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EL PENSAMIENTO ACERCA DEL TRABAJO Y LA ORGANIZACIÓN
LABORAL: UNA REVISIÓN HISTÓRICA Y CRÍTICA DESDE LA
PSICOLOGÍA SOCIAL Artículo publicado en “Stvdivm – Revista de Humanidades”, vol. 18, pp. 193-217 (2012). Autores:
Xavier Pons Diez Doctor en Psicología. Máster en Psicología Comunitaria. Profesor del Departamento de Psicología Social de la Universitat de València. José Luis Ramos Miralles Licenciado en Psicología. Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Técnico de Servicios Sociales del Ajuntament de València. En este artículo se revisan las conceptualizaciones que sobre el trabajo y la organización laboral se han desarrollado a lo largo de la historia contemporánea, haciéndose tal revisión desde la perspectiva de análisis que aporta la psicología social. Con la Revolución Industrial, la nueva sociedad trajo consigo nuevos problemas y nuevas formas de estudio acerca de lo social, siendo característico de esta época el interés por el estudio de los asuntos sociales. Consecuentemente, la investigación acerca del trabajo aparece entre los nuevos temas que abordó la incipiente ciencia social. A partir de ahí, diversas corrientes de pensamiento, durante los siglos XIX y XX, han ido desarrollando sus explicaciones a la cuestión de cuáles son las mejores formas de optimizar el trabajo y la calidad de vida laboral de los trabajadores.
……………………………………………………………….
1. El advenimiento de la sociedad industrial: Primeras aportaciones
Entre finales del siglo XVIII y principios del XIX, la Revolución Industrial supuso una
considerable modificación en los modos de trabajo y de producción. Las máquinas,
sustituyendo a la fuerza muscular, permitían la fabricación masiva y rápida de las
mercaderías. De este modo, el centro de la actividad productiva se desplazó, paulatinamente,
desde los pequeños talleres familiares a las grandes fábricas (Tezanos, 2001).
A lo largo del siglo XIX otras transformaciones tecnológicas y económicas siguieron
facilitando el crecimiento industrial y la mejora de los medios de producción en masa. Entre
estas innovaciones pueden citarse la utilización de la energía eléctrica, el auge de las
inversiones bancarias en la industria, el desarrollo de los medios de transporte ‒ferrocarril‒ y
el desarrollo de los medios de comunicación a distancia ‒telégrafo‒.
En esta situación de crecimiento industrial se empezó a imponer un tipo de trabajo
mecanizado que se caracterizaba, fundamentalmente, por tareas repetitivas y automatizadas
(Peiró, 1998). En términos generales, el trabajo industrial de esa época adquiere un conjunto
de rasgos característicos: largas jornadas de trabajo repetitivo, en las que el obrero debe
realizar constantemente una misma acción o un pequeño conjunto de acciones; ausencia de
control del trabajador sobre sus propias acciones, que son directamente controladas, en la
mayoría de ocasiones, por la misma tarea mecanizada que realiza; puestos de trabajo
altamente monótonos, tediosos y automatizados; condiciones físicas aversivas; y jerarquías de
mando inflexibles y autoritarias.
La nueva sociedad trajo consigo nuevos problemas y nuevas formas de estudio acerca
de lo social. Como afirma Tezanos (2001), es característico de esta época el interés por el
estudio de los asuntos sociales. Consecuentemente, la investigación acerca del trabajo aparece
entre los nuevos temas abordados por la incipiente ciencia social: de las transformaciones
sociales y laborales surgió un novedoso interés por la investigación del trabajo.
Fue en el Reino Unido donde cristalizaron las primeras aproximaciones teóricas sobre el
fenómeno laboral, que tuvieron en el concepto de división del trabajo su principal foco de
interés. Se destacan tres de estas aportaciones, cuya obra se desarrolló en esta época y que
tuvieron influencia en el posterior desarrollo del pensamiento organizacional. Son las
aportaciones de Adam Smith, de Charles Babbage y de Robert Owen (Robbins, 2004):
‒ Smith propone la división del trabajo como el método en el que cada individuo se
especializa en una fase determinada del proceso de producción. Según este autor, tal método
permitiría un aumento de la productividad, pues pronostica que con él se incrementaría la
habilidad y destreza de cada trabajador, al tener que especializarse en tareas muy concretas, se
ahorraría tiempo, al no tener que realizar cambio de tareas, y se estimularía la creatividad en
la invención de maquinaria que facilite y abrevie el trabajo.
‒ Babbage amplió los conceptos de la división del trabajo, agregando que, en su
opinión, ésta reduciría el tiempo necesario para aprender un puesto y el desperdicio de
materiales durante la etapa de aprendizaje, y permitiría alcanzar altos niveles de habilidad y
una mejor aplicación de las capacidades de las personas en tareas específicas. Además,
postula la idea de que la economía de especialización debería ser tan relevante para el trabajo
mental como para el trabajo físico.
‒ Owen fue uno de los primeros teóricos en denunciar cómo el creciente sistema de
fábricas denigraba a los trabajadores. Postuló que la empresa industrial debería invertir en
mejorar las condiciones en que la mano de obra vive y trabaja, pues eso aportaría beneficios
no sólo a los trabajadores, sino también a la empresa. Su propuesta incluye la reglamentación
de las horas de trabajo, eliminación del trabajo infantil, educación pública para los
trabajadores y sus familias, alimentos proporcionados por la empresa en el lugar de trabajo y
participación de ésta en proyectos de la comunidad.
La gran confianza que autores como Smith o Babbage depositaban en la división del
trabajo se aleja de las actuales concepciones sobre la organización, particularmente en el
sector de los servicios. Pero lo que es destacable, desde el punto de vista histórico, es que
estaba naciendo la ciencia social aplicada al ámbito laboral. La teoría de la organización
comienza a concebirse como una materia interdisciplinar que emergió durante el siglo XIX de
las incipientes psicología y sociología, pero que también encuentra raíces en la economía, la
ciencia de la administración, la ingeniería y la filosofía (Peiró, 1998; Pugh, 1966). Aunque el
prisma de análisis del presente texto será el aportado por la psicología social, las aportaciones
procedentes de otras disciplinas también deberán formar parte de una visión psicosocial
completa. Compartimos con otros autores (Blanco, 1988; Gergen, 1997; Ovejero, 1997) que
la explicación psicosocial de los asuntos sociales alcanza su máxima plenitud cuando se
conecta e integra con otras disciplinas que abordan los mismos asuntos.
2. La aportación sociológica y la teoría de la burocracia
Las transformaciones sociales, económicas y laborales acontecidas durante el siglo XIX
promueven el interés por la investigación de la sociedad como objeto de estudio. Así, surgen
las ciencias sociales y comienzan su desarrollo como instrumento teórico para la explicación
de la vida social y los asuntos sociales. Muchos de los nuevos investigadores sociales en esa
época se interesaron por las circunstancias que acompañaban a la actividad laboral, con la
finalidad de aportar un análisis crítico. Entre tales investigadores, se hallaban algunos de los
reconocidos como “padres fundadores de la sociología” (Tezanos, 2001), como el francés
Henri de Saint-Simon y el alemán Max Weber.
La obra de Henri de Saint-Simon representa la reivindicación de una sociedad basada en
el desarrollo industrial humanizado, en la planificación económica y en el racionalismo, así
como en la supresión de las desigualdades sociales y en la satisfacción de las necesidades
vitales de todos los individuos: el desarrollo económico e industrial debía permitir que todas
las personas que desearan trabajar pudieran hacerlo y pudieran satisfacer dignamente sus
necesidades básicas.
Distingue Saint-Simon entre la clase “laboriosa” ‒obreros, agricultores, empresarios,
banqueros, intelectuales, profesionales,…‒ y la clase “ociosa” ‒aristócratas, rentistas,
miembros del clero,…‒, considerando que sólo los primeros se hallan habilitados para
administrar los bienes sociales, pues los segundos no constituyen una clase productiva
(Newman, 2005).
Por su parte, Max Weber explica que la concepción del mundo que tiene cada individuo
determina cuál será su comportamiento en la sociedad, y que de esta concepción forman parte
los valores éticos que cada persona posee, adquiridos por la influencia de su ambiente
cultural. Partiendo de esta noción, en la obra “La ética protestante y el espíritu del
capitalismo”, ‒publicada por primera vez como libro en 1930, aunque los artículos originales
datan de 1904 y 1905‒ Weber (1930/1984) compara los rasgos que definen el espíritu
capitalista con ciertos valores propios de la cultura protestante, encontrando que ambos
encajan en una determinada visión del ser humano y la sociedad:
‒ El capitalismo prioriza valores tales como: actuación ordenada y calculada, disciplina,
afán de lucro, ambición personal, esfuerzo y trabajo, competitividad,…
‒ La ética protestante enfatiza valores tales como: austeridad, espíritu de sacrificio,
rectitud,… así como la consideración del éxito personal como señal de predestinación.
La propuesta weberiana se basa en que esta compatibilidad y adecuación de valores
permitió un mayor desarrollo inicial del sistema capitalista en los países tradicionalmente
imbuidos de la ética protestante, aunque esta ideología del trabajo haya ido desligándose de
sus raíces iniciales e implantándose en países con una tradición cultural distinta a la
protestante.
Pero la aportación más importante para el pensamiento organizacional fue la teoría de la
burocracia, propuesta por el propio Weber (1922/2008). En ésta, Weber comienza
distinguiendo tres formas de legitimar el poder en la sociedad:
‒ Dominación carismática: el poder se legitima por las características de quien lo
detenta. La aceptación de los dirigidos se basa en la creencia en su derecho a mandar o en su
mayor fortaleza física, económica o carismática, así como en la obligación de obedecer al que
manda. El poder es inherente a la persona que lo posee. Es la modalidad propia de las
sociedades totalitarias.
‒ Dominación tradicional: el poder se legitima por el pasado familiar de quien lo
detenta. Es un poder heredado e inherente a la familia que lo posee. Esta modalidad es propia
de administraciones de tipo patrimonial.
‒ Dominación legal: el poder se legitima por la ley, porque la ley es un producto de la
racionalidad humana. A diferencia de los dos casos anteriores, quien ejerce el poder no lo
hace de manera arbitraria, sino siguiendo preceptos legales; además, el poder es independiente
de la persona que lo ejerce. Esta forma de legitimar el mando es propia de las sociedades
democráticas y es la que da lugar a la administración burocrática.
Para Weber (1922/2008), una “administración burocrática” es un tipo de organización
que surge de la dominación legal y se basa en los principios de racionalidad y de legitimidad a
través de la ley.
La administración burocrática ‒la “empresa burocrática”‒ es esencialmente racional,
pues se basa en un conjunto de reglas racionales que tratan de estructurar y regular el
funcionamiento de la organización a partir del nivel de conocimientos y competencias
técnicas específicas de cada miembro, para tratar de conseguir así el máximo de eficiencia. La
persona que desempeña un puesto lo hace en función de sus competencias técnicas. Del
mismo modo, quien desempeña un cargo directivo en la organización lo hace en función de su
nivel relativo de competencia técnica, y es autoridad únicamente en tanto que miembro de esa
organización, pero no lo es fuera de ella: ejerce el poder en función de su cargo y de las
prerrogativas, responsabilidades y normas legales inherentes a ese rol, pero no por
prerrogativas carismáticas o heredadas ‒no “es” mando, sino que “ejerce” el mando, como un
rol más dentro de la organización, por ello, el poder es independiente de la persona que lo
ejerce‒. Por su parte, el trabajador se encuentra en un estatus jerárquico inferior, sólo en
cuanto que miembro de esa organización, y obedece preceptos legales y reglas explícitas, pero
no voluntades individuales de los directivos. Dentro de este sistema de administración
racional existe la posibilidad de movilidad ascendente en función de la adquisición y
demostración de capacidad, experiencia y conocimientos técnicos.
Esta organización burocrática, basada en un ordenamiento racional, no es una
constatación empírica de Weber, sino una formulación ideal sobre el funcionamiento
organizacional. No describe lo que ocurre en las organizaciones de su tiempo, sino que
explica cómo deberían ser éstas. Weber abstrae los aspectos más racionales y eficientes de las
organizaciones conocidas, elaborando, a partir de aquí, un modelo “puro” de organización,
cuyo funcionamiento se base en la racionalidad y en el logro de la eficiencia.
Esta teoría weberiana ha recibido algunas observaciones críticas que han pretendido
matizar sus aportaciones. A este respecto, se ha señalado que un excesivo celo por el
cumplimiento de las normativas puede dar lugar a unas mentalidades rígidas y poco flexibles
entre los miembros de la organización, así como una dificultad para solucionar problemas
inesperados o para adaptarse a los cambios del entorno. Del mismo modo, el exceso de
formalismo normativo suele ser causa de insatisfacción en los clientes ‒en el caso de
empresas privadas‒ o en los ciudadanos ‒en el caso de servicios de la Administración
pública‒.
3. La organización científica del trabajo
Durante el primer cuarto del siglo XX se desarrolla y consolida una singular
aproximación científica al estudio del trabajo, que tendrá importante influencia en el ámbito
de la industria. Su objetivo era proporcionar a las empresas un conjunto de principios
generales con base científica, cuya aplicación permitiera una mayor productividad
empresarial. Estos principios hacían referencia a cuestiones tan diversas como métodos de
compra y almacenamiento, estandarización de herramientas, mecanización, inversiones u
organización del trabajo. En el presente texto serán tratados, por su interés psicosocial,
aquellos principios referidos a cómo organizar el trabajo de los obreros en la industria con la
finalidad de obtener el máximo rendimiento de cada uno de ellos. Las teorías de la
organización científica del trabajo presentan grandes limitaciones en cuanto a su concepción
del trabajo y del ser humano, pero, en su momento, tuvieron gran incidencia en el
pensamiento organizacional. Por ello, deben ser analizadas críticamente y contrastadas con las
actuales concepciones. Dentro de esta corriente pueden diferenciarse dos propuestas teóricas:
la teoría de la administración científica, desarrollada en los Estados Unidos por Frederick
Taylor y la teoría universalista de la organización, postulada desde Francia por Henri Fayol.
La teoría de la administración científica de Taylor (1911/1980) supone una peculiar
conceptualización sobre la empresa industrial, fundamentada en la pretensión de un sistema
racional del trabajo. Esta pretensión racionalista desemboca, paradójicamente, en la propuesta
de que la organización se convertirá en más productiva en la medida en que se reduzca el
control que el obrero tiene sobre su propia actividad. La peculiar formulación taylorista puede
ser resumida en los siguientes principios básicos:
‒ El trabajo de los obreros puede ser estudiado y analizado científicamente, con el fin de
conseguir el máximo posible de rentabilidad y productividad para la empresa.
‒ Sólo existe una manera correcta de realizar una determinada tarea laboral. El estudio
científico del trabajo permite descubrir cuál es la manera “correcta” de realizar cada tarea. El
método empleado es el análisis de tiempos y movimientos, mediante el cual se descompone
cada actividad laboral en movimientos elementales e indivisibles, que deberán ser
reproducidos por el obrero en su puesto de trabajo.
‒ El trabajador tiene que asumir un trabajo previamente definido por los analistas de
tareas y limitarse a realizar los movimientos predefinidos en el tiempo máximo programado
para cada movimiento o conjunto de éstos.
‒ Los trabajadores podrán ser seleccionados conforme a la adecuación de sus aptitudes a
lo requerido por el puesto de trabajo predefinido.
‒ Los obreros podrán ser entrenados para hacer el trabajo de la manera previamente
definida por los analistas de tareas.
‒ El único motivador del trabajo es el dinero. El trabajador sólo actúa por dinero. Se
hará necesario, pues, establecer un sistema de primas económicas individualizadas para
aquellos trabajadores que superen una productividad estándar.
‒ La organización diferencia dos tipos de individuos: los programadores analistas de
tareas y los operarios ejecutores. Los programadores son personas racionales capaces de
tomar decisiones; son quienes establecen la manera “correcta” de realizar cada trabajo
mediante el análisis de tiempos y movimientos ‒qué movimientos y en qué tiempo‒. Los
operarios son simples ejecutores; carecen de capacidad para tomar decisiones y han de
amoldarse sin más al trabajo predefinido por los analistas.
Muy cercana a los presupuestos tayloristas, la teoría universalista de la organización de
Fayol (1925/1980) intenta descubrir un conjunto de principios científicos universales que
sirvieran para organizar el trabajo y superaran los tradicionales métodos organizativos de
carácter intuitivo. Propone que si se descubren unos principios básicos aplicables a todo tipo
de empresas, los directivos contarían con un conjunto de reglas para administrar de manera
racional y científica la organización. Los principios básicos que Fayol pretendía establecer se
pueden resumir así:
‒ División del trabajo. Cada individuo ha de especializarse en un tipo de tareas. La
especialización hace al trabajador más experto en su función y, por tanto, más productivo.
‒ Disciplina. Es considerada como un valor necesario para el buen funcionamiento de la
organización. La disciplina se fundamenta en la existencia de reglas de trabajo claras,
sanciones justas y mandos eficientes que las apliquen.
‒ Unidad de dirección. Un único mando y un único plan de trabajo para cada conjunto
de operaciones que se dirijan a un mismo objetivo. En la medida de lo posible, cada grupo de
trabajadores ha de recibir instrucciones directas de un solo mando.
‒ Jerarquización. La organización debe basarse en un sistema de relaciones jerárquicas
establecido por delegación de autoridad de arriba a abajo ‒por ejemplo, el directivo delega en
el supervisor‒. Conforme aumenta el nivel jerárquico, aumentará la necesidad de poseer
capacidad para administrar bienes y personas.
‒ Centralización. En los rangos más altos de la jerarquía se concentra la autoridad y la
capacidad para tomar decisiones.
Fayol sigue, efectivamente, muchos de los preceptos tayloristas, aunque su teoría
presenta una visión un poco más humana del trabajo y de la organización. Por ejemplo,
destaca la importancia de que los trabajadores reciban un salario justo, así como un trato
amable y equitativo por parte de sus mandos. Del mismo modo, propone que la estabilidad
laboral mejorará el rendimiento y que los mandos han de escuchar las opiniones de los
trabajadores.
En la actualidad, algunos preceptos de las teorías de la organización científica del
trabajo son aún aceptados en algunas empresas ‒sobre todo del sector industrial‒, aunque lo
cierto es que esta conceptualización del trabajo y la organización se ha mostrado muy
insuficiente y ha sido ampliamente cuestionada. Ya desde las primeras décadas del siglo XX,
y aún hasta nuestros días, se han venido formulando críticas sobre este modelo teórico,
especialmente sobre el taylorismo. Las principales críticas al taylorismo han recaído sobre
aspectos como los siguientes (Blas, 2005; Peiró, 1998):
‒ La idea de que sólo exista una única manera correcta de hacer un trabajo y que el
obrero deba asumir, sin más, una tarea predefinida por otra persona en todas sus acciones.
‒ La nula racionalidad otorgada al obrero y la excesiva racionalidad que se concede al
analista de tareas, hasta el punto de convertir a éste en decisor único de todo el desempeño
laboral de aquél.
‒ La idea de que la actividad laboral pueda reducirse a movimientos elementales
indivisibles y que el trabajador haya de limitarse a reproducir esos movimientos.
‒ La reducción de la motivación laboral a salarios e incentivos económicos como únicos
factores determinantes de la misma.
‒ El olvido de los aspectos psicológicos y psicosociales que influyen en el trabajo.
‒ La idea de que la única finalidad del estudio científico del trabajo sea el aumento de la
productividad del obrero. El taylorismo no se interesa por la satisfacción laboral, ni por la
mejora de las condiciones laborales, ni por la prevención de accidentes,…; es decir, no
contemplan la calidad de vida laboral como objeto de estudio científico.
‒ La excesiva racionalidad y cientificidad otorgada a la organización que siguiera los
principios propuestos por estas teorías. Más que en principios racionales, la empresa
“taylorista” se basa en la concepción del trabajador como una pieza más de la maquinaria
empresarial, lo cual se encuentra muy lejos de poder ser considerado como racional y
científico.
No obstante las anteriores críticas, la organización científica del trabajo supuso el
primer intento de aproximarse científicamente al estudio del trabajo, así como la introducción
del concepto y método del análisis del puesto de trabajo, la introducción del entrenamiento
sistemático como parte del proceso de incorporación y un primitivo desarrollo de pruebas de
selección de personal.
4. La psicología industrial
Entre las críticas formuladas al taylorismo figuraba el olvido de los aspectos
psicológicos implicados en la organización y en la conducta del trabajador. Así, desde la
psicología de las primeras décadas del siglo XX se hacen aportaciones que intentan
complementar las carencias del anterior modelo teórico, aportando una visión más psicológica
al estudio científico del trabajo. La cuestión fundamental que plantean es que no sólo debe
estudiarse científicamente el trabajo, sino también a la persona que trabaja.
Los avances de la investigación en psicología propician que se puedan aplicar sus
conocimientos al mundo laboral. En este momento es cuando nace la psicología aplicada al
trabajo, y lo hace auspiciada conceptualmente por la corriente denominada psicología
industrial. Esta corriente de pensamiento representó una tentativa científica para facilitar la
tarea del trabajador y aumentar, de este modo, su productividad (Vargas-Mendoza, 2007).
La psicología industrial se desarrolla en los Estados Unidos en las dos primeras décadas
del siglo XX, a partir de la obra de James M. Cattell y del alemán Hugo Münsterberg. La
noción de partida es que deben investigarse cuáles son las condiciones en las que se puede
encontrar el mejor acoplamiento entre un hombre y un puesto de trabajo, con la finalidad de
que el hombre obtenga la mayor comodidad física y psicológica posible en su trabajo y, así,
aumentar su rendimiento (Peiró, 1998). Se estudió la aplicación de los principios que rigen el
aprendizaje humano al entrenamiento de los trabajadores en su puesto de trabajo. Igualmente,
se investigaron los efectos que la fatiga física y mental tiene sobre los trabajos monótonos de
producción en cadena y se estudió la influencia de motivaciones no económicas en el trabajo
‒aun sin negar la importancia de éstas‒, tales como la comodidad del obrero o la reducción de
la fatiga y la monotonía.
Una de las principales aportaciones de la psicología industrial fue el desarrollo de tests
de capacidades mentales para la selección de los trabajadores, basándose en los avances de la
psicometría: si las personas poseen aptitudes mentales diferentes, podrán realizar mejor unos
trabajos que otros (Vargas-Mendoza, 2007). Se postulaba que, mediante una selección de
personal racional y científica, se podría mejorar la ejecución de los trabajadores y la
producción de la empresa, al situar a cada uno en aquella función para la cual fuera más apto.
Además de los desarrollos estadounidenses, algunos investigadores británicos se
interesan por los aspectos psicológicos de los obreros de las factorías, que debían trabajar a
gran ritmo en un trabajo especialmente monótono. De este modo, en los años posteriores a la
Primera Guerra Mundial, nacen en el Reino Unido líneas de investigación sobre los efectos de
la fatiga y la monotonía en el trabajo industrial, destacando las aportaciones de Charles Myers
y las de Stanley Wyatt, cuyos principales resultados pueden resumirse en los siguientes
(Peiró, 1998):
‒ Se destaca que la fatiga ‒física y psicológica‒ es un factor que hace disminuir el
rendimiento y la calidad del trabajo realizado. En todo caso, se comprobó también la
existencia de diferencias individuales, pues la habilidad o pericia de un trabajador experto
puede compensar, en parte, los efectos negativos de la fatiga sobre el trabajo, evitándose un
descenso significativo en la calidad y cantidad del trabajo realizado.
‒ Respecto a la monotonía, se comprueba que ésta es consecuencia de las características
propias de las cadenas de producción, como son la excesiva fragmentación de las tareas en
movimientos elementales, así como la exigencia de realizar excesivas repeticiones de una
misma acción. La monotonía reduce la motivación laboral, sin embargo, no se experimenta el
mismo grado de monotonía en todo tipo de tareas. De este modo, se comprueba que en las
tareas semiautomatizadas se experimenta mayor grado de monotonía que en las tareas
totalmente automatizadas. Esto es así porque las tareas semiautomatizadas requieren atención
alta para impedir que la mente focalice sobre otras cuestiones ajenas a la tarea, mientras que
en las totalmente automatizadas el individuo puede desviar parcialmente su atención, lo cual
reduce la sensación de monotonía.
Ya desde los años treinta ‒del siglo XX‒ se empiezan a formular críticas hacia la
psicología industrial. Las principales críticas que ha recibido este modelo teórico han girado
en torno a tres aspectos:
‒ Aunque la psicología industrial da importancia a los aspectos psicológicos del trabajo,
soslaya los aspectos psicosociales que influyen sobre el mismo, es decir, los aspectos que
tienen que ver con las relaciones entre las personas.
‒ El punto de mira de la investigación sigue siendo, únicamente, el aumento de la
productividad del trabajador y no la mejora de la calidad de vida laboral o de la satisfacción
laboral por sí misma. Es decir, la investigación acerca de las condiciones que facilitan el
mejor acoplamiento entre un hombre y un puesto de trabajo, no tenía como finalidad la
mejora de la calidad de vida del trabajador, sino únicamente la consecución de mayor
rendimiento por parte de éste.
‒ Un test de aptitudes mentales no es un instrumento tan eficaz como se pensaba para la
selección de personal en todas las circunstancias. Es cierto que las personas ponen en juego
sus aptitudes mentales cuando realizan sus tareas laborales, pero la puntuación obtenida en un
test en un día concreto no siempre será el indicador más preciso para la selección de personal.
5. El movimiento de las relaciones humanas y desarrollos afines
El movimiento de las relaciones humanas en la organización aparece con la pretensión
de poner en valor los factores psicosociales en el trabajo, intentando superar así ciertas
carencias del taylorismo y la psicología industrial, especialmente su sesgo individualista. La
idea es que no sólo hay que estudiar lo psicológico que acontece en la actividad laboral, sino
también lo psicosocial, lo que tiene que ver con las relaciones entre personas y su significado.
Este movimiento se inicia a partir de las célebres investigaciones de Elton Mayo entre
1924 y 1940 en la factoría de la Western Electric Company en la localidad estadounidense de
Hawthorne. Las investigaciones de Mayo supusieron un punto de inflexión en el estudio del
trabajo y de la organización laboral. Sus hallazgos, de hecho, van más allá de connotaciones
laborales y organizacionales, pues incluyen una relevante construcción antropológica: las
investigaciones de Mayo otorgan crédito a la noción del hombre como ser social, superando el
reduccionismo no sólo individualista sino también mecanicista y racionalista que imperaba,
desde la Revolución Industrial, en el estudio del trabajo y la organización (Siguan, 1963).
Además de esta destacada aportación, en el presente apartado serán tratados dos desarrollos
afines y, en buena parte, contemporáneos: las investigaciones Kurt Lewin sobre dinámica de
grupos y la llamada “teoría del hombre social” plasmada en la obra de Mary P. Follet y de
Chester Barnard.
Las investigaciones de Mayo (1932/1986, 1945/1998) en Hawthorne se desarrollaron en
tres fases sucesivas. En los párrafos siguientes se describirán sus principales hallazgos.
En la primera fase se llevó a cabo un estudio experimental con un grupo de trabajadoras
en una cadena de montaje. Fueron apartadas de su lugar habitual de trabajo y ubicadas en una
sala especial donde trabajaron con unas condiciones laborales más benignas que el resto de
compañeros de su empresa: mejor iluminación en la sala, prima económica especial en caso
de mayor productividad, introducción de pausas durante el trabajo, media hora menos de
jornada laboral y menor vigilancia por parte de los supervisores. Este grupo de trabajadoras
incrementó su productividad laboral en comparación al que era su rendimiento anterior.
La explicación a este aumento del rendimiento la encontró Mayo, más que en la mejora
concreta de las condiciones laborales o económicas, en variables de índole psicosocial. Estas
trabajadoras, durante el tiempo que duró el experimento, fueron creándose una conciencia de
pertenecer a un grupo distinguido dentro de la empresa e interpretaron que la dirección quería
introducir mejoras en el trabajo y ellas habían sido elegidas para hacer la prueba. Todo esto
fue creando unos sentimientos y actitudes positivos hacia su trabajo, hacia la empresa y hacia
el grupo de compañeras. Este aumento de la satisfacción personal acabó por provocar mayor
satisfacción laboral y ésta, a su vez, promovió un incremento de la productividad. Es decir,
fue el aumento de la satisfacción laboral lo que produjo un mayor rendimiento.
De esta primera fase de la investigación se deriva la idea de que la motivación de los
trabajadores aumenta cuando éstos perciben una disposición positiva hacia ellos por parte de
la empresa. Este efecto revolucionó, en su momento, la conceptualización teórica sobre el
trabajo.
La segunda fase de las investigaciones consistió en la realización de entrevistas a los
trabajadores de la factoría. Se les preguntaba su opinión acerca del trabajo que desempeñaban,
cuál era su comportamiento habitual en la organización, cómo se relacionaban con sus
supervisores y compañeros, cuáles eran sus expectativas,…
Se concluyó de la fase de entrevistas que el comportamiento de los trabajadores dentro
de la empresa obedecía no sólo a sus características personales, sino también y, en mayor
medida, a las características relacionales, grupales y organizacionales propias de esa empresa.
Estas características de las relaciones, de los grupos y de la organización impregnan la
conducta individual y la manera de actuar, de pensar y de sentir de cada trabajador. Así, el
individuo que llega a una organización es socializado por ésta e incorpora a su repertorio
conductual y actitudinal las formas de actuar y de pensar propias de los grupos y de la
organización en que llevará a cabo su actividad: su comportamiento en la empresa estará, en
buena parte, determinado por los valores y normas propios de los grupos a los que pertenece y
de la organización en su conjunto. El trabajador no se ve a sí mismo como un individuo
aislado, sino como miembro de una entidad social y de unos grupos sociales.
En la tercera fase, a través de procedimientos de observación directa, se estudió el
comportamiento de los individuos en los grupos de trabajo. Entre los hallazgos obtenidos
destaca el hecho de que en estos grupos formales ‒grupos de trabajo‒ aparecía un proceso
informal ‒espontáneo, no establecido por la empresa‒ de control sobre el rendimiento,
consistente en que los trabajadores trataban de llegar al nivel de producción que el propio
grupo consideraba, implícitamente, como el estándar deseable de rendimiento. Tanto la
superación excesiva de este nivel estándar como la producción por debajo del mismo eran
sancionadas socialmente por los compañeros ‒mostrando rechazo y reprobación a la
sobreproducción y a la infraproducción‒.
Como conclusiones generales de las investigaciones de Mayo en Hawthorne pueden
citarse:
‒ Existe una organización informal que resulta de las interacciones espontáneas entre
los miembros y que se halla superpuesta a la organización formal. La organización formal y la
informal son mutuamente interdependientes, es decir, ambas se influyen mutuamente en todo
momento.
‒ El trabajador es un ser social que no pierde esta condición al llegar a su puesto de
trabajo. Al contrario, para entender el comportamiento laboral es necesario entender las
relaciones humanas que se establecen entre las personas que trabajan.
‒ Las relaciones humanas en la organización pueden ser una fuente de satisfacción o de
insatisfacción laboral.
‒ Dentro de los grupos de trabajo aparecen diversos procesos psicosociales que influyen
sobre la conducta individual, tales como los siguientes:
‒ Conformidad normativa. Aceptación individual de las normas implícitamente
establecidas por el grupo, así como control social de su cumplimiento, es decir,
sanción social a quien se desvíe de las normas implícitas.
‒ Identidad social. Sentimientos de identificación positiva con el propio grupo.
‒ Liderazgo informal. Influencia, no establecida por la organización, de un
individuo sobre sus compañeros.
Coincidiendo con los últimos años de los estudios en Hawthorne, Kurt Lewin,
investigador alemán emigrado a los Estados Unidos, desarrolla sus trabajos sobre el
comportamiento humano en los grupos interactivos. La principal aplicación de las
investigaciones de Lewin para el ámbito organizacional es en el terreno del liderazgo formal,
es decir, de la dirección de grupos de trabajo. El líder formal, para poder desempeñar
adecuadamente su función, se beneficiará de estar bien instruido en técnicas de dirección de
grupos, pues, de esta manera se podrá incrementar la implicación de los trabajadores y la
eficacia del equipo.
Lewin define tres estilos de liderazgo formal (Lewin y Lippitt, 1938):
‒ Estilo autoritario o autocrático. El líder toma las decisiones unilateralmente, sin
escuchar al grupo, imponiendo tareas y métodos, y manteniendo un trato distante y frío.
‒ Estilo democrático o participativo. El líder toma las decisiones después de haber
escuchado las opiniones, puntos de vista, ideas y sugerencias del grupo. Mantiene una
posición de respeto y empatía hacia los trabajadores.
‒ Estilo permisivo o concesivo. Toma pocas decisiones, dejando al grupo actuar a su
albedrío, después de haberles proporcionado una información muy genérica sobre la tarea a
realizar.
Estos tres estilos, según las investigaciones de Lewin y Lippitt (1938), Lewin, Lippitt y
White (1939) y Lippitt (1940), producen efectos distintos en los trabajadores:
‒ El estilo autoritario y el democrático generan ambos mayor cantidad de producción
que el permisivo; sin embargo, el estilo democrático es, de los tres, el que genera una
productividad de mayor calidad.
‒ En el estilo autoritario los miembros del grupo reducen su rendimiento cuando el líder
formal no está presente en el lugar de trabajo, cosa que no ocurre en el estilo democrático.
‒ El estilo democrático es, de los tres, el que crea un mayor nivel de satisfacción, así
como de cohesión grupal y de motivación hacia el trabajo.
‒ El estilo autoritario provoca un clima de hostilidad dentro del grupo, especialmente
dirigida hacia los miembros más débiles. La hostilidad intragrupal es mucho menos probable
en los grupos dirigidos con estilo democrático.
Un segundo planteamiento afín al movimiento de las relaciones humanas fue la teoría
del hombre social desarrollada por Mary P. Follet y Chester Barnard, dos teóricos
estadounidenses que destacaron la importancia de los aspectos sociales y humanos de las
organizaciones.
La propuesta de Follett (1941/2006) es que las organizaciones se deberían basar en una
ética cohesiva, más que en una ética individualista. Afirmaba que el potencial individual sólo
podrá ser liberado en beneficio de la organización por medio de la asociación cohesiva y
cooperativa. La tarea del administrador ha de ser armonizar y coordinar los esfuerzos del
grupo. Además, administradores y trabajadores han de percibirse mutuamente de manera
cooperativa, como parte de una entidad social común. Las ideas de Follett enfatizan
fuertemente el sentimiento de compañerismo, de trabajo en equipo y de esfuerzo cooperativo.
Por su parte, Barnard (1938/1974) contemplaba las organizaciones como sistemas
sociales que requieren, para su funcionamiento, de la cooperación humana. Las
organizaciones están compuestas por personas que mantienen relaciones sociales interactivas,
y el principal papel de los administradores es comunicar y estimular a los empleados a realizar
el esfuerzo necesario. Según Barnard, una gran parte del éxito de una organización depende
de obtener cooperación entre el personal, así como del mantenimiento de buenas relaciones
internas, pero también de buenas relaciones con los clientes, con los inversores, con los
proveedores y con las instituciones. De este modo, Barnard extiende el concepto de relaciones
humanas hasta el exterior de la organización, asignando a los administradores la función de
analizar el ambiente externo y ajustar a él el funcionamiento de la organización para mantener
un estado de equilibrio.
El movimiento de las relaciones humanas y sus enfoques afines se vieron favorecidos
por los avances en la metodología de investigación sobre las relaciones sociales. Una muestra
de ello son los trabajos de Jakob-Levy Moreno, investigador austriaco emigrado a los Estados
Unidos, que creó una técnica analítica llamada sociometría para estudiar las interacciones
informales en los grupos (Moreno, 1947). El análisis sociométrico permite detectar las
relaciones informales de atracción o rechazo entre los miembros de una organización,
facilitándose así la detección de problemas y la creación de equipos de trabajo cohesivos.
6. El Instituto Tavistock
Mediado el siglo XX, los avances tecnológicos acaecidos en la sociedad repercuten
notablemente en el mundo del trabajo. Nuevas tecnologías sustituyen a las antiguas máquinas
e, incluso, a algunos trabajos que aún eran totalmente manuales. Se produce un impulso de los
métodos de trabajo tecnologizado, incorporándose un mayor número de empresas a este
modelo laboral. Todo ello supuso que muchos trabajadores tuvieran que enfrentarse a una
nueva manera de desempeñar su actividad. Distintos investigadores se interesaron por estudiar
los efectos que, sobre la conducta laboral, tuvo la incorporación de las nuevas tecnologías de
esa época. De entre estas investigaciones, destacan las desarrolladas en el Reino Unido por
Eric Trist y por Kenneth Rice en el marco del Instituto Tavistock de Relaciones Humanas.
El Instituto Tavistock estudió el efecto de los cambios tecnológicos en los trabajadores
y en el trabajo, en torno a los años cincuenta ‒del siglo XX‒. Muchos de estos obreros
tuvieron que aprender a utilizar nuevas y complejas máquinas para desempeñar unas tareas
que, hasta ese momento, eran realizadas con maquinaria más simple o que sólo requerían
aparatos de tracción manual. Las investigaciones realizadas tenían como objetivo encontrar
las mejores maneras de armonizar los aspectos tecnológicos de la empresa con los aspectos
humanos y sociales de ésta, con la finalidad de conseguir el mayor rendimiento posible de los
obreros y que ese rendimiento fuera fruto de la satisfacción laboral. Como conclusiones,
pueden destacarse las siguientes prescripciones que se plantean como medios para lograr el
buscado ajuste persona-máquina (Peiró, 1998; Zarco, Rodríguez-Fernández y Martín-Quirós,
2004):
‒ Dotar de significado al trabajo de los obreros, evitando tanto como se pueda acciones
excesivamente simples o tareas muy fraccionadas en movimientos elementales. En la medida
de lo posible, dotar de un sentido de globalidad a la tarea desempeñada por cada obrero, para
que éste perciba que está realizando una tarea con significado y no un conjunto de
movimientos sin sentido aparente.
‒ Establecer grupos de trabajo con obreros que tengan niveles similares de competencia
técnica en cuanto a la utilización de máquinas y tecnología.
‒ Dar tiempo y aportar formación suficientes para que los trabajadores se adapten a las
innovaciones tecnológicas que sean introducidas en cada momento en la empresa.
Por otro lado, se introduce en el estudio organizacional el concepto de “equifinalidad”,
entendido como la capacidad que posee una organización para llegar a los mismos resultados
a partir de diferentes puntos de partida y a través de diferentes caminos. No hay una sola
forma posible de llegar a un resultado óptimo, sino que existirán opciones diversas: se tratará
de poner en marcha la que mejor se adapte, en cada momento, a las características de cada
empresa, de la tecnología que posee y de los trabajadores que la hacen funcionar, así como a
las circunstancias del ambiente externo. Un sistema sociotecnológico ‒personas haciendo
funcionar máquinas‒ es equifinalista, a diferencia de un sistema tecnológico ‒la máquina‒,
que sólo es capaz de operar de modos prefijados.
7. Las aportaciones conductistas
El paradigma conductista también hizo algunas aportaciones merecedoras de mención
para el estudio de la organización laboral. Su pretensión era elaborar una ciencia del
comportamiento organizacional basada en los preceptos de la psicología conductista:
investigación sobre la conducta observable ‒sin entrar en “conjeturas” sobre el
funcionamiento de la mente‒ con extremo rigor metodológico y consideración de que toda
conducta humana depende de las consecuencias que ésta tenga para el sujeto que la realiza.
Las aplicaciones conductistas al trabajo y a la organización derivan de los estudios sobre esta
temática de una generación de investigadores estadounidenses, entre los años cincuenta y los
setenta del pasado siglo ‒un periodo en el que, por cierto, la psicología del trabajo y de las
organizaciones ya se iba extendiendo al estudio del sector terciario y no sólo al de la
producción industrial‒.
En la obra de Burrhus-Frederic Skinner, uno de los puntales de la psicología
conductista, se menciona la aplicación de los principios generales conductistas, por él mismo
desarrollados, al diseño de programas de capacitación y de sistemas de recompensas
organizacionales. Lo que mostró Skinner es que la conducta humana es una función de sus
consecuencias, por tanto, según este investigador, las personas desarrollarán más
probablemente un comportamiento si obtienen recompensas valiosas por ello, y será menos
probable que lo hagan en caso contrario (Robbins, 2004). Otros autores de orientación
conductista, como Frederick Herzberg, Richard Hackman, David McClelland o Fred Fiedler,
estudian diversos aspectos del comportamiento organizacional, basándose en los preceptos
propios de esta corriente. En los párrafos que siguen se expondrán tales aportaciones.
Herzberg se propone encontrar respuesta a la pregunta: ¿qué es lo que desean los indi-
viduos de sus trabajos? Llegó a la conclusión de que la gente prefiere los puestos que ofrecen
oportunidades para el reconocimiento, la autorrealización, la asunción de responsabilidades y
el crecimiento personal (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1959). De acuerdo con Herzberg,
si los administradores desean motivar a los empleados, deben rediseñar sus puestos para
facilitarles el desempeño de tareas en las que logren un sentido de realización personal.
Complementariamente a los estudios de Herzberg, Richard Hackman, comprobó que existen
cinco dimensiones centrales del puesto de trabajo que actúan como incentivo motivador para
las personas con fuertes necesidades de crecimiento personal: variedad en las habilidades
implicadas, identidad de la tarea, significado de la tarea, autonomía ejercida y
retroalimentación obtenida (Hackman y Oldham, 1975).
McClelland (1961) encontró que podían identificarse en la sociedad diferencias
individuales en cuanto a la motivación de logro: unas personas poseen un gran deseo de tener
éxito y obtener logros en relación con una serie de valores, mientras que otras poseen una
motivación hacia ello significativamente más escasa. Las investigaciones de McClelland
incluyeron la práctica formativa para capacitar con éxito a los individuos e incrementar su
deseo de logro. Los resultados apuntan que los trabajadores así capacitados aumentaban su
rendimiento en el trabajo.
El liderazgo formal y dirección de grupos es otro de los tópicos investigados en el
comportamiento organizacional. La teoría de contingencia de Fiedler (1973) identifica que el
liderazgo eficaz dependerá de las características de la situación: en situaciones altamente
estructuradas y en las que presentan un nivel de estructuración bajo, el líder que mejorará el
rendimiento del grupo será el que esté orientado más a la tarea que a la armonía de las
relaciones; mientras que en situaciones de estructuración e incertidumbre medias, el líder
facilitará el rendimiento si está más orientado a los aspectos humanos y a las buenas
relaciones.
8. Los enfoques humanistas
La corriente humanista en el estudio de las organizaciones es deudora de los trabajos de
Abraham Maslow y su teoría de la jerarquía de necesidades. Propone que las necesidades
humanas se ordenan jerárquicamente en cinco niveles: necesidades de supervivencia, de
seguridad, de relación y aceptación social, de autoestima y, finalmente, de autorrealización.
Estas necesidades se encuentran vinculadas entre sí mediante una relación jerarquizada: la
meta prioritaria para cada persona en cada momento de su vida monopolizará la motivación
de ese individuo y organizará, en la medida de lo disponible, sus recursos personales en
dirección a ella (Maslow, 1954/1991). La importancia de la propuesta de Maslow estriba en
reconocer el papel central que las motivaciones y la satisfacción de necesidades tienen en la
conducta de los humanos.
Coincidiendo en el tiempo con los desarrollos conductistas antes expuestos, las ideas de
la psicología humanista son recogidas por una serie de investigadores y teóricos
estadounidenses, como Douglas McGregor, Chris Argyris o Rensis Likert, que formulan
nuevos modelos acerca de la organización laboral, en los que se prioriza una concepción
humanista del trabajo y de la empresa. Tales contribuciones serán tratadas en los párrafos
siguientes.
Las aportaciones humanistas al ámbito organizacional comienzan con la formulación de
la teoría X e Y de McGregor (1960/2005), en la que se exponen dos posibles concepciones
que los directivos pueden mantener acerca de la naturaleza humana: la “teoría X” mantiene
que el trabajador sólo actúa por dinero, le desagrada la responsabilidad y no desea
involucrarse en objetivos colectivos; por su parte, la “teoría Y” concibe que el trabajador, por
su propia naturaleza humana, es activo y responsable y estará dispuesto a involucrase en los
objetivos organizacionales, si esa organización contribuye significativamente a satisfacer sus
necesidades vitales, desde la supervivencia hasta la realización personal.
En una línea similar, Argyris (1976) denuncia que muchas empresas no tomen en
consideración los aspectos humanos y las necesidades personales de quienes trabajan. Ante
ello, propone un nuevo modelo de organización más humanizado, en el cual el cumplimiento
de los objetivos organizacionales sea compatible con el cumplimiento de los objetivos vitales
de cada miembro. Esto es, que el trabajo sirva a cada persona para cumplir con sus
expectativas vitales, al mismo tiempo que sirve para cumplir con los objetivos de la empresa.
Por su parte, Likert (1967) explica que las organizaciones más eficaces son las que
facilitan un clima caracterizado por la cooperación y por la motivación hacia el trabajo
común. En ellas, los directivos procuran que las fuerzas motivadoras de cada persona
confluyan en una sola fuerza participativa y orientada a alcanzar unos objetivos mutuamente
establecidos y aceptados. Ello se facilitará si, desde los niveles superiores de la empresa, se
prioriza el respeto hacia las peculiaridades y necesidades personales de los trabajadores. Las
organizaciones que obtienen éxito, dice Likert, son aquéllas que logran un clima cooperativo
y motivador, así como una confluencia de voluntades individuales hacia unas metas comunes,
todo ello basado en un sistema de interacciones comunicativas abiertas y de tareas
cooperativas.
9. La dirección de personas en la organización
En las últimas décadas del siglo XX, nuevos conceptos sustituyen a los tradicionales y
se impone una nueva visión de la organización acerca de sus aspectos psicológicos y
psicosociales. De las nuevas investigaciones y de estos nuevos conceptos se derivarán una
serie de formulaciones teórico-aplicadas básicas en materia de dirección de personas
(Mínguez, 2006; Peiró, Prieto y Roe, 1996; Puchol, 2003), entre las cuales pueden ser
destacadas las siguientes:
‒ La satisfacción laboral se conceptualiza como una finalidad deseable por sí misma y
no sólo como una forma de lograr más rendimiento en los trabajadores. Satisfacción y
rendimiento son vistos como una misma finalidad. La satisfacción laboral se concibe como un
derecho de todo trabajador, además de como un objetivo inseparable de la productividad. En
definitiva, satisfacción y productividad representan un mismo objetivo: el uno llevará al otro y
ambos son finalidades deseables por sí mismas.
‒ Se resalta la necesidad de que las empresas fomenten la autonomía y la iniciativa del
trabajador. Los trabajadores que ponen en marcha su capacidad de iniciativa, toma de
decisiones, innovación y creatividad resultarán más eficaces para la consecución de los
objetivos colectivos.
‒ La participación del trabajador en la toma de decisiones de la organización propiciará
mayor satisfacción laboral y facilitará el mismo desarrollo de la empresa. En ciertas
cuestiones que afectan directamente a la actividad laboral, las personas implicadas deben
aportar sus opiniones, puntos de vista, sugerencias o informaciones, lo cual tendrá como
consecuencia, al menos, tres efectos positivos:
‒ Aumentará la motivación laboral, la implicación en el trabajo, el sentido de la
responsabilidad y la satisfacción laboral de los trabajadores.
‒ Las decisiones que tome la empresa serán más ajustadas a la realidad y, por
tanto, más eficientes, al incluir el punto de vista del ejecutor de las acciones.
‒ Las decisiones que tome la empresa serán mejor aceptadas por los trabajadores,
pues serán decisiones con un elevado componente de colegiación.
‒ La organización se conceptualiza como un “sistema”. En una organización pueden
distinguirse elementos integrantes tales como: personas concretas, grupos de personas
‒subunidades organizativas: departamentos, secciones, áreas, equipos,…‒ y elementos
materiales. Pero el análisis aislado de esas partes integrantes es insuficiente para comprender
el funcionamiento global de la organización como totalidad: en un sistema el “todo” es más
que la simple yuxtaposición de las partes. El rendimiento del sistema, su estado y sus
resultados no van a depender de elementos actuando aisladamente, sino de un funcionamiento
global e integrado de todas sus partes. Cualquier elemento va a repercutir directa o
indirectamente sobre el resto y, en consecuencia, sobre el funcionamiento global del sistema.
Esta repercusión de unos elementos sobre otros podrá ser de mayor o menor intensidad, o
podrá ser más o menos directa, pero siempre existirá: es condición básica del funcionamiento
del sistema que la parte influye sobre el todo y el todo sobre la parte.
‒ La organización se conceptualiza, igualmente, como un “sistema abierto”. Esto
significa que no sólo lo que ocurre dentro del sistema va a determinar su funcionamiento. Los
sistemas abiertos mantienen comunicación con su entorno, del cual reciben materia, energía e
información ‒inputs‒ y al cual devuelven un producto o un servicio ‒outputs‒. Estos
intercambios son necesarios para la subsistencia y el buen funcionamiento del sistema. La
organización, como sistema abierto que es, está en constante diálogo con su ambiente exterior
e intenta transformarse y adaptarse a las exigencias del medio social externo, que es
cambiante y dinámico. Si la organización no responde ante los cambios que acontecen en su
exterior, se encontrará desadaptada y su funcionamiento global se deteriorará.
‒ Aparece un interés creciente por temas tales como: los factores que facilitan la
motivación del trabajador y su satisfacción laboral, los procesos intragrupales en los grupos
de trabajo, los flujos de comunicación interna en la organización, la prevención del estrés
laboral, el impacto de la incorporación de nuevas tecnologías en los puestos de trabajo o las
relaciones satisfactorias con los clientes, entre otros.
‒ Los procedimientos de dirección de personas en la organización adquieren una
perspectiva nueva y más funcional:
‒ Las técnicas de selección de personal herederas de la tradición taylorista o del
reduccionismo psicométrico van siendo paulatinamente sustituidas por otras más
realistas ‒técnicas de entrevista, análisis curricular, pruebas situacionales, muestreo
de tareas,…‒. Ya no interesará que el trabajador se amolde sin más a un puesto
totalmente predefinido o que un día determinado obtenga cierta puntuación en un
test, sino que se valora la capacidad creativa propia de todo ser humano, así como su
capacidad de aprendizaje, responsabilidad y compromiso: todo ser humano posee
“talento” para trabajar.
‒ El análisis del puesto de trabajo, entendido en términos de tiempos y
movimientos, va dejando paso a la identificación de competencias, que permite
conocer qué competencias laborales posee la organización en su conjunto ‒sus
miembros‒ para actuar de manera eficaz en el marco de la sociedad.
El trabajador, en definitiva, no es visto como un coste para la empresa, sino como el
recurso más valioso que ésta posee. Al menos, es ésa la voluntad de las propuestas teóricas.
En este contexto, emerge un nuevo horizonte con el concepto de “capital humano”. Los
últimos desarrollos teóricos han supuesto el advenimiento de la “economía del conocimiento”
y la creación de un nuevo paradigma organizacional que tiene en el capital humano su
principal factor de interés y en el conocimiento su elemento clave (Seguí, 2007). Por otro
lado, la organización competitiva y que, además, se convierte en espacio para la realización
personal de sus miembros y para la satisfacción de sus clientes, no será aquélla orientada a
detectar en qué personas está el talento ‒para reclutarlas‒, sino aquélla capaz de desarrollar
todo el talento que poseen sus miembros (Page, Govindji, Carter y Linley, 2008).
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