el diseño de organizaciones competitivas

8/17/2019 El Diseño de Organizaciones Competitivas

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Julio 2010


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I ng. Carl os A. Conti – 12°edición – Todos los derechos reservados - 2010 1

PROLOGO

Los profundos cambios estructurales de la economía mundial que nos está llevando a unaglobalización total en la forma de hacer negocios, la proliferación de nuevas tecnologías y uncontexto global discontinuo y cambiante con escenarios de características “zapping”, creanriesgos extraordinarios para las empresas, pero también nuevas oportunidades de crecimiento

y obligan a las mismas a renovar sus esfuerzos a fin de adaptarse y poder competir en losnegocios con un desempeño superior.

Todas las emp resas no tienen otra alternativa: competir o desaparecer

La clave de la supervivencia empresaria futura dependerá de su capacidad de explorarcontinuamente nuevos negocios y oportunidades, y de una estrategia que deberá serreplanteada permanentemente a la luz de los cambios de su entorno y que le permitirán crearnuevas fuentes potenciales de crecimiento.

El cambio con stante en el entorno com peti t ivo exige modif icaciones continu as en los objet ivosest ratégi co s, en co ns ecu encia también el d iseño de la o rgan izac ión deb e acomp añar esos

cambios , adaptando rápidamente su estructura a las nuevas realidades para asegurar quetoda la organización permanezca alineada con su estrategia e integrada con su visión.

El d iseño or ganizacion al es más que una mera estructura, es la integ ración de estruc turapro ceso s, gente, cult ura, sistemas y tecno logía . La estrategia es el punto de part ida .

El diseño organizacional debe estar orientado por la estrategia y, al mismo tiempo, ser soportede la misma.

La claridad y la responsabilidad apuntalan un diseño organizacional adecuado. Cuando lagente sabe qué hacer y se responsabiliza, se obtienen los resultados esperados. La transiciónhacia una nueva organización requiere un abordaje integrado del cambio.

El ingrediente vital en todo proceso empresario de satisfacción de las necesidades del Clienteserá la calidad y compromiso de sus RR.HH. que dominen los conocimientos requeridos, enuna organización estructurada de forma tal que genere una auténtica alineación hacia losobjetivos estratégicos y la visión compartida.

El modo en que una empresa organiza sus recursos puede ser una fuente de tremendaventaja competitiva cuando se premia la flexibilidad, la adaptación y el manejo del cambio.

El dis eño or ganizacion al se co nvierte asíen una h errami enta esencial para tran sformar la

estrategia en realidad y en un instrumento invalorable para conformar la actitud general omanera de hacer las cosas (Cultura) de la empresa

Por último, la función de diagn osticar el estado actual de la estructura org anizativa es vita l . Sino se tiene un buen diagnóstico sobre la misma no se podrá intentar transformar su capacidadde generar valor económico en pos del logro de una competitividad sustentable.

Buenos Aires, Jul io de 2010 Carlos A. Conti Ing Industrial UBA- MBA UCA


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INDICE TEMÁTICO INTRODUCCION EL PODER DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Integración Estrategia- Estructura-Cultura para un cambio sustentableLa estructura organizacional relacionada con la cultura y la estrategiaVersión Hard y Soft de la organización - Modelo de las 7 „S‟ de Peters y WatermanCultura organizacional. Modelo de las 5 culturas

Interdependencia Entorno, Estrategia, Estructura y CulturaSistema “Entorno- Visión- Estrategia- Estructura-Cultura”

LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZATIVO: 4 CONCEPTOS BÁSICOS-División d el trabajo- Departamentalización- Jerarq uía- Coo rdin ación del trab ajo-

Seis mecanismos de coordinación según MintzbergLas seis partes básicas de la organización según Mintzberg. Las coaliciones de poderSeis configuraciones organizacionales básicas más una séptima: la política.* Anexo Mintzberg : Influencias del entorno. Fuerzas y formas de las organizaciones.

EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Y SU RAZÓN DE SERHerramienta para transformar la estrategia en realidad¿Porqué fracasan las estrategias y las reorganizaciones?La organización como un sistema integrado: 2 subsistemas y 4 componentes

-El trabajo- La organ ización form al- La gente- La organ ización info rmal -

Congruencia: Definición de los ajustes entre los 4 componentes de la organización ¿Cuándo justi f ica red iseñar la organ izac ión? ... la dec is ión del cam b ioDiagnóstico de la estructura organizativa CASO de Estudio: SMH SWATCH – 1ª parte

TEORÍA PARA LAS DECISIONES DE DISEÑO: EL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓNEl modelo de diseño organizacional elegido (Jay Galbraith) Cuatro ideas básicas para fundamentar el diseño organizacional

Los tres criterios o requisitos del diseño organizacionalDos métodos complementarios para las decisiones de diseño: estratégico y operativo

RECORRIENDO LOS DETALLES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

LA ORGANIZACIÓN FORMAL. Tres elementos básicos: agrupamientos, procesos y sistemas . Ag rup amient o estr atégico por fun cio nes = departam entalización y sus cuatro efectosLos 4 modelos : Por actividad- Producción o servicio- usuario, Cliente ó geografía- Enfoque matricial

Fortalezas y debilidades de las opciones de agrupamientoResumen y evaluación de las opciones de agrupamiento * CONEXIONES ESTRUCTURALES FORMALES: cuatro o pci ones

Jerarq uía (estruc turas alargadas ó p lanas = achatadas) / Pos icio nes d e enlace /Com ités o gru pos de un idades c ruzadas / Posici ones integrad oras.* Evaluación de las d ist intas conexion es estructurales

COORDINACIÓN po r medio d e los procesos, los s istemas y la organización info rmal PROCESOS : estr atégic os - de negoc io - adm in istr ativ os – con sus FlujosSISTEMAS de la organización. Conclusiones sobre la importancia de los procesos y sistemas LA ORGANIZACIÓN INFORMAL („Sociograma‟) como proceso de conexión Socialización- relaciones informales- funciones emergentes. CASO de Estudio: SMH SWATCH crea el orden a partir del caos - 2ª parte


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SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES - DESCENTRALIZACIÓN Y DELEGACIÓNPoder en la toma de decisiones. Descentralización vertical y horizontalControl sobre el proceso de decisión.Delegación: autoridad y responsabilidad. Las Fases y los Principios del proceso de delegación Reflexiones sobre Agrupamientos, conexiones, poder, influencias y política

EL FUNCIONAMIENTO REAL DE LA ORGANIZACIÓN CON SUS FLUJOS

* Flujos de autoridad formal- Flujos de procesos y sistemas- Flujos d e comu nicación informal* Cons telacion es de trabajo - Sistema flexible de toma de decisiones „ad hoc‟ * Visión global del funcio namiento real de la organización con todos su s flu jos

UN PROCESO INTEGRAL PARA EL DISEÑO DE ORGANIZACIONES COMPETITIVASETAPA 1- Evaluación y diagnóstico organizacional. Necesidad precipitanteETAPA 2- Diseño EstratégicoETAPA 3- Diseño Operativo: dos enfoques actuales

Diseño Operativo basado en Procesos* Diseño Operat ivo basad o en sis temas d e tr abajo de alt o d esempeño (STAD).* Comp araci ón de esto s 2 enfoq ues d el Diseño Operativ o

ETAPA 4 - EL PROCESO O ACCIÓN DE ORGANIZAR EN LA PRÁCTICA Los 5 pasos del proceso lógico de diseño de una organización . ¿Quées un organ ig ram a? Herramientas administrativas de apoyo al proceso de DiseñoDiseño de puestos individuales de trabajoEspecialización de tarea-Formalización de comportamiento-Capacitación y AdoctrinamientoDescripción funcional del puesto de trabajo: clarificación de responsabilidades en roles y cargos

IMPLANTACIÓN DEL NUEVO DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓNEstado de transición. Estructura de Pase* Poder – Ansiedad – Control de la Organización- Adm inistración del cambio

NUEVOS DISEÑOS ORGANIZACIONALESTercerización - Centros de Servicio compartidos - Organizaciones VirtualesLa organización del futuro

* Los artículo s marc ados co n * son de lectura recomend ada - No Obligatoria

BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA 1) Henry Mintzberg

“Mintzberg y La Dir ección” - Ediciones Díaz de Santos2) David Nadler y Michael Tushman

“El poder de la arquitectura organizacional” - Oxford University Press 3) Henry Mintzberg

“Diseño de Organizaciones eficientes” - Ediciones El Ateneo4) Guillermo Schmitt “Turn - around” – La rein geni ería de lo s neg oci os - Editorial Atlántida

5) G.A.Rummler & A.P.Brache“Cómo mejorar el rendimiento de la empresa” – Ediciones Deusto

6) Frank Ostroff“La Organización Horizontal” – Oxford University Press

7) Carlos A. Conti„Ecosistema empresarial‟ y „Gestión por Procesos‟. Artículos publicados.

„Diagnóstico detallado de la estructura organizacional‟ . Articulo publicado.


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INTRODUCCION

Somo s afo rtun ados de viv ir en esta época de g randes camb ios ytransformaciones . Esto, a la vez, nos genera la gran responsabilidadde abrir nuestra mente a nuevas opciones y desaprender mucho de loque hemos aprendido. Sin desconocer la importancia de la historia, lassolu cio nes ya n o están en la tr adición, es necesario i nventarlas.

El punto de partida básico es entender que las organizaciones, como invento del hombre, hanlogrado transformar la humanidad y la concepción del hombre y el trabajo, por lo que debemosbuscar en ellas la posibilidad de que el hombre realice su propia transformación a través deltrabajo con otros seres humanos. Enfoc ar este esfuer zo part iendo de lo s Clientes, será lo únic oque perm itirá a las organizaciones so brev ivir en el futuro y lo grar la innov ación y la creatividadque d emandan los c amb ios c ada vez más acelerados . Con esto, se espera lograr el objetivofundamental, tanto para la organización como para las personas y la sociedad.

En el caso p art icular de las organizaciones , dadas las nuevas reglas de juego en el ámbitomundial, los mo delos tradic ionales de administración y gerencia , diseñados para manejar la

complejidad, ya no son una respuesta para producir el cambio .

Es necesario avanzar desde las organizaciones eficientistas, burocratizadas, rígidas ydependientes, para contar con organizaciones eficientes, productivas, flexibles y autónomasfundamentalmente conscientes de que lo que realmente existen son las personas.

Se debe abandonar los procesos de planeación centralizada y los esquemas paternalistas quegeneran dependencia y erosionan el ambiente interno de la organización, menoscabando lasposibilidades de desarrollo humano, su nivel de compromiso y su interés por participarrealmente en la vida de la organización.

No pod emos segu ir separando la organización entre los q ue piensan y los qu e hacen.

En un esquema organizacional fragmentado, montado sobre la base del temor y ladesconfianza, soportado por los mecanismos de control e inspirado en la burocracia y las

jerarquías, la ausencia de oportunidades y retos es la norma.

Las nuevas real idades exigen coo perar en vez de com petir. Cada ser humano es un asociadoun c olaborador creativo y responsable que se auto renueva y que aprende continuamente , peroque la mayoría de las veces ve atado su potencial por una serie de „interferencias creadas enlas mismas organizaciones‟ , las cuales por falta de imaginación y exceso de intolerancia ydesconfianza, han limitado la vida laboral sólo a normas, objetivos y evaluaciones.

Necesitamos re-legit imar el error como fuente de aprendizaje del capital humano de lasorganizaciones. De lo que estamos hablando, en defin it iva, es de busc ar nuevas real idades paraviejos problemas.

El verdadero viaje del descubrimiento n o con siste en buscar nuevas tierrassino en buscar con nuevos ojo s

Marcel Proust


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EL PODER DE LA ESTRUCTURA (ARQUITECTURA) ORGANIZACIONALEl modo en que una empresa organiza sus recurso s pued e ser un a fuente de tremenda ventaja

com peti t iva cuando se premia la f lexibi l idad, la adaptación y el manejo d el cambio

En este entorno volátil que rodea a las empresas donde la inestabilidad constituye la normaentiendo que uno de los recursos indispensables para generar una ventaja competitiva,verdaderamente sustentable, reposa en las llamadas “capacidades de la organización”. Esdecir, las maneras particulares en que cada empresa estructura y coordina su trabajo,

desarrolla y motiva a su personal para alcanzar sus objetivos estratégicos.

El origen verdadero y sostenible de la ventaja competitiva radica en “la organización de suarquitectura” , la forma en que ésta se estructura y coordina su personal, sus procesos y sussistemas, con el objeto de aprovechar al máximo todas sus capacidades o destrezas en ellargo plazo frente a los cambios que se suscitan constantemente en el entorno competitivo.

Sin una efic iente estructura o rganizacional una empresa no podrá jamás llegar a ser una „granempresa‟. Con una organización eficiente en su estructura una empresa podrá llegar a donde„la visión y estrategia‟ de sus directores y el entorno o industria se lo permitan, pero siemprehabrá llegado al máximo de sus posibilidades.

La c uesti ón ento nces no es el tamaño... la cuest ión es la o rgan ización .

Integración Estrategia-Estructura-Cultura para un cambio sustentableEl proceso de rediseño del cambio comienza una vez que la organización y sus líderes hanarticulado una visión global e identificado sus valores, trazado y comunicado una estrategiaclara y creado un conjunto de objetivos estratégicos específicos en función de la estrategia.

Estrategia, Estructura y Cultura son los tres pi lares internos (esqueleto o armazón) quepotencian o frenan un camb io sustentable en las empresas . Trabajando sobre ellos se puedengenerar ventajas competitivas frente al entorno complejo.

La estrategia para saber como estamos, hacia donde vamos y como lograrlo. Una estrategia de laque derivan propósitos objetivos y metas, proviene de la visión del negocio y genera la misión.

La estructura necesaria para materializar esa misión, por medio de acciones coordinadas de sereshumanos en forma eficiente y eficaz, mediante diferentes clases de tecnologías

La cultura que es sostenida por todas las personas involucradas en la empresa sean o noconcientes de ello, y que sirve para motivar a su gente y dinamizar la organización.

ManagementIntegral

CulturaOrganizacional

EstructuraOrganizacional

Estrategia Mente de laOrganización

Cuerpo de laOrganización

Personalidad dela organización


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Más allá de los modos que instrumente la organización para enfrentarse a las variables deentorno, el desempeño global de la empresa depende al mismo tiempo de la estrategia de suempresa, de su arquitectura organizacional y de la congruencia cultural entre las dos, porqueuna empresa es un grupo humano con cultura y comportamiento propios.

La estrategia busca adaptar favorablemente a la empresa con su entorno mediante el cambio,pero éste no debe hacerse sólo con lo sucedido, sino también en función de lo que pueda

suceder, buscando anticiparse. El problema es que hay riesgos en esa concepción anticipadadel futuro, pero la verdad es que si no se actúa ni se arriesga con la excusa de ser precavido... se arriesga más aún, ya que se arriesga el futuro de la empresa.

La formación de la estrategia es un proceso permanente y dinámico en el que interviene toda laorganización, es por ello que la estructura debe estar preparada para ser parte de este proceso.Lo primero que necesita una empresa para cambiar… es gente que qu iera hacerlo. Siempre senecesita gente que cambie las estructuras…pero también hay que recrear estructuras queimpu lsen el cambio en las personas.

A lo largo de los años se ha visto como fracasaba la estrategia en virtud de las diferencias queexistían entre su formulación y su implementación. El anális is d e esta brec ha perm itiódeterminar q ue la clave de la implementación radicaba en la cultura de la em presa. Una correctacomunicación de la estrategia permitirá un cambio gradual de comportamiento y lareelaboración de la estructura organizacional en virtud de los cambios del entorno.

La estructur a organizacional es la suma total de las formas en que está dividido el trabajo enlas distintas tareas coordinadas. Sus elementos se seleccionan con el fin de lograr la armoníainterna y la consistencia básica con la situación de la organización, es decir, con su ambiente.La estructura organizacional de una empresa es mucho más que un organigrama y sus manuales de

organización; estos elementos son simples imágenes de una realidad, pero la realidad esmucho más profunda y compleja. La mera imagen de una cosa, no es realmente esa cosa. Unorganigrama , o sea la imagen de una estruc tura, no es una org anización ; así como una nueva

estrategia no es necesariamente el remedio a un mal de la empresa.

La Cultura se encuentra en las raíces de toda organización como un receptáculo invisible deenergía que posibilita el desarrollo de las estrategias, la estructura y los sistemas de laempresa. La cultur a es el conju nto de creencias y valores que se manif iestan en los sistemas,los símb olo s y el lengu aje de la organización. Sin cambio de cult ura no hay cam bio s usten table

Alrededor de estos pilares primarios (variables internas) están otras funciones internas,también importantes, y cuya existencia depende de los primeros:

El marketing depende de la estrategia. Sin mercado no hay producto y sin producto o

servicio para vender en el mercado la empresa no puede existir.

La producción depende del marketing, de la estrategia y el entorno competitivo.

La administración, con la contabilidad como lenguaje y los sistemas como soporte, sirve debase para expresar la realidad financiera y económica de la empresa. La empresa es unaentidad económica en pos de rentabilidad para asegurar la supervivencia. El éxito de unaempresa no se mide en función de excelencia o de calidad total sino en comparación conotras empresas, a través de índices tales como monto de ventas, participación en elmercado, rentabilidad comparativa, lealtad del Cliente, utilidades, R.O.E., E.V.A. etc.


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La estructura organizacional relacionada con la cultura y la estrategia

La estruc tura or ganizacional es un elemento b astante más maleable qu e la cultu ra, incluso através de s us mo dific acion es se p uede acelerar el cambio de la Cul tura.

Tomemos por ejemplo un caso en el cual la empresa pretende mod if icar su actual estrategia enun esfuerzo d e adaptación al nuevo entorno : competencia más agresiva, demanda más

exigente en ese sector, un contexto económico recesivo, etc..

El empresario decide encarar una estrategia donde el impulsor de diferenciación principal seala „atención al Cliente‟. Entonces, desde la perspectiva de la armazón y sus tres pilares:Estrategia-Estructura-Cultura, la nueva estrategia es ser “líderes en Atención al Cliente”.

Dentro de la Cultura de la Organización, la buena atención al Cliente nunca fue un factorimportante. Se podría decir que es un tema que nunca sobresalió por su interés dentro de losobjetivos estratégicos, la satisfacción del Cliente nunca fue tenida en cuenta más allá de si elservicio se daba o no, importaba sólo el precio.

Si no hay un compromiso con la Atención al Cliente, será muy difícil que logren implementarselos planes y programas que se tienen al respecto.

Tendríamos que camb iar la Cultura para lograr un cambio sustentable, pero eso lleva much otiempo y esto es p recisamente con lo qu e no c uenta la empresa; y además el camb io cu lturat iene que estar enmarcado p or una estruc tura organizacional que lo apoye.

No se puede mejorar la Atención al Cliente si no existe una estructura co n proc esos y sistemas

que generen la información suficiente de cómo se está atendiendo actualmente y qué opina elCliente sobre la atención que recibe de la empresa; y si además n o s e cuen ta co n RR.HHcomprometidos y con el nivel de capacidad requerido para lograr los objetivos.

Es así en este caso como los tres componentes de la armazón actual: “Estrategia-EstructuraCultura” se retroalimentan negativamente, ya que la estrategia basada en la atención aCliente no se puede cumplir porque no hay una cultura adecuada dentro de la empresa. Peroesta cultura no cambia porque las estructuras existentes no contemplan algún proceso ómecanismo que tenga en cuenta al Cliente.

Si existen „subculturas‟ de „producción‟ y otra de „comercialización‟ es también porque laestructura fue permitiendo ese tipo de formaciones tipo „silos‟.

Para empezar a revertir este circulo vicioso, el C.E.O. o empresario debería comenzar porarmar estructuras que contemplen nuevos procesos y sistemas para recibir información dequé es lo que opina, qué le interesa y qué es lo que compra el Cliente , por medio deencuestas y cuestionarios de opinión, generar contactos con el Cliente, recibir sus reclamos ysolucionarlos con prontitud, etc.

La estructu ra es contin gente, es decir depende de la estrategia y debe armarse funcional y

operativamente con ‟procesos y sistemas‟ congruentes con esa estrategia elegida. O sea que laestructura es „el medio‟ a través del cual se canalizan los procesos que hacen posible lasestrategias puestas en marcha.


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ManagementIntegral

Una nueva estrategia exige „procesos‟ que permitan lograr la misma, y para eso esnecesario ajustar constantemente la arquitectura organizacional y los sistemas de la empresaa los nuevos procesos (rediseñados por R.P.E.) nacidos de la estrategia, para así asegurar emejor desempeño posible.

“La estructura sigue a la estrategia” (Alfred Chandler) Es así como la Estrategia, la Estructura y la Cultura se van encadenando dinámicamente, yaque son variables interdependientes.

No podemos pensar solamente en la Estructura como el „esqueleto o armazón de huesos‟ quesostiene la organización. Debemos pensar en estructuras, con armazón (hard ) y tambiéncon médula (soft) , que resulten orgánicas (dinámicas y adaptables) para moverse conflexibi l idad en un entorno cada vez más cambiante.

Ejemplo: El caso de una empresa de servicios, la cual tocó asesorar, que estaba preocupada por subaja competitividad y regular desempeño económico.Una de las primeras acciones que se propuso fue definir el negocio en el cual estaba la empresa y la

misión en la cual se enmarcaba el negocio, para luego proponer la visión.Hecho esto, se realizó el diagnóstico estratégico (FODA) actual y, al final, se plantearon los objetivosestratégicos en función de la visión.

Esta maqueta que la empresa construyó sobre lo que aspiraba a ser, sirvió de base para efectuar unaserie de ajustes necesarios en la estructura organizativa, modificar la cultura inercial, potenciar losrecursos humanos, lograr una política mucho más activa en marketing y atención a los Clientes, ajustarlos procesos operativos y los sistemas de información y control a los nuevos objetivos estratégicosplanteados.

En forma paulatina, pero sin pausa, la empresa cambió su fisonomía y recuperó su competitividad.

La Culturaempieza a cambiaral tomar en cuenta

y valorar, la„Atención al

Cliente‟.

Se arma una nuevaestructura con

nuevos procesospara recibir

información decómo se estáatendiendo al

Cliente

El Management dela Cía comunicaque uno de sus

impulsores de laestrategia será la

„Calidad en laAtención‟.


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Modelo de las 7 ‟S‟ de Peters y Waterman Jr.

En una profunda investigación sobre los factores de éxito o excelencia de las empresasexitosas, realizada de una muestra de empresas americanas, Thomas Peters y RobertWaterman Jr., integrantes para esa época (1982) de la mundialmente conocida consultora„McKinsey&Company‟ , y escritores del famoso libro (best-seller mundial ) “En busca de laexcelencia”, llegaron a la conclusión que: un correcto diagnóstico de la estructuraorganizativa de una organización debía abarcar y con siderar l as in terfases o relacionesexis tent es en tre éstas siete var iables : Estructura – estrategia – valores comp art idos ycul tura – sistemas y proc esos – est i lo de management – los RR.HH. – las capacidades ylas destrezas o habil idades actu ales de la org anización.

Structure – strategy - share values&c ultu re – systems – style - staff - ski l lsDesarrollaron un modelo de análisis al que denominaron „modelo de las 7-S‟

La armazón visible (versión „Hard‟ ) de la empresa corresponde a la estrategia, la estructuray la cultura; apoyados por la infraestructura, maquinarias, capital y tecnología.

La médu la de la organ izac ión (versión „Sof t‟ ) corresponde a las restantes cuatro variables:sus sistemas y procesos, su estilo de management, su personal (RR.HH.) y sus habilidades ocapacidades; fruto del entrenamiento, capacitación e inversión en recursos humanos

Las d isfu ncio nes o f alta de armonía y coh erencia entre estas variables son siemp refactores que inciden en la capacidad d e una empresa de generar valor económico . “El componente organizacional del negocio es un conjunto de reglas, procesos, sistemas y recursosque, agrupado de una forma especial (única), representa una parte importante de la diferenciacompetitiva” . Peter Druc ker

Un acertado diagnóstico de la real idad de la estru ctura org anizacional deberá identificartodas las disfunciones existentes („brechas de desempeño‟) entre cada una de las sietevariables con las otras seis, para encontrar las causales que expliquen los deterioros en lacompetitividad de la empresa.

E

NTORN

O

Estructura(structure)

Valorescompartidos

(Share values)Cultura

Estrategia(strategy)

Sistemas( systems )

RR.HH.(staff )

Habil idades( ski l ls )

Est i lo(style)


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Para sobreviv ir, para ser competi t iva y rentable, la empresa debe ser c apaz de adaptarse a los

cambios del entorno . Cambios bruscos e importantes del entorno obligan a la empresa acambio de su estrategia competitiva, a fin de adaptarse. La clave es anticiparse a ese futurosupuesto del entorno. Las causas fundamentales de crecimiento, declinación o cambiosignificativo están relacionados con factores ligados al entorno, sobre todo cuando éste escambiante, adverso o complejo.

Es obvio que la empresa que no tenga alineada su estructura organizacional con suestrategia no podrá cumplir con su misión y objetivos.

La estructura es con t ingente, es d ecir depende de la estrategia. Una interpretación amplia de la estructura concibe a ésta como aquellos aspectos físicos, detecnología, de procesos y organización, humanos, culturales, financieros y legales; cuyocambio demanda cierto tiempo, esfuerzo y recursos.

La razón más fr ecuente en el fracas o d e la imp lant ación d e los plan es est ratégi co s es una faltade alineación (disfunciones y procesos inadecuados) entre la estructura organizacionaexistente y la estrategia elegida.

Los valores compartidos se refieren a los principios y creencias existentes en laorganización, tanto a los declamados como a los reales existentes (aunque no declamados)en la empresa, con los cuales el personal puede sentirse identificado, y que son la base de lacultura organizacional existente (proactiva ó reactiva) en la empresa.

Los s is temas se refieren a los flujos ordenados de información, tecnológicos y de medición,que junto a los procesos, hacen funcionar a la empresa en forma cotidiana. Son la imagendel estado de salud actual de la empresa. Si los sistemas y procesos no funcionan (desde e

punto de vista del Cliente) en absoluto, seguro que la empresa tendrá dificultades en sucompetitividad, es decir su capacidad de generar valor económico para el Cliente. Los

sistemas y procesos informales quizás sean el componente dominante, en ese caso losformales no funcionan o no existen.

El esti lo de management de la empresa tiene que ver con lo que los directivos de la empresahacen. No con lo que dicen, sino con lo que hacen. El valor simbólico de lo que se h ace, debeestar en armo nía co n la estr ategia qu e se qu iere log rar. El esti lo de liderazgo y cond ucción dela or ganización marcará sus result ados futu ros .

“El empresario debe desempeñar tres funciones fundamentales : la primera es preservar suempresa, la segunda es controlar las reacciones de la organización cuando los eventos que habíansido previstos no ocurren y los objetivos fijados no se logran, la tercera es concebir el futuro y proponerlos objetivos a lograr. Para estas tareas se requieren las cualidades personales de un líder”.

Boston Consul t ing Group

Es importante señalar que todo lo que se está considerando cae en vacío absoluto si laempresa no cuenta con los recursos humanos necesarios para llevar adelante su estrategiacomprometidos y motivados con los objetivos.

Las destrezas de la organización se refieren a lo que la empresa realmente sabe hacer, sonlas capacidades que menciona C.K.Prahalad como fuente indispensable para edesarrollo futuro de la organización.


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Existen ejemplos de empresas que han entrado en dificultades cuando se han dedicado anegocios que estaban muy alejados de su misión y que no conocían.También debemos acotar que la realidad externa del entorno está en constante cambio yevolución, por lo que las empresas necesitan adquirir nuevas destrezas que no tienen.

En el caso de una empresa metalúrgica, exitosa en el pasado porque dada la excelencia de sutecnología había funcionado a capacidad plena, pero una recesión en los segmentos de

mercado que atendía los sometió a usar apenas el 20 % de su capacidad instalada. Laempresa no contaba en sus cuadros directivos con un solo recurso humano dedicadoplenamente a la función de Mktg y Vtas. Puesto que la empresa no contaba con esa destrezafue necesario armar una estructura comercial para revertir la situación.

En u n artículo de dic iembr e de 1993 en la Revista Harvard Bu siness Review : “How to makereengineering really work” los autores Gene Hall , Jim Rosenthal y Judy Wade -teniendo mu y encuenta cada uno de los 7 principios del diagrama de las 7 „eses‟ - “ estructura organizacionalsistemas (de información, tecnológicos y de medición), las habilidades (de la gente), los valorescompartidos (comportamiento), el personal, el estilo del management y la estrategia” ...conf i rmaron que:

“Tanto la extensión del proceso como la profundidad de los puntos de apoyo a las empresas, incluidoslas funciones y responsabilidades, las mediciones y los incentivos, la estructura de la organización, latecnología de la información y los valores y las habilidades compartidas, resultaron decisivos paralograr mejoras en el desempeño en las 20 compañías que los autores analizaron en el artículo”.

La org anización estruc turada con vis ión horizontal es el lu bricante que faci l i ta el al ineamientode tod as estas piezas.

Innovación mediante la adaptación al entorno

Peters y Waterman Jr . fueron, en su investigación, aún más lejos que el modelo desarrollado, eintrodujeron un concepto adicional para explicar „el cambio‟ en las grandes organizaciones, ledieron un doble significado a la palabra “innovación”.

Además de lo que comúnmente podía pensarse - empresas creativas que desarrollan nuevos productos y servicios negociables en el mercado -, introdujeron el concepto que las empresasinnovadoras no sólo resultan excepcionalmente buenas en la producción de bienes y/óservicios competitivos en el mercado sino que también t ienen una h abi l idad especial parareaccionar ante los m enores cambios en su ambiente o entorno .

Cuando las necesidades de sus Clientes se modifican, sus competidores se hacen máshábiles, la sociedad cambia sus conceptos, el comercio internacional se reorganiza y lasdisposiciones gubernamentales se modifican, entonces estas empresas viran, se reorganizan,ajustan, transforman y adaptan.

En pocas palabras, se vuelven „innovadoras‟ adaptándose continuamente al entorno.


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CULTURA ORGANIZACIONALLa cultu ra es un saber del cual uno n o t iene que acordarse..

f lu ye espo ntáneamente. Diógenes Laerci o

La Cu ltura o rganizacio nal se enc uentra en las raíces d e toda laorg anización; es el con jun to de su pu estos básico s q ue estándetrás de las norm as, creencias y valores comp artido s quecaracterizan a la organización y que han sido aceptados, en

forma co nsciente ó no, por lo s miemb ros de d icha organización.

La Cultura define las acti tudes, pensamientos, reacciones y com portamientos d e los miembro sde la organización ante las opo rtunidades y amenazas con las que se enfrentan diariamente.

La Cultura es entonces, un modelo de presunciones básicas -- inventadas, descubiertas ódesarrolladas por un grupo humano al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas deadaptación al entorno externo y de integración interna -- que han ejercido la suficienteinfluencia como para ser consideradas válidas para, en consecuencia, ser enseñadas a losnuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.Representa la personalidad y el carácter de la empresa, derivados de generación de personasy de experiencias, y que lleva al personal de la misma a comportarse de una determinadamanera característica, sin pensarlo.

De la existencia ó no, de la Misión y/ó Visión, los Valores y Políticas de una organizaciónresultará el tipo de la Cultura existente en ella. Es lo que denominamos “Culturaorganizacional” y debe ser vista como la propiedad de una unidad social independiente yclaramente definida que posibilita el desarrollo de las estrategias, las estructuras y lossistemas de la empresa en general. Como grupo humano con cierta permanencia en etiempo, toda organización está compuesta por individuos portadores de sentimientos, valoresy creencias, que comparten en mayor ó menor grado alguna representación de la realidad.La Cultura, en tal sentido, es un producto aprendido de la experiencia grupal, y porconsiguiente algo localizable sólo allí donde exista un grupo definido y poseedor de unahistoria significativa.

Funciones de la Cultura organizacional Define en cierto grado los Valores hacia los cuales la organización debe ser dirigida, y en

base a los cuales los resultados deben ser evaluados. Especifica en cierta medida, que cualidades y comportamiento de sus miembros son

valorados y recompensados, y cuáles son desaprobados y hasta sancionados. Señala a los miembros como deben ser las relaciones interpersonales, por ej.: solidarias,

colaborativas, abiertas, competitivas, jerárquicas, etc. Establece en cierta forma la orientación y pautas para vincularse con el mundo externo

(integración, negociación, competencia, conflicto).

LAS EMPRESAS NO TIENEN UNA CULTURA ... ¡SON UNA CULTURA!

La Cultu ra organizacio nal es la form a de ser, la person alidad de la organización - es generadapor lo s hombres y mu jeres que han pasado y pasan por el la - y con dic iona al grupo vigente.Es el modelo – consc iente o inconsciente- que los integrantes actuales tienen para saber “cómose hacen las cosas aquí”, por lo que está siempre incidiendo – po sit iva o negativamente - en edesemp eño de la org anización.La c ultu ra es más fu erte qu e los edi ficio s, las máqui nas y los d ocumento s de la o rganizaciónpuest o qu e persistirá aunq ue tan sólo queden do s perso nas en la organ ización.

Puede suceder que coexistan varias culturas operando dentro de la unidad social mayorllamada la Compañía: una cultura directiva, otras diversas culturas de base profesional en


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unidades funcionales, otras culturas de grupo basadas en la proximidad geográfica y culturasde trabajadores basadas en experiencias geográficas compartidas, etc.

El hecho de que una empresa tenga o no una Cultura propia además de varias subculturas, seconvierte así en una cuestión empírica que tiene que ser resuelta mediante la localización degrupos estables dentro de esa empresa y la determinación de su experiencia compartida conla identificación de las experiencias comunes de los miembros de la empresa en su conjunto.

La Cultura de una empresa definirá los buenos ó no tan buenos atributos (que no son más quelas fortalezas y debilidades) de la misma; significa por lo tanto que es parte de sus ventajas ódesventajas competitivas y uno de los factores críticos que determinarán el éxito a largo plazo.

Las diferentes empresas de un mismo país y un mismo sector industrial pueden tener culturastotalmente diferentes y es posible que estas diferencias sean mucho más importantes paradeterminar el éxito relativo entre las empresas que cualquier otro factor, incluidas lasdiferencias de estrategia que se pueden explicar en parte por la cultura.Los gerentes deben tener una idea clara del tipo de Cultura y Valores específicos queconsideran de mayor efectividad para cumplir con sus objetivos estratégicos.

Ejemplos de diferentes Culturas: abierta y cooperativa frente a la cultura del dinosaurio y el rumor. tradicional / social frente a la profesional. dispuesta a perdonar / normas poco exigentes frente a implacable. se guía por el marketing y los Clientes frente a la orientación a la producción y a sí misma. personal frente a burocrática. intelectual frente a despabilada por la experiencia. dispuesta a comprometerse frente a elude responsabilidades. su personal “cree en ella” frente a su personal “no cree en ella”.

La Cul tura de una organización es vigorosa cuando cumple las siguientes tres

condic iones:1.- apoya la estrategia de la organ ización.2.- expresa la filos ofía prop uesta para la org anización en compor tamien tos v isib les

y espo ntáneo s.3.- alienta el desarrol lo hum ano in tegral, ó bien la realización person al, de sus miembro s .

No hay n ada tan im portante para la gestión empresaria como conoc er la Cultura organizaciona

y la manera de mod if icarla. Una empresa logra cultura organizacional ganadora cuando poseeuna comprensión colectiva acerca de para qué existe la compañía (Misión), hacia donde sedirige (Visión), en que clase de „mundo‟ le gustaría vivir (escenario futuro) y, lo que es másimportante, cómo intentará hacer „ese mundo‟ realidad (desarrollo estratégico).

Cada vez se presta más atención, a la creación de cult uras g anad oras d entro de las emp resas.Pretend er camb iar métod os y si stem as de trabajo en la org anización sin alterar el marco cu ltural qu e leda su stento y sirv e de b ase para el desarrol lo de tales cambio s, está dest inad o c laramente al fracaso .

Mil nuevas est rategias no funcionan sin un cambio de mentalidad. Es imposible realizar con éxito una Transformación Societaria en una empresa de modo quealcance un nuevo nivel de resultados financieros y de mercado, sin una modificación igual decontundente de la Cultura organizacional de la misma. Pero la tasa de evolución de la Culturaes más lenta y difusa que las evoluciones organizativas; requiere de tiempo medido en años(en general entre dos y tres años como mínimo) y una firme determinación por parte del líder ólíderes de la empresa.


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La Cultura de una empresa puede moldearse provocando el comp romiso y la part ic ipación detodas las personas de la misma por m edio de una Visión integrada, y desarrol lando al mismotiemp o el Capital Intelectual de la misma.

Modelo de las 5 (cinco) culturasLas empresas y organizaciones, en función de la preocupación, enfoque e intensidad elegidospor las mismas (hacia la gente ó hacia la perfomance organizacional), dan lugar a cinco

modelos diferentes de Culturas.ALTO

BAJO ALTO

PATERNALISTA ( ALTO en la Gente - BA JO en la Perfomance) Cuida que sus miembros se sientan bien/ Orientado a la familia. Lealtad entre la empresa y la gente/ Seguridad de trabajo alta. Ambiente de trabajo amigable y familiar, aunque “encajar” es importante. Protección a la gente. Complacencia hacia la autoridad El esfuerzo y la actividad son recompensados Buena comunicación y vínculo entre todos los niveles. Lento para cambiar/ Confiando en el medio ambiente.

APÁTICA ( BAJO- BAJO) Los procedimientos son importantes/ Hay que jugar con las reglas. Tendencia a escribir más que a hablar. Se da importancia a las reglas y los procedimientos. Se evalúa a las personas por el cumplimiento a las normas. Frente a los errores se implementan más normas/ Se evita el conflicto. Se desea mantener las cosas como están. Se subestima la necesidad de innovar. Poca comunicación y la existente es en la dirección que establece el reglamento. Suma prudencia en la administración.

ANÓMICA ( Muy BAJO- BAJO) Falta de involucramiento / Pérdida de entusiasmo/ Mínimo esfuerzo. Indiferencia por el desempeño de la gente/ Incertidumbre y confusión. Los éxitos no son recompensados/ Poca seguridad laboral/ Politiquerías. Sensación de estar a la deriva/ Sólo interesa lo inmediato.

PATERNALISTA INTEGRATIVA/ALTAMENTE

INVOLUCRADA

EXIGENTE /DEMANDANTE

APÁTICA

ANÓMICA


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Parecería que nada importa en la empresa/ Los conflictos se potencian. La preocupación general de los empleados es evitar el despido. Ausencia de objetivos y normas claras/ Desmoralización. La comunicación se obtiene en los pasillos y se obtiene en forma casual.

EXIGENTE / DEMANDANTE ( BAJO - ALTO) Eficiencia / Exitos individuales/ Enfasis en los resultados.

Seguridad laboral y retribución vinculados al desempeño. Insensibilidad por las necesidades del otro/ Competencia interna. Interesa más el sistema técnico que el humano. Se juzga a la gente por lo que produce. Se castiga a los que cometen errores. Se cree que las recompensas son un buen método para motivar. El castigo más severo es perder el puesto.

INTEGRATIVA - ALTAMENTE INVOLUCRADA ( ALTO-ALTO) Relación de confianza y respeto / Sinergia / Innovación. Toma de riesgos y desafíos / No se castigan los errores cometidos. Gran interacción con la gente/ Muchas reuniones formales e informales.

Comunicación de ida y vuelta y en múltiples direcciones. Poca preocupación por la diferencia de poder entre la gente. La preocupación fundamental es el futuro. Se evalúa a las personas por los deseos de trabajar en equipo Se trata de aprender de los errores. Cuando hay conflictos, se los aprovecha. Interdependencia y esfuerzo común. Excelencia en los recursos humanos. Alta preocupación por el desempeño individual y grupal.

INTERDEPENDENCIA Entorno – Estrategia – Estructura- Cultura

Entorno, Estrategia y EstructuraCiertas estrategias y estructu ras van de la mano y se encuentran en ciertos tipos de entorno. Eentor no camb iante exig e cambio s en la estrategia y ésta, a su vez, en la estru ctu ra.“La estrategia es el resultado de la capacidad para responder rápidamente a los cambios a medida queéstos comienzan a ocurrir, antes que el resultado de predicciones grandilocuentes ”.Jack Welch (Ex CEO de G.E.)

Estrategia y Estructura: ¿Quées lo prim ero ?Henry Mintzberg dice que estrategia y estructura son como d os pies caminand o: uno siempreprecede al otro. A veces la estructura sigue a la estrategia, otras veces la estrategia sigue a laestructura (la estructura limita o condiciona la elección estratégica). Mi postura es que, salvoescasísimas excepciones, la elección de la estrategia genera por necesidad una estructura acorde.

Estructura, Cultura Organizacional y Estrategia Existe una estrecha relación entre la estructu ra, la personal idad y comportamiento de la gente yla estrategia . La estructura fomenta „un estilo‟ del management y también una Cultura de laorganización, y determina en gran medida la productividad de la organización.


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SISTEMA: “ ENTORNO- VISION- ESTRATEGIA- ESTRUCTURA- CULTURA”

VISI NCOMPARTIDA

ENTORNONuevas necesidades en el mercadoClientes actuales y potencialesCompetidoresProveedoresOrganizaciones: cámaras-gremiosTendencias socialesEconomíaPolíticaEcologíaTecnología- ComunicacionesNormas Legales e Impositivas

PLAN ESTRAT GICO“Crecimiento- Diversificación ordenada”

Objetivos estratégicos por ACR Retorno sobre Patrimonio Neto mayor al

12% para fin del año próximo. Aumentar 15% el market-share en el

Mercosur para dentro de dos años. Aumentar rentabilidad operativa en 15 %

para julio de este año. Lanzamiento de dos nuevos productos

para fin de este año. Aumentar ventas por nuevos mercados

en 20% para dentro de dos años.

ESTRATEGIA Posicionamiento competitivo:

diferenciación como fuerza impulsora Clientes específicos, segmentación

media-alta, tecnología acorde Propuesta de Valor basada en

cumplimiento, calidad y novedad Productos y Servicios- Innovación

Cadena de Valor Concesiones Conjunto de Actividades Imagen - C.R.M.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Aspectos físicos: Instalaciones, Inventarios, Lay-Out Procesos clave y Sistemas asociados

Aspectos organizacionalesDepartamentalización: matricial-regional, descentralización.Niveles jerárquicos, organigrama. Delegación y descentralización

Aspectos Legales-FinancierosComposición societaria. Nivel de Endeudamiento

RR.HH. y Capital HumanoTipo de liderazgo, competencias clave, capacitación, desarrollo, compensaciones.

CULTURA ORGANIZACIONAL. Organización informal (sociograma)


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LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZATIVO4 CONCEPTOS BÁSICOS de ORGANIZACION

La sociedad en qu e viv imos s e ha convert ido en una soc iedad de organ izaciones .Nacemos dentro de organizaciones y nos educamos dentro de las mismas para que luegopodamos trabajar dentro de alguna de ellas. Al mismo tiempo las organizaciones nosabastecen y entretienen, nos gobiernan e incluso nos agobian o explotan, nos cuidan y hastanos atormentan; finalmente nos entierran organizaciones. Debemos resignarnos a pasar lamayor parte de nuestra vida pública y privada teniendo que ver con ellas.

Es hora de cono cer las mejor .

Toda actividad humana organizada, desde un simple taller metalúrgico, textil o taller dealfarería hasta la investigación espacial, plantea dos requisitos mínimos y básicos que, a lavez, son opuestos: la división del trabajo en las distintas tareas que deben llevarse a cabo la coordinación de las mismas.

Según este razonamiento, se puede definir la estructura de una organización como “elconju nto d e todas las formas diversas en q ue se div ide el trabajo en tareas, logrando lu ego lacoordinación de las mismas, en pos de un objetivo común”.

A medida que un emprendimiento unipersonal va creciendo se incrementa la necesidad deincorporar nuevos colaboradores, con lo cual empieza a generarse una estructura a través dela división de tareas y las decisiones acerca de la forma de coordinar el trabajo de las distintaspersonas que se incorporan. Si el proceso de crecimiento se mantiene en el tiempo, lacomplejidad de los problemas aumentará y la estructura irá atravesando por distintas etapasacompañando el crecimiento.

Como dijimos anteriormente: „Sin una eficiente estructura organi zacional una emp resa (grand eo pequeña) no podrá jamás llegar a ser una gran empresa‟.

La c uestión, entonc es, no es el tamaño s ino la org anización de su estruc tura.

Los directivos, cuando toman decisiones para armar la estructura organizacional de unaempresa, se apoyan sobre estos cuatro conceptos básicos de organización:

1. Dividir la carga entera de trabajo que debe desempeñarse, en tareas que puedan serejecutadas en forma especializada por las personas, para aumentar su eficacia yproductividad. Esto se conoce como la división del trabajo.

2. Agrupar las tareas en forma lógica y eficiente. Esta agrupación de empleados y tareas enunidades organizacionales se conoce como departamental ización .

3. Especificar „quién depende de quien‟ en la organización, delegar la autoridad para la toma

de decisiones y asignar en cada área la responsabilidad por resultados. Esta conexiónproduce una jerarq uía en la organización. La vía jerárquica utiliza la autoridad y lacomunicación al pasar por todos los niveles.

4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todocongruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce comocoo rdinación d el trabajo.


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División del trabajo (1° concepto básico de organización)

El término „división del trabajo‟ refleja el hecho de que todas las tareas de la organización,desde la producción hasta la administración, se pueden subdividir.

¿Cómo aumenta esta división del trabajo la productividad?.La división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativavelocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en

experta en un cierto trabajo y lo realiza con eficiencia.La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasospequeños y discretos y si sólo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fácique se presenten problemas de comunicación, de coordinación y balance de tareas, e inclusode falta de motivación por aburrimiento.

Departamentalización ( 2° concepto básico de organización)

„ La departamentalización‟ de las actividades que realiza la organización, es el resultado de lasdecisiones gerenciales de agrupamiento de las mismas en unidades, áreas ó departamentos,bajo criterios lógicos con el objetivo de obtener mejores resultados del conjunto.

En una empresa, los Departamentos (divisiones, áreas, sectores) representan la agrupaciónlógica de las actividades laborales permitiendo así que la economía de escala impacte en lareducción de costos. Existen muchas variedades de trabajos y departamentos en lasorganizaciones, y que a su vez serán diferentes de los de otras organizaciones.

Jerarquía ( 3° concepto básico de organización)

Cuando se ha dividido el trabajo creando departamentos y elegido el tramo a controlar, losgerentes pueden seleccionar una „ cadena de mando‟ ; es decir, un plan que especifica „quiéndepende de quien‟ . El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos oniveles que se conoce como „ jerarquía‟ donde las líneas de dependencia son fundamentales y

todos los integrantes participan en distintos grados o modalidades. Esta jerarquía estableceademás „quien toma las decisiones‟ así como es responsable por los resultados en cada área.

Coordinación ( 4° concepto básico de organización)

„ La coordinación‟ es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentosindependientes a fin de lograr las metas de la organización con efectividad=eficaciax eficiencia.Sin coordinación, la gente perdería de vista sus roles dentro de la organización y enfrentaría latentación de perseguir sólo los intereses de su departamento, a expensas de las metasglobales de toda la organización.La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajo y la

especialización laboral. La especialización suele separar a las personas en lasorganizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de actividades particulares eidentificables. La coordinación entraña volver a reunir a la gente con el propósito de asegurarque sus relaciones de trabajo, con labores diferentes pero relacionadas, puedan contribuir alas metas organizacionales.La comunicación es fundamental para una coordinación efect iva , pues ésta dependedirectamente de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información.Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será lanecesidad de información. La coord inación es una cuestión de procesamiento de información.


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Mintzberg y la Dirección – 1991 (compilación de textos) Henry Min tzberg es Profeso r d e la Universidad M cGil l de Canadá y experto mun dial

ind iscu tido en Teoría de l as Org anizacio nes y Diseño Organizacion al

Seis mecanismos de coordinación según Mintzberg( 4° concepto básico de organización)

“La acción de coordinar consiste en lograr que las distintas partes de una organización oequipo trabajen en función del mismo objetivo”.

Siguiendo la idea del profesor Henry Mintzberg - detallamos seis mecanismos de coordinaciónque describen las formas clásicas en que las organizaciones pueden coordinar su trabajo.

1. Adaptación mutua, que logra la coordinación por medio del simple proceso de lacomunicación informal (como el que tiene lugar entre dos operarios o empleados).El control de la tarea corre por cuenta de los que la realizan. La adaptación mutua se lograen grupos muy pequeños, en la etapa de nacimiento de la organización (una estructuraformada por tres a cinco personas) e incluso en organizaciones muy sofisticadas donde los

distintos miembros aportan conocimientos muy especializados como ser en equipos detrabajo multidisciplinarios o consultoras.

2. Supervisión directa o autoridad formal, en el cual la coordinación se logra haciendo queuna persona emita ordenes o instrucciones a otras varias cuyo trabajo estáinterrelacionado, se responsabiliza del trabajo de los demás dándoles instrucciones ycontrolando su trabajo (un jefe o supervisor les dice a otros lo que se tiene que hacer,como un cerebro único que controla numerosas manos).


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3. Normalización de los procesos de trabajo, que alcanza la coordinación especificandolos procesos de trabajo de las personas que desempeñan tareas interrelacionadas.Generalmente esas normas se desarrollan en un área staff llamada „ tecnoestructura ‟ parasu cumplimiento en el núcleo operativo, como en el caso de las instrucciones de trabajoque surgen de los estudios de métodos y tiempos para las tareas, o el Manual de Normas yProcedimientos.

4. Normalización de los „outputs‟ o resultados del trabajo, que logra la coordinaciónespecificando los resultados esperados de diferentes trabajos o tareas. También sedesarrolla una „t ecnoestructura ‟ como ser en el caso de las especificaciones técnicas odimensiones que definen las características de un producto a fabricar; aunque noespecifica la forma o proceso para lograr los resultados.

Por ejemplo, los jefes de división local de un holding se comunican con la casa matriz paraobtener las normas de rendimiento y la obligación de producir ciertos niveles de beneficio ycrecimiento en un determinado periodo.

Normalización


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5. Normalización de conocimientos o habilidades. En algunas organizaciones resultaimposible normalizar tanto las tareas como los resultados.Las habilidades o conocimientos se normalizan cuando queda especificado el tipo depreparación requerida para la realización del trabajo, como por ejemplo los médicosespecialistas de un hospital, donde sus conocimientos normalizados se encargan de lacoordinación. Los diferentes trabajos se coordinan en virtud de la preparación

correspondiente que han recibido los trabajadores, y que normalmente han sidocapacitados antes de unirse a la organización.

Normalización

6. Normalización de las reglas, según las cuales son las reglas que afectan el trabajo lasque se controlan, generalmente para toda la organización, a fin de que todo el mundofuncione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas o creencias o valores; como enuna orden religiosa o en las organizaciones para ayuda al ser humano como la Cruz Roja,

Médicos en zona de catástrofe o el Ejército de Salvación).

Normalización


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Se pu ede con siderar que estos seis mecanism os de coo rdinación son los elementosbásico s y existen tes en toda est ructu ra, como el aglu tinante qu e mantiene un ida a laorganización.

Parecen seguir un c ier to o rden aproximado:

a) En teoría, la organización más sencilla podría recurrir a la adaptación mutua para la

coordinación de su trabajo básico de producción de un servicio o producto determinadoSus operarios son por norma general autosuficientes.

b) conforme el trabajo de la organización se hace más complicado el medio preferido decoordinación parece desplazarse desde la adaptación mutua hacia la supervisión directa,

c) luego sigue hacia la normalización o estandarización, tanto de los procesos de trabajo oreglas, como de los outputs o habilidades,

d) revirtiendo finalmente, a la adaptación mutua. Paradójicamente, la adaptación mutuapareciera ser el mecanismo más capaz de manejar las formas más complejas de trabajo.

Ningun a organización pu ede depender de uno solo de estos m ecanism os, todos seenco ntrarán d e manera representativa en tod a org anización razonablement edesarrol lada.

Por lo menos, siempre se requiere una cierta cantidad de supervisión directa y ajuste mutuosin importar el uso que se haga de las varias formas de normalización.

Sencillamente las organizaciones contemporáneas no pueden existir sin un liderazgo ycomunicación informal, aunque sólo sea para supeditar la rigidez de la estandarización.

En la fábrica más automatizada (o sea estandarizada) las máquinas se descomponen, losempleados faltan al trabajo, los programas deben cambiarse a último momento. Lossupervisores deben intervenir, y los trabajadores deben ser libres para tratar con losproblemas inesperados.

Una idea importante es que muchas organizaciones prefieren un mecanismo de coordinacióna los otros, por lo menos en ciertas etapas de su vida, y que la ausencia de un mecanismode co ord inación l leva a las perso nas a rival izar entre sípara ganar influ encia propiacu ando hay v acío relativo de pod e r.

Debemos hacer notar que:

la ausencia o poco uso de supervisión directa indica un sistema de autoridad débil

el poco uso de la normalización de las reglas quiere decir que hay una culturaorganizacional débil.


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Las seis partes básicas de la organización según Mintzberg

A medida que una organización va creciendo, se debe pasar inevitablemente de la adaptacióna la autoridad formal como mecanismo de coordinación.Mientras se coordina con adaptación la división del trabajo sale espontáneamente entre losmiembros de la organización, y ellos mismos coordinan el trabajo.

Al crecer la organización, la adaptación tomaría mucho tiempo y se necesita un cerebro paraayudar a coordinar todo el trabajo: el directivo. En ese punto se presenta la primera divisiónentre los que realizan el trabajo y quienes coordinan.

A medida que la organización se sigue agrandando se incorporan más directivos ya no solopara dirigir a los operarios sino también para dirigir a los propios directivos, constituyéndoseuna jerarquía o línea media.

Cuando este proceso evoluciona y la organización crece en complejidad, empieza anecesitarse la normalización como medio de coordinación. La responsabilidad de lanormalización recae sobre un grupo compuesto por analistas, alguno de los cuales (analistas

de procesos, ingenieros industriales) se ocupan de normalizar los procesos de trabajo; otros(ingenieros de calidad, de planeamiento y control, y de logística) se encargan de normalizarlos resultados del trabajo y finalmente un tercer tipo de analistas (profesionales de RR.HH.)que se encargan de normalizar los conocimientos de los trabajadores.

Con la incorporación de los analistas, el directivo pierde parte del control del trabajo que a suvez había quitado al operario cuando se produjo la transición de la adaptación mutua a lasupervisión directa o autoridad formal. El analista institucionaliza el trabajo directivo.

En la figura 6.1 de la página siguiente se representa la estructura de una organización con susseis partes básicas y las personas que las componen, en una descripción más ampliada de la

propuesta que, allá por 1988, realizara Henry Mintzberg , Profesor de la Univ. McGill de Canadá.

Tal como se muestra en la figura, tenemos un pequeño ápice estratégico conectado por unalínea acampanada (línea media) con un núcleo aplanado de operaciones en la base.

Estas tres partes de la organización se dibujan en una secuencia ininterrumpida para indicarque están conectadas de forma característica por medio de una sola cadena de autoridadformal.

La tecnoestructura y el staff de apoyo se muestran separados a cada lado para indicar queestán escindidos de esta línea principal de autoridad, influyendo sobre el núcleo de

operaciones sólo de manera indirecta.

La ideología o Cultura de la organización podemos imaginarla corno una especie de „halo‟ querodea todo el sistema, es como la gelatina que contiene al resto de la organización


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Las seis partes básicas de la organización según Mintzberg

1. En la base de cualquier organización se encuentra lo que se denomina el núcleo deoperaciones o nivel operativo formado por los operarios o empleados „front line‟ que realizanel trabajo básico de la organización como ser la fabricación de productos y producción deservicios, y tareas relacionadas con el proceso comercial: entrada de insumos, transformacióny distribución y actividades de apoyo directo a la producción de bienes y servicios.

Las tareas principales que desempeñan son las siguientes: Asegurar la entrada de los insumos necesarios para producción (compras, recepción

almacenaje, etc.). Transformar las entradas en salidas (fabricación, montaje, prestar un servicio). Distribuir las salidas de productos y servicios: ventas, distribución, entrega. Apoyar logísticamente las funciones anteriores (mantenimiento, inventarios, atención post-

venta, etc.

El núcleo de operaciones es el centro de toda organización , es decir la parte que generalos resultados esenciales para la supervivencia de la empresa.Siempre hay en las empresas ciertos empleados ‟front line‟, y que pertenecen al niveoperativo, que están en contacto con el Cliente y son quienes logran al Cliente, o que de sudesempeño depende la satisfacción del Cliente y su lealtad.En el nivel operativo se aplica la normalización de tareas como mecanismo de coordinaciónmás usual.


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2. En el otro extremo de la organización encontramos el ápice estratégic o oconducción, constituida por todas las personas encargadas de la responsabilidad general de laorganización: Presidente, Director General, C.E.O., Comité Ejecutivo. Hasta la más simple delas organizaciones requiere por lo menos a un Director con dedicación exclusiva qua ocupa loque llamaremos el ápice estratégico, desde donde se supervisa todo el sistema.Es p or definic ión el p rimer n ivel jerárqu ico , la cúsp ide d e la pirámide o rgan izacional .

La conducción estratégica se ocupa de que la organización cumpla con sus objetivos de

supervivencia, desarrollo y crecimiento, satisfaciendo a la vez los intereses de las personasque controlan o tienen algún poder sobre la organización (accionistas, empleados, Clientes,asociados (proveedores, socios estratégicos, organismos gubernamentales, sociedad engeneral, sindicatos, etc.).

Para cumplir esta tarea la conducción estratégica tiene tres funciones básicas:

Mando: Cuando la organización recurre a la autoridad formal o jerarquía comomecanismo de coordinación, los que la ejercen son los directivos de la conducciónestratégica y de la línea media. Esta cadena es escalar y habitualmente respeta eprincipio clásico de administración, denominado unidad de mando. El objetivo a lograr es

que toda la organización funcione como una sola unidad integrada (se lo denomina„alineamiento estratégico de la organización‟).

Relaciones con el medio externo: Los directivos de la conducción estratégica suelendedicar mucho tiempo al entorno externo, tal como una bisagra entre el entorno y laorganización, en la función de "portavoz" (informando a personas influyentes y egobierno sobre las actividades de la organización; función de "enlace" (contactos de otronivel); función de "monitor" (recurrir a esos contactos para recibir información), función de"negociador" (para cerrar importantes acuerdos) y a veces incluso de "cabeza visible(para cumplir con obligaciones protocolares).

Desarrollo de la estrategia empresarial: Dicha estrategia puede definirse como lafuerza de mediación en busca de un equilibrio positivo entre la organización y su entorno.

Generalmente es la conducción estratégica la que tiene la perspectiva más amplia de laorganización, aunque en muchos casos termina siendo la perspectiva más abstracta. Etrabajo en este nivel suele caracterizarse por un mínimo de repetición y de normalización, unagran libertad de acción y ciclos de toma de decisiones relativamente largos, siendo laadaptación el mecanismo de coordinación predilecto entre los directivos de la conducción,cuando ésta es ejercida en forma colegiada ( en un Comité Ejecutivo).

3. Y con forme c rece la organización se necesitan más directivos – no solo para los

operarios, sino también los gerentes de estos directivos-. Se crea una línea med ia, una jerarquía de autoridad entre el nivel o núcleo operativo y el ápice estratégico. La conducciónestratégica está unida al nivel operativo mediante una cadena que abarca desde los directivossuperiores ubicados justo debajo de la conducción estratégica hasta los supervisores deprimera línea, los cuales ejercen autoridad directa sobre los operarios.

Esta cadena es escalar (puede tener niveles) y habitualmente respeta el principio clásico deadministración, denominado unidad de mando que indica: para cada función debe existir unsolo jefe y un solo programa de acción, lo cual implica el mecanismo de coordinación desupervisión directa


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En la medida que la organización posee gran tamaño y cuenta con la autoridad formal para sucoordinación, necesita indefectiblemente directivos de línea media. Esto es consecuencia deprincipio de administración conocido como ámbito de con tro l , o sea la cantidad desubordinados que puede supervisar un superior.

La jerarquía organizacional surge en cuanto un supervisor se pone al frente de un grupo deoperarios para armar una unidad fundamental de organización; otro directivo asume el mando

de esas unidades, formando una unidad de orden superior, y así sucesivamente hasta quetodas las unidades restantes quedan al mando de un único directivo general en la conducciónestratégica.

Corno tareas típicas de los directivos de línea media podemos mencionar:

Recopilan información de feedback respecto del funcionamiento de las unidades a sucargo para transmitirla a los niveles superiores.

Influyen en el flu jo del sistema de decisiones, elevando las anomalías, propuestas decambio y decisiones que necesitan autorización, y recibiendo las asignaciones de

recursos y la determinación de objetivos y políticas.

Mantienen comunicaciones horizontales con otros directivos de línea media, analistas ysectores staff.

Elaboran la estrategia de sus unidades respetando la subordinación de la misma y laestrategia de la organización.

En general, el directivo de línea media realiza todas las tareas de un director general, pero enel contexto de una gestión acotada a su propia unidad.

4. Tecnoestructura: Con fo rme la org anización s e hac e tod avía más c om pleja , hacefalta generalmente otro grupo de personas a quienes llamaremos „analistas‟. Ellos tambiénrealizan tareas administrativas – planificar y controlar formalmente el trabajo de otros – perode una naturaleza diferente, a menudo llamadas de “staff”.

Estos „analistas‟ forman lo que se denomina la tecnoestructura, por fuera de la línea jerárquica de autoridad. Los mismos planifican, diseñan y modifican el flujo de trabajo y hastaincluso pueden llegar a capacitar a los trabajadores, pero no participan del flujo de trabajocentral de operaciones de la organización.

Los analistas de la tecnoestructura estudian la adaptación, el cambio de la organización enfunción de la evolución del entorno y, por otra parte, establecen el control, la estabilización y lanormalización de las pautas de las actividades o tareas realizables en la organización.

La tecnoestructura aparece cuando se hace necesario recurrir a la normalización, comomecanismo de coordinación, reduciendo la necesidad de aplicar la autoridad formal.


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Existen tres tipos de analistas de control:

a) Analistas de métodos y procesos: Normalizan los procesos de trabajo (Por ejemploIngenieros industriales especializados en reingeniería de procesos, analistas desistemas) y los flujos regulados de trabajo operativos

b) Analistas de planificación y control: Normalizan los resultados del trabajo(planificadores, „controllers‟ , analistas de presupuestos y contables) y los flujos

regulados de control y asesoramientoc) Analistas de personal: Normalizan las habilidades y los conocimientos de los

trabajadores (profesionales especializados en recursos humanos).

5. Dentro de los organismos staff se encuentran ciertos sectores de apoyo, llamados staffde apoyo. Estos sectores existen para suministrar diversos servicios internos necesarios para un fluidofuncionamiento de la organización, los cuales están fuera del flujo central de operaciones de laorganización. La existencia del staff de apoyo refleja el intento de abarcar más actividadesfronterizas para poder reducir la incertidumbre dentro de la organización y controlar losasuntos internos.

Las unidades staff de tecnoestructura pueden hallarse en distintos niveles jerárquicossegún quienes reciban su asesoramiento.En muchos casos, las relaciones públicas y/o comunicaciones externas, el área de sistemas oel asesoramiento jurídico ocupan posiciones bien elevadas, dado que sirven directamente a laconducción estratégica.En la línea media encontramos las unidades staff que apoyan les decisiones tomadas endichos niveles, coma pueden ser las relaciones laborales, impuestos, la investigación y eldesarrollo.En los niveles medios e inferiores encontramos unidades staff de apoyo con trabajo másnormalizado, relacionado con el trabajo de nivel operativo (servicios generales comoremodelaciones, limpieza y mantenimiento edilicio, servicios internos al personal, catering

servicio de correos, recepción, etc.).

Las organizaciones siempre han tenido obreros y directivos, personas que desarrollan etrabajo de base y otras que mantienen en funcionamiento el sistema global. A medida queevolucionaron y que se fue imponiendo la normalización como mecanismo de coordinacióncobró importancia la tecnoestructura.

El desarrollo de los sistemas informáticos hizo que la influencia de la tecnoestructuraalcanzara los niveles medios y altos de la organización. Con la reciente popularidad de laplanificación estratégica, y los sofisticados controles financieros apoyados en sistemasinformáticos „On Line‟ y en Internet, la tecnoestructura se ha establecido en los niveles más

altos de la organización.

El crecimiento del staff de apoyo ha sido más pronunciado todavía, dado que en el últimosiglo se han desarrollado especializaciones de todo tipo.La tendencia es que los sectores staff se agranden cada vez más, y en ciertas empresas lasunidades de staff de apoyo se separan de la organización convirtiéndose en organizacionesexternas que brindan el servicio a la organización primitiva e incluso a otras ( outsourcing ).


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6. Finalmente, toda organización activa posee una sexta parte, que llamamos suid eo lo gía o mejor su término alternativo: "Cultura Organizacional". La ideología ó culturaabarca las tradiciones, valores y/ó creencias de una organización que la distinguen de otrasorganizaciones e infunden una cierta vida propia al esqueleto de su estructura. La Cultura esentonces, un modelo de presunciones básicas -- inventadas, descubiertas ó desarrolladas porun grupo humano al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación al entornoexterno y de integración interna -- que han ejercido la suficiente influencia como para ser

consideradas válidas para, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como emodo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.

Las coaliciones de Poder: interna y externa

Todo s estos gru po s típico s de personas , las cuales trabajan dentro de la organización paratomar sus decisiones y realizar sus actividades –empleados con dedicación exclusiva, ó enalgunos casos part-time y hasta voluntarios –, pueden ser cons iderados como personasqu e forman una especie de „coal ición interna‟ y qu e ejercen su p oder de inf luenciaso bre la org anización .Con este término “coalición interna” queremos decir un sistema dentro del cual lasperso nas rival izan entre sípara determinar la distr ib ución de poder.

Ejemplo de una empresa manufacturera con los miembros y unidades de las partes

La realidad es que toda organización existe dentro de un entorno, el cual es un sistema másgrande que la contiene y ejerce su influencia sobre ella.

Dicho entorno contiene a: los mercados (Clientes y no Clientes), los proveedores, los sociosestratégicos, los competidores, las instituciones financieras (bancos), las institucionesgubernamentales, los grupos de interés especiales (asociaciones, cámaras de la industria,organizaciones no gubernamentales (ONG), los sindicatos y la sociedad toda en su conjunto.


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Puede pensarse en ellos como una “coal ición externa ” que ejerce su influencia yexigencias sobre la organización como puede ser la demanda de los Clientes; que imponerestricciones (prohibiciones legales, acuerdos de negociación colectivos), que generaamenazas (competidores y productos sustitutos) y también brinda oportunidades(potencialidad para nuevos mercados, desregulaciones gubernamentales, eliminación debarreras comerciales, etc.).

A veces la coalición externa es relativamente pasiva, otras veces está dominada por ungrupo de personas que actúan concertadamente. En la mayoría de las veces la coaliciónexterna suele estar dividida, cuando grupos diferentes tratan de imponer condicionescontradictorias a la organización (cámara de la industria y asociaciones versus sindicatosgobierno versus sindicatos ó versus industria, etc).

Nota: Ver Anexo Mintzberg: Inf luencias del entorno. Fuerzas y form as de las organizaciones.


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CONFIGURACIONES BÁSICAS ORGANIZACIONALES

Lo que H. Mintzberg expo ne como p remisa básica, es que un n umero l imitad o d econ f iguraciones puede servi r para expl icar lo q ue se obs erva en las org anizaciones Según Mintzberg, hay una correspondencia fundamental entre las seis partes básicas de laorganización con la serie de presiones ejercidas sobre la organización por cada una de esasseis partes, de acuerdo a la figura siguiente:

Cuando las condiciones ó factores de contingencia favorecen particularmente una de estaspresiones, la organización se diseña entonces a sí misma como una configuración básicaparticular. Analizaremos las 6 configuraciones particulares así resultantes, más una séptimaque es la política y que aparece sólo cuando no domina ninguna presión o parte, como resultaen el caso de las 6 configuraciones anteriores.


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1. La organización empresarial

El ápice estratégico ejerce una presión para liderar, por medio de la cual conserva el controlsobre la toma de decisiones. Las actividades giran alrededor del ápice quien es un visionariotiene el conocimiento íntimo y detallado del negocio, lleva adelante „su idea‟ concentrando lasenergías de un grupo de personas que impulsan la empresa hacia delante. Realiza la coordinación por medio de la supervisión directa. Cuando la organización cede a

esa presión debido, a menudo, a que tiene la necesidad primordial de disponer de una visiónestratégica unificada, resulta la con figu ración central izada llamada empresarial .

El l iderazgo tiene prior idad en la con figuración empresarial, el centro de atención seencu entra en el líder p or s ob re el ento rno y la o rgan ización . La organización es maleabley sensible a sus iniciativas, mientras el entorno sea benigno en su mayor parte debido a laselección por parte del líder del nicho correcto para su organización.Cuando el entorno cambia bruscamente y desafía a la organización, el líder debe adaptarse ydominar la crisis, él tiene muy claro qué es lo que hay que hacer (buscar un nuevo nicho másapropiado en el cual operar) para que la empresa siga adelante y crezca.

Característi cas de la conf igu rac ión empr esarial

Estructura : es simple, caracterizada, por encima de todo porque no es elaborada. Tienepoco staff o ninguno en absoluto, una ligera división de la mano de obra y una pequeña

jerarquía directiva. El control es por medio de la supervisión directa, ejercida por emismo ápice.

Entorno: sencillo y dinámico. Tiene que ser relativamente simple con objeto que el ápiceestratégico conserve mucha influencia; y es el contexto dinámico el que requiere unaestructura flexible que hace posible que esta organización aventaje a las burocracias. Loslíderes empresariales están atraídos, por naturaleza, a tales condiciones.

Estrategia : proceso a menudo visionario, deliberado en líneas generales pero emergente

y flexible en los detalles. El líder coloca a la organización maleable en nichos protegidos.

Consecuencias : una ventaja es su sentido de misión, pero resulta restrictiva para losotros integrantes y vulnerable por depender de las actividades de un solo individuo.Puede enredarse tanto en los problemas operativos que pierde de vista la estrategia yviceversa. La gran fortaleza de esta organización: la visión del líder más su capacidad derápida respuesta se convierte también en su principal debilidad.


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2. La organización maquinal

La tecnoestruc tura ejerce su p resión p ara racional izar por medio de la normalización de losprocesos de trabajo, fomentando sólo la descentralización horizontal limitada (hacia su propiaárea). Las organizaciones que ceden a esta presión, en general debido a que necesitandisponer de una rutina eficiente, adoptan entonces la config uración maquinal , la cual poseeuna estructura de línea y de staff completamente elaborada y concentrada, a fin de controlar y

proteger el núcleo de operaciones.

Es una etapa de búsqueda de seguridades y controles, formada por los administradores de lasideas y decisiones centralizadas. Son estructuras bastante centralizadas, donde el poderreside claramente en lo alto, y donde la jerarquía y la cadena de autoridad son conceptosprimordiales. Supo nen que la cl ave del éxit o es la or gani zación de la emp resa .

A esta conf igu ración maquin al , se la llama también buro cracia tradic ional

Max Weber , sociólogo alemán, fue quien primero escribió sobre la configuración maquinal y puso de relieve su racionalidad ya que el nombre maquinal procede de sus escritos. De hechouna máquina es precisa, fiable, fácil de controlar y es eficiente.

Cuando un conjunto de tareas simples y repetitivas se tiene que ejecutar con precisión ycoherencia por seres humanos, ésta es la configuración más eficaz y la más usada, de dondese desprende el nombre de buroc racia tradic ion al .

Dentro de los atributos de la configuración maquinal tradicional mencionamos:

comunicaciones muy formalizadas por toda la organización,

unidades operativas de gran tamaño,

agrupación de tareas sobre una base funcional,

poder para tomar decisiones relativamente centralizado,

una estructura administrativa complicada con clara distinción entre línea y staff.

En la o rganización maqu inal es la organización –con sus s is temas y procedimientos, suplanif icación y su impuls o b urocrático- la que tiene prior idad por sobre el l iderazgo y el entorno


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Característi cas de la conf igu ración maqu inal

Estructura: burocracia centralizada. Procedimientos formales con trabajo especializadoEn general agrupaciones funcionales con amplia jerarquías. Configuración habitual paraproducción en serie, servicios masivos, gobierno, bancos, organizaciones de control, yhast

el diseño de organizaciones competitivas

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