El proceso de análisis y diseño de los nuevos procesos unificados de compras arrojó los siguientes conceptos:

Se creará un departamento de compras centralizado en Mar del Plata que dependerá de la presidencia del holding.

El gerente de compras central tendrá a su cargo a los jefes de compras de cada planta, quienes oficiarán de nexo entre las plantas y compras centrales.

La gerencia de compras central se encargará de unificar los pedidos de compras de todas las plantas de manera de mejorar la posición negociadora frente a los proveedores y lograr ahorros significativos de costos.

Para hacer más efectivo el proceso de compras, se dividió en tres tipos:

a) Compras productivas: Materias primas para el proceso de producción. Estás compras son claves para asegurar la calidad de la producción y para tener un proceso productivo en tiempo y forma.

b) Compras de servicios: Servicios básicos, energéticos, de mantenimiento, profesionales, etc. En esta área, dada la dispersión de proveedores y la disparidad de proveedores, no era posible demasiada unificación. Sin embargo, es un rubro que se requería controlar para reducir los costos.

c) Compras menores: Abastecimiento básico de cada planta (librería, papelería, trámites, supermercado, etc). Este rubro no era demasiado representativo y por su dispersión se decidió mantener bajo el control de cada planta.

Se centralizarán las compras productivas. Las compras de servicios se administrarán localmente, pero requerirán

de un presupuesto aprobado por compras centrales para proceder a emitir la orden de compra.

Se definió el siguiente proceso:

a) Compras productivas: El departamento de producción de cada planta deberá planificar la producción en forma anual con ajustes mensuales y semanales. Con este plan, el departamento de compras de cada planta estimará las necesidades de compras de locales (en función del plan de producción y el stock de materias primas) y enviará una solicitud de compra a compras centrales. Compras centrales consolidará las solicitudes de compras de todas las plantas de manera de poder negociar mejores precios para cada materia prima a nivel global. Con el precio acordado, emite una orden de compra global. Cada proveedor deberá entregar a cada planta la parte de la orden de compra que le corresponde a cada una. Los jefes de compras de cada planta tienen acceso a la información de cada orden de compra, accediendo a datos tales como fecha de entrega, cantidades y precios. Al recibir la mercadería, actualizan la orden de compra

central y actualizan su stock local. La factura del proveedor llega a cada planta para que se pague localmente.

b) Compras de servicios: Los jefes de compras de cada planta reciben las necesidades de compras de servicios de todos los sectores y emiten una solicitud de compra. Con la aprobación de la solicitud por parte de compras centrales, cada jefe de compras pide las cotizaciones correspondientes. Con la mejor cotización, generan una orden de compra que tiene que ser aprobado por compras centrales antes de poder ser emitidas al proveedor. El proceso de compras luego sigue el curso normal de cada planta.

Se deberán construir las suficientes interfaces de manera tal que se puedan mantener los sistemas de compras de cada planta (sea Excel, sistema in-house o ERP), con la información de las solicitudes de compras, órdenes de compra emitidas, solicitudes de compra aprobadas o órdenes de compra aprobadas (según el tipo de compra que sea).

Se definió que en el sistema de consolidación se deberá llevar un repositorio central de datos maestros de proveedores, en dónde se mantendrán los códigos de los sistemas de origen, pero llevará una tabla de equivalencia que permita identificar si existen distintos códigos que representen a una misma ocurrencia. Se construirán interfaces que mantengan actualizado al repositorio central. Cada planta hará pequeñas modificaciones a sus bases de datos que permitan alojar a este nuevo código de proveedores.

Los principales datos a integrar son:

a) Maestro de proveedores central: Código de proveedor central Nombre CUIT Dirección comercial Dirección de despacho Teléfono Calificación del proveedor Rubro Contacto

b) Maestro de proveedores local (en general, ya que cada planta tiene organizados sus datos de forma diferente):

Código de proveedor local Código de proveedor central Nombre CUIT Dirección comercial Dirección de despacho Teléfono Calificación del proveedor Rubro

Contacto

c) Artículos (Los artículos se codificarán igual en todas las plantas)

Código de Artículo Descripción Unidad de medida Tipo de Artículo

d) Orden de compra central

Código de proveedor central Fecha de emisión Fecha de entrega Número de orden de compra central Número de orden de compra local Tipo de compra Código de Artículo Cantidad Precio Lugar de entrega Fecha de entrega en cada lugar Aprobación

e) Orden de compra local (en general, ya que cada planta tiene organizados sus datos de forma diferente):

Código de proveedor local Fecha de emisión Fecha de entrega Número de orden de compra central Número de orden de compra local Tipo de compra Código de Artículo Cantidad Precio Aprobación

f) Solicitud de compra central

Código de proveedor central Fecha de emisión Número de solicitud de compra central Número de solicitud de compra local Tipo de compra Código de Artículo Cantidad Fecha de entrega solicitada Aprobación Número de orden de compra central

Código de planta

g) Solicitud de compra local (en general, ya que cada planta tiene organizados sus datos de forma diferente):

Código de proveedor local Fecha de emisión Número de solicitud de compra local Número de solicitud de compra central Tipo de compra Código de Artículo Cantidad Fecha de entrega solicitada Aprobación Número de orden de compra central Número de orden de compra local

DFD – Diagrama de Contexto de Situación Inicial

ComprasMar del Plata

I

ComprasPilar

ComprasMar del Plata

II

ComprasValparaiso

ComprasBuenos Aires

ComprasMontevideo

I

ComprasMontevideo

II

ComprasSanta Fé

Proveedores

OC

Entregas

ComprasMar del Plata

I

ComprasPilar

ComprasMar del Plata

II

ComprasValparaiso

ComprasBuenos Aires

ComprasMontevideo

I

ComprasMontevideo

II

ComprasSanta Fé

Proveedores

OC

Entregas

DFD – Diagrama de Contexto Situación Propuesta

ComprasMar del Plata

I

ComprasPilar

ComprasMar del Plata

II

ComprasValparaiso

ComprasBuenos Aires

ComprasMontevideo

I

ComprasMontevideo

IIComprasSanta Fé

Proveedores

ComprasCentrales

Solicitudes deCompras

Solicitudes y Ordenes de Compras

Ordenes deCompras

Entregas

ComprasMar del Plata

I

ComprasPilar

ComprasMar del Plata

II

ComprasValparaiso

ComprasBuenos Aires

ComprasMontevideo

I

ComprasMontevideo

IIComprasSanta Fé

Proveedores

ComprasCentrales

Solicitudes deCompras

Solicitudes y Ordenes de Compras

Ordenes deCompras

Entregas

Se pide – Realizar DFD, DER, Evaluación de Decisiones:

1. En base a los diagramas de contexto incluidos en el enunciado, realice el DFD (diagrama de flujo de datos) del siguiente nivel para soportar los nuevos procesos de compras entre las distintas plantas.

2. Realice un bosquejo del DER (diagrama de entidades-relaciones) del nuevo modelo de compras.

3. Con los diagramas realizados, evalúe la decisión de integración tomada por José II en el área de compras. Considere este esquema en comparación con la implementación de un único software integrado.

4. En función del análisis realizado, evalúe:a. El modelo de centralización de compras desde el punto de vista

de la obtención de mejores condiciones de negociación frente a los proveedores. Analice las potenciales desventajas y debilidades del modelo.

b. Las desventajas de la estrategia informática de centralizar la información de compras mediante un la modificación de software existente con múltiples interfaces.

Año 2014Actividad 3 – Evaluación Económica de Proyectos

Ubicación en el Programa 5.3Tema Business IntelligenceAutores Noelia Massone, Barbara Michalla, German GrinRevisión Guillermo Tricoci y Pablo Corral

Tras la unificación exitosa de los procesos de compras en todas sus plantas, y teniendo la información de las mismas integrada tanto en lo que respecta a los proveedores y productos, como a solicitudes y órdenes de compra, José II esperaba poder tener la visión global que necesitaba acerca de los procesos. Además, se habían reducido el trabajo manual de procesamiento de información y la redundancia de datos provocada por la falta de integración de los sistemas, por lo que la toma de decisiones sería más ágil y de mejor calidad. Lo aliviaba saber que, gracias a los cambios en el software, los procesos de compras ya no presentarían problemas, y podría atender otros temas de la empresa.Pero, mientras se avanzaba con la integración del resto de los procesos de AliMun, José empezó a notar que no todos los problemas del área de Compras se habían solucionado: cada vez que requería a la Gerencia de Compras algún informe debía esperar la información varios días, los acuerdos con los proveedores no siempre eran ventajososy, en repetidas ocasiones, las materias primas no eran suficientes para abastecer la producción planificada. También había recibido quejas de distintos sectores de que frecuentemente los sistemas transaccionales funcionaban realmente lentos, lo que dificultaba muchísimo la carga de información y retrasaba otras tareas que el personal debía realizar. Por otra parte, debido a la importancia de la empresa en la comercialización de alimentos, José participa en reuniones y eventos de diferentes asociaciones empresariales, como la CIPA (Cámara de Industriales de Productos Alimenticios) o la FIPAA (Federación de Industrias de Productos Alimenticios y Afines). En estas exposiciones José suele necesitar tener disponible información de múltiples sectores y plantas, y en múltiples oportunidades fueron evidentes las discrepancias respecto a algunos datos. Incluso, José llegó a plantear en alguna oportunidad que le da la impresión que algunos gerentes "esconden" o "dibujan" la información solicitada.Ante esta situación, José decidió analizar las causas de estos problemas, para lo cual se reunió con la Gerente de compras, Marisa Alvarado. Ella le planteó que en reiteradas oportunidades no puede contar con la información correcta en el momento necesario. A su personal le requiere mucho tiempo obtener los datos para realizar los reportes, y esto hace que no siempre se cuente con la información completa, por ejemplo, a la hora de negociar descuentos o financiación con los proveedores. En el último año, en base a una estimación de $1.000.000 (a precio de lista) se negoció con los proveedores un descuento del 7%.  Para esa estimación se contó con información incompleta, por lo que se omitieron $350.000 al negociar, lo que hubiese permitido conseguir un descuento mayor (del 15%). Se espera que la producción de AliMun para los próximos años (y, por consiguiente, las compras asociadas) crezca a un ritmo del 4% anual.José II le preguntó a Marisa, cómo podía perderse tanto tiempo en obtener reportes, si se había unificado la información de Compras de todas las plantas

en un mismo sistema. Ella le contestó: “El problema es que los reportes del sistema actual brindan información en detalle de las compras generadas por cada plantas, pero para las estimaciones requerimos sumar los datos de varios meses atrás, y agruparlos por tipo de mercadería y por proveedor. La gente de sistemas nos creó algunos informes en el sistema, pero suelen agregarse nuevos productos, se cambian los proveedores, o necesitamos hacer cálculos extras en base a esos datos, y estos reportes son muy rígidos, así que terminamos generando parte de la información manualmente o en planillas de cálculo, y es común que de esta manera se cometan errores. Por mes hay dos personas durante 2 días, dedicadas exclusivamente a esto, es mucho tiempo.”Otro tema que preocupaba mucho a José II eran los pedidos de clientes que no pudieron cumplirse por falta de materias primas para poder fabricar los productos solicitados, a pesar de que las plantas poseen capacidad ociosa. De no haber cancelado estos pedidos, AliMun hubiera ganado $200.000más durante el último año. Según lo que le explicó Marisa, gran parte de este problema residía en la dificultad para calcular las estimaciones teniendo en cuenta distintos escenarios, a la hora de planificar las compras de cada período y negociar con los proveedores (por ejemplo, muchos de estos casos, se dieron ante aumentos de la demanda imprevistos, o causados por campañas de marketing de la empresa).Estimar las compras de todos los productos, teniendo en cuenta las distintas variables involucradas en el proceso (precios, formas de pago, variedad de proveedores, tiempos de entrega para cada planta, posibles aumentos de ventas, etc.) requería poder calcular distintos escenarios, lo cual se tornaba muy complejo de hacer con los reportes existentes, que eran más estáticos. Para mejorar la planificación y la respuesta a los cambios en la demanda, se requería poder armar algún tipo de reporte dinámico que permitiera analizar el impacto de los cambios en esas variables, al estilo de un análisis “Qué pasa si…”.Luego de la reunión con Marisa, José II se reunió con el Gerente de Tecnología, Marcelo Agucha, para ver la posibilidad de que se modifiquen más rápidamente los reportes que requiere Compras. “Nos piden modificaciones con bastante frecuencia, hacemos algunas, pero no se olvide que estamos avanzando con la unificación del resto de los sistemas, que es nuestra prioridad, y eso lleva mucho tiempo. Entre el desarrollo de los cambios, las pruebas y las correcciones de los reportes, estamos dedicando más o menos 30 horas por mes, es lo máximo que podemos.”, comentó Marcelo. En cuanto a los análisis de escenarios, le aclaró que eso requeriría un desarrollo especial, de varias horas de análisis y desarrollo.José II también le consultó a Marcelo acerca de la lentitud de los sistemas transaccionales. Marcelo le explicó: “Muchos de los reportes que utiliza Compras, requieren procesar grandes volúmenes de información porque utilizan muchos datos históricos (trimestrales, del último año, etc.), y luego realizan distintos cálculos para agruparlos por diferentes criterios. Esto hace que los reportes consuman muchos recursos de la base de datos, que es la misma a la que acceden los sistemas transaccionales, afectando los tiempos de respuesta”. José propuso entonces mejorar el hardware del servidor de base de datos, pero Marcelo le aclaró que sería una solución temporaria, porque a medida que se siguieran almacenando datos, volverían a encontrarse con el mismo problema. Quizás sería conveniente que ese tipo de reportes se realizaran en otra base de datos, dedicada especialmente a eso.

Tras contarle estos problemas a un amigo personal de José II, este le sugirió implementar un sistema de Business Intelligence (BI) para poder explotar mejor la información. Él, en su propia empresa había propuesto un proyecto que incluía un software de este tipo, y habían logrado aumentar su volumen de ventas. También le comentó que, si lo utilizaban de forma adecuada, podían mejorar el rendimiento de prácticamente cualquier sector, ya que los directivos podrían contar con información más confiable y actualizada. José rápidamente pensó en las posibilidades de mejorar la gestión de compras, e incluso de obtener mejor información de los demás procesos una vez que fueran integrados.Si bien en general la idea fue bien recibida en la empresa, desde la Gerencia Financiera comentaron que podría no ser el momento adecuado, ya que aún no se encontraban integrados otros procesos, como los de pagos y cobranzas, ni la parte contable, de suma importancia para la gestión de la empresa. José II habló este tema con el Gerente de Tecnología, y llegaron a la conclusión de que, si se contrataban los recursos necesarios para llevar adelante el proyecto, podría iniciarse la implementación de una aplicación de BI de forma limitada, sólo para el área de compras, mientras se avanzaba con el resto del proyecto de centralización. Posteriormente, podrían ir incorporando progresivamente la información de otros procesos, siempre teniendo en cuenta que esto requeriría un esfuerzo y costos adicionales.A José II lo entusiasmaba la posibilidad de solucionar estos nuevos problemas, pero también había leído que los costos de estas herramientas eran elevados y no estaba seguro de que fuera realmente conveniente comprar una de ellas. Por este motivo, le pidió a Marcelo Agucha que lo ayudara a investigar acerca de las alternativas existentes, casos de aplicación en empresas del mismo rubro, costos y beneficios, a fin de poder realizar un análisis económico más profundo.Una de las características que le interesaron a José II fue la posibilidad de que los usuarios pudieran armar sus propios reportes, sin requerir desarrollo por parte de sistemas, una vez implementada la herramienta. En base a distintos informes sobre el tema, concluyó en que este tipo de soluciones permitía ahorrar, en promedio, alrededor de un 50% del tiempo dedicado por los usuarios finales a la elaboración de reportes. También sabía que se requeriría una nueva base de datos (hardware, y software de administración) independiente de los sistemas transaccionales, para centralizar la información, y que debía dedicarse esfuerzo al inicio del proyecto para definir la información que se quería incorporar y diseñar los procesos de extracción y carga.Junto con Marcelo, identificaron dos alternativas de proyecto: en el primer caso se podría implementar una solución de BI de tipo Software como Servicio (Software as a Service - SaaS en Inglés)), que implica ahorros en términos de infraestructura pero un aumento en el riesgo de que los datos de AliMun queden en manos de un tercero, sumado a que el acceso está sujeto a la disponibilidad del servicio, al pago periódico del servicio y agrega otras complejidades técnicas y de seguridad de la información; la segunda alternativa incluye la implementación de un software de BI tradicional (en las oficnas de la empresa o on premises en Inglés), en el cual la empresa se haría cargo de la infraestructura pero sería dueña de sus propios datos, generando una base de conocimiento local y accesible para todas las futuras gestiones.

A partir de la información obtenida en diferentes sitios, y luego consultar con colegas y proveedores, José y Marcelo llegaron al siguiente análisis general de cada una de las alternativas. En ambos casos, dada la complejidad de la implementación, la misma será realizada por el proveedor, para poder comenzar a utilizar rápidamente la herramienta. Para cuantificar los costos, decidieron calcular un promedio de los valores (incluyendo impuestos) que habían obtenido en la búsqueda.

Solución de BI SaaS Licenciamiento: se abona un costo anual de servicio, de $12.000 por

usuario. El mismo incluye utilización de mesa de ayuda telefónica y web. Hardware/software:

o Para aplicación y base de datos: a cargo del proveedor (incluido en la licencia), no requiere compra ni mantenimiento.

o No requiere actualización de hardware ni software en las terminales de los usuarios.

Puesta en marcha: o Consultoría y desarrollo (incluye relevamiento, diseño del modelo

y reportes básicos, desarrollo de ETL, pruebas y correcciones): Consultor Senior: 220 horas – Valor hora: $250 Consultor Junior: 320 horas – Valor hora: $180 Desarrollador ETL: 200 horas – Valor hora: $250

o Capacitación: el costo promedio por día completo de curso es de $2000

Curso reporting básico (uso general de la herramienta, creación y modificación de métricas simples y reportes). Duración: 2 días

Curso reporting avanzado (creación de métricas complejas, tableros de comando). Requiere Reporting básico. Duración: 2 días

Curso Administración (configuración de usuarios, seguridad). Duración: 1 día

o Personal interno asignado al proyecto: Analista funcional, con conocimiento de los transaccionales

para colaborar con los consultores y realizar el seguimiento del proyecto. 200 hs

Personal de infraestructura para trabajar en la configuración de acceso a la red de la empresa y a las BD transaccionales. 30hs

Analistas de compras: participación de 3 personas en el relevamiento de necesidades y validación de los indicadores y reportes generados. 80hs por persona.

Además, se requerirán 50 horas anuales de personal de infraestructura para mantenimiento de los accesos a BD y corrección de posibles problemas.

La mayoría de estas soluciones no cuenta con la posibilidad de análisis de escenarios (“What If”)

Implementación local de software de BI (On premises) Licenciamiento:

o Licencia: $250.000. (para 6 usuarios básicos, 4 avanzados y 1 administrador). Incluye mantenimiento por un año.

o Mantenimiento anual: 15% sobre el total de la licencia adquirida. Incluye actualizaciones y soporte técnico.

Hardware/software adicionales: o Servidor de base de datos:

Hardware: $40.000 Sistema operativo y utilitarios básicos (antivirus, etc):

$15.000 Software gestor de base de datos: $185.000

o Servidor de aplicación: de acuerdo a los requisitos relevados, podría utilizarse alguno de los servidores actuales de AliMun, por lo que no implicaría gastos adicionales.

o No requiere actualización de hardware ni software en las terminales de los usuarios.

Puesta en marcha: o Consultoría y desarrollo (incluye relevamiento, diseño del modelo

y reportes básicos, desarrollo de ETL, pruebas y correcciones): Consultor Senior: 220 horas – Valor hora: $250 Consultor Junior: 320 horas – Valor hora: $180 Desarrollador ETL: 200 horas – Valor hora: $250

o Capacitación: el costo promedio por día completo de curso es de $2000

Curso Reporting básico (uso general de la herramienta, creación y modificación de métricas simples y reportes). Duración: 2 días

Curso Reporting avanzado (creación de métricas complejas, tableros de comando). Requiere Reporting básico. Duración: 2 días

Curso Arquitecto (diseño del modelo de datos, definición de cubos y dimensiones): 2 días

Curso Administración (configuración de usuarios, seguridad). Duración: 2 días

o Personal interno asignado al proyecto: Analista funcional, con conocimiento de los transaccionales

para colaborar con los consultores y realizar el seguimiento del proyecto. 250 hs

Personal de infraestructura para la instalación del software, configuración del nuevo hardware y gestionar acceso seguro a las BD transaccionales.60hs. 40hs

Analistas de compras: participación de 3 personas en el relevamiento de necesidades y validación de los indicadores y reportes generados. 80hs por persona.

Además, se requerirán 150 horas anuales de personal de infraestructura para mantenimiento de los equipos, monitoreo, backup, etc.

Todas las aplicaciones relevadas cuentan con la posibilidad de análisis de escenarios (“What If”)

Otros datos recopilados por José y Marcelo:

Se dará acceso a la herramienta a 10 usuarios (incluyendo a Jose y a la Gerente de Compras) para la realización o consulta de reportes. De ellos, 4 usuarios podrán realizar tableros y reportes avanzados.

Además, se requerirá un usuario administrador para la configuración y gestión de herramientas. En el caso de la herramienta BI local, este mismo usuario podrá hacer modificaciones en las dimensiones y cubos.

En base a información de los últimos 5 años, el mercado de BI sufre un incremento anual en el valor de los servicios, de 15%, en promedio.

Para el análisis económico se tomará un horizonte de 5 años. Para la estimación de los costos del personal interno, Jose II solicitó la

información de los valores por hora de cada puesto, incluyendo retenciones y contribuciones. La información proporcionada fue la siguiente:

o Analista funcional/ Desarrollador: $150o Personal infraestructura: $130o Analista de compras: $110o Anualmente, la empresa incrementa los sueldos en un 20%

promedio.

Se Pide–Identificaciónde necesidades y costos beneficios

1. A partir del enunciado, identifique cuáles son las necesidades de la organización que se espera satisfacer.

2. Identifique cuáles son los costos que podrían ser atribuidos al proyecto.

3. Identifique los potenciales beneficios que podrían ser atribuidos al proyecto. Clasifíquelos en Cuantificables y No Cuantificables.

4. ¿Cuáles de esos beneficios incluiría en un análisis económico?

Se Pide–Selección de Opción

A partir del cálculo de los costos y la realización de los flujos de fondos correspondientes:

1. ¿Cuál sería la opción que elegiría basándose en el valor inicial de inversión?

2. ¿Cuál sería mejor considerando el costo total de propiedad?3. ¿Y si se basara en el TVO?

Año 2014Actividad 4 – Selección de Software

Ubicación en el Programa 4.3Tema Business IntelligenceAutores Noelia Massone, Barbara Michalla, German Grin

En base a los resultados del análisis económico de las alternativas, Jose II decide avanzar con la opción de implementar en forma local una herramienta de BI. Los responsables de llevar adelante el proyecto serán Marcelo Agucha y Marisa Alvarado.El primer paso será seleccionar la herramienta que mejor se ajuste a las características y necesidades de AliMun. Para esto deberán contactarse con diferentes proveedores y solicitarles información detallada acerca de las herramientas que comercializan, y un presupuesto de implementación.Para definir las características a evaluar de cada proveedor, Marisa y Marcelo, se reúnen con personal de sus sectores, y de otras áreas involucradas, les explican de qué se trata el proyecto y les piden sus opiniones. A continuación se resumen algunos comentarios surgidos en las reuniones:

Gerencia de Compras

“Los reportes tienen que poder modificarse fácilmente, siempre necesitamos agregar o sacar columnas, cambiar fórmulas o cambiar el formato. Si los reportes son estáticos, o no podemos crear reportes a medida, vamos a seguir teniendo problemas para obtener rápido la información.”“A veces, para un mismo reporte, nec El primer paso será seleccionar la herramienta que mejor se ajuste a las características y necesidades de AliMun. Para esto deberán contactarse con diferentes proveedores y solicitarles información detallada acerca de las herramientas que comercializan, y un presupuesto de implementación.Para definir las características a evaluar de cada proveedor, Marisa y Marcelo, se reúnen con personal de sus sectores, y de otras áreas involucradas, les explican de qué se trata el proyecto y les piden sus opiniones. A continuación se resumen algunos comentarios surgidos en las reuniones:

Gerencia de Compras

“Los reportes tienen que poder modificarse fácilmente, siempre necesitamos agregar o sacar columnas, cambiar fórmulas o cambiar el formato. Si los reportes son estáticos, o no podemos crear reportes a medida, vamos a seguir teniendo problemas para obtener rápido la información.”“A veces, para un mismo reporte, necesitamos cruzar información del sistema, con datos externos, por ejemplo, una planilla de cálculo con indicadores del mercado, o datos del sistema de stock.” “También necesitamos que la información se pueda ver a distintos niveles, por ejemplo, ver las compras del mes, por proveedor, y luego poder explotar la información de un proveedor en particular. Necesitamos poder ver los datos fácilmente sin pedir un nuevo reporte a sistemas, porque lleva tiempo, y es muy necesario para nosotros poder analizar la información para poder tomar decisiones correctas.”

“Siempre nos lleva tiempo aprender a usar los sistemas nuevos. Si no es fácil de usar vamos a tardar más en sacar la información, y las pérdidas van a seguir continuando.““Me parece buena la idea, pero no se mucho de computación. Aprendí a hacer los informes con planillas de cálculo, pero tengo miedo de que con un programa nuevo sea difícil de hacer y me lleve mucho tiempo.”“Uno de nuestros mayores problemas está a la hora de planificar, necesitamos hacer análisis de escenarios, hacerlos manualmente es muy engorroso. Si no podemos resolver esto, la solución va a ser incompleta.”“Tiene que permitir hacer reportes con diferentes gráficos, tipo tableros. Nosotros hacemos muchos análisis con gráficos. Además, ayudan a hacer los informes más simples y claros.”“Sería bueno poder acceder vía web, para poder ver nuestros reportes cuando vamos a otras plantas, y también para compartirlos con otras personas.”“Para poder contar con la información a tiempo, necesitamos que los jefes de compras de las plantas, carguen los datos correctamente. Tenemos muchas idas y vueltas para corregir los datos.”

Gerencia de Tecnología

“Una nueva herramienta nos implica nuevos equipos y nuevo software para administrar, mantener y monitorear, necesitamos que el proveedor nos garantice un buen de nivel de servicios, para que nos respondan en tiempo y forma. El tiempo de respuesta es un problema constante con los proveedores y los usuarios nos reclaman a nosotros porque no pueden realizar su trabajo.”“El proveedor tiene que tener experiencia con la herramienta, y en el rubro. Tuvimos casos de implementaciones con proveedores importantes, pero que no conocían el rubro, y siempre se demoraron mucho los proyectos porque tenían que entender el negocio. Algunas veces tuvimos que dedicar más recursos propios para trabajar en la implementación y, además de que se vuelve más caro, actualmente no tenemos personal disponible.” “Sería útil para nosotros que tengan documentación completa y clara.”“Hay que tener en cuenta que les debe resultar fácil de usar a los usuarios para que no requieran tanto soporte de nuestro lado. Cuando son difíciles de usar las herramientas, les incomodan a los usuarios en su trabajo diario y nos requieren más esfuerzo.”“La integración del resto de los procesos de la empresa nos está llevando mucho tiempo, si este nuevo proyecto nos lleva muchas horas, se va a retrasar el resto.”“Me parece importante que sea de fácil administración y mantenimiento, para que no nos requiera demasiado tiempo.” “Tiene que ser compatible con el software de base que conocemos y utilizamos: Linux CentOS que es el sistema operativo que tenemos en los servidores de aplicación, y base de datos MS SQL Server. Las PC de escritorio tienen Windows Vista y Windows 7. Mantener software de base diferente va a requerir nuevos recursos sólo para este nuevo sistema, y es muy costoso para la empresa.”“Sería bueno que el proveedor tenga varios consultores y que tengan experiencia, para que puedan ayudarnos si surge algún problema en particular.”

“Es valorable que salgan actualizaciones periódicamente, que solucionen errores o mejoren la funcionalidad, esto muestra que el fabricante continúa trabajando en mejorar el producto.”

Seguridad Informática

“La seguridad de los accesos es importante. Cómo mínimo requisito, deben poder crearse roles para restringir el acceso a los reportes sólo a usuarios autorizados. También debe poder diferenciarse entre quienes pueden editar un informe y quiénes pueden sólo consultarlo.”“Tenemos un directorio de usuarios centralizado, que nos permite quitar fácilmente los accesos a las personas que se van de la empresa o cambian de área. Además, es más cómodo para los usuarios porque usan siempre la misma contraseña. Si bien no es obligatorio, es valorable que tenga compatibilidad con LDAP, que es la tecnología que usa este directorio.”

Gerencia Económico-Financiera

“Las pérdidas por pedidos que no pueden cumplirse y por descuentos no conseguidos con los proveedores son bastante importantes para la empresa, es necesario reducirlas lo antes posible.” “Probablemente requeriremos financiación, pero si se mantienen los valores acordes al análisis económico que se realizó, la empresa está en condiciones de afrontar el costo del proyecto.”

Dirección

“Me interesa que los gerentes y yo podamos acceder a los informes y tableros, y navegar por ellos desde nuestros celulares o tabletas.” “Quiero que podamos reducir las pérdidas cuanto antes, no importa que sea la herramienta más barata, tiene que ser la que mejor cubre nuestras necesidades.”

Se Pide–Identificación de necesidades1. En base a las necesidades planteadas por las distintas áreas,

identifique aquellas que son relevantes para el proyecto, y confeccione una lista de características a evaluar para cada proveedor. Clasifíquelas en funcionales, técnicas (o no funcionales) y comerciales.

Se Pide–Selección de SoftwareMarcelo Agucha y Marcela Alvarado se contactaron con algunos proveedores, buscaron información sobre ellos y, junto a miembros de sus equipos, participaron de las respectivas demostraciones de los productos. Luego de un mes de investigación, recabaron la siguiente información:

Opción 1 – Software propietario, de código cerrado

Posibilidad de creación de varios tipos de reportes y tableros de comando. Posee plantillas para facilitar el diseño.

Permite navegar la información de un reporte en diferentes direcciones (drill down, drill across), así como agregar nuevos indicadores y filtros a un reporte, en tiempo real, por lo que es posible realizar reportes ad-hoc.

Gran variedad de gráficos. Permite exportar los informes en diferentes formatos: archivo de texto,

MS Word, MS Excel, PDF, Adobe Flash, HTML. Acceso web (compatible con los principales navegadores) y móvil

(Android, iOS, Windows 8) Permite realizar análisis de escenarios de manera simple, pero requiere

que el usuario tenga experiencia con la herramienta. Funcionalidad básica para datamining. Incluye diversos modelos

predictivos. Seguridad: distintos niveles de acceso a la información (por áreas de

información, por reportes, etc.) tanto para lectura como para edición de reportes. Compatible con LDAP.

La versión actual no permite utilizar distintas fuentes de datos para un mismo reporte.

El proveedor es partner del fabricante de la herramienta, desde hace 6 años. Tiene experiencia en latinoamérica, en diversos proyectos, pero sólo 2 de ellos en el rubro de alimentos.

La empresa cuenta con un equipo de 10 consultores en el país, con distintos niveles de seniority.

El fabricante actualiza al menos una vez por año la aplicación con mejoras y nuevas funcionalidades. Además, publican frecuentemente versiones con correcciones de errores.

De acuerdo a lo visto en las demostraciones, los futuros usuarios coinciden en que la interfaz resulta muy amigable. Sin embargo, el módulo de administración, posee gran cantidad de opciones de configuración, por lo que su uso puede resultar complejo al inicio.

Un colega de José II, que utiliza la herramienta en su empresa hace tiempo, le comentó que la curva de aprendizaje es corta.

El sitio web de documentación de la herramienta posee manuales actualizados en varios idiomas (incluye español), así como un foro que, según lo que Marcelo pudo ver, tiene mucha participación de los usuarios.

El proveedor garantiza una primera respuesta dentro de las 2 horas para incidentes críticos en el ambiente de producción, y 36 hs para el resto de los casos.

Compatible con el software de base utilizado en AliMun. La implementación incluye:

o Definición del modelo de datos del datawarehouse y creación de cubos.

o Creación de los procesos de ETLo Configuración del modelo de datos en la herramienta y creación

de 10 reportes básicoso Horas de capacitación

Tiempo de implementación: 2 meses Costo de implementación (incluye también hardware y software

necesarios, y soporte y actualizaciones durante el primer año): $ 800.000

Mantenimiento anual y soporte: $80.000

Opción 2 – Software gratuito, de código abierto

Posibilidad de creación de varios tipos de reportes y tableros de comando. Posee plantillas para facilitar el diseño.

Permite navegar la información de un reporte en diferentes direcciones (drill down, drill across), así como agregar nuevos indicadores y filtros a un reporte, en tiempo real, por lo que es posible realizar reportes ad-hoc.

Poca variedad de gráficos. Permite exportar los informes en diferentes formatos: texto, MS Word,

MS Excel y PDF. Acceso web (compatible con los principales navegadores) y móvil (sólo

Android) La funcionalidad de análisis de escenarios es limitada. Seguridad: distintos niveles de acceso a la información (por áreas de

información, por reportes, etc.) tanto para lectura como para edición de reportes. No compatible con LDAP.

Permite conectarse a diferentes fuentes de datos para un mismo reporte. El proveedor es una consultora de sistemas que implementa la

herramienta desde hace 4 años. Tiene experiencia en Latinoamérica, y realizó 3 proyectos en el rubro de alimentos.

La empresa cuenta con un equipo de 5 consultores en el país, todos con amplia experiencia.

El fabricante no posee una política establecida de periodicidad en las actualizaciones, y el proveedor desconoce cuáles serán las próximas mejoras. Se publican frecuentemente versiones con correcciones de errores o pequeñas mejoras.

De acuerdo a lo visto en las demostraciones, los futuros usuarios coinciden en que la interfaz resulta muy amigable. El módulo de administración y la aplicación de actualizaciones, son muy simples.

El sitio web de documentación de la herramienta posee manuales sólo en inglés. La participación de usuarios en los foros es poco frecuente.

El proveedor garantiza una primera respuesta a los casos, dentro de las 48 hs.

Compatible con el software de base utilizado en AliMun. La implementación incluye:

o Definición del modelo de datos del datawarehouse y creación de cubos.

o Creación de los procesos de ETLo Configuración del modelo de datos en la herramienta y creación

de 10 reportes básicoso Horas de capacitación

Tiempo de implementación: 1 mes Si bien la licencia de la herramienta es gratuita, se debe abonar un costo

anual para obtener soporte. Costo de implementación (incluye también hardware y software

necesarios, y soporte durante el primer año): $ 600.000 Soporte anual: $50.000

Se Pide – Selección de Alternativas

a) Elija una alternativa a recomendar a la dirección, utilizando las herramientas estudiadas de selección de software, y tomando como base los ítems definidos en la actividad 2.1 (si lo cree conveniente, agregue nuevos ítems o agrúpelos)

b) La alternativa seleccionada, ¿satisface todas las necesidades planteadas? ¿qué ocurre con aquellas funcionalidades no solicitadas? Indique cómo resolvería esta brecha, y determine si correspondería incluirla en el proyecto.

Año 2007

VESEL S.A.

Autor:Pablo Gil

VESEL S.A. es una empresa argentina dedicada a la fabricación y venta de autopartes, que suministra sus productos a distribuidores y mayoristas a nivel nacional, y que además exporta parte de su producción a los países del Mercosur. El último año el porcentaje de ventas al exterior se ha incrementado hasta llegar al 25 % de la producción, y debido a las condiciones macroeconómicas vigentes se planea