epn, diseño de organizaciones, mauro rivadeneira

Diseño de Organizaciones Memorias de Seminario Taller

Ingeniería en Administración de Procesos Escuela Politécnica Nacional – EPN

2003

El Instructor

Mauro Rivadeneira Campuzano nació en Quito en 1966, se graduó de Ingeniero Químico en 1992 en la Escuela Politécnica Nacional, Institución en la que también completó estudios superiores de Física y Matemáticas. Efectuó su maestría en Administración de Empresas en la Pontificia Universidad Católica de Quito, con especialización en Calidad y Productividad. Ha reforzado su formación profesional y de Instructor, mediante varios cursos sobre diversos temas, entre los que vale destacar los seminarios de especialización efectuados en la Escuela de Administración de Empresas de Sao Paulo, Fundación Getulio Vargas, en Brasil y en ENAC, Madrid, España.

Tiene experiencia laboral en diferentes áreas; se inició como Instructor en el Grupo Corporativo de Pinturas CONDOR, ha sido Director del Área de Capacitación de la Cámara Junior de Quito, y por un período de 7 años se desempeñó como Gerente General de CEVIDEC Cía. Ltda. Ha brindado servicios de consultoría en el área de calidad y productividad, en varias instituciones, entre las que vale destacar: Unidad Educativa La Llama del Valle, Franquicia Vending Machines, Radio Planeta, Nabisco del Ecuador y Confiteca. También se desempeña como Profesor Universitario en la Escuela Politécnica Nacional, Facultad de Ingeniería en Administración de Procesos. Fue evaluador del Premio Nacional de la Calidad para el año 2001. Ha sido consultor del Banco Mundial para el Sistema Ecuatoriano de la Calidad MNAC. y Director Nacional del Organismo Ecuatoriano de Metrología. Actualmente se desempeña como Gerente de Proyectos de consultoría en Q Consultores

Bibliografía sugerida •  Organizaciones: Entorno, Estructura,

Procesos, James L. Gibson •  Mejoramiento de los procesos de la

empresa, H. James Harrington •  Diseño de Organizaciones, J. E. Ricart, IESE,

Universidad de Navarra. •  Transportando la estrategia hacia la

acción, R. Kaplan, D. Norton •  The Balanced Scorecard, R. Kaplan, D.

Norton •  Los siete habitos de las personas altamente

efectivas, Stephen Covey

Programa •  Introducción •  Diseño y programación de estructuras •  Cultura Organizacional •  Conducta y actuación individual y grupal •  Trabajo aplicado

“No existe nada más dificil e incierto por realizar que introducir un nuevo orden de cosas, porque la innovación tiene por enemigos a todos aquellos que han tenido éxito en las condiciones anteriores, y por tibios defensores a aquellos que podrían tener éxito en la nueva.....”

El Principe Nicolás Machiavello

Organización •  Conjunto de personas que interactuan

entre si dentro de un proceso productivo o de generación.

•  Es importante considerar todas las partes involucradas en las empresas para poder evaluarlas y manejarlas como un ente coherente, y lograr mantener un sistema de calidad total, que consiste en satisfacer simultáneamente a todos los interesados: accionistas, clientes, funcionarios (ejecutivos y no ejecutivos) y la sociedad

Estructura general de la

Organización

Organización

Perspectiva Financiera

Procesos Internos

Pers

pect

iva

Clie

nte

Apr

endi

zaje

y C

reci

mie

nto

Orientación al cliente

Misión y Estrategia

Resultados Estructura y Sistemas

Cultura (Conductas)

Modelar (Confiabilidad)

Necesidades del “Cliente” y otras personas clave

Terminología •  Actitud.- puede considerarse como la

disposición para actuar de un modo más que de otro, en relación con factores específicos relacionados con el puesto

•  Satisfacción en el trabajo.- es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia su trabajo, los factores conexos y la vida en general

•  Moral organizacional.- La posesión de un sentimiento, por parte del empleado, de verse aceptado y pertenecer a un grupo, mediante la adhesión a metas comunes y la confianza en la conveniencia de esas finalidades

Definición

Estructura Organizacional

“Es una herramienta de Gestión de recursos que una compañía tiene al servicio de su estrategia de Negocio”

Responde:   Estrategia de Negocio   Tecnología   Medio Ambiente

• Divide a la organización de acuerdo a la complejidad de actividades y jerarquía. • Distribuye responsabilidades / Autoridad. • Facilita la comunicación y control. • Facilita a la “Toma de Decisiones” de los grupos que tienen las habilidades y la información.

La Estructura de la Organización

"   Estructura funcional "   Estructura Divisional "   Estructura de conglomerados "   Estructura Matricial "   Estructura Nuclear "   Organización por producto. "   Organización geográfica territorial. "   Organización centrada en el Cliente. "   Estructura Enfocada al Proceso "   Organización Múltiple.

Tipos de Estructuras

Estructura Funcional típica Organización Funcional

filialA

filialB

Directorfiliales

DirectorAdministración

DirectorProducción

DepartamentoVentas

DepartamentoMercadeo

DirectorComercial

DirectorGeneral

Consejo deAdministración

Estructura divisional Estructura Divisional

recepción

Locales

coordinación

Directordivisión 1

larga distancia

circuitos

estancias

Directordivisión 2

charter 1

charter 2

charter 3

Directordivisión 3

delegados

agencias

Director Corporatrelac cltes y prooved

sistemas deinformación

administración

finanzas

Dir corpadmin y finanz

Consejerodelegado

Estructura de Conglomerados

•  Se utiliza cuando una empresa actua en negocios no relacionados

•  Se busca mayor autonomía entre divisiones •  El vínculo es compartir la propiedad •  Se busca también compartir habilidades y

conocimientos •  La matriz dirige a modo de una cartera de

inversiones •  Se busca no tener funciones del Holding

centrales, sino que se fomenta la descentralizacion

Estructura matricial Director General

Dir I+D Dir Producc Dir mktg Dir admin

Negocio1

Negocio2

Negocio3

espF

espF

espF

espF

espF

espF

espF

espF

espF

espF

espF

espF

espF – especialista funcional

Estructura Nuclear

Area 2

Nucleo central

Area n ...

....

Area 1

....

Organización por Producto

• VENTAJAS • Mejor administración de la diversificación de producto. • Mejor contacto con los diferentes mercados de productos. • Foco en el Desempeño del Negocio. • Flexibilidad. • DESVENTAJAS • Empleados más inseguros en sus puestos de trabajo. • Problema de fidelización a la compañía. • Descentraliza la Experiencia. • Pone acento en el “negocio” mas que en la calidad técnica.

Gerente General

Producto B

Producto A

Producto C

Organización Territorial

• VENTAJAS • Ajuste a condiciones locales. • Responsabilidades y utilidades por Unidades de Negocios. • DESVENTAJAS • Empleados más inseguros en sus puestos de trabajo. • Problema de fidelización a la compañía. • Descentraliza la Experiencia. • Pone acento en el “negocio” mas que en la calidad técnica.

Gerente General

Central Oriental Occidental

Organización Centrada en el Cliente

• VENTAJAS • Divide unidades de acuerdo a tipo de cliente. • Cuenta con las mismas ventajas /producto. • Concentra conocimientos para necesidades específicas y canales de comercialización para sacar mayor provecho. • DESVENTAJAS • Cuenta con las desventajas propias/producto. • Decisiones globales se ven dificultadas.

Gerente General

Cliente B

Cliente A

Cliente C

Estructura enfocada al Proceso

(Nuevo enfoque sobre las Organizaciones)

C L I E N T E

P Investig.

y desarrollo

Producción Comerciali- zación

G Desdoblamiento estrategia

Planificación

A Financiero

Administracion, RRHH

Aseg. De Calidad

Sistemas de información .........

..........

........ Area 2 Area 1

Area n

Dirección General

........

........

Es la combinación de Estructuras Organizacionales diversas dentro

de la misma compañía.

Estructuras Múltiples

Proceso de estructuración

1. Movilizar a los líderes para generar un clima de cambio que racionalice y alinee la organización

2. Hacer que la estrategia conste en el trabajo de cada individuo, con programas de comunicación interna y evaluación de objetivos individuales e incentivos

3. Alinear los recursos financieros con las iniciativas estratégicas de la organización

4. Destrabar y focalizar los activos intelectuales (y previamente ocultos) de la empresa mediante un proceso de reingeniería de los trabajos y un despliegue de redes de conocimiento

5. Hacer de la estrategia un proceso continuo a través de la respuesta interna y el aprendizaje

Implementación de la Estrategia

Cuadro de Mando

Visión

Mapa de Estrategia

Mediciones y Metas

Proyectos e Iniciativas

Habilidades Distintivas

Objetivos

Análisis Industrial (Oportunidades y Amenazas)

Ventaja Competitiva (Fortalezas y Debilidades)

Implementación del Cambio Estratégico

Diseño de la estructura organizacional

Selección Estratégica FODA

Administración del Cambio Estratégico

Re

tro

alim

en

tac

ión


Metodología

1.  Análisis situación inicial 2.  Diagnóstico 3.  Definición de modelo 4.  Implantación 5.  Evaluación 6.  Retroalimentación


Metodología

1.  Análisis situación inicial

l  Clase de Organización, privada, pública, ONG, etc.

l  Tamaño l  Tipo de negocio, producción,

servicios l  Tiempo de existencia l  Estructura en uso


Metodología

2. Diagnóstico

l  Recolectar información adicional, puede incluir reingenieria, definición de áreas críticas, estudios ergonómicos, etc.

l  Medir clima organizacional l  Medir grado de motivación l  Evaluar capacidad de cambio l  Confirmar compromiso alta

administración


Metodología 3. Definición del modelo

l  Definir estructura en base a los procesos clave, generadores de valor

l  Integrar el Plan con los demás programas en vigencia

l  Adecuar la estructura a la Cultura Organizacional y a la Visión


Metodología 4. Implantación

l  Adecuación física l  Capacitación e información l  Utilizar nueva metodología de

trabajo y normas diferentes, innovar


Metodología

5. Evaluación

l  Definir indicadores para el proceso de transición o instauración

l  Medir nuevos niveles de motivación y clima organizacional

l  Comparar con los demás indicadores utilizados en la organización


Metodología

6. Retroalimentación

l  Integrar mejoras al sistema l  El proceso es dinámico l  Definir la peridiocidad de los

controles y evaluaciones establecidas

Cultura Organización

• Valores

• Creencias • Mitos

• Tradiciones • Normas

Clima Organizacional

Motivación • Extrínseca • Intrínseca

Actuación • Individual • En grupo

Manejo Estilo

gerencial Etratégias Fuerzas

Históricas

Medio Ambiente Disposiciones

de organización

Modelo de Mejoramiento del Clima Organizacional, Enfocado al análisis del

Estilo Gerencial y Motivación intrínseca

Cultura Organización • Valores • Creencias • Mitos • Tradiciones • Normas




Manejo Estilo gerencial

Etratégias Fuerzas Históricas


de organización

Existe un principio fundamental de la psicología, que el Dr. Norman Maier expresa así:

"Toda conducta tiene una causa. Y en

vista de esto debemos reconocer que lo que un hombre hace, sea lo que sea, tiene una razón buena y suficiente. Si alteramos tal razón o causa, entonces y sólo entonces cambiará su conducta”

Perspectiva Financiera Visión de los Accionistas Rentabilidad, Crecimiento

Perspectiva del Cliente Como ver al cliente

Precio, servicio, calidad

Procesos Internos Claves, generadores de valor

tiempo rta, productividad, costos

Formación y crecimiento Mejoramiento contínuo

Innovación, transformación

VISIÓN

Datos estadísticos •  En estudios realizados por Norton y Kaplan hace

varios años, se constató que: •  Menos del 5 % del personal integrante de la fuerza

de trabajo entienden, o son reconocidos como entendidos en la estrategia.

•  Menos del 25 % de los gerentes tienen incentivos vinculados con el logro de objetivos estratégicos.

•  Más del 60 % de las empresas no vinculan sus presupuestos a la estrategia

•  Pocos equipos directivos (menos del 15 %) están más de una hora al mes discutiendo la estrategia.

Niveles de comunicación

•  Primer nivel de comunicación Superficial. Se utiliza para comentar asuntos sin sustancia ni trascendencia. Es el tipo de plática que se da entre gente que se conoce pero no se estima. En este nivel trivial es fácil insultar, vituperar o criticar sarcásticamente, por lo que con frecuencia se comete el error de herir a quien nos habla con mayor profundidad. Nada es más dañino en las organizaciones que una constante comunicación superficial


•  Segundo nivel de comunicación Social. Participa uno en él cuando se comentan ideas, experiencias, vivencias o inquietudes personales en forma fría y calculada, sin involucrar sentimientos, es el más utilizado en las Organizaciones actuales.


•  Tercer nivel de comunicación Profundo. Sin máscaras ni escudos. Se da sólo entre personas que se quieren y, al acaecer, se abre el cofre del tesoro en el que se guardan las dudas, temores, anhelos, dolores, tristezas, gustos, quereres. Un cofre que debería estar siempre abierto para lograr trascender como seres humanos. Es el nivel de comunicación adecuado para lograr alto nivel de satisfacción entre interlocutores.

Cómo Comunicamos

38% 7%

55%

En Latinoamérica el 95% de las familias de hoy sufren uno o varios de los siguientes problemas:

•  Frialdad y distancia moral del Padre. •  Hostilidad, burlas y falta de comunicación

entre los hermanos. •  Machismo del Padre e hijos varones. •  Normas rígidas, cambiantes e injustas. •  Malentendidos continuos por la

comunicación superficial. •  Vidas independientes bajo el mismo techo. •  Vicios

Fuente revista People


• Valores






Manejo Estilo


Históricas


de organización

Mejoramiento del Clima Organizacional,

mediante la reestructuración

o ajuste del estilo gerencial

No seas altivo ni orgulloso pues perderás el tiempo leyendo conceptos de paz. No porque hayas oído mucho puedes considerarte erudito. El que cree saber sólo es un fanfarrón. Las verdades no se saben, se sienten; no se aprenden, se viven. Nadie puede ser sabio en su propia opinión

Romanos 12,16

Resistencia al cambio

+ Insatisfacción

por situación Actual

A

Motivación por situación Propuesta

B

Claridad para pasar de A à B

C

RESISTENCIA AL CAMBIO

R

=

+

Actitud

Niveles de Liderazgo

Tres Claves de la Misión

Etapas de crecimiento Organizaciones

1.- Etapa de inicio

2.- Etapa de crecimiento

3.- Etapa de madurez

4.- Etapa de decaimiento

Tiempo de vida

vent

as


1.- Etapa de inicio

Tiempo de vida

vent

as

Etapa de inicio •  El líder debe ser sensible a los requerimientos de

sus clientes •  Tiene que tener la habilidad de reconocer los

problemas existentes •  Capacidad para resolver esos problemas •  Debe poseer una visión estratégica muy clara •  Debe transmitir esa visión a sus colaboradores •  Debe ser muy persuasivo y motivador •  Tiene que mostrarse innovativo para adaptar los

procesos


2.- Etapa de crecimiento

Tiempo de vida

vent

as

Etapa de crecimiento •  Desarrollar una estructura compleja mediante

departamentalización •  Estimular el sentido de equipo y cooperación

entre los colaboradores •  Establecer ro les y funciones para los

colaboradores •  A p l i c a r s i s t e m a s d e i n c e n t i v o s y

reconocimientos •  Programar y divulgar objetivos que se desean

alcanzar •  Fijar estándares de productividad para todas las

áreas de la Compañía


3.- Etapa de madurez

Tiempo de vida

vent

as

Etapa de madurez •  Tener capacidad de delegar eficientemente •  Debe ser capaz de entregar poder

(empowerment) a los directores departamentales

•  Adaptarse a los requerimientos variables del mercado

•  Debe tener capacidad de transacción. •  Apertura para hacer transformaciones


4.- Etapa de decaimiento

Tiempo de vida

vent

as

Etapa de decaimiento •  Capacidad para descentralizar los procesos y

actividades •  Debe planificar la diversificación hacia nuevos

productos y servicios •  Debe crear una visión que le dé sentido al

trabajo de los colaboradores y los estimule •  Desarrollar la capacidad de sentir la

necesidad del cambio •  El líder debe renovar la energía en el negocio,

siendo inspirador


• Valores






Manejo Estilo


Históricas


de organización

Mejoramiento del Clima Organizacional,

mediante la implantación de Programas

de motivación

Estrategia de la Organización

Capacidades Organizacionales

Plan Estratégico de Recursos Humanos

Atraer Retener Desarrollar

• Flexibilidad • Innovación

• Velocidad al mercado

• Actualización Constante

• Crecimiento Sostenido

COMPETENCIAS

Las Competencias

SELECCION

DESARROLLO

REMUNERACIONES

CAPACITACION

PLAN DE SUCESION

Empresa Mercado Contexto

Escala de necesidades de Maslow

Necesidades fisiológicas

Necesidades de seguridad

Necesidades sociales

Necesidades de estima

Auto realización

Auto donación

Com

porta

mie

nto

indi

vidu

al

Escala de necesidades de Alderfer

Necesidades existenciales

mot

ivac

ión

Necesidades De relación

de Creci- miento

PRINCIPIOS

VALORES

PARADIGMAS

ACTITUDES

CONDUCTA

COMPORTAMIENTO

Modelo del Iceberg – S. Covey

Principios •  Leyes naturales o verdades

fundamentales. •  Universales, permanentes. •  Producen resultados predecibles. •  Externos a nosotros mismos. •  Operan con o sin nuestro entendimiento

y aceptación. •  Auto-evidentes y nos capacitan cuando

se comprenden.

Valores •  El valor o la prioridad que

ponemos en las personas, las c o s a s , l a s i d e a s o l o s principios.

•  Creencias e ideales auto elegidos. •  Internos, subjetivos, basados en cómo

vemos el mundo. •  Influenciados por educación, sociedad

y reflexión personal.

El individuo que se cree poco aceptado adopta algunas de las siguientes actitudes:

•  Se retrae para convertirse en un ser

callado, tímido y huidizo. •  Hace bromas, chistes pesados o

protagoniza agresiones, escondido entre los demás.

•  Tiene una marcada tendencia a hablar de si mismo y no es capaz de escuchar a alguien sin pensar a la vez en lo que contestará para seguirse vanagloriando.

•  Adopta actitudes fingidas y acomodaticias. Para ser aceptado aparenta ser lo que no es y dice pensar lo que no piensa.

•  Es tímido y servil con los poderosos y autoritario y burlón con quienes creen tener poder.

•  Se auto etiqueta en casi todo. Con frecuencia se clasifica diciendo “yo soy de las personas que...”.

•  Se preocupa excesivamente por su apariencia física.

•  Critica constantemente a los demás Fuente: Un Grito desesperado, C. C. Sánchez

Ishikawa, probablemente el más representativo de los lideres de la Calidad en el Japón piensa que los deseos monetarios representan únicamente deseos primarios de las personas y que no las satisfacen completamente: “Los ingresos monetarios, si bien son importantes, no son lo prioritario, existe un compromiso con los demás individuos, con la sociedad, con las naciones y con el mundo que realmente llevan a las personas a sentirse realizadas y satisfechas con el desempeño de sus actividades”

(Ishikawa 1985).

Componentes de la

Motivación intrínseca

Según Thomas y Tymon, un modelo integral para desarrollar motivación intrínseca de los colaboradores considera cuatro factores psicológicos para entregar reconocimiento y orgullo por el trabajo bien desempeñado: Libertad para escoger, competencia, sentido de importancia y progreso

1.- Libertad

para escoger

Aspectos a desarrollar:

Autoridad

Confianza

Seguridad

Propósito

Información

Dar a los trabajadores el derecho de escoger alternativas en aspectos

que afectan su trabajo

Dar espacio a los trabajadores para ejercitar su capacidad de decisión,

confiando en lo que hacen.

Demostrar a los colaboradores que no serán penalizados por cometer errores involuntarios

Clarificar los objetivos para facilitar la toma de decisiones

de los trabajadores

Compartir la información necesaria para poder

tomar decisiones

2.- Competencia


Modelos

Oportunidades de crecimiento

Evaluación no comparativa

Retroalimentación positiva

Reconocimiento

Proveer modelos de desempeño y productividad a través de asignar

roles y brindar capacitación.

Dar espacio a los colaboradores para expandirse

tomando nuevos retos.

No poner a competir por perder o ganar, todos pueden ganar.

Favoreciendo la apreciación en lugar de la crítica.

Dar crédito por logros alcanzados

3.- Sentido

de importancia Aspectos a desarrollar:

Clima Franco

Valores claros

Visión

Objetivos relevantes

Globalidad

Crear ambiente que fomente idealismo y preocupación

por colaboradores

Desarrollar idea común de los valores importantes para todos los miembros.

Mantener enfocado a todo el personal en

la imagen del futuro de la Empresa

Asegurarse que los objetivos sirvan para alcanzar la visión.

De ser posible asignar proyectos completos

para desarrollo

4.- Progreso


Conocimiento del Cliente

Mejoramiento continuo

Colaboración

Metas

Celebraciones

Dar retroinformación sobre los requerimientos

del cliente.

Estimular el mejoramiento de los procesos más importantes

Estimular el trabajo en equipos.

Fijar aspectos importantes a irse alcanzando en el desarrollo

de proyectos de largo plazo

Hacer homenajes y reconocimientos por alcanzar las metas.

Conclusiones Es muy importante adaptar el estilo

gerencial al estado de desarrollo dentro del ciclo de vida de las empresas, ya que si bien el estilo esta fuertemente influenciado por la personalidad del administrador, es una habilidad que puede ser fríamente desarrollada y cultivada.

Si es imposible para esa persona readecuar su estilo gerencial, la Compañía debería valorar la conveniencia de su reemplazo

Conclusiones Para evaluar el estilo gerencial aplicado en un

cierto período, es conveniente hacer la evaluación en un grupo disperso dentro de la Compañía, de manera de tener una apreciación amplia de la percepción del liderazgo.

Es conveniente también, si se dispone de datos o personal involucrado en las etapas anteriores, hacer una valorización de cómo se pasaron las etapas previas para saber si se completaron con éxito

Conclusiones Un adecuado Plan de Motivación intrínseca

debe considerar un dialogo franco y abierto entre los directivos y los colaboradores, para fijar metas adecuadas y alcanzables y también para establecer los premios e incentivos que más interesen a los trabajadores.

La actividad de premiación o reconocimiento puede llevarse a efecto incluyéndola en algún programa vigente y valorándo el desempeño con indicadores manejados para otros fines en la organización, como por ejemplo dentro del Plan de Control de Gestión

Conclusiones Es importante desarrollar programas que incidan

sobre el componente humano de las compañías ya que estas están hechas y manejadas por personas que interactuan; todas las actitudes repercuten sobre el desempeño global de la organización.

En todas las empresas de éxito y que trabajan con calidad, se percibe una cultura organizacional fuerte que marca el desempeño de los colaboradores y también un clima agradable en el que se desempeñan las actividades de forma coordinada y amigable.

Se ha comprobado que la productividad se incrementa notablemente al implantar este tipo de programas

Mauro Rivadeneira C. Docente

2003

epn, diseño de organizaciones, mauro rivadeneira

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