diseno de organizaciones competitivas resumen parte 1

Organización y Dirección de Empresas – FIIS - UNAS 1

EL DISEÑO

DE ORGANIZACIONESCOMPETITIVAS

PARTE I


PROLOGO

Los profundos cambios estructurales de la economía mundial que nos está llevandoa una globalización total en la forma de hacer negocios, la proliferación de nuevastecnologías y un contexto global discontinuo y cambiante con escenarios decaracterísticas “zapping”, crean riesgos extraordinarios para las empresas pero tambiénnuevas oportunidades de crecimientoy obligan a las mismas a renovar sus esfuerzos a fin de adaptarse y poder competir en losnegocios.

Todas las empresas no tienen otra alternativa: competir o desaparecer

La clave de la supervivencia empresaria futura dependerá de su capacidad deexplorar continuamente nuevos negocios y oportunidades, y de una estrategiaque deberá ser replanteada permanentemente a la luz de los cambios de su entorno yque le permitirán crear nuevas fuentes potenciales de crecimiento.

El ingrediente vital en todo proceso de satisfacción de las necesidades del Clienteserá la calidad y compromiso de sus RR.HH. que dominen los conocimientosrequeridos, en una organización estructurada de tal forma que genere una auténticaalineación hacia los objetivos estratégicos y la visión compartida.

El cambio constante en el entorno competitivo exige modificaciones continuas de los objetivosestratégicos, en consecuencia también el diseño de la organización debeacompañar esos cambios, adaptando rápidamente su estructura a las nuevasrealidades para asegurar que toda la organización permanezca alineada con su estrategia eintegrada con su visión.

La meta del diseño organizacional es idear un grupo de estructuras y procesos formales que,en combinación con un entorno operativo informal que resulte adecuado,proporcione al personal los conocimientos, la guía y la motivación para coordinary ejecutar el trabajo requerido y así alcanzar los objetivos estratégicos.

El diseño organizacional se convierte así en una herramienta esencial paratransformar la estrategia en realidad y en un instrumento invalorable paraconformar la actitud general o manera de hacer las cosas (Cultura) de la empresa.

El diseño de la organización como arma competitiva, refleja estos nuevos einnovadores conceptos acerca de la gerencia y los negocios.


El poder de la estructura (arquitectura) organizacional

En este entorno volátil que rodea a las empresas donde la inestabilidad constituye la norma,entiendo que uno de los recursos indispensables para generar una ventajacompetitiva, verdaderamente sustentable, reposa en las llamadas “capacidades de laorganización”. Es decir, las maneras particulares en que cada empresaestructura y coordina su trabajo, desarrolla y motiva a su personal para alcanzar susobjetivos estratégicos (y que previamente ha definido con claridad).

El origen verdadero y sostenible de la ventaja competitiva radica en “la organización de suarquitectura”, la forma en que ésta se estructura y coordina su personal, sus procesos y sussistemas, con el objeto de aprovechar al máximo todas sus capacidades o destrezas enel largo plazo frente a los cambios que se suscitan constantemente en el entorno competitivo.

Sin una eficiente estructura organizacional una empresa no podrá jamás llegar a ser una ‘granempresa’. Con una organización eficiente en su arquitectura una empresa podrállegar a donde ‘la visión y estrategia’ de sus directores y el entorno o industria se lopermitan, pero siempre habrá llegado al máximo de sus posibilidades.

La cuestión entonces no es el tamaño, la cuestión es la organización.

El proceso de diseño comienza una vez que la organización y sus líderes han articulado unavisión global e identificada sus valores, trazado y comunicado una estrategia clara, y creado unconjunto de objetivos estratégicos específicos en función de la estrategia.

Integración Estrategia-Estructura-CulturaEstrategia, Estructura y Cultura son los tres pilares internos (esqueleto o armazón) que rigenel funcionamiento de las empresas, trabajando sobre ellos se pueden generarempresas flexibles con posibilidades de responder al entorno siempre cambiante.Dichos pilares interdependientes, integrados coherentemente a través del tiempo,son el origen de las ventajas competitivas de la empresa frente al entorno.

Estrategia

ManagementIntegral

EstructuraOrganizacional

Cultura

La estrategia para saber cómo estamos, hacia donde vamos y como lograrlo.La estructura para llevar a cabo las estrategias en forma eficiente y eficaz.La cultura para motivar a su gente y dinamizar la organización.


La integración de estas tres variables internas en una acción global, por elManagement integral, busca como único objetivo la competitividad, es decir el éxito relativocon respecto al desempeño de sus competidores.A la larga sobreviven sólo las empresas competitivas, aunque esa competitividad sea relativay deba ser renovada constantemente.

Alrededor de estos pilares primarios (variables internas) están otras funcionesinternas, también importantes, y cuya existencia depende de los primeros:

El marketing depende de la estrategia. Sin mercado no hay producto y sinproducto o servicio para vender en el mercado la empresa no puede existir.

La producción depende del marketing, de la estrategia y el entorno competitivo.

La administración, con la contabilidad como lenguaje y los sistemas como soporte, sirve debase para expresar la realidad financiera y económica de la empresa. La empresa es unaentidad económica en pos de rentabilidad para asegurar la supervivencia. El éxito de unaempresa no se mide en función de excelencia o de calidad total sino en comparación conotras empresas, a través de índices tales como monto de ventas,participación en el mercado, rentabilidad comparativa, lealtad del Cliente, utilidades,E.V.A. etc.

El comportamiento organizacional depende de los recursos humanos y sus capacidades,de la Cultura y del estilo de conducción del management, porque una empresa es un grupohumano con cultura y comportamiento propios.

El management integral es el arte de relacionar todas las facetas delmanejo de una organización en busca de una mayor competitividad, es decir,asegurar la rentabilidad y supervivencia de hoy junto al crecimiento de la misma,para poder sobrevivir en el futuro dentro de un entorno crecientemente competitivo.

El Gerente integral es el responsable del desempeño global de la empresa, y este desempeñodepende al mismo tiempo, de la estrategia de su empresa, de su arquitectura organizacional yde la congruencia cultural entre las dos.

En resumen, el gerente integral es a la vez estratega, organizador y líder.“El empresario debe desempeñar tres funciones fundamentales: la primera es preservar su empresa, lasegunda es controlar las reacciones de la organización cuando los eventos que habían sido previstosno ocurren y los objetivos fijados no se logran, la tercera es concebir el futuro y proponer los objetivosa lograr. Para estas tareas se requieren las cualidades personales de un líder”.

Boston Consulting Group.

La estructura organizacional de una empresa es mucho más que unorganigrama y sus manuales de organización; estos elementos son simples imágenes deuna realidad, pero la realidad misma suele ser más profunda y compleja.

La mera imagen de una cosa, no es realmente esa cosa. Un organigrama, o sea una imagende una estructura, no es una organización; así como una nuevaestrategia no es necesariamente el remedio a un mal de la empresa.


La estructura organizacional relacionada con la cultura y la estrategia

La estructura organizacional es un elemento bastante más maleable que la cultura, incluso através de sus modificaciones se puede acelerar el cambio de la Cultura.

Tomemos por ejemplo un caso en el cual la empresa pretende modificar su actual estrategia enun esfuerzo de adaptación al nuevo entorno: competencia más agresiva, demandamás exigente en ese sector, un contexto económico recesivo, etc..

El empresario decide encarar una estrategia donde el impulsor de diferenciación principal seala ‘atención al Cliente’. Entonces, desde la perspectiva de la armazón y sus trespilares:Estrategia-Estructura-Cultura, la nueva estrategia es ser “líderes en Atención al Cliente”.

Dentro de la Cultura de la Organización, la buena atención al Cliente nunca fueun factor importante. Se podría decir que es un tema que nunca sobresalió por su interésdentro de los objetivos estratégicos, la satisfacción del Cliente nunca fue tenida en cuentamás allá de si el servicio se daba o no, importaba sólo el precio.

Si no hay un compromiso con la Atención al Cliente, será muy difícil que logren implementarselos planes y programas que se tienen al respecto.

Tendríamos que cambiar la Cultura, pero eso lleva mucho tiempo y esto es precisamente conlo que no cuenta la empresa; y además el cambio cultural tiene que estar enmarcado por unaestructura organizacional que lo apoye.

No se puede mejorar la Atención al Cliente si no existe una estructura conprocesos y sistemas que generen la información suficiente de cómo se estáatendiendo actualmente y qué opina el Cliente sobre la atención que recibe de la empresa; ysi además no se cuenta con RR.HH. comprometidos y con el nivel de capacidad requerido paralograr los objetivos.

Es así como los tres componentes de la armazón actual: “Estrategia-Estructura-Cultura”se retroalimentan negativamente, ya que la estrategia basada en la atención alCliente no se puede cumplir porque no hay una cultura adecuada dentro de la empresa.Pero esta cultura no cambia porque las estructuras existentes no contemplan algúnproceso ó mecanismo que tenga en cuenta al Cliente.

Si existen ‘subculturas’ de ‘producción’ y otra de ‘comercialización’ es tambiénporque la estructura fue permitiendo ese tipo de formaciones.

Para empezar a revertir este circulo vicioso, el C.E.O. o empresario deberíacomenzar por armar estructuras que contemplen nuevos procesos y sistemas pararecibir información de: qué es lo que opina, qué le interesa y qué es lo quecompra el Cliente, por medio de encuestas y cuestionarios de opinión, generar contactoscon el Cliente, recibir sus reclamos y solucionarlos con prontitud, etc.

La estructura es contingente, es decir depende de la estrategia y debe armarse funcionaly operativamente con ’procesos y sistemas’ congruentes con esa estrategia elegida.


Una nueva estrategia exige ‘procesos’ que permitan lograr la misma, y paraeso es necesario ajustar constantemente la arquitectura organizacional y los sistemas de laempresa a los nuevos procesos (rediseñados por R.P.E.) nacidos de la estrategia, para asíasegurar el mejor desempeño posible.

“La estructura sigue a la estrategia”

Es así como la Estrategia, la Estructura y la Cultura se van encadenando dinámicamente, yaque son variables interdependientes.

No podemos pensar solamente en la Estructura como el ‘esqueleto o armazón de huesos’ quesostiene la organización. Debemos pensar en estructuras, con armazón (hard)pero con médula (soft), que resulten orgánicas (dinámicas y adaptables) para moverse conflexibilidad en un entorno cada vez más cambiante.

La Culturaempieza a tomar

en cuenta, y avalorar, la

‘Atención alCliente’.

Se arma una nuevaestructura con

nuevos procesospara recibir

información decómo se estáatendiendo al

Cliente

ManagementIntegral

El Management decomunica que unode sus impulsoresde la estrategiaserá la ‘Calidad enla Atención’.

Ejemplo : El caso de una empresa de servicios, la cual tocó asesorar, que estaba preocupada por subaja competitividad y regular desempeño económico.Una de las primeras acciones que se propuso fue definir la misión y el negocio en el cual estaba laempresa, para luego proponer la visión.Hecho esto, se realizó el diagnóstico estratégico (FODA) actual y, al final, se plantearon los objetivosestratégicos en función de la visión.Esta maqueta que la empresa construyó sobre lo que aspiraba a ser, sirvió de base para efectuar unaserie de ajustes necesarios en la estructura organizativa, modificar la cultura inercial, potenciarlos recursos humanos, lograr una política mucho más activa en marketing y atención a los Clientes,ajustar los procesos operativos y los sistemas de información y control a los nuevos objetivosestratégicos planteados.En forma paulatina, pero sin pausa, la empresa cambió su fisonomía y recuperó su competitividad.


CULTURA ORGANIZACIONALLa Cultura organizacional se encuentra en las raíces de toda la organización; es el conjunto desupuestos básicos que están detrás de las normas, creencias y valorescompartidos que caracterizan a la organización y que han sido aceptados, en formaconsciente ó no, por los miembros de dicha organización.

La Cultura define las actitudes, pensamientos, reacciones y comportamientos de los miembrosde la organización ante las oportunidades y amenazas con las que se enfrentan diariamente.La Cultura es entonces, un modelo de presunciones básicas -- inventadas,descubiertas ó desarrolladas por un grupo humano al ir aprendiendo a enfrentarse con susproblemas de adaptación al entorno externo y de integración interna -- que hanejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas para, enconsecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir,pensar y sentir esos problemas.La cultura representa la personalidad y el carácter de la empresa, derivados de generación depersonas y de experiencias, y que lleva al personal de la misma a comportarsede una determinada manera característica, sin pensarlo.

De la existencia ó no de la Misión y/ó Visión, los Valores y Políticas de unaorganización resultará el tipo de la Cultura existente en ella. Es lo quedenominamos “Cultura organizacional” y debe ser vista como la propiedad de unaunidad social independiente y claramente definida que posibilita el desarrollo delas estrategias, las estructuras y los sistemas de la empresa en general.

Como grupo humano con cierta permanencia en el tiempo, toda organización está compuestapor individuos portadores de sentimientos, valores y creencias, que comparten enmayor ó menor grado alguna representación de la realidad.La Cultura, en tal sentido, es un producto aprendido de la experienciagrupal, y por consiguiente algo localizable sólo allí donde exista un grupodefinido y poseedor de una historia significativa.

Funciones de la Cultura organizacionalDefine en cierto grado los Valores hacia los cuales la organización debe ser dirigida, y en

base a los cuales los resultados deben ser evaluados.Especifica en cierta medida, que cualidades y comportamiento de sus

miembros son valorados y recompensados, y cuáles son desaprobados y hastasancionados.

Señala a los miembros como deben ser las relaciones interpersonales, por ej.: solidarias,colaborativas, abiertas, competitivas, jerárquicas, etc.

Establece en cierta forma la orientación y pautas para vincularse con el mundoexterno (integración, negociación, competencia, conflicto).

En resúmen:La Cultura organizacional es la forma de ser, la personalidad de la organización - es generadapor los hombres y mujeres que han pasado y pasan por ella - y condiciona al grupo actualy vigente. Es el modelo – consciente o inconsciente- que los integrantes tienen para saber“cómo se hacen las cosas aquí”, por lo que está siempre incidiendo – positiva onegativamente - en el desempeño de la organización.

La cultura es más fuerte que los edificios, las máquinas y los documentos de la organización,puesto que persistirá aunque tan sólo queden dos personas en la organización.


También puede descubrirse que hay varias culturas operando dentro de launidad social mayor, llamada la Compañía ó la empresa: una cultura directiva,diversas culturas de base profesional en unidades funcionales, culturas de grupo basadasen la proximidad geográfica, culturas de trabajadores basadas en experiencias geográficascompartidas, etc.

El hecho de que una empresa tenga o no una Cultura propia además de varias subculturas,se convierte así en una cuestión empírica que tiene que ser resuelta mediante la localizaciónde grupos estables dentro de esa empresa, y la determinación de su experiencia compartidacon la identificación de las experiencias comunes de los miembros de la empresa en suconjunto.La Cultura de una empresa definirá los buenos ó no tan buenos atributos (que no son más quelas fortalezas y debilidades) de la misma; significa por lo tanto que es parte de sus ventajas ódesventajas competitivas y uno de los factores críticos que determinarán el éxito a largo plazo.

Las diferentes empresas de un mismo país y un mismo sector industrial pueden tener culturastotalmente diferentes y es posible que estas diferencias sean mucho más importantespara determinar el éxito relativo entre las empresas que cualquier otro factor,incluidas las diferencias de estrategia que se pueden explicar en parte por la cultura.Los gerentes deben tener una idea clara del tipo de Cultura y Valoresespecíficos que consideran de mayor efectividad para cumplir con sus objetivos estratégicos.

Ejemplos de diferentes Culturas:abierta y cooperativa frente a la cultura del dinosaurio y el rumor.tradicional / social frente a la profesional.dispuesta a perdonar / normas poco exigentes frente a implacable.se guía por el marketing y los Clientes frente a la orientación a la producción y a sí misma.personal frente a burocrática.intelectual frente a despabilada por la experiencia.dispuesta a comprometerse frente a elude responsabilidades.su personal “cree en ella” frente a su personal “no cree en ella”.

La Cultura de una organización es vigorosa cuando cumple lassiguientes tres condiciones:

1.- apoya la estrategia de la organización.2.- expresa la filosofía propuesta para la organización en comportamientosvisibles y espontáneos.3.- alienta el desarrollo humano integral, ó bien la realización personal, de sus miembros.

No hay nada tan importante para la gestión empresarial como conocer laCultura organizacional y la manera de modificarla.

Una empresa logra cultura organizacional ganadora cuando posee una comprensión colectivaacerca de para qué existe la compañía (Misión), hacia donde se dirige (Visión), en que clasede ‘mundo’ le gustaría vivir (escenarios futuros) y, lo que es más importante, cómo intentaráhacer ‘ese mundo’ realidad (desarrollo estratégico).Cada vez se presta más atención, a la creación de culturas ganadoras dentro de las empresas.Es imposible realizar con éxito una Transformación Societaria en una empresa de modoque alcance un nuevo nivel de resultados financieros y de mercado, sin una modificaciónigual de contundente de la Cultura organizacional de la misma.


Pero la tasa de evolución de la Cultura es más lenta y difusa quelas evoluciones organizativas; requiere de tiempo medido en años (en general entredos y tres años como mínimo) y una firme determinación por parte del líder ó líderes de laempresa.

La Cultura de una empresa puede moldearse provocando el compromiso y la participación detodas las personas de la misma por medio de una Visión integrada, y desarrollando al mismotiempo el Capital Intelectual de la misma.

Modelo de las cinco culturasLas empresas y organizaciones, en función de la preocupación, enfoque e intensidad elegidospor las mismas (hacia la gente ó hacia la perfomance organizacional), dan lugar acinco modelos diferentes de Culturas.

ALTO

PATERNALISTA INTEGRATIVA/ALTAMENTE

INVOLUCRADA

APÁTICAEXIGENTE /

DEMANDANTEANÓMICA

BAJO ALTO

PATERNALISTA ( ALTO en la Gente - BAJO en la Perfomance)Cuida que sus miembros se sientan bien/ Orientado a la familia.Lealtad entre la empresa y la gente/ Seguridad de trabajo alta.Ambiente de trabajo amigable y familiar, aunque “encajar” es importante.Protección a la gente. Complacencia hacia la autoridadEl esfuerzo y la actividad son recompensadosBuena comunicación y vínculo entre todos los niveles.Lento para cambiar/ Confiando en el medio ambiente.

APÁTICA ( BAJO- BAJO)Los procedimientos son importantes/ Hay que jugar con las reglas.Tendencia a escribir más que a hablar.Se da importancia a las reglas y los procedimientos.Se evalúa a las personas por el cumplimiento a las normas.Frente a los errores se implementan más normas/ Se evita el conflicto.Se desea mantener las cosas como están.Se subestima la necesidad de innovar.Poca comunicación y la existente es en la dirección que establece el reglamento.Suma prudencia en la administración.


ANÓMICA ( Muy BAJO- BAJO) Falta de involucramiento / Pérdida de entusiasmo/ Mínimo esfuerzo. Indiferencia por el desempeño de la gente/ Incertidumbre y confusión. Los éxitos no son recompensados/ Poca seguridad laboral/ Politiquerías. Sensación de estar a la deriva/ Sólo interesa lo inmediato. Parecería que nada importa en la empresa/ Los conflictos se potencian. La preocupación general de los empleados es evitar el despido. Ausencia de objetivos y normas claras/ Desmoralización. La comunicación se obtiene en los pasillos y se obtiene en forma casual.

EXIGENTE / DEMANDANTE ( BAJO - ALTO)Eficiencia / Exitos individuales/ Enfasis en los resultados.Seguridad laboral y retribución vinculados al desempeño. Insensibilidad por las necesidades del otro/ Competencia interna. Interesa más el sistema técnico que el humano.Se juzga a la gente por lo que produce.Se castiga a los que cometen errores.Se cree que las recompensas son un buen método para motivar.El castigo más severo es perder el puesto.

INTEGRATIVA - ALTAMENTE INVOLUCRADA ( ALTO-ALTO) Relación de confianza y respeto / Sinergia / Innovación. Toma de riesgos y desafíos / No se castigan los errores cometidos. Gran interacción con la gente/ Muchas reuniones formales e informales. Comunicación de ida y vuelta y en múltiples direcciones. Poca preocupación por la diferencia de poder entre la gente. La preocupación fundamental es el futuro. Se evalúa a las personas por los deseos de trabajar en equipo Se trata de aprender de los errores. Cuando hay conflictos, se los aprovecha. Interdependencia y esfuerzo común. Excelencia en los recursos humanos. Alta preocupación por el desempeño individual y grupal.

Entorno, Estrategia, Estructura y Cultura

Entorno, Estrategia y EstructuraCiertas estrategias y estructuras van de la mano y se encuentran en ciertos tipos deentorno. El entorno cambiante exige cambios en la estrategia y ésta, a su vez, en la estructura.“La estrategia es el resultado de la capacidad para responder rápidamente a los cambios a medida queéstos comienzan a ocurrir, antes que el resultado de predicciones grandilocuentes. Jack Welch (Ex CEOde G.E.)

Estrategia y Estructura: ¿Qué es lo primero?Henry Mintzberg dice que estrategia y estructura son como dos pies caminando: uno siempre precedeal otro. A veces la estructura sigue a la estrategia, otras veces la estrategia sigue a la estructura(la estructura limita o condiciona la elección estratégica). Mi postura es que, salvoescasísimas excepciones, la elección de la estrategia genera por necesidad una estructura acorde.


Estructura y Cultura OrganizacionalExiste una estrecha relación entre la estructura, la personalidad de gerentes y laestrategia. La estructura fomenta un estilo del management y también una Cultura de la organización, ydetermina en gran medida la productividad de la organización.

La Cultura de una organización es vigorosa cuando cumple las siguientes tres condiciones:

1.- apoya la estrategia de la organización.2.- expresa la filosofía propuesta en comportamientos visibles y espontáneos de su gente.3.- alienta el desarrollo humano integral, ó bien la realización personal, de sus miembros.


ENTORNO - VISION- ESTRATEGIA- ESTRUCTURA

VISIÓNCOMPARTIDA

PLAN ESTRATÉGICO“Crecimiento- Diversificación ordenada”

Objetivos estratégicos por ACRRetorno sobre Patrimonio Neto mayor al

12% para fin del año próximo.Aumentar 15% el market-share en el

Mercosur para dentro de dos años.Aumentar rentabilidad operativa en 15 %

para julio de este año.Lanzamiento de dos nuevos productos

para fin de este año.Aumentar ventas por nuevos mercados

en 20% para dentro de dos años.

ESTRATEGIAPosicionamiento competitivo:

diferenciación como fuerza impulsoraCientes específicos, segmentación

media-alta, tecnología acordePropuesta de Valor basada en

cumplimiento, calidad y novedadProductos y Servicios- InnovaciónCadena de ValorConcesionesConjunto de ActividadesImagen. C.R.M.

ENTORNONuevas necesidades en el mercadoClientes actuales y potencialesCompetidoresProveedoresOrganizaciones: cámaras-gremiosTendencias socialesEconomíaPolíticaEcologíaTecnologíaNormas Legales e Impositivas

ESTRUCTURA

Aspectos físicosInstalaciones, Inventarios, Lay-Out

Aspectos organizacionalesDepartamentalización: matricial -regional, descentralización,delegación, niveles jerarquicosverticales, organigrama.

RR.HH.Tipo de liderazgo, capacitación,desarrollo, compensaciones.CULTURA Organizacional,Organización informal=sociograma

Procesos clave y Sistemas

Aspectos Legales-FinancierosComposición societaria.Nivel de Endeudamiento


La estructura organizacional: 4 conceptos básicos de organización

La sociedad en que vivimos se ha convertido en una sociedad de organizaciones.Nacemos dentro de organizaciones y nos educamos dentro de las mismas paraque luego podamos trabajar dentro de alguna de ellas. Al mismo tiempo lasorganizaciones nos abastecen y entretienen, nos gobiernan e incluso nos agobian oexplotan, nos cuidan y hasta nos atormentan; finalmente nos entierran organizaciones.Debemos resignarnos a pasar la mayor parte de nuestra vida pública y privada teniendoque ver con ellas.

Es hora de conocerlas mejor.

Toda actividad humana organizada desde un simple taller metalúrgico, textil otaller de alfarería hasta la investigación espacial, plantea dos requisitos mínimos y básicosque, a la vez, son opuestos:

la división del trabajo en las distintas tareas que deben llevarse a cabola coordinación de las mismas.

Según este razonamiento, se puede definir la estructura de una organizacióncomo “el conjunto de todas las formas diversas en que se divide el trabajo en tareas, lograndoluego la coordinación de las mismas, en pos de un objetivo común”.A medida que un negocio unipersonal va creciendo se incrementa la necesidad de incorporarnuevos colaboradores, con lo cual empieza a generarse la estructura a través de la división detareas y las decisiones acerca de la forma de coordinar el trabajo de las distintas personasque se incorporan. Si el proceso de crecimiento se mantiene en el tiempo, la complejidad delos problemas aumentará y la estructura irá atravesando por distintas etapas acompañando elcrecimiento.

Como dijimos anteriormente: ‘Sin una eficiente estructura organizacional unaempresa no podrá jamás llegar a ser grande’.

La cuestión, entonces, no es el tamaño sino la organización de su estructura.

Los directivos, cuando toman decisiones para armar la estructura organizacional deuna empresa, se apoyan sobre estos cuatro conceptos básicos de organización:

1. Dividir la carga entera de trabajo que debe desempeñarse, en tareas quepuedan ser ejecutadas en forma especializada por las personas, paraaumentar su eficacia y productividad. Esto se conoce como la división del trabajo.

2. Agrupar las tareas en forma lógica y eficiente. Esta agrupación de empleados y tareas enunidades organizacionales se conoce como departamentalización.

3. Especificar ‘quién depende de quien’ en la organización, delegar la autoridad para la tomade decisiones y asignar en cada área la responsabilidad por resultados. Estaconexión produce una jerarquía en la organización. La vía jerárquica utilizala autoridad y la comunicación al pasar por todos los niveles.

4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos enun todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso seconoce como coordinación del trabajo.


División del trabajo (1° concepto básico de organización)El término ‘división del trabajo’ refleja el hecho de que todas las tareas de la organización,desde la producción hasta la administración, se pueden subdividir.

¿Cómo aumenta esta división del trabajo la productividad?.

La división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativavelocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona se convierteen experta en un cierto trabajo y lo realiza con eficiencia.

La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se dividen enpasos pequeños y discretos y si sólo cada trabajador es responsable de un paso, entonceses fácil que se presenten problemas de comunicación, de coordinación y balance de tareas,e incluso de falta de motivación por aburrimiento.

Departamentalización ( 2° concepto básico de organización)‘La departamentalización’ es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto aqué o cuáles actividades laborales al ejecutarse, una vez que han sido divididas en tareas, sepueden relacionar en grupos parecidos o ‘agrupamientos’. En una empresa,los Departamentos (divisiones, áreas, sectores) representan la agrupación lógicade las actividades laborales permitiendo que la economía de escala impacte en lareducción de costos. Existen muchas variedades de trabajos y departamentos en lasorganizaciones, y que a su vez serán diferentes de los de otras organizaciones.

Jerarquía ( 3° concepto básico de organización)Cuando se ha dividido el trabajo creando departamentos y elegido el tramo a controlar, losgerentes pueden seleccionar una ‘cadena de mando’; es decir, un plan que especifica ‘quiéndepende de quien’. El resultado de estas decisiones es un patrón de diversosestratos o niveles que se conoce como ‘jerarquía’ donde las líneas de dependencia sonfundamentales y todos los integrantes participan en distintos grados o modalidades. Estajerarquía establece además ‘quien toma las decisiones’ operativas así como es responsable porlos resultados en cada área.

Coordinación ( 4° concepto básico de organización)‘La coordinación’ es un proceso que consiste en integrar las actividades dedepartamentos independientes a fin de lograr las metas de la organización con efectividad(eficaciaxeficiencia). Sin coordinación, la gente perdería e vista sus roles dentrode la organización y enfrentaría la tentación de perseguir sólo los intereses de sudepartamento, a expensas de las metas de toda la organización.La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajo y laespecialización laboral. La especialización suele separar a las personas en lasorganizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de actividades particulares eidentificables. La coordinación entraña volver a reunir a la gente con el propósito de asegurarque sus relaciones de trabajo, con labores diferentes pero relacionadas, puedan contribuir alas metas organizacionales.

La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva, pues éstadepende directamente de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información.Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayorserá la necesidad de información. La coordinación, como vemos, es una cuestión deprocesamiento de información.


Seis mecanismos de coordinación según Mintzberg

La acción de coordinar consiste en lograr que distintas partes de una organización o equipotrabajen en función del mismo objetivo. Siguiendo la idea del profesor HenryMintzberg - Profesor de la Universidad Mc Gill de Canadá y experto mundial indiscutido enTeoría de las Organizaciones y el Diseño Organizacional - detallamos seis mecanismos decoordinación que describen las formas clásicas en que las organizaciones pueden coordinar sutrabajo.

1. Adaptación mutua, que logra la coordinación por medio del simple procesode la comunicación informal (como el que tiene lugar entre dos operarios o empleados).El control de la tarea corre por cuenta de los que la realizan. La adaptación mutua se lograen grupos muy pequeños, en la etapa de nacimiento de la organización (unaestructura formada por tres a cinco personas) e incluso en organizaciones muy sofisticadasdonde los distintos miembros aportan conocimientos muy especializados como seren equipos de trabajo multidisciplinarios o consultoras.

2. Supervisión directa o autoridad formal, en el cual la coordinación se logra haciendoque una persona emita ordenes o instrucciones a otras varias cuyo trabajo estáinterrelacionado, se responsabiliza del trabajo de los demás dándolesinstrucciones y controlando su trabajo (un jefe o supervisor les dice a otros loque se tiene que hacer, como un cerebro único que controla numerosas manos).


3. Normalización de los procesos de trabajo, que alcanza la coordinación especificandolos procesos de trabajo de las personas que desempeñan tareasinterrelacionadas. Generalmente esas normas se desarrollan en un área staff llamada‘tecnoestructura’ para su cumplimiento en el núcleo operativo, como en el caso de lasinstrucciones de trabajo que surgen de los estudios de métodos y tiempos para las tareas, oel Manual de Normas y Procedimientos.

4. Normalización de los ‘outputs’ o resultados del trabajo, que logra lacoordinación especificando los resultados esperados de diferentes trabajos o tareas.También se desarrolla una ‘tecnoestructura’ como ser en el caso de lasespecificaciones técnicas o dimensiones que definen las características de unproducto a fabricar; aunque no especifica la forma o proceso para lograr los resultados.

Por ejemplo, los jefes de división local de un holding se comunican con la casa matriz paraobtener las normas de rendimiento y la obligación de producir ciertos niveles de beneficio ycrecimiento en un determinado periodo.

Normalización


5. Normalización de conocimientos o habilidades. En algunas organizacionesresulta imposible normalizar tanto las tareas como los resultados.

Las habilidades o conocimientos se normalizan cuando queda especificado eltipo de preparación requerida para la realización del trabajo, como por ejemplolos médicos especialistas de un hospital, donde sus conocimientos normalizados seencargan de la coordinación. Los diferentes trabajos se coordinan en virtud de lapreparación correspondiente que han recibido los trabajadores, y quenormalmente han sido capacitados antes de unirse a la organización.

Normalización

6. Normalización de las reglas, según las cuales son las reglas que afectan el trabajolas que se controlan, generalmente para toda la organización, a fin de quetodo el mundo funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas o creencias ovalores; como en una orden religiosa o en las organizaciones para ayuda al ser humanocomo la Cruz Roja, Médicos en zona de catástrofe o el Ejército de Salvación).

Normalización


Se puede considerar que estos seis mecanismos de coordinación son loselementos básicos y existentes en toda estructura, como el aglutinante que mantieneunida a la organización.

Parecen seguir un cierto orden aproximado:

a) conforme el trabajo de la organización se hace más complicado el medio preferido decoordinación parece desplazarse desde la adaptación mutua hacia la supervisión directa,

b) luego sigue hacia la normalización o estandarización, tanto de los procesos de trabajo oreglas, como delos outputs o habilidades,

c) revirtiendo finalmente, a la adaptación mutua.

d) Paradójicamente, la adaptación mutua pareciera ser el mecanismo máscapaz de manejar las formas más complejas de trabajo.

Ninguna organización puede depender de uno solo de estos mecanismos, todos se encontraránde manera representativa en toda organización razonablemente desarrollada.

Por lo menos, siempre se requiere una cierta cantidad de supervisión directa y ajuste mutuosin importar el uso que se haga de las varias formas de normalización.

Sencillamente las organizaciones contemporáneas no pueden existir sin unliderazgo y comunicación informal, aunque sólo sea para supeditar la rigidez de laestandarización.

En la fábrica más automatizada (o sea estandarizada) las máquinas sedescomponen, los empleados faltan al trabajo, los programas deben cambiarsea último momento. Los supervisores deben intervenir, y los trabajadoresdeben ser libres para tratar con los problemas inesperados.

Una idea importante es que muchas organizaciones prefieren un mecanismo de coordinacióna los otros, por lo menos en ciertas etapas de su vida, y que la ausencia de un mecanismode coordinación lleva a las personas a rivalizar entre sí para ganar influenciacuando hay vacío relativo de poder, sin olvidar, por ejemplo, que laausencia o poco uso de supervisión directa indica un sistema de autoridad débil y que elpoco uso de la normalizaciónde las reglas quiere decir que hay una cultura organizacional débil.


Las seis partes básicas de la organización según Mintzberg

A medida que una organización va creciendo, se debe pasar inevitablemente de la adaptacióna la autoridad formal como mecanismo de coordinación.Mientras se coordina con adaptación la división del trabajo sale espontáneamenteentre los miembros de la organización, y ellos mismos coordinan el trabajo.

Al crecer la organización, la adaptación tomaría mucho tiempo y se necesita un cerebro paraayudar a coordinar todo el trabajo: el directivo. En ese punto se presenta la primera divisiónentre los que realizan el trabajo y quienes coordinan.

A medida que la organización se sigue agrandando se incorporan más directivos ya no solopara dirigir a los operarios sino también para dirigir a los propios directivos, constituyéndoseuna jerarquía o línea media.

Cuando este proceso evoluciona y la organización crece en complejidad,empieza a necesitarse la normalización como medio de coordinación. Laresponsabilidad de la normalización recae sobre un grupo compuesto por analistas,alguno de los cuales (analistas de procesos, ingenieros industriales) se ocupan de normalizarlos procesos de trabajo; otros (ingenieros de calidad, de planeamiento y control, y delogística) se encargan de normalizar los resultados del trabajo y finalmente un tercertipo de analistas (profesionales de RR.HH.) que se encargan de normalizar los conocimientosde los trabajadores.

Con la incorporación de los analistas, el directivo pierde parte del control del trabajo que a suvez había quitado al operario cuando se produjo la transición de la adaptaciónmutua a la supervisión directa o autoridad formal. El analista institucionaliza el trabajodirectivo.

En la figura 6.1 de la página siguiente se representa la estructura de una organización con susseis partes básicas y las personas que las componen, en una descripción más ampliada dela propuesta que, allá por 1988, realizara Henry Mintzberg, Profesor de la Universidad Mc Gillde Canadá.

Tal como se muestra en la figura, tenemos un pequeño ápice estratégico conectado por unalínea acampanada (línea media) con un núcleo aplanado de operaciones en la base.

Estas tres partes de la organización se dibujan en una secuencia ininterrumpida para indicarque están conectadas de forma característica por medio de una sola cadena deautoridad formal.

La tecnoestructura y el staff de apoyo se muestran separados a cada lado para indicarque están escindidos de esta línea principal de autoridad, influyendo sobreel núcleo de operaciones sólo de manera indirecta.

La ideología o Cultura de la organización podemos imaginarla corno una especie de ‘halo’ querodea todo el sistema, es como la gelatina que contiene al resto de la organización


Las seis partes básicas de la organización según Mintzberg

1. En la base de cualquier organización se encuentra lo que se denomina el núcleo deoperaciones o nivel operativo formado por los operarios o empleados ‘front line’que realizanel trabajo básico de la organización como ser la fabricación de productos yproducción de servicios, y tareas relacionadas con el proceso comercial: entrada de insumos,transformacióny distribución y actividades de apoyo directo a la producción de bienes y servicios.

Las tareas principales que desempeñan son las siguientes: Asegurar la entrada de los insumos necesarios para producción (compras,

recepción, almacenaje, etc.). Transformar las entradas en salidas (fabricación, montaje, prestar un servicio). Distribuir las salidas de productos y servicios: ventas, distribución, entrega. Apoyar logísticamente las funciones anteriores (mantenimiento, inventarios, atención

post- venta, etc.El núcleo de operaciones es el centro de toda organización, es decir la parte que genera losresultados esenciales para la supervivencia de la empresa. Siempre hay en lasempresas ciertos empleados ’front line’, y que pertenecen al nivel operativo, que están encontacto con el Cliente y son quienes logran al Cliente, o que de su desempeño depende lasatisfacción del Cliente y su lealtad.En el nivel operativo se aplica la normalización de tareas como mecanismo de coordinaciónmás usual.


2. En el otro extremo de la organización encontramos el ápice estratégico oconducción estratégica, constituida por todas las personas encargadas de la responsabilidadgeneral de la organización: Presidente, Director General, C.E.O., Comité Ejecutivo. Hasta lamás simple de las organizaciones requiere por lo menos a un Director con dedicaciónexclusiva qua ocupa lo que llamaremos el ápice estratégico, desde donde se supervisa todo elsistema.Es por definición el primer nivel jerárquico, la cúspide de la pirámideorganizacional. La conducción estratégica se ocupa de que la organizacióncumpla con sus objetivos de supervivencia, desarrollo y crecimiento, satisfaciendo ala vez los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre laorganización (accionistas, empleados, Clientes, asociados (proveedores, sociosestratégicos, organismos gubernamentales, sociedad en general, sindicatos, etc.).

Para cumplir esta tarea la conducción estratégica tiene tres funciones básicas:

Mando: Cuando la organización recurre a la autoridad formal ojerarquía como mecanismo de coordinación, los que la ejercen son losdirectivos de la conducción estratégica y de la línea media. Esta cadena esescalar y habitualmente respeta el principio clásico de administración, denominadounidad de mando. El objetivo a lograr es que toda la organización funcione como unasola unidad integrada (se lo denomina ‘alineamiento estratégico de la organización’).

Relaciones con el medio externo: Los directivos de la conducción estratégicasuelen dedicar mucho tiempo al entorno externo, tal como una bisagra entre elentorno y la organización, en la función de "portavoz" (informando apersonas influyentes y el gobierno sobre las actividades de la organización;función de "enlace" (contactos de otro nivel); función de "monitor" (recurrir aesos contactos para recibir información), función de "negociador" (paracerrar importantes acuerdos) y a veces incluso de "cabeza visible" (paracumplir con obligaciones protocolares).

Desarrollo de la estrategia empresarial: Dicha estrategia puede definirse comola fuerza de mediación en busca de un equilibrio positivo entre laorganización y su entorno.

Generalmente es la conducción estratégica la que tiene la perspectiva másamplia de la organización, aunque en muchos casos termina siendo la perspectivamás abstracta. El trabajo en este nivel suele caracterizarse por un mínimo de repetición yde normalización, una gran libertad de acción y ciclos de toma de decisionesrelativamente largos, siendo la adaptación el mecanismo de coordinación predilectoentre los directivos de la conducción, cuando ésta es ejercida en forma colegiada ( en unComité Ejecutivo).

3. Y conforme crece la organización se necesitan más directivos – no solopara los operarios, sino también los gerentes de estos directivos-. Se crea unalínea media, una jerarquía de autoridad entre el nivel o núcleo operativo y el ápiceestratégico. La conducción estratégica está unida al nivel operativo mediante una cadena queabarca desde los directivos superiores ubicados justo debajo de la conducciónestratégica hasta los supervisores de primera línea, los cuales ejercen autoridad directa sobrelos operarios.


Esta cadena es escalar (puede tener niveles) y habitualmente respeta el principio clásico deadministración, denominado unidad de mando que indica: para cada función debe existir unsolo jefe y un solo programa de acción, lo cual implica el mecanismo de coordinación desupervisión directa.

En la medida que la organización posee gran tamaño y cuenta con la autoridad formal para sucoordinación, necesita indefectiblemente directivos de línea media. Esto es consecuencia delprincipio de administración conocido como ámbito de control, o sea lacantidad de subordinados que puede supervisar un superior.

La jerarquía organizacional surge en cuanto un supervisor se pone al frente de un grupo deoperarios para armar una unidad fundamental de organización; otro directivo asume el mandode esas unidades, formando una unidad de orden superior, y así sucesivamentehasta que todas las unidades restantes quedan al mando de un único directivo general en laconducción estratégica.

Corno tareas típicas de los directivos de línea media podemos mencionar:

Recopilan información de feedback respecto del funcionamiento de lasunidades a su cargo para transmitirla a los niveles superiores.

Influyen en el flujo del sistema de decisiones, elevando las anomalías, propuestas decambio y decisiones que necesitan autorización, y recibiendo las asignaciones derecursos y la determinación de objetivos y políticas.

Mantienen comunicaciones horizontales con otros directivos de línea media,analistas y sectores staff,

Elaboran la estrategia de sus unidades respetando la subordinación de lamisma y la estrategia de la organización.

En general, el directivo de línea media realiza todas las tareas de un director general, pero enel contexto de gestión acotado a su propia unidad.

4. Tecnoestructura: Conforme la organización se hace todavía más compleja, hace faltageneralmente otro grupo de personas a quienes llamaremos ‘analistas’. Ellos también realizantareas administrativas – planificar y controlar formalmente el trabajo de otros – pero deuna naturaleza diferente, a menudo llamadas de “staff”.

Estos ‘analistas’ forman lo que se denomina la tecnoestructura, por fuera dela línea jerárquica de autoridad. Los mismos planifican, diseñan y modifican el flujo detrabajo y hasta incluso pueden llegar a capacitar a los trabajadores, pero noparticipan del flujo de trabajo central de operaciones de la organización,

Los analistas de la tecnoestructura estudian la adaptación, el cambio de la organizaciónen función de la evolución del entorno y, por otra parte, establecen el control, la estabilizacióny la normalización de las pautas de las actividades o tareas realizables en la organización.

La tecnoestructura aparece cuando se hace necesario recurrir a la normalización, comomecanismo de coordinación, reduciendo la necesidad de aplicar la autoridad formal.


Existen tres tipos de analistas de control:

a) Analistas de métodos y procesos: Normalizan los procesos de trabajo (Porejemplo: Ingenieros industriales especializados en reingeniería deprocesos, analistas de sistemas) y los flujos regulados de trabajo operativos

b) Analistas de planificación y control: Normalizan los resultados del trabajo(planificadores, ‘controllers’, analistas de presupuestos y contables) ylos flujos regulados de control y asesoramiento

c) Analistas de personal: Normalizan las habilidades y los conocimientosde los trabajadores (profesionales especializados en recursos humanos).

5. Dentro de los organismos staff se encuentran ciertos sectores de apoyo, llamados staff deapoyo.Estos sectores existen para suministrar diversos servicios internos necesarios para un fluidofuncionamiento de la organización, los cuales están fuera del flujo central de operaciones de laorganización. La existencia del staff de apoyo refleja el intento de abarcar másactividades fronterizas para poder reducir la incertidumbre dentro de laorganización y controlar los asuntos internos.

Las unidades staff de tecnoestructura pueden hallarse en distintos nivelesjerárquicos, según quienes reciban su asesoramiento.En muchos casos, las relaciones públicas y/o comunicaciones externas, el área de sistemas o elasesoramiento jurídico ocupan posiciones bien elevadas, dado que sirven directamente a laconducción estratégica.

En la línea media encontramos las unidades staff que apoyan les decisiones tomadasen dichos niveles, coma pueden ser las relaciones laborales, impuestos, lainvestigación y el desarrollo.En los niveles medios e inferiores encontramos unidades staff de apoyo con trabajomás normalizado, relacionado con el trabajo de nivel operativo (serviciosgenerales como remodelaciones, limpieza y mantenimiento edilicio, servicios internosal personal, catering, servicio de correos, recepción, etc.).

Las organizaciones siempre han tenido obreros y directivos, personas quedesarrollan el trabajo de base y otras que mantienen en funcionamiento el sistemaglobal. A medida que evolucionaron y que se fue imponiendo la normalización comomecanismo de coordinación, cobró importancia la tecnoestructura.

El desarrollo de los sistemas informáticos hizo que la influencia de latecnoestructura alcanzara los niveles medios y altos de la organización. Con lareciente popularidad de la planificación estratégica, y los sofisticados controlesfinancieros apoyados en sistemas informáticos ‘On Line’ y en Internet, latecnoestructura se ha establecido en los niveles más altos de la organización.

El crecimiento del staff de apoyo ha sido más pronunciado todavía, dado que en el últimosiglo se han desarrollado especializaciones de todo tipo.La tendencia es que los sectores staff se agranden cada vez más, y en ciertas empresas lasunidades de staff de apoyo se separan de la organización convirtiéndose en organizacionesexternas que brindan el servicio a la organización primitiva e incluso a otras (outsourcing).


6. Finalmente, toda organización activa posee una sexta parte, quellamamos su ideología o mejor su término alternativo: "Cultura Organizacional". Laideología ó cultura abarca las tradiciones, valores y/ó creencias de una organización que ladistinguen de otras organizaciones e infunden una cierta vida propia al esqueleto de suestructura. La Cultura es entonces, un modelo de presunciones básicas -- inventadas,descubiertas ó desarrolladas por un grupo humano al ir aprendiendo a enfrentarse con susproblemas de adaptación al entorno externo y de integración interna -- que hanejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas para, enconsecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir,pensar y sentir esos problemas.

Coaliciones de PoderTodos estos grupos típicos de personas, las cuales trabajan dentro de la organización paratomar sus decisiones y realizar sus actividades –empleados con dedicación exclusiva,ó en algunos casos part-time y hasta voluntarios–, pueden ser consideradoscomo personas que forman una especie de ‘coalición interna’ y que ejercensu poder de influencia sobre la organización.Con este término “coalición interna” queremos decir un sistema dentro delcual las personas rivalizan entre sí para determinar la distribución de poder.

Ejemplo de una empresa manufacturera con los miembros y unidades de las partes

La realidad es que toda organización existe dentro de un entorno, el cual es un sistema másgrande, que la contiene y ejerce su influencia sobre ella.

Dicho entorno contiene a: los mercados (Clientes y no Clientes), los proveedores, los sociosestratégicos, los competidores, las instituciones financieras (bancos), lasinstituciones gubernamentales, los grupos de interés especiales (asociaciones,cámaras de la industria, organizaciones no gubernamentales (ONG), los sindicatos y lasociedad toda en su conjunto.


Puede pensarse en ellos como una “coalición externa” que ejerce suinfluencia y exigencias sobre la organización como puede ser la demanda de losClientes; que impone restricciones (prohibiciones legales, acuerdos de negociacióncolectivos), que genera amenazas (competidores y productos sustitutos)

y también brinda oportunidades (potencialidad paranuevos mercados, desregulaciones gubernamentales, eliminación de barrerascomerciales, etc.).

A veces la coalición externa es relativamente pasiva, otras veces está dominadapor un grupo de personas que actúan concertadamente. En la mayoría de lasveces la coalición externa suele estar dividida, cuando grupos diferentestratan de imponer condiciones contradictorias a la organización (cámara de laindustria y asociaciones versus sindicatos, gobierno versus sindicatos ó versus industria,etc).

diseno de organizaciones competitivas resumen parte 1

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