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El poder de los ecosistemas emprendedores: transformando crisis en oportunidades de crecimiento

Mariano Bernardez Página 1

El poder de los ecosistemas emprendedores:

transformando las crisis en oportunidades para la creación de

riqueza

Por:

Mariano Bernardez

“Nunca crean que unas pocas personas comprometidas no pueden cambiar el mundo,

porque en la Historia, ellas son las únicas que lo han hecho".

Margaret Mead

Durante las grandes contracciones económicas, ciudadanos y organizaciones asustados,

dirigen su atención hacia planes con estímulos masivos de sus gobiernos para reactivar la

economía.

Estudiando de cerca la historia de recuperaciones económicas, las mismas parecen indicar

que una recuperación económica no solamente requiere “acciones de arriba hacia

abajo” en gran escala, sino que también, y con más frecuencia, iniciativas de “abajo

hacia arriba” en “clusters” generadas por redes de empresas que conforman un

“ecosistema de negocios”.

Este artículo demostrará ejemplos específicos de cómo los ecosistemas empresariales,

basados en el mercado, pueden y han logrado crear riqueza a partir de situaciones de

crisis, en la Argentina, los Estados Unidos, Israel, India, China y México, y presentar una

metodología para diseñar y crear “clusters” de negocios capaces de proteger

organizaciones individuales, crear empleos y generar crecimiento en condiciones

socioeconómicas adversas.

Re-inventando una comunidad decadente: el caso Palermo en Argentina

Durante el colapso argentino en 2001, 30% de la población argentina quedo desempleada

y sin dinero. Las personas podían retirar de sus ahorros solamente US$ 200 dólares a la

semana, que era pagados en pesos devaluados al 70% del valor del dólar depositado

originalmente. (Mussa, 2002)

Durante ese período de agitación, mientras la mayoría de “porteños” inundaban las calles

de Buenos Aires golpeando ollas en manifestaciones de protesta1 reclamando apoyo del

gobierno o haciendo filas en las embajadas de España e Italia para re-emigrar

recuperando la nacionalidad de sus abuelos, otros tomaron un camino diferente.

1 Protestas que fueron denominadas “cacerolazos” por el nombre que los porteños dan a

las ollas de cocina.



Muchos jóvenes profesionales se mudaron a vecindades obreras baratas en el área

histórica de Buenos Aires denominada “Palermo” por sus inmigrantes italianos, para

luego transformarlo en el área turística más chic y exitosa de Buenos Aires: Palermo-

Soho y Palermo-Hollywood. (Williamson, 2004)

Pequeños grupos de entre 3 a 4 jóvenes emprendedores de menos de 35 años unieron sus

recursos para comprar las casas en ruinas y abandonadas, con inversiones iniciales de

aproximadamente US$ 10,000.

Estos arquitectos e ingenieros auto-empleados renovaron las viejas casas

transformándolas para ser habitadas, o, convirtiéndolas en hoteles boutique, restaurantes,

galerías de arte, tiendas, y lofts para vivienda.

Figura 1: El Caso Palermo

Los bajos valores de alquiler y

compra del vecindario de Palermo

y su ubicación en el centro de

Buenos Aires fue un factor clave de

su atractivo para los jóvenes

emprendedores durante la crisis de

2001-2002.

Jóvenes arquitectos,

constructores y artistas

remodelaron viejas casonas

transformándolas en "lofts" y

generando un nuevo y pujante

mercado inmobiliario.

Los hoteles "boutique"

desarrollados por jóvenes

arquitectos, chefs y

profesionales hoteleros atrajeron

a turistas extranjeros de alto

poder adquisitivo y gusto

refinado.

Aquellos que tenían negocios de restaurantes y de arte, se mudaron del costoso Buenos

Aires a estas barriadas revitalizadas. Aquellos con títulos en negocios y dominio del

inglés, empezaron a publicitar Palermo en los Estados Unidos y en los periódicos

Europeos. (Lee, 2008).

Quienes dominaban la tecnología, utilizaron e-performance (Bernardez, 2003)

(Bernardez, May-June 2009) para enlazar ofertas relacionadas con el turismo en sitios de

la Web, tales como Expedia, Priceline y en los periódicos más importantes de los Estados

Unidos y Europa, de manera tal, que los turistas pudiesen investigar y realizar sus

reservaciones directamente.

Muy pronto avalanchas de turistas atraídos por informaciones en la Web y por la

devaluación del peso, llegaron a explorar los barrios, a patrocinar el desarrollo de tiendas

y restaurantes y “hacer llegar la noticia” a sus países de origen.



Las viejas residencias que originalmente se compraron por menos de US$ 35,000 cada

una, ahora son mercadeadas y vendidas, a nacionales y extranjeros, a un costo promedio

de US$ 350,000. Fueron rediseñadas por arquitectos e ingenieros y redecoradas en su

gran mayoría con arte y muebles, elaborados por artistas locales Argentinos. (Fast

propiedades, 2008)

Los técnicos de cine y televisión desocupados de Palermo también empezaron una

pequeña industria del cine para producir documentales artísticos / culturales y películas

en televisión subsidiadas por el gobierno. Ello atrajo a magnates de la industria y a

estrellas de Hollywood, tales como Francis Ford Coppola, Madonna, Robert Duvall y

Robert de Niro, quienes participaron en las películas y compraron casas en Palermo.

(Independent Film , 2008)

Toda la barriada se convirtió en un ecosistema emprendedor, creando “clusters” de

negocios compatibles – hoteles, restaurantes, tiendas, galerías de arte, estudios de

arquitectos y pequeñas empresas constructoras – se organizaron manzana por manzana,

para ofrecer una experiencia única a clientes locales y turistas. Todas estas acciones

convirtieron Palermo en un distrito comercial limpio, seguro, y armónico, donde se

realizaban desde transacciones inmobiliarias de alto valor adquisitivo hasta ventas

ambulantes de arte y artesanias.

Durante la crisis de 2008, Palermo se mantuvo fuerte, sostenido por ingresos regulares de

turistas que retornaban y seleccionaban innovadores hoteles en el barrio, a bajo costo,

amigables para el visitante, con meseros que dominaban inglés, en un ambiente rodeado

de restauradores y artistas.

Muchos escépticos que pronosticaron el final de Palermo, hoy en día compran casas o

apartamentos en sus barriadas, disfrutan de sus más de 200 restaurantes y compran en

múltiples y variadas tiendas. Este comercio, en total, produce ingresos y empleo a un

estimado de 45,000 familias.

En Argentina, otros barrios, tales como Boedo y la Boca ha seguido ese modelo de

ecosistema empresarial. (Mount, 2008)

Reglas para la creación de riqueza: construir capital social de “abajo hacia arriba”

a través de ecosistemas

“Un inmigrante en los Estados Unidos es cinco veces más productivo que

uno que se queda en casa. ¿Por qué pasa eso?

La respuesta no es algo obvio como: “ese país tiene más maquinaria, o más

herramientas, o mejores recursos naturales”. En realidad, de acuerdo a

sorprendentes pero altamente ignoradas investigaciones realizadas por el

Banco Mundial, la razón de esta diferencia en productividad es que el

americano común tiene acceso a riquezas intangibles de más de US$ 425,000



dólares, mientras que el mexicano que se queda en casa, tiene acceso a una

riqueza intangible de apenas US$ 34,000.

Si se toman en consideración todos los recursos naturales globales y su

capital productivo, el 80% de la riqueza de los países ricos y el 60% de la

riqueza de los países pobres, es de tipo intangible.

Conclusion: “los países se vuelven sumamente ricos por las habilidades de

sus habitantes y por la calidad de sus instituciones”. (Bailey, 2007, p. 1)

Las conclusiones de las investigaciones del Banco Mundial sobre países, también son

aplicables a organizaciones e individuos. Décadas de asistencia económica a países

subdesarrollados, han demostrado que las sociedades que fracasan en proporcionar

ambientes hospitalarios y seguros para desarrollar empresas productivas, se siguen

quedando atrás, mientras que aquellas que logran establecer ecosistemas saludables

progresan, inclusive sin ayudas externas.

Las organizaciones, o individuos exitosos no se “auto-inventan” ni crecen desde “dentro

hacia fuera”. Sus éxitos son debidos a factores internos, tales como competencias

organizacionales, o individuales, además de factores críticos externos, los cuales Warren

Buffet resume cándidamente de la siguiente manera al Presidente Barak Obama:

“Tómeme como ejemplo. Tengo talento para ubicar el capital. Pero mi

habilidad para utilizar ese talento es completamente dependiente de la

sociedad en que nací. Si hubiese nacido en una tribu de cazadores, ese

talento sería bastante inservible, porque no puedo correr muy rápido y no

soy particularmente fuerte. O sea que probablemente terminaría siendo la

cena de algún animal salvaje.

Pero he sido particularmente afortunado en haber nacido en un tiempo y en

un lugar donde la sociedad valoriza mis talentos. A su vez, esa sociedad me

proporcionó una buena educación para desarrollar esos talentos; y

estableció leyes y sistemas de financiamiento que me permiten hacer lo que

me gusta, y al mismo tiempo, ganar mucho dinero haciéndolo”. (Obama,

2006, p. 191)

Los factores a que se referría Buffet son – educación, imperio de la ley, apoyo financiero

y tecnológico y constituyen el campo nutricional para cualquier organización exitosa, o lo

que el Banco Mundial llama el capital social disponible.

Putman, Cohen and Fields (Putnam, 1993) describen el capital social como un recurso

moral que se encuentra en una organización social, que facilita la coordinación y la

cooperación para beneficio mutuo. El Capital Social se encuentra incorporado en redes

de compromisos cívicos”. (Kenney, 2000)



La historia de negocios desarrollados en economías en vías de desarrollo demuestran que

el capital social no sólo se construye de “arriba hacia abajo” por sociedades y

gobiernos, sino también y con más frecuencia, “de abajo hacia arriba” por “clusters” y

redes de empresas que conforman “ecosistemas de negocios”.

Actualmente, la percepción de que un negocio puede operar y ser sostenible, sin apoyo y

la colaboración de otros, contradice la experiencia y la historia.

“Las redes de negocios no empezaron con el internet” explican los investigadores de

Harvard, Marco Iansitti y Roy Levien. “Por cientos de años, la industria de prendas de

vestir (originarias de la región de Prato), han sido organizadas y conectadas libremente

en las redes de muchas organizaciones”. (Iansiti & Levien, 2004, p. 5).

Buenos ecosistemas y malos ecosistemas

Aunque todas las sociedades y mercados organizan ecosistemas de negocios más o menos

de manera espontánea, siguiendo el marco de sus realidades históricas, económicas y

políticas, la investigación de desempeños sociales indican que los ecosistemas pueden

ser, tanto un estorbo para el crecimiento económico, como un factor estimulante para el

mismo.

Los economistas de Yale William J. Baumol, Robert E. Litan y Carl J. Schramm

distinguen cuatro diferentes tipos de ecosistemas2: los oligárquicos, los dirigidos por el

Estado o por grandes empresas y los ecosistemas emprendedores. (Baumol, Litan, &

Schramm, 2007)

En ecosistemas oligárquicos, caracterizados mayormente en países de América Latina,

Africa o Asia, el poder económico está concentrado en pequeños grupos de individuos o

familias. Las empresas están organizadas generalmente de manera vertical en “grupos”

o “holdings”, ejerciendo controles monopolísticos u oligopolísticos, sobre los mercados

internos. Aunque las pocas empresas que prevalecen en estos ecosistemas tienen

garantizada una porción del mercado y el control de mismo, los mercados oligopolísticos

suelen tener bajas tasas de crecimiento y a ser más vulnerables a las contracciones

económicas, particularmente, cuando los ecosistemas oligárquicos dependen de las

exportaciones de commodities.

En un ecosistema dirigido por el Estado, característicos en las economías socialistas de

Asia, África y América Latina, y en las economías europeas “híbridas” como Francia, el

gobierno dirige el mercado a través de una planificación centralizada, con el control de

precios y complejas regulaciones “escogiendo a ganadores y perdedores” de acuerdo a

sus prioridades. La gran mayoría de las empresas de servicios públicos, son de propiedad

2 Preferimos llamar ecosistemas a lo que Baumol et al se refieren generalmente como “buen y mal

capitalismo” porque refleja mejor la naturaleza microeconómica del concepto y también porque en

“ecosistemas guiados por el Estado” las economías de hecho no son capitalistas sino socialistas



del Estado o controladas por el mismo. Aunque los ecosistemas guiados por el Estado,

proclaman buscar la igualdad en la distribución del ingreso basándose en exportaciones

de bajo-precio, en realidad alcanzan sus metas a costo de una menor innovación y menos

competitividad, que a su vez mantienen salarios bajos, generan barreras, crean mercados

negros e injertos, subvenciones para apoyar a los pobres, y asignaciones de inversiones y

recursos inadecuados que ahogan o directamente impiden el crecimiento.

Los ecosistemas de grandes empresas, prevalecientes en la mayoría de las economías

desarrolladas que conforman la OCDE, son dominadas por grandes compañías integradas

verticalmente que operan a niveles globales y a escalas transnacionales. Los ecosistemas

de grandes empresas, generalmente generan importantes recursos financieros e invierten

en R&D (investigación y desarrollo), pero son mucho más lentos en reaccionar a cambios

en el mercado, y en llevar a cabo innovaciones en el mismo.

Los ecosistemas emprendedores, son el “motor” detrás de todas las economías que se

desarrollan rápidamente y son caracterizadas por pequeñas empresas, ágiles e

innovadoras, que se inician o se desprenden frecuentemente de grandes empresas donde,

en ambos casos, se generan innovaciones que llegan al mercado de manera rápida y

eficiente.

Tabla 1:Comparación de Ecosistemas

Factores Tipos de ecosistemas (Baumol, Litan, & Schramm, 2007)

Oligárquicos

Grandes

Firmas

Guiados por el

Estado Empresariales

Características

Poder

económico

concentrado en

pocos

individuos o

familias

Las Grandes

Firmas guían y

controlan el

mercado

El Gobierno

dirige la

economía y

domina los

factores en el

ecosistema

Pequeñas

firmas, ágiles e

innovadoras

quienes dirigen

el cambio y el

crecimiento

Ventajas

Decisiones

rápidas,

grandes

recursos

Grandes

recursos

Escalas

Globales

Inversiones en

R&D,

apalancamiento

Bajos costos

laborales,

crecimiento

dirigido hacia

exportaciones,

enfocado en

igualdad

Rápidas, ágiles,

innovadoras y

resistentes a

contracciones

Caídas

Crecimiento

lento,

disturbios

sociales,

informalidad,

Lentas para

innovar,

rígidas, costos

generales y

Dependen de

las

exportaciones,

materias

Recursos

limitados,

inestables,

requieren



corrupción,

dependencia

sobre recursos

naturales

costos fijos

altos

primas,

burocracia,

restricciones

ideológicas

incubación

Ejemplos

India, México,

Brasil, África,

Asia

Estados

Unidos,

Europa, OCDE

Venezuela,

Cuba, China,

India, Francia

China (SEZ)

India (IIT),

Argentina

(Palermo),

EE.UU (Silicon

Valley)

México,

Corredor al Sur

de Sonora

Ranking de

Facilidad para

Hacer

Negocios de

Banco Mundial

(DBR)

Alto > 40 Medio 20>40 Alto > 40 Bajo > 20

Gini-Index

Alto > 40

Medio – Alto

40-50

Bajo> 40

Medio – Alto

40-50

Nuestras investigaciones demuestran que la desigualdad en la distribución de los

ingresos, como se mide en el Gini-Index, se correlaciona de manera negativa con el

crecimiento económico. Países con pequeñas desigualdades tienden a ser aquellos que

tienen salarios bajos, e ingresos per cápita uniformes. A medida que los ingresos se

incrementan en los sistemas de las grandes firmas y en los sistemas empresariales,

también sube la desigualdad, aunque el crecimiento crea una derrama por empleos

indirectos, que a su vez causa un incremento en todos los ingresos. (Bernardez, 2008, p.

279)

Los ecosistemas de grandes firmas, los guiados por el Estado, o los oligárquicos,

frecuentemente permiten y hasta motivan la creación de enclaves de ecosistemas

empresariales para facilitar el crecimiento económico y estimular la innovación. Son

casos tales como: Zonas Económicas Especiales guiadas por el Estado en China; Silicon

Valley dirigido por las grandes empresas en los Estados Unidos, y en el ecosistema

oligárquico de México, al Sur de Sonora, que será discutido en este artículo.

Por su ligera estructura y flexibilidad, los ecosistemas empresariales integrados

horizontalmente, tales como, Dell, Microsoft o Amazon, han comprobado ser más

resistentes en tiempos turbulentos, que los conglomerados integrados verticalmente

como, Ford Motors, o IBM.

La administración descentralizada y los riesgos distribuidos en los ecosistemas

empresariales promueven la innovación y los servicios compartidos, en colaboración con



las grandes empresas. Proporcionan plataformas de negocios y jugadores más

especializados en nichos que a su vez protegen a las anteriores con ingresos constantes y

economías de escala que de otra manera estarían fuera de su alcance.

Una definición más amplia de un ecosistema emprendedor, “es un marco que permite al

sector privado y a los actores sociales, quienes a menudo cuentan con diferentes culturas

y motivaciones además de diferentes tamaños y áreas de influencia, a actuar unidos y a

generar riqueza dentro de una relación simbiótica”. (Prahalad C. K., 2005, p. 65)

Los ecosistemas emprendedores con base en el mercado, son algo más que meras

“fuentes” o “cadenas de valores”, integradas horizontalmente desde un punto de vista

operacional, o comercial.

Estos ecosistemas proporcionan, a las organizaciones sin fines de lucro, a quienes

consumen para producir, llamados a veces “pro-sumidores” y a las comunidades, acceso

al mercado común creando una demanda para sus productos y servicios, facilitando el

intercambio y la coordinación, mercadeando la comunidad empresarial bajo “paraguas”

de marcas apalancadas, tales como, el Café de Colombia, Palermo - Soho, o Hecho en

China, al compartir servicios tales como e-commerce, diseños y logística, que de otra

manera no estarían al alcance de muchas pequeñas empresas.

Ecosistemas basados en el mercado

Los ecosistemas basados en el mercado combinan organizaciones de todos tamaños y

tipos, desde aquellas sin fines de lucro y micro empresas, hasta multinacionales y grandes

empresas con fines de lucro.

Figure 1: Ecosistema basado en el mercado (Prahalad & Hamel, 1994)

Mientras que las grandes empresas y las multinacionales proporcionan un marco

financiero y tecnológico para apoyar el ecosistema, las pequeñas y medianas empresas

traen experiencias a bordo que proceden de “nichos” en el ecosistema, al igual que

innovaciones asequibles y organizaciones sociales, asegurando un “círculo virtuoso”,

que multiplica las inversiones en capital humano y social.

Los componentes claves de un ecosistema empresarial son:



1. Competencias trans-organizacionales que crean valor agregado, y están

estratégicamente centralizadas

Cada ecosistema empresarial se desarrolla basado en competencias específicas

de valor agregado. Ejemplos: el turismo, la gastronomía y la hospitalidad en el

caso de Palermo; el software y la alta tecnología en el caso de Silicon Valley,

Silicon Fey o Sillicon Alley; el financiamiento en el caso de Wall Street y

Londres; la manufactura en el caso de China; la ingeniería y los procesos de

outsourcing en el caso de la India; los agro negocios, el ecoturismo y la

logística para las exportaciones en el caso del Sur de Sonora.

Las competencias claves son las ventajas competitivas en cada ecosistema,

combinadas y apalancadas por sus ventajas comparativas, costos laborales y

ubicación (Sonora); “densidad” en la innovación (Silicon Valley); dinero en

monedas y en financiamientos globales (Wall Street); o los costos laborales, a

gran escala, con una fuerza laboral que domina el idioma inglés (India, China).

2. La estructura de apoyo hace viables los negocios individuales, y crea “clusters”

competitivos en forma colectiva.

1. Financiamiento: acceso a

capital de riesgo (VC), capitales

ángeles (AC) comprometidos

con retornos, e ideas de

negocios, a largo plazo

2. Logística: transportes,

comunicaciones, energía y

cadenas de abastecimiento

eficientes

3. Tecnología: uso de e-commerce;

e-performance y ancho de

banda. (Bernardez, May-June

2009)

4. Mercados globales: acceso a

mercados globales, clientes

estratégicos y poder de creación

de precio. (Bernardez, 2008)

5. Capital Organizacional: planes

de negocio viables,

organizaciones eficientes y

gerenciamiento de calidad

profesional.

6. Capital Humano: competencias,



etica de trabajo, disponibilidad

de recursos humanos calificados

y reglas laborales claras y

estables.

El éxito del ecosistema de Palermo se baso en la habilidad para combinar

competencias claves, tales como Financieras: acceso a capitales ángel (AC)

comprometidos con conceptos de negocio y retornos a largo plazo; Logistica:

edificios de bajo costo, centralmente ubicados en la ciudad; Tecnologia:

expertise Web, acceso a catálogos Web y a e-commerce; Mercado: acceso a

turistas internacionales de Estados Unidos y la Union Europea a traves del

Internet; Capital Organizacional: jóvenes emprendedores bilingües educados

en Estados Unidos y Europa, planes de negocio innovadores; Capital Humano:

abundancia de arquitectos, ingenieros y diseñadores bilingües y costo

competitivo de la mano de obra por la devaluación del peso.

3. Métricas para el éxito: los ecosistemas de negocios pueden ser medidos por el

Doing Business Ranking, (DBR (World Bank, 2007), the Economic Freedom

Index, (EFI), (Heritage Foundation) y el Human Development Index (HDI),

(United Nations Development Program (UNDP), 2003)

Estos índices permiten la identificación de métricas específicas para evaluar la

ejecutoria de los ecosistemas y compararlas con las de 120 diferentes países y

regiones del mundo que pudiesen estar compitiendo dentro de mercados

globales para capturar inversiones.

Utilizando los índices DBR y EFI, los dueños de los ecosistemas pueden

detectar las brechas en los desempeños entre: ecosistemas existentes y

deseados, reducir barreras a la inversión y a la creación de nuevos negocios, al

igual que, en la generación de empleos.

Tabla 2: Metricas para comparar Ecosistemas: Doing Business Ranking, Economic

Freedom Index, and Human Development Index

Doing Business Ranking

DBR

Economic Freedom Index

(EFI)

Human Development

Index

(HDI)

1. Iniciar un negocio

2. Obtener permisos de

construcción

3. Emplear

trabajadores

4. Registrar

propiedades

5. Obtener créditos

1. Libertades

económicas

2. Libertades

comerciales

3. Tamaño del

Gobierno

4. Libertad monetaria

5. Libertad de

1. Expectativas de vida

2. Alfabetización

3. Logros

educacionales

4. PIB per cápita



6. Proteger inversiones

7. Pagar impuestos

8. Comercio entre

fronteras

9. Cumplir contractos

10. Cerrar negocios

inversiones

6. Libertad Financiera

7. Derechos de

Propiedad

8. Libertad laboral

Fuente: (Bernardez, Capital Intelectual: Creación de valor en la sociedad del

conocimiento, 2008, pp. 283-285)

Los “clusters” de negocios pueden implementar diferentes sistemas de apoyo para

compensar, o para cerrar brechas existentes, por ejemplo, facilitando el comercio,

atravesando fronteras, obteniendo inteligencia sobre negocios, o a través del e-commerce

compartido, sin tener que esperar a que se generen cambios, a nivel de país.

Las Zonas Económicas Especiales en China y los clusters en los Indian Technology

Institutes, son ejemplos de ecosistemas de negocios operando como “interfaces

facilitadoras” que ayudan a los negocios individuales a cerrar brechas perjudicantes en

los DBR, sin cambiar el sistema económico en general, y sus reglamentaciones.

Una prueba aún mayor del poder de los sistemas empresariales son las correlaciones altas

y positivas, entre el Economic Freedom Index, EFI-/per cápita PIB (0.95), Doing

Business Ranking, BDR-/per cápita PIB (0.86), y DBR/EFI/Human Development Index –

HDI – (0.85).

Tabla 3: Correlación entre Economic Freedom (EFI), Doing Business Ranking DBR,

PBI per cápita (PBIpc) y Desarrollo Humano (HD)

3 El índice Gin imide la desigualdad en la distribución del ingreso

País PBIpc EFI HDI Gini3 DBR

1. Luxemburgo

2. Irlanda

3. Estados Unidos

4. Hong Kong

5. Suiza

6. Canadá

7. Reino Unido

8. Singapur

9. Australia

10. Nueva Zelandia

11. Chile

12. Rusia

13. México

14. Brasil

15. China

1 8 15 37 42

2 7 12 41 8

4 4 7 75 3

6 1 26 85 4

6 9 10 36 16

12 10 8 29 7

13 6 13 52 6

17 2 28 81 1

18 3 4 47 9

28 5 20 53 2

59 120 63 67 106

63 46 55 97 44

65 59 65 116 122

86 138 104 91 83



Fuente: (Bernardez, Capital Intelectual: creacion de valor en la sociedad del

conocimiento, 2008, p. 279)

Diseño de Ecosistemas

La Historia nos demuestra que los ecosistemas empresariales exitosos, con base en el

mercado, son rara vez el resultado de alianzas tácticas, o de compromisos a corto plazo,

enfocados en ventajas circunstanciales.

En su lugar, ellos son el resultado de una visión compartida del futuro de Roger

Kaufman, basada en resultados reflejados en tres niveles: (1) los beneficios para todos los

intereses sociales, el nivel “Mega”; (2) los beneficios para las organizaciones

empresariales, nivel “Macro”; y, (3) una “división del empleo” basada en los resultados

organizados por grupos de productos y servicios complementarios, o sea el nivel

“Micro”. (Kaufman, 2006)

Los vecinos en Palermo empezaron trabajando en la elaboración de una visión

compartida del futuro, para sus propias familias y sus comunidades. Esta visión incluía el

desarrollo de sus intereses profesionales y la creación de una comunidad alrededor de un

estilo de vida que pudiese atraer un mercado potencial compartido (internacional, cultural

y turístico). Esto, combinado con sus diferentes competencias y habilidades, hicieron

posible convertir su visión del futuro en una realidad.

Construir ecosistemas con aproximaciones sucesivas de “juicio y error” generalmente

termina en fracasos. El Programa de Doctorado del Sonora Institute of Tecnology para el

Desempeño Social y Organizacional, (ITSON), ha desarrollado una nueva e innovadora

metodología para apoyar el diseño y la organización de ecosistemas de negocios

efectivos.

La clave del diseño del ecosistema y

elemento clave para la planificación

estratégica en casos conocidos como

“estrategias compartidas”, incluyen la

elaboración de una visión que se mide en

tres niveles: Mega, Macro y Micro, con

resultados en doble línea. Una vez

definidas y medidas las metas de la

estrategia compartida a niveles Mega,

Macro y Micro, todos los interesados

dentro del ecosistema, inversionistas,

gobiernos, ONG’s, planificadores y

empresarios, trabajarán conjuntamente para

16. India 118 69 127 28 120



llegar a un “primer diseño” del ecosistema.

El primer paso es identificar las

oportunidades de negocios relacionadas

con las metas estratégicas, utilizando el

Plan Mega, con la técnica del mercado de

ideas4, donde empresarios e inversionistas

definen contribuciones y alianzas posibles,

plasmándolas en diferentes tableros, con el

propósito de “visualizar” el nuevo

ecosistema deseado.

Una vez se han identificado los impactos, las oportunidades de negocios y los impactos

sociales, los planificadores de ITSON, ayudan a los interesados a diseñar una cadena de

valores integrada e inter-organizacional, siguiendo la metodología de Brethover y Geary

Rummler, denominada Anatomy of Performance. AOP.

Al introducir un giro hacia fuera en el diseño del proceso dentro de la metodología AOP,

se inicia el trazado del flujo del proceso estratégico requerido para proporcionar y medir

los resultados deseados para productos y servicios a nivel MICRO, que a su vez,

proporciona los insumos para definir el impacto social a nivel MEGA, y los beneficios

compartidos para clientes e ingresos económicos recolectados, a ser evaluados a nivel

Macro (beneficios para las organizaciones).

Figura 2: Diseño de Ecosistema con un flujograma multi-organizacional AOP

4 (Bernardez, Capital Intelectual: creacion de valor en la sociedad del conocimiento, 2008)



Cada una de las “avenidas” y el trazado del flujo inter-organizacional del proceso

estratégico del ecosistema, se describe como una organización específica que participa en

el flujo de la creación de la cadena de valores. Los empresarios pueden identificar y

discutir cuales productos y servicios deben ser proporcionados a nivel Micro, qué tipo de

beneficios proporcionarán estos a otras organizaciones asociadas, incluyendo a los

consumidores finales y a la comunidad, al igual que sus retornos a la inversión e ingresos

a nivel Macro, definiendo a su vez, la participación de cada miembro en el ecosistema

para establecer el precio final al consumidor.

Basados en un mapa de procesos/AOP, los socios en el ecosistema pueden conectarse y

alienarse en cinco funciones críticas para el manejo organizacional (Prahalad C. K.,

2005).

1. Crear y manejar coaliciones efectivas: con el propósito de beneficiarse del

poder apalancado para negociar. Por ejemplo, los pequeños productores

de agro-negocios se asocian con servicios de transporte y almacenaje e

incrementan su poder de negociación con mayoristas minoritarios.

2. Aprender y experimentar en un mercado controlado: para diseñar las

experiencias de los clientes y probar productos y servicios de manera

colaborativa. Por ejemplo, los buseros, guías y operadores de turismo



elaboran conjuntamente “rutas piloto” utilizando a sus clientes como

ejemplos y llevando a cabo encuestas, además de formar grupos focales

para mejorar la coordinación.

3. Elaborar una marca global y asegurar su distribución basándose en una

definición compartida de la experiencia del cliente5 y combinar los

productos, los servicios y los procesos, que los socios en el ecosistema

deben brindar a sus clientes. Por ejemplo, los socios en agro-negocios en

Sonora, organizados como ecosistemas, generan y apoyan marcas

regionales, similares por ejemplo, a aquellas exigidas por clientes en el

supermercado Whole Foods.

Tabla 1: Matriz de la Experiencia del Cliente (Ejemplo de un Banco)

Una vez que los pasos y atributos claves para clientes han sido definidos,

las diferentes organizaciones asociadas dentro de un ecosistema, pueden

tomar pasos específicos e identificar procesos claves. Por ejemplo,

“velocidad” y “limpieza” pueden considerarse como atributos claves para

el Corredor de Ecoturismo en Sonora; estos estándares deben ser

detallados y compartidos entre todos aquellos que participan en el

ecosistema, o sea el transporte, la hospitalidad, la provisión de alimentos,

que incluye pero no se limita al monitoreo de dichos ecosistemas por los

supervisores, en este caso, los guías turísticos.

5 (Bernardez, Capital Intelectual: Creación de valor en la sociedad del conocimiento,

2008)



Una vez identificados los procesos claves del personal, la logística, la

infraestructura y la tecnología, la velocidad y la limpieza, sirven de apoyo

para lograr una experiencia consistente. En este caso, se identifican los

procesos de desempeños para el personal y los de limpieza, para ser

implementados en taxis, restaurantes y hoteles, dentro el circuito eco

turístico; se puede considerar la instalación de infraestructura para

recipientes estandarizados a ser utilizados en la recolección de basura

reciclable; para la logística, se podrían identificar burritos jalando carretas

para recolectar y cargar diariamente los recipientes de basura en calles

dificultosas; Tecnologías, tales como el reciclaje, pueden ser establecidas

y apoyadas por ecosistemas eco turísticos.

Figura 2: La usina de creación de valor: la Experiencia del Cliente

4. Establecer estándares e influenciar regulaciones gubernamentales es una

gran ayuda para atraer clientes y Capitales de Riesgo, (VC en inglés), e

inversiones de Capitales Ángeles, (AC en inglés), para cerrar brechas y

lograr los estándares deseados del Doing Business Ranking, DBR, (Banco

Mundial, 2007). Por ejemplo, en la región de los ecosistemas

tecnológicos de Sonora se compartían los servicios proporcionados a

inversionistas extranjeros, con ayuda de profesionales idóneos para

obtener permisos, licencias de negocios y obtener la protección de leyes

relacionadas con la propiedad intelectual.

5. Invertir en competencias claves (Prahalad & Hamel, 1994) para

proporcionar ventajas competitivas a los ecosistemas. Por ejemplo: los

profesionales que hablan inglés, con estándares de excelencia similares a

los obtenidos en universidades norteamericanas, con capacidades para e-

performance, tales como, plataformas virtuales de trabajo y



videoconferencias, proporcionan competencias claves para Wipro y otras

empresas establecidas en los “clusters” de los ecosistemas de Mumbai

IIT.

Los ecosistemas como respuesta a los ciclos económicos

“Es terrible derrochar la oportunidad de una crisis”

Paul Romer, Economist

Stanford University, 2009

Los ecosistemas de negocios han comprobado ser resistentes a recesiones económicas y

críticos para recuperaciones económicas. Ellos atraen y concentran el capital humano e

intelectual. También proporcionan un “paraguas estratégico” que apoya una plataforma

de procesos, de logística, de infraestructura y de tecnología, operando como

“invernaderos” e “invernáculos” para organizaciones y profesionales talentosos en

momentos difíciles.

El poder del ecosistema se deriva, en gran parte, de su habilidad para atraer y concentrar

talento humano. De acuerdo al experto en urbanizaciones modernas “los profesionales

bien educados y los trabajadores creativos que habitan unidos en ecosistemas densos, al

interactuar directamente generan ideas, y a su vez, las convierten en productos y

servicios más rápidamente de lo que pueden la gran mayoría de personas talentosas en

otras situaciones”. (Richard, Florida, 2009, p.6).

La experiencia nos enseña, sin embargo, que “darle vuelta a los vagones” y crear

empleos para “trabajos-hechos”, en “proyectos artificiales” no proporcionan resultados

viables, o ecosistemas sostenibles, sin importar la cantidad de dinero que se invierta en

“estímulos económicos” asignados por gobiernos ansiosos, o por pioneros soñadores.

Veamos una variedad de ecosistemas que han comprobado ser fuentes duraderas de

oportunidades empresariales para la generación de riquezas y para la recuperación

económica, al identificar factores comunes de éxito.

Lo mejor para los malos tiempos: ecosistemas que extraen “riquezas” de ambientes

en “decadencia”

Silicon Fen: crecimiento durante la Gran Depresión

Desde su creación en 1918, el Massachusetts Institute of Technology, MIT, ha

establecido una colaboración cercana con organizaciones de negocios. Mientras que,

otras universidades de investigación, o Ivy Leagues, tales como Harvard y Yale, evitaron

involucrarse en proyectos de negocios que no fueran auspiciados. MIT buscó desde su



incepción utilizar organizaciones empresariales como “verdaderos laboratorios

mundiales” para aplicaciones científicas y tecnológicas.

Se pidió a los estudiantes de MIT que

contribuyeran al desarrollo de

proyectos y se les motivó para que

empezaran actividades emprendedoras,

en lo que sería luego llamado Silicon

Fen, en el Corredor 128. Los factores

claves del éxito fueron:

1. La orientación de MIT y

Cambridge para colaborar

con los negocios

2. El rol del Gobierno de los

Estados Unidos como co-

patrocinador y cliente de los

proyectos de negocios de

MIT

3. El Corredor existente en la

ruta 128, conectando

enclaves profesionales de

alta densidad

4. Puertos robustos y logística

de transporte.

En 1918 MIT lanzó un plan para atraer algunas de las grandes empresas tecnológicas

como General Electric, Eastman Kodak y Dupont a la región de Boston-Cambridge y

obtener sus financiamientos para proyectos de tecnología. En 1920, MIT creó una

División para Cooperación Industrial e Investigación, luego denominada Oficina de

Proyectos Patrocinados, para solicitar y obtener contratos corporativos.

Silicon Fen y el corredor de Boston en la ruta 128, al conectar grandes centros de

negocios de la Costa Este con la Costa Oeste, demostró un crecimiento continuo y

resistente, en medio de la Gran Depresión.

Cuando los Estados Unidos entran en la II Guerra Mundial, apoyan a la región de Silicon

Fen considerando su ubicación única, con el propósito de incrementar la producción para

alcanzar los retos y lograr las metas que se presentaban por las necesidades de la guerra.

Entre 1940-1945, los ingresos para Raytheon, GE, Westinghouse, RCA y los laboratorios

Bell, subieron de US$ 3 millones a US$ 143 millones, y el empleo subió de 1,400 a

16,000 nuevos trabajos.



En 1946, MIT lanzó ARD, su primera empresa para capital de riesgo en ese tipo. En

1951, la construcción del Corredor por la Ruta 128, creó el primer Corredor americano de

alta tecnología y se generaron 26,000 empleos en ese sector. Aunque MIT suspendió su

participación en el financiamiento a partir de 1955, el mismo, continuó a través de la

banca privada. A pesar de que la cobertura de gastos por parte de la Secretaría de

Defensa bajó en 1970, Silicon Fen regresó a la vida al introducir al mercado la

minicomputadora y el software de diseño CAD/CAM. Para finales de 1980, la región

había creado 100,000 empleos en tecnología. (Saxenian, 1994).

Como señala un informe del Banco de Boston, “los graduandos de MIT han generado

4000 empresas, de las cuales sólo en 1994, emplearon 1.1 millón de personas que

produjeron US$ 232 billones en ventas. Si las empresas fundadas por los graduandos de

MIT y sus profesores, conformasen una nación independiente, las ganancias producidas

por sus empresas ubicarían a esa nación en el lugar número 24, dentro de las economías

más grandes del mundo”. (Barrow, 2001, p. 50).

Silicon Valley: ó ¿cómo la colaboración entre las nuevas empresas crearon una

industria?

El desarrollo de Silicon Valley ha estado íntimamente ligado a la Universidad de

Stanford y a la demanda de industrias para la defensa y las comunicaciones militares

ubicadas en el área de la Bahía de San Francisco. Desde 1910 hasta 1940, los

laboratorios de Stanford y sus graduandos, dominaban los medios al gestar empresas en

la radio, tales como: RTC, RCA, y Magnavox; en el Laboratorio de Investigaciones

Fisher dominaron las telecomunicaciones ; y, las industrias electrónicas a través de

Litton. Durante este período, Philo Fansworth desarrolló la primera televisión; Ralph

Heinz fue el pionero de la radio en onda corta, y otras nuevas empresas iniciadas en

Silicon Valley desarrollaron nuevas tecnologías, tales como, radares aéreos (Damo-

Victor) y grabaciones (Ampex).

La segunda ronda de desarrollo para Silicon Valley llegó en 1938, con la conformación

de Hewlett-Packard y los laboratorios Bell en 1947, la Incubadora de Innovación de la

Universidad de Stanford en 1948, y el Transitor Shockley en 1955. Durante los años

sesenta ingenieros disgustados con Shockley empezaron el Semiconductor Fairchild para

atender clientes como la NASA.

El desarrollo del ecosistema de Silicon Valley es similar al de Silicon Fen: una gran

concentración de contratistas tecnológicos para defensa militar y varios centros

universitarios con parques de incubación y programas empresariales, que también

obtuvieron un gran impulso durante la II Guerra Mundial y en la demanda generada por

la post-guerra.



Cinco factores claves emergen de un

patrón común en el desarrollo de

ecosistemas:

1. Grandes universidades para la

innovación (Stanford,

California, MIT) involucradas

en servir la demanda industrial

e incubando para apoyar la

gestación de nuevos negocios.

2. Una gran concentración de los

mejores ingenieros en ese

momento

3. Los Estados Unidos como

patrocinador, inversionista

ángel y cliente

4. Empresas proporcionando

capital de riesgo

5. El acceso a puertos marítimos y

a la logística (San Francisco,

Boston, Ruta 128)

Sin embargo, hay tres características claves de Silicon Valley que dejaron pequeño a

Silicon Fen:

1. Cultura colaborativa: La mayoría de los ingenieros en la región empezaron con

Hewlett-Packard, o con Fairchild, dos bastiones de prácticas colaborativas, donde

los ingenieros eran motivados a compartir el know how y sus herramientas entre

los diferentes departamentos y hasta impulsados a dejar las empresas donde

trabajaban para iniciar nuevos negocios. A finales de los años 60 y principio de

los años 70, muchos alumnos de Hewlett-Packard y Fairchild se convirtieron en

los nuevos empresarios de Silicon Valley, trayendo al ecosistema una cultura

basada en el intercambio y la colaboración entre compañías. Profesores de

Stanford, como Frederick Terman, impulsaban a sus estudiantes a “proporcionar

extensos apoyos a otras empresas en la región, a través de motivaciones,

asesorías, tiempo en cómputos, espacios de trabajo y hasta financiamiento”.

Esto creó también una comunidad muy profesional y muy allegada entre sí, donde

“la socialización informal que resultó de esta casi-familiar relación, sirvió de

apoyo a prácticas de colaboración omnipresentes, al igual que, para compartir

información entre productores locales”. (Saxenian, 1994, p.32).



2. Empresas de capitales ángeles: la industria financiera también surge de las

empresas tecnológicas. Los capitales de riesgo en Silicon Valley, tenían

antecedentes en ingenierías y experiencias previas en las empresas locales. Esto

las hizo operar más como “capitales ángeles”, es decir, la manera clásica de

capital de riesgo enfocado hacia empresas comprobadas en el mercado. Este tipo

de capital de riesgo convirtió a Silicon Valley en la región mas innovadora de los

Estados Unidos.

3. Empresas legales: otro factor importante que promovió la innovación fue la

protección a la propiedad intelectual que ofrecían las firmas legales

especializadas. Estas fueron instrumentales en generar ganancias rápidas para las

nuevas empresas, con modelos de ingresos más efectivos en Silicon Valley que en

otras regiones.

Ecosistemas BOP: India y China

Durante 1960 y 1970, China e India fueron mencionadas como “casos perdidos” por sus

atrasos económicos.

Sofocados por la planificación centralizada y las altas barreras a la innovación, los

ingenieros y científicos chinos e hindúes, buscaban pasar pruebas de admisión para entrar

en Universidades de excelencia y poder migrar hacia los Estados Unidos o Europa. Sólo

un escaso diez por ciento de graduandos cada año podía obtener una visa, mientras el

bajo y creciente desempleo hacía languidecer en sus respectivos países la fuerza

profesional de servicios, o de trabajos clericales.

Los críticos que observaban este fenómeno social como sobrecostos educacionales y

desperdicios, conocidos como la teoría de “drenaje mental”, inferían que la inversión

excesiva en educación de alto nivel, sólo resulta en grandes pérdidas de talento local.

La reforma empresarial del Presidente chino Deng Xiao-Ping, después de la muerte de

Mao, y la apertura del Ministro de Economía Manmohan Sign después de la era en la

India de Nehru, trajeron nuevos crecimientos y comprobaron que la teoría del “drenaje

mental” estaba equivocada.

Cuando China e India empezaron a desarrollar ecosistemas empresariales, con gran

abundancia de desempleo pero altamente educados, los ingenieros y graduandos que

dominaban el inglés con títulos avanzados se convirtieron evidentemente en factores de

éxito.

Los economistas británicos Dovesh Kapur y John McHale, reformularon la vieja teoría

del “drenaje mental”, a ser llamada “mente drenada, mente ganada”, destacando que

hasta la “diáspora” de profesionales talentosos en los mercados de la OCDE tenían

efectos beneficiosos en India y en China, cuando sus ecosistemas empresariales atraían a



los expatriados que aportaban sus habilidades administrativas para promover la

competitividad. (Ozden & Schiff, 2006).

China emergió de hambrunas masivas e infraestructuras obsoletas dejadas atrás luego de

50 años de planificación comunista inválida y centralizada, por las persecuciones de la

Guardia Roja y por la burocracia masiva, al establecer Zonas Económicas Especiales

(SEZ), que operaban como mercados libres y de libre comercio, además de establecer

ecosistemas empresariales que incorporaron a 400 millones de chinos a los rangos de la

clase media en una década.

En el centro de cada SEZ y en cada ecosistema de negocios están las universidades

Chinas, que siguiendo un modelo enfocado en desempeños, proporcionan no solamente

graduandos de alto nivel, sino también equipos enteros de personas organizadas en

pequeñas empresas “spin-offs”, controladas y financiadas por las universidades.

En India los Institutos de Tecnología, creados en los sesenta, en siete ciudades de ese país

para producir universidades de excelencia para científicos e ingenieros, se convirtieron en

la espina dorsal de los ecosistemas tecnológicos enfocados en exportaciones y

outsourcing de procesos y servicios de ingeniería utilizando la tecnología en línea.

Los factores claves para el éxito en el caso de Silicon Wadi en Israel son:

1. Educación de Excelencia y abundante capital humano. Israel tiene una de las

mayores inversiones en educación y en R&D, a nivel global, como porcentaje

de su PIB con un particular y fuerte énfasis en matemáticas, ciencias e

ingeniería.

2. Atraer migrantes talentosos. Durante los 80, mientras que la Unión Soviética

y el bloque del Oriental empezaron a colapsar y a limitar la migración, más de

1 millón de inmigrantes llegaron a Israel. De estos, casi 6000 científicos de

alto nivel, fueron inmediatamente absorbidos por las empresas en Silicon

Wadi. Como resultado, Silicon Wadi generó 150,000 empleos, 56,000 en

manufacturas y 92,000 en servicios, con exportaciones de US$ 15 billones de

dólares en el año 2000, con un crecimiento promedio de 50% en empleos e

ingresos durante 1990-2000.

Silicon Wadi está ubicado en TelAviv con centros satélites en Haifa, Rehovot,

Kiryat Gat y Migdal HuEmek, todos albergando importantes universidades

para la investigación.

3. Altos estándares en DBR. Israel tiene uno de los niveles más altos de

protección de propiedad intelectual y seguridad para negocios e inversiones,

en el mundo.



4. Grupos de Capitales de Riesgo. Como consecuencia de los tres factores

claves del éxito, Silicon Wadi pudo atraer casi US$ 16 billones de dólares en

inversiones en alta tecnología, locales e internacionales.

5. Requerimientos de Defensa. La gran demanda de servicios electrónicos y la

necesidad de independencia en la alta tecnología para el numeroso y

sofisticado ejército de Israel, han sido un poderoso motor para desarrollar

tecnología militar de avanzada y aplicaciones civiles.

6. Enfocándose en el trabajo en equipo dentro de una cultura altamente

organizada. El estatus de los adultos israelíes como ciudadanos-soldados, al

igual que su crianza en los Kibbtutz y en la agricultura colectiva, ha

proporcionado al ecosistema de Silicon Wadi empresas con combinaciones

poco usuales: una cultura altamente participativa y una fuerte ética en el

trabajo.

Figura 3: Los ecosistemas de China e India centrados en la educación

La Zona Económica Especial (SEZ) de

Shengzen está organizada alrededor del

campo universitario en múltiples

“clústeres” de empresas incubadas que

exportan a través de Hong Kong.

.

Los Institutos de Tecnología de la India

creados por Jawaharlal Nehru en los años

sesenta se convirtieron en centros de

“clústeres” de negocios, tales como Mumbai

(Bombay), que produjeron récords de

crecimiento económico durante 1990.

Source: (Bernardez, Capital Intelectual: Creación de valor en la sociedad del conocimiento, 2008, pp. 113-

114)



Fuente: (Bernardez, Capital Intelectual: creación de valor en la sociedad del

conocimiento, 2008, pp. 113-114).

Cada “cluster” de empresas incubadas en universidades utilizó aplicaciones masivas de

tecnología educacional, como e-learning, EPSS y equipos virtuales de trabajo para

brindar servicios a clientes en ultramar y asumir el reto de re-entrenar una fuerza de

trabajo rural, hacia nuevos trabajos urbanos dirigidos a atender mercados en ultramar.

Los ecosistemas de negocios en India y China, provocaron crecimientos económicos

espectaculares durante toda una década, elevando los niveles de vida de 800 personas, a

través del impacto combinado en el incremento de los ingresos, los empleos directos e

indirectos, el apalancamiento tecnológico, tales como teléfonos celulares, mercados

digitales y el micro-financiamiento para miles de poblaciones rurales. (Prahalad C.K.,

2005).

Sembrando empleos tecnológicos en lugar de guerra y desiertos: Silicon Wadi en

Israel

Israel, una nueva y pequeña nación con amplias áreas urbanas y pequeños asentamientos

rurales en tierras áridas rodeadas por amenazas militares, es un caso para textos que

describan el poder de un pequeño, pero bien organizado ecosistema, que prevalece sobre

serios problemas que han postrado a otras economías en el área.

Los factores clave de éxito en el caso del Silicón Wadi

de Israel son:

1. Capital humano altamente educado en

abundancia– Israel tiene uno de los más altos

niveles de inversión en educación e I+D como

porcentaje del PBI en el mundo y un foco

particularmente fuerte en ciencia, tecnología,

ingeniería y matemáticas (STEM).

2. Atraer inmigrantes talentosos – Durante los años

ochenta, a medida que la Unión Soviética y su

bloque de economías satélites de Europa del Este

comenzaron a colapsar y limitar la emigración,

mas de 1 millón de inmigrantes llegaron a Israel;

de estos, casi 6,000 científicos de primer nivel

fueron absorbidos de inmediato por las firmas

del Silicón Wadi. Como resultado, Silicón Wadi

creó 150,000 nuevos empleos -56,000 en

manufactura y 92,000 en servicios- con

exportaciones de 15,000 millones de USD y un

crecimiento promedio del 50 por ciento en

empleo e ingresos durante la década de 1990-



Silicon Wadi center is in Tel

Aviv, with satellite centers in

Haifa, Rehovot, Kiryat Gat

and Migdal HaEmek, all

seating major research

universities

2000.

3. Altos estándares DBR (Facilidad para Hacer

Negocios) – Israel tiene uno de los niveles más

altos de protección a la propiedad intelectual y

las inversiones de negocios en el mundo.

4. Grupos de Capital de Riesgo – Como

consecuencia de los tres factores clave

anteriores, Silicón Wadi fue capaz de atraer casi

16,000 millones de USD en inversión local e

internacional.

5. Requerimientos de Defensa – Las grandes y

sofisticadas Fuerzas Armadas de Israel crearon

una enorme demanda por productos electrónicos

sofisticados e independencia en alta tecnología

que se convirtieron en un poderoso impulsor

para el desarrollo de aplicaciones tecnológicas

avanzadas en el plano militar y civil.

6. Cultura de Trabajo en Equipo y alta

organización – La condición de ciudadanos-

soldados de la mayoría de los adultos israelíes ,

así como su crianza en kibbutzims y granjas

colectivas ha proporcionado a las compañías del

ecosistema del Silicón Wadi una combinación

inusual de cultura altamente participativa y

fuerte ética de trabajo.

Quedándose con los mexicanos en México, exportando productos mexicanos, el caso

del Sur de Sonora

México ha estado batallando por décadas contra problemas crónicos de tipo económico y

estructural, como consecuencia de las trampas que se encuentran en los ecosistemas

oligárquicos y en los ecosistemas guiados por el Estado. Eso ha resultado en un

crecimiento económico lento, a gran escala, en estados burocráticos, corrupción extrema

y en barreras para los negocios y las inversiones, las cuales mantuvieron al 50% de la

población en pobreza, y crearon flujos continuos de migraciones de trabajadores, poco

calificados, a los Estados Unidos.

Los envíos económicos de esos trabajadores migratorios en Estados Unidos representan

la segunda fuente de ingresos para México después del petróleo, creando una gran

variedad de problemas asociados, que van desde el tráfico de drogas hasta la

desintegración familiar y la perpetuación del ciclo de la pobreza.

En 1995, el Instituto de Tecnología de Sonora, ITSON, empezó a desarrollar un nuevo

modelo de universidad para responder a estos retos basados en la Mega planificación de

Roger Kaufman (Rodríguez Villanueva & Guerra-López, 2005). El nuevo modelo de



ITSON no se enfocaba en producir graduandos, sino en la creación de organizaciones

sostenibles, capaces de emplearlos y de generar un impacto social positivo. (ITSON,

Instituto de Tecnología de Sonora, 2005).

En 2005, el Instituto de Tecnología de Sonora, ITSON, llevó esto aún más allá. Este

nuevo modelo crearía ecosistemas empresariales basados en el mercado en el Sur de

Sonora, que coordinarían a los grandes y pequeños negocios, a las ONG, a las entidades

sin fines de lucro y al gobierno, bajo el paraguas de una visión estratégica compartida,

con el apoyo de un nuevo programa universitario enfocado en “graduar negocios” y en

generar y medir los impactos sociales.

El programa de Doctorado de Mejoramiento en Ejecutorias Sociales y Organizacionales

(PII), combina el aprendizaje, el conocimiento aplicado y las consultorías, desde la etapa

de planificación hasta que se posicionan es sus mercados objetivos a través del diseño y

la organización de ecosistemas regionales, que unen y apalancan competencias

organizacionales.

Los estudiantes con doctorados y maestrías son los responsables de la planificación y la

incubación, estableciendo nuevas empresas, con fines de lucro y sin fines de lucro en el

mercado, para darle seguimiento a la visión compartida establecida en el plan estratégico

de ITSON. Esta visión está enfocada en cinco objetivos a nivel Mega; desarrollando la

autosuficiencia económica, mejorando el bienestar y la calidad de vida, incluyendo

salud, vida familiar y desarrollo comunitario.

El programa de Doctorado del Instituto de Mejoramiento en el Desempeño (Performance

Improvement Institute) en ITSON, opera a tres niveles primordiales: (1) la etapa de

planificación: aportando metodologías con el apoyo experto de una facultad internacional

dedicada a intercambiar el conocimiento entre estudiantes con títulos de doctorado (2)

como una incubadora virtual: apoyando cada proyecto con facilidades para incubación

en ITSON, y brindando servicios de consultoría para organizar empresas alrededor de sus

planes de negocios y (3) como un acelerador: apoyando la organización de ecosistemas,

alianzas y cooperaciones entre proyectos, capitales ángeles, patrocinadores, acceso a los

mercados, a la tecnología; y operando como apoyo entre fases, para reducir y/o eliminar

barreras a los negocios (brechas), entre los indicadores DBR actuales y los requeridos.

Graduación en PII / ITSON



Inversionistas, dueños de negocios y accionistas participan en el Plan Mega de tres

maneras críticas: (1) proponiendo ideas de negocios o negocios existentes a PII. Los

expertos en PII, ayudan a evaluar la iniciativa en términos de su valor agregado social

(impacto a nivel Mega), el impacto y valor de los productos y servicios y la viabilidad

financiera del modelo de negocios (impacto a nivel Macro); (2) proponer o seleccionar

y/o patrocinar a líderes de proyectos como candidatos a Doctorados, a través del

programa, y (3) participando en las tres fases descritas, para el diseño y desarrollo, para la

incubación y aceleración, y como patrocinadores miembros de un grupo de “capitales

ángeles” que apoyan el ecosistema al Sur de Sonora.

Ecosistema enfocado en el desempeño: Sur de Sonora, Instituto Tecnológico de

Sonora (ITSON).



ITSON/PII organizó el Corredor del Sur de Sonora que conecta cinco ciudades claves,

Obregón, Guaymas, Empalme y Mavojoa, y crearon una espina dorsal “logística” con

aeropuertos, ferrocarriles y cobertura de banda ancha Wi-Max. También desarrolló

“clusters” de agro-negocios, tecnología y ecoturismo que ayudaron a la universidad a

incubar las nuevas organizaciones, conectarlas a los mercados para atraer consumidores e

inversionistas a la región. El programa creó 34 nuevas organizaciones y 960 empleos

sostenibles en la región durante 2006-2008 y tiene como objetivo la creación de 14,000

nuevos empleos para el año 2014, (ITSON, Instituto de Tecnología de Sonora, 2007).

La ruta hacia adelante

Nuestra revisión de casi un siglo de experiencia demuestra que los ecosistemas de

negocios pueden ser particularmente efectivos en proteger y crear riqueza social durante

aperturas económicas.

La organización de ecosistemas empresariales efectivos, sin embargo, requieren un

cambio mayor en paradigmas convencionales para enseñar y desarrollar nuevos negocios.

Necesitamos pasar de maximizar el porcentaje compartido del mercado de organizaciones

individuales, hacia maximizar sus habilidades para desarrollarse y lograr el crecimiento

sostenido, dentro de un mercado compartido.

Las “riquezas” y recuperaciones son construidas por ecosistemas empresariales, pero las

“decadencias” son generalmente consecuencia de ecosistemas disfuncionales existentes,

oligárquicos, de grandes firmas o guiados por el Estado. Analizando y mejorando el

desempeño de un ecosistema puede ser preventivo además de “correctivo”, ayudando a

“amansar” los ciclos de negocios que caracterizan a las economías modernas y evitando

los “riesgos sistémicos” que apalancan crisis económicas, de manera tal que se puedan

disolver económicamente.

Universidades centradas en alcanzar desempeños sociales pueden mejorar los

ecosistemas de negocios y crear “interfaces” empresariales, si se cambian de graduar

individuos a graduar organizaciones, tales como, en los casos que hemos presentado en

este artículo.

Para graduar organizaciones sostenibles debemos trabajar con estudiantes, empresarios y

accionistas para permitir nuevas ideas y administraciones estratégicas “de adentro hacia

fuera”. Al mismo tiempo, debemos proporcionar las competencias básicas para asegurar

la orientación neutral de los negocios hacia un propósito común.

Mientras se reúnen las nubes de nuevos e históricos despertares en las economías

globales, cuando el futuro se presenta difícil de predecir, los ecosistemas empresariales

pueden hacerlo más fácilmente siguiendo el consejo de Peter Drucker:

“La mejor forma de predecir el futuro es creándolo”

(Drucker, 1993)



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