fuerzas competitivas
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Estudio de las fuerzas competitivasTRANSCRIPT
FUERZAS COMPETITIVAS
TEMA 3 EVALUACIÓN DE PROYECTOS INDUSTRIALES
Los resultados internos de una empresa dependen, en porcentaje alto,
de las características del entorno en que se mueve y de la capacidad que tiene ésta de asimilar este entorno y
de administrarlo eficientemente.
Sector industrial
Se entiende como un sector industrial a un grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre sí.
Utilidad en una empresa Se determina principalmente
en lo atractivo que pueda resultar el sector industrial.
Esta “atracción” viene determinada por las 5 fuerzas competitivas.
La estrategia competitiva
Esencialmente consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor contra las fuerzas competitivas, o en su caso inclinarlas a su favor, obteniendo así un rendimiento superior sobre la inversión.
(Michael Porter 1982).
La clave para la formulación de la estrategia es cavar por debajo de la superficie y analizar las fuentes de cada una de ellas.
El conocimiento de estas fuentes subyacentes de la presión competitiva:
Marca los puntos fuertes y débiles de la empresa
Refuerza la posición en su sector industrial
Aclara las áreas en donde los cambios de estrategia pueden producir los mejores resultados
Señala las áreas en donde las tendencias del sector industrial prometen tener la máxima importancia, sea como oportunidades o como amenazas.
Las 5 fuerzas competitivas
1) Poder de negociación de los compradores.
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes:
Están muy bien organizados El producto tiene varios o muchos
sustitutos El producto no es muy diferenciado o
es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.
A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios.
Por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad.
2) Poder de negociación de los proveedores.
Un grupo de proveedores será poderoso cuando:
Estén bien organizados gremialmente
Tengan fuertes recursos
No esté obligados a competir con otros productos sustitutos
Puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.
La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.
3) Amenaza de entrada de nuevos competidores.
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
4) Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales.
La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
5) La rivalidad entre los competidores.
Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores.
La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector:
Cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.
Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos
Esto provocará que constantemente esté enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.
Menéndez Rosas Oscar IvánRuvalcaba Sánchez Roberto Bibliografia -FINANZAS, TEORIA Y PRÁCTICA, por José Germàn
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