategia TICs acorde con los objetivos y la estructura
organizativa de una institución se ha transformado en una
obligación inexcusable para su personal directivo. Éste se
enfrenta a una tarea para la cual no ha recibido suficiente
formación, y la adquirida en su experiencia
profesional es generalmente contradictoria. Es por
ello, que en función al acelerado mundo globalizado le
impone un nuevo reto a las organizaciones, quienes deben
enfrentar diversidad de competidores nacionales e
internacionales y estar al día con las estrategias de
mercado, innovación tecnológica y demanda de productos
y servicios a fin de lograr una gestión exitosa. Sin
embargo, el éxito y la supervivencia de la organización
dependen fundamentalmente de la adaptabilidad,
creatividad y dinamismo de la gerencia de la misma
(Villareal, 2010).
Las nuevas perspectivas gerenciales exigen
abarcar mas allá de la administración de recursos
económicos, debiendo tener en cuenta el talento humano
de la organización, reemplazando la concepción
mecanicista por una gerencia transcompleja, donde valores
como cooperación, integración y compromiso propician
una organización inteligente, dinámica, creativa y
proactiva. Tal y como lo ha señalado Morin (1990), es una
manera reflexiva de actuar y de ser, una nueva vision del
mundo, de un cambio de paradigmas, es un mundo
multidimensional y complejo.
Bajo esta premisa y en la búsqueda de
consolidación en la capacidad de competencia frente al
panorama exigente de la globalización, se conforman las
empresas bajo el modelo IFA: Inteligente en la
organización, flexible en la producción y ágil en la
comercialización, las cuales tienen como capital más
valioso para la organización a las personas, quienes
laboran en un ambiente de trabajo colaborativo, de
aprendizaje y mejoramiento continuo, son motivadas a la
innovación y producción de nuevos conocimientos
23
Beneficiosos para el crecimiento y desarrollo de la
Empresa, lo que la hace más competitiva y la fortalece
frente al exigente mercado actual.
De modo que en las organizaciones prevalecen los
conceptos de organización inteligente y capital intelectual.
Sin embargo, este último término no se limita a las
personas sino que también comprende los procesos y la
información que se genera e intercambia en ese proceso
dinámico del quehacer de la organización, por lo que el
capital organizacional complementado con el capital
informático y tecnológico juegan un rol fundamental en el
alcance de metas propuestas y de esa capacidad de
respuesta ante el replanteamiento que constantemente
surge del entorno globalizado.
Por otra parte, una organización potente lo es
no sólo por su estructura interna, sino cada vez más por su
papel como nodo de una red de relaciones de producción,
distribución e intercambio de información. El sistema de
producción de valor de una organización de un sector
determinado queda alterado. La conexión de la cadena de
valor de una organización con el exterior no pasa ya por
pocos puntos. Las TIC permiten enlaces de las cadenas de
valor de otras organizaciones, proveedores y
clientes en múltiples puntos de la estructura de una
organización. El comercio electrónico es el fenómeno más
publicitado en este contexto.
La implementación de las TICs en las
organizaciones desencadeno algunos cambios
positivos como la automatización del proceso
administrativo y burocrático. A este respecto, el uso de las
TIC en esta función responde, aún en gran parte, al
paradigma industrial. Como valor añadido, las TIC
permiten plantearse, de manera económicamente realista,
actuaciones transversales e integradoras en los circuitos
administrativos de una organización, así como asumir
grandes volúmenes.
Por otra parte, proporciona una Infraestructura
necesaria para el control de gestión. Hoy en día, resulta
imposible imaginar un líder empresarial sin un buen
sistema de información detrás. En el contexto de la
organización-red, el uso de este sistema no puede, en
ningún caso, quedar limitado sólo a la alta dirección. Es
Imprescindible su utilización, como instrumento
directivo y lenguaje común, por parte de todos los nodos
de la red.
A todo esto, es pertinente señalar que el
establecimiento de la tecnología como herramienta
empresarial ha dado origen al llamado comercio
electrónico, que utiliza el entorno virtual para realizar
operaciones comerciales de bienes y servicios. De esta
forma, la utilización de Internet se ha convertido en
elemento esencial en la actividad comercial a nivel
mundial, la cual permite realizar compra o ventas de
productos, pagos de servicios y otra infinidad de
transacciones solo a través de la utilización de una
computadora, lo cual sin lugar a duda agiliza las funciones
del líder o gerente organizacional (computador personal,
laptop, tableta, telefonía, puntos de venta y otros) con
conexión a internet (implica conexión fija o inalámbrica,
banda ancha y otros).
Adicionalmente, el proceso dinámico de intercambio de
información en la actualidad, ha dado origen a las
denominadas redes de conocimiento o web 2.0, que a su
vez han originado las Comunidades Virtuales (Morales y
Ordoñez, 2010), conformadas por personas que comparten
un interés común y que pueden tener una connotación
educativa, social o económica.
EL NEUROLIDERAZGO
En las últimas décadas, el avance de la
neurociencia ha aportado valiosos descubrimientos
aplicables a múltiples actividades del quehacer humano,
como la educación, la economía, el mercadeo, la medicina,
la psicología, la gerencia y el liderazgo; lo cual ha
generado un nuevo concepto llamado neuroliderazgo, el
cual representa una perspectiva novedosa en cuanto a la
conceptualización del liderazgo y de los factores clave para
su ejercicio eficaz. Esta nueva dimensión está relacionada
con la comprensión de cómo funciona el cerebro, su
anatomía y su fisiología. Esta disciplina intenta definir la
base neuronal del liderazgo y de la gestión, y estudia los
Procesos cerebrales que explican la conducta (desempeño),
la toma de decisiones, la motivación, la inteligencia
24
emocional, la forma de relacionarse con otros, la
inteligencia y aprendizaje individual y organizacional,
entre otros aspectos vinculados al mundo organizacional y
del ejercicio del liderazgo.
El neuroliderazgo se enfoca en los factores
intelectuales y emocionales vinculados a la toma de
decisiones, la capacidad para resolver problemas, el
funcionamiento y la conducción de equipos de trabajo, los
procesos motivacionales, los estilos de liderazgo, la gestión
del cambio, los mecanismos de reconocimiento positivo y
recompensas, entre otros aspectos del contexto
organizacional. Es en estas áreas donde el neuroliderazgo
interpreta y traduce los descubrimientos de la neurociencia,
en metodologías, modelos y herramientas de aplicación
práctica dentro de las empresas e instituciones. Por otra
parte, este término hace el énfasis en el desarrollo de las
capacidades personales del cerebro, más que en el
aprendizaje de modelos externos de liderazgo y gestión que
se han acuñado a lo largo de la historia como conocimiento
acumulado.
CONCLUSIONES
Los constantes cambios evidenciados en las
organizaciones empresariales venezolanas, producto de la
conducción de la alta y mediana gerencia y su interacción
con el capital humano, han llevado a la revisión de los
criterios que definen la productividad no solo de los lideres
que dirigen estas organizaciones, sino del ámbito interno
de la misma, analizando aspectos como su inteligencia
emocional, el grado con el cual enfrentan situaciones de
adversidad y el liderazgo ejercido en las funciones que le
corresponde cumplir, influenciado por el contexto en el
cual lo practican.
Por ello, en los tiempos emergentes, se requiere la
necesidad de un verdadero liderazgo en las organizaciones,
siendo ideal la presencia de gerentes capaces de
transformar y potenciar las capacidades de los trabajadores
con base en el soporte tecnológico que presenten
correspondencia con las innovaciones derivadas de la
investigación empresarial, a su vez, estos líderes deben
diseñar todas las operaciones de la organización en función
de obtener una mayor productividad. Para lograr esta meta,
las organizaciones necesitan poner en práctica una serie de
actividades que le permitan desenvolverse de manera
exitosa en el marco económico que regula su razón de ser.
En el mismo sentido, se considera que el liderazgo
que demandan las empresas en la actualidad debe integrar
algunos elementos relacionados con las teorías
organizacionales existentes, para diseñar una práctica de
liderazgo transformador sustentada en principios éticos,
valores y competencias de éxito, que proyecte el
humanismo y determine la eficacia gerencial en la gestión
de la organización.
En función a lo anteriormente señalado, es
necesario redefinir las competencias que debe llenar un
gerente de la administración pública y privada, formal e
informal, y las funciones a desempeñar y hacer más eficaz
su gestión, avalándose en los conocimientos modernos que
la ciencia administrativa aporta, y realizando
investigaciones de este carácter, las cuales proporcionan
una visión mas clara de la situación actual en la cual
estamos inmersos, y para responder interrogantes como:
¿Tienen los gerentes venezolanos alguna
responsabilidad en el desarrollo y fortalecimiento de su
capital humano?;
¿Tienen las prácticas gerenciales actuales alguna
relación con el aprendizaje organizacional y la gerencia del
conocimiento en las organizaciones venezolanas?, todo
ello con la finalidad de diseñar e implementar las
estrategias y estilos de liderazgo pertinentes para cada tipo
de organización, y que principalmente responda al manejo
de sus necesidades, generando respuestas concordantes con
la necesidad presente, para poder visualizar un futuro de
progreso de desarrollo sostenido y sostenible.
De esta manera, el Gerente venezolano como
líder, debe alinear al equipo de trabajo para lograr alcanzar
la visión y las metas de la organización de una manera
eficaz, favoreciendo la motivación, y el hecho de
compartir una visión organizacional, dado que el
alineamiento es una condición necesaria para que la
energía de la persona no se disperse, sino que sea
canalizada con enfoque y en forma productiva, y esto es
responsabilidad del líder.
25
El liderazgo eficaz mueve organizaciones de
estados actuales a futuros, crea visiones de oportunidades
potenciales para las organizaciones, inculca a los
empleados el compromiso para el cambio. Los líderes
actuales, emergen cuando las organizaciones enfrentan
problemas nuevos y complejidades que no pueden
resolverse mediante una evolución no guiada, y asumen
responsabilidades para reformar las prácticas
organizacionales, adaptándolas a los cambios del ambiente.
Superan la resistencia al cambio creando visiones de futuro
que evocan la confianza y el dominio de nuevas prácticas
organizacionales.
“El líder no sólo gerencia la tecnología, los sistemas, y los
procesos de trabajo (producción, ventas, finanzas, etc.);
gerencia fundamentalmente, lo humano, vale decir, las
necesidades, sentimientos, expectativas, deseos,
interacciones personales, procesos de desarrollo y
formación de su capital humano”.
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Investigación Transcompleja. UBA-Puerto Ordaz.
Venezuela
26
APLICACIÓN DEL BENCHMARKING EN EL ÁREA DE LA SALUD
*Esp. Claudia Mendoza
RESUMEN
El presente artículo tiene por finalidad dar a conocer la
importancia y aplicación del Benchmarking en el área de la
salud, ya que esta área en el ámbito gerencial no escapa de
estas tendencias innovadoras, por el contrario intenta
utilizar las técnicas de más recientes uso en la gestión del
conocimiento en el sector privado con intenciones del
avance y modernismo para el sector público. El
Benchmarking se define como el proceso sistemático y
contínuo para evaluar los productos, servicios y procesos
de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de
realizar mejoras organizacionales. Entre alguno de los
beneficios del Benchmarking en el sector salud se puede
mencionar que contribuye a la planeación estratégica y
permite hacer predicciones basadas en la información
recolectada de la competencia, contribuyendo de esta forma
a llevar a cabo mejores prácticas de atención, mejora de
procesos y mejora continua de la calidad en esta área, tanto
en el sector público como en el privado. Existen diferentes
categorías del Benchmarking entre los cuales tenemos el
Interno, el Competitivo, el Funcional y el Genérico. De
acuerdo con estas cuatro categorías mencionadas es
importante resaltar que en el área de la salud las más
adecuadas a utilizar corresponden al Benchmarking
Funcional y Genérico, ya que como se mencionó
anteriormente la ventaja del primero es que dicho enfoque
se centra en el análisis comparativo con organizaciones que
comparten la misma naturaleza de un hospital o una clínica
pero caracterizadas por ser las “mejores”, proporcionando
la ventaja de contar con información de organizaciones
líderes . La ventaja del segundo tipo de Benchmarking,
radica en que se enfoca mucho más a las “mejores
prácticas” a nivel global, pues se orienta en la búsqueda de
las organizaciones líderes a nivel global en determinados
procesos. Para que se lleve a cabo una correcta aplicación
de Benchmarking en el sector salud o en cualquier otro
ámbito, es necesario cumplir con una serie de etapas como
lo son la Planificación, la recolección de datos y el análisis.
El éxito de la aplicación de la herramienta de
Benchmarking en el sector salud dependerá en gran medida
de la capacidad que tenga para la búsqueda de información,
el establecimiento de relaciones de cooperación y la
capacidad de aprendizaje y de adaptación a soluciones
innovadoras. Palabras clave: Benchmarking, sector salud,
sector público, sector privado.
SUMMARY
This article is intended to raise awareness of the importance
and application of benchmarking in the area of health, since
this area has not escaped the field management of these
innovative trends, instead try to use the latest techniques
used in the Knowledge management in the private sector
with intentions of progress and modernism to the public
sector. Benchmarking is defined as the systematic and
continuous process for evaluating the products, services
and work processes of organizations that are recognized as
representing best practices in order to make organizational
improvements. Among some of the benefits of
benchmarking in the health sector can mention contributing
to strategic planning and can make predictions based on
data collected from the competition, thereby helping to
conduct care best practices, process improvement and
continuous quality improvement in this area, both in the
public and private sectors. There are different categories of
benchmarking among which are the internal, competitive,
functional and generic. According to these four categories
is important to emphasize that in the area of health the most
appropriate to use correspond to functional and generic
benchmarking, since as mentioned above the advantage of
the former is that the focus is on the comparative analysis
with organizations that share the same kind of a hospital or
clinic but characterized for being the "best", providing the
advantage of having information leading organizations. The
advantage of the second type of benchmarking is that it
focuses much more on the "best practices" globally, it
focuses on the search for leading global organizations in
certain processes. To carry out a proper application of
benchmarking in the health sector or in any other area, you
need to meet a series of steps such as the planning, data
collection and analysis. The successful implementation of
the benchmarking tool in the health sector will depend
largely on the ability you have to search for information,
the establishment of cooperative relations and the ability to
learn and adapt to innovative solutions.
Keywords: Benchmarking, health sector, public sector,
private sector.
* Especialista en Bioquímica Clínica. Lic. en Bioanálisis.
Profesora Agregado de la UC. PP de Bioquímica del
Departamento de Estudios Clínicos. Escuela de
Bioanálisis. E-mail [email protected]
27
INTRODUCCION
En esta nueva era de la Globalización se ha dado
apertura a nuevas formas de interacción a todo nivel,
ocurriendo el rompimiento de las barreras
internacionales así como el surgimiento de tendencias
innovadoras.
El sector salud, en el ámbito gerencial, no escapa
de estas tendencias innovadoras, por el contrario
intenta utilizar las técnicas de más recientes uso en la
gestión del conocimiento en el sector privado con
intenciones del avance y modernismo para el sector
público.
En el área de la salud se manejan gran cantidad de
información por lo que existe la oportunidad de
aprender y compartir estos datos, así como impartir
enseñanzas a través de las múltiples experiencias
vividas. Sin embargo, son muy pocos los mecanismos
que permitan conocer prácticas de excelencia dentro
del mismo sistema de salud. Perfectamente estas
experiencias pueden ser compartidas con el objetivo
de propiciar una sana competencia en la búsqueda
para la mejor práctica.
En este sentido entra en juego una herramienta de
gestión del conocimiento que es de gran utilidad en
la gestión de los servicios de salud “El
Benchmarking” al permitir que cualquier
organización establezca un proceso continuo de
análisis y comparación de procesos.
Benchmarking
Benchmarking se define como el proceso
sistemático y contínuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones
que son reconocidas como representantes de las
mejores prácticas, con el propósito de realizar
mejoras organizacionales (Spendolini, 1994).
Se tienen como primeras referencias de la
utilización Benchmarking como técnica estructurada,
las desarrolladas por la Corporación Xerox al inicio
de los años ochenta (Spendolini, 1995). Posterior a
ello otras compañías comenzaron a utilizar el
concepto, sin embargo, no fue sino hasta finales de
los años ochenta, que esta herramienta alcanzó mayor
importancia.
Beneficios del Benchmarking
El Benchmarking es un instrumento de gran
utilidad en la toma de decisiones en las
organizaciones de salud y entre sus beneficios se
encuentra la planeación estratégica, es decir,
contribuye a ordenar un conjunto de acciones que
derivan en un plan estratégico para el cumplimiento
de objetivos.
Entre otro de los beneficios de esta herramienta
es que permite hacer predicciones basadas en la
información recolectada de la competencia; esto
quiere decir que se puede hacer un pronóstico del
comportamiento de las diferentes áreas de la
organización y además permite proporcionar nuevas
técnicas o procedimientos a utilizarse con el fin del
mejoramiento de la organización.
Gracias a todos estos beneficios del
Benchmarking en el sector salud se ha ido
incorporando progresivamente para la referencia
competitiva y en este caso más orientada a la
competencia basada en mejores prácticas de atención,
mejora de procesos y mejora continua de la calidad.
Permite mantener a la organización en un proceso de
continua investigación y medición de procesos, tanto
interno como de otras organizaciones, con el fin de
buscar los más altos estándares con que comparar la
gestión del propio grupo de trabajo, ayudando a una
mejor gestión de la organización.
28
Aplicación del Benchmarking
Como se puede observar el Benchmarking puede
ser aplicado tanto en las organizaciones públicas de
salud como en las privadas, sin embargo, el sector
público por naturaleza impone una serie de factores y
de características que no están presentes en el
privado, entonces el Benchmarking, constituye una
técnica aplicada en el sector privado, susceptible de
aplicación en el sector público.
En muchos países el sector público, no sólo en el
área de la salud sino en otros ámbitos, se compara
con el sector privado, aumentando en muchos casos
los niveles de exigencia en su actuación, así como la
ganancia de mayor credibilidad por parte de la
comunidad, observándose claramente un interés por
el encuentro y la sumisión de mayores desafíos en los
niveles de comparación.
Boxwell ya consideraba en el año 1994, que el
benchmarking también se abriría camino en el sector
público. Manifestaba que la continua inflación en los
déficit presupuestarios dentro del sector público,
llevaría en un futuro cercano a reconocer la necesidad
de hacer las cosas de una mejor forma, que sea más
rápida y resulte más barata, siendo el Benchmarking
un herramienta natural para las mejoras.
Categorías de Benchmarking
Existen diferentes categorías del Benchmarking entre
las cuales se pueden mencionar el Benchmarking
Interno, el cual es aplicable a los casos de las grandes
organizaciones con múltiples divisiones o
internacionales, donde hay funciones similares en
diferentes unidades de operación, permitiendo la
comparación de estas operaciones internas.
Constituye una base excelente no sólo para descubrir
diferencias de interés sino también centrar la atención
en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de
interés para comprender las prácticas provenientes de
investigaciones externas. También pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo. El
Benchmarking Competitivo, donde los competidores
directos de productos son contra quienes resulta más
obvio llevar a cabo el benchmarking, sin embargo, se
debe considerar el hecho que puede ser realmente
difícil obtener información sobre las operaciones de
los competidores. Quizá sea imposible obtener
información debido a que está patentada y es la base
de la ventaja competitiva de la empresa.
Otra categoría es el Benchmarking Funcional,
donde es necesario concentrarse únicamente en los
competidores directos de productos. Existe una gran
posibilidad de identificar líderes de las
organizaciones para utilizarlos en el benchmarking
incluso si se encuentran en organizaciones diferentes.
Este tipo de benchmarking ha demostrado ser
productivo, debido a que no existe el problema de la
confidencialidad de la información entre las empresas
disímiles sino que también existe un interés natural
para comprender las prácticas en otro lugar.
La última categoría se refiere al Benchmarking
Genérico, a través del cual se pueden descubrir
prácticas y métodos que no se implementan en la
organización propia del investigador. Este tipo de
investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor
de las mejores prácticas, sin embargo, se requiere de
objetividad y receptividad por parte del investigador.
Es el concepto de benchmarking más difícil para
obtener aceptación y uso, pero probablemente es el
que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
De acuerdo con estas cuatro categorías
mencionadas es importante resaltar que en el área de
la salud las más adecuadas a utilizar corresponden al
Benchmarking Funcional y Genérico, ya que como se
mencionó anteriormente la ventaja del primero es que
29
dicho enfoque se centra en el análisis comparativo
con organizaciones que comparten la misma
naturaleza de un hospital o una clínica pero
caracterizadas por ser las “mejores”, proporcionando
la ventaja de contar con información de
organizaciones líderes . La ventaja del segundo tipo
de Benchmarking, radica en que se enfoca mucho
más a las “mejores prácticas” a nivel global, pues se
orienta en la búsqueda de las organizaciones líderes a
nivel global en determinados procesos.
Etapas del Benchmarking
Es importante señalar que para que se lleve a cabo
una correcta aplicación de Benchmarking en el sector
salud o en cualquier otro ámbito, es necesario
cumplir con una serie de etapas, entre las cuales
tenemos en primer lugar la Planificación, a través de
la cual se deben formar equipos, identificar enfoques,
identificar el proceso, documentar proceso actual y
definir métodos para la recolección de datos.
Segundo, la Recolección de datos, a través de la cual
se debe identificar y solicitar participación de
contraparte y acordar métodos y recolección de datos.
Tercero el Análisis, que permite consolidar los datos,
compararlos e identificar las mejores prácticas y por
último la Adaptación donde debe existir un
compromiso al cambio, desarrollar e implementar un
plan de acción y monitorear los resultados.
Conclusiones
El éxito de la aplicación de la herramienta de
Benchmarking en el sector salud dependerá en gran
medida de la capacidad que tenga para la búsqueda
de información, el establecimiento de relaciones de
cooperación y la capacidad de aprendizaje y de
adaptación a soluciones innovadoras.
El Benchmarking permitirá mejorar el
conocimiento identificando nuevas oportunidades en
materia de salud tanto en el sector público como en el
privado. Así mismo, es preciso resaltar, como uno de
los beneficios más relevantes, que la aplicación de
esta herramienta tiene en este campo de la salud, es el
fomento de un cambio cultural precisamente, este
cambio de la cultura preventiva es el elemento clave
destacado por todos los expertos en la materia para la
consecución de una mejora real en los sistemas de
salud.
REFERENCIAS
BIBLIOGRAFICAS
Boxwell, R. (1996). Management Siglo
XXI. Benchmarking. (1ª ed.) Bogotá: Mc
Graw-Hill Interamericana
Robert C. (1998) Business Process
Benchmarking “Best Practices from
Organizations Around the “. ASQ Quality
Press.
Spendolini, M. (1994), “Benchmarking”,
MaKron Books.
Camp, R. (1997). La Búsqueda para las
Mejores Prácticas Industriales del
Aprendizaje Superior. México: Mc Graw
Hill
Spendolini, M. (1995). Benchmarking. (2ª
ed.) Bogotá: Grupo Editorial Norma.
Fariñas, C. et al. (2008) ¿Es posible una red
de benchmarking entre hospitales públicos?
Proceso de creación de la Red7. Rev Calid
Asist.; 23:199-204.
30
REINGERIA DE PROCESOS HERRAMIENTA GERENCIAL AMBITO
UNIVERSITARIO
*MSc Haifah Kuder
RESUMEN
El presente artículo, se centra en la importancia
de la Reingeniería de Procesos en el ámbito Universitario.
Las Universidades Venezolanas deben plantearse
continuamente un proceso de reforma para enfrentar de
manera optima la transformación exigido por el entorno
social y demostrar su alto rango de competitividad
académica con el fin de definir que su producto final está
capacitado para desenvolverse y portar soluciones ante
escenarios de alta incertidumbre a la vez de tener la
capacidad de adaptarse a las continuas transformaciones en
la gestión a la que están expuestos. Es importante resaltar
que las Instituciones universitarias, son la clave en la
construcción de las evoluciones del futuro y que las
mismas, están expuestas a nuevos escenarios sociales,
económicos, políticos, culturales y tecnológicos donde
desarrollan sus actividad y a la vez, están envueltas
continuamente en permanentes turbulencia y variedad de
procesos derivados de transformaciones significativas y
aceleradas que hoy vive la humanidad y que están
cambiando el espectro institucional de la sociedad en
conjunto. Desde esta perspectiva, la Universidad, como
organización fundamental dentro del actual esquema de
realizaciones que se desarrolla en la sociedad del
conocimiento, debe ponerse a la altura de los cambios
requeridos en el nuevo tiempo, mediante transformaciones
en lo académico y en su sistema funcional.
En este orden de ideas, el tema que se expone, es
con el fin de adaptar elementos del tema de la reingeniería
de procesos para conformar un cuadro paradigmático
adecuado para dejar plantados los pasos a seguir de un
posible modelo de acción gerencial de la reforma
universitaria el cual se lograr si se asume un compromiso
de toda la directiva de manera que se involucren en el
proceso de cambio más que en las funciones y tareas
tomando como factor principal los futuros profesionales
capacitados para enfrentar cualquier situación por muy
compleja que sea y que posea una visión sistémica en su
futuro entorno laboral que sería la Visión y Misión de toda
organización académica. Con esto, podemos asumir que la
clave para desarrollar un proceso reformista hacia la
transformación de las Universidades, requiere como paso
inicial un el análisis interno de la Institución y su
funcionamiento; luego realizar diagnósticos que permitan
identificar cuáles son las necesidades y expectativas de la
colectividad universitaria; con esto se logra obtener una
visión definida de todos los miembros de la organización y
así planificar un plan de acción que permita resumir las
distintas perspectivas y así definir estrategias precisas y
flexibles que indiquen la dirección a seguir; un sistema de
evaluación de la ámbito universitario, un liderazgo que
emerja de los propios miembros y por supuesto controlar
los cambios.
Palabras clave: Reingeniería de Procesos, universidades públicas, gerencia del cambio, acción gerencial.
* Magister en Gerencia. Especialista en Educación Superior.
Lic. en Bioanálisis. Profesora Asociado de la UC.
Coordinadora Red de laboratorio de la FCS-EB. Coordinadora
de Docencia y PP de Hematología del Departamento de
Estudios Clínicos. Investigador PEI. E-mail
31
INTRODUCCION
Desde hace mas de una década el mundo de la
gerencia ha ocupado el interés de investigadores y
directivos de todo tipo de organización, bien sea
empresarial o académica, con el fin de mantener una
imagen de alta idoneidad. La obtención de ventajas
competitivas basadas en el conocimiento se ha convertido
para estas en la búsqueda permanente que asegure su éxito
y mantenimiento a largo plazo. De hecho, Importantes
esfuerzos se llevan a cabo para precisar y combinar
corrientes de pensamiento que permitan una comprensión
más holística del tema. No obstante, está claro que no es
solo lograr obtener el conocimiento sino, como aplicarlo de
la manera más idóneas y así lograr el fruto deseado y que
persiste en el tiempo.
Por una parte, es importante mencionar que los
procesos de gestión no solo se sitúan en la organización
propiamente dicha, sino además en el plano de los recursos
humanos, lo que aumenta la complejidad del
emprendimiento hacia un nuevo proceso o transformación,
ya que esto involucra tanto factores externos como
internos que inciden en el ámbito laboral.
Las entidades Universitarias no escapan a esta
situación, hoy en día, en las mismas, se han realizado
algunas transformaciones, que en lo personal, la llamaría
mas intentos que transformación como tal, ya que se han
visto pocos resultados, lo cual podría deberse a la
resistencia al cambio o a la falta de compromiso para que
se dé la transformación modernización, rediseño,
fortalecimiento o simplemente reingeniería de procesos
de la gestión de estas entidades. No se puede negar que
en algún momento se han observado mejoras, pero como
han sido de manera aislada y no en bloque se han ido
diluyendo sin lograr construir una columna maciza que
tenga continuidad con el tiempo y no es por falta
documentos de gestión bien redactados o propuestas y
planes de acción innovadores sino por la falta de su
aplicación al rendirnos en el intento.
Reingeniería, Procesos y Reingeniería de Procesos
Primero hay que tener claro de que se trata el
término de reingeniería. La reingeniería constituye una
recreación y reconfiguración de las actividades y procesos
de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar
de manera radical los sistemas de la organización a los
efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto
período de tiempo, en materia de rentabilidad,
productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual
implica la obtención de ventajas competitivas. (Lefcovich
2004).
La reingeniería debe antes de todo
conceptualizarse filosóficamente como una rotura o
cambio de los paradigmas vigentes en la organización,
por lo tanto, la recreación implica volver a crear los
procesos dando camino a nuevas ideas, técnicas o
metodologías. Ahora bien, si mencionamos dentro del
término de la reingeniería la palabra reconfiguración, se
trata de unir las partes y lograr crear una nueva y peculiar
forma. Estos hechos, es con el fin de realizar cambios de
manera radical sustituyendo viejos mitos y construyendo
los nuevos en beneficio de la institución. Ahora bien, en
cuanto a los procesos, los mismos se definen como una
sucesión de acciones continuas y regulares, que ocurren o
se llevan a cabo de una forma definida, y que llevan al
cumplimiento de algunos resultados.
Entonces, la Reingeniería de Procesos definida
según Hammer y Champy como “la reconcepción
fundamental y el rediseño radical de los procesos de
negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de
desempeño tales como en costos, calidad, servicio y
rapidez”. Al respecto, podemos asumir que para lograr el
proceso de reingeniería, el mismo debe comenzar con una
preparación para el cambio, donde es importante la
participación por un lado la alta dirección, y por otro la
fuerza de trabajo. El papel primordial de la alta dirección,
es explora el proceso de reingeniería a los efectos de
educarse sobre el proceso de reingeniería y la necesidad de
cambiar, crear un comité de dirección de reingeniería y
desarrollar un plan inicial de acción.
32
Desarrollo histórico de la Reingeniería
El desarrollo histórico de la Reingeniería ha venido ligado
a la globalización de mercados de los años 80-90s,
trayendo como consecuencia grandes cambios en el mundo
organizacional con el fin de responder a las exigencias y
estándares de calidad a nivel mundial. Como es de
esperarse, estos cambios tuvieron amplia efecto en los
procesos de producción de bienes y de servicios y se
apoyaron en la ingeniería de procesos para sus
reestructuraciones buscando eficiencia, productividad,
calidad de producto y satisfacción de clientes. Hammer
(1993) fue quien en primer lugar definió el concepto de
Reingeniería en los procesos de cambio, a través de su
obra, "La Reingeniería de Negocios: Una respuesta a los
desafíos de la internacionalización". Luego Champy en
1995, escribe "La Reingeniería Gerencial: una respuesta
para la optimización de procesos.". El rediseño de procesos
denominado Reingeniería, propuesto por Hammer y
Champy (1993-1995), refieren que continuamente los
gerentes deben a empezar de la nada para replantear cómo
hacer el trabajo, cómo deben interactuar la tecnología y las
personas y cómo reestructurar completamente las
organizaciones.
La Metodología para lograr la Reingeniería de
Procesos
La Metodología a seguir para lograr la
Reingeniería de Procesos, es partir desde una fase inicial, o
desde “cero”, en la inicial se pueden utilizar estrategias
básicas, pero adoptando una libertad de ideas…
flexibilidad, en la segunda, empezar en una hoja en blanco
con el fin de no contaminarse de viejos paradigmas que no
hayan sido positivos a la institución, se reinventa toda la
estructura y funcionamiento de la organización, pero
respetando su Misión y Visión. En ambos casos, la
reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales
que requieren unas circunstancias en la organización para
adoptarse con éxito:
Aplicación de la Reingeniería en las
organizaciones.
Varios autores coinciden en una serie de fases,
etapas, pasos para aplicar la reingeniería de procesos, los
cuales pueden sintetizarse en las fases propuestas por
Manganelli y Klein (1994):
Tendencias de Reingeniería
Según encuesta aplicadas en un periodo de tres
años se identificó que las existen varias tendencias con
respecto a la reingeniería: Raimond, Manganelli y Mark M
Klein (1994)
La reingeniería es la iniciativa número uno que
toman altos ejecutivos para alcanzar sus metas
estratégicas.
La competencia, la rentabilidad y la participación son
las cuestiones que con mayor frecuencia mencionan
altos ejecutivos para apelar a la reingeniería de
procesos.
La mayoría de los ejecutivos esperan ver resultados
de la reingeniería de procesos en un año o menos.
Casi la mitad de los ejecutivos apela a un programa
de reingeniería si se puede afectar por lo menos el 10
% de sus ingresos o gastos; casi el 90% de los
Sensibilización al cambio. Planeación
estratégica.
Automatización. Gestión de Calidad
Total
Reestructuración Organizacional.
Mejora Continua
Valores compartidos. Perspectiva individual.
Comportamiento en el lugar de trabajo. Resultados
finales
Preparación del cambio
Planeación del cambio
Diseño del cambio
Evaluación del cambio
33
ejecutivos apelarán a la reingeniería si va a afectar al
25% de ingresos o gastos.
Las metas de la empresa, talas como aumento de
rentabilidad, aumento de satisfacción de los clientes,
disminución de los costos y aumento de ingresos, son
más importantes para los ejecutivos en la reingeniería
que las metas de procesos tales como aumentar la
precisión y la rapidez.
El impacto organizacional de la reingeniería y el
tiempo que se tarda en rediseñar son más importantes
cuando los ejecutivos están pensando en patrocinar
un proyecto de reingeniería.
Principios Básicos en la Aplicación
Las empresas deben seguir unos principios
básicos para aplicar el proceso de Reingeniería, de lo
contrario es difícil llegar al objetivo trazado. Entres estos
tenemos: Organizar en torno a los resultados y no a las
tareas. Que el proceso sea diseñado por la misma
organización, La tecnología lleva a automatizar procesos y
a eliminar interfaces y vínculos. Considere los recursos
geográficamente dispersos como si estuvieran
centralizados. Eficiencia e innovación en las
comunicaciones.
Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar
sus resultados. Forjar vínculos entre funciones y coordinar
mientras las actividades se realizan. Coloque el sitio de la
decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore
el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben
tomar las decisiones. Comprimir la organización piramidal
en plana.
CONCLUSIONES
En la gestión de la Reingeniería es importante la
creación del equipo en el proyecto, que liderará la
transformación de la organización y en el que debe estar
implicada la alta dirección. La aplicación de la
Reingeniería de procesos en las organizaciones, es una
ventaja positiva permitiendo mayor oportunidades a las
organizaciones a una transformación o cambio de manera
beneficiosa siempre y cuando se tomen las decisiones
acertadas. Es claro que la tecnología juega un papel
importante en este proceso, sin embargo, la creatividad es
la base para generar los cambios, la cual debe ser utilizada
con el objeto de simplificar los procesos, evitando así,
cometer los mismos errores. Hacer uso de la tecnología de
la manera más creativa y eficaz, evitando de tal forma la
sobre inversión de recursos.
Por otro lado, es importante Implantar la organización de
rápido aprendizaje como forma de acelerar los cambios y
promover la innovación. Fomentar y lograr la
participación plena y activa de la totalidad del personal
para eliminar la resistencia al cambio y acelerar el proceso
de aplicación de las modificaciones.
Concientizar a todos los niveles de la empresa
acerca de la necesidad de recrear y reconfigurar los
procesos y sistemas, para recuperar, conservar, obtener y/o
ampliar las ventajas competitivas. Así mismo, se debe
generar el cambio desde el liderazgo y la motivación, de
manera tal que éstas acompañen tanto los cambios del
entorno como la nueva forma de enfocar los procesos.
REFERENCIAS
BIBLIOGRAFICAS
Champy, James (1995). Reengineering Management: The
Mandate for New Leadership. Harper Collins
Book, N.Y.
Hammer, M; Champy, J. (1993). Reingenieria. Olvide lo
que usted sabe sobre cómo debe funcionar una
empresa - ¡Casi todo estaerrado!. Bogotá: Norma.
Hammer, M. y Champy, J.A. (1993). Preparar el cambio en
la organización. Bogotá: Norma.
Lefcovich, M. (2004). Reingeniería de Procesos.
Disponible:
http://www.degerencia.com/articulo/reingenieria_
de_procesos. Consulta [Octubre 2012].
Raymond, L.;Manganalli; Klein, M (1994). Cómo hacer
reingeniería. Bogotá: Norma.
Reingeniería de procesos. Disponible:
http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%AD
a_de_procesos. Consulta [Octubre 2012].
34
CONCLUSIÓN
El contexto de la cultura contemporánea ha favorecido
la formación de nuevas prácticas, nuevas disciplinas
científicas y nuevas perspectivas sobre las ciencias,
creando así medios culturales y tecnológicos aptos para el
desarrollo de innovadoras metodologías de resolución de
conflictos.
Los distintos ámbitos (familiar, educativo, laboral, etc.)
enfrentan procesos de cambio social y cultural que llevan
hacía una complejidad creciente. En tal contexto, los
conflictos entre personas, sistemas o subsistemas de
sistemas complejos pueden percibirse como un aspecto
indeseable o como una oportunidad de cambio.
Nuestra cultura había privilegiado el paradigma
ganar/perder, que funciona como una lógica deterministica
binaria en la que disyunción y la simplificación limitan las
opciones posibles. Sin embargo, en este proceso de cambio
en el que estamos sumergidos, las realidades y prácticas
sociales en las que predominan la confrontación y la lucha
coexisten con otras realidades sociales en las que
individuos, familias, instituciones, empresas, comunidades
y hasta naciones, han podido o están intentando construir
espacios sociales de diálogo sin dejar por ello de lado sus
rasgos distintivos o sus diferencias.
Es por ello, que el conflicto es considerado hoy en día
una oportunidad de crecimiento y desarrollo, superando
lógicas binarias, aplicando nuevas metodologías que se
interesan en las posibilidades creativas que brindan las
diferencias, diversidad y la complejidad. No se subestima
el impacto negativo que pueda tener el conflicto en las
partes implicadas, pero le ofrece una mayor relevancia a su
valor desarrollador en la vida grupal. Supone enfrentarlos
desde una postura particular, desde un enfoque que acepte
el hecho de que surgen como consecuencia de un
antagonismo o una incompatibilidad inicial, pero que son
superables entre dos o más partes, tratando de llegar a una
solución final que sea aceptable para todas ella.
Los nuevos paradigmas para la resolución de conflictos
puede ser entendido como parte de un contexto cultural y
científico emergente que se esfuerza por administrar y
coordinar esta complejidad, interrogando y reelaborando
las lógicas de los paradigmas conflicto/ competencia-
ganar/ perder. Hoy se trata de construir nuevas plataformas
para la acción que consideren un lenguaje centrado en la
capacidad de producir conversaciones generativas, el
sentido de comunidad, en la ecología social y la calidad de
vida.
El nuevo paradigma de gerencia privilegia el
empowerment (facultar a los recursos inteligentes), el
liderazgo, el trabajo en equipo, la participación de todos
los miembros de la organización en la solución de los
problemas, la creación de organizaciones flexibles y
aplanadas, el rediseño de los procesos de trabajo, la
gerencia mediante redes interorganizacionales, redes de
información conectadas a personas, organizaciones
inteligentes y organizaciones virtuales y percepción de
éstas como conglomerados de equipos de proyecto
(Navarro, 2010).
El desafío fundamental para el siglo XXI será como nos
las ingeniaremos para convivir en el planeta. Plantea Ilya
Prigogine (1994), “No podemos tener la esperanza de
predecir el futuro, pero podemos influir en él. En la
medida en que las predicciones deterministicas sean
posibles, es probable que las visiones del futuro, y hasta
las utopías, desempeñen un papel importante en esta
construcción”.
Referencias Bibliográficas
Navarro, A. (2010). La gerencia social y el nuevo
paradigma de gerencia. (Documento en línea).
Disponible en:
http://www.ts.ucr.ac.cr/binarios/docente/pd-
000170.pdf. Consultado: Marzo, 2013
Prigogine, I (1994). “De los relojes a las nubes”. En: D.
Fried Schnitman. Nuevos paradigmas, cultura y
subjetividad. Buenos Aires: editorial Paidós,
pp.394-412
35
GLOSARIO
-Aclarar: hacer más claro o enriquecer la
comprensión. En un procedimiento de resolución de
conflictos, a menudo se usan preguntas abiertas para
aclarar significados.
-Arbitraje: intervención en una disputa de un tercero
independiente al que se le da autoridad para recoger
información, escuchar a ambas partes y tomar una
decisión acerca de cómo resolver el conflicto. El
arbitra e puede ser obligatorio o consultivo.
-Brainstorming: literalmente, en inglés, tormenta de
ideas. Técnica de pensamiento grupal para ayudar a
las partes a crear múltiples opciones a ser analizadas
en la resolución de un problema. El brainstorming
separa el acto de creación del de crítica. Se pospone
para más tarde toda crítica o evaluación de las ideas
generadas.
-Colaboración: trabajo con la parte adversaria para
buscar soluciones que satisfagan por completo a las
dos. Esto requiere dar por válidas las preocupaciones
de ambas, e investigar en una cuestión intentando
encontrar posibilidades innovadoras. También
significa ser abierto y exploratorio.
-Conflicto: lucha abierta entre al menos dos partes
interdependientes que perciben objetivos
incompatibles, recursos limitados e interferencia de la
otra parte para la obtención de los objetivos;
controversia o desacuerdo; oposición.
-Conflicto intraindividual: El conflicto dentro del
individuo ocurre cuando una persona persigue
objetivos divergentes con los de la organización, o no
sabe qué trabajo debe realizar, o cuando la persona
debe hacer más de lo que es capaz de realizar. Con
frecuencia, este tipo de conflicto influye en la manera
en que el individuo responde a otros tipos de
conflicto organizativo.
-Conflicto interindividual: El conflicto entre
individuos de la misma organización se debe a
diferencias de personalidad o provienen de las
presiones referentes a los roles.
-Conflicto intragrupal: El conflicto entre individuos
y grupos frecuentemente se relaciona con la manera
en que las personas afrontan las presiones de
conformidad que les impone su grupo de trabajo.
-Conflicto intergrupal: El conflicto entre grupos
dentro de la misma organización proviene de
diferencias de perspectivas temporales o de colisión
en los subobjetivos que persiguen los departamentos.
-Conflicto intraorganizativo: Todos los conflictos
anteriores tienen, en un sentido amplio, esta
naturaleza. En un sentido estricto, nos referimos a los
ocasionados cuando su configuración organizativa
provoca una serie de debilidades.
-Consenso: acuerdo alcanzado al identificar los
intereses de todas las partes afectadas y construyendo
luego una solución integradora que maximiza la
satisfacción del mayor número de intereses que sea
posible: síntesis y fusión de soluciones.
-Diversidad: término utilizado para referirse a
diferencias individuales y diferencias raciales, étnicas
o culturales.
-Evaluación: incluye la investigación de las partes,
sus intereses, sus posiciones y necesidades, opciones
de arreglo y otros factores que influyen en la
situación.
-Interés: necesidad de procedimiento o psicológica
importante de una de las partes de un conflicto; el
aspecto de algo que hace que le importe a alguien.
-Mediación: intervención en una disputa de un
tercero imparcial que puede ayudar a las partes a
negociar un acuerdo aceptable.
-Negociación: relación entre dos o más partes que
tienen un conflicto de intereses real o percibido. En
una negociación, los participantes se unen
voluntariamente en un diálogo para educarse
mutuamente acerca de sus respectivas necesidades e
intereses, intercambian información y crean
soluciones que responden a las necesidades de todos.
-Resolución de conflictos: espectro de
procedimientos que usan técnicas de comunicación y
de pensamiento creativo para crear soluciones
voluntarias, aceptables para los involucrados en una
disputa. Los procesos de resolución de conflictos
incluyen la negociación (entre dos partes), la
mediación (en la que interviene un tercero como guía)
y creación de consenso (toma de decisiones grupales
facilitada).