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MODELO
DELTA
Investigación desarrollada por el Dr. Profesor Jorge A. Ortiz Saucedo Santa Cruz de la Sierra Bolivia
Modelo Delta
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CONTENIDO
CONTENIDO ............................................................................................................. 1
1. ASPECTOS GENERALES DEL TRABAJO ........................................................ 3
1.1 INTRODUCCIÓN ........................................................................................ 3
1.2 OBJETIVOS ................................................................................................ 3
1.2.1 OBJETIVO GENERAL ......................................................................... 3
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................ 3
1.3 METODOLOGÍA ......................................................................................... 3
2. MARTO TEÓRICO ............................................................................................. 4
2.1 ENTENDIENDO LA ESTRATEGIA ............................................................. 4
2.2 ANTECEDENTES ....................................................................................... 6
2.2.1 MODELO DE POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DE PORTER ...... 7
2.2.2 MODELO BASADO EN LOS RECURSOS ......................................... 11
2.2.3 SURGENCIA DEL MODELO DELTA ................................................. 12
2.3 MODELO DELTA ...................................................................................... 14
2.3.1 INTRODUCCIÓN AL MODELO DELTA ............................................. 14
2.3.2 BONDING – VÍNCULOS CON EL CLIENTE Y COMPLEMENTORES 14
2.3.3 EL TRIANGULO: TRES OPCIONES ESTRATÉGICAS ...................... 17
2.3.3.1 PRIMERA OPCION MEJOR PRODUCTO.- ................................ 18
2.3.3.2 SEGUNDA OPCIÓN SOLUCIÓN INTEGRAL AL CLIENTE.- ...... 19
2.3.3.3 TERCERA OPCIÒN Consolidación del Sistema.- ....................... 21
2.3.3.4 ESENCIA DE LA ESTRATEGIA: VÍNCULO CON EL CLIENTE .. 22
2.3.3.5 UNIENDO LA ESTRATEGIA Y LA EJECUCIÓN ............................ 23
2.3.3.6 FÓRMULA GANADORA DEL MODELO DELTA ......................... 25
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2.3.4 MODELO DELTA: UNA ESTRUCTURA DE ESTRATEGIA INTEGRA 25
2.3.5 HAXIOMAS ........................................................................................ 28
3. CONCLUSIONES ............................................................................................ 29
4. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 30
Modelo Delta
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ASPECTOS GENERALES DEL TRABAJO
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo presenta un nuevo enfoque de Estrategia de Negocios que está
comenzando a aplicarse a mayor escala en el ámbito empresarial: el Modelo Delta
desarrollado por Arnoldo Hax.
OBJETIVOS
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo general y específicos los
siguientes:
OBJETIVO GENERAL
Explicar fundamentos del Modelo Delta, sus diferencias con los modelos previos y su
relevancia en el ámbito empresarial actual
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Comprender el concepto de Estrategia y su importancia.
Describir los modelos más divulgados de Gestión Estrategia y diferencias
sus conceptos fundamentales.
Explicar las circunstancias en que nace el Modelo Delta.
Describir a profundidad el Modelo Delta.
METODOLOGÍA
El presente Trabajo de investigación es una Investigación de carácter documental y
Explicativo Los objetivos se lograrán mediante la recopilación, análisis e
interpretación de la información conseguida.
Modelo Delta
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MARTO TEÓRICO
ENTENDIENDO LA ESTRATEGIA
En el mundo de los negocios, lo que manda es la estrategia. El que posee la estrategia
adecuada es el que sobrevive y triunfa. Se puede cometer una cierta cantidad de
errores en la vida de una empresa y de hecho es lo que ocurre, pero no está permitido
errar en la gran estrategia.
El término estrategia es de origen griego: Estrategos o el arte del general en la guerra,
procedente de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar). En
el diccionario se define estrategia como el arte de dirigir operaciones militares,
habilidad para dirigir, aquí se confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo
militar, lo cual se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios enemigos en el
campo de batalla, sinónimo de rivalidad.
El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe
una definición universalmente aceptada. Así de acuerdo con diferentes autores,
aparecen definiciones tales como:
conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la
empresa
un conjunto de objetivos y políticas para lograr objetivos amplios
la dialéctica de la empresa con su entorno (Ansoff 1976) • "una forma de
conquistar el mercado"
la declaración de la forma en que los objetivos serán alcanzarse,
subordinándose a los mismos y en la medida en que ayuden a alcanzarse
la mejor forma de insertar la organización a su entorno
La estrategia del negocio incluye las respuestas a preguntas tales como:
¿En qué segmentos del mercado debe competir la empresa?
¿Cuáles son los objetivos en cada segmento?
¿Cuáles son las oportunidades y amenazas externas?
¿Cuáles son las propias fuerzas y debilidades?
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¿Cuáles y cuántos recursos se movilizarán para obtener tales objetivos?
¿Qué ventajas competitivas se deben desarrollar y mantener?
¿Cómo se logrará la cohesión de los diferentes departamentos para enfrentar la
tarea?
¿Cómo actuará la competencia ante estas acciones?
¿Cómo responderá la empresa?
Estrategia dentro del proceso integral de Planeamiento:
La Estrategia desde la perspectiva de Arnoldo Hax
De acuerdo a Hax, sería conveniente plantearse dos preguntas: ¿Cuál es el objetivo
central de la estrategia? y ¿Cuáles son los mecanismos básicos para lograrlo? Se
puede responder brevemente a estas interrogantes con los tres postulados básicos de la
estrategia: el primero define el objetivo estratégico y los otros dos indican las formas
de lograrlo. Hax plantea tres postulados básicos de la estrategia:
1. Creación de valor económico: Lograr un desempeño financiero superior y
sustentable medido en términos de rentabilidad de largo plazo.
2. Vinculación con clientes apoyada por una propuesta exclusiva de valor
para el cliente: Atraer, satisfacer y retener al cliente.
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3. Creación del "Espíritu de Éxito”: Flujo neto de talento: Atraer, satisfacer y
retener a los empleados destacados.
ANTECEDENTES
En el mundo del Management, el ámbito de la estrategia ha experimentado y
experimenta diversas concepciones, formas y preferencias a lo largo del tiempo.
Por mencionar algunas de las “escuelas” o formas de enfocar la estrategia de más
representativas, se podría citar las siguientes
Design School: Acuñada por autores como Chandler o Selznick a finales de
los años 50. El planteamiento de la escuela de diseño definía la estrategia
como un proceso de concepción que separaba el pensamiento de la acción
con su afamado corolario de que “la estructura sigue a la estrategia”.
Planning School: Desarrollada por Igor Ansoff(1965), acuñado por muchos
como padre de la estrategia, la escuela de la planificación hacía más
sofisticada la concepción de la estrategia definiéndola como un proceso
formal y convirtiendo el simple e informal modelo de la “Design School” en
una elaborada secuencia de pasos a desarrollar. Esta escuela dio lugar a los
departamentos de estrategia de las multinacionales americanas que realizaban
sesudos despliegues estratégicos, rozando muchas veces lo absurdo por su
nivel de detalle.
Posicionamiento competitivo (Competitive advantage - Positioning School):
En los años 80, emergió la que sin lugar a dudas ha sido y sigue siendo la
escuela más influyente de todas, que no es otra que la de “Positioning
school” o la escuela de posicionamiento del afamado Michael Porter. Por
otra parte, habitualmente es el planteamiento estratégico de Porter el que
subyace detrás de los contenidos de la mayoría de las escuelas de negocios.
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Modelo Basado en los Recursos (Resource-Based View): Nace en 1990 el
paradigma del o teoría de los recursos desarrollada por Prahalad & Hamel.
Este planteamiento pone el énfasis en la concepción interna de las
organizaciones, argumentando que lo que hace una organización distinta a la
otra es su habilidad para incorporar recursos que son apropiados, valiosos,
escasos y dificultosos para sustituir o imitar.
Sin lugar a dudas, los 2 más importantes modelos de negocios emergidos y de mayor
relevancia hasta el momento son: Competitive Advantage y la visión de Resource-
Based. En este sentido, a continuación se describirá detalladamente estos dos últimos
modelos de negocios.
MODELO DE POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DE PORTER
De acuerdo con M. Porter hay 2 determinantes básicos de rentabilidad de un negocio:
La estructura de la industria en la que participa el negocio y
El posicionamiento competitivo del negocio dentro de esa industria.
Según Porter la industria es una organización de actividades que genera rentas
económicas. Para ganar acceso a las rentas más altas, la firma debe posicionarse
adecuadamente acumulando poder negociador contra sus competidores, proveedores y
clientes, y mediante la creación de barreras de entrada contra productos substitutos y
nuevos participantes en la industria
Este esquema define la existencia de industrias buenas (como las farmacéuticas,
donde los competidores disfrutan de márgenes atractivos) y las industrias malas
(como las de transporte marítimo, donde la mayoría de los participantes sufren de
pérdidas económicas).
El Modelo de Porter sitúa a la industria como el foco de la atención de la estrategia.
De acuerdo al marco de Porter, las características estructurales de la industria son las
que mejor explican el desempeño de una empresa. Una industria atractiva es aquella
que tiene rentas monopólicas. Usando la terminología de los economistas, una
empresa exitosa es aquella que en un segmento o en la totalidad de la industria se
impone sobre sus competidores.
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Rentabilidad del Negocio:
Modelo de las 5 fuerzas de M. Porter:
El Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter muestra en resumen todo el análisis
externo de la industria a nivel de negocios que se debe realizar y los elementos dentro
de cada dimensión que hay que tener en cuenta:
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Posicionamiento competitivo – Cadena de Valor:
Otro factor que sugiere Michael Porter es el modelo de la cadena de valor, que sirve para
evaluar el posicionamiento competitivo de una empresa
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a la empresa como un todo.
Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño,
producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Una forma sistemática para
examinar estas actividades es la cadena de valor
Lo que es importante, es medir como la cadena de valor de la empresa contribuye a la
cadena de valor del cliente.
Modelo Integrado de Porter: 5 Fuerzas Competitivas y Cadena de Valor
Conclusiones e implicancias del Modelo de Porter:
La conclusión del modelo de Porter es que sólo existen dos maneras de competir:
Menor Costo. El liderazgo en precio se obtiene con una agresiva búsqueda de
economías de escalas, optimización de productos y procesos y y participación de
mercado que permitan aprovechar la experiencia y los efectos del aprendizaje.
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Diferenciación de productos La diferenciación apunta a crear productos que los
consumidores perciben como únicos y con un alto valor agregado para ellos. Esta
estrategia puede manifestarse de varias formas: diseño de la imagen de una marca,
con tecnología, servicio al consumidor, y redes de distribución.
Combinando las formas de describir anteriormente descritas y el ámbito del mercado en el
que se enfoca la empresa, las estrategias genéricas que puede adoptar una empresa son:
Implicancias del Modelo
El Modelo de M. Porter implica un concepto de “guerra” en la estrategia de
negocios (creando barreras, batallando proveedores, competidores y clientes, etc.)
no necesariamente válido en el mundo de hoy.
Adicionalmente, las estrategias de Bajo Costo y Diferenciación están centradas en
las economías del producto.
El vínculo que se establece con el cliente es extremadamente volátil
MODELO BASADO EN LOS RECURSOS
El Modelo Basado en Recursos o también conocido como Modelo de Competencias
Centrales, en vez de mirar la industria como una fuente de beneficios, postula que la
atención debe focalizarse en la compañía (empresa). En vez de buscar beneficios producto
de la intersección de productos con el mercado, este Modelo busca valor derivado de los
recursos, competencias y capacidades. En este modelo lo que hace a una empresa diferente
de otra es la habilidad para apropiarse de recursos que son valorados, escasos y difíciles de
sustituir o copiar.
Prahalad y Hamel sostienen que la ventaja competitiva es el resultado de:
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1- Desarrollar más rápido que los competidores, competencias centrales en la empresa
como un todo.
2- Aplicar dichas competencias para crear productos centrales, no confundiendo a estos con
los productos finales.
3- Utilizar una arquitectura estratégica o mapa que facilite identificar las competencias
centrales que la empresa necesita y las tecnologías que la sustentan.
SURGENCIA DEL MODELO DELTA
Los modelos tradicionales de Porter y el Basado en los Recursos tienen como actor
principal al Competidor. En estos marcos interpretativos, el objetivo de la estrategia es
ganarle al competidor, ya sea por sobresalir en las actividades de la cadena de valor o por la
movilización de recursos y capacidades únicas. De esta forma, las ventajas competitivas
vienen de actividades empresariales internas de la cadena de valor de Porter, así como de la
combinación de recursos y capacidades de Prahalad y Hamel
Hasta ahora, la visión dominante ha sido definir el objetivo de la estrategia como el alcance
de una ventaja competitiva sostenible. La mayoría de los marcos más respetados y
conocidos que guían el proceso de desarrollo de la estrategia están anclados en este
concepto.
Este enfoque de estrategia es peligroso por:
En primer lugar, pone a los competidores en el centro del proceso de gestión. Los
competidores se convierten en la fuerza impulsora, el marco de referencia relevante.
La estrategia es destructiva; la estrategia es la guerra. Como la historia reciente ha
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confirmado, una vez más, las guerras no tienen vencedores. Las guerras sólo
producen devastación y pérdida.
En segundo lugar, utilizar a los competidores como forma de definir nuestras
acciones nos deja en el pasado. Este es un enfoque que parece ser contraproducente
en un tiempo de cambio revolucionario cuando se quiere crear discontinuidad, en
lugar de reafirmar viejas prácticas. Se debe tener la capacidad de ser creativos y
separarse de la manada. A menudo, las empresas parecen obsesionarse con la
competencia, estudiando y analizándola de manera intensa para detectar todo lo que
pueda mostrar una manera de operar de forma más efectiva. El desafío que se
presenta es estudiar a la competencia de forma detallada, pero no imitarla.
En tercer lugar, la preocupación excesiva por los competidores puede llevar, de
forma consciente o inconsciente, a imitar su comportamiento. El desarrollo de los
productos se ciñe al estándar dominante de la industria, en resumen la industria
empieza a converger en una serie de normas y estándares bien establecidos. El
resultado de esta coherencia conduce a la comoditización de nuestro negocio, que es
el peor resultado para todos los actores.
Las opciones estratégicas convencionales deben aumentarse para poder explicar las nuevas
fuentes de rentabilidad observadas en la economía de hoy.
Según Hax los modelos anteriores si bien son muy válidos pueden enriquecerse si se les
agrega otra perspectiva, que no se ha considerado: el cliente.
Si uno toma literalmente a Porter y sus 5 fuerzas, el cliente es una de estas fuerzas y
lo presenta como el “comprador” quien tiene poder que se debe disminuir. Desde
esta perspectiva el cliente es un elemento más de rivalidad al cual debemos superar.
En el Modelo Basado en recursos, no hay mención explícita del cliente
En estas circunstancias surge un nuevo modelo de Estrategia: el Modelo Delta, el trata de
unificar los modelos de Porter y Hamel&Prahalad, sosteniendo que la estrategia para
alcanzar la ventaja competitiva debe ser diseñada sobre la base de construir un fuerte
vínculo con el cliente, en lugar de plantearlo como una rivalidad competitiva. Se trata de un
nuevo enfoque que integra mucho de los anteriores, y que pone énfasis en un factor clave
que no es nuevo, pero resulta vital ya que es el cliente quien valida la ventaja competitiva.
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MODELO DELTA
INTRODUCCIÓN AL MODELO DELTA
El Modelo Delta surgió de la convicción que el mundo de los negocios ha estado
experimentando transformaciones de tanta magnitud que invalidan o hacen incompletos
todos los marcos conceptuales de gerencia previos.
El Modelo Delta es un nuevo marco estratégico que sitúa al cliente al centro de la gestión.
Examina las opciones primarias disponibles para establecer una vinculación con el cliente y
propone como ligar la estrategia y la ejecución a través del alineamiento adaptativo en los
procesos.
El Modelo Delta se representa gráficamente por un triangulo:
BONDING – VÍNCULOS CON EL CLIENTE Y COMPLEMENTORES
Bonding, es el adhesivo entre un negocio, sus clientes y complementores. Se entiende desde
la primera lealtad que siente un cliente para con determinado producto hasta su completo
enganche (LOCK-IN) con propiedad de Estándares.
Todos sabemos intuitivamente que las relaciones con clientes son cruciales, pero las
economías y alternativas estructurales de esa relación no han sido consideradas en los
modelos estratégicos tradicionales. Las empresas complementarias no son siquiera
consideradas en dichos modelos.
El bonding es una poderosa fuente de rentabilidad y podemos distinguir cuatro etapas, de
menor a mayor creación de valor:
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1ra etapa.-Diseño Dominante (dominant design)
Los clientes son atraídos a un producto porque este excede las características que
buscaban, si es un estrategia de “low-cost” les atraerá el precio y si es
diferenciación”, serán las características que acompañan al producto.
Este es el primer grado de lealtad y está asociado a un “first mover advantage” .
El Bonding en este extremo es muy etéreo, la lealtad de los clientes está asociada
únicamente a los atributos del producto y estos se cambian rápidamente cuando
alguien los ofrece características superiores..
2da etapa.- Lock- in de clientes (customer lock-in).-
Los clientes son atraídos inicialmente debido a los atributos del producto, pero
luego son retenidos por un conjunto de externalidades que se crean con el uso del
producto.
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Los costos de cambio no son infinitos pero hay barreras al cambio que van mucho
más allá del producto mismo.
Diseño a la medida (CUSTOMATIZACION) y aprendizaje son las principales
herramientas para la creación de un lock-in de clientes, es una buena forma de
diferenciarse sin embargo customatización produce bonding solo cuando es el
cliente quien produce el producto a la medida.
Adicionalmente hay un gran beneficio como consecuencia de la cercanía del cliente
ya que permite conocer mejor al cliente y adecuar el producto/servicio, y además
incentiva al cliente a aprender cómo obtener lo mejor del servicio.
Intuitivamente las relaciones con clientes por mucho tiempo se han considerado
valiosas. LoCK-In de clientes proviene de formalizar una estructura de estas
relaciones de tal forma que se transforma en un activo valioso para el cliente y que
va más allá del producto mismo
3ra etapa.-Lock-Out de Competidores (competitor LOCK-OUT)
La Firma busca crear barreras significativas para los competidores que tratan de ingresar al
negocio.
Cuatro fuerzas pueden contribuir al Lock-out de competidores:
Restricciones de canales de distribución: canales físicos con restricciones para
manejar múltiples marcas, restricciones de marcas competidoras, restricciones
económicas
Marcas: en ambientes restringidos la marca puede crear una demanda del producto
de marca que fuerza al retail (venta al por menor) a disponer de ese producto en
perjuicio de otro competitivo. Esto acentúa la demanda por el producto al ser este
más visible (un círculo virtuoso que produce un lock-out).
Innovaciones Restringidas: Acceso a banda ancha limitados, aparatos
inalámbricos compactos, slots e instalaciones para chips en aparatos electrónicos
limitados a unas pocas marcas conocidas.
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Patentes.
4ta etapa.-Propiedad de Estándares ( propietary Standards).
Este es el extremo superior del bonding, es la posición más solida y permite importantes
ventajas competitivas.
Hay varios obstáculos para alcanzar esta posición:
No siempre es posible desarrollar un estándar en todo segmento del mercado
Si el estándar es desarrollado, es probable que este no sea apropiable por una sola
empresa
No todas las empresas tiene las capacidades de obtener una propiedad de
estándares.
Los criterios para crear una propiedad de Estándares son:
1. Debe estar basado en una plataforma abierta a las empresas complementarias
(requiere un número importante de complementores).
2. Debe haber un Lock-in entre el estándar y el producto de la empresas
complementarias (puede ser el resultado de interfaces complejas o nodos de
intercambio)
3. Debe ser propietario de manera de que sea posible apropiarse de las renta
económicas del sistema.
La habilidad de crear propiedad de estándares muchas veces esta asociada con las
trasformación de una industria.
EL TRIANGULO: TRES OPCIONES ESTRATÉGICAS
La primera reflexión que surge normalmente en el proceso de definición de la estrategia de
la empresa o firma es decidir el posicionamiento estratégico correspondiente. Se trata
simplemente de un intento de captar en esencia la forma en que la empresa decide competir
en su propio mercado o la forma en que decide atraer, satisfacer y retener al cliente. Existen
tres alternativas estratégicas diferentes que presentan criterios muy distintos para lograr ese
afianzamiento del cliente.
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PRIMERA OPCION MEJOR PRODUCTO.-
Se basa en la Economía del Producto.
POSICIÓN DEFINICIÓN COMENTARIOS
LIDERAZGO EN
COSTO
Foco en ser el proveedor de
costos más bajos en una
categoría de productos no
diferenciada.
Debido a que hay solo un
productor con los costos mas
bajos, esta estrategia deja muy
poco espacio para tomar una
posición competitiva.
También tiende a estandarizar
la oferta de productos, a
“comoditizar” al cliente, e
intensificar la rivalidad.
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DIFERENCIACIÓN Foco en la diferenciación de
las características y
funcionalidades del producto
de manera que sean preferidos
por los clientes y así consigan
precios mas altos manteniendo
la efectividad de la producción
El problema de esta posición
estratégica es que tan pronto el
producto diferenciado
aparezca, los competidores
tenderán a imitarlo. Por lo
tanto una ventaja competitiva
no es sustentable.
SEGUNDA OPCIÓN SOLUCIÓN INTEGRAL AL CLIENTE.-
La estrategia de solución integral al cliente, primero requiere de una adecuada
segmentación de la base de clientes con un claro conjunto de prioridades para identificar la
importancia relativa de cada cliente.
También requiere de un conocimiento profundo del negocio del cliente, requiere de un
conocimiento profundo del negocio del cliente.
Requiere de aprendizaje reciproca que derive en respeto y confianza mutua, el resultado
final de esta estrategia es una proposición de valor hecha a medida para cada cliente y que
busca mejorar la posición de costos, ingresos o rentabilidad el cliente.
Basado en las Economías del Cliente
Formas de alcanzar una solución integral al cliente.
Hay 3 formas de alcanzar una solución integral al cliente.
POSICIÓN DEFINICIÓN COMENTARIOS
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REDEFINICION DE LA
EXPERIENCIA DEL
CLIENTE
Foco en la experiencia
completa del cliente,
partiendo en el punto de
adquisición y y continuando
a lo largo de todo el ciclo de
vida del producto en las
manos del cliente.
Este posicionamiento está
basado en un profundo
conocimiento de la base de
clientes, que lleva hacia una
segmentación efectiva y
hacia un trato diferenciado
de cada uno de estos
segmentos de clientes.
AMPLITUD
HORIZONTAL
Un completo conjunto de
productos y servicios que
satisfagan todas las
necesidades de los clientes.
Entregar una solución
integral en un solo lugar
(one-stop-shoping).
Se busca una posición
dominante en la
participación del gasto de
los clientes (share of
thewallet).
INTEGRACION DE
CLIENTES
Esta estrategia busca de una
forma efectiva sustituir o
potenciar actividades que
están siendo realizadas por
el cliente. Esto sería
outsourcing llevado al
extremo, y al menos
representaría una compleja
red de conexiones con el
cliente que mejoraría su
habilidad para hacer
negocios y para usar el
producto.
La empresa es entendida
como un paquete de
competencias que se
transfieren al cliente para
mejorar su posición
Estrategias de Solución Integral al Clientes versus Mejor Producto
MEJOR PRODUCTO SOLUCION INTEGRAL AL
CLIENTE
Cliente anónimos Aprende lo mas posible acerca de cada
cliente
Productos genéricos Productos o solución a medida
Foco en economías del producto Focos en economías de clientes
Producto Independientes Paquetes de productos y servicios que
buscan resolver una amplia gama de
necesidades del cliente
Distribución Masiva Canales alternativos, no tradicionales
y canales directos cuando es posible
Foco en la cadena de abastecimiento
de la empresa
Foco en la cadena de abastecimiento
de la empresa en combinación con el
del cliente
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Innovación: renovación de productos Desarrollo de productos conjunto con
clientes objetivos-aprendizaje mutuo y
soluciones a medida.
TERCERA OPCIÒN Consolidación del Sistema.-
En el system lock-in, en vez de focalizarnos únicamente con el producto o en el cliente, esta
vez nos preocupan todos los actores importantes del sistema que contribuyen a crear valor
económico para un cliente en particular.
Un complementor no es un competidor o necesariamente un abastecedor; es un proveedor
de productos o servicios que mejora (o puede mejorar) directa o indirectamente nuestra
propia oferta o servicio.
Los jugadores de system lock-in atraen, satisfacen y retienen a los clientes mediante la
atracción, satisfacción y retención de los complementors.
Se requieren dos condiciones claves para poder crear un system lock-in:
- La existencia de rendimientos crecientes
-Efectos de red externos (network externalities)
Formas de lograr un system lock-in o Consolidación del Sistema
1.- Propiedades de estándares
2.- Mercado Dominante
3.- Accesos Restringidos
Basado en Economías de la empresa complementaria
POSICIÓN DEFINICIÓN COMENTARIOS
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ACCESO
RESTRINGIDO
Hay barreras importantes
que dificultan a los
competidores la adquisición
de clientes.
Esta es una posición muy
difícil de alcanzar y de
sostener. Se tiende a
desarrollar prácticas
regulatorias para prevenirla.
MERCADO
DOMINANTE
Con esta estrategia la
compañía provee una
interfaz entre compradores
y vendedores que es muy
difícil de reemplazar una
vez que se haya formado
una masa critica
Esta es la opción más
asequible de todas las de
consolidación del sistema.
La estrategia de “ser el
primero” es crítica.
ESTANDARES DE
PROPIEDAD
RESTRINGIDA
El cliente es atraído al
producto, debido a la
extensa red de empresas
complementarias que están
orientadas a trabajar con el
producto.
En la mayoría de las
industrias esta opción no
está disponible. En caso de
lograrla, los retornos son
inmensos
ESENCIA DE LA ESTRATEGIA: VÍNCULO CON EL CLIENTE
Gran cantidad de firmas están en una situación en el que un alto porcentaje de su negocio se
ha vuelto un commodity. El objetivo fundamental de toda empresa en general y del negocio
individual de la empresa es alcanzar desempeño financiero superior y sostenible, medido
por rentabilidad a largo plazo. Para alcanzar este resultado, debemos diferenciarnos
mediante el liderazgo y una sensación de que nuestro negocio es singular, que es lo opuesto
de un commodity. Los commodities, por naturaleza, son ordinarios y no se distinguen entre
sí. No es realista esperar que un negocio comoditizado pudiera generar rendimiento
superior, y menos que pueda sostenerlo. La comoditización de una industria tiende a
erosionar la rentabilidad de todos, porque exacerba la rivalidad entre los competidores al
reducir precios para los productos estandarizados.
Para que el rendimiento financiero superior sea sostenible, no sólo el negocio debe apuntar
a alcanzar una posición de liderazgo sólida, sino también esta posición debe ser duradera y
poder tolerar los cambios inevitables que el entorno generará. Esto requiere una adaptación
flexible a las nuevas circunstancias, y la voluntad y la capacidad de transformar la
organización de forma continua.
Este cambio de paradigma constituye una gran transformación que puede producir una
relación constructiva y de larga data con el cliente y culminar en el vínculo con el cliente,
un compromiso mutuo basado en la confianza y transparencia inquebrantable. Con esta
forma diferente de abordar la relación con los clientes, la esencia de la estrategia se trata de
no lograr la ventaja competitiva sostenible con los competidores como marco de referencia,
sino establecer un vínculo con los clientes, y que ellos sean la fuerza impulsora.
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UNIENDO LA ESTRATEGIA Y LA EJECUCIÓN
Los ejecutivos deben preocuparse por alinear la estrategia y la ejecución.
Un aspecto fundamental de la ejecución es contar con los mecanismos necesarios para
adaptarse continuamente a un medio ambiente dinámico, el Modelo Delta logra este
propósito a través de:
La definición de los procesos de negocio más importantes.
La alineación entre los procesos de negocios y el posicionamiento estratégico
seleccionado.
La instauración de la necesaria retroalimentación en cada proceso.
La definición de las mediciones que permiten la integración de todos estos procesos
y producción un sentido unitario de acción que asegura la obtención de los
resultados que se buscan
El foco de la atención en la ejecución de una estrategia es el proceso de negocios, al igual
que la unidad de negocios es el centro de la atención en la selección de una estrategia
Existen tres procesos de negocios que captan la tarea de la ejecución:Ç
1. Efectividad Operacional (OE):
Este proceso es responsable de la entrega de productos y prestación de servicios al cliente.
Se preocupa de los costos y la infraestructura de tal manera de ser un soporte al negocio.
Busca la eficiencia y la productividad.
2. El cliente como blanco (objetivo) (CT):
El objetivo de este proceso es satisfacer, atraer y retener al cliente. El objetivo es identificar
clientes con ciertas características “positivas” y asesorarlos en cuanto a reducir costos y/o
aumentar sus ganancias.
3. Innovación (I):
Este proceso asegura un continuo flujo de nuevos productos y servicios que mantienen la
viabilidad del negocio. La idea es estar renovando procesos de tal manera de mantener la
competitividad y ventajas del negocio.
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FÓRMULA GANADORA DEL MODELO DELTA
Concentrarse en el cliente. Comienza a segmentar (clasificar) a los clientes y tiene
un conocimiento cabal de la situación económica. (buscar la fidelidad)
Definir la estrategia más apropiada que determina el programa de acción a seguir.
Asegurase de los apropiados alineamientos con los tres procesos adaptativos.
Seleccionar la estrategia más apropiada posicionándose entre las tres opciones-
Mejor producto, solución total del cliente y el sistema Lock- In.
MODELO DELTA: UNA ESTRUCTURA DE ESTRATEGIA INTEGRA
Es un proceso integrador para formular y ejecutar la estrategia.
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El triángulo: Capturando la visión del negocio
La primera y más difícil tarea de cualquier negocio es capturar la esencia de la posición
estratégica, en otras palabras, es el desarrollo de la visión del negocio.
Las tres aristas del triángulo ayudan a los gerentes a identificar la estrategia del negocio.
La Misión: Definiendo el negocio y las competencias
La misión incluye dos llaves de decisión: definiendo el negocio, el que determina dónde
competir, y desarrollar las competencias centrales del negocio, las que determinan los
recursos y las capacidades necesarias para tener éxito. Existen dos tipos de información
bien definida y articulada en la misión del negocio.
Primero, el objetivo del negocio debe incluir una visión de la competencia de hoy y del
futuro en cuanto a productos, cobertura, clientes y presencia geográfica.
Segundo, las competencias esenciales deben incluir los recursos intangibles y tangibles
necesarios para alcanzar la posición competitiva deseable.
La misión debe mostrar (alertar) los cambios que el negocio necesita realizar. Si no hay
cambios en la misión, existen pocas posibilidades de sobrevivir en este mundo dinámico.
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La estructura de la Industria - Entendiendo y negociando con las fuerzas externas
Analizando los ruidos de la estructura de la industria, capturas las principales fuerzas
externas. El modelo de las 5 fuerzas de Porter ayuda a los gerentes a entender las
estrategias de una industria.
El modelo delta critica y promueve modificaciones a las 5 fuerzas. Primero, la rivalidad Y
la mentalidad de que “el ganador se lleva todo”. Segundo, es la pregunta, ¿qué tipo de
industria los gerentes deberían analizar?. El modelo Porter observa la industria en la que
está envuelta (inserta). Obviamente esa industria siempre es relevante para los negocios.
Sin embargo usando el modelo Delta no sólo visualiza su propia industria (mercado). El
modelo extiende el análisis a las industrias en que sus clientes están insertos y buscan sus
necesidades de manera de fidelizar al cliente.
Posicionamiento Competitivo Construyendo las actividades para sacar utilidad
(provecho).
Después de analizar las 5 fuerzas externas que son parte de la industria y entendiendo las
oportunidades y amenazas del entorno, nosotros necesitamos definir una fuerte posición
competitiva que responda al entorno. Nuevamente el modelo de Porter es importante como
punto, de partida. Este permite identificar las actividades que son más importantes para
sacar ventajas competitivas y desarrollar programas de acción para lograra las capacidades
necesarias.
En el modelo Delta la solución total al cliente buscamos la acertada cadena de valores con
los proveedores y los clientes, buscando la manera de enriquecer la relación.
En el sistema Lock-In, observamos mas allá de nuestra más cercana industria como un
“todo” con todos sus complementos relevantes. Microsoft no sólo observo a la industria del
sistema operativo sino a la industria de las aplicaciones. El desafío es crear mecanismos
donde las cadenas de valores formen una perfecta unión (captabilidad). Una vez mas la
estrategia esta centrada en la cooperación y unión (fidelización).
La agenda estratégica
La selección de la estrategia preferida, la misión del negocio, el análisis de la estructura de
la industria, y el posicionamiento competitivo, proveen un respaldo importante para el
desarrollo de una agenda estratégica comprensiva. Esta debe incluir tareas de acción
dirigidas que logren concretar los objetivos estratégicos del negocio. La agenda debe
definir cada tarea con suficiente claridad de manera de comunicar a través de la
organización. Debe identificar los indicadores necesarios y objetivos asociados con cada
tarea de manera de monitorear el negocio.
Observaciones: Primero, la agenda es dinámica, está sujeta a revisiones continuas.
Segundo, debe ser comunicado a través de la organización.
La comunicación dentro de una organización es elemental para lograr alinear los propósitos
del negocio y las acciones individuales de los participantes.
La declaración de la misión debe traducirse en una agenda estratégica completa, con la
finalidad de convertirse en un responsabilidad explícita para toda la organización.
Existen cuatro componentes en una agenda estratégica integral:
1) Impulsos Estratégicos:
Son acciones que, en su conjunto, capturan la totalidad de las tareas necesarias para
implementar la misión y la posición estratégica deseada de los negocios.
2) Estructura Organizacional:
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Cada impulso estratégico es aplicado en la estructura organizacional existente para
determinar la ubicación adecuada de las responsabilidades y autoridades asociadas
con los ejecutivos clave de la empresa.
3) Proceso de Negocios:
Cuando el impulso estratégico no se puede asignar a una sola unidad de la
organización para su implementación, se generan procesos de negocios, es decir,
conjuntos de actividades que cruzan varias unidades dentro de la estructura
organizacional de la empresa.
4) Desempeño:
El proceso de cada impulso estratégico individual debe ser
El proceso adaptativo- Alineando la estrategia con la ejecución.
La agenda estratégica integra todas las tareas necesarias que son requeridas para determinar
las direcciones (objetivos) del negocio. El proceso adaptativo va más allá. Entra en los
detalles de la ejecución en la organización. Esto garantiza los alineamientos de la estrategia
y la ejecución.
HAXIOMAS
El cliente es el centro de la estrategia.
No se gana venciendo a la competencia; se gana generando un vínculo con el
cliente.
La estrategia no es guerra, es amor.
Una mentalidad centrada en el producto es restrictiva; amplíe su forma de pensar
para incluir a los clientes, proveedores y empresas de complementarios como su
comunidad clave de usuarios.
No juegue el juego solo; la entidad relevante es la empresa extendida.
No trate a cada cliente de la misma manera; no comoditice a sus clientes.
Los “commodities” sólo existen en la mente de los ineptos.
Trate de comprender a su cliente en profundidad. La estrategia se hace de a un
cliente por vez.
Los fundamentos de la estrategia son dos:
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Segmentación de clientes y proposición de valor
La empresa como paquete de competencias
Rechace los dos “truismos “:”El cliente siempre tiene la razón”. y “sé lo que los
clientes necesitan y cómo satisfacerlos”.
No vendemos productos; nos ocupamos de soluciones. Identificarlas y satisfacerlas
es algo que se puede hacer trabajando en forma conjunta con los clientes.
CONCLUSIONES
La revisión bibliográfica demostró que no existe un formato o modelo de estrategia
empresarial “ideal”, ya que, responsablemente, el proceso estratégico debe ser diseñado o
adaptado apuntando a las necesidades de cada empresa en particular. Además, la
formulación de una estrategia es un proceso inherentemente creativo e impredecible, es
decir, la esencia de la estrategia es el pensamiento estratégico; la creación de un modelo
mental del negocio como fuente de creación de valor.
Sin embargo, el Modelo Delta complementa acertadamente los modelos de Gestión
Estratégicas tradicionales con un concepto fundamental: el vínculo con el Cliente. La
relación con el cliente debe incorporarse explícitamente a los modelos de negocios e ir más
allá del clásico modelo centrado en el producto
Después de reflexionar sobre el potencial que brinda el Modelo Delta para la obtención de
un posicionamiento estratégico fuerte, podemos sugerir una breve lista de capacidades
deseables que le permitirán a la empresa desarrollar un nuevo modelo de negocios más afín
con los desafíos de hoy.
1. Ante todo, es necesario tener una profunda comprensión del cliente y del consumidor
mediante una segmentación detallada y apoyada por métricas agregadas y granulares.
2. Esta comprensión debe extenderse hasta los proveedores y complementadores críticos.
Es importante no vernos atrapados en nuestras propias tendencias de identidad.
3. La implementación del nuevo modelo de negocios es posible principalmente debido a los
potenciales y oportunidades que brinda la Internet y sus tecnologías conexas: e-business, e-
commerce, esystems. Es fundamental adquirir estas destrezas.
4. Hay que crear un ambiente dinámico y empresarial que permita tomar riesgos
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BIBLIOGRAFÍA
“El Modelo Delta – Un Nuevo Marco Conceptual para la Nueva Economía” por
Arnoldo Hax y Dean L. Wilde II
“El Modelo Delta – La Necesidad de un Cambio en la Orientación Estratégica” por
Juan Pablo Armas
“El Modelo Delta – Un Nuevo Marco Estratégico” por Arnoldo Hax MIT
“Los Modelos más populares de Estrategia Empresarial” por Mario Aguilar
Fernandez
Apuntes del libro “ The Delta Project: Discovering New Sources of Profitability in a
Network Economy”
Video de la Exposición de Arnoldo Hax en el en el último Congreso de SLADE
Internacional