el mercado global

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19CAP T

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Presentacin preliminar de los conceptos

Usted ya aprendi los fundamentos de cmo las compaas desarrollan estrategias de marketingcompetitivas para crear valor para el cliente y forjar relaciones duraderas con stos. En los ltimos doscaptulos, ampliaremos esos aspectos bsicos a dos reas especiales el marketing global, la res-ponsabilidad social y la tica del marketing. Aunque revisamos esos temas de forma regular en cadauno de los captulos anteriores, debido a su gran importancia aqu nos enfocaremos exclusivamenteen ellos. Primero estudiaremos algunas consideraciones especiales acerca del marketing global. Con-forme nos adentramos en el siglo XXI, los avances en las comunicaciones, el transporte y otras tecno-logas hacen que el mundo se convierta en un lugar ms pequeo. En la actualidad, casi cualquiercompaa, grande o pequea, enfrenta el marketing internacional. En este captulo examinaremosseis decisiones importantes que los mercadlogos toman cuando buscan ser globales.

Nuestro primer paso es Coca-Cola: la bebida gaseosa estadounidense. O slo se trata de una mar-ca de Estados Unidos? Contine leyendo y vea cmo el equilibrio adecuado entre estandarizacin glo-bal y adaptacin local han convertido a Coca Cola en la marca nmero uno alrededor del mundo.

> Despus de estudiar estecaptulo, usted ser capaz de

1. Analizar la forma en que el sistema decomercio internacional, los ambienteseconmico, poltico-legal y culturalafectan las decisiones de marketinginternacional de una compaa.

2. Describir tres mtodos clave paraingresar a los mercados internacionales.

3. Explicar cmo las compaas adaptansus mezclas de marketing a losmercados internacionales.

4. Identificar las tres principales formas de organizacin del marketinginternacional.

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19El mercado globalEl mercado global

Qu podra ser ms estadounidense que la Co-ca-Cola? La marca es tan estadounidense como el bisbol y el pastel de manzana. Co-ca-Cola tuvo sus inicios en una farmacia de Atlanta en1893, donde se venda a cinco centavos el vaso. A partirde entonces, el primer presidente de la compaa y ex-perto en negocios, Asa Candler, empez a convencer aEstados Unidos de que Coca-Cola era realmente la pau-sa que refresca. La bebida pronto caus sensacin entodo el pas.

Pero desde el principio, Coca-Cola estaba destinada aconvertirse en algo ms que la bebida gaseosa estadou-nidense. Para 1900 Coca-Cola ya se haba aventuradoms all de las fronteras de Estados Unidos llegando adiversos pases, incluyendo Cuba, Puerto Rico y Francia.Para la dcada de 1920, Coca-Cola ya ostentaba su logo-tipo en todo tipo de objetos, desde trineos remolcadospor perros en Canad, hasta los muros de las plazas detoros en Espaa. Durante la Segunda Guerra Mundial,Coca-Cola construy plantas embotelladoras en Europa yAsia, para abastecer a los soldados norteamericanos enel campo de batalla.

Un fuerte marketing en el extranjero increment la po-pularidad de Coca-Cola en todo el mundo. En 1971 lacompaa lanz su legendario anuncio televisivo Me gus-tara comprarle al mundo una Coca-Cola, donde un gru-

po de nios cantaba la cancin desde lo alto de una coli-na en Italia. Ms recientemente, el creciente inters deCoca-Cola hacia mercados emergentes como China, Indiae Indonesia (donde viven 2,400 millones de seres huma-nos, casi la mitad de la poblacin mundial) ha reforzadoel xito global de la marca. Sin duda Coca-Cola ahora esla marca ms conocida y admirada en el mundo.

El xito internacional de Coca-Cola es el resultado deun hbil equilibrio entre estandarizacin global y cons-truccin de marca y adaptacin local. Durante aos, lacompaa se ha adherido al mantra piensa mundialmen-te, acta localmente. Coca-Cola gasta mucho dineroen publicidad global (cerca de $1,200 millones al ao)para obtener un posicionamiento general consistente pa-ra la marca en los 200 pases a los que llega. Adems, elsabor y el empaque de la bebida est muy estandarizadoalrededor del mundo: la botella de Coca-Cola que ustedbebera en Nueva York o Philadelphia tiene una aparien-cia y un sabor muy similar a la que pedira en Pars, HongKong, Mosc, Sidney o Abu Dhabi. Como afirma el ejecu-tivo de una agencia publicitaria, existen alrededor dedos productos que se adaptan al marketing global; y unode ellos es Coca-Cola.

Aun cuando el sabor y el posicionamiento de Coca-Cola son bastante consistentes en todo el mundo, enotros aspectos su marketing es decididamente local. La

compaa adapta cuidadosamente sus mezclas de mar-cas y sabores, promociones, precio y distribucin a lascostumbres y preferencias locales de cada mercado. Porejemplo, adems de su marca Coca-Cola, la compaafabrica casi 300 marcas diferentes de bebidas, creadasespecialmente para el gusto de los consumidores locales.La compaa vende una bebida sabor pera en Turqua,una Fanta sabor mora en Alemania, un t verde sabormiel en China, Sprite con un toque de menta en Canady una bebida deportiva llamada Aquarius en Blgica yHolanda.

Dentro del esquema de su posicionamiento globalms amplio y consistente con su enfoque local, Coca-Co-la adapta anuncios especficos a ciertos mercados nacio-nales. Por ejemplo, un anuncio televisivo del Ao Nuevochino muestra a un dragn en un desfile, adornado depies a cabeza con latas rojas de Coca-Cola. El anuncioconcluye: Durante muchos siglos, el color rojo ha sido elcolor de la buena suerte y la prosperidad.

En India, Coca-Cola usa promocin local para crearuna dinmica imagen local. La compaa fue el patrocina-dor oficial de la Copa Mundial de Cricket, un deporte na-cional muy popular, y utiliz aficionados indios al cricketen vez de actores para promover los productos Coca-Co-la. La compaa comercializa exitosamente sus productosen India, tanto a los detallistas como a los consumido-res finales. Segn un analista, la compaa rene gruposmasivos de hasta 15,000 vendedores al detalle para pre-sentarles todo tipo de objetos, desde las neveras y los en-friadores ms recientes, que Coca-Cola entrega en prsta-mo, hasta carteles publicitarios. Adems, sus vendedoresvan de casa en casa buscando nuevos clientes. Slo enNueva Delhi, el ao pasado sus trabajadores entregarongratuitamente ms de 100,000 botellas de Coca-Cola yFanta.

Nada ilustra mejor las habilidades de Coca-Cola paraequilibrar la construccin de una marca global estandari-zada con la adaptacin local, que el explosivo crecimientomundial de Sprite. La publicidad de Sprite se dirige de ma-nera uniforme a la gente joven del mundo con el lema Laimagen no es nada; la sed lo es todo; obedece tu sed. La campaa incita la parte rebelde de los adolescentes ysu necesidad de formarse identidades autnticas.

Segn el director de marketing de marca de Sprite, elsignificado de [Sprite] y lo que representa es exactamen-te el mismo en todo el mundo. Los adolescentes nos indi-can su increble aceptacin en casi cada mercado al queingresamos. Sin embargo, como siempre, Coca-Colaadapta su mensaje a los clientes locales. En China, por

592 Parte 4 Ampliacin del marketing

ejemplo, la campaa mostr un veta ms suave: Uno nopuede ser irreverente en China, porque eso no es acepta-ble en esa sociedad. Se trata de ser conveniente [para elpblico especfico], seala el mercadlogo. Como resul-tado de un posicionamiento tan hbilmente dirigido y vi-goroso, las ventas mundiales de Sprite se incrementaronun 35 por ciento 3 aos despus del inicio de la campa-a, convirtindola en la cuarta marca de bebida refres-cante ms importante del mundo.

Como resultado de su hbil marketing internacional,Coca-Cola domina el mercado mundial de bebidas gaseo-sas. Ms del 70 por ciento de las ventas de la compaa yel 75 por ciento de sus utilidades provienen del extranje-ro. En Estados Unidos Coca-Cola tiene una impresionanteparticipacin de mercado del 44 por ciento, contra el 32por ciento de Pepsi. Sin embargo, en el extranjero superaa Pepsi 2.5 a 1, y maneja cuatro de las seis marcas lde-res del mercado de bebidas refrescantes: Coca-Cola, DietCoke, Sprite y Fanta.

De esta manera, Coca-Cola es verdaderamente unamarca mundial. No importa en que lugar del mundo es-t, usted encontrar una Coca-Cola con tan slo exten-der su brazo. No obstante, Coca-Cola tambin tiene unsignificado muy personal para los consumidores de dis-tintas partes del mundo. La Coca-Cola es tan estadouni-dense como el bisbol y el pastel de manzana; pero tam-bin es tan inglesa como la enorme campana en la torredel Parlamento y el t vespertino, tan alemana como lassalchichas y la cerveza, tan japonesa como el sumo y elsushi, tan china como el tenis de mesa y la Gran Muralla.En ms de 200 pases los consumidores consideran a laCoca-Cola como su bebida. En Espaa se mezcla con elvino; en Italia se sirve con los alimentos en vez de vino ocaf capuchino; en China se sirve en eventos guberna-mentales especiales.

El sitio Web de la compaa afirma lo siguiente:Nuestra estrategia local nos permite escuchar a todaslas voces del mundo, que piden bebidas que de todo elespectro de sabores y ocasiones. Lo que la gente deseaen una bebida es un reflejo de lo que es, del lugar dondevive, de la manera en que trabaja y juega, y de cmo se relaja y llena de energa. Ya sea usted un estudiantemexicano que disfruta una Coca-Cola fra, una mujer ita-liana que toma t durante un descanso, un nio peruanoque pide un jugo envasado o un deportista coreano quecompra agua embotellada despus de ejercitarse, ah es-taremos para usted [...]. Es muy especial tener miles demillones de amigos en todo el mundo, y nunca lo olvida-mos.1

Captulo 19 El mercado global 593

En el pasado, las compaas estadounidenses daban poca importancia al comercio internacio-nal. Si podan lograr algunas ventas adicionales al exportar, qu mejor; pero el gran mercadose encontraba en casa y brindaba mltiples oportunidades. El mercado nacional tambin eramucho ms seguro; los gerentes no necesitaban aprender otros idiomas, manejar divisas extra-as y cambiantes, enfrentar incertidumbres polticas y legales ni adaptar sus productos a lasdistintas necesidades y expectativas de los consumidores. Sin embargo, en la actualidad la si-tuacin es muy diferente.

Marketing latinoamericano

Coca-Cola en Amrica Latina

A continuacin se presentan tres ejemplos de los logros de la presencia de Coca-Cola en Am-rica Latina:

En 2004 Mxico se mantuvo, por sptimo ao consecutivo, como el mayor consumidor percpita de productos Coca-Cola en el mundo. Segn Coca-Cola, en Mxico, existe el consumoper cpita por hogar ms alto de productos de la compaa. El volumen total de cajas-unidad(24 botellas de ocho onzas [237 ml] de lquido) creci un 10 por ciento en 2003 y el volumende bebidas carbonatadas aument 3 por ciento.

En 2002, Mxico, con 104 millones de habitantes, registr un consumo per cpita anualde 487 botellas de ocho onzas de productos Coca-Cola, entre gaseosas, agua, leches y bebidasisotnicas. Las principales embotelladoras de productos Coca-Cola en Mxico son Coca-ColaFemsa, Embotelladoras Arca y Grupo Continental que, respectivamente, son la segunda, quin-ta y sptima envasadoras mundiales de dichos productos.

Mientras que en Mxico se consumen cerca de 150 litros per cpita de bebidas refrescan-tes gaseosas al ao, el consumo de leche apenas llega a los 82 litros. Tambin en 2004, la em-botelladora chilena Andina anunci la expansin de su negocio de bebidas refrescantes de lamarca Coca-Cola en el estado brasileo de Ro de Janeiro.

La firma realiz la expansin a travs de una permuta de franquicias, lo que, segn Andina,contribuira a mejorar sus operaciones en ese mercado. Andina, que produce y comercializa pro-ductos de The Coca-Cola Company (TCCC) en Chile, Argentina y en una zona de Brasil, manifes-t que cerr el contrato de intercambio de franquicia, bienes y activos con la filial brasilea deTCCC, denominada Recofarma Industria do Amazonas.

En el acuerdo, la filial brasilea de Embotelladora Andina cedi sus derechos en los territo-rios de Governador Valadares, en el estado brasileo de Minas Gerais, a cambio de la licenciaque posee TCCC en Nova Iguacu, del estado de Ro de Janeiro.

Finalmente, como una estrategia de adaptacin a una cultura especfica, en 2003, Coca-Cola lanz en Argentina una nueva bebida elaborada con base en el extracto de hojas de yerbamate, la infusin caracterstica de ese pas. Segn Coca-Cola, Nativa, la gaseosa de color ver-de oscuro, requiri inversiones por unos $1,400 millones para investigacin, comercializacin ypublicidad del producto, con el cual esperaba captar el 1 por ciento del mercado local (unos 4 millones de litros anuales).

Las investigaciones realizadas hasta el momento nos revelan un ndice de aceptacin y una in-tencin de compra del 87 por ciento, afirm en aquel momento Luis Grardin, gerente de Marke-ting de Coca-Cola Argentina, al presentar la bebida. Segn Coca-Cola, este nuevo concepto tienemenores niveles de azcar y gas que otras bebidas refrescantes y un inconfundible sabor a yerbamate. Con una cuota del 55 por ciento, Coca-Cola es el lder del mercado de gaseosas en Argentina.

Fuente: Amrica Economa on Line.

Marketing global en el siglo XXIEl mundo rpidamente se est volviendo ms pequeo gracias al surgimiento de comunica-ciones, transportes y flujos financieros ms rpidos. Los productos fabricados en un pas bolsas Gucci, aparatos electrnicos Sony, hamburguesas McDonalds, sushi japons, BMWalemanes tienen una gran aceptacin en otras naciones. No nos sorprendera escuchar que unempresario alemn, que viste un traje italiano se rene con un amigo ingls en un restaurante ja-pons, y que ms tarde regresa a su casa a beber vodka ruso y a ver West Wing por televisin.

El comercio internacional est floreciendo como nunca antes. Desde 1969, el nmero decorporaciones multinacionales en el mundo ha crecido, de 7,000 a ms de 63,000. Algunas


de tales compaas son verdaderos gigantes. De hecho, de las 100 economas ms grandesdel mundo, tan slo 47 son pases. Las restantes 53 son corporaciones multinacionales. ExxonMobil, la compaa ms grande del mundo, tiene ingresos anuales mayores que el productointerno bruto de todos los pases del mundo, con excepcin de las 20 naciones ms ricas.2

La importacin de bienes y servicios ahora representa el 24 por ciento del producto internobruto mundial, dos veces el nivel que tena hace 40 aos. En la actualidad el comercio interna-cional representa una cuarta parte del PIB de Estados Unidos, y entre 1996 y 2006, se espera quelas exportaciones estadounidenses aumenten un 51 por ciento. El comercio mundial ahora re-presenta el 29 por ciento del PIB mundial, un incremento del 10 por ciento respecto de 1990.3

Muchas compaas estadounidenses han tenido xito en el comercio internacional desdehace mucho tiempo: Coca-Cola, General Electric, IBM, Gillette, Colgate, Caterpillar, Ford,Boeing, McDonalds y muchas otras han hecho del mundo su mercado. Adems, en EstadosUnidos nombres como Sony, Toyota, BP, Nestl, Nokia, Nestle y Prudential se han convertidoen palabras familiares. Otros productos y servicios que parecen ser estadounidenses en reali-dad se producen o son propiedad de empresas extranjeras: libros Bantam, helados Baskin-Robbins, televisores GE y RCA, leche Carnation, productos alimenticios Pillsbury, UniversalStudios y Motel 6, tan slo por nombrar algunos. Dos terceras partes de toda la industria yaoperan a nivel global o estn en el proceso de hacerlo, seala un analista. Michelin, el fabri-cante francs de neumticos, ahora produce el 75 por ciento de sus ingresos en Estados Uni-dos; en tanto que Johnson & Johnson realiza 43 por ciento de sus negocios en el extranjero [...].El campo de accin de cualquier gerente es el mundo.4

Sin embargo, la competencia global actual tambin se est intensificando. Compaas ex-tranjeras se estn expandiendo de forma dinmica hacia nuevos mercados internacionales,mientras que los mercados nacionales ya no estn tan llenos de oportunidades. En la actualidadpocas industrias ahora estn a salvo de la competencia extranjera. Si las empresas se demoranen tomar medidas para internacionalizarse, se arriesgan a quedar fuera de los mercados en ex-pansin de Europa Oriental y Occidental, China y la Cuenca del Pacfico, Rusia y de cualquierotra parte del mundo. Las compaas que se conforman con atender el mercado local para te-ner seguridad no slo podran perder su oportunidad de llegar a otros mercados, sino que tam-bin se arriesgan a perder sus mercados locales. Las compaas domsticas que nunca pensa-ron en los competidores extranjeros, de manera repentina encuentran a esos competidores ensus propios patios traseros.

Irnicamente, aunque la necesidad que tienen las compaas de salir al extranjero es ma-yor actualmente que en el pasado, tambin los riesgos son mayores. Las organizaciones que seglobalizan pueden enfrentarse a gobiernos y divisas muy inestables, polticas y reglamentosgubernamentales restrictivos y fuertes barreras comerciales. La corrupcin tambin es un pro-blema creciente en varios pases los funcionarios pblicos a menudo asignan los negociosno al mejor postor sino al que pague el mayor soborno.

Muchas compaas estadounidenses y de otros pases del mundo han hecho del mundo su mercado.


Compaa globalEmpresa que, al operar enms de un pas, obtieneventajas en sus costos deinvestigacin y desarrollo,produccin, marketing y financiamiento, adems de prestigio, que no tienen sus competidores exclusivamente nacionales.

ArancelImpuesto que un gobiernoaplica a ciertos productosimportados. Los arancelesse imponen con la finalidadde aumentar la recaudacino de proteger a productoresnacionales.

Cuota (o cupo de importacin)Lmite en la cantidad debienes que un pas importador acepta en determinadas categoras de productos.

Controles de cambiosLmites que fija el gobiernoa la cantidad de intercambiomonetario con otros pasesy al tipo de cambio respectode otras divisas.

EmbargoProhibicin a la importacinde cierto producto.

Barreras comerciales noarancelariasObstculos no monetariosque enfrentan los productosextranjeros, como predisposicin contra las licitaciones de una compaa extranjera, o normas de productos queno coinciden con las caractersticas del productode una compaa extranjera.

FIGURA 19.1Principales decisiones de marketing internacional.

Una compaa global es aquella que, al operar en ms de un pas, gana mercado, obtieneventajas en costos de investigacin y desarrollo y financiamiento que no estn disponibles pa-ra competidores nicamente nacionales. La compaa global ve al mundo como un solo merca-do; minimiza la importancia de las fronteras nacionales y desarrolla marcas transnacionales;consigue capital, obtiene materiales componentes, y fabrica y vende sus productos siempreque pueda realizar su mejor esfuerzo. Por ejemplo, Otis Elevator recibe sus sistemas de laspuerta de sus elevadores de Francia, las pequeas partes para ensamble de Espaa, los siste-mas electrnicos de Alemania y los motores especiales de Japn; lo nico que hace en EstadosUnidos es integrar sus sistemas. Las fronteras son representativas del siglo XX, comenta unexperto en marketing global. Las compaas transnacionales llevan el desvanecimiento deesas fronteras al siguiente nivel.5

Esto no significan que las compaas pequeas y medianas deban operar en una docenade pases para tener xito. Tales empresas podran atender nichos globales. Sin embargo, elmundo se est volviendo ms pequeo y cada compaa que opera en una industria globalgrande o pequea debe evaluar y establecer su ubicacin en los mercados del mundo.

El paso rpido hacia la globalizacin significa que todas las compaas tendrn que respon-der algunas preguntas bsicas: Qu posicionamiento de mercado deberamos tratar de estable-cer en nuestro pas, en nuestra regin econmica y a nivel mundial? Quines sern nuestroscompetidores globales, y cules sern sus estrategias y recursos? Dnde deberamos producir ode dnde obtendremos nuestros productos? Qu alianzas estratgicas deberamos establecercon otras compaas alrededor del mundo?

Como se muestra en la figura 19.1, una compaa enfrenta seis decisiones importantes demarketing internacional. Cada decisin se analizar con detalle en este captulo.

Examen del entorno de marketing globalAntes del decidir si operar a nivel internacional, una empresa debe entender el entorno demarketing internacional. Ese entorno ha cambiado mucho en las ltimas dos dcadas, crean-do tanto nuevas oportunidades como nuevos problemas.

El sistema de comercio internacionalLas compaas extranjeras que ven hacia el extranjero deben empezar por comprender el sis-tema de comercio internacional. Al vender a otro pas, una compaa enfrenta diversas res-tricciones comerciales. La ms comn es el arancel, un impuesto que un gobierno aplica aciertos productos importados. El arancel se impone para incrementar la recaudacin o paraproteger a los productores nacionales. El exportador tambin podra enfrentar una cuota (ocupo de importacin), que establece lmites en la cantidad de bienes que un pas importadoraceptar en ciertas categoras de productos. El objetivo de la cuota es ahorrar divisas extranje-ras y proteger a la industria y el empleo locales. Un embargo, o boicot, que prohbe totalmen-te cierto tipo de importaciones, es la forma ms extrema de cuota.

Las compaas pueden enfrentar controles de cambios que limitan la cantidad de inter-cambio de divisas extranjeras y la tasa de cambio respecto de otras divisas. Las empresas tam-bin podran enfrentar barreras comerciales no arancelarias, como predisposiciones contralas licitaciones de una compaa extranjera, o normas de productos restrictivas u otras reglasque van en contra de las caractersticas del producto de una compaa extranjera:

Una de las formas ms inteligentes que los japoneses han encontrado para mante-ner a los fabricantes extranjeros fuera de su mercado nacional es argumentar queson nicos. Segn el gobierno, la piel japonesa es diferente, por lo que las compa-as de cosmticos extranjeras deben probar sus artculos en Japn antes de vender-los aqu. Los japoneses dicen que sus estmago son pequeos y slo tienen espaciopara la mikan, la mandarina local, de manera que se limita la importacin de ctri-cos. Hace poco los japoneses formularon el argumento que tal vez podra ser el msexcntrico de todos: como su nieve es diferente, el equipo para esquiar que usentambin debera serlo.6


Al mismo tiempo, ciertas fuerzas apoyan el comercio entre naciones. Algunos ejemplosson el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT, por las siglas de General Agree-ment on Tariffs and Trade), as como diversos acuerdos de libre comercio regionales.

La Organizacin Mundial de Comercio y el GATTEl Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) es un tratado de hace 57 aos, dise-ado para fomentar el comercio mundial reduciendo los aranceles y otras barreras comercia-les internacionales. Desde su origen en 1948, los pases miembro (que en la actualidad son146) se han reunido en ocho rondas de negociaciones para evaluar las barreras comerciales yestablecer nuevas reglas para el comercio internacional. Las primeras siete rondas de negocia-ciones redujeron los aranceles promedio para productos fabricados en todo el mundo del 45por ciento a tan slo el 5 por ciento.7

Las negociaciones ms recientes del GATT, en la llamada Ronda de Uruguay, se prolongarondurante siete largos aos antes de concluir en 1993. Los beneficios de la Ronda de Uruguay se co-nocern dentro de los prximos aos, ya que el acuerdo promueve el crecimiento del comerciomundial a largo plazo. Hubo una reduccin del 30 por ciento en los aranceles restantes, lo cualimpuls el comercio global de mercancas hasta en un 10 por ciento, o $270 mil millones para elao 2002. El acuerdo tambin extendi el GATT para que cubriera el comercio agrcola y una am-plia gama de servicios, a la vez que fortaleci la proteccin internacional de los derechos de au-tor, las patentes, las marcas registradas y otras formas de propiedad intelectual.8

Adems de reducir las barreras comerciales y establecer normas globales para el comercio,la Ronda de Uruguay estableci que la Organizacin Mundial de Comercio (OMC) debera hacercumplir las reglas del GATT. En general, la OMC acta como una organizacin representanteque supervisa al GATT, acta como mediador en disputas globales e impone sanciones comer-ciales. La organizacin anterior del GATT nunca tuvo esa clase de facultades. A finales de 2001se inici una nueva ronda de negociaciones del GATT, la Ronda de Doha, Qatar, cuya conclu-sin se program para enero de 2005.9

Zonas regionales de libre comercioCiertos pases han formado zonas de libre comercio o comunidades econmicas, que son gru-pos de naciones organizadas para trabajar hacia el logro de metas comunes en la regulacindel comercio internacional. Una comunidad de este tipo es la Unin Europea (UE), la cual,formada en 1957, surgi para crear un solo mercado europeo al reducir las barreras al flujo li-bre de productos, servicios, finanzas y fuerza de trabajo entre las naciones miembro, as comopara desarrollar polticas comerciales con los pases que no son miembros. En la actualidad,la Unin Europea representa uno de los mercados ms grandes del mundo. Sus 25 pases

Comunidades econmicasGrupo de naciones que seorganizan para alcanzarmetas comunes en la regulacin del comercio internacional.

La OMC y el GATT: El Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT)fomenta el comercio internacional al reducir aranceles y otras barreras alcomercio internacional. LaOMC, que supervisa al GATT,inici una nueva ronda de negociaciones en Doha, Qatar, a finales de 2001.


Comunidades econmicas:La Unin Europea representauno de los mercados msgrandes del mundo. Sus pases miembros actuales incluyen a ms de 448 millones de consumidores, y representan el 20 por ciento de las exportacionesmundiales.

miembros incluyen alrededor de 448 millones de consumidores y representan ms del 20 porciento de las exportaciones mundiales.10

La unificacin europea ofrece grandes oportunidades comerciales para Estados Unidos yotras compaas no europeas. Sin embargo, tambin conlleva algunos desafos. Como resulta-do de una mayor unificacin, las compaas europeas crecern ms y se volvern ms compe-titivas. No obstante, tal vez un problema ms importante sea que menores barreras dentro deEuropa slo crearan muros externos ms infranqueables. Algunos observadores vislumbranuna fortaleza europea que favorecer a las compaas de pases de la Unin Europea, peroque limitara a las naciones externas imponiendo obstculos.

El camino hacia la unificacin europea ha sido lento incluso muchos dudan de que al-guna vez se logre la unificacin completa. Sin embargo, en aos recientes, 12 naciones miem-bro dieron un paso significativo hacia la unificacin al adoptar el euro como moneda comn.La adopcin generalizada del euro disminuir gran parte del riesgo monetario asociado con lainversin productiva en Europa, haciendo que los pases miembro con monedas anteriormen-te dbiles se conviertan en mercados ms atractivos.11

Aun con la adopcin del euro, es poco probable que la UE alguna vez se ponga en contrade 2,000 aos de tradicin y se convierta en los Estados Unidos de Europa. Como un analis-ta plantea, puede una comunidad que habla al menos una docena de idiomas, y que tienedos docenas de culturas distintas, unirse de manera efectiva y operar como una sola entidadunificada? Incluso cuando las fronteras econmicas y polticas desaparecieran, permanece-ran las diferencias sociales y culturales, de manera que las compaas que hagan negocios enEuropa enfrentarn un desalentador nmero de reglas locales. No obstante, si tiene xito slode forma parcial, la unificacin convertir a Europa en una fuerza global que ser necesariotomar muy en cuenta.12

En Norteamrica, Estados Unidos y Canad eliminaron las barreras comerciales en 1989.Para enero de 1994, el Tratado de Libre Comercio para Amrica del Norte (TLCAN) estableciuna zona de libre comercio entre Estados Unidos, Mxico y Canad. El acuerdo cre un solomercado de 360 millones de personas que producen y consumen $6.7 billones en bienes y ser-vicios. A medida que el TLC se vaya implementando durante un periodo de 15 aos, ste eli-minar todas las barreras comerciales y las restricciones a la inversin entre los tres pases.

Hasta ahora, el TLCAN ha permitido que florezca el comercio entre los pases. Cada da,Estados Unidos intercambia ms de medio billn de dlares en bienes y servicios con Canad,su mayor socio comercial. Adems, en 1998 Mxico super a Japn y se convirti en el segundosocio comercial de Estados Unidos. Desde que el acuerdo se firm en 1993, el intercambio demercancas entre Mxico y Estados Unidos se ha ms que triplicado, y ahora equivale a un to-tal de $232,000 millones. Dado el aparente xito del TLCAN, hay planes para el estableci-miento de una rea de Libre Comercio de las Amricas (ALCA). Esta gigantesca zona de librecomercio incluir a 34 pases desde el Estrecho de Bering hasta el Cabo de Hornos, con unapoblacin de 800 millones de habitantes, un producto interno bruto combinado de ms de tre-ce billones de dlares y ms de 3.4 billones de dlares de comercio internacional anual.13

En Amrica Latina y Sudamrica ya se han creado otras reas de libre comercio. Por ejem-plo, el Mercosur ahora cuenta con seis miembros, incluyendo a los miembros plenos Argenti-


na, Brasil, Paraguay y Uruguay, y a los miembros asociados Bolivia y Chile. Con una pobla-cin de ms de 200 millones de habitantes, y una economa combinada de ms de un billnde dlares al ao, estas naciones conforman el bloque comercial ms grande despus del TLCAN y la Unin Europea. Se habla de un acuerdo de libre comercio entre la Unin Europeay el Mercosur, de manera que los pases miembros de este ltimo consideran la posibilidad deadoptar una moneda comn, el merco.14

Aunque la tendencia reciente a crear zonas de libre comercio ha originado un gran entu-siasmo y nuevas oportunidades de mercado, algunos la ven como una arma de doble filo. Porejemplo, en Estados Unidos los sindicatos temen que el TLCAN provocar un mayor xodo depuestos de trabajo en la manufactura hacia Mxico, donde los salarios son mucho menores. A los ambientalistas les preocupa que las compaas que no estn dispuestas a jugar bajo lasreglas estrictas de la U.S. Environmental Protection Agency se reubiquen en Mxico, dondehay una escasa reglamentacin sobre contaminacin.15

Cada pas tiene caractersticas nicas que deben entenderse. El hecho de que un pas estlisto para recibir diferentes productos y servicios, as como de que resulte atractivo como mer-cado para compaas extranjeras, depende de sus entornos econmico, poltico-legal y cultural.

Entorno econmicoEl mercadlogo internacional debe estudiar la economa de cada nacin. Hay dos factores quereflejan el atractivo de un pas como mercado: la estructura industrial y la distribucin de suingreso.

La estructura industrial de un pas determina sus necesidades de bienes y servicios, ascomo sus niveles de ingreso y empleo. A continuacin veremos las cuatro clases de estructu-ras industriales.

Economas de subsistencia: En una economa de subsistencia la mayora de la gente se dedi-ca a una agricultura bsica; la gente consume casi todo lo que produce e intercambia el restopor bienes y servicios simples. Estas economas ofrecen pocas oportunidades de mercado.

Economas exportadoras de materias primas: Son ricas en uno o ms recursos naturales,aunque pobres en otros sentidos. Gran parte de sus ingresos provienen de la exportacinde tales recursos. Algunos ejemplos son Chile (estao y cobre), Zaire (cobre, cobalto y caf)y Arabia Saudita (petrleo). Estos pases son buenos mercados para equipos grandes, herra-mientas e insumos, y camiones. Si hay muchos residentes extranjeros y una solvente clasealta, tambin son buenos mercados para artculos de lujo.

Economas en proceso de industrializacin: En ellas, la produccin manufacturera repre-senta entre el 10 y el 20 por ciento de la economa nacional. Como ejemplos podemos citara Egipto, India y Brasil. Conforme esa produccin aumenta, el pas necesita importar msmaterias primas textiles, acero y maquinaria pesada, y menos textiles terminados, produc-tos de papel y automviles. La industrializacin suele crear una nueva clase de ricos y unapequea pero creciente clase media, de manera que ambos demandan nuevas clases de bie-nes importados.

Economas industriales: Las economas industriales son grandes exportadoras de produc-tos manufacturados, servicios y fondos de inversin; intercambian bienes entre s y, ade-ms, los exportan hacia otros tipos de economas a cambio de materias primas y productossemiterminados. Las variadas actividades de manufactura en estos pases industriales y suabundante clase media los convierten en excelentes mercados para todo tipo de bienes.

El segundo factor econmico es la distribucin del ingreso del pas. Los pases con econo-mas de subsistencia pueden consistir nicamente de hogares con familias de ingresos muybajos. En contraste, los pases industrializados podran tener hogares con ingresos bajos, me-dios y altos. Sin embargo, en muchos casos las naciones ms pobres cuentan con pequeossegmentos de consumidores de clase alta, pero muy acaudalados. Asimismo, incluso en eco-nomas en desarrollo y de bajos ingresos, los consumidores encuentran formas para comprarproductos que son importantes para ellos:

La profesora de filosofa Nina Gladziuk piensa cuidadosamente ante de gastar los zlo-tys que tanto trabajo le cost ganar, para adquirir el sorprendente surtido de bienes deconsumo disponibles en Polonia. Sin embargo, ella realmente gasta su dinero. A pe-sar de que slo gana $550 al mes por sus dos trabajos como profesora, Gladziuk, de 41 aos, disfruta el hecho de ir de compras: estas compras estn modificando su esti-lo de vida despus de aos de gran escasez bajo el rgimen comunista. El ao pasadoamuebl un nuevo apartamento en un vecindario popular cerca del bosque Kabaty deVarsovia, se dio el gusto de adquirir productos de belleza extranjeros y pas un fin de semana en Pars antes de asistir a un seminario financiado por su universidad [...]Conozca a la rpidamente creciente clase consumidora de Europa Central. Desde tra-bajadores de cuello blanco como Gladziuk y obreros de Budapest, hasta profesionis-tas jvenes preocupados por la moda de Praga, estn recibiendo mayores ingresos yteniendo mayor confianza como resultado de cuatro aos de crecimiento econmico.


Economas en desarrollo:En el centro de Europa lascompaas estn creandouna nueva clase de comparadores con anhelosde buena vida y hbitos decompra afines; estos consumidores estn ansiosospor adquirir todo tipo de bienes, desde productos de consumo occidentaleshasta ropa de diseador y los telfonos celulares ms modernos.

En las principales economas de la regin la Repblica Checa, Hungra y Poloniala nueva clase de compradores est creciendo no slo en nmero, sino tambin en so-fisticacin. Casi una tercera parte de los checos, hngaros y polacos aproximada-mente 17 millones de personas tienen menos de 30 aos de edad y sueos de teneruna buena vida y hbitos de compra acordes con sta. Adems, ya descubrieron Inter-net. La poblacin on line de la regin est aumentando ms del 25 por ciento cadaao, y los gastos on line estn creciendo a una velocidad mucho mayor.16

As, los mercadlogos internacionales enfrentan muchos desafos para entender la formaen que el entorno econmico afectar las decisiones respecto de a qu mercados entrarn y c-mo lo harn.

Entorno poltico-legalLos pases difieren mucho en cuanto a su entorno poltico y legal. Es necesario considerar almenos cuatro factores poltico-legales para decidir si conviene hacer negocios o no en un pasdeterminado: las actitudes hacia las compras internacionales, la burocracia gubernamental, laestabilidad poltica y la regulacin monetaria.

En cuanto a sus actitudes hacia las compras internacionales, algunos pases estn abier-tos a recibir compaas extranjeras, mientras que otros se muestran bastante hostiles. Porejemplo, India obstruye a empresas extranjeras con cuotas de importacin, restricciones sobredivisas y lmites en cuanto al porcentaje del equipo gerencial que puede ser extranjero. Comoresultado, muchas compaas estadounidenses abandonaron India. En contraste, otros pasesasiticos como Singapur, Tailandia, Malasia y Filipinas cortejan a los inversionistas extranje-ros, y les ofrecen incentivos y condiciones de operacin favorables.

Un segundo factor es la burocracia gubernamental (el grado en que el gobierno anfitrinopera un sistema eficiente para fomentar la inversin extranjera) manejo eficiente de las adua-nas, buena informacin de mercados y otros factores que ayudan a realizar negocios. Los esta-dounidenses a menudo se sorprenden por la rapidez en que desaparecen las barreras comercia-les en algunos pases, si se efecta un pago acordado (soborno) a algn funcionario pblico.

Otro factor es la estabilidad poltica. Los gobiernos cambian de manos, y en ocasiones deforma violenta. Aun sin cambios, un gobierno podra decidir responder a nuevas demandaspopulares, como expropiar los bienes de una compaa extranjera, bloquear sus reservas dedivisas, o fijar cuotas de exportacin o nuevos impuestos. Es probable que los inversionistasinternacionales consideren redituable hacer negocios en un pas inestable, pero la inestabili-dad afectar la forma en que manejen sus asuntos comerciales y financieros.

Por ltimo, las compaas tambin deben tomar en cuenta las regulaciones monetarias deun pas. Los vendedores desean recibir utilidades en una divisa que tenga valor para ellos. Demanera ideal, el comprador puede pagar con la moneda del vendedor o en otro tipo de divi-sas. Cuando esto no es posible, los vendedores podran aceptar el control de cambios don-


de la salida de divisas del pas est restringida por el gobierno si en ese mismo pas puedencomprar otras mercancas que necesitan, o que puedan vender en otro lado a cambio de la di-visa que necesitan. Adems de los lmites monetarios, las variaciones en los tipos de cambiotambin crean riesgos importantes para los vendedores.

La mayora del comercio internacional implica transacciones en efectivo. No obstante, enmuchos lugares tienen muy pocas divisas para pagar lo que compran a otras naciones, por lo queintentaran pagar con otros artculos en vez de dinero en efectivo, lo que ha dado pie a una prc-tica cada vez ms comn llamada comercio a cambio. Se estima que el comercio a cambio repre-senta el 20 por ciento de todo el comercio mundial,17 el cual adopta varias formas: el trueque im-plica el intercambio directo de bienes o servicios, como cuando los ganaderos australianosintercambian carne de res por productos de Indonesia como cerveza, aceite de palma y cemento.Otra forma de comercio a cambio es la compensacin (o recompra), donde el vendedor vendeuna planta, equipo o tecnologa a otro pas y acepta recibir como pago los productos resultan-tes. De este modo, Goodyear abasteci a China con materiales y capacitacin para una plantade impresin, a cambio de etiquetas terminadas. Otra forma es la compra a cambio, en la cualel vendedor recibe un pago completo en dinero en efectivo, pero acepta gastar una porcin deese dinero en otro pas. Por ejemplo, Pepsi vende su jarabe de cola a Rusia a cambio de rublosy se compromete a comprar vodka Stolichnaya hecho en Rusia para venderlo en Estados Unidos.

La cuestin del comercio a cambio podra ser muy complejos. Por ejemplo, hace algunosaos, DaimlerChrysler acord vender 30 camiones a Rumania a cambio de 150 Jeeps rumanos,los cuales luego vendi a Ecuador a cambio de pltanos, que a la vez fueron vendidos a unacadena de supermercados alemana a cambio de la divisa alemana. A travs de este procesocircular, DaimlerChrysler finalmente obtuvo un pago en marcos.18

Entorno culturalCada pas tiene sus tradiciones, normas y tabes propios. Al disear estrategias de marketingglobal, las compaas deben entender la forma en que la cultura influye en las reacciones de losconsumidores en cada uno de sus mercados mundiales. A la vez, tambin deben entender lamanera en que sus estrategias afectan las culturas locales.

El impacto de la cultura en la estrategia de marketingEl vendedor debe examinar las formas en que los consumidores de distintos pases perciben yutilizan ciertos productos, antes de planear un programa de marketing. A menudo hay sorpre-sas. Por ejemplo, el hombre francs promedio utiliza casi el doble de cosmticos y artculosde belleza que su esposa. Los alemanes y los franceses comen ms espagueti empacado y demarca que los italianos. A los nios italianos les gusta comer barras de chocolate entre reba-nadas de pan como tentempi. Las mujeres de Tanzania no alimentan a sus hijos con huevospor el temor de que queden calvos o sufran impotencia.

Las compaas que ignoran esta clase de diferencias pueden cometer algunos errores muycostosos y vergonzosos. Por ejemplo:

McDonalds y Coca-Cola ofendieron a todo el mundo musulmn al colocar la ban-dera de Arabia Saudita en sus empaques. El diseo de la bandera incluye un pasajedel Corn (el texto sagrado del Islam), y los musulmanes consideraron que era unsacrilegio arrojar a la basura parte de sus Sagradas Escrituras. Nike enfrent una si-tuacin similar en los pases rabes cuando los musulmanes protestaron por el lo-gotipo estilizado de Air en sus zapatos, el cual se asemeja a la palabra Al enrabe. Nike se disculp por el error y dej de distribuir los zapatos.19

Las normas y las conductas de negocios tambin varan de un pas a otro. Los ejecutivosde empresas extranjeros necesitan estudiar todos esos factores antes de hacer negocios en otracultura. Veamos algunos ejemplos de distintos comportamientos de negocios globales:20

A los sudamericanos les gusta sentarse o pararse muy cerca entre s casi nariz con na-riz cuando hablan de negocios. En tanto que el ejecutivo de negocios estadounidensesuele hacerse para atrs conforme el sudamericano se le acerca. Al final, ambos podranquedar ofendidos.

Las negociaciones rpidas y dinmicas, que funcionan bien en otras partes del mundo, confrecuencia resultan inadecuadas en Japn y otros pases asiticos. Adems, en comunica-ciones frente a frente, los ejecutivos de negocios japoneses raras veces dicen que no. De es-te modo, los estadounidenses se impacientan al tener que dedicar tiempo a conversacionesde cortesa sobre el clima u otras banalidades antes de hablar de negocios. Tambin se sien-ten frustrados cuando no saben qu terreno pisan. Sin embargo, cuando los estadouniden-ses van al grano rpidamente, los ejecutivos de empresas japonesas podran considerarofensivo ese comportamiento.

Comercio a cambioComercio internacional queimplica el intercambio directo o indirecto de bienespor otros bienes, en vez de por efectivo.


Cuando los ejecutivos estadounidenses intercambian tarjetas de presentacin, lo normal esque cada uno eche un vistazo a la tarjeta del otro y luego la guarde en el bosillo para su usoposterior. No obstante, en Japn al conocer a alguien los ejecutivos estudian cuidadosa-mente las tarjetas de los dems y toman nota de la compaa a la que pertenecen y de supuesto. Los japoneses muestran el mismo respeto por la tarjeta de presentacin que por elindividuo. Adems, primero entregan la tarjeta a la persona ms importante.

Entonces, las compaas que entienden los matices culturales, pueden utilizarlos comouna ventaja al posicionar productos a nivel internacional. Considere el siguiente ejemplo:

Un anuncio de televisin que est apareciendo en India muestra a una madre so-ando despierta: su hija pequea participa en un concurso de belleza disfrazada co-mo Blanca Nieves bailando en un escenario. Su traje en movimiento luce un blancoinmaculado. La vestimenta de otras concursantes, quienes bailan al fondo, pareceun poco gris. En efecto, Blanca Nieves gana el listn azul. La madre despierta antela risa de su adorada familia y observa orgullosamente su lavadora WhirlpoolWhite Magic. El anuncio de televisin es el resultado de 14 meses de investigacinque Whirlpool realiz acerca de la mente de los consumidores indios. Entre otrascuestiones, [Whirlpool] aprendi que las amas de casa indias aprecian la higiene yla pureza, la cual asocian con el color blanco. El problema es que la ropa blanca amenudo se decolora despus de lavarla repetidamente en una lavadora con el aguadisponible. Adems de recurrir a esta valoracin de la pureza en sus anuncios,Whirlpool dise especficamente mquinas que funcionan muy bien con las telasblancas. En la actualidad, Whirlpool es la marca lder en el rpidamente crecientemercado de lavadoras automticas en India.21

De este modo, entender tradiciones, preferencias y comportamientos culturales ayuda alas compaas no slo a evitar errores vergonzosos, sino tambin a aprovechar oportunidadestransculturales.

El hecho de pasar por altolas diferencias culturales generara errores vergonzosos.Cuando Nike se enter deque su logotipo estilizadoAir era muy similar a la palabra rabe Al, se disculp y dej de distribuirlos zapatos.


El impacto de la estrategia de marketing en las culturasMientras que los mercadlogos se preocupan por la influencia que tiene la cultura en sus es-trategias de marketing global, otros quiz se interesen por el impacto que tienen las estrategiasde marketing sobre las culturas globales. Por ejemplo, algunos crticos argumentan que glo-balizacin realmente significa occidentalizacin.

Abajo, en el centro comercial, entre el rea de comida rpida y la tienda de rosqui-llas, un grupo de gente joven con pantalones ensanchados de combate, patinetas ylenguaje coloquial, se acomodan para juzgar el aspecto de una mujer que pasa con-tornendose con ropa DKNY, con la revista Time en una mano y un caf con lecheen la otra. Ella pasa muy cerca de un hombre con una gorra de bsibol de los Yan-quis que est hablando por su telfono celular Motorola acerca de la pelcula deMartin Scorsese que vio la noche anterior.

Se trata de una escena tpicamente estadounidense, slo que sta no ocurre enEstados Unidos, sino en Inglaterra. La cultura estadounidense es tan penetrante,que la escena podra darse en cualquiera de diversas ciudades: Budapest o Berln,Bogot o Burdeos, incluso Manila o Mosc. Como superpotencia mundial sin rival,Estados Unidos exporta su cultura a una escala sin precedentes [...] En ocasiones, setransmiten los ideales estadounidenses (los derechos individuales, la libertad deexpresin y el respeto por las mujeres) y se enriquecen las culturas locales. Otrasveces, el mensaje es el materialismo o algo peor, y las tradiciones locales se afectannegativamente.22

A los crticos les preocupa que cuanto ms personas en todo el mundo se expongan almodo de vida estadounidenses en los alimentos que ingieren, en las tiendas donde compran,y en los programas de televisin y pelculas que ven, ms perdern sus identidades culturalesindividuales. Aseguran que el hecho de exponerse a los valores y los productos estadouni-denses deteriora otras culturas y occidentaliza al mundo (vase Marketing real 19.1).

La decisin de internacionalizarse o noNo todas las compaas necesitan aventurarse en los mercados internacionales para sobrevi-vir. Por ejemplo, la mayora de los negocios nacionales tan slo necesitan vender bien en sumercado local. Operar a nivel nacional es ms fcil y ms seguro. Los gerentes no necesitanaprender las leyes y el lenguaje de otro pas; no tiene que enfrentarse con divisas inestables,ni con incertidumbre poltica y legal, ni redisear sus productos para ajustarse a las distintasexpectativas de los clientes. Sin embargo, las compaas que operan en industrias globales,donde sus posiciones estratgicas en mercados especficos se ven muy afectadas por sus posi-ciones globales generales, deben competir sobre una base internacional para tener xito.

Entorno cultural global: Alentender los matices culturales, Whirlpool se haconvertido en la marca lderdel rpidamente crecientemercado de lavadoras automticas en India. Lacompaa dise mquinasque conservan ms blanca la ropa blanca.


La alemana Henkel entr tarde a la regin. Ahora deber mojarsepara desplazar a Procter & Gamble y a Unilever. Las llaman per-las activas. Con esas pequeas partculas de detergente concen-trado, la alemana Henkel, el mayor productor de detergentes pararopa en Europa, est tratando de hacer espuma en un negocio do-minado por dos conocidos de toda lavandera, Procter & Gamble(P&G) y Unilever. La prueba es dura, pues Henkel corre desdemuy atrs. Amrica Latina no form parte de sus prioridades sinohasta 2000, cuando compr la mexicana Fbrica de Jabn Maria-no Salgado, productora del detergente 1-2-3. En 2001 la alemanasum Viva, otra marca mexicana, popular en la dcada de 1980 yque estaba en manos de Colgate-Palmolive.

Finalmente, en junio, y por una suma no revelada, adquiri enGuatemala el 60 por ciento de La Luz, una fbrica familiar de deter-gentes y limpiadores domsticos que factura $35 millones anuales. Lacarrera compradora de Henkel ha estado motivada por la necesidadde recortar el dominio continental de P&G en el norte y de Unilever enel sur. La compaa sabe que podra tomarle dcadas llegar a ser elnmero uno de la regin, as que se est concentrando en aspirar aconvertirse en el segundo o tercer actor en unos cinco aos.

Desechar el primero es razonable, pero disputar los otros esca-lones del mercado suena igual de desafiante. El plan de Henkelpara lograrlo se basa en dos estrategias. La primera es trasladarsus innovaciones europeas a los pases donde tiene presencia. Loha estado haciendo con las perlas activas de los detergentes VivaColor y Viva, su ltimo lanzamiento, que ya ha conseguido unbuen desempeo en Mxico, donde fue relanzado en 2002.

La otra estrategia es comprar. Crecer orgnicamente no es sufi-ciente para ganar un lugar en Amrica Latina: hacen falta adquisi-ciones, afirma Peer Schum, director general de la divisin deter-gentes y cuidado del hogar de Henkel Mexicana. Precisamente, trasla compra de La Luz, Henkel podra aprovechar los bajos costos deproduccin de su compaa guatemalteca.

Pero hay dos enormes problemas de por medio para conse-guirlo, y ellos se llaman P&G y Unilever, que tienen slidas posicio-nes en toda la regin. Adems de Centroamrica, Henkel ha pues-to energa en Mxico, el mayor mercado de Amrica Latina, conventas anuales de detergentes por $1,000 millones. Ya invirtims de $100 millones en el pas, donde tambin pretende crecercon sus detergentes de bajo precio, como 1-2-3. Gracias a eso, en2002 logr el 11 por ciento de participacin en el mercado total ypiensa alcanzar el 15 por ciento en los siguientes aos.

Pero le ser difcil conquistar una porcin de P&G, dueo del50 por ciento de las ventas de detergentes en Mxico. Como laalemana, la estadounidense invierte fuerte en sus marcas caras,Ariel y Ace, y va a los consumidores de menores recursos con losdetergentes Bold y Rindex. Si Henkel no se lanza a una feroz ca-rrera de inversin en marketing, su nica oportunidad pasa por

adquirir la compaa familiar La Corona, enfocada en detergentesde bajo precio. No obstante, lograrlo tiene sus bemoles. Como LaCorona tiene el 30 por ciento del mercado, Unilever, que necesitatanto espacio como Henkel, y la propia P&G estaran tambin pe-leando por ella. Y todo eso en un mercado que slo ha crecido 0.5 por ciento en 2002 por la recesin, luego de hacerlo al 7.5 porciento en promedio durante los dos aos precedentes, segn la fir-ma de anlisis especializada en productos de consumo AC Nielsen.

Henkel tampoco la tiene fcil en Sudamrica. Bill Steele, ana-lista de productos para el hogar de Bank of America Securities, enNueva York, cree que ah hay lugar para un jugador como la firmaalemana. Pero, al mismo tiempo, sostiene que le ser difcil tomarposiciones.

BARRERASPor qu? En pases como Argentina, tercero en consumo per c-pita, el factor precio ha ganado peso en la estrategia de las multi-nacionales tras la tormenta econmica. P&G y Unilever han resu-citado marcas como Rindex, ya presente en Mxico y Venezuela, oDrive para mantener cerca a los consumidores de menores recur-sos, y reforzaron las premium Ariel (P&G) y Skip (Unilever) pre-sentndolas en envases ms econmicos. Segn Hctor Bonavita,director de relaciones externas y asuntos corporativos de P&G enArgentina, la competencia bast para que las marcas de las dosgigantes se mantuvieran en la mente de los consumidores. Eso yaimpone una difcil barrera de entrada para Henkel, tanto como en-contrar un fabricante de detergentes con una buena participacinde mercado para comprar.

Cul puede ser la clave para los alemanes en el sur o en elnorte? Una buena ecuacin entre precio y valor para el consumi-dor, dice Steele, de Bank of America Securities. Algo de eso estnhaciendo con sus compras mexicanas y centroamericanas. PeroP&G y Unilever ya tienen experiencia en adaptarse a los cambiosde clima econmico regionales. Henkel lleva poco tiempo inten-tndolo. El tiempo perdido seguir siendo para los alemanes el ra-sero que mida el tamao de su xito.

GENTE BIEN LIMPIAConsumo anual per cpita de detergentes para ropa, en kilogra-mos. Chile 5.84Mxico 5.07Argentina 3.81Brasil 2.99

Fuentes: AC Nielsen; Laura Surez Samper, La burbuja alemana,en Amrica Economa on Line, 12 de septiembre de 2003, nm.285.

Marketing real 19.1Estrategia: La burbuja alemana

Cualquiera de los varios factores podra llevar a una compaa al campo internacional.Los competidores globales podran atacar el mercado domstico de la compaa al ofrecer me-jores productos o precios ms bajos. La compaa podra desear contraatacar a tales competi-dores en sus mercados nacionales para bloquear sus recursos. O bien, el mercado local de lacompaa podra estar estancado o contrayndose, por lo que los mercados extranjeros impli-caran mayores oportunidades de ventas y utilidades. O incluso quiz los clientes de la em-presa se estn expandiendo hacia el extranjero y requieran servicios internacionales.

Antes de salir al extranjero, la compaa debe evaluar diversos riesgos y responder mu-chas preguntas acerca de su capacidad para operar a nivel global la compaa entendera laspreferencias y el comportamiento de consumo de los habitantes de otros pases? Puede ofre-cer productos competitivamente atractivos? Ser capaz de adaptarse a las culturas comercia-les de otros pases y tratar de forma eficaz a los individuos extranjeros? Los gerentes de la


La decisin de Colgate depenetrar en el inmenso mercado chino parece muysimple. Usando programaspromocionales y educativosagresivos, Colgate ha ampliado su participacin demercado del 7 al 35 por ciento en menos de una dcada.

compaa cuentan con la experiencia internacional necesaria? La administracin ha consi-derado el impacto de los reglamentos y el entorno poltico de otras naciones?

A causa de lo difcil que es penetrar en mercados internacionales, la mayora de las com-paas no actan hasta que una situacin o un acontecimiento las impulsa hacia el campo glo-bal. Alguien (un exportador domstico, un importador extranjero, un gobierno extranjero) po-dra solicitarle a la compaa que venda a nivel internacional. O bien, quiz la compaaenfrente un exceso de capacidad y necesite mercados adicionales para sus productos.

En qu mercados entrarAntes de salir al extranjero, la compaa debe intentar definir sus objetivos y polticas de mar-keting internacional; debe decidir qu volumen de ventas quiere en el extranjero. La mayorade las compaas comienza en pequea escala cuando sale al extranjero. Algunas planeancontinuar as y consideran sus ventas internacionales como una pequea parte de su negocio.Otras empresas hacen planes a mayor escala, y dan la misma importancia o incluso ms a losnegocios internacionales que a sus negocios locales.

La compaa tambin necesita decidir en cuntos pases quiere operar. Deben tener cui-dado de no expandirse muy poco o hacerlo ms all de sus capacidades al operar en muchospases demasiado pronto. Luego, la compaa necesita decidir en qu tipos de pases entrar.El atractivo de un pas depende del producto, factores geogrficos, ingresos y poblacin, cli-ma poltico y otros factores. El vendedor quiz prefiera ciertos grupos de pases o alguna re-gin del mundo. En los ltimos aos diversos mercados emergentes estn ofreciendo tantograndes oportunidades como desafos significativos.

Despus de hacer una lista de posibles mercados internacionales, la compaa debe eva-luar y clasificar a cada uno. Considere el siguiente ejemplo:

Muchos comerciantes masivos suean con los ms de 1,300 millones de consumido-res chinos. Por ejemplo, Colgate est librando una batalla campal en China por elcontrol del mercado de dentfrico ms grande del mundo. No obstante, este pas, cu-yos habitantes se cepillan los dientes con poca frecuencia, ofrece un gran potencial.Slo el 20 por ciento de los habitantes rurales de China se asean los dientes diaria-mente, por lo que Colgate y sus competidores estn relizando dinmicos programaspromocionales y educativos, desde campaas publicitarias y visitas diarias a las es-cuelas locales, hasta patrocinios para investigaciones sobre el cuidado bucal. Con es-fuerzos como stos en un mercado de $350 millones, Colgate ha ampliado su parti-cipacin de mercado del 7 por ciento en 1995 al 35 por ciento en la actualidad, apesar de que compite contra una marca propiedad del estado manejada por Unilevery Crest de Procter & Gamble.23

La decisin de Colgate de ingresar al mercado chino parece bastante simple y directa:China es un mercado enorme sin demasiada competencia establecida. Dada la baja frecuencia


Caractersticas demogrficasEducacinTamao y crecimiento de la poblacinComposicin de la poblacin por edad

Caractersticas geogrficasClimaTamao del pasDensidad de poblacin urbana, ruralEstructura del transporte y accesibilidad del mercado

Factores econmicosTamao y crecimiento del PIBDistribucin de los ingresosInfraestructura industrialRecursos naturalesRecursos financieros y humanos

TABLA 19.1 Indicadores del potencial de mercado.

Factores socioculturalesEstilo de vida, creencias y valores de losconsumidoresNormas y mtodos de negociosNormas socialesIdiomas

Factores polticos y legalesPrioridades del pasEstabilidad polticaActitudes del gobierno hacia el comercioglobalBurocracia gubernamentalRegulaciones monetarias y comerciales

de cepillado de los dientes, ste enorme mercado podra crecer an ms. No obstante, an po-demos preguntarnos si slo el tamao del mercado es razn suficiente para elegir a China. Col-gate tambin debe tomar en cuenta otros factores: Ser capaz de superar las barreras culturalesy convencer a los consumidores chinos de que deben cepillar sus dientes con regularidad?Cuenta China con las tecnologas de produccin y distribucin necesarias? Colgate sera ca-paz de continuar compitiendo de manera eficaz con docenas de competidores locales? El go-bierno chino continuar siendo estable y fomentando la inversin? El xito actual de Colgateen China sugiere que la compaa podra responder de manera afirmativa a todas estas pre-guntas. Sin embargo, el futuro de la empresa en China est lleno de incertidumbre.

Los posibles mercados globales deben clasificarse con base en mltiples factores, inclu-yendo el tamao del mercado, el crecimiento del mercado, el costo de realizar negocios, lasventajas competitivas y el nivel de riesgo. La meta consiste en determinar el potencial de ca-da mercado utilizando indicadores como los que se muestran en la tabla 19.1. Luego, el mer-cadlogo debe decidir cul le ofrece las mayores ganancias a largo plazo en relacin con la in-versin.

Cmo entrar en el mercadoUna vez que la compaa ha decidido vender en un pas extranjero, debe determinar la mejorforma de ingresar en l. Las opciones son exportar, realizar una empresa conjunta e invertirdirectamente. La figura 19.2 muestra tres estrategias de ingreso a un mercado, junto con lasopciones que ofrece cada una. Como se observa en la figura, cada estrategia exitosa implicamayores compromiso y riesgo, aunque tambin mayores control y utilidades potenciales.

ExportacinLa forma ms sencilla para ingresar a un mercado extranjero es a travs de la exportacin. Decuando en cuando la organizacin exporta pasivamente sus excedentes, o hace el compromi-so activo de expandir sus exportaciones hacia un mercado especfico. En cualquier caso, lacompaa produce todos sus bienes en su nacin de origen, y puede modificarlos o no para elmercado de exportacin. La exportacin implica el menor cambio posible en las lneas deproductos, la organizacin, las inversiones o la misin de la empresa.

Las compaas suelen iniciar con la exportacin indirecta, trabajando a travs de inter-mediarios independientes de comercio internacional. La exportacin indirecta requiere deuna menor inversin, ya que la compaa no necesita una organizacin de comercio forneani un grupo de contactos. Adems, implica un menor riesgo: Los intermediarios de comerciointernacional aportan conocimientos tcnicos y servicios a la relacin, de manera que el ven-dedor suele cometer menos errores.

Finalmente, los vendedores utilizan la exportacin directa, donde ellos manejan sus propiasexportaciones. La inversin y el riesgo son un poco mayores con esta estrategia; pero tambin loson las utilidades potenciales. Una compaa realiza exportaciones directas de varias maneras:Formando un departamento de exportacin en su pas, que realice actividades de exportacin; oestableciendo una sucursal de ventas en el extranjero, que administre las ventas, la distribuciny tal vez la promocin. La sucursal de ventas permite que el comerciante tenga una mayor pre-

ExportacinIngresar en un mercado extranjero, vendiendo bienes producidos en elpas de origen de la compaa, a menudo conpocas modificaciones.


FIGURA 19.2Estrategias de ingreso en unmercado.

Empresa conjuntaIngresar en mercados extranjeros en sociedad concompaas extranjeras para producir o vender algn producto o servicio.

Otorgamiento de licenciasMtodo para ingresar en un mercado extranjero, mediante el cual la compaa establece unacuerdo con un concesionario en el mercado extranjero, ofreciendo el derecho de utilizar un proceso demanufactura, una marcaregistrada, una patente, unsecreto industrial u otro objeto de valor a cambio de una cuota o regalas.

Fabricacin por contratoEmpresa conjunta en queuna compaa contrata a fabricantes de un mercadoextranjero para elaborar unproducto o dar un servicio.

sencia y control de programas en el mercado forneo, y a menudo funciona como un centro deexhibicin y centro de servicio al cliente. La compaa tambin puede enviar vendedores de supas al extranjero en ciertos momentos para detectar posibles negocios. Por ltimo, la compaapodra exportar mediante distribuidores en el extranjero que compren y posean los artculos, o atravs de agentes en el extranjero que vendan los bienes en nombre de la compaa.

Empresa conjuntaUn segundo mtodo para ingresar en un mercado extranjero es la empresa conjunta, es decir,unirse a empresas extranjeras para producir o comercializar bienes o servicios. La empresaconjunta difiere de la exportacin en que la compaa se une a un socio del pas anfitrin pa-ra vender al extranjero. Tambin difiere de la inversin directa en que la asociacin se formacon alguien del pas extranjero. Hay cuatro tipos de empresas conjuntas: otorgamiento de li-cencias, fabricacin por contrato, contrato gerencial y propiedad conjunta.24

Otorgamiento de licenciasEl otorgamiento de licencias es una forma sencilla para que una organizacin ingrese en elmercado internacional. La compaa celebra un convenio con un licenciatario en el mercadoextranjero. A cambio de una cuota o regalas, el licenciatario adquiere el derecho de usar elproceso de fabricacin, la marca registrada, la patente, el secreto industrial u otro elemento devalor de la compaa. De este modo, la compaa ingresa en ese mercado corriendo poco ries-go; el licenciatario adquiere conocimientos de produccin o un producto o nombre reconoci-do, sin tener que comenzar de cero.

Coca-Cola vende a nivel internacional otorgando licencias a embotelladoras de todo elmundo y proporcionndoles el jarabe que necesitan para elaborar el producto. En Japn, lacerveza Budweiser sale de las cerveceras Kirin, el helado Lady Borden se bate en las creme-ras Meiji Milk Products y los cigarrillos Marlboro se enrollan en las lneas de produccin deJapan Tobacco Inc. La agencia de bolsa E*TRADE ha creado sitios Web con la marca E*TRA-DE bajo acuerdos de licencias en varios pases. Adems, Tokio Disneyland es propiedad deOriental Land Company y se opera bajo la licencia de la Walt Disney Company.25

Sin embargo, el otorgamiento de licencias tiene algunas desventajas potenciales. La com-paa tiene menos control sobre el licenciatario que el que tendra sobre sus propias instala-ciones de produccin. Adems, si el licenciatario tiene mucho xito, la compaa habr re-nunciado a esas utilidades, e incluso cuando el contrato termine, podra encontrar que hacreado un formidable competidor.

Fabricacin por contratoOtra opcin es la fabricacin por contrato, donde la compaa contrata a fabricantes del merca-do extranjero para producir sus artculos u ofrecer sus servicios. Sears utiliz dicho mtodocuando abri tiendas departamentales en Mxico y en Espaa, donde encontr fabricantes loca-les calificados para producir muchos de los artculos que vende. No obstante, la fabricacin porcontrato tiene la desventaja de disminuir el control sobre el proceso de fabricacin y la prdidade posibles utilidades sobre la fabricacin. Los beneficios son la posibilidad de comenzar conmayor rapidez y con menor riesgo, as como la oportunidad posterior de formar una sociedadcon el fabricante local o comprarlo.

Contrato gerencialCon el contrato gerencial, la compaa nacional suministra conocimientos gerenciales a unaempresa extranjera que suministra el capital. La compaa nacional exporta servicios geren-ciales en vez de productos. Hilton utiliza este tipo de acuerdo para administrar sus hoteles entodo el mundo.

La contratacin gerencial es un mtodo de bajo riesgo para ingresar en un mercado extran-jero, y genera ingresos desde el principio. El acuerdo es an ms atractivo si la compaa con-

Contrato gerencialEmpresa conjunta en lacual la compaa nacionalbrinda los conocimientosgerenciales a una firma extranjera que suministra elcapital; la empresa nacionalexporta servicios gerencialesen vez de productos.


Otorgamiento de licencias:Tokyo Disneyland, que espropiedad de Oriental LandCo., Ltd. (una compaa japonesa de desarrollo) y estadministrado por sta, operabajo licencia de Walt DisneyCompany.

tratante tiene la opcin de comprar posteriormente acciones de la compaa administrada. Sinembargo, el acuerdo no es sensato si la compaa puede sacar mayor provecho de su talento ge-rencial u obtener mayores utilidades al realizar toda la operacin. La contratacin gerencialtambin impide que la compaa establezca su propia operacin durante cierto tiempo.

Propiedad conjuntaEn las empresas de propiedad conjunta una compaa une fuerzas con inversionistas extran-jeros para crear un negocio local en el cual comparten tanto la propiedad como el control. Unacompaa puede comprar acciones de una empresa local, o quizs ambas partes formen unanueva empresa de negocios. La propiedad conjunta llega a ser necesaria por razones econmi-cas o polticas. Es probable que la compaa carezca de los recursos financieros, fsicos o ge-renciales para iniciar operaciones por su cuenta. O bien, un gobierno extranjero podra reque-rir la propiedad conjunta como condicin para operar en ese pas.

KFC ingres a Japn a travs de una empresa de propiedad conjunta con el conglomeradojapons Mitsubishi. KFC busc una buena manera de ingresar al enorme pero difcil merca-do nipn de comida rpida. A la vez, Mitsubishi, uno de los productores de aves de corralms grande de Japn, conoca a la cultura japonesa y tena dinero para invertir. Juntas, ayuda-ron a que KFC tuviera xito en el relativamente cerrado mercado japons. De forma sorpren-dente, con la gua de Mitsubishi, KFC desarroll decididamente un posicionamiento no japo-ns de sus restaurantes nipones:

Cuando KFC ingreso a Japn por primera vez, a los japoneses no les agradaba la ideade la comida rpida ni de las franquicias. Consideraban que la comida rpida era po-co saludable y muy artificial. Para lograr confianza, KFC Japan cre anuncios quemostraban la versin ms autntica posible de los inicios del coronel Sanders. Losanuncios presentaban a la madre surea por antonomasia, y destacaban la filosofa deKFC: la hospitalidad surea, la vieja tradicin estadounidense y la autntica cocinahogarea. Con el tema de fondo My Old Kentuky Home, interpretado por StephenFoster, el comercial mostraba a la madre del coronel Sanders cocinando y alimentan-do a sus nietos con pollo KFC, elaborado con 11 especias secretas. El anuncio evoca-ba la buena cocina hogarea del sur de Estados Unidos, posicionando a KFC comocomida aristocrtica y saludable. Al final, los japoneses no se cansaban de consumirese especial pollo estadounidense. La campaa fue muy exitosas, y en menos de 8 aos KFC extendi su presencia de 400 puntos a ms de 1,000. La mayora de los ja-poneses ahora saben de memoria la cancin My Old Kentuky Home.26

La propiedad conjunta tiene ciertas desventajas. Los socios podran mostrarse en desacuer-dos respecto de las polticas de marketing, de inversin u otras. En tanto que a muchas compa-as estadounidenses buscan reinvertir las ganancias para crecer, las empresas locales a menudoprefieren sacar esas utilidades; y mientras que las compaas estadounidenses hacen hincapi enel papel del marketing, los inversionistas locales suelen dar mayor importancia a las ventas.

Propiedad conjuntaEmpresa conjunta en la queuna compaa se une a inversionistas de un mercado extranjero paracrear un negocio local donde la compaa comparte la propiedad y el control.


Propiedad conjunta: KFC ingres a Japn a travs de una empresa de propiedad conjunta con el con-glomerado japons Mitsubishi.

Inversin directaIngresar a un mercado extranjero a travs de lacreacin de instalaciones deensamble o de fabricacinen el extranjero.

Mezcla de marketing estandarizadaEstrategia de marketing internacional que usa bsicamente los mismosproducto, publicidad, canales de distribucin ydems elementos de lamezcla de marketing, en todos los mercados internacionales de la compaa.

Inversin directaLa mayor participacin en un mercado extranjero se logra a travs de la inversin directa, quees el desarrollo de instalaciones de ensamble o de fabricacin en un pas extranjero. Si unacompaa ha ganado experiencia en la exportacin, y si el mercado extranjero es lo suficien-temente grande, las instalaciones de produccin forneas brindan muchas ventajas. La com-paa podra tener costos ms bajos por utilizar mano de obra o materias primas ms baratas,incentivos de inversin por parte del gobierno extranjero, y ahorros en fletes. La compaapodra mejorar su imagen en el pas anfitrin debido a que crea empleos. Generalmente, unacompaa desarrolla una relacin ms profunda con el gobierno y los clientes, as como conlos proveedores y distribuidores locales, de manera que sus productos se adaptan mejor almercado local. Por ltimo, la compaa conserva el control total sobre la inversin y, por lotanto, puede desarrollar polticas de fabricacin y marketing que se ajusten mejor a sus objeti-vos internacionales a largo plazo.

La principal desventaja de la inversin directa es que la compaa enfrenta muchos ries-gos, como divisas restringidas o devaluadas, mercados comprimidos o cambios de gobierno.En algunos casos, una compaa no tiene ms opcin que aceptar tales riesgos si desea operaren el pas anfitrin.

Decisin del programa de marketing globalLas compaas que operan en uno o ms mercados extranjeros tienen que decidir qu tanto, siacaso, adaptan sus mezclas de marketing a las condiciones locales. En un extremo se encuen-tran las compaas globales que usan una mezcla de marketing estandarizada, vendiendo b-sicamente los mismos productos y usando los mismos enfoques de marketing en todo el mun-do. En el otro extremo se ubica una mezcla de marketing adaptada, donde el productor ajustalos elementos de la mezcla de marketing a cada mercado meta, enfrentando mayores costos,pero esperando mayores participacin de mercado y utilidades.

En los ltimos aos se ha debatido mucho la cuestin de si se debe adaptar o estandarizarla mezcla de marketing. Por un lado, algunos mercadlogos globales creen que la tecnologaest haciendo del mundo un lugar ms pequeo, y que las necesidades de los consumidoresde todo el mundo se estn volviendo ms similares. Esto allana el camino para las marcasglobales y el marketing global estandarizado. Las marcas globales y la estandarizacin, a lavez, originan un mayor poder de marca y costos reducidos por las economas a escala.

Por otro lado, el concepto de marketing plantea que los programas de marketing sernms eficaces si se adaptan a las necesidades nicas de cada grupo de clientes meta. Si esteconcepto se aplica dentro de un pas, debera aplicarse an ms en mercados internacionales.A pesar de la convergencia global, los consumidores de distintos pases an tienen orgenesculturales muy variados; an difieren mucho en sus necesidades y deseos, poder adquisitivo,preferencias por productos y patrones de consumo. Como es muy difcil modificar tales dife-rencias, la mayora de los mercadlogos adaptan sus productos, precios, canales y promocio-nes para que se ajusten a los deseos de los consumidores en cada pas.

Sin embargo, la estandarizacin global no siempre es una cuestin de todo o nada, sinoms bien un asunto de magnitud. La mayora de los mercadlogos internacionales sugiere quelas compaas deberan pensar globalmente, pero actuar localmente, es decir, que deben bus-

Mezcla de marketing adaptadaEstrategia de marketing internacional que ajusta loselementos de la mezcla demarketing a cada mercadometa internacional, cubriendo ms costos perocon la esperanza de lograrmayores participacin en elmercado y rendimiento.


Extensin de producto rectaComercializar un productoen un mercado extranjerosin cambio alguno.

car un equilibrio entre la estandarizacin y la adaptacin. Estos mercadlogos proponen unaestrategia glocal, donde la empresa estandarice ciertos elementos bsicos de marketing, yadapte otros a los gustos locales. El nivel corporativo aplica una direccin estratgica global;las unidades locales se enfocan en las diferencias individuales de los consumidores en distin-tos mercados globales. Simon Clift, director de marketing de bienes de consumo globales de laenorme compaa Unilever, lo plantea de la siguiente forma: Intentamos lograr un equilibrioentre ser exageradamente globales e irremediablemente locales.27

LOreal, la muy exitosa compaa internacional de productos para el cuidado personal,opera de esta forma, pues comercializa marcas verdaderamente globales, pero las adapta paracubrir los matices culturales de cada mercado local (vase Marketing real 19.2). Asimismo,McDonalds utiliza la misma frmula bsica de operacin en sus restaurantes de todo el mun-do, pero adapta su men a los gustos locales; en Mxico utiliza salsa picante para sus hambur-guesas en vez de tan slo salsa de tomate; en Corea vende puerco asado en un bollo, con salsade soya y ajo; en India, donde las vacas se consideran animales sagrados, McDonalds sirvehamburguesas de pollo, pescado y vegetales, Pizza McPuffs, McAloo Tikki (una hamburgue-sas de papas condimentadas), y la Maharaja Mac elaborada con dos piezas de carne de corde-ro, salsa especial, lechuga, queso, encurtidos y cebolla en pan de ajonjol.28

ProductoHay cinco estrategias para adaptar el producto y su promocin a un mercado extranjero (vasela figura 19.3).29 Primero examinaremos las tres estrategias de producto y luego veremos las dosestrategias de promocin.

La extensin de producto recta implica comercializar un producto en un mercado extranje-ro sin realizarle cambio alguno. La alta gerencia dice a su personal de marketing que tomen elproducto tal como est y encuentren clientes para l. Sin embargo, el primer paso debe consistiren averiguar si los consumidores extranjeros utilizan este producto y en qu forma lo prefieren.

La extensin recta ha tenido xito en algunos casos, mientras que en otros ha resultado de-sastrosa. Los cereales Kellogg, los rastrillos Gillette, la cerveza Heineken y las herramientasBlack & Decker se venden con xito casi con la misma forma en todo el mundo. Sin embargo,General foods introdujo su gelatina en polvo estndar Jell-O en el mercado britnico, slo paradescubrir que los consumidores de este mercado prefieren la forma de oblea o de pastel. Asi-mismo, Philips empez a obtener utilidades en Japn slo hasta despus de reducir el tamao

Adaptacin de la mezclade marketing: En India McDonalds sirve hamburguesas de pollo, depescado y de verduras, adems de la Maharaja Macelaborada con dos piezas decarne de cordero, salsa especial, lechuga, queso, encurtidos y cebolla en pande ajonjol.

FIGURA 19.3Cinco estrategias internacionales de productoy promocin.


De qu manera una compaa francesa, con un director general in-gls, vende con xito en Rusia una versin japonesa de un lpiz labialestadounidense? Pregntele a LOral, la ampliamente exitosa com-paa internacional de productos para el cuidado personal. Con se-de en Francia, LOral comercializa ms de $17,000 millones cadaao en cosmticos, productos para el cuidado del cabello, fraganciasy perfumes en 150 pases de todo el mundo, lo cual la convierte en lacompaa de cosmticos ms grande del mundo. Esta suma implicala venta de 85 productos cada segundo, y representa el 13 por cientode todas las compras de cosmticos que se realizan en el mundo.

La amplia lista de marcas globales de LOral incluye, entre otras,Garnier, Maybelline, Redken, Lancome, Helena Rubinstein, Kiehls,Biotherm, Softsheen-Carson, Vichy, as como los perfumes RalphLauren y Giorgio Armani. De manera impresionante, LOral logr in-crementar sus utilidades internacionales en dos dgitos durante 19 aos continuos. El ao pasado, sus ventas aumentaron casi un 70 por ciento en China, 40 por ciento en Rusia y 30 por ciento en India.

Y cul es el secreto del asombroso xito internacional de LO-ral? La compaa vende sus marcas a nivel global sabiendo cmoatraer a los diferentes matices culturales de mercados locales es-pecficos. Segn un observador, LOral es francesa slo cuandodesea serlo. El resto del tiempo se siente feliz siendo africana,asitica o cualquier otra cosa que venda. El detallista gigante decosmticos compra marcas locales, las ajusta y las exporta inter-nacionalmente presentando un rostro diferente a cada consumi-dor de todo el mundo.

Por ejemplo, en 1996 la compaa compr al aburrido fabri-cante estadounidense de cosmticos Maybelline. Para revigorizary globalizar la marca, cambi las oficinas centrales de la unidad deTennessee a la ciudad de Nueva York, y agreg Nueva York a laetiqueta. La imagen urbana, audaz y de Gran Manzana resultantecombin bien con el posicionamiento de precio medio de la marcade maquillaje diario. La transformacin le dio a Maybelline unaparticipacin de mercado del 20 por ciento en su categora en Eu-ropa Occidental. El posicionamiento joven y urbano tambin tuvoefecto en Asia. Un analista de la industria narra lo siguiente:

Es una tarde soleada afuera de la tienda departamentalParkson en Shanghai, y se est librando una batalla demarketing por ganar la atencin de las mujeres chinas. Mo-delos altas y con expresin seria, vestidas con faldas colorbeige y blusas sencillas, reparten hojas publicitarias quepromueven los nuevos colores de primavera de Revlon. Pe-ro su esfuerzo se ve opacado por la atractiva exhibicin quepresenta LOreal de su marca Maybelline. A un ritmo pul-

sante, dos modelos delgadas con brillantes blusas de licra,bailan en un estrado ante un gran teln de fondo con unaimagen de la ciudad de Nueva York. La msica se detiene yun artista del maquillaje transforma el rostro de una modelo

Marketing real 19.2LOral: Adaptacin de marcas globales a culturas locales

Cul es el secreto del sorprendente xito internacional de LOral?

La compaa vende su marca a nivel global, y lo hace sabiendo cmo

atraer a los grupos culturales de mercados locales especficos. La em-

presa se ha convertido en las Naciones Unidas de la Belleza.

de sus cafeteras para que stas cupieran en las cocinas niponas ms pequeas de los japoneses,y de que sus rasuradoras se ajustaran a las manos ms pequeas de los orientales. La extensinrecta es tentadora porque no implica costos adicionales para el desarrollo de productos, cam-bios de fabricacin o una nueva promocin. No obstante, a largo plazo sera costosa si los pro-ductos no logran satisfacer a los consumidores extranjeros.

La adaptacin del producto implica realizar cambios en el producto para cubrir necesida-des o deseos locales. Por ejemplo, los champs Vidal Sassoon de Procter & Gamble tienen unasola fragancia en todo el mundo, pero la concentracin de la fragancia vara en cada pas msen Europa, pero menos en Japn, donde prefieren las fragancias sutiles. Gerber vende un tipode alimento para bebs a los japoneses que revolvera el estmago de muchos consumidoresoccidentales algunos de sus sabores favoritos incluyen lenguado y estofado de espinacas, es-pagueti de hueva de bacalao, guisado de yuyo y sardinas trituradas en salsa de rbano blanco.Y Nokia, el fabricante finlands de telfonos celulares, personaliz su telfono de la serie 6100para cada uno de sus principales mercados. Los diseadores construyeron reconocedores devoz rudimentarios para Asia, donde los teclados son un problema, e incrementaron el volumende los aparatos para que las personas escucharan el telfono en las bulliciosas calles asiticas.

Adaptacin del productoAdaptar un producto demanera que satisfaga lascondiciones o los deseos locales de mercados extranjeros.


mientras una mujer china a travs de su micrfono difundela frase ms importante: Esta marca proviene de EstadosUnidos. Es muy moderna. Si usted quiere estar a la moda,tan slo elijan Maybelline. Pocas mujeres en la multitudsaben que la moderna marca Maybelline de Nueva Yorkpertenece a LOreal, el gigante francs de los cosmticos.

Aun cuando la marca Maybelline prospera gracias a una infusinde energa estadounidense, LOral no solo anuncia un ideal occi-dental, sino que reconoce distintas perspectivas culturales de la be-lleza alrededor del mundo. De hecho, con frecuencia la compaaabandona los cnones y desafa las ideas preconcebidas convencio-nales de la belleza. Por ejemplo, la portada de un informe anual re-ciente present a una modelo japonesa con el cabello rojo y lpiz la-bial morado. Anuncios de tinte para el cabello Garnier publicados enMosc incluyen a modelos africanas y asiticas totalmente rubias.

La directora general de LOral, Lindsay Owens-Jones, insiste enque el secreto para un buen manejo de marca es llegar al pblicocorrecto con el producto correcto. Cada marca se posiciona en unsegmento muy preciso, afirma. Para LOral, esto significa encon-trarse marcas locales, pulirlas, posicionarlas en un mercado metaespecfico y exportarlas a nuevos clientes en todo el mundo. Paraapoyar esa labor, la compaa gasta 4,000 millones anualmentepara adaptar sus mensajes de marketing global a las culturas loca-les de todo el mundo.

Tomemos como ejemplo la reciente adquisicin de LOral y la fu-sin de las marcas Soft Sheen y Carson. La marca Soft Sheen-Carson,que originalmente se comercializaba slo en Estados Unidos, ahoragenera ms del 30 por ciento de sus ingresos en el extranjero. En Su-dfrica, donde la marca tiene una participacin de mercado del 41por ciento, LOral ha trabajado a nivel local para incitar la prueba desus nuevos productos. En Senegal, los mercadlogos de la empresaestn organizando sesiones de capacitacin para peluqueros.

Adems de los mensajes y las promociones ajustadas, los mis-mos productos de LOral deben ajustarse a las necesidades localesde la muy diversa gama de personas, culturas y climas. Para talesobjetivos, con una porcin de sus utilidades la compaa gasta un50 por ciento ms que el promedio de la industria en investigacin ydesarrollo de productos; slo el ao pasado registr ms de 490 pa-tentes. Por ejemplo, los centros de investigacin de Japn se enfo-can en las necesidades del tipo de piel y de cabello de los asiticos.El LOral Institute for Ethnic Hair and Skin Research estudia las necesidades de los consumidores de descendencia africana. Un t-nel de viento con control del clima en Francia brinda informacinacerca del impacto que tiene el clima en los cosmticos. La investi-

gacin y el desarrollo ayudan a LOral a formular productos quepueden usarse en ambientes con elevados temperaturas y nivelesde humedad como India. La investigacin y el desarrollo tambinconforma la base del segmento con mayor crecimiento de LOrallos llamados cosmticos activos que los cientficos y dermatlo-gos de la compaa elaboran con ingeniera biomdica.

Para describir las marcas de LOral, se puede utilizar un conjun-to aparentemente conflictivo de palabras: cientfico y espiritual, demercado masivo y de rumor, con la sofisticacin francesa y los estilosurbanos de Nueva York, conformidad y singularidad, lujo y asequibi-lidad. Cmo es que una compaa asegura su lugar en todos lospuntos del espectro en tantas dimensiones diferentes? Para LOral,ser distintas cosas para diferentes individuos significa transmitir elencanto de distintas culturas a travs de sus diversos productos,afirma un analista de la industria. Otro observador seala:

En un marcado contraste con otras [...] marcas occiden-tales como Coca-Cola y McDonalds, que ofrecen un soloicono cultural, LOral seduce a los consumidores asiticos,por ejemplo, con un toque de estilo francs, una actitudneoyorquina o una elegancia italiana. Si usted est ansiosopor adquirir una parte del sueo estadounidense ah estMaybelline New York! [Si desea] el estilo de vida latinoah est Giorgio Armani!

Los productos LOral se encuentran en tiendas de moda, salo-nes de belleza, farmacias, tiendas departamentales e incluso tien-das de abarrotes. La compaa va a dnde est el cliente y le en-trega lo que desea Vichy Laboratories en farmacias, GiorgioArmani en tiendas de lujo, Maybelline de precio medio en Wal-Mart. Cuando directora general Owens-Jones recientemente diouna conferencia en la UNESCO, a nadie le sorprendi cuando des-cribi a LOral como las Naciones Unidas de la Belleza.

Fuentes: Las citas y otra informacin fueron tomadas de Gail Edmondson, The Beauty of Global Branding, Business Week,28 de junio de 1999, pp. 70-75; Richard Tomlinson, LOralGlobal Makeover, Fortune, 30 de septiembre de 2002, p. 141;EuroFile Backgrounder: LOral, Sept. 11, 2001, obtenido en lnea en www.hemscott.co.uk; Top Global Brands, Global Cosmetic Industry, febrero de 2003, pp. 28-34; History: MakingSure the Hair Creams Taste OK, obtenido en lnea en www.iwon.com, julio de 2003; Consumer Products Brief: LOral, Wall Street Journal, 23 de febrero de 2004, p. 1; Vito J.Racanelli, Touching Up, 16 de febrero de 2004, pp. 18-19; e informacin obtenida en www.loreal.com, enero de 2005.

La invencin de productos consiste en crear algo nuevo para el mercado de un pas espe-cfico. Tal estrategia podra tomar dos formas. Una es mantener o reintroducir formas previasde productos que resulten adecuadas para las necesidades de un pas dado. Volkswagen con-tinu produciendo y vendiendo su viejo modelo VW sedn en Mxico hasta hace muy pocotiempo. O bien, una compaa podra crear un nuevo producto para cubrir una necesidad enun pas. Por ejemplo, Sony aadi el modelo U a su lnea de computadoras personalesVAIO para cubrir las necesidades nicas de los consumidores japoneses, aun cuando ste nohabra sido muy atractivo en Estados Unidos ni en otros mercados mundiales:

Tal vez el modelo U sea el producto ms japons de toda la lnea VAIO de Sony. Se trata de la computadora porttil ms pequea del mundo, con menos de 18 cent-metros de ancho y una pantalla diagonal de 6 pulgadas, que hace que una computado-ra porttil comn se vea muy grande. Sony observ que los

el mercado global

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