el abc de la mscf, manual para el diagnóstico de la cultura

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Dirección Editorial Zuma Ortiz, especialista de Salud de UNICEF

Coordinadora de la investigaciónSilvina Ramos, Directora ejecutiva del CEDES

Equipo de investigaciónMariana Romero

Ana Aguilera RuizTamar Finzi

Karina FacciaAsistente: Carla Carbonelli

Elaboración del manualSilvina Ramos

Mariana RomeroAna Aguilera Ruiz

Procesamiento didácticoClaudia Lomagno (coordinadora)

Cecilia AndiazabalVanesa Schwarz

© CEDES - UNICEF, mayo de 2015 ABC de la MSCF. Manual para el Diagnóstico de la Cultura Organizacional

23 x 23 cm., 160 páginasISBN: 978-92-806-4802-0

Impreso en ArgentinaJulio de 2015

1.000 ejemplares.

Se autoriza la reproducción total o parcial de los textos aquí publicados, siempre y cuando no sean alterados, se asignen los créditos correspondientes

y no sean utilizados con fines comerciales.

Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia (UNICEF) www.unicef.org.ar

Centro de Estudios de Estado y Sociedad (CEDES)www.cedes.org

ÍNDICEPresentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51. Un desafío siempre vigente: alcanzar mejoras en la atención de la salud de las embarazadas, las madres, las niñas y niños . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61. A. La iniciativa MSCF: un cambio de paradigma en la atención de la salud de las embarazadas, madres, niñas y niños . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81. B. El diagnóstico de la cultura organizacional como primer paso para los cambios hacia una MSCF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91. C. El manual: sistematización de la experiencia de CEDES en el dispositivo ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1. C. 1 ¿Por qué un manual para el diagnóstico de la cultura organizacional en el marco de la MSCF? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1. C. 2 ¿A quiénes se dirige este manual? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1. C. 3 ¿Qué propósitos tiene este manual? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1. C. 4 ¿Qué se puede encontrar en este manual? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122. Conocer para transformar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142. A. Algunas ideas en torno a la cultura, las organizaciones y la cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152. B. La cultura organizacional de las maternidades en la iniciativa MSCF . . . . . .222. C. Los cambios en las organizaciones: una cuestión de aprendizaje . . . . . . . . .252. D. El diagnóstico de la cultura organizacional en las maternidades MSCF . . . .273. El proceso de diagnóstico de la cultura organizacional: una tarea posible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303. A. ¿Quiénes indagan? El equipo investigador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333. B. ¿Cómo preparar las condiciones para realizar un diagnóstico de la CO?: El encuentro del equipo investigador con la institución. . . . . . .353. C. ¿Qué indagar? Los analizadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .403. D. ¿Cómo indagar? Las estrategias de recolección de datos . . . . . . . . . . . . . . . .573. E. ¿Cómo organizar la información obtenida? El análisis de datos . . . . . . . . . 633. F. ¿Cómo compartir la información? El informe y la presentación de resultados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .683. G. ¿Cómo impulsar los cambios? El plan de acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 714. Anexos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 774. A. Modelo de consentimiento informado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .784. B. Modelo de encuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 804. C. Guías de preguntas para entrevista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1044. D. Resultados globales del Dispositivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

Para evitar el uso constante de “las/os” utilizamos el masculino para los equipos de salud y el femenino para el equipo de investigación.

En ambos casos la intención es hacer una alusión a todas las personas sin exclusión, independientemente de su sexo o género; salvo cuando resulte

claro la identificación o cuando así se aclare.

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El Manual “El ABC de la MSCF”, para el diagnóstico de la cultura organiza-cional, presenta la experiencia de intervención que desarrolló el Centro de Estudios de Estado y Sociedad (CEDES) en forma conjunta con UNICEF Ar-gentina y el Ministerio de Salud de la provincia de Buenos Aires en 29 mater-nidades de esa provincia, durante los años 2011 y 2013.

Esta intervención, llevada a cabo en el marco de la iniciativa Maternidades Seguras y Centradas en la Familia (MSCF) de UNICEF Argentina, impulsó un dispositivo para analizar la cultura organizacional (CO) de esas maternidades y con ello promover y sostener los cambios que la iniciativa propone para mejorar la atención perinatal.

El dispositivo tuvo como objetivos:• Caracterizar la CO de las maternidades.• Describir los conocimientos, las actitudes y las prácticas de los equipos de

salud relativas a la iniciativa MSCF. • Identificar los factores organizacionales y actitudinales que facilitan u obs-

taculizan la implementación de la iniciativa MSCF.

Con la intención de promover y facilitar la realización de dispositivos simi-lares, adecuados a contextos particulares, se presenta este Manual, para dar cuenta de la experiencia del Dispositivo ABC de la MSCF. Para ello, se inclu-yen la fundamentación y descripción del dispositivo elaborado por el equipo CEDES y algunas propuestas para reflexionar en torno a esa experiencia.

PresentaciónVOLVIENDOA LO DICHO

¿Cómo pensamos este MANUAL?Usualmente se emplea este término para aludir a una publicación que contiene lo sustancial de una materia o que ofrece instrucciones para la realización de un procedimiento.En este caso se trata de un texto que busca revisar ideas y proponer acciones para facilitar la comprensión y la implementación del Dispositivo de Cultura Organizacional de las Maternidades (ABC). El Manual sistematiza esta experiencia innovadora en la política sanitaria.

¿A qué llamamos DISPOSITIVO? Es un conjunto de conocimientos y acciones dispuestos para intervenir estratégicamente en un contexto organizacional y producir cambios.

¿A qué llamamos CULTURA ORGANIZACIONAL? Es el conjunto de valores, creencias, normas, prácticas, usos y costumbres que condicionan la actuación de las personas y genera una identidad compartida. Tiene un carácter informal y no necesariamente coincide con los reglamentos, las políticas o los manuales oficiales. No aparece automáticamente. La organización debe tener estabilidad, experiencia e historia compartida.

“Si quieres construir un barco, no pidas a los hombres que busquen madera, ni les des órdenes, ni dividas el trabajo. En lugar de esto,

enséñales a añorar la otra orilla del eterno mar.”Antoine de Saint-Exupery

Un desafío siempre vigente: Mejorar

la atención de la salud de las embarazadas,

las madres,las niñas y niños

CAPÍTULO 1

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La construcción de una nueva visión en atención perinatal ha sido una prio-ridad para el programa Salud de UNICEF Argentina, y esto se expresa en un conjunto de acciones que se vienen desarrollando desde el año 2009.

La iniciativa MSCF, puesta en marcha por UNICEF Argentina en el marco de su Programa País (2010-2014) tiene el propósito de contribuir a mejorar la sa-lud materna y neonatal, a través de la transformación de las grandes maternida-des públicas (en especial aquellas que atienden más de 1000 partos al año) en instituciones seguras y centradas en la familia.

MSCF promueve que la mayoría (más del 70% en el 2014) de las grandes ma-ternidades públicas del país alcancen estándares de calidad y monitoreen su funcionamiento. Para ello UNICEF ha recurrido a dos estrategias centrales: la construcción de alianzas con los gobiernos nacional y provinciales en torno a las políticas públicas en la salud materna e infantil y la articulación con prestigiosas instituciones académicas con amplia trayectoria en este campo.

Buscando incorporar enfoques novedosos acerca de los factores sociales y culturales que afectan el cambio en las organizaciones de salud, UNICEF Argen-tina convocó a CEDES para diseñar e implementar el Dispositivo ABC.

El Dispositivo ABC se implementó entre los años 2011 y 2013 en 29 maternida-des de la provincia de Buenos Aires. Focalizando en los servicios de obstetricia y neonatología, se centró en la indagación de las actitudes, las prácticas y la dinámica

¿Cómo saber más sobre el estado de la salud materna, neonatal e infantil en Argentina? Entra a:http://www.unicef.org/argentina/spanish/resources_10846.htm

¿Cuáles son las provincias que adhieren a la iniciativa MSCF? Entra a:http://www.unicef.org/argentina/spanish/health_nutrition_childhood_21378.htm

¿Qué maternidades adhieren a la iniciativa MSCF en toda la Argentina? Entra a: http://www.unicef.org/argentina/spanish/listado_de_instituciones_adheridas_a_la_iniciativa_2015.pdf

¿Cómo conocer más acerca de CEDES?http://www.cedes.org

DE LO DICHO A LO HECHO

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organizacional de las maternidades, generando información útil para orientar la transformación de las maternidades en espacios de trabajo colaborativo y satis-factorio para el equipo de salud; respetuosos de los derechos de las embarazadas, madres, niñas y niños; y comprometidos con la utilización de prácticas seguras.

1. A. LA INICIATIVA MSCF: UN CAMBIO DE PARADIGMA EN LA ATENCIÓN DE LA SALUD DE LAS EMBARAZADAS, MADRES, NIÑAS Y NIÑOS

La iniciativa MSCF, a nivel de políticas públicas, promueve un cambio de para-digma para enfrentar la inequidad y la discriminación en la atención de la salud de las embarazadas, madres, niñas y niños dentro del sistema público de salud.

En nuestro país nacen más de 700.000 niñas y niños por año, el 60% de los cuales lo hace en el sistema público.

Esta iniciativa pretende garantizar el derecho de todas las madres y sus hijas e hijos a ser atendidos en forma oportuna y adecuada, sin discriminaciones por condiciones de género, socioeconómicas o culturales. Y promueve una atención sustentada en dos pilares fundamentales y complementarios:• las prácticas de salud basadas en la evidencia científica.• el respeto por la autonomía y la capacidad de las mujeres y las familias de to-

mar decisiones informadas.

En este sentido, la iniciativa MSCF implica un cambio de paradigma, pues es una propuesta superadora de la falsa dicotomía entre lo tecnológico y lo humanístico. A través de la implementación de sus principios propone aunar los avances científi-cos y el mayor conocimiento diagnóstico y terapéutico en la asistencia obstétrica y neonatal, con la participación de la familia y el protagonismo de la mujer y el recién nacido. Sostienen esta propuesta las evidencias que muestran cómo ambos aspec-tos gravitan en la disminución de la mortalidad y morbilidad materna y perinatal.

La introducción de este paradigma necesita de cambios en la CO de las ma-ternidades para instalar un ambiente de trabajo y colaboración, donde prevalez-can la confianza mutua y se generen condiciones favorables a prácticas seguras y efectivas en el cuidado de la salud de las embarazadas, madres, niños y niñas.

Estos cambios hacen necesario revisar lo que se hace, cómo se hace y apren-der nuevas formas de hacerlo.

VOLVIENDOA LO DICHO

¿Por qué llamamos ABC al Dispositivo de análisis de la Cultura Organizacional?En la iniciativa MSCF la cultura organizacional centrada en la familia y la seguridad de la atención es el primero y más importante de los pasos que una organización debe cumplir hacía su concreción. Por este motivo, al conjunto de las acciones diseñadas e implementadas para promover el diagnóstico de la CO en las maternidades se lo denominó Dispositivo ABC de la MSCF. Se enfatiza de este modo que la cultura organizacional constituye una base para el funcionamiento de una organización, puesto que regula y condiciona el accionar de quienes la integran.

¿Cómo pensamos PARADIGMA?En la vida cotidiana lo utilizamos como sinónimo de “ejemplo” o para hacer referencia a algo que se toma como “modelo”.Su significado más abarcativo alude al conjunto de problemas y soluciones definidos por la comunidad científica en un momento determinado.

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Una CO guiada por los principios MSCF contribuye a disminuir muertes y complicaciones de mujeres y recién nacidos, siempre y cuando se instale en to-das y cada una de las etapas del proceso de atención y en todos los espacios de las maternidades: ámbitos de conducción, salas de parto, consultorios de control y seguimiento, espacios comunes de circulación de las familias como las salas de internación, las salas de espera, de amamantamiento, residencias maternas, etc.

1. B. EL DIAGNÓSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO PRIMER PASO PARA LOS CAMBIOS HACIA UNA MSCF

En las últimas décadas se han puesto en marcha múltiples esfuerzos abocados a mejorar la calidad y la seguridad en los sistemas de salud alrededor del mundo. La investigación en salud materno-infantil ha presentado avances significativos, principalmente en la línea de identificación de prácticas que, implementadas correctamente, producen una mejora en la salud materno-infantil y una reduc-ción de la mortalidad materna y perinatal. Sin embargo, a pesar de los recursos invertidos, de la evidencia producida y de los avances conseguidos persiste la brecha entre lo que se sabe y lo que se hace consistentemente en la prácti-ca cotidiana de los servicios de salud. Es decir, el conocimiento, en término de posibles intervenciones efectivas, no siempre se convierte en herramienta para conseguir cambios que mejoren la salud de la población.

Esta incongruencia ha provocado un progresivo interés, entre investigadores y decisores de políticas en distintas partes del mundo, por conocer sus causas. Existe un creciente cuerpo de conocimientos que indica que la cultura de las organiza-ciones actúa como una barrera para la incorporación de nuevas formas de organi-zación de las tareas, de actitudes con los usuarios, de relaciones entre integrantes del equipo, entre otras. Esa incongruencia también ha estimulado esfuerzos por di-señar estrategias que faciliten una mejor traducción de esos conocimientos y una mayor adopción de buenas prácticas en las políticas y programas de salud.

La literatura reporta evaluaciones de distintas técnicas que han sido proba-das con mayor o menor éxito. Sin embargo, todas estas lecciones aprendidas muestran que no deben pasarse por alto las dificultades al introducir nuevos valores y nuevas prácticas. Muy frecuentemente, al momento de promover cambios, se olvida que estos no se darán en el vacío sino en el contexto de una organización.

VOLVIENDOA LO DICHO

¿A que llamamos BUENAS PRÁCTICAS?Son acciones guiadas por pautas, objetivos y/o procedimientos adecuados, flexibles, sostenibles en el tiempo, que estimulan nuevas ideas y aprendizajes y pueden ser transferibles a contextos similares. ¿A qué llamamos ESTRATEGIA?Es el conjunto de acciones planificadas en forma sistemática y en el tiempo, que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.

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Toda organización tiene una historia, relaciones de poder, estilos de gestión, diferentes formas y grados de cohesión grupal, estilos de liderazgo, maneras de resolver los conflictos y canales de comunicación. Y si estos aspectos de la ‘vida’ de una organización no son tenidos en cuenta los resultados de la promoción, implementación y consolidación de cualquier cambio que se quiera introducir difícilmente compensarán los esfuerzos que se realizan.

Esta es la principal razón por la cual, actualmente, se enfatiza la necesidad de que la investigación en prácticas de salud efectivas y basadas en la evidencia sea acompañada por la investigación acerca de las maneras en que las organizaciones construyen y transforman su cultura, produciendo y utilizando conocimientos para manejar sus procesos de cambio.

Las culturas, tanto de la organización como la del contexto en el que actúa, están directamente relacionadas con la actuación organizacional y condicionan las actitudes y los comportamientos de los integrantes de la organización.

Esto explica por qué el conocimiento de la cultura de las organizaciones y la gestión de esa cultura son vistos como herramientas imprescindibles en el pro-ceso de cambio.

En las últimas décadas, profesionales, organizaciones y sistemas de salud pú-blica alrededor del mundo, interesados en la mejora de la calidad asistencial, se han centrado en la necesidad de evaluar la cultura de las organizaciones de salud, para así poder diseñar e implementar estrategias de introducción de cam-bios factibles y sostenibles.

Por estas razones, un diagnóstico de la CO de las maternidades en las que se bus-ca promover la adopción de un nuevo paradigma para la atención de la salud de las mujeres embarazadas, madres y sus hijos e hijas resulta un imperativo. Este diagnós-tico permite reconocer la brecha existente entre lo que se declara como deseable y lo que efectivamente se valora y practica. También permite conocer la historia, las características de los actores de esa organización y sus expectativas, motivaciones e intereses que pueden, eventualmente, facilitar u obstaculizar el cambio. En síntesis, el diagnóstico de la CO permite conocer mejor el ‘territorio’ en el cual se busca interve-nir, posibilitando adecuar la iniciativa a las características del contexto y observar al cabo de un tiempo en qué medida y de qué manera esa cultura se ha transformado.

VOLVIENDOA LO DICHO

¿A que llamamos ACTORES?Son sujetos colectivos que comparten identidad, valores y recursos propios, y que actúan en la sociedad y en las organizaciones para alcanzar intereses particulares.

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1. C. EL MANUAL: SISTEMATIZACIÓN DE LA EXPERIENCIA DE CEDES EN EL DISPOSITIVO ABC

Teniendo en cuenta los desafíos que la implementación de una iniciativa como la MSCF implica y con el ánimo de estimular la voluntad de los decisores para apoyarla se presenta este Manual, con la intención de contribuir a los esfuerzos que se vienen haciendo para mejorar la atención de la salud de las mujeres em-barazadas, madres, niñas y niños.

Dado que el diagnóstico de la CO debe basarse en teorías y metodologías provenientes de las ciencias sociales, este Manual ofrece una ‘caja de he-rramientas’, en la cual la experticia de las profesionales del CEDES y su ex-periencia en la implementación del Dispositivo ABC se sistematiza. Anima este Manual el interés por facilitar que otros interesados en la transformación MSCF la conozcan y encuentren en esta sistematización una inspiración y apoyo para llevarla adelante.

1. C. 1 ¿Por qué un manual para el diagnóstico de la cultura organizacional en el marco de la MSCF? • Porque se considera necesario apoyar teórica y técnicamente a la gestión de la

salud materno-infantil para la generación de dispositivos destinados a conocer la realidad organizacional de las maternidades, a sabiendas de que la CO es el aspecto que más incidencia tiene en la instalación y modificación de las prácticas.

• Porque una forma de brindar apoyo a la iniciativa MSCF y a la generación de dispositivos locales es sistematizar la experiencia de CEDES en el marco de la política pública de la Dirección de Maternidad e Infancia de la Provincia de Buenos Aires.

• Porque puede ofrecer ejemplos que motiven la adopción y la generación de estrategias y herramientas locales para la reflexión en la práctica de los equi-pos de salud, en cada contexto organizacional.

• Porque para quienes valoramos la democracia, la inclusión y la equidad social, la transformación de las instituciones de salud es un vehículo hacia esas metas.

1. C. 2 ¿A quiénes se dirige este manual?Esta propuesta está dirigida a quienes, conociendo la situación de la atención

materno-infantil en su contexto local, se interesen en instalar y/o profundizar mejoras para fortalecer los derechos de esta población y brindar una atención

VOLVIENDOA LO DICHO

¿A qué llamamos HERRAMIENTA?Usualmente, llamamos de este modo al utensilio que permite realizar ciertos trabajos concretos. Por extensión, alude a instrumentos, tangibles o intangibles, que permiten llevar a cabo un proyecto y alcanzar resultados.

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segura. Se piensa en integrantes de equipos técnicos que adhieren a la iniciativa MSCF y buscan profundizar cambios en sus instituciones.

1. C. 3 ¿Qué propósitos tiene este manual?• Ofrecer una estrategia probada para iniciar procesos de producción de co-

nocimiento sistematizado y de transformación de la CO en las maternidades. • Enfatizar la importancia de conocer los contextos de trabajo para generar

cambios organizacionales entre quienes forman o desean formar parte de la iniciativa MSCF.

• Estimular la adopción y la generación de herramientas de reflexión en la prác-tica de las instituciones de salud que atienden a la población materno-infantil.

1. C. 4 ¿Qué se puede encontrar en este manual? En la primera parte se presentó el contexto en el que surgió el dispositivo de-

sarrollado por CEDES para el diagnóstico de la CO y se fundamentó su relevan-cia para la política sanitaria.

En la segunda parte, se aludirá a algunos conceptos centrales que sustentan este dispositivo, así como también a algunos de sus resultados.

Por último, en la tercera parte, se describen en detalle los procedimientos para la realización del Dispositivo ABC de la MSCF.

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ESQUEMA DE CONTENIDOS1. Presentación2. Conocer para transformar A. Algunas ideas en torno a la cultura, las organizaciones y la CO. B. La CO de las maternidades en la iniciativa MSCF. C. Los cambios en las organizaciones: una cuestión de aprendizaje. D. El diagnóstico de la CO en las maternidades MSCF.3. El proceso de diagnóstico de la cultura organizacional en las maternidades: una tarea posible A. El equipo investigador. B. El encuentro inicial del equipo investigador con la institución. C. Los analizadores. D. Las estrategias de recolección de datos. E. El análisis de datos. F. El informe y la presentación de resultados. G. El plan de acción.4. Anexos A. Modelo de consentimiento informado B. Encuesta C. Guías de entrevista. D. Resultados Globales

“No se puede desatar un nudo sin saber como está hecho” Aristóteles

Conocerpara transformar

CAPÍTULO 2

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Promover y facilitar diagnósticos de la CO genera oportunidades para el aprendizaje individual y colectivo.

Con el propósito de pensar las características del contexto en las instituciones de salud y nuestra forma de aprender en el ámbito de las organizaciones, esta sección del Manual propone revisar algunas referencias teóricas que sustentan el Dispositivo ABC.

2. A. ALGUNAS IDEAS EN TORNO A LA CULTURA, LAS ORGANIZACIONES Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL

¿Qué significa realizar un “diagnóstico de la cultura organizacional”? ¿De qué habla-mos cuando nos referimos a la “cultura organizacional”? ¿Con qué sentido aludimos a “cultura”? ¿Y a “organización”? ¿Es lo mismo decir “organización” que “institución”?

Aunque en el ámbito de salud se lo asocia con la práctica médica, realizar un diagnóstico no refiere únicamente a conocer la condición de una persona res-pecto de una enfermedad. Alude – siguiendo su etimología – a llegar a algo a través de su conocimiento.

En este caso, el diagnóstico que se propone pretende conocer los rasgos y la dinámica de la cultura organizacional de las maternidades que están dentro de la iniciativa MSCF.

¿Cómo se llevó a cabo el diagnóstico de la CO?El diagnóstico de la CO es el tema central de este Manual. Fue realizado por CEDES entendiéndolo como un eslabón dentro de un proceso de cambio en el contexto de la institución de salud. Fue necesario apostar a la participación, a la confianza, a la construcción de un horizonte común, a la comunicación, a la reflexión y al fortalecimiento de las capacidades.


VOLVIENDOA LO DICHO

¿Como pensamos el DIAGNÓSTICO?Al hablar de diagnóstico (del griego día-, “a través”, y gnosis, “conocimiento” o “apto para conocer”) hacemos referencia al análisis que se realiza para determinar cualquier situación sobre la base de datos y hechos recogidos y ordenados sistemáticamente, lo que permite comprender qué es lo que está pasando.

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La complejidad de los términos ‘cultura’ y ‘organización’ nos obliga a renunciar a la tarea de definirlos exhaustivamente. Trataremos de recuperar el uso que les damos cotidianamente y de profundizarlo con ayuda de la perspectiva que las ciencias sociales han construido sobre ellos.

Comencemos por analizar el término ‘cultura’. Su uso es frecuente. Segura-mente, todos tenemos alguna vivencia de ella y habremos empleado esta pala-bra en referencia a algún aspecto de la realidad.

HACIENDO UNA PAUSA PARA REFLEXIONAR…

Intente encontrar algunos ejemplos en los cuales usted utilizaría el término

‘cultura’ o alguno de sus derivados (culto, cultural, etc.)

Tal vez haya comprobado que la usamos para designar diversas cosas: espectáculos,

patrimonio artístico de una población, usos y costumbres en las actividades humanas

cotidianas, productivas, religiosas, etc.

Es posible que pensemos en ella como un bagaje o patrimonio que debe ser trasmitido.

Podríamos preguntarnos ¿qué elementos componen ese bagaje?

En sus orígenes, la palabra ‘cultura’ designó a la tarea de labrar la tierra. Aún es posible observar ese ‘parentesco’ en la palabra ‘cultivo’. Designaba entonces a una actividad transformadora y ligada a la supervivencia de los pueblos.

Hubo una progresión de significados que se le atribuyeron a lo largo de la historia. Alguno de ellos hizo que se designara con esta palabra a un cúmulo de conocimien-tos que debían ser trasmitidos y que dotaban a su poseedor de una cualidad ‘supe-rior’, ya que lo convertían en ‘culto’, lo que equivaldría a hablar de alguien ‘civilizado’.

Debemos considerar las críticas que se plantearon en torno a esta concepción de la cultura, aún vigente en nuestro sentido común, para especificar a qué nos referimos cuando hablamos de ‘cultura organizacional’. Esas críticas apuntaron a señalar la exclusión que se producía al pensar que algunos poseían la cultura y otros estaban despojados de ella. Si hablamos de cultura en este sentido, como algo que algunos poseen y otros deben adquirir, la privamos del carácter pro-ductivo y del sentido con el que nació. En sintonía con estas críticas, los aportes de autores provenientes principalmente del campo de la antropología y la socio-

Reguladorade intercambios:

Opera como un mecanismo de control

mediante el cual se regulan el contrato

informal y las recompensasa largo plazo.

METÁFORAS DE LA CO

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logía, han sintetizado una idea de cultura como ‘todo lo creado por la humani-dad’, rescatando la noción original y devolviendo el carácter activo y productor de sentido de las acciones humanas.

Vemos que de la idea de cultura como un bien se pasa a otra, en la que se alude al ambiente creado por los seres humanos, y en el que, por lo tanto, todos hace-mos y estamos inmersos.

OTRA PAUSA PARA REFLEXIONAR…

¿Cuándo nos damos cuenta de que estamos inmersos en la cultura? ¿Podría

identificar alguna experiencia al respecto?

Pensar a la cultura como algo creado por los seres humanos establece una diferencia respecto a lo natural. Lo creado por la humanidad es histórico, y por ende, se modifica con el tiempo y con las circunstancias. Así, esta concepción permite imaginar y constatar que el ambiente cultural se presenta en diferen-tes ‘versiones’, acordes a las diversas condiciones de vida, dadas por épocas o geografías distintas, y también por el lugar que se ocupa en la sociedad o en una organización o institución.

NUEVA PAUSA PARA LA REFLEXIÓN…

¿Recuerda alguna situación en la cual la expresión ‘es cultural’ se haya utili-

zado para dar sentido y explicación a lo que ocurre?

Los estudios desarrollados más recientemente en torno a la cultura señalan su función relacional, dadora de sentido y de identidad a las personas y a las activi-dades que realizamos. Remite, como en la acepción original, al hecho de que ac-tuamos en respuesta a nuestras necesidades, buscando conciliarlas con otros su-jetos tanto como con los entornos naturales y sociales en los que nos movemos.

Pensada así, la cultura abarca un conjunto de producciones para satisfacer ne-cesidades materiales, simbólicas, subjetivas y espirituales a las que los seres hu-manos otorgan un sentido y valores. También está sujeta a la exigencia de transfe-rir esos productos y sus significaciones a través del tiempo y de las generaciones.

VOLVIENDOA LO DICHO

¿Cómo pensamos la CULTURA? “La cultura es el cultivo (cuidado, atención, despliegue) de una forma integral de vida, creada histórica y socialmente, por una comunidad a partir de su particular manera de resolver - desde lo físico, emocional y mental - las relaciones que mantiene con la naturaleza, consigo misma, con otras comunidades y con lo que considera sagrado, con el propósito de dar continuidad y sentido a la totalidad de su existencia.” (Santillán Güemes, 2000) http://www.oei.es/santillan.htm

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De allí que la cultura tiene dos funciones básicas: otorgar sentido a la totalidad de la existencia humana y garantizar la continuidad de una comunidad.

De este modo se puede considerar a la cultura como el medio a través del cual cada grupo humano – pueblo, comunidad u organización - se reúne en torno a sentimientos, lenguajes, conocimientos, valores y prácticas similares, transmi-tidas y recreadas de generación en generación y en función de determinados principios y propósitos. Estos aspectos identifican y aglutinan al grupo en torno a valores comunes y estrategias de vida compartidas.

Este proceso creativo y transformador se da a distintos niveles, en diferentes agrupamientos humanos, y también sucede en cualquier organización; por eso hablamos de cultura organizacional de las maternidades.

También es útil revisar el concepto de ‘organizaciones’, tal como se ha hecho en las últimas décadas.

DETENGÁMONOS NUEVAMENTE A PENSAR…

Sería de utilidad revisar a qué llamamos ‘organización’ habitualmente. Para

esto le proponemos que evoque algunas situaciones o fenómenos a los que aplica el tér-

mino “organización”.

Muchas son las discusiones, en especial en el campo de las ciencias sociales, en torno a este término. Ocurre a menudo que empleamos ‘institución’ y ‘orga-nización’ de una manera indiferenciada, para aludir a establecimientos o empre-sas que reúnen a grupos de personas en búsqueda de algún fin común.

UNA PAUSA MÁS…

Estuvimos pensando a qué llamamos ‘organización’… Pensemos ahora… ¿a

qué llamamos ‘institución’?

Le sugerimos que enumere algunas organizaciones e instituciones que conozca, en las que

transite o de las que haya formado parte. Intente encontrar las diferencias entre las que

denominaría de un modo (organización) o de otro (institución).

Brújula: Da un sentido de

dirección al grupoy provee directrices

para establecer prioridades.

METÁFORAS DE LA CO

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Diferenciar ambos términos es clave, pues nos ayuda a comprender mejor la realidad de las maternidades, en especial porque ellas son al mismo tiempo insti-tuciones y organizaciones. Veamos una breve consideración sobre la diferencia entre ambos términos.

Según el Diccionario de la Real Academia Española ‘institución’ es definida como:• Establecimiento o fundación de algo.• Cosa establecida o fundada.• Organismo que desempeña una función de interés público, especialmente

benéfico o docente.• Cada una de las organizaciones fundamentales de un Estado, nación o sociedad.

En el mismo diccionario se define ‘organización’ como:• Acción y efecto de organizar u organizarse.• Disposición de los órganos de la vida, o manera de estar organizado el cuerpo

animal o vegetal.• Asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de

determinados fines.• Disposición, arreglo, orden.

Si revisamos las distintas acepciones de ambas definiciones encontramos al-gunos rasgos que las diferencian: la definición de ‘institución’ alude a la acción y el efecto de establecer o fundar, y también señala la pertenencia al orden de lo público; mientras que la definición de ‘organización’, en cambio, pone énfasis en la disposición, arreglo u orden que realizan grupos humanos para emprender y alcanzar algún fin determinado.

Tras recorrer someramente la complejidad de los conceptos ‘cultura’, ‘organi-zación’ e ‘institución’, asumimos que la multiplicidad de disciplinas y de autores que los han definido y estudiado no se agota en esta presentación. Pero este repaso nos ayuda a entender a la ‘cultura organizacional’ como contexto.

Volviendo a la realidad de las maternidades, con frecuencia sucede que el pro-pósito común que las orienta es formalizar y preservar ciertas normas o valores, tales como la idea de lo que es saludable para las mujeres embarazadas, madres, niñas y niños. Esto hace posible pensar que ‘institución’ y ‘organización’ son dos aspectos complementarios en la vida de una maternidad.

Amalgama o “pegamento” social: Es una fuente de identificación quelas personas tienen con la organización y por ello actúa compensandola fragmentación.

METÁFORAS DE LA CO

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En resumen, una maternidad puede ser entendida como un conjunto de per-sonas relacionadas en torno a propósitos y a prácticas para responder a una demanda social; y en la cual conviven, más o menos armónicamente, ‘subcultu-ras’ provenientes de las disciplinas, las profesiones, los intereses, las creencias y otros rasgos de quienes participan en ella.

Los enfoques contemporáneos que abordan el estudio de las organizaciones de salud con una concepción interdisciplinaria integran en su definición los aportes de la psicología, la antropología, la sociología; y coinciden en señalar a la ‘cultura organizacional’ como uno de sus rasgos más sobresalientes. En muchos casos se la entiende como un sistema que regula y sostiene la dinámica entre quienes participan de ella.

Según Edgar Schein, quien ofrece por primera vez una definición de ‘cultura organizacional’, ésta se trata de:

“…el conjunto de premisas básicas sobre el que se construye el decidir orga-nizacional” en el marco de la organización entendida como un ‘sistema de toma de decisiones’ que se autorregula, se trasmite y se preserva.

Para ahondar en esta noción podríamos imaginar a la cultura organizacional como si se tratase de una cebolla: su apariencia externa nos muestra solo una capa más superficial, en tanto que en su interior se encuentran más ‘capas’ que también afectan su funcionamiento, aunque no sea posible verlas directamente.

Entre los componentes que se le atribuyen encontramos: funciones, valores, creencias, normas, convenciones, tradiciones, etc.

Algunos estudios proponen diferenciar tres dimensiones centrales en la cul-tura organizacional:

Dimensión manifiesta: Es la relativamente visible. Lleva a que los miembros identifiquen de forma similar los problemas y experimenten de manera seme-jante los eventos, actividades y situaciones organizacionales, dentro de los lími-tes considerados como aceptables y hacia propósitos comunes. Incluye el len-guaje verbal y no verbal, historias, rituales o rutinas sistemáticas, costumbres, convenciones, etc.

VOLVIENDOA LO DICHO

¿Como pensamos a la CULTURA ORGANIZACIONAL?

• La CO es de carácter informal, es decir, no necesariamente coincide (incluso puede ser opuesta) a los reglamentos, políticas o manuales formales u oficiales.

• Incluye tabúes, costumbres y usos, creencias y sentimientos colectivos.

• Es el sentimiento social compartido dentro de la organización.

• La CO no aparece automáticamente cuando una organización es creada. El grupo debe tener estabilidad, experiencia e historia compartida para formar una cultura.

• Las reglas del grupo pueden o no estar explícitamente establecidas

y dependen de mecanismos como la aprobación o desaprobación social

por parte del grupo.

• La CO establece de manera informal cómo debe ser realizado el trabajo, cómo interactúan los miembros, cómo se toman las decisiones, qué prioridades se establecen etc.

• Es asimilada a través del compartir diario y se transmite a los nuevos miembros de la organización como el modo correcto de percibir, pensar, sentir y actuar dentro de la organización.

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Dimensión estratégica: Es intermedia y tiene que ver con las convicciones o certezas de sus líderes. Condiciona los elementos manifiestos, es decir, los más superficiales o visibles.

Dimensión esencial: Es considerada la capa más profunda y está constituida por los valores, los supuestos, las ideologías y el conocimiento.

La cultura de una organización muchas veces está lejos de ser homogénea. A pe-sar de que algunos de sus atributos puedan ser observables en toda la organización, otros podrán encontrarse sólo en algunas ‘partes’ de la misma. Diferentes grupos profesionales (enfermeras y médicos; residentes y jefes; obstetricia y neonatología; personal de planta y de guardia, entre otros) pueden tener distintas subculturas. Estos grupos pueden incluso buscar diferenciarse unos de otros por sus rasgos cul-turales o valores. Por tanto, en vez de una única cultura organizacional, coexistirían diferentes subculturas. También se ha observado que en las organizaciones puede haber subculturas dominantes y otras subordinadas, e incluso, pueden existir con-traculturas. Esto ocurre especialmente en los hospitales ya que la subdivisión en distintas salas y servicios ofrece un escenario propicio para la aparición y el desa-rrollo de las subculturas. La rivalidad y competencia entre grupos puede aparecer como un rasgo de la cultura general de la organización. Las organizaciones de salud son notablemente tribales en este aspecto.

Dicho todo esto se comprende por qué la cultura organizacional puede tener un papel crítico en los esfuerzos para cambiar procedimientos y procesos es-pecíficos en la medida en que cualquier cambio tendrá que lidiar con valores, intereses y formas de ver las cosas diferentes.

Cuando pertenecemos a una cultura —ya sea de un país o de una organiza-ción— hay cosas que damos por supuestas, cosas que no nos cuestionamos o que tomamos como verdades únicas. Esto, hasta cierto punto, tiene un rol adap-tativo en los seres humanos. No podríamos vivir si tuviésemos que aprender y entender el contexto partiendo del desconocimiento absoluto. Pero estos pro-cesos adaptativos nos restan al mismo tiempo la capacidad de ver otras opcio-nes, de ver las cosas de manera diferente, de salirnos de este mundo “preesta-blecido”. Por esto es que se dice que la cultura tiene un rol estabilizador. Esto significa que actúa para reproducir lo conocido y consecuentemente contra-rrestar cualquier esfuerzo para el cambio, incluso cuando éste es constructivo.

“Vaca sagrada”: Marca supuestosy valores centralesen la organización con los cuales la gente se siente comprometida.

METÁFORAS DE LA CO

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Tal como la venimos pensando, la cultura organizacional no sería algo estático sino un fenómeno dinámico, con determinaciones múltiples (económicas, socia-les, profesionales, etc.) y por eso mismo, complejo.

Por último, es evidente que algunos de los aspectos mencionados hacen de la cultura organizacional una potencial barrera para la implementación de cam-bios. Para contrarrestar su efecto es imprescindible tomar contacto con ella.

2. B. LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LAS MATERNIDADES EN LA INICIATIVA MSCF

La cultura organizacional (CO) es un objeto complejo y su estudio supone re-conocer en ella múltiples aristas o dimensiones. No pretendemos aquí ofrecer un modelo exhaustivo que agote los aspectos que la integran. Queremos, si, des-tacar, aquellos elementos de la CO que son claves para implementar la iniciativa MSCF, siendo consecuentes con sus ejes y principios.

Hablar de la CO de las maternidades en el marco de la iniciativa MSCF es hablar, como ya se ha dicho, de un nuevo paradigma en la atención materno-in-fantil. Para diseñar esta iniciativa, UNICEF Argentina viene trabajando con pro-fesionales experimentados en esta área, en nuestro país. De ese trabajo sur-gieron las características que se consideran fundamentales para la atención segura y centrada en la familia. Seguramente hayan sabido de ellas a través de las capacitaciones brindadas por UNICEF. Se puede encontrar más informa-ción en “MSCF – Conceptualización e implementación del modelo” (2012). En esa publicación se presentan los ejes y los principios de la iniciativa. También contiene acciones y actividades, diseñadas para facilitar su concreción.

Veamos, a continuación, el cuadro que grafica los pasos de implementación de la MSCF.

¿Dónde encontrar las publicaciones acerca de la conceptualización e implementación del modelo Maternidad Segura y Centradaen la Familia?Primera edición: http://www.unicef.org/argentina/spanish/GUIA_MSCF.pdfSegunda edición:http://www.unicef.org/argentina/spanish/MSCF_2ed_web.pdf

DE LO DICHOA LO HECHO

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PASO 2CPN

PASO 3Trabajo de partoParto | Cesárea

PASO 8Alta y seguimiento

ambulatorio de la madre y su hijo

o hija

PASO 4Internación conjunta

PASO 5Internación neonatal

PASO 1 | MSCF como política institucional

CULTURA ORGANIZACIONAL CENTRADA EN LA FAMILIA Y EN LA SEGURIDAD DE LA ATENCIÓN

Contacto de la embarazada en la maternidad

Ingreso a maternidad

Nacimiento Alta maternidad

Alta seguimiento

PROTECCIÓN DE LOS DERECHOS DE LA MADRE, EL PADRE Y SU HIJO O HIJA

PROMOCIÓN DE LA PARTICIPACIÓN Y LA COLABORACIÓN DE LOS PADRES, LA FAMILIA Y LA COMUNIDAD

USO DE PRÁCTICAS EFECTIVAS Y SEGURAS

FORTALECIMIENTO DE LA INICIATIVA HAMN

PASO 10 | Transferencia del modelo MSCF a otras instituciones

PASO 6Residencia

para Madres

PASO 7Voluntariado

PASO 9Fortalecimiento

HAMN

Cuadro. Pasos de implementacion MSCF

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Estos pasos, junto a los ejes y principios que le dan sustento, fueron retomados junto a una revisión de la literatura sobre CO, en particular de las organizaciones de salud, para elaborar el marco de referencia (ver cuadro a continuación) con el cual se diseñó el Dispositivo ABC y se analizaron sus resultados.

Cuadro. Marco de referencia para estudiar la COde las maternidades de la iniciativa MSCF

DIMENSIONES SUBDIMENSIONES

Clima organizacional

Liderazgo

Cohesión

Predisposición y orientación al cambio

Conflictos

Comunicación

Recursos institucionales

Características del personal

Facilitación del cambio

Adherencia al marco legal

Consenso y compromiso para la aplicación MSCF

Facilitación organizacional

Apoyo de los líderes de la organización

Beneficios organizacionales

Autoeficacia-confianza en el cambio

Prácticas

Protección de los derechos

Prácticas seguras y efectivas

Promoción de la participación

Fortalecimiento IHAMM

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En la próxima sección abordaremos los procedimientos e instrumentos utilizados para realizar el diagnóstico de la CO. También se definirán los componentes del marco de referencia, presentados en el cuadro de la página anterior, y se detallarán los indicadores con los cuales se los ‘midió’.

2. C. LOS CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES: UNA CUESTIÓN DE APRENDIZAJE

“Cuéntame y lo olvidaré, muéstrame y lo recordaré, déjame hacer y aprenderé….” Confucio

El cambio en las organizaciones no siempre se pensó teniendo en cuenta a sus integrantes. Durante mucho tiempo prevaleció una imagen de la sociedad – y de las organizaciones – como una máquina en la que cada integrante era una pieza que cumplía un papel fijo e inamovible en un orden soberanamente dispuesto. Actualmente, gracias a los aportes de diferentes disciplinas del cam-po de las ciencias sociales como la antropología, la sociología y la psicología, se ha construído otra imagen, para la cual la sociedad, las organizaciones y otras formas de agrupación humana son vistas como sistemas dinámicos, interco-nectados, que nuclean a sujetos que se autoorganizan e interactúan perma-nentemente con sus entornos y tienen capacidades para intervenir sobre ellos.

El contexto sanitario actual —y en particular, la iniciativa MSCF— requiere de organizaciones capaces de pensarse a si mismas, de mejorar continuamente y de aprender de la experiencia. Si el paradigma MSCF busca fortalecer una atención de la salud apoyada en lo tecnológico tanto como en lo humanístico ¿cómo puede desconocer las ideas y las prácticas de quienes protagonizarán las mejoras pretendidas y serán los agentes de cambio?

Es importante reconocer el potencial educativo de los ámbitos organizacio-nales. En ellos juegan un papel esencial los espacios de diálogo en los cuales se ‘vuelva a ver’ lo que es rutina, lo que se ha naturalizado, lo que se toma por dado. Poniendo en discusión lo que se hace y cómo se lo hace, se está enseñando y aprendiendo al mismo tiempo.

Nos preguntamos ¿cómo se relaciona esto con el cambio en las organizacio-nes? Muchos de los cambios simplemente suceden: tal es el dinamismo que

Regulador de afectos: Proporciona un “guión” para las emociones y su expresión.

METÁFORAS DE LA CO

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caracteriza a las agrupaciones humanas. Pero… ¿de qué depende la posibilidad de introducir cambios intencionales en las organizaciones? Son muchos los elementos en juego, pero el aprendizaje es, sin duda, un aspecto clave para que los cambios se produzcan, se monitoreen y se sostengan.

UNA PAUSA MÁS PARA REFLEXIONAR…

Últimamente ¿se ha involucrado en alguna experiencia de aprendizaje? Men-

cione la más reciente… ¿Es, por ejemplo, una situación de educación formal: universita-

ria de grado, de posgrado, curso de especialización….? ¿Qué significó esta experiencia?

Puede ocurrirnos que al pensar en el aprendizaje nos ubiquemos mentalmente en escenarios ‘clásicos’ de enseñanza como los que hemos transitado para ad-quirir nuestra educación formal. Posiblemente evoquemos un formato escolar, en el cual existe un tema o contenido que ha de ser trasmitido, por alguien que sabe a alguien que no sabe, en un contexto propicio para esa trasmisión pero aislado de la realidad en la que ese conocimiento se genera o aplica.

Esta perspectiva del aprender, con frecuencia presente en capacitaciones para integrantes de equipos de salud, no permite vincular el aprender con la reflexión sobre las prácticas, y está alejada de la realización de un diagnóstico de la CO.

Es preciso dar paso a otras formas o modalidades en las cuales cobre impor-tancia el aprendizaje situado, contextuado en los ámbitos en los que se trabaja, recuperando y destacando el papel formativo que estos tienen.

Los postulados más importantes que sostienen esta perspectiva pertenecen a la denominada ‘educación permanente en salud’. Veamos algunos de ellos.

En este enfoque la reflexión e identificación de problemas en la práctica se considera de vital importancia para acceder a informaciones y conocimientos, dado que si antes no se revisó lo que se viene haciendo, poco agrega la trasmi-sión de información.

En dicho enfoque el aprender es inseparable del hacer. Esto conlleva la estra-tegia de ‘problematizar las prácticas’, es decir, desarrollar una secuencia que va

VOLVIENDOA LO DICHO

¿Como pensamos el enfoquede EDUCACIÓN PERMANENTE? Este enfoque representa un importante giro en la concepción y en las prácticas de capacitación de los trabajadores de los servicios. Supone invertir la lógica del proceso:

• incorporando el enseñar y el aprender a la vida cotidiana de las organizaciones y a las prácticas sociales y de trabajo, en el contexto real en el que ocurren;

• modificando sustancialmente las estrategias educativas, a partir de la práctica como fuente de conocimiento y de problemas, problematizando el propio quehacer;

• colocando a los sujetos como actores reflexivos de la práctica y constructores de conocimiento y de alternativas de acción, en lugar de receptores;

• abordando el equipo o el grupo como estructura de interacción, más allá de las fragmentaciones disciplinarias;

• ampliando los espacios educativos fuera del aula y dentro de las organizaciones, en la comunidad, en clubes y asociaciones, en acciones comunitarias…

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desde un análisis del hacer a la búsqueda de información; de ahí a la construc-ción y la activación de nuevas respuestas; y, con ellas, a la implementación de innovaciones en las prácticas (Davini, 2011).

Así que, siguiendo esta perspectiva, es sustancial preguntarse: los cambios pro-puestos ¿parten de problemas detectados en la práctica por quienes la llevan adelante? Los involucrados ¿identifican la necesidad y conveniencia de estos cambios?¿Cuentan con espacios para revisar las prácticas e incrementar sus conocimientos y capacidades?

Se evidencia así la convergencia entre este enfoque y el propósito de profun-dizar el conocimiento de la CO de las maternidades. La perspectiva de la edu-cación permanente revaloriza la implementación de dispositivos como el que se detalla en este Manual, dado que diagnosticar la cultura de una organización le provee un espejo en el cual verse reflejada. Este reflejo del propio contexto proporciona una base sólida y fundamentada para realizar cambios.

2. D. EL DIAGNÓSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LAS MATERNIDADES MSCF

“Cada lugar es, a su manera, el mundo” Milton Santos (1996)

Instalar un nuevo paradigma para la atención de las mujeres embarazas, ma-dres, niñas y niños requiere iniciar un proceso de largo plazo. Impulsar estos cambios exige conocer la situación en la que se encuentra cada maternidad y cada integrante del equipo con relación a su contexto. El diagnóstico de la CO es una estrategia adecuada para iniciar ese proceso.

Una maternidad puede manifestar su interés por la iniciativa MSCF. Esta si-tuación es, sin duda, un buen punto de partida. Sin embargo, la experiencia en relación con los cambios organizacionales muestra que las innovaciones pueden encontrar barreras y que las mismas se expresan, frecuentemente, en el terreno de la CO.

Desorden: Es desordenada, ambiguay fragmentada.

Anteojeras: Tiene ideas tomadas por sentado que conducen a puntos ciegos y la gente no puede “ver más allá” o interpretar las cosas de otras maneras.

METÁFORAS DE LA CO

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De este modo, el diagnóstico de la CO permitiría reconocer, por ejemplo, si las autoridades y el equipo de salud de la maternidad conocen, están convencidos y se comprometen con los ejes conceptuales y los principios de la MSCF, en qué grado lo hacen y por cuáles razones.

Además, sería útil para constatar en que medida la CO en la que se desem-peñan las autoridades y el equipo de salud reconoce a los padres y a la familia, junto al equipo de salud, como protagonistas de la atención de la mujer emba-razada, la madre, niñas y niños y define la seguridad de la atención como una de sus prioridades. Serviría, también, para verificar hasta que punto se estimulan el respeto y la protección de los derechos de la mujer y del recién nacido; si se promueve la participación y la colaboración del padre, la familia y la comuni-dad en la protección y el cuidado de la mujer y el recién nacido; que prácticas seguras y de probada efectividad se implementan; y cuánto se fortalecen otras iniciativas como, por ejemplo, la HAMN (Hospital Amigo de la Madre y el Niño) que promueve fuertemente la lactancia materna.

Para iniciar o fortalecer un proceso de cambio es importante, entonces, co-nocer lo que los integrantes de los equipos piensan, sienten y hacen cotidia-namente en respuesta a la demanda de atención y de cuidado de las mujeres embarazadas, las madres, las niñas y los niños recién nacidos y sus familias.

En este sentido, la realización de un diagnóstico de la CO enmarcado por los ejes y los principios de la MSCF permitiría reconocer, en cada maternidad, la brecha existente entre aquello que se percibe como deseable y lo que efectiva-mente se practica.

En la realidad de nuestras maternidades puede ocurrir que profesionales de ciertas especialidades, como enfermería u obstetricia, no alcancen un número suficiente y además, tengan escasas oportunidades para su capacitación. Pue-den existir salarios que necesiten ser ajustados a la responsabilidad y a la dedi-cación que las tareas requieren. También puede suceder que las funciones de cada integrante del equipo no estén bien definidas y que la coordinación del trabajo en equipo no esté claramente pautada y consensuada.

Pero, entre las barreras organizacionales, también encontramos la resistencia al cambio, la desconfianza, la inercia y el desconocimiento de los beneficios del

Cerrazón al mundo: Crea un mundo fijo al cual las personas se adaptan y tienen

dificultades para explorar críticamente.

METÁFORAS DE LA CO

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cambio. En muchas ocasiones estas barreras se presentan como ‘no querer’, ‘no saber’ o desconocer los motivos de los cambios. Todas estas razones deberían tenerse en cuenta y ser analizadas junto con quienes las expresan.

UNA NUEVA OPORTUNIDAD PARA REFLEXIONAR…

¿Qué le parece la siguiente afirmación? ¿Reconoce situaciones en la práctica

cotidiana que remitan a ella?

“Comprendemos a las organizaciones a través de su misión y objetivos, pero las explicamos

a través del comportamiento de sus agentes”

Federico Tobar, Gestión en salud, 2002.

El diagnóstico de la CO permitiría trazar una línea de base y establecer la via-bilidad con respecto a los cambios pretendidos. Su realización contribuye con un ‘diagnóstico de situación’ al interior de las maternidades.

En este sentido, profundizar el conocimiento de la CO implica reconocer y caracterizar ciertos rasgos que la componen.

A través del análisis de los elementos constitutivos de la cultura, en una ma-ternidad en particular, es posible identificar las barreras potenciales o explícitas para el cambio, del mismo modo que también es posible identificar las fortalezas que la organización y sus integrantes tienen para impulsarlo.

Por todo lo dicho, este Manual se propone compartir un procedimiento para el diagnóstico de la CO. Pero no como un método de investigación aislado, sino como fruto de la sistematización de la experiencia que llevó a cabo el equipo CEDES en 29 maternidades de la provincia de Buenos Aires, ofreciéndola como un modelo de dispositivo para su realización.

¿Por qué el conocimiento de la cultura organizacional se consideró esencial para la gestión de cambios en las maternidades?

• Permitió la adaptación de los programas nacionales según las necesidades, debilidades y fortalezas propias de cada institución.

• Permitió a cada maternidad tomar cierta distancia y analizar qué es lo que está pasando en los equipos y cómo eso está influenciando sus actitudes y prácticas.

En ese sentido, muchas veces nos encontramos con equipos que frente a los cambios se manifiestan cansados, abrumados y en consecuencia, poco comprometidos.

• Permitió construir una visión del conjunto y sistematizar las evidencias anecdóticas y las percepciones personales con las cuales habitualmente los equipos establecen juicios respecto a la efectividad y resultados de su trabajo, facilitando la posibilidad

de superarlas.


El procesode diagnóstico

de la cultura organizacional:

una tarea posible

CAPÍTULO 3

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Las páginas que siguen ofrecen una guía para la acción. En ellas encontra-rán herramientas útiles para producir conocimiento contextualizado, necesario para la toma de decisiones en el ámbito de la maternidad en la que se realice el diagnóstico de la CO.

Está dirigida a quienes se interesen en la transformación de las maternidades; compartan la convicción acerca de la influencia que la CO tiene sobre las deci-siones y las prácticas en estos ámbitos; y vislumbren el horizonte de cambio que la iniciativa MSCF propone.

Como se mencionó anteriormente no existe un único ‘molde’ para realizar ta-reas como ésta. La experiencia sistematizada aquí muestra los esfuerzos desple-gados por CEDES para diseñar y validar un dispositivo para el diagnóstico de la CO aplicable a las instituciones de salud en Argentina.

Un diagnóstico de la CO requiere una planificación: el equipo CEDES recogió, analizó y compartió información, y también promovió un plan para la acción.

A continuación, describimos los pasos diseñados e implementados por el equipo CEDES.

¿Qué aportó a una organización la realización del diagnósticode su cultura?Creemos que la realización de este diagnóstico brindó una oportunidad para aprender a partir del contexto en el que se desarrollan las acciones de salud, tanto para quienes motorizaron el dispositivo como para la organización en sí misma.

Otro de los sentidos de realizar un diagnóstico es instalar la práctica de la evaluación como parte de la cultura organizacional, logrando mejoras por medio de ajustes continuados en el logro de sus propósitos.


VOLVIENDOA LO DICHO

¿Cómo pensamos la PLANIFICACIÓN?La planificación o programación es la “reflexión que precede y preside la acción” (Mathus, C. 1987). Así, la planificación mira hacia adelante, plantea previsiones para la acción hacia los escenarios posibles y deseables. Comprende momentos de diseño, ejecución y evaluación, a los cuales se consideran secuencialmente a los efectos de facilitar su comprensión; en la práctica dichos momentos se realimentan entre sí, pues están en permanente interacción.

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ESQUEMA DE CONTENIDOS

3. A. ¿QUIENES INDAGAN? EL EQUIPO INVESTIGADOR¿Cuál es su conformación? ¿Cuáles son los roles de los miembros del equipo? ¿Cuáles las habilidades? ¿Cómo se logra la articulación con la organización estudiada? 3. B. ¿COMO PREPARAR LAS CONDICIONES PARA LA REALIZACIÓNDE UN DIAGNOSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL?: EL ENCUENTRO DEL EQUIPO INVESTIGADOR CON LA INSTITUCIÓN¿Cómo lograr el contacto inicial con la organización? ¿Cómo desarrollar la comunicación entre los investigadores y lo integrantes de la organización? ¿Quiénes deben colaborar con el desarrollo de la investigación?¿Qué aspectos pueden facilitar la realización del diagnóstico?¿Cómo promover la confianza y la confidencialidad?3. C. ¿QUE INDAGAR? LOS ANALIZADORES ¿Cómo se definen los aspectos a estudiar? ¿Cuáles son? ¿Qué elementos los conforman? 3. D. ¿COMO INDAGAR?: LA ESTRATEGIA PARA LA RECOLECCIÓNDE DATOS¿Cómo recoger información sobre los aspectos definidos para el estudio?¿Qué instrumentos utilizar? ¿Cuáles son sus características? ¿A quiénesvan dirigidos? ¿Cómo deberían aplicarse? 3. E. ¿COMO ORGANIZAR LA INFORMACIÓN OBTENIDA?: EL ANÁLISIS DE DATOS¿Cómo ordenar los datos obtenidos a partir de las encuestas y las entrevistas? ¿Cómo valorar la información recogida? ¿Cómo integrar la información obtenida? 3. F. ¿COMO COMPARTIR LA INFORMACIÓN?: EL INFORMEY LA PRESENTACIÓN DE RESULTADOS¿Para qué compartir los resultados? ¿Cómo compartirlos? ¿Qué presentar? ¿Cómo presentar? ¿A quiénes? 3. G. ¿COMO IMPULSAR LOS CAMBIOS?: EL PLAN DE ACCIÓN¿Cómo favorecer la transformación de las maternidades de acuerdo conla iniciativa MSCF a partir de la información obtenida?

VOLVIENDOA LO DICHO

¿Como pensamos al AGENTE EXTERNO en este dispositivo?Como a un equipo profesional perteneciente al área técnica, ligada a las políticas públicas de maternidad e infancia, con alguna relación con la organización estudiada, pero sin pertenecer a ella.

¿Como pensamos al REFERENTE INSTITUCIONAL en este dispositivo?El dispositivo ABC de la MSCF se apoyó en interlocutoras privilegiadas dentrode la institución, portavoces de la iniciativa, suponiendo que, en calidadde tales, podían facilitar los vínculosdel equipo investigador con la institución, los servicios y los equipos.Como profesional perteneciente a lamaternidad, con un liderazgo formalo no, se considera capaz de un diálogo fluido y cotidiano con los integrantesde la organización estudiada, y muestra un posicionamiento comprometidocon el dispositivo de CO y la iniciativa MSCF.

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3. A. ¿QUIÉNES INDAGAN? EL EQUIPO INVESTIGADOR

El diagnóstico de la CO fue llevado a cabo por el CEDES como equipo externo a la organización. Se hizo de este modo para evitar que las respuestas obtenidas eludieran temas conflictivos y/o se limitaran a un discurso políticamente correc-to, como probablemente hubiera ocurrido si el diagnóstico se hubiese realizado por integrantes de la misma organización.

Es por esto que para implementar este dispositivo se propone que el diagnós-tico lo realice un agente externo a la organización.

Hay que tener en cuenta que la iniciativa de realizar un diagnóstico de la CO en una maternidad puede surgir de una única persona. Sin embargo, llevarlo a cabo debe ser responsabilidad de un equipo. Dicho de otro modo, el agente ex-terno debe ser un equipo de trabajo (en adelante, equipo investigador).

El equipo debe contar con habilidades para la comunicación; la recolección, el análisis y la sistematización de datos; y para la coordinación de espacios en los cuales compartir los resultados y las reflexiones que estos despierten en el equipo de salud. De las habilidades del equipo dependerá la necesidad o no de convocar a consultores o expertos, por ejemplo, para validar la información obtenida.

El equipo investigador deberá contar con al menos un referente institucional, con quien coordinará el relevamiento de los recursos necesarios y disponibles en

Gráfico. Pasos para la implementación del dispositivoABC de la MSCF

A¿A quiénes indagan?

B¿Cómopreparar las condiciones?

C¿Quéindagar?

D¿Cómoindagar?

E¿Cómo organizarla información obtenida?

F¿Cómo compartir la información?

G¿Cómoimpulsarlos cambios?

EL EQUIPOINVESTIGADOR

EL ENCUENTROINICIAL

LOSANALIZADORES

LA ESTRATEGIAPARA LA

RECOLECCIÓNDE DATOS

EL ANÁLISISDE DATOS

EL INFORMEY LA

PRESENTACIÓNDE RESULTADOS

EL PLANDE ACCIÓN

¿Quienes integraron el equipo investigador de CEDES? El equipo CEDES estuvo integrado por profesionales de diversas disciplinas y campos profesionales (sociología, psicología, epidemiología, antropología). Este equipo elaboró conjuntamente los marcos de referencia y los instrumentos de recolección de información, así como la logística del campo para cada técnica. También estableció y construyó vínculos para su presentación a las autoridades y su interacción con los jefes de servicio, algunas personas clave dentro de cada uno de ellos y también con los integrantes de los equipos de salud.


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cada contexto, por ejemplo, los nombres de los integrantes de cada servicio que participarán, la identificación de informantes clave para entrevistar y la planifica-ción de los encuentros de trabajo entre el equipo investigador y el equipo de salud.

Además, el equipo se encontrará e interactuará con los líderes de la organización.

¿De qué hablamos hasta aquí?La implementación de un dispositivo de diagnóstico de la CO implica distin-

tas acciones y momentos. Para recorrerlos e integrar la experiencia del equipo CEDES a su bagaje de conocimiento, nada mejor que el análisis de un caso hipo-tético que relata muchas de las situaciones con las que un equipo investigador podría encontrarse al realizar su tarea.

Por eso le pedimos que se deje llevar a través de los siguientes párrafos y se sitúe imaginariamente en la cotidianidad de una maternidad.

La Maternidad 9 de Julio adhirió a la iniciativa MSCF en el año 2011. Mu-

chos han sido los cambios ocurridos en la organización desde ese entonces:

se jubiló el jefe de servicio de Neonatología tras 23 años de trabajo y se in-

corporó a esta maternidad como sede de la residencia de Obstetricia. Así,

desde mayo de 2014, el servicio de Neonatología, después de un tiempo sin

conducción, cuenta con un nuevo jefe: el Dr. Raúl Cáceres, quien previamen-

te se desempeñaba como neonatólogo en una de las primeras maternidades

que participaron de un proceso de Diagnóstico de la Cultura Organizacional

realizado por CEDES.

Con su incorporación a la Maternidad 9 de Julio y para conocer la situa-

ción de base del equipo de trabajo al que se incorpora, el Dr. Cáceres hace

gestiones para la implementación de un diagnóstico en esta maternidad.

A partir de su solicitud al director de su Hospital y, por medio de éste, a la

Dirección de Maternidad e Infancia de su provincia, se convoca al equipo

que usted integra con la intención de acordar la realización del dispositivo de

diagnóstico de la cultura organizacional en esa maternidad.

VOLVIENDOA LO DICHO

¿Como pensamos al LÍDER en este dispositivo?Como a un profesional pertenecientea la maternidad, con habilidades gerenciales o directivas para influir en el grupo. También es capaz de tomar la iniciativa, promover la comunicacióny el trabajo en equipo, y evaluarlo. Los líderes pueden ser formales, cuando ocupan cargos jerárquicos; o informales.

¿Como fue la relación entre las investigadoras y los integrantes de la maternidad? Requirió habilidad para las relaciones interpersonales. Se puso especial cuidado en evitar las actitudes enjuiciadoras, que pudieran dar lugar a ser vistas como quién hurga en las “miserias” del servicio. Se buscó que los participantes den sus opiniones de manera veraz, para lo cual se transmitió profesionalismo,y confidencialidad. ¿Cómo se establecieron referentes MSCF? Las MSCF en cada institución fueron seleccionadas por la maternidad y/o el Miniterio para funcionar como promotoras y articuladoras de la iniciativa en cada institución.


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ACTIVIDAD 1 Para la concreción de esta propuesta será necesario contar con un equipo de

trabajo, dado que no es una tarea que pueda realizar un solo profesional. ¿Qué caracte-

rísticas debería tener ese equipo de trabajo considerando que su propósito fundamental

es promover y generar un dispositivo para el estudio de la CO?

El equipo externo debería contar con habilidades para la comunicación; larecolección, el análisis y la sistematización de datos; y para la coordinación de espacios en los cuales compartir los resultados. De las habilidades del equipo dependerá la necesidad o no de convocar a consultores o expertos, por ejemplo, para validar la información obtenida.

3. B. ¿CÓMO PREPARAR LAS CONDICIONES PARAREALIZAR UN DIAGNÓSTICO DE LA CULTURAORGANIZACIONAL?: EL ENCUENTRO DEL EQUIPO INVESTIGADOR CON LA INSTITUCIÓN

La implementación del dispositivo de diagnóstico de la CO requirió la cons-trucción de condiciones para promover y facilitar la realización del estudio. Se trató de aquellas acciones que facilitaron el contacto, establecieron una comu-nicación fluida entre la institución y el equipo investigador y sostuvieron el cum-plimiento de los objetivos del estudio.

Veamos, una por una, las acciones que se desplegaron.

El contacto con los decisores en la maternidadLograr el acuerdo con las autoridades de la organización para efectuar el diag-

nóstico de la CO implicó esfuerzos y estrategias para gestionar el ‘permiso de entrada’. CEDES, como equipo investigador, contó con la ventaja de conocer el sector salud y, más específicamente, el día a día de las maternidades, lo cual aportó afinidad a la hora de identificar intereses y objetivos en común.

De esta experiencia surgió la convicción de que el origen de la solicitud de realizar el Dispositivo ABC incidió de distinto modo, según si el interés había partido de la organización, de alguien externo a ella o de ambos.

¿Cuál fue la experiencia de CEDES con los lideres? Los hubo colaboradores, así como reticentes y poco o nada colaboradores. En cualquier caso, estas situaciones resultaron una parte del diagnóstico y la habilidad del investigador consistió en indagar sobre las razones que subyacieron a estas actitudes y comportamientos. En algunos casos esto pudo ser revertido a medida que se avanzó en el proceso. En otros casos, donde el líder tenía pocas habilidades o en instituciones con niveles muy altos de conflicto, no resultó posible revertir la situación.

¿Como se contactó a los decisoresde la organización? A través de visitas, notas, entrevistas, contacto con líderes de esa organización. Visibilización de los beneficios, identificación de objetivos comunes entre ambos equipos.


36

¿Como se estableció la comunicación en torno al dispositivo?El equipo investigador y la maternidad realizaron al menos un encuentro de presentación del estudio a las autoridades, principalmente a la dirección, así como a las diferentes jefaturas de los servicios que se verían implicados en el diagnóstico. La utilización de una metodología pedagógica como realizar un taller podría servir para visibilizar los beneficios, identificar objetivos comunes y relacionar necesidades organizacionales percibidas por los integrantes con objetivos del dispositivo.

¿Que sucedió cuando los objetivos no fueron compartidos? Aparecieron reticencias y el Dispositivo ABC fue percibido como ‘una amenaza de control’.


Los esfuerzos para transitar satisfactoriamente el ‘permiso de entrada’ fueron ma-yores cuanto más alejado se percibió el dispositivo de los intereses de la organización.

Por ello, explicitar cuidadosamente los beneficios que la aplicación del Dispo-sitivo ABC traía a la organización favoreció el acuerdo inicial. En este sentido, este Manual trasmite algunas de las utilidades del diagnóstico de la CO.

La comunicación acerca del dispositivoLa comunicación del proyecto y de la metodología del Dispositivo ABC a las

autoridades e integrantes de la institución fue una tarea clave. En esta instancia se dieron a conocer en detalle los objetivos del estudio, los resultados esperados y el procedimiento a utilizar. El equipo investigador promovió que los líderes de la organización asumieran como propio este proyecto, por medio de la genera-ción de espacios en los cuales se plantearon y despejaron dudas e inquietudes. Se le dio gran importancia a relacionar las necesidades percibidas por los inte-grantes de la institución con los objetivos del diagnóstico. Esta intervención se realizó desde una perspectiva del aprendizaje organizacional, por lo que buscó estimular el proceso de reconocimiento de necesidades de la organización y su vinculación con los objetivos del dispositivo. La comprensión alcanzada condi-cionó en cada caso el nivel de compromiso y participación.

La identificación de referentes de la maternidad como colaboradores en la investigación

Fue una de las condiciones necesarias para la realización del diagnóstico de la CO. Se trató de identificar desde un principio a quienes podrían colaborar con la organización del dispositivo. Se contó con, al menos, un referente del estudio por servicio. Las tareas de estos colaboradores fueron facilitar la realización del diagnóstico, proveyendo la información de base; identificar informantes clave en la institución; realizar la entrega y el seguimiento de la devolución de las en-cuestas respondidas; colaborar en la concertación de las entrevistas; y animar a sus compañeros a participar dentro de los tiempos establecidos.

La construcción de un ambiente de confianza, confidencialidad y comunicación

Estuvo apoyada por la garantía explícita en las comunicaciones interperso-nales y en los consentimientos informados. La decisión fue que la información compartida por los participantes fuera confidencial y anónima.

VOLVIENDOA LO DICHO

¿Como pensamos al INFORMANTE CLAVE en este dispositivo?Se trata de una persona que conoce la realidad de la maternidad y del servicio al que pertenece, que es comunicativa y que tiene un criterio independiente para aportar diferentes puntos de vista sobre una misma situación. Los líderes formales - los directores y los jefes de servicio- son los primeros en ser considerados para este rol, aunque no solo puede tratarse de ellos.

37

Por consideraciones éticas, relativas a la investigación social en los servicios de salud, la recolección de datos estuvo precedida por la aplicación de un con-sentimiento informado. Este incluyó información referida al diagnóstico orga-nizacional y a otros aspectos de la investigación, conversados previamente en las reuniones presenciales. Aún así, esta información se presentó por escrito, describiendo los objetivos y los procedimientos del estudio, señalando quién lo realizaría, cómo se llevaría a cabo, y los beneficios y riesgos potenciales de participar. También se indicó el trato que se daría a la información en cuanto a anonimato y confidencialidad. Por último, el consentimiento enfatizó la volunta-riedad de la participación en el estudio. En el Anexo (página 78) de este Manual encontrará disponible un modelo del mismo.

La promoción de la participaciónLa participación fue voluntaria. Esto quiere decir que en ningún caso se forzó

su concreción. Fue uno de los aspectos a los que se atendió particularmente, puesto que del nivel de participación voluntaria que se lograra dependería la validez y representatividad del diagnóstico de la CO en esa maternidad.

Un 30% o menos de participación del personal de un servicio significó la anu-lación del dispositivo, por falta de representatividad de la información recogida.

Sigamos comentando lo visto…Para retomar el tema e incorporar lo aprendido volvamos a pensar en la Ma-

ternidad 9 de Julio. Recuerde que ha sido convocado junto con su equipo para realizar en ella un diagnóstico de la CO.

ACTIVIDAD 2 Imaginemos que usted y su equipo fueron invitados por el director de la Ma-

ternidad y el jefe de servicio de Neonatología a una reunión en la que darán a conocer

los motivos de la solicitud de realización del diagnóstico de la CO.

Como parte del equipo investigador ¿cuáles son las primeras gestiones que realizaría

ante este pedido? ¿Cuáles son los aspectos que tendría en cuenta pensando en el en-

cuentro con esta maternidad?

¿Que pasó cuando hubo una baja participación en el estudio?Esta situación se analizó bajo la consigna de que “la no información es información”. Es esperable encontrar una baja participación en instituciones con altos niveles de conflictividad y de desconfianza hacia las autoridades y sus líderes. Puede indicar desmotivación que lleva a las personas a pensar que se haga lo que se haga “no sirve para nada”. Frecuentemente se trató de organizaciones con historias complejas y problemas de larga data. De todos modos, la investigación dio oportunidad a que se escucharan las distintas voces. Alcanzar niveles significativos de participación fue una responsabilidad compartida entre el equipo investigador y los líderes institucionales.


VOLVIENDOA LO DICHO

¿Como pensamos el CONSENTIMIENTO INFORMADO en este dispositivo?El consentimiento informado es el resguardo o ‘contrato’ entre el equipo de investigación y los participantes y actúa como garante de la confidencialidad y el anonimato. Es el procedimiento mediante el cual se garantiza que el sujeto ha expresado voluntariamente su intención de participar en el dispositivo, después de haber comprendido la información que se le ha dado, acercade los objetivos del estudio, los beneficios, los posibles riesgos y las alternativas, y sus derechos.

38

ACTIVIDAD 3 ¿Considera necesaria la participación de algún otro integrante de la materni-

dad en ese encuentro? ¿De quién o quiénes?

El contacto con los decisores de la maternidad es uno de los aspectos clavesen la gestión del “permiso de entrada” en la organización donde ha dedesarrollarse el diagnóstico.

La reunión con las autoridades de la Maternidad ya tiene fecha agendada.

Se reunirían para la misma los jefes de los siguientes servicios: Neonatología,

Obstetricia y Enfermería Neonatal. También comprometieron su presencia

el profesional referente de MSCF, la Jefa de Trabajo Social y un miembro del

servicio de Salud Mental que trabaja con el equipo de la Neo. El Director del

Hospital está al tanto de la reunión y prometió ‘darse una vuelta’.

A continuación, piense junto a su equipo, en los aspectos que deberían plan-tearse en este encuentro con los líderes de la organización.

ACTIVIDAD 4 Uno de los aspectos clave de esta reunión sería la revisión de los objetivos que

el equipo investigador, del que Ud. forma parte, plantea respecto del diagnóstico de la CO.

Identifique, en la siguiente lista, cuáles deberían ser los temas a tratar:

• Los objetivos del dispositivo

• Los resultados esperados

• Los aspectos de la CO a explorar

• La convocatoria de referentes institucionales que apoyen

y acompañen el desarrollo de la investigación

• Los integrantes de la organización seleccionados para este estudio

• La comunicación acerca del dispositivo en este encuentro y, a partir de él,

con todos los integrantes de la maternidad

• La construcción de un ambiente de confianza y confidencialidad

entre los convocado a participar

• La promoción de la participación entre los integrantes de la maternidad

39

• Los recursos necesarios para su implementación (instrumentos de recolección

de datos, plazos y herramientas para su aplicación, acopio, análisis

y presentación de resultados, etc.)

• Otros ¿Cuáles?

La comunicación acerca del dispositivo y sus objetivos, los instrumentos a utilizar, los resultados esperados, la construcción de un ambiente de confianza, confidencialidad y comunicación, la necesidad de contar con referentes institucionales que apoyen y acompañen el desarrollo de la investigación y la promoción de la participación son algunos de los aspectos centrales que tendrán que ser tratados en esos primeros encuentros con la maternidad a estudiar.

Supongamos que en sus primeros contactos con la maternidad el Dr. Cáce-

res -jefe de servicio- identifica a un miembro del equipo como posible refe-

rente institucional: Emilce, la enfermera “modelo”, es quién hace más tiempo

que está en el servicio; conoce los nombres de todos sus integrantes incluso

de los residentes que hace pocos meses que están trabajando allí; es organi-

zada y comunicativa con sus compañeros de tarea. Y es la primera que les

ofrece su colaboración al conocer el trabajo que están por realizar.

ACTIVIDAD 5 Según lo que sabemos de Emilce: ¿Podría cumplir con la tarea de ser referente ins-

titucional? ¿Qué acciones serían fáciles de realizar para ella? ¿Y cuáles le resultarían difíciles?

ACTIVIDAD 6 Considerando que el equipo CEDES recomienda contar con referentes insti-

tucionales en cada servicio estudiado: ¿cómo identificaría a otros referentes posibles?

Es imprescindible para desarrollar el diagnóstico de la CO contar con al menosun referente de la organización por cada servicio analizado. El referente es quien, siendo líder formal o informal, mantiene un diálogo fluido y cotidiano con los integrantes de la organización estudiada, es afín a la iniciativa MSCF y actúa comprometidamente en la realización del dispositivo para el diagnóstico de la CO.

40

VOLVIENDOA LO DICHO

¿A que llamamos INDICADORES?Los indicadores son medidas de comparación en relación con un estándar y señalan una situación o una condición específica permitiendo calcular cambios en esa situación o condición a través del tiempo. Son adoptados convencionalmente y su uso se generaliza por medio del convencimiento de los involucrados acerca de su utilidad para evaluar características en el objeto de análisis. Un indicador debe sostenerse, más allá de la rigurosidad de su cálculo, en la credibilidad y la confianza que se genera en su capacidad para medir lo que se pretende. CEPAL, UNIFEM, UNPFA, 2006.

ACTIVIDAD 7 Una vez identificados los referentes institucionales que colaborarán con el

dispositivo sería conveniente que los mismos estén al tanto de los detalles de su imple-

mentación y de la logística que la misma requiere… ¿Qué acciones pondría en marcha el

equipo investigador para asegurarse que esto suceda?

Reconocer que las tareas a cargo de los referentes institucionales (responsable de la información requerida por el equipo investigador, confección del listado con datos de la totalidad de los participantes en el estudio, organización de los encuentros presenciales para la implementación, identificación de informantes clave, entrega y recepción de encuestas y formulario para el consentimiento informado, estimulación de la participación con un sentido pluralista entre sus compañeros, entre otras) requerirán comunicación, consultas, ajustes, etc. por parte del equipo investigador. La importancia de la tarea de los referentes justifica la realización de encuentros más formales en los cuales se revisen los aspectos implicados y constituyan instancias de capacitación en torno a los mismos.

3. C. ¿QUÉ INDAGAR?: LOS ANALIZADORESEl interés por indagar la CO en las maternidades exigió al equipo CEDES la

selección de un conjunto de aspectos (dimensiones) sobre los cuales centrar su atención. Estas dimensiones, no siempre observables, debieron ser definidas y a partir de eso se construyó un conjunto de ‘indicadores’. Evaluar la presencia, ausencia y/o sopesar las características de los mismos fue la tarea central de análisis en la realización de este diagnóstico. Es por esto que a los indicadores se los considera ‘analizadores’ de la CO.

Estas tareas demandaron la elaboración de un marco referencial para el diag-nóstico de la CO que retomara los lineamientos estratégicos de la política públi-ca del Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires, los ejes de la iniciativa MSCF y algunas dimensiones reportadas por la literatura sobre la CO.

Tal como se consignó en la presentación de este manual, los objetivos del diag-nóstico de la CO fueron:

¿Como construyó CEDES los indicadores para la evaluación de la cultura organizacional?Los indicadores se construyeron acorde a los marcos de referencia y las escalas propuestas por la literatura, y sobre la base de las prácticas incluidas en el Manual MSCF. Se lo hizo mediante un proceso repetido, al interior del equipo, con otros dispositivos y con el equipo UNICEF. Como resultado, los indicadores se tradujeron en las preguntas y categorías de respuesta incluidas en los instrumentos de relevamiento de información.


41

• Caracterizar la CO de las maternidades.• Describir los conocimientos, las actitudes y las prácticas de los equipos de

salud relativas a la iniciativa MSCF. • Identificar los factores organizacionales y actitudinales que facilitan u

obstaculizan la implementación de la iniciativa MSCF.

Teniendo en cuenta esto, las dimensiones centrales del marco referencial uti-lizado fueron:• Perfil demográfico y profesional de los servicios. • Clima organizacional.• Facililtación para el cambio organizacional. • Prácticas.

A partir de esto y fundamentalmente a través de este capítulo, el equipo CE-DES quiere dejar abierta la posibilidad de encontrar nuevos aspectos de la CO para indagar y nuevas preguntas para hacerlo. Para lograrlo facilita la comproba-ción del modo en que el conjunto de dimensiones, subdimensiones y analizado-res seleccionados cumplen con la indagación de la CO. Presentarlos en detalle, es invitar a continuar el proceso de elaboración que el equipo CEDES inició, a través de los gráficos de las páginas siguientes (ver páginas 42 a 55). En ellos se muestra la relación entre los aspectos más abstractos del marco referencial (de-finiciones de las dimensiones) y los aspectos más concretos que se constatan ‘en terreno’ (analizadores) por medio de los instrumentos de recolección de datos de los que forman parte, y que veremos en el próximo apartado de este capítulo (a partir de la página 57).

VOLVIENDOA LO DICHO

¿Como pensamos LOS ANALIZADORES en este manual?Los llamamos analizadores porque es a partir de su uso que el diagnóstico de la CO construye datos concretos acerca de la maternidad estudiada.

¿A qué llamamos EJES CONCEPTUALES MSCF?Son los conceptos centrales elaborados por UNICEF en colaboración con expertos de la salud materno-infantil para orientar la transformación de la atención en segura y centrada en la familia. Puede verlos en detalle en CONOCER PARA TRANSFORMAR página 23 de este Manual.

¿Como pensamos la OPERACIONALIZACIÓN?Es un recorrido de lo general a lo particular, del plano de lo teórico al plano de lo empíricamente constatable, en un proceso que involucra la definición de las características a estudiar (dimensiones y subdimensiones)y su traducción a elementos estrictamente medibles (indicadores).

42

LIDERAZGO Es la capacidad de tomar iniciativa, gestionar, convocar,

promover la comunicación y el trabajo en equipo, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo influyendo con estas

capacidades en un grupo de personas determinado.

COMUNICACIÓN Proceso de producción, circulación y consumo de significados entre los miembros de un grupo

u organización y sus públicos.

CONFLICTOSProceso en el que hay oposición de intereses,

necesidades y/o valores no satisfechos.

CLIMA ORGANIZACIONAL

Es el ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organización. Lo

conforman las percepciones que estos miembros tienen

de las estructuras y procesos que ocurren en el grupo

u organización. Su importancia radica en el hecho de las

percepciones que los sujetos tienen de esas características

inciden y definen los comportamientos organizacionales.

CARACTERÍSTICAS DEL PERSONAL

Cualidades - temperamentales, simbólicas, etc.-

que permiten identificar a alguien

distinguiéndolosde los demás.

MOTIVACIÓN/SATISFACCIÓNSatisfacción en el puesto

de trabajo.

ESTRÉSRespuesta personal a factores tales como sobrecarga de trabajo, clima laboral, exceso de responsabilidad, presiones, etc. que tiene impacto

en la calidad del trabajo.

• ¿Cómo describiría el clima/

ambiente de trabajo cotidiano

de este servicio?

43

• El/la jefe/a de servicio toma en cuenta los problemas que ocurren en el servicio

• Todos/as los/as integrantes del equipo pueden expresar libremente sus ideas al/la jefe/a del servicio

• Los/as jefes/as animan y apoyan propuestas de cambio para mejorar el cuidado del/a paciente

• ¿Cree que las decisiones que se toman en el servicio están bien planificadas?

La información, cambios o decisiones importantes se comunican:

• De forma oral en una reunión por el jefe de servicio para que sean transmitidas a todo el equipo

• A través de nota escrita entregada personalmente a todos los miembros del equipo

• Son necesarios debates más abiertos sobre temas y casos en los que se trabaja habitualmente.

• Son necesarias reuniones periódicas con todo el equipo para poder generar un servicio

más eficiente y mejor comunicado

Identifique con una cruz las 3 causas de conflictos más frecuentes en su servicio:

• Manejo clínico de los casos

• Dificultades de comunicación dentro del equipo

• Forma en que se toman las decisiones sobre la organización de las tareas

• Distribución de oportunidades para capacitarse fuera del servicio

• Distribución del trabajo

• Favoritismos de los/as jefes/as

• Cuestiones gremiales

• Problemas de comunicación o rivalidades entre diferentes profesiones

• Sobrecarga de trabajo

• Mis funciones y responsabilidades se ajustan a mis habilidades y conocimientos.

• Siento que mi trabajo se reconoce y valora en el servicio.

• La carga de trabajo existente en el servicio reduce la calidad de la atención.

• El personal del servicio muestra a menudo señales de estrés y tensión.

44

RECURSOS INSTITUCIONALES

Suministro percibido como patrimonio que aporta la institución.

ESPACIO FÍSICOEspacio físico y recursos

disponibles para el desarrollo de la tarea.

PERSONALNúmero y calidad/

adecuación del personal para la tarea.

COHESIÓN

Percepción de pertenencia a un

proyecto o situación común entre los

miembros de un grupo u organización.

TRABAJO EN EQUIPO Cohesión que se da entre

los miembros de un mismo servicio.

TRABAJO INTERDISCIPLINAR

Evalúa la relación con otros servicios

de la institución










de este servicio?

45

• Número de camas en la maternidad.

• Existencia de separaciones que permitan preservar la intimidad.

• Existencia de camillas o dispositivos (banquitos) que permitan elegir la posición del parto.

• La rotación frecuente de personal es un problema en su servicio

• Los/as profesionales de su servicio disponen del tiempo necesario para dedicarle a cada paciente

• El personal del servicio tiene las competencias adecuadas para hacer su trabajo

• Se necesitaría más personal médico para poder cubrir las necesidades del servicio

• Se necesitaría más personal de enfermería para cubrir las necesidades del servicio

• Se necesitarían más obstétricas para cubrir las necesidades del servicio

• Frente a las dificultades, los integrantes de su equipo procuran defender sus propios intereses

• Frente a las dificultades, los/as integrantes de su equipo se apoyan mutuamente y funcionan

como una unidad

• El personal de otros servicios dentro de esta institución está accesible y es fácil trabajar con ellos

46

PREDISPOSICIÓN AL CAMBIO

Inclinación de un individuo o de

un grupo a aceptar, integrar y adoptar un

plan para alterar el estado de cosas actual.

CAMBIO Valoración general

que tiene la organización y sus miembros frente

al cambio.

NECESIDADES ORGANIZACIONALES

DEL CAMBIO










de este servicio?

47

NECESIDADES INSTITUCIONALES

Evaluación que hace tanto el personal como los líderes de los

servicios y de la institución sobre las debilidades o las necesidades

que presenta su servicio.

NECESIDADES DE FORMACIÓN

Evalúa la percepción del personal sobre las áreas en las que debería

obtener capacitación.

PRESIONES PARA EL CAMBIO

Exigencias internas o externasrespecto al mismo.

• Señale con una cruz las frases que describan mejor aquello que es más valorado en su servicio.

• Lo más importante es que se propongan nuevas ideas para mejorar la organización del trabajo

• y la atención de los/as pacientes.

• Lo más importante es que los cambios sean aceptados fácilmente.

• Lo más importante es que se mantengan las cosas como están.

• Lo más importante es que se sigan de manera estricta las decisiones de los/as jefes/as de servicio.

• Creo que se necesitan introducir cambios en los servicios para mejorar

la atención de las mujeres

• Creo que se necesitan introducir cambios en los servicios para mejorar

la atención a los recién nacidos

• Creo que las necesidades de cambio están relacionadas exclusivamente

con cambios en la infraestructura e insumos

• ¿Cuáles son las necesidades de capacitación en su servicio?:

• Prácticas clínicas basada en la evidencia sobre la atención de las mujeres

durante el embarazo, parto y puerperio

• Prácticas clínicas basadas en la evidencia sobre la atención

de los recién nacidos

• Derechos de las mujeres durante el embarazo, parto y puerperio

• Las presiones actuales que existen en su servicio para realizar

cambios surgen de:

• Reclamos de los/as usuarios/as del servicio

• Necesidades percibidas por el equipo de trabajo

• Necesidades percibidas por el/la directora/a o el/la jefe/a de servicio

• Necesidades percibidas por el Ministerio de Salud de la Provincia

• Necesidades percibidas por UNICEF

48

FACILITACIÓN PARA EL CAMBIO

Elementos que ayudan a transformar actitudes,

hábitos, habilidades, manerasde pensar y de trabajar. La función de la facilitación es

ayudar a los sujetos a entender lo que tienen que cambiar

y cómo hacerlo. La facilitación enfatiza el “posibilitar”

(en oposición al “hacer por otros”) a través de la reflexión

crítica, la empatía y el consejo.

ADHERENCIA AL MARCO LEGAL Adherencia a la Ley de parto humanizado como marco

de las intervenciones y prácticas propuestas por la iniciativa MSCF.

CONSENSO Y COMPROMISO INSTITUCIONAL Nivel de acuerdo para llevar a cabo el cambio propuesto;

grado de compromiso y acuerdo existente entre los líderes de la organización (dirección y jefaturas de los servicios)

para implementar el cambio.

FACILITACIÓN ORGANIZACIONALActividades e intervenciones realizadas por parte de los

líderes para preparar a la organización para el cambio.

APOYO DE LOS LÍDERES DE LA ORGANIZACIÓNPercepción que tiene el personal sobre el apoyo

que los líderes están dando a la iniciativa de cambio.

BENEFICIOS ORGANIZACIONALESPercepción del personal sobre los beneficios que el cambio

puede reportar al equipo y/o los/as usuarios.

AUTOEFICIENCIA - AUTOEFICACIA EN EL CAMBIOConfianza del equipo en que el cambio sea posible en su

organización y que tienen la capacidad para implementarlo y mantenerlo en el tiempo.

49

• ¿Cree que el equipo de salud de este servicio tiene conocimiento sobre

la Ley de parto humanizado con relación a la atención de la mujer embarazada

y la atención del parto?

• ¿Cuál es su opinión sobre la ley?

• En su opinión, ¿qué grado de acuerdo existe en su servicio para transformarse

en una maternidad segura y centrada en la familia?

• En su opinión, ¿cuál es el acuerdo que existe entre las diferentes autoridades

• de la institución?

• ¿Se ha hecho alguna actividad para que el equipo del servicio tenga más

conocimiento sobre la iniciativa o para impulsar la implementación?

(No necesariamente actividades formales)

• En su opinión, ¿qué grado de compromiso y apoyo existe de los/as jefes/as

de servicio para la implementación de la iniciativa MSCF?

La iniciativa MSCF:

• Va a mejorar las condiciones de trabajo del equipo.

• Va a mejorar la calidad de atención de las mujeres.

• Va a mejorar las relaciones del equipo con otros servicios de la institución.

• Nuestro servicio será negativamente influenciado por la MSCF.

• ¿Cuáles cree que son los factores que pueden o podrían facilitar la

implementación de una iniciativa de estas características en el hospital?

• ¿Cuáles cree que son las principales barreras u obstáculos para la

implementación de las acciones propuestas por la iniciativa MSCF?

50

PRÁCTICAS

Ejes centrales propuestos por la iniciativa de MSCF.

Opiniones de los profesionales participantes respecto del grado

de implementación que estas prácticas tienen

en sus servicios. También sus opiniones sobre cuán

factibles y deseables considera que son estas

prácticas.

PROTECCIÓN DE LOS DERECHOSPrácticas relacionadas con la promoción y la protección de los derechos de las mujeres, sus hijos y sus familias durante la atención prenatal, el parto y la internación.

PRÁCTICAS SEGURAS Y EFECTIVASPrácticas demostradas como seguras y efectivas para la salud

de la embarazada, la madre, el niño o la niña.

PROMOCIÓN DE LA PARTICIPACIÓNParticipación del padre y la madre durante la atención

prenatal, parto e internación.

FORTALECIMIENTO DE LA IHAMNPrácticas de promoción de la lactancia materna y fortaleci-miento de la Iniciativa del Hospital de la Madre y el Niño.

51

• Se informa a las mujeres sobre sus derechos respecto al parto y sobre las distintas

intervenciones médicas de modo que pueda optar libremente cuando existen

diferentes alternativas – Siempre// A veces// Nunca o muy poco pero sería deseable

y posible// Nunca o muy poco y sería deseable pero no es posible// Nunca o muy

poco pero no lo considero deseable ni posible.

• ¿Se promueve el parto natural respetuoso de los tiempos biológicos y psicológicos

evitando prácticas invasivas y el suministro de medicación no justificada?

(colocación de vía, ruptura de precoz de membrana, colocación de vías y

episiotomía) A veces// Nunca o muy poco pero sería deseable y posible// Nunca

o muy poco y sería deseable pero no es posible// Nunca o muy poco pero no lo

considero deseable ni posible.

• ¿Se estimula la participación de la madre y el padre en el cuidado directo del o de

la recién nacida durante la internación (alimentación o monitoreo de sus hijas e

hijos)?A veces// Nunca o muy poco pero sería deseable y posible// Nunca o muy

poco y sería deseable pero no es posible// Nunca o muy poco pero no lo considero

deseable ni posible

• ¿Se promueve la lactancia materna? A veces// Nunca o muy poco pero sería

deseable y posible// Nunca o muy poco y sería deseable pero no es posible//

Nunca o muy poco pero no lo considero deseable ni posible.

52

Entre las dimensiones propuestas para el diagnóstico de la CO, las PRÁCTI-CAS representan una parte fundamental en la realización de la iniciativa MSCF.

MOMENTOS DE LA ATENCIÓN MOMENTOS DE LA ATENCIÓN

EMBARAZO TRABAJO DE PARTO Y PARTO PUERPERIO INTERNACIÓN NEONATAL

EJES

MS

CF

PRO

TEC

CIÓ

N D

E LO

S D

EREC

HO

S

Turnos programados

Horarios matutinos y vespertinos

Respeto por privacidad de la mujer durante las consultas

Trato amable y respetuoso. Se explican dudas y responden preguntas

Se brinda información sobre la ley de parto humanizado

Se brinda contención y apoyo emocional a la mujer y la familia

Se informa a las mujeres sobre las prácticas clínicas que reciben ellas y sus hijos

Se informa a las mujeres sobre su estado de salud y el de sus hijos

La mujer puede deambular durante el trabajo de parto

Se respeta la privacidad de las mujeres

La mujer recibe un trato amable y respetuoso en la sala de parto

Se brinda contención y apoyo emocional

La mujer es informada permanentemente sobre las prácticas clínicas que su hijo/a y ella reciben

La mujer es informada permanentemente sobre su estado de salud y el de su hijo/a

Los recién nacidos permanecen junto a su madre en todo momento

Se respeta la privacidad de la mujer durante la internación

La mujer recibe un trato amable y respetuoso



Se explica a madres, padres y familiares la importancia del lavado de manos


Las madres pueden ingresar en la UCIN en todo momento mientras su hija/o está internado

Cuadro. Los analizadores de las prácticas MSCF según momentosde la atención

53

El cuadro que se presenta a continuación permite conocer aquellas prácticas que concretan los ejes MSCF en cada uno de los momentos de la atención de la salud de embarazadas, madres, niñas y niños.



EJES

MS

CF

PRO

TEC

CIÓ

N D

E LO

S D

EREC

HO

S

Turnos programados






Se informa a las mujeres sobre las prácticas clínicas que reciben ellas y sus hijos

Se informa a las mujeres sobre su estado de salud y el de sus hijos















54



EJES

MS

CF

PRÁ

CTI

CA

S S

EGU

RA

S

Y E

FEC

TIV

AS

Coordinación con otras áreas para estudios diagnósticos

Control de embarazo de bajo riesgo a cargo de obstétricas

Servicio/programa específico para adolescentes

Se cuenta con procedimientos estandarizados (situaciones de riesgo social)

Se cuenta con procedimientos estandarizados para la contención de la mujer y familia en situaciones de crisis

La mujer puede ingerir líquidos y sólidos livianos

La mujer puede elegir la posición que desee durante el parto

Los partos de bajo riesgo son atendidos por obstétricas

Se cuenta con procedimientos estandarizados para la contención de la mujer/familia en situaciones de crisis

Se estimula el contacto piel a piel entre la madre y el recién nacido

El equipo de salud brinda contención y apoyo emocional a la mujer y su familia

El servicio cuenta con procedimientos estandarizados para la detección, derivación y manejo de situaciones de riesgo social



PRO

MO

CIÓ

N D

E LA

PA

RTI

CIP

AC

IÓN

Recomendación de acompañamiento en consulta de control prenatal

Se permite y estimula el acompañamiento de la mujer durante el trabajo de parto por una persona de su confianza

La mujer puede estar acompañada por un familiar durante el parto vaginal con complicaciones

La mujer puede estar acompañada por un familiar durante una cesárea

La mujer puede estar acompañada por un familiar durante el parto vaginal

Existe un régimen de visitas flexible para la pareja y otros

La mujer puede estar acompañada por una persona de su elección durante la internación

Se estimula la participación de madres y padres en el cuidado directo del recién nacido internado

Se entrena a padres y madres en la prevención de infecciones respiratorias agudas bajas

Se capacita a madres y padres en técnicas de reanimación si su hijo nació con menos de 1500 gr

Se permite la visita de otros familiares durante la internación del recién nacido

FOR

TALE

-C

IMIE

NTO

IH

AM

M

Se promueve la lactancia materna Se promueve la lactancia maternaSe promueve la lactancia materna en recién nacidos sanos como patológicos

55



EJES

MS

CF

PRÁ

CTI

CA

S S

EGU

RA

S

Y E

FEC

TIV

AS















PRO

MO

CIÓ

N D

E LA

PA

RTI

CIP

AC

IÓN



La mujer puede estar acompañada por un familiar durante el parto vaginal con complicaciones




La mujer puede estar acompañada por una persona de su elección durante la internación


Se entrena a padres y madres en la prevención de infecciones respiratorias agudas bajas

Se capacita a madres y padres en técnicas de reanimación si su hijo nació con menos de 1500 gr


FOR

TALE

-C

IMIE

NTO

IH

AM

M

Se promueve la lactancia materna Se promueve la lactancia maternaSe promueve la lactancia materna en recién nacidos sanos como patológicos

56

Recuperando algunas otras ideas para llevar a caboun diagnóstico de la CO

Anteriormente se estuvo pensando en la “entrada” a la Maternidad 9 de Julio, en la elección de los referentes institucionales en la misma, en los primeros en-cuentros con los integrantes del equipo de salud… Volvamos juntos a la institu-ción, imaginando algunos de esos intercambios iniciales:

En uno de los primeros encuentros con los decisores de la organización, el

Dr. Cáceres, en un clima de confianza, les comenta a usted y los demás inves-

tigadores que observa, desde su incorporación, cierta reticencia al cambio

por parte del equipo de trabajo; señala que este aspecto es inesperado para

él dado que esta maternidad “siempre se caracterizó por la buena recepción,

tanto de los cambios como de nuevos integrantes”. Argumenta además que

esta fue una de las razones que lo impulsaron a postularse para formar parte

del equipo de conducción en este lugar.

ACTIVIDAD 8 ¿Tiene presente cuáles son las subdimensiones planteadas por el equipo

CEDES como pertinentes para evaluar estas cuestiones?

Las dimensiones de análisis de la cultura organizacional seleccionadas por CEDES apuntan a explorar aspectos de la misma que funcionarían como facilitadores u obstaculizadores de las innovaciones pretendidas por el paradigma de atención MSCF. En este caso, exploran las percepciones de la organización respecto a los cambios o tal vez, respecto al liderazgo. Así, siguiendo el relato de la Maternidad 9 de Julio, cobran relevancia las características percibidas como facilitadoras de los cambios institucionales: adherencia al marco legal; consenso y compromiso institucional; facilitación organizacional; apoyo de los líderes de la organización; beneficios organizacionales; autoeficiencia autoeficacia en el cambio.

VOLVIENDOA LO DICHO

¿Como pensamos el uso de INSTRUMENTOS válidos?Los instrumentos utilizados con mayor frecuencia han sido elaborados para analizar organizaciones o instituciones de salud de contextos sociales y culturales muy diversos, como el norteamericano o europeo. Esto hace que sea necesario adaptar y validar esos instrumentos para ser aplicados en el nuestro. Es parte de esta validación comprobar la viabilidad de las técnicas de recolección de datos, de la logística del trabajo de campo y del plan de análisis de los datos. Es necesario evaluar cuidadosamente que lo que se ha propuesto puede lograrse dentro de los límites del marco temporal y produce información que capta apropiadamente las características de ese contexto específico y que los resultados obtenidos son fácilmente comunicables.

57

3. D. ¿CÓMO INDAGAR?: LA ESTRATEGIA PARALA RECOLECCIÓN DE DATOS

Para examinar en terreno las dimensiones seleccionadas (descriptas en el apartado anterior) utilizando los indicadores construidos, el equipo CEDES ela-boró e implementó una estrategia de recolección de datos.

La estrategia incluyó dos técnicas: la encuesta y la entrevista con guión. Para aplicar las técnicas seleccionadas se confeccionaron instrumentos (cues-

tionario y guía de preguntas) que permitieron obtener datos en torno a las di-mensiones de la CO escogidas.

A sabiendas de que las diferentes técnicas (encuesta y entrevista) serían uti-lizadas para indagar una misma cultura y organización, se buscó que los instru-mentos diseñados resultaran complementarios entre sí.

Para comprender mejor a que nos referimos veamos el siguiente ejemplo:Dentro de la dimensión CLIMA ORGANIZACIONAL una de las subdimensio-

nes es PREDISPOSICIÓN AL CAMBIO. En el marco referencial utilizado ésta se entiende como ‘la inclinación de un individuo o de un grupo a aceptar, integrar y adoptar un plan para modificar el estado de cosas actual’.

En la encuesta esta subdimensión es evaluada constatando la presencia o ausencia de los siguientes indicadores, tomados como analizadores de la si-tuación:

“Señale con una cruz las frases que describan mejor aquello que es más valo-rado en su servicio. (Puede marcar como máximo 2 frases)• Lo más importante es que se propongan nuevas ideas para mejorar

la organización del trabajo y la atención de los/as pacientes.• Lo más importante es que los cambios sean aceptados fácilmente.• Lo más importante es que se mantengan las cosas como están.• Lo más importante es que se sigan de manera estricta las decisiones

de los/as jefes/as de servicio.”

En las entrevistas a los directivos, jefes de servicio y jefes de residentes esta subdimensión se abordó con la siguiente pregunta:

“Según su experiencia ¿cuál ha sido la receptividad que el equipo de este ser-vicio ha tenido para introducir cambios, cualquiera fueran ellos (como cambios

¿Porque CEDES utilizó encuestasy entrevistas?Los directores y el personal pueden tener importantes diferencias y perspectivas sobre la organización. En concreto, es común que el personal directivo tenga percepciones más positivas sobre aquellos aspectos en los que se refleja directa o indirectamente su capacidad directiva. De cualquier modo, conformará una parte del diagnóstico el poder contrastar las opiniones de ambos grupos. Por otro lado, será esperable por ejemplo que aquellos directores o jefes de servicio que tienen buenos canales de comunicación con su servicio o departamento y que estén cerca de lo cotidiano tengan percepciones más similares al personal que dirigen que aquellos que tienen problemas de liderazgo, comunicación o estén más alejados de las realidades de sus servicios.


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en la política de recursos humanos, en las prácticas asistenciales, en la modalidad de atención o en otros aspectos)? ¿Por qué cree que esto ha sido así?”

De este modo se indagó a través de los dos instrumentos y de formas diferen-tes la misma subdimensión del CLIMA ORGANIZACIONAL.

La estrategia de recolección de datos contempló también los siguientes puntos:

La selección de las personas a entrevistar (informantes clave):La referente de MSCF en cada maternidad colaboró con el equipo CEDES en

la elaboración de una lista de ‘informantes clave’. Para su selección se pusieron en juego ciertos criterios: personas que conociesen la realidad cotidiana del ser-vicio, que fuesen comunicativas y tuvieran pensamiento crítico y que pudiesen aportar diferentes puntos de vista sobre una misma situación. De acuerdo con ésto, y por tratarse de líderes formales, los directores y los jefes de servicio estu-vieron incluidos en la lista.

El valor estratégico en la selección de otros informantes clave, además de los líderes formales (directores y jefes) quienes suelen ser portavoces de lo política-mente correcto, fue esencial, por ejemplo, en los casos en los que existió un con-flicto con decisiones tomadas por aquellos, lo cual se compensó seleccionando integrantes del servicio que hiciesen escuchar voces a favor y en contra, para conocer las diferentes caras del conflicto.

La aplicación exhaustiva de la encuesta autoadministrada:En conjunto con la referente MSCF se identificaron los destinatarios: se incluye-

ron todos los integrantes de los servicios de obstetricia y neonatología, así como integrantes de Servicio Social y Salud Mental que estuvieran asignados a ellos.

Los jefes de servicio de obstetricia, neonatología, servicio social y salud men-tal no fueron convocados a responder la encuesta ya que fueron entrevistados.

La labor de entrevistadoras expertas:Las entrevistas fueron conducidas por entrevistadoras experimentadas. Lle-

var adelante una charla con otra persona sin perder de vista la finalidad de la misma es una tarea que requiere: saber escuchar, tener una actitud amigable que no deje traslucir prejuicios, juicios o desacuerdos; en caso de no poder gra-bar, conocer la forma adecuada de registrar por escrito, saber adecuar el len-guaje al interlocutor, mantener y recuperar el hilo de la conversación si en algún

VOLVIENDOA LO DICHO

¿Como pensamos la combinación de técnicas/instrumentos?Metodológicamente, es recomendable la combinación de técnicas ya que esto permite corregir los puntos débiles inherentes a cada método cuando se utilizan en forma exclusiva. Cuando la información de distintas fuentes de datos converge aumenta la fiabilidad de la evaluación y puede profundizar el entendimiento del programa o política, sus efectos y su contexto. Peersman, G. (2014)

¿Qué se tuvo en cuenta en la aplicación de encuestas?Se contó con un listado de las personas que integraban los servicios lo que permitió hacer un seguimiento de la entrega de encuestas y calcular la tasade respuesta final.

¿Como se hicieron llegar las encuestas a los participantes?Fueron entregadas personalmente por el referente MSCF junto con un sobre blanco y dos copias del consentimiento informado, una para quien respondía y otra para colocar firmada en la urna. Se solicitó que la encuesta respondida fuera colocada en el sobre en blanco y colocada en la urna de forma independiente al consentimiento informado para para preservar el anonimato.


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momento se pierde y ser capaz de mantener contacto visual y una actitud em-pática hacía la otra persona.

Por último, veamos una descripción en detalle de los instrumentos elaborados y aplicados por el equipo CEDES. Los modelos de los mismos están a disposi-ción en el Anexo de este Manual, a partir de página 80, la encuesta, y a partir de la página 104, las guías para entrevistas.

Cuadro. Características generales de los instrumentos de recolección elaborados por CEDES

ENCUESTA ENTREVISTA

DESTINATARIOS

Integrantes de los equipos de obstetricia, neonatología, servicio social y salud mental asignados al equipo.

Informantes claves: Jefes de servicio de obstetricia, neonatología, servicio social y salud mental

TIPO DE CUESTIONARIO Estructurado Con guía de preguntas

TIPO DE PREGUNTAS Cerradas Abiertas

REGISTROEscrito anónimo

Cara a cara, grabado o escrito

ADMINISTRACIÓN Autoadministrado Entrevistadora experta

La encuesta (ver ANEXO página 80)Instrumento de 30 preguntas, dirigida a los integrantes de los servicios. In-

cluye información sobre propósitos y procedimientos de la investigación y re-comendaciones para la autoadministración. Contiene preguntas y afirmaciones relacionadas con las dimensiones de la CO seleccionadas. Las preguntas son de opción única o múltiple. Cuentan con una escala en la que se expresan grados de acuerdo o desacuerdo y/o frecuencia de alguna situación o práctica.

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Se elaboró un cuestionario único que permitió una aproximación a los aspec-tos objetivos (hechos) y subjetivos (opiniones o valoraciones) que componen la CO de las maternidades (más detalles al respecto en el apartado anterior, 3. D ¿Qué indagar?, páginas 40 a 56).

Para preservar el anonimato de los datos la encuesta fue diseñada para ser autoadministrada.

Se decidió aplicar la encuesta al total de los integrantes de los equipos. Para facilitar la autoadministración, se incluyeron recomendaciones generales

acerca de cómo responder la encuesta, así como específicas, acerca de cómo responder cada pregunta. Para su recolección se entregaron sobres junto a ella y se dispuso una urna sellada en cada servicio para depositar el sobre y asegurar aún más el anonimato de quiénes respondían y estimular su respuesta.

Se definió y comunicó un tiempo límite para la entrega de las respuestas. Ese plazo se fijó en dos semanas, contadas a partir del momento de la recepción del cuestionario. Si bien hubieron excepciones, en ningún caso se sobrepasó las cinco semanas de plazo.

La entrevista (ver ANEXO página 104)Se aplicaron dos modelos de guía de preguntas: uno dirigido a los directores de

la institución y otra adaptado al personal de los servicios (incluyendo la jefatura). La razón de esta decisión fue que la dirección no está involucrada al mismo nivel con las decisiones y la realidad del servicio como aquellas personas que trabajan directamente en él. Los cuestionarios constaron de 22 preguntas abiertas a los directores, y 32 a los jefes de servicios, residentes y otros informantes clave.

La entrevista como instrumento de recolección de información fue pensada para complementar y completar la información recabada con las encuestas. No estuvo limitada a respuestas cerradas y preestablecidas, por lo cual enriqueció con datos no tenidos en cuenta previamente. Aún así, el instrumento diseñado tuvo cierto nivel de estandarización, pues se propusieron las mismas preguntas abiertas a todos los destinatarios, en ambos modelos de cuestionario.

Las entrevistas fueron realizadas a informantes clave por entrevistadoras ex-pertas.

¿Qué recepción tuvieron las encuestas por parte de los participantes?La encuesta fue recibida en un clima de curiosidad y extrañeza. Los equipos de salud no están acostumbrados a ser consultados acerca de una política, una iniciativa o características de su propio servicio. Están aún menos acostumbrados a dar una opinión acerca de cómo se manejan los conflictos o se asume el liderazgo. Por el contrario, suelen ser ellos quiénes interrogan a sus pacientes tanto en el encuadre clínico como en investigaciones que realizan en sus servicios. A pesar de esta falta de familiaridad con el estudio, la recepción fue en términos generales buena, en la medida en que se valoró la posibilidadde opinar, el interés de la política sanitaria por consultarlos y la posibilidad de expresarse y con ello contribuir al cambio. Todo esto se plasmó en que 6 de cada 10 integrantes del servicio respondieron a la encuesta.


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Los destinatarios naturales de la entrevistas fueron los directores y jefes de servicios y luego otros integrantes de los equipos visualizados como capaces de aportar un punto de vista novedoso, crítico o diverso respecto a la CO de su institución. El número de personas a entrevistar en cada institución dependió de diferentes factores. Fue importante dar cuenta de la pluralidad de opiniones y adaptarse a las características de cada organización.

Para ello el equipo CEDES procuró entrevistar a: • El director de la institución.• Los jefes de servicio de obstetricia y neonatología. • Al menos una persona de cada colectivo/grupo profesional que trabaja en los

servicios, tales como:• Médico obstetra.• Obstétrica.• Integrante de enfermería de obstetricia.• Médico neonatólogo.• Integrante de enfermería neonatológica.• Integrante de la administración.

En la realización de las entrevistas, se tuvieron en cuenta, además:El registro: Las entrevistas fueron grabadas para poder transcribir y analizar

fidedignamente la información. Toda vez que el entrevistado se negó a ser gra-bado, se sustituyó la grabación por la toma de notas.

El ambiente: Se procuró realizar la entrevista con un ambiente tranquilo y sin interrupciones para preservar su desarrollo y la privacidad de las respuestas.

¿Recapitulamos? Estuvimos pensando sobre las características facilitadoras del cambio institu-

cional en la Maternidad 9 de Julio. Pensemos ahora acerca de los instrumentos utilizados para el conocimiento de la CO.

Han pasado tres semanas desde que comenzaron el diagnóstico de la cultura

organizacional en la Maternidad 9 de Julio. Con la colaboración de Emilce y

otros referentes han confeccionado un listado de quiénes podrían ser los inte-

grantes de la maternidad a ser entrevistados y quienes los encuestados. Lo más

difícil fue realizar la lista de los futuros encuestados en el servicio de obstetri-

cia: el año calendario de las residencias implicó muchos cambios y rotaciones en

su personal. Se agendan también fechas posibles para realizar las entrevistas.

¿Qué paso si el entrevistado se negó a la toma de registro?Sin un registro no fue posible analizar información ya que ésta quedó supeditada a la memoria de la entrevistadora y por tanto limitada y posiblemente sesgada. En estos casos se anuló la entrevista.


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ACTIVIDAD 9 Les proponemos ahora, en este ensayo de análisis de la CO, revisar las estra-

tegias y las pautas a seguir en la aplicación de los instrumentos de recolección de datos.

Para lograrlo ofrecemos una tabla en la cual pueden señalar aspectos centrales compro-

metidos en cada caso.

ENCUESTA ENTREVISTA

• Selección de informantes clave • Listado de los integrantes de cada servicio

Este listado les ayudará a tener presentes los aspectos de los que venimos hablando, en

la medida en que se los ordene en forma pertinente para la correcta aplicación de las

técnicas presentadas:

• Explicación verbal y escrita de las indicaciones para la autoadministración de la encuesta.

• Entrevistas a los informantes claves.

• Generación de ambiente tranquilo y sin interrupciones para la realización

de las entrevistas.

• Encuestas a todos los miembros de los servicios implicados.

• Grabación o registro escrito de las entrevistas cara a cara.

• Aceptación de las condiciones de participación en el estudio por medio

de un consentimiento informado.

• Recepción de las encuestas completas en forma anónima (recolección en sobres

y colocación en urnas cerradas).

• Comunicación de plazos para la entrega de encuestas completas.

• Aliento a la participación con un sentido pluralista.

El análisis de la CO propuesto por el equipo CEDES recomienda la implementación de instrumentos a partir de dos técnicas de indagación: la entrevista y la encuesta. Las entrevistas deben realizarse a los informantes clave, por entrevistadoras expertas; mientras que las encuestas son autoadministradas y deben aplicarse exhaustivamente a todos los integrantes de los servicios estudiados – exceptuando a directores y jefes de servicio-. Tener en cuenta estos aspectos hará más fiable la aplicación y colaborará con el alcance y la validez del estudio realizado.

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3. E. ¿COMO ORGANIZAR LA INFORMACIÓN OBTENIDA? EL ANÁLISIS DE DATOS

El estudio llevado a cabo por el equipo CEDES mostró que es esencial aplicar adecuadamente una metodología de análisis de datos para producir informa-ción válida y que contribuya a la toma de decisiones en la institución estudiada.

El análisis de los datos obtenidos se orientó bajo el supuesto de que un diag-nóstico de la CO puede ofrecer a cada institución, como resultado global, un ‘espejo’ en el cual mirarse.

Para utilizar la información y formular hipótesis explicativas en torno a alguno de los aspectos indagados, tuvo que organizarse y analizarse. De este modo, la información obtenida permitió tener una visión de conjunto, superadora de las percepciones individuales de los integrantes de la organización.

Este análisis de los datos fue el camino hacia la identificación tanto de las ba-rreras como de los facilitadores para los cambios.

A continuación presentamos un conjunto de acciones que se utilizaron para el tratamiento de la información.

¿Cómo se ordenó la información obtenida?Acciones aplicadas a las encuestas:

• Recuento de las encuestas entregadas y las recibidas en colaboración con la referente MSCF: de este modo se realizó la apertura de urnas y el cotejo de la cantidad de personas integrantes de los servicios en relación con la cantidad de encuestas respondidas.

• Revisión de los cuestionarios: cada encuesta fue revisada para verificar que las respuestas solicitadas estuvieran. También se tomaron en cuenta las acotaciones realizadas por los participantes. Todas las encuestas fueron incluidas en el análisis, de modo que solamente se excluyeron las que estaban completamente vacías.

• Numeración de los cuestionarios: Dado que las encuestas se respondieron en forma anónima, hubo que establecer un orden que permitiera identificarlas, evitando que se duplicaran u omitieran al momento de volcar la información en la base de datos.

VOLVIENDOA LO DICHO

¿Como pensamos el ANÁLISIS de datos?Habitualmente se refiere a examinar y sopesar con cuidado algún asunto. Aquí lo empleamos para designar a la acción de evaluar la información obtenida con una metodología apropiada, en forma tanto cuantitativa como cualitativa.

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• Armado de una base de datos: el equipo CEDES recurrió a especialistas, quienes proveyeron un sistema que permitió el análisis de cada caso, el análisis global y la exportación de la base de datos a distintos procesadores.

• Codificación de las respuestas: las respuestas de la encuesta fueron realizadas a partir de categorías cerradas, razón por la cual no se requirió codificación previa al ingreso a la base de datos.

• Cálculo de la tasa de respuesta final: se identificó, sobre el total de los encuestados, el porcentaje de participantes que respondieron.

Acciones aplicadas a las entrevistas:• Desgrabación y transcripción de cada una de las entrevistas en archivos

separados.• Reducción de la información: la organización de la información relevada,

por medio de un procesador para análisis cualitativo o en forma manual, con distintos niveles de complejidad, permitió comparar las respuestas de distintos entrevistados a una misma pregunta y también observar la totalidad de las respuestas expresadas por un mismo entrevistado (ver ¿A qué llamamos reducción de la información?).

¿Cómo se analizó la información?El análisis se aplicó a la información cuantitativa, a la cualitativa y se combina-

ron ambas técnicas.Entre las tareas que se realizaron se encuentran:

• El análisis cuantitativo-descriptivo: se obtuvo la frecuencia y la proporción por cada categoría de respuesta a nivel de los servicios de obstetricia y neonatología de cada institución.

• El análisis cuantitativo-descriptivo: se obtuvo la frecuencia y la proporción por cada categoría de respuesta para las 29 maternidades en conjunto.

• La interpretación de los porcentajes de respuestas en función de ciertos criterios. • La realización de gráficos para la presentación de resultados resaltando los

grados de acuerdo y de desacuerdo entre los integrantes de un servicio, así como la distribución de sus opiniones respecto de la frecuencia, factibilidad y deseabilidad de las prácticas recomendadas por la iniciativa MSCF.

• El análisis cualitativo-descriptivo: se organizó de acuerdo a las preguntas de la guía y se realizó un informe por institución resaltando los consensos o disensos entre los servicios y dentro de los servicios, de acuerdo a cada tipo de entrevistado.

VOLVIENDOA LO DICHO

¿A que llamamos REDUCCIÓN DE LA INFORMACIÓN?Se trata de una forma de procesar las respuestas obtenidas en las entrevistas. Consiste en emplear tablas en un procesador de texto, atribuyendo a cada pregunta (columnas) la totalidad de las respuestas expresadas por los distintos participantes (filas) y repetir el mismo tratamiento para el total de las preguntas realizadas. Esto permite comparar las respuestas de los entrevistados a una misma pregunta formuladas y también observar las respuestas de un entrevistado a todas las preguntas formuladas.

¿A qué llamamos FRECUENCIA?La cantidad de veces que aparece un valor en cada variable.

¿A qué llamamos PROPORCIÓN?Porcentaje de veces que un valor aparece sobre el total.

¿Cómo pensamos la COMPLEMENTACIÓN EN EL ANÁLISIS DE DATOS?Algunas formas posibles son:

• Utilizando datos cualitativos para dar cuenta de aspectos que no son medibles a través de un instrumento cuantitativo.

• Generando hipótesis a partir de los datos cualitativos que pueden ponerse a prueba a través de un instrumento cuantitativo.

• Utilizar datos cualitativos para comprender mejor los resultados de los datos cuantitativos.

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¿Qué se obtuvo al analizar la información?Como en toda investigación, el equipo tuvo ‘en mente’ algunas preguntas cen-

trales e incluso algunas hipótesis de trabajo provenientes de su experiencia, su conocimiento del campo y de las instituciones de salud, así como de la literatura sobre el tema. Estas ideas ‘a priori’ fueron útiles e inspiradoras, aunque se cuidó de que no se cristalizaran: los datos siempre sorprenden, muestran cosas que no se esperaban, en algunos casos van en la dirección de lo que se pensaba y en otros casos, no.

A través del análisis de la información se confirmaron o refutaron algunas hi-pótesis o supuestos relacionados con la adherencia, la viabilidad y la deseabili-dad en relación con algunos de los cambios requeridos por esa maternidad para alcanzar lo propuesto por la iniciativa MSCF.

La información obtenida permitió al equipo investigador conocer más acerca de: • la brecha entre la visión planteada en el marco de la MSCF y la realidad de las

prácticas en la atención perinatal en la maternidad;• lo que habría que cambiar en relación con la propuesta MSCF;• algunas razones por las cuales no se quiere o no se puede cambiar, o se

desconoce la necesidad o el propósito de cambio.

El análisis también permitió conocer la situación de cada maternidad con rela-ción a aspectos de la dinámica de funcionamiento, tales como la valoración que los equipos hacen del liderazgo, las formas de comunicación que habitualmente tienen y su evaluación y el tipo de conflicto que perciben en su servicio.

Para conocer los resultados globales alcanzados por el Dispositivo ABC de la MSCF en las 29 maternidades de la provincia de Buenos Aires se puede consul-tar el ANEXO de esta publicación, a partir de la página 113.

Un nuevo acercamiento a la Maternidad 9 de Julio para recuperar las ideas más importantes de este paso…

En el apartado anterior se identificaron características de los instrumentos de indagación. Pensemos juntos que se haría para organizar la información y cum-plir con el análisis:

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Tal como habían acordado, Emilce se comunica con el equipo investigador

transcurridas dos semanas desde que se entregaron las encuestas y la urna

para depositarlas una vez completadas. A usted, como parte del equipo, le

fue encargada la tarea del armado de la base de datos con los resultados de

las encuestas.

ACTIVIDAD 10 ¿Qué necesitaría del material recolectado para poder hacer esto?

La organización del material, por medio de acciones tales como la numeración de encuestas, la codificación de respuestas, el volcado de la información en la base de datos, es imprescindible para poder alcanzar algunas conclusiones respecto de la CO en cada maternidad.

Uno de los datos a obtener sería, por ejemplo, la tasa de respuesta de los

participantes. Un compañero suyo, encargado de organizar el material reci-

bido, le comenta que de 57 miembros del Servicio de Obstetricia registrados

en el listado correspondiente, 39 han entregado la encuesta completa.

ACTIVIDAD 11 En este caso ¿cuál fue la tasa de respuesta alcanzada?

La información se procesa tanto en sus aspectos cualitativos como cuantitativos, dado que ambas perspectivas, pero sobre todo su combinación, enriquecen el análisis de la CO.

¿Recuerda que el Dr. Cáceres, en un clima de confianza, les comentó a usted

y los demás investigadores que observa desde su incorporación cierta reti-

cencia al cambio por parte del equipo de trabajo? Esto le permitió pensar que

tiene un especial interés en este aspecto o que tal vez exista alguna resisten-

cia a su liderazgo en el equipo de la Maternidad 9 de Julio.

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ACTIVIDAD 12 Usted y su equipo realizan los informes sobre las encuestas para presentár-

selos a los jefes de los servicios de obstetricia y neonatología. Dado el interés

inicial del Dr. Cáceres quieren ser lo más exhaustivos posibles en la indaga-

ción sobre liderazgo.

¿Recuerda cuáles son las preguntas de las encuestas que exploran este aspecto?

El liderazgo es la capacidad de tomar la iniciativa e influir sobre otras personas para mejorar la comunicación, el trabajo en equipo, la motivación y las prácticas, entre otras cosas. La acción de los líderes formales influencia los procesos de cambio y la calidad de las prácticas. De ahí que sea tan importante reunir información sobre este aspecto organizacional y comunicarla en forma adecuada.

ACTIVIDAD 13 Analizando las encuestas se encuentra con que los encuestados del servicio

de neonatología se plantean un 50% en desacuerdo con la afirmación ‘el jefe

de servicio tiene en cuenta las propuestas del equipo’.

Para analizar ‘liderazgo’ en este caso: ¿Con qué respuesta obtenida en la entrevista al

líder ‘cruzaría’ este dato?

La información más completa será producto del cruce de datos provenientes de encuestas y entrevistas, cualitativos y cuantitativos. Esto permite enriquecer la caracterización de cada dimensión por medio de la combinación de técnicas, dado que facilita corregir los puntos débiles inherentes a cada método. No obstante, cada uno de los instrumentos puede, por si mismo, producir información válida sobre distintos aspectos de una misma dimensión de análisis.

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3. F. ¿COMO COMPARTIR LA INFORMACIÓN? EL INFORME ESCRITO Y LA PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

Una vez realizado el análisis se pensó acerca de una modalidad para una comu-nicación estratégica de los resultados obtenidos y para ello fue necesario jerarqui-zar la información y presentarla en un formato amigable que habilitara e inspirara la reflexión colectiva para impulsar las transformaciones que fueran necesarias.

Compartir los resultados de una investigación es una cuestión, a la vez, ética y estratégica.

Es ética porque en la investigación social el ‘objeto’ de estudio no es tal, sino que es un sujeto con expectativas e intereses, que debe ser participado de la información obtenida.

Pero, además, en el caso del diagnóstico de la CO, la presentación de los resul-tados fue entendida por el equipo CEDES como una intervención en sí misma dentro del proceso de cambio. En este sentido, tuvo un valor estratégico, y por ello cobró particular relevancia el modo de hacerlo. La estrategia de presenta-ción de los resultados debió ser coherente con los propósitos de la investigación y se diseñó de forma tal que contribuyera a que los equipos se apropiaran del diagnóstico de la CO y que éste les ayudara a guiar el cambio basado en la infor-mación y los inspirara en la toma de decisiones al respecto.

Una vez que se sistematizaron y analizaron los datos, el equipo CEDES pensó un modo adecuado de compartir la información obtenida con los participantes del es-tudio, o sea con las autoridades y los integrantes de los equipos de la maternidad estudiada. Además, entregó la base de datos a los equipos de las maternidades es-tudiadas como una estrategia más para la apropiación del trabajo realizado.

Para la presentación utilizó dos modalidades: • Los informes escritos. • Los talleres con los integrantes de los equipos.

Hubo diferentes momentos y formas de participación en estos intercambios de información, sostenidos en decisiones éticas y estratégicas que comentare-mos a continuación.

VOLVIENDOA LO DICHO

¿A que llamamos INFORME ESCRITO?Habitualmente se alude al informe como acción de difundir o anoticiar. En nuestro caso, es el documento expositivo que comunica el estado actual de lo investigado en cada maternidad.

¿Como pensamos al TALLER?En el lenguaje cotidiano es el lugar donde se repara algo. En este manual nos referimos a la situación donde se aprende produciendo junto a otros ideas o materiales. El coordinador facilita la interacción en el grupo y el trabajo colaborativo. El resto de los integrantes aporta su experiencia.

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Por un lado, se elaboró un informe escrito con el análisis de las entrevistas y los resultados obtenidos a partir del procesamiento de las encuestas. Estos fueron entregados al equipo directivo y a jefes de los servicios de la organización, es de-cir a los decisores, considerados responsables primarios de promover y liderar los cambios. La experiencia muestra que el informe escrito de un estudio, dirigi-do a los decisores, no debe ser muy extenso; su lenguaje debe ser claro y preciso y debe concluir o introducirse con un listado de mensajes clave que se quieren transmitir en base a los resultados obtenidos. Estos informes se estructuraron en torno a las diferentes categorías del marco conceptual: clima organizacional, li-derazgo, conflictos, etc. Además, concluyeron con una síntesis de la información más significativa relativa a la organización. En el caso del informe de entrevista se tuvo particular cuidado en minimizar la identificación de los testimonios.

Por otro lado, el equipo CEDES propuso la modalidad de taller para trabajar los resultados de las encuestas a nivel grupal, con los participantes del estudio. En este caso, puso especial atención en presentar los datos más genéricos y en ningún caso comprometer o poner en evidencia directa a nadie de la organiza-ción. En cuanto a posibles cuestionamientos a las formas de liderazgo o a las for-mas de comunicación o el manejo de los conflictos, la forma de presentación de los resultados y el manejo de la dinámica de la discusión grupal se tuvo cuidado en no provocar o avalar una deslegitimación pública de la figura de los líderes, dado que hacerlo no aportaría ningún cambio constructivo para la organización.

En ambos casos el equipo CEDES, elaboró y utilizó gráficos que hicieron más visual y explicativa la información a compartir.

Retomamos una vez más para entender este paso del Dispositivo ABC

Analizando las encuestas respondidas en la Maternidad 9 de Julio se encuentra con

que los encuestados del servicio de neonatología se plantean un 50% en desacuerdo

con la afirmación ‘el jefe de servicio tiene en cuenta las propuestas del equipo’.

ACTIVIDAD 14 Sabedores de que la información debe ser comunicada en forma ética y estra-

tégica ¿de qué manera presentaría este dato al compartir los resultados del estudio con

en esta maternidad?

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Vimos como algunas de las dimensiones indagadas cobran mayor relevanciaa partir del interés de los integrantes de la organización y sus líderes. No obstante, la importancia estratégica de esta información para los cambios MSCF hace que un equipo investigador deba plantearse el modo – informe escrito o presentación – en que los comunica para contribuir con la reflexión y manejar los conflictos que pudieran manifestarse.

ACTIVIDAD 15 Al organizar la presentación: ¿las respuestas analizadas de qué otras dimen-

siones daría a conocer? ¿Por qué elegiría esas respuestas?

La presentación de información e informes de resultados tienen que considerar criterios éticos y estratégicos. Determinar en que medida una dimensión es relevante en una maternidad, tal como la de liderazgo lo es para la Maternidad 9 de Julio que se presenta en el ejemplo, es parte de la responsabilidad queel equipo investigador asume.

Considerando los objetivos del diagnóstico de la cultura organizacional

formulados por el equipo CEDES y dado el tiempo de implementación que

lleva en la Maternidad 9 de Julio la iniciativa MSCF, a usted y a su equipo

investigador les interesa que el análisis de la situación actual destaque forta-

lezas y debilidades respecto a ésta. Por ello decide tomar esos ejes para orga-

nizar la presentación de los resultados de esta investigación.

ACTIVIDAD 16 ¿Cómo elegiría los resultados sobre las prácticas en embarazo, parto y puer-

perio a presentar? ¿Qué aspectos tiene que atender el equipo para ser cuidadoso en esa

presentación de los resultados?

Los ejes conceptuales de la iniciativa MSCF (ver página 40 de este capítulo 3. C. ¿Qué indagar?) orientan las prácticas de salud hacia el paradigma de la seguridad y el respeto por los derechos en la atención de embarazadas, madres, niños, niñas y sus familias. Es por ello que analizar las opiniones del equipo de salud respecto a ellas es uno de los pilares del Dispositivo ABC de la MSCF.

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3.G. ¿CÓMO IMPULSAR LOS CAMBIOS? EL PLAN DE ACCIÓN

A lo largo de este recorrido, hemos sistematizado el dispositivo para el diag-nóstico de la cultura CO que el equipo CEDES llevó a cabo en cada maternidad propuesta por el Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires.

Por medio del diagnóstico se buscó establecer la brecha entre lo que se realiza en cada maternidad y las prácticas que la iniciativa MSCF postula, basándose en la evidencia para una atención segura y con respeto por los derechos de las mujeres embarazadas, madres, niñas y niños.

El estudio proveyó a cada maternidad de un cúmulo de información respecto de su situación actual y resaltó la viabilidad y la deseabilidad percibidas en torno a hacer cambios en ella. En cuanto a cómo utilizar esta información, el equipo CEDES consideró al diagnóstico como parte de un proceso de transformación a cargo de cada maternidad, en particular de las autoridades y de los equipos de los servicios implicados.

Las estrategias de implementación de las transformaciones son, por defini-ción, complejas. En este sentido, requieren múltiples acciones que interactúan e insumen un período de tiempo prolongado.

Un cambio como el que propone la iniciativa MSCF será factible sólo si una masa crítica de la organización se suma a la propuesta. Es decir, que las trans-formaciones deseadas deben ser el resultado de la reflexión, la participación y el consenso de la mayoría de los integrantes del equipo de salud involucrados en los procesos de atención que se quieren modificar y en los aspectos de la CO que deben cambiar y/o fortalecerse para que esto sea posible.

Es sobre la base de este consenso, que es posible definir un plan de acción. Este debería incluir lo que se realizará, quién lo realizará, qué miembros o ser-vicios estarán involucrados, cuándo se implementarán las acciones de mejora, en que tiempo se prevé realizar cuáles actividades/acciones y cómo se evaluará (indicador o indicadores que permitirán mensurar el logro de los objetivos pro-puestos).

¿Cómo influyeron las discusiones en torno a la información presentada en el destino de los recursos y las energías de la organización? Los intercambios en torno a los resultados pusieron en evidencia tanto los aspectos más débiles como las fortalezas de cada organización. Y fue positivo que ocurriera de este modo. Si bien se tiende a ver principalmente los aspectos más conflictivos o ‘problemas’, el equipo CEDES puso su empeño en que se visibilizaran aspectos positivos sobre los cuales también se podían apoyar los cambios. Es posible apreciarlo a través de un ejemplo: hubo casos en los cuales los resultados del diagnóstico de la CO mostraron que la promoción de la lactancia materna era una práctica ampliamente adoptada y sobre la cual todos los profesionales estaban de acuerdo. Las discusiones también permitieron ver que este aspecto concentraba la mayor parte de los esfuerzos institucionales. Esta ‘revelación’ facilitó reflexionar al respecto y considerar la conveniencia de reasignar energías y recursos hacia prácticas menos instauradas, buscando incrementar consensos en torno a ellas, en lugar de insistir sobre algoya consolidado.


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La ejecución de un plan de acción orientado al cambio MSCF conlleva, por lo general:1. Voluntad política de la dirección y de los agentes implicados en la

construcción de consensos que den legitimidad a las demandas y propuestas resultantes del diagnóstico.

2. Voluntad para sostener sistemas de comunicación fluidos y constantes al interior de la organización y de los equipos, que fomenten la divulgación de los logros, las dificultades y las transformaciones deseadas o planificadas.

3. Procesos de educación permanente en la organización, que generen incremento de la participación y revisión constante de las prácticas.

4. Disposición de recursos, de tiempo, de presupuesto, de profesionales capacitados, para implicarse en las transformaciones.

En suma, las estrategias de implementación del cambio requieren tiempo y re-cursos. Frecuentemente ocurre que planes temporales poco realistas o carentes de recursos conducen a la frustración o al incremento de las barreras existentes. Parece relevante advertir que los cambios provocan a menudo una sensación de pérdida, por lo cual las reacciones suscitadas en los equipos de salud pueden ser negativas o impredecibles. Por lo contrario, la realización de un trabajo concien-zudo previo al inicio de un cambio, tal como el que se propone en este estudio, podría proveer oportunidades de que el equipo “se ponga la camiseta”.

La definición de una estrategia de implementación de cambios es un desafío que cada maternidad debe afrontar. Orientar en este sentido requeriría la ela-boración de otro manual, razón por la cual entrar en detalles al respecto es algo que excede a esta publicación.

CEDES apuesta a la transformación de las maternidades en la dirección pro-puesta por la iniciativa MSCF y lo enfatiza al compartir su experiencia por me-dio de las páginas de este Manual.

Recapitulando por última vez…Para finalizar este ejercicio de imaginación, le pedimos que, basándose en el

conocimiento que se pudo reunir acerca de la Maternidad 9 de Julio, piense algunos elementos a partir de lo cuales sería posible la elaboración de un plan de acción que introduzca los cambios necesarios.

73

Llegó el día en que el equipo investigador se reúne para compartir con los

integrantes de la Maternidad 9 de Julio los resultados alcanzados. El espacio

fue preparado para lograr el mayor nivel de participación y el equipo inves-

tigador tiene en mente recalcar que la información obtenida es un reflejo de

lo que los propios integrantes del equipo piensan y hacen. También está dis-

puesto a hacer lo posible para dejar en claro que hoy ‘les toca mirarse’ - como

ante un espejo – y decidir que hacer con eso. A propósito de esto último, la

máxima expectativa es que logren delinear un plan que les permita, a futuro,

fortalecer los cambios en la dirección que más los acerque a la MSCF.

Una vez compartida la información provista por el Dispositivo ABC y al

momento de comenzar a esbozar el plan de acción institucional, una parte

del equipo insiste en trabajar con las iniciativas de promoción de la lactan-

cia ‘que tantas satisfacciones vienen dando a la institución’. Mientras ellos

piensan nuevas propuestas que podrían incorporarse a las actividades ya

planificadas, otros miembros del equipo observan que según los datos re-

levados, la promoción de la lactancia no constituye un problema, y que, en

cambio, se han puesto de manifiesto dificultades en torno a las prácticas

relativas al cumplimiento de los derechos de las embarazadas y la Ley de

parto humanizado.

ACTIVIDAD 17 Desde su lugar de equipo investigador: ¿cómo haría para promover la re-

flexión en torno a esto que les está pasando?

Un cambio como el que propone la iniciativa MSCF será factible sólo si una masa crítica de la organización se suma a la propuesta. Las transformaciones deben ser el resultado de la reflexión, la participación y el consenso de la mayoría de los integrantes del equipo de salud. Para hacerlo posible quienes intervienen en los procesos de atención de la salud de embarazadas, madres, niños y niñas que se quieren modificar o fortalecer deben revisar algunos aspectos de la CO de la que forman parte.Como aporte a los cambios impulsados, el equipo CEDES ofrece su experiencia a partir del Dispositivo ABC de la MSCF.

BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA

• Boan D, Funderburk F. (2003) Healthcare Quality Improvement and Organizational Culture. Delmarva Foundation.

• Davini, María Cristina (2002): Enfoques, problemas y perspectivas en la educación permanente de los recursos humanos de salud. Disponible en http://www.observatoriorh.org/sites/default/files/webfiles/fulltext/Davini_Educacion_permanente_rhus.pdf Consultado el 17 de abril de 2015.

• Michie S, Johnston M, Francis J, Hardeman W y Eccles M. (2008) From theory to intervention: mapping theoretically derived behavioural determinants to behaviour change techniques. Applied Psychology ; 57 (4): 660-680. Disponible en: http://www3.interscience.wiley.com/journal/120736367/issue. Consultado el 17 de abril de 2015.

• Peersman, G. (2014).Sinopsis: Métodos de recolección y análisis de datos en la evaluación de Impacto, Síntesis metodológica N.°10, Centro de Investigaciones de UNICEF, Florencia.

• Santillán Güemes, Ricardo (2000) Educación y cultura. Conferencia Iberoamericana de Ministros de Cultura. Ciudad de Panamá, Panamá, 5 y 6 de septiembre de 2000 Disponible en http://www.oei.es/santillan.htm. Consultado el 17 de abril de 2015

• Scott T, Mannion R, Davies HTO, Marshall MN (2003). Implementing Culture Change in Health Care: Theory and Practice.International Journal for Quality in Health Care; 15 (2): 111-118. Disponible en:http://intqhc.oxfordjournals.org/content/15/2/111.full.pdf+html Consultado el 17 de abril de 2015

• Tobar, Federico (2002): Modelos de gestión en Salud. Disponible en http://www.saludcolectiva-unr.com.ar/docs/SC-138.pdf Consultado el 17 de abril de 2015

• Toca Torres CE, Carrillo Rodríguez J. (2009) Asuntos teóricos y metodológicos de la cultura organizacional. Civilizar ; 9 (17): 117-136.

http://www.observatoriorh.org/sites/default/files/webfiles/fulltext/Davini_Educacion_permanente_rhus.pdf

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http://www3.interscience.wiley.com/journal/120736367/issue

http://www3.interscience.wiley.com/journal/120736367/issue

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http://intqhc.oxfordjournals.org/content/15/2/111.full.pdf+html

http://intqhc.oxfordjournals.org/content/15/2/111.full.pdf+html

http://www.saludcolectiva-unr.com.ar/docs/SC-138.pdf

ANEXOS

78

4. A. MODELO DE CONSENTIMIENTO INFORMADO

Consentimiento informado para la realización de la entrevistaEn el marco de la política pública del Ministerio de Salud de la Provincia de

Buenos Aires en materia de salud materno-infantil y con el apoyo técnico y fi-nanciero de UNICEF Argentina, se está llevando adelante la iniciativa “Materni-dades Seguras y Centradas en la Familia (MSCF)” cuyo objetivo es implementar acciones para mejorar la calidad de la atención de las mujeres, sus hijos/as y sus familias, y transformar las maternidades en espacios de trabajo colaborativo y satisfactorio para los equipos de salud.

Dentro de este marco, el Centro de Estudios de Estado y Sociedad (CEDES)

está desarrollando un estudio sobre la cultura organizacional en maternidades públicas de la Provincia de Buenos Aires, focalizándose en los servicios de obs-tetricia y neonatología. Por este motivo, le solicitamos que acceda a ser entre-vistado.

Propósito del estudio: es contribuir a la recolección de información relevante para mejorar las condiciones de implementación de la estrategia de MSCF a tra-vés de la identificación de rasgos de la cultura institucional, caracterización de las opiniones y prácticas, sobre los aspectos y actitudes de los equipos de salud hacia el cambio.

Procedimientos a realizar: este consentimiento se entregará previamente a la realización de la entrevista. Si usted acepta participar, puede firmar el consen-timiento y entregárselo a la persona que lo entrevistará. La segunda copia del consentimiento es para usted.

Riesgos asociados a la participación en el estudio: la entrevista tiene como objetivo recoger sus opiniones personales sobre temas que pueden ser sensi-bles. Quizás usted pueda sentir cierta incomodidad por ello. El equipo de in-vestigación garantiza el anonimato y la confidencialidad de toda la información recolectada en el estudio.

79

Beneficios de la participación en este estudio: no hay beneficios directos para usted por su participación en esta entrevista. Sin embargo, se espera que los re-sultados del estudio contribuyan a mejorar la atención que reciben las mujeres y los/as recién nacidos/as y la satisfacción de los equipos de salud.

Alternativas para la participación: usted tiene derecho a no aceptar la parti-cipación en la entrevista, aún cuando haya firmado el consentimiento informa-do. También tiene derecho a no contestar algunas de las preguntas formuladas.

www.cedes.org1

Sánchez de Bustamante 27 (C1173AAA). Tel: (011) 4865-1707/04/12Si usted tiene cualquier duda o consulta respecto de este estudio, puede co-

municarse con:Ana Aguilera/Karina Faccia/TamarFinziCEDES (Centro de Estudios de Estado y Sociedad)Tel: (011) 4865-1712/1707Email: [email protected]

Declaración de consentimiento:He leído toda la información contenida en el consentimiento. He tenido la

oportunidad de hacer preguntas y he recibido respuestas que me han satisfe-cho. Consiento voluntariamente en participar en este estudio, respondiendo a la entrevista y comprendo que tengo el derecho de no aceptar participar sin que esto afecte o tenga consecuencias para mí.

Sí, acepto participar

Firma (opcional):Fecha:No acepto participarFecha:

80

4. B. MODELO DE ENCUESTA

Código del hospital o maternidad (a completar por CEDES): Número de encuesta (a completar por CEDES):

INICIATIVA MATERNIDADES SEGURAS Y CENTRADAS EN LA FAMILIA (MSCF)

ENCUESTA SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL

En el marco de la política pública del Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires en materia de salud materno-infantil y con el apoyo técnico y fi-nanciero de UNICEF Argentina, se está llevando adelante la iniciativa “Materni-dades Seguras y Centradas en la Familia (MSCF)” cuyo objetivo es implementar acciones para mejorar la calidad de la atención de las mujeres embarazadas, sus hijos/as y sus familias, y transformar las maternidades en espacios de trabajo colaborativo y satisfactorio para los equipos de salud.

Para ello, distintas instituciones de nuestro país están colaborando con diver-

sas estrategias coordinadas de trabajo conjunto con las maternidades. Quizás ustedes ya conozcan algunas de ellas o estén por comenzar un trabajo en esta línea en el futuro inmediato.

Dentro de esta iniciativa, el Centro de Estudios de Estado y Sociedad (CE-DES)1 está desarrollando un estudio sobre la cultura organizacional de las ma-ternidades, focalizándose en los servicios de obstetricia y neonatología, con el apoyo del Ministerio de Salud provincial y de UNICEF-Argentina.

Esta encuesta individual, auto-administrada y anónima, forma parte de ese estu-dio. Su objetivo es recoger información sobre las opiniones de quienes cotidiana-

1. www.cedes.org. Sánchez de Bustamante 27 (C1173AAA); tel: (011) 4865-1707/04/12

81

mente trabajan con las mujeres embarazadas/parturientas y los/as recién nacidos/as acerca de algunos aspectos del funcionamiento del servicio y sobre las prácticas que habitualmente se siguen para atender a las mujeres y sus hijos/as.

Es muy importante que Ud. responda a todas las preguntas del cuestionario. Responder la encuesta le llevará alrededor de 25 minutos.

Ni bien reciba la encuesta tiene dos semanas para completarla, colocarla en el sobre que le entregaron e introducirla en la urna sellada habilitada para este fin que estará disponible en su servicio. Cuando haya depositado la encuesta en la urna, por favor notifique a la persona referente del estudio en la maternidad (es decir, la persona que le entregó la encuesta). El consentimiento informado se puede entregar a la persona referente o colocarse en la urna doblado y por separado del sobre.

¿Quién responde esta encuesta?Todas las personas que trabajan en los servicios de obstetricias y de neonatolo-gía aun aquellas que perteneciendo a otro servicio están asignadas para trabajar en cualquiera de estos dos servicios.

¿Cómo responder las preguntas?• Evite leer el cuestionario completo antes de responder. • Lea todas las alternativas de respuesta dadas para cada pregunta antes de

marcar la opción que mejor se ajuste a sus opiniones.• Marque sólo una respuesta para cada pregunta, salvo que en el encabezado de

la pregunta se indique otra posibilidad. • Si se equivoca en una respuesta, tache completamente la respuesta incorrec-

ta y marque la correcta.

Agradecemos su colaboración. Nos comprometemos a respetar el anonimato y la confidencialidad de esta encuesta.

Por cualquier duda o consulta puede dirigirse a Ana Aguilera / Tamar Finzi CEDES (Centro de Estudios de Estado y Sociedad)Tel: (011) 4865 1712/1707Email: [email protected]

82

Quisiéramos iniciar con alguna información básica sobre usted y su profesión.

1. Servicio en el que trabaja Marque con una cruz la opción que corresponda

1. NEONATOLOGÍA

2. OBSTETRICIA

3. OTROS. ESPECIFICAR

2. Sexo Marque con una cruz la opción que corresponda

1. FEMENINO

2. MASCULINO

3. Edad en años cumplidos

83

4. Profesión Marque con una cruz las opciones que correspondan

MÉDICA/O 1. GINECÓLOGO/A

2. OBSTÉTRICO/A

3. TOCOGINECÓLOGO/A

4. MÉDICO/A GENERALISTA

5. NEONATÓLOGO/A

6. PEDIATRA

7. RESIDENTE/CONCURRENTE EN:

8. GINECOLOGÍA

9. OBSTETRICIA

10. TOCOGINECOLOGÍA

11. MEDICINA GENERAL

12. NEONATOLOGÍA

13. PEDIATRÍA

14. PSIQUIATRÍA

15. OTRA (ESPECIFICAR)

________________________________

16. OBSTÉTRICA/O

17. ENFERMERA/O

18. OTRA (ESPECIFIQUE)

5. Cantidad de años de experiencia profesional

6. Cantidad de años de trabajo en esta institución

84

En las siguientes preguntas quisiéramos saber su opinión sobre diferentes as-pectos de la dinámica y el funcionamiento en su servicio.

7. Según su opinión indique con una cruz el grado de acuerdo o desacuerdo con cada una de las siguientes frases referidas a aspectos de la dinámica y el funcionamiento de su servicio (neonatología u obstetricia según corresponda)

1. M

UY

DE

AC

UER

DO

2. D

E A

CU

ERD

O

3. N

I AC

UER

DO

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I D

ESA

CU

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4. E

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DES

AC

UER

DO

5. M

UY

EN

D

ESA

CU

ERD

O

6. N

O S

AB

E

7. 1. EL/LA JEFE/A DE SERVICIO TOMA EN CUENTA LOS PROBLEMAS QUE OCURREN EN EL SERVICIO

7. 2. TODOS/AS LOS/AS INTEGRANTES DEL EQUIPO PUEDEN EXPRESAR LIBREMENTE SUS IDEAS AL/LA JEFE/A DEL SERVICIO

7. 3. LAS IDEAS Y PROPUESTAS DEL EQUIPO SON TENIDAS EN CUENTA POR EL/LA JEFE/A DE SERVICIO

7. 4. EL/LA JEFE/A DE SERVICIO COMUNICA ADECUADAMENTE LAS DECISIONES Y LOS CAMBIOS QUE AFECTAN AL SERVICIO

7. 5. EL EQUIPO PUEDE CUESTIONAR LAS DECISIONES O ACCIONES DEL/A JEFE/A DE SERVICIO

7. 6. EL/LA JEFE/A DE SERVICIO DELEGA RESPONSABILIDADES A LOS/AS MIEMBROS DEL EQUIPO

7. 7. LOS/AS JEFES/AS ANIMAN Y APOYAN PROPUESTAS DE CAMBIO PARA MEJORAR EL CUIDADO DEL/A PACIENTE

85

1. M

UY

DE

AC

UER

DO

2. D

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O

3. N

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DO

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DO

5. M

UY

EN

D

ESA

CU

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O

6. N

O S

AB

E

7. 8. LOS/AS JEFES/AS QUIEREN PROBAR NUEVOS PROTOCOLOS CLÍNICOS

7. 9. EL/LA JEFE/A TRABAJAN DE MANERA COOPERATIVA CON EL PERSONAL DEL SERVICIO PARA HACER CAMBIOS APROPIADOS DENTRO DEL SERVICIO

7. 10. CREES QUE LAS DECISIONES QUE SE QUE TOMAN EN EL SERVICIO ESTÁN BIEN PLANIFICADAS

7. 11. CONFÍA EN LAS DECISIONES QUE TOMA EL/LA JEFE/A

8. Según su opinión indique con una cruz el grado de acuerdo o desacuerdo con cada una de las siguientes frases referidas a aspectos de su trabajo en el servicio (neonatología u obstetricia según corresponda):

1. M

UY

DE

AC

UER

DO

2. D

E A

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O

3. N

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4. E

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DO

5. M

UY

EN

D

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O

6. N

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AB

E

8. 1. MIS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES EN EL SERVICIO ESTÁN CLARAMENTE DEFINIDAS

8. 2. MIS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES SE AJUSTAN A MIS HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS

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1. M

UY

DE

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UER

DO

2. D

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O

3. N

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N

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UER

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5. M

UY

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D

ESA

CU

ERD

O

6. N

O S

AB

E

8. 3. SIENTO QUE MI TRABAJO SE RECONOCE Y SE VALORA EN EL SERVICIO

8. 4. ESTOY SATISFECHO/A CON MI PUESTO DE TRABAJO

9. Indique con una cruz las situaciones que ocurren con mayor frecuencia en su servicio. Puede marcar como máximo 2 frases.

1. SALVO EXCEPCIONES, GENERALMENTE TRABAJO SIN ESTRÉS EN EL SERVICIO

2. LA CANTIDAD DE TRABAJO EN EL SERVICIO PERMITE DAR UNA ATENCIÓN ADECUADA

3. LA CARGA DE TRABAJO EXISTENTE EN EL SERVICIO REDUCE LA CALIDAD DE LA ATENCIÓN

4. ESTAMOS BAJO DEMASIADAS PRESIONES PARA HACER EL TRABAJO ADECUADAMENTE

5. EL PERSONAL DEL SERVICIO MUESTRA A MENUDO SEÑALES DE ESTRÉS Y TENSIÓN

6. LA FRUSTRACIÓN DEL PERSONAL ES ALGO COMÚN EN EL SERVICIO

87

10. Indique con una cruz las situaciones que ocurren con mayor frecuencia en su servicio. Puede marcar como máximo 2 frases.

La información, cambios o decisiones importantes se comunican…:

1. DE FORMA ORAL EN UNA REUNIÓN POR EL/LA JEFE/A DE SERVICIO PARA QUE SEAN TRANSMITIDAS A TODO EL EQUIPO

2. A TRAVÉS DE UNA NOTA ESCRITA ENTREGADA PERSONALMENTEA TODO/AS LOS/LAS MIEMBROS DEL EQUIPO

3. A TRAVÉS DE UN PIZARRÓN O CARTELERA CLARAMENTE VISIBLEPARA TODOS/AS LOS/LAS MIEMBROS DEL EQUIPO

4. DE FORMA ORAL EN REUNIONES EN LAS QUE NO NECESARIAMENTEPARTICIPAN TODOS/AS LOS/LAS MIEMBROS DEL EQUIPO

5. A TRAVÉS DE UN PIZARRÓN O CARTELERA QUE NO ES CLARAMENTE VISIBLE PARA TODOS/AS LOS/LAS MIEMBROS DEL EQUIPO

6. A TRAVÉS DE INTERCAMBIOS INFORMALES

11. Indique con una cruz las situaciones que mejorarían la comunicación y las decisiones en su servicio.Puede marcar como máximo 2 frases.

1. SON NECESARIOS DEBATES MÁS ABIERTOS SOBRE LOS TEMAS Y CASOS EN LOS QUE SE TRABAJA HABITUALMENTE

2. SON NECESARIAS REUNIONES PERIÓDICAS CON EL TODO EL EQUIPO DE TRABAJO PARA PODER GENERAR UN SERVICIO MÁS EFICIENTE Y MEJOR COMUNICADO

3. SON NECESARIOS MAYORES CANALES DE COMUNICACIÓN ENTRE TODO L EQUIPO Y PARTICULARMENTE CON LOS JEFES/AS DE SERVICIO

4. SON NECESARIAS ACTUALIZACIONES TÉCNICAS SOBRE COMO TRATAR LOS CASOS QUE SE ATIENDEN

5. LA COMUNICACIÓN ES ADECUADA Y NO NECESITAMOS MEJORARLA

88

12. De las situaciones de trabajo en equipo que se mencionan a continuación, indique con una cruz con qué frecuencia ocurren:

1. SIEMPRE 2.

FRECUENTE3. POCO

FRECUENTE4. NADA

FRECUENTE

12. 1. FRENTE A LAS DIFICULTADES, LOS/AS INTEGRANTES DE SU EQUIPO SE APOYAN MUTUAMENTE Y FUNCIONAN COMO UNA UNIDAD

12. 2. FRENTE A UN INCREMENTO DE LA DEMANDA, SITUACIONES INESPERADAS O DIFICULTADES, SU EQUIPO SE ORGANIZA PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS

12. 3. FRENTE A LAS DIFICULTADES, LOS INTEGRANTES DE SU EQUIPO PROCURAN DEFENDER SUS PROPIOS INTERESES

12. 4. EL EQUIPO DE TRABAJO EN MI SERVICIO SE SIENTE MÁS UNIDO QUE EL RESTO DE EQUIPOS EN EL HOSPITAL

12. 5. CUANDO SURGEN PROBLEMAS EN EL HOSPITAL EL EQUIPO DE MI SERVICIO APORTA IDEAS PARA ENFRENTARLOS

12. 6. EL PERSONAL DE OTROS SERVICIOS DENTRO DE ESTA INSTITU-CIÓN ESTÁ ACCESIBLE Y ES FÁCIL TRABAJAR CON ELLOS

13. De las siguientes opciones señale con una cruz las frases que describen me-jor la dinámica de trabajo en su servicio. Puede marcar como máximo 2 frases.

1. FRECUENTEMENTE TRABAJAMOS CASOS EN CONJUNTO CON OTROS SERVICIOS DE LA INSTITUCIÓN

2. EXCEPCIONALMENTE TRABAJAMOS CASOS EN CONJUNTO CON OTROS SERVICIOS DE LA INSTITUCIÓN

3. SOLO SOLICITAMOS LA PARTICIPACIÓN DE OTROS SERVICIOS EN CASOS ESPECIALES

4. LOS CASOS COMPLEJOS SON SIEMPRE ABORDADOS MULTIDISCIPLINARIAMENTE

5. LA INSTITUCIÓN NO CUENTA CON PROFESIONALES DE DISTINTAS DISCIPLINAS (PSICÓLOGO/A, TRABAJADOR/A SOCIAL U OTROS) Y NO ESTAMOS EN CONDICIONES DE REALIZAR UN TRABAJO MULTIDISCIPLINARIO

89

14. Del siguiente listado, identifique con una cruz las 3 causas de conflictos más frecuentes en su servicio:

1. MANEJO CLÍNICO DE LOS CASOS

2. DIFICULTADES DE COMUNICACIÓN DENTRO DEL EQUIPO

3. FORMA EN QUE SE TOMAN LAS DECISIONES SOBRE LA ORGANIZACIÓN DE LAS TAREAS

4. DISTRIBUCIÓN DE OPORTUNIDADES PARA CAPACITARSE FUERA DEL SERVICIO

5. DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO

6. FAVORITISMOS DE LOS/AS JEFES/AS

7. CUESTIONES GREMIALES

8. PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN O RIVALIDADES ENTRE DIFERENTES PROFESIONES

9. SOBRECARGA DE TRABAJO

15. De las siguientes opciones señale con una cruz las frases que mejor descri-ben las necesidades de su servicio. Marque todas las que correspondan

Su servicio necesitaría que…

1. SE DESCRIBAN Y SE ASIGNEN CON PRECISIÓN LOS ROLES DEL PERSONAL

2. SE MEJOREN LAS RELACIONES ENTRE EL PERSONAL

3. SE MEJORE LA COMUNICACIÓN ENTRE EL PERSONAL

4. SE MEJOREN LOS SISTEMAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN O REGISTROS

5. NO EXISTEN NECESIDADES DE MEJORA EN EL SERVICIO

90

16.Señale su grado de acuerdo o desacuerdo con las siguientes afirmaciones:

1. M

UY

DE

AC

UER

DO

2. D

E A

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O

3. N

I A

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UER

DO

5. M

UY

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D

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O

6. N

O S

AB

E

16. 1. LA ROTACIÓN FRECUENTE DE PERSONAL ES UN PROBLEMA EN SU SERVICIO

16. 2. LOS/AS PROFESIONALES DE SU SERVICIO DISPONEN DEL TIEMPO NECESARIO PARA DEDICARLE A CADA PACIENTE

16. 3. EL PERSONAL DEL SERVICIO TIENE LAS COMPETENCIAS ADECUADAS PARA HACER SU TRABAJO

16. 4. SE NECESITARÍA MÁS PERSONAL MÉDICO PARA PODER CUBRIR LAS NECESIDADES DEL SERVICIO

16. 5. SE NECESITARÍA MÁS PERSONAL DE ENFERMERÍA PARA CUBRIR LAS NECESIDADES DEL SERVICIO

16. 6. SE NECESITARÍAN MÁS OBSTÉTRICAS PARA CUBRIR LAS NECESIDADES DEL SERVICIO

17. Señale con una cruz las frases que describan mejor aquello que es más valo-rado en su servicio. Puede marcar como máximo 2 frases.

1. LO MÁS IMPORTANTE ES QUE SE PROPONGAN NUEVAS IDEAS PARA MEJORAR LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Y LA ATENCIÓN DE LOS/AS PACIENTES

2. LO MÁS IMPORTANTE ES QUE LOS CAMBIOS SEAN ACEPTADOS FÁCILMENTE

3. LO MÁS IMPORTANTE ES QUE SE MANTENGAN LAS COSAS COMO ESTÁN

4. LO MÁS IMPORTANTE ES QUE SE SIGAN DE MANERA ESTRICTA LAS DECISIONES DE LOS/AS JEFES/AS DE SERVICIO

91

18. De las siguientes opciones señale con una cruz las frases que describen me-jor las necesidades de cambio en su servicio. Puede marcar como máximo 2 frases

1. CREO QUE SE NECESITAN INTRODUCIR CAMBIOS EN LOS SERVICIOS PARA MEJORAR LA ATENCIÓN DE LAS MUJERES

2. CREO QUE SE NECESITAN INTRODUCIR CAMBIOS EN LOS SERVICIOS PARA MEJORAR LA ATENCIÓN DE LOS RECIÉN NACIDOS

3. CREO QUE LAS NECESIDADES DE CAMBIO ESTÁN RELACIONADAS EXCLUSIVAMENTE CON CAMBIOS EN LA INFRAESTRUCTURA

4. CREO QUE LAS NECESIDADES DE CAMBIO ESTÁN RELACIONADAS EXCLUSIVAMENTE CON CAMBIOS EN EL CLIMA DE TRABAJO

5. CREO QUE LAS NECESIDADES DE CAMBIO ESTÁN RELACIONADAS EXCLUSIVAMENTE CON CAMBIOS EN LAS CONDICIONES DE TRABAJO

6. CREO QUE LAS NECESIDADES DE CAMBIO ESTÁN RELACIONADAS EXCLUSIVAMENTE CON CAMBIOS EN EL PERSONAL

7. CREO QUE NO EXISTEN NECESIDADES DE CAMBIO EN EL SERVICIO

19. Las presiones actuales que existen en su servicio para realizar cambios surgen de:Puede marcar como máximo 2 frases

1. RECLAMOS DE LOS/AS USUARIOS/AS DEL SERVICIO

2. NECESIDADES PERCIBIDAS POR EL EQUIPO DE TRABAJO

3. NECESIDADES PERCIBIDAS POR EL/LA DIRECTORA/A O EL/LA JEFE/A DE SERVICIO

4. NECESIDADES PERCIBIDAS POR EL MINISTERIO DE SALUD DE LA PROVINCIA

5. NECESIDADES PERCIBIDAS POR UNICEF

92

Ahora nos gustaría preguntar acerca de algunas de las acciones y prácticas que se realizan en la institución para atender a las mujeres embarazadas, par-turientas y puérperas y a sus hijos/as.

20. Del siguiente listado, señale con una cruz en qué medida, si es deseable y posible realizar las siguientes acciones y prácticas durante el embarazo:

1. S

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PRE

2. A

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3. N

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SIB

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6. N

O S

AB

E

20. 1. SE DAN TURNOS PROGRAMADOS PARA EL CONTROL PRENATAL

20. 2. EXISTEN HORARIOS MATUTINOS Y VESPERTINOS PARA EL CONTROL PRENATAL

20. 3. EXISTE COORDINACIÓN ENTRE DISTINTAS ÁREAS DEL SER-VICIO Y/O INSTITUCIÓN PARA ESTUDIOS DIAGNÓSTICOS

20. 4. EL CONTROL PRENATAL DE EMBARAZADAS DE BAJO RIESGO ESTÁ A CARGO DE LAS OBSTÉTRICAS

20. 5. EXISTE UN SERVICIO O PROGRAMA ESPECÍFICO PARA ADOLESCENTES EMBARAZADAS

20. 6. EL EQUIPO DE SALUD RECOMIENDA A LAEMBARAZADA Y A SU FAMILIA QUE ESTÉ ACOMPAÑADAEN LA CONSULTA DE CONTROL PRENATAL

20. 7. SE RESPETA LA PRIVACIDAD DE LA MUJER DURANTE LAS VISITAS DE CONTROL PRENATAL

93

1. S

IEM

PRE

2. A

VEC

ES

3. N

UN

CA

O M

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PO

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5. N

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O M

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NO

LO

CO

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O

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EAB

LE N

I PO

SIB

LE

6. N

O S

AB

E

20. 8. LAS MUJERES RECIBEN UN TRATO AMABLE Y RESPE-TUOSO Y SE LES EXPLICAN TODAS SUS DUDAS Y PREGUNTAS

20. 9. LAS MUJERES SON INFORMADAS SOBRE EL CONTE-NIDO DE LA LEY DE PARTO HUMANIZADO

20. 10. EL EQUIPO DE SALUD BRINDA CONTENCIÓN Y APOYO EMOCIONAL A LA MUJER Y SU FAMILIA

20. 11. LAS MUJERES SON INFORMADAS PERMANENTEMENTE DE LAS PRÁCTICAS CLÍNICAS QUE ELLA Y SU HIJO/A RECIBEN

20. 12. LAS MUJERES SON INFORMADAS PERMANENTEMENTE DE SU ESTADO DE SALUD Y EL DE SU HIJO/A

20. 13. EL SERVICIO CUENTA CON PROCEDIMIENTOS ESTANDARIZADOS PARA LA DETECCIÓN, DERIVACIÓN Y EL MANEJO DE SITUACIONES DE RIESGO SOCIAL

20. 14. SE PROMUEVE LA LACTANCIA MATERNA

20. 15. EL SERVICIO CUENTA CON PROCEDIMIENTOS ESTANDARIZADOS PARA LA CONTENCIÓN DE LA MUJER Y/O SU FAMILIA EN SITUACIONES DE CRISIS (FALLECIMIENTO O ENFERMEDAD GRAVE DEL BEBÉ Y/O LA MUJER)

94

21. Del siguiente listado, señale con una cruz en qué medida, si es deseable y posible realizar las siguientes acciones y prácticas durante el trabajo de parto y el parto:

1. S

IEM

PRE

2. A

VEC

ES

3. N

UN

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PER

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ESEA

BLE

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4. N

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BLE

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O

NO

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5. N

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O M

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PO

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NO

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CO

NS

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O

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EAB

LE N

I PO

SIB

LE

6. N

O S

AB

E

21. 1. EL EQUIPO DE SALUD PERMITE Y ESTIMULA EL ACOMPAÑAMIENTO DE LA MUJER DURANTE EL TRABAJO DE PARTO POR UNA PERSONA DE SU CONFIANZA

21. 2. LA MUJER PUEDE DEAMBULAR DURANTE EL TRABAJO DE PARTO

21. 3. LA MUJER PUEDE INGERIR LÍQUIDOS Y SÓLIDOS LIVIANOS DURANTE EL TRABAJO DE PARTO

21. 4. LA MUJER PUEDE ESTAR ACOMPAÑADA POR UNFAMILIAR Y/O PERSONA DE SU ELECCIÓN DURANTE EL PARTO VAGINAL

21. 5 LA MUJER PUEDE ESTAR ACOMPAÑADA POR UN FAMILIAR Y/O PERSONA DE SU ELECCIÓN DURANTE UN PARTO VAGINAL CON COMPLICACIONES

21. 6. LA MUJER PUEDE ESTAR ACOMPAÑADA POR FAMILIAR Y/O PERSONA DE SU ELECCIÓN EN CASO DE UNA CESÁREA

21. 7. LOS PARTOS DE BAJO RIESGO SON ATENDIDOS POR OBSTÉTRICAS

21. 8. LA MUJER PUEDE ELEGIR LA POSICIÓN QUE DESEE DURANTE EL PARTO

21. 9. SE UTILIZAN PRÁCTICAS DURANTE EL PARTO COMO EPISIOTOMÍA DE RUTINA, RUPTURA PRECOZ DE MEMBRANAS, RASURADO Y ENEMA

95

1. S

IEM

PRE

2. A

VEC

ES

3. N

UN

CA

O M

UY

PO

CO

PER

O S

ERÍA

D

ESEA

BLE

Y P

OS

IBLE

4. N

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NO

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6. N

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E

21. 10. SE RESPETA LA PRIVACIDAD DE LAS MUJERESDURANTE EL TRABAJO DE PARTO Y PARTO

21. 11. LAS MUJERES RECIBEN UN TRATO AMABLEY RESPETUOSO EN LAS SALA DE PARTO Y EL QUIRÓFANO

21. 12. EL EQUIPO DE SALUD BRINDA CONTENCIÓN Y APOYO EMOCIONAL A LA MUJER Y SU FAMILIA DURANTE EL TRABAJO DE PARTO Y PARTO

21. 13. LAS MUJERES SON INFORMADAS PERMANENTEMENTE DE LAS PRÁCTICAS CLÍNICAS QUE ELLA Y SU HIJO/ARECIBEN DURANTE EL TRABAJO DE PARTO Y PARTO


21. 15. SE ESTIMULA EL CONTACTO PIEL A PIEL ENTRE LA MADRE Y EL/LA RECIÉN NACIDO/A

21. 16. LAS MUJERES SON INFORMADAS PERMANENTEMENTE DE SU ESTADO DE SALUD Y EL DE SU HIJO/A DURANTE EL TRABAJO DE PARTO Y PARTO

21. 17. SE PROMUEVE LA LACTANCIA MATERNA TANTO EN RECIÉN NACIDOS/AS SANOS/AS COMO PATOLÓGICOS

21. 18. LOS/AS RECIÉN NACIDOS /AS PERMANECEN EN TODO MOMENTO JUNTO A SU MADRE SALVO QUE TENGAN ALGÚN PROBLEMA DE SALUD IMPORTANTE

96

22. Del siguiente listado, señale con una cruz en qué medida, si es deseable y posible realizar las siguientes acciones y prácticas durante el puerperio:

1. S

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PRE

2. A

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3. 4

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6. N

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E

22. 1. LA MUJER PUEDE ESTAR ACOMPAÑADA POR UNA PERSONA DE SU ELECCIÓN DURANTE LA INTERNACIÓN

22. 2. SE RESPETA LA PRIVACIDAD DE LA MUJER DURANTE LA INTERNACIÓN

22. 3. LAS MUJERES RECIBEN UN TRATO AMABLEY RESPETUOSO

22. 4. EL EQUIPO DE SALUD BRINDA CONTENCIÓN Y APOYO EMOCIONAL A LA MUJER Y SU FAMILIA

22. 5. LAS MUJERES SON INFORMADAS PERMANENTEMENTE DE LAS PRÁCTICAS CLÍNICAS QUE ELLA Y SU HIJO/A RECIBEN

22. 6. EXISTE UN RÉGIMEN DE VISITAS FLEXIBLE PARA LA PAREJA, PERSONAS ALLEGADAS Y FAMILIA

22. 7. EL SERVICIO CUENTA CON PROCEDIMIENTOS ESTANDARIZADOS PARA LA DETECCIÓN, DERIVACIÓN Y EL MANEJO DE SITUACIONES DE RIESGO SOCIAL

97

1. S

IEM

PRE

2. A

VEC

ES

3. 4

. NU

NC

A O

MU

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O P

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6. N

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E


22. 9. LAS MUJERES SON INFORMADAS PERMANENTEMEN-TE DE SU ESTADO DE SALUD Y EL DE SU HIJO/A DURANTE TODA LA INTERNACIÓN

22. 10. SE ESTIMULA EL CONTACTO PIEL A PIEL ENTRE LA MADRE Y EL/LA RECIÉN NACIDO/A

22. 11. SE EXPLICA A MADRES, PADRES Y FAMILIARES LA IMPORTANCIA DEL LAVADO DE MANOS

22. 12. SE PROMUEVE LA LACTANCIA MATERNA TANTO EN RECIÉN NACIDOS/AS SANOS/AS COMO PATOLÓGICOS

22. 13. LOS/AS RECIÉN NACIDOS /AS PERMANECEN EN TODO MOMENTO JUNTO A SU MADRE SALVO QUE TENGAN ALGÚN PROBLEMA DE SALUD IMPORTANTE

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23. Del siguiente listado, señale con una cruz en qué medida, si es deseable y po-sible realizar las siguientes acciones y prácticas durante la internación neonatal

1. S

IEM

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2. A

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3. N

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23. 1. LAS MADRES Y PADRES PUEDEN INGRESAR EN LA UNI-DAD DE CUIDADOS INTENSIVOS NEONATALES EN TODO MOMENTO MIENTRAS SU HIJO/A ESTÁ INTERNADO/A

23. 2. SE ESTIMULA LA PARTICIPACIÓN DE MADRES Y PADRES EN EL CUIDADO DIRECTO DEL/A RECIÉN NACIDO/A INTERNADO/A

23. 3. SE PERMITE LA VISITA DE OTROS FAMILIARES O PERSO-NAS ALLEGADAS DURANTE LA INTERNACIÓN DE LOS/AS RECIÉN NACIDOS/AS

23. 4. SE ENTRENA A MADRES Y PADRES EN LA PREVENCIÓN DE INFECCIONES RESPIRATORIAS AGUDAS BAJAS

23. 5. SE CAPACITA A MADRES Y PADRES EN TÉCNICAS DE REANIMACIÓN SI SU HIJO/A NACIÓ CON MENOS DE 1500 GRS

Ahora quisiéramos finalizar preguntando sobre las políticas de la institución.

24. En su opinión ¿su servicio se encuentra en un proceso de cambio hacia la implementación de la iniciativa maternidad segura y centrada en la familia (MSCF)?

1. Sí, totalmente comprometido

2. Sí, parcialmente

3. No

4. No sabe

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25. En su opinión ¿qué grado de acuerdo existe en su servicio para transformar-se en una maternidad segura y centrada en la familia? Marque con una cruz la opción que mejor refleja la situación en su servicio

1. LA MAYORÍA DEL SERVICIO ESTÁ DE ACUERDO

2. SÓLO UNA PARTE DEL SERVICIO ESTÁ DE ACUERDO

3. UNA FRANCA MINORÍA DEL SERVICIO ESTÁ DE ACUERDO

4. MI SERVICIO ESTÁ DE ACUERDO PERO NO CONTAMOS CON EL APOYO DEL RESTO DE LOS SERVICIOS

5. MI SERVICIO NO ESTÁ DE ACUERDO PERO SÍ LO ESTÁN LOS OTROS SERVICIOS

6. NO SÉ SI EL SERVICIO ESTÁ DE ACUERDO O EN DESACUERDO

26. En su opinión, ¿qué grado de compromiso y apoyo existe de los/as jefes/as de servicio para la implementación de la iniciativa MSCF? Marque con una cruz la opción que mejor refleja la situación en su servicio

1. EL/LA JEFE/A DE SERVICIO ESTÁ TOTALMENTE DE ACUERDO CON LA INICIATIVA MSCF Y ESTÁ REALIZANDO ACCIONES PARA MOTIVAR AL EQUIPO E IMPLEMENTARLA

2. EL/LA JEFE/A DE SERVICIO ESTÁ PARCIALMENTE DE ACUERDO CON LA INICIATIVA MSCF PERO ESTÁ REALIZANDO ACCIONES PARA MOTIVAR AL EQUIPO O IMPLEMENTARLA

3. EL/LA JEFE/A DE SERVICIO ESTÁ DE ACUERDO PERO NO HACE NADA PARA IMPLEMENTAR O PROMOVER LA INICIATIVA MSCF

4. EL//LA JEFE/A DE SERVICIO NO ESTÁ DE ACUERDO CON LA INICIATIVA MSCF PERO NO OBSTACULIZA E INCLUSO FACILITA ACCIONES QUE PUEDA LLEVAR A CABO EL EQUIPO

5. EL/LA JEFE/A DE SERVICIO OBSTACULIZA LAS ACCIONES DE IMPLEMENTACIÓN DE LA INICIATIVA MSCF

100

27. En su opinión, ¿cuál es el acuerdo que existe entre las diferentes autorida-des de la institución? Marque todas las que corresponda:

1. EXISTE ACUERDO ENTRE LOS/AS JEFES/AS DE SERVICIO DE NEONATOLOGÍA Y OBSTETRICIA PARA IMPLEMENTAR LA INICIATIVA MSCF

2. NO EXISTE ACUERDO ENTRE LOS/AS JEFES/AS DE SERVICIO DE NEONATOLOGÍA Y OBSTETRICIA PARA IMPLEMENTAR LA MSCF

3. EXISTE ACUERDO ENTRE LOS/AS JEFES/AS DE SERVICIO DE NEONATOLOGÍA Y OBSTETRICIA PARA IMPLEMENTAR LA MSCF PERO NO ENTRE OTROS/AS JEFES/AS O SUPERVISORES (JEFE DE SALA, JEFE DE ENFERMERÍA)

4. EXISTE ACUERDO DE LA DIRECCIÓN DEL HOSPITAL PARA IMPLEMENTAR LA INICIATIVA MSCF.

5. NO EXISTE ACUERDO DE LA DIRECCIÓN DEL HOSPITAL PARA IMPLEMENTAR LA INICIATIVA MSCF.

28. Señale con una cruz su grado de acuerdo con las siguientes afirmaciones con respecto a la iniciativa de maternidad segura y centrada en la familia:

1. M

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DE

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2. D

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3. N

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6. N

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E

28. 1. VA A MEJORAR LAS CONDICIONES DE TRABAJO DEL EQUIPO

28. 2. VA A MEJORAR LA CALIDAD DE LA ATEN-CIÓN DE LAS MUJERES

28. 3. VA A MEJORAR LA CALIDAD DE LA ATEN-CIÓN DE LOS/AS RECIÉN NACIDOS/AS

28. 4. VA A MEJORAR LAS RELACIONES DEL EQUIPO CON LOS OTROS SERVICIOS DE LA INSTITUCIÓN

28. 5. VA A MEJORAR LAS PRÁCTICAS CLÍNICAS DEL EQUIPO

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1. M

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3. N

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6. N

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28. 6. VA A CONTRIBUIR A LA REDUCCIÓN DE LOS ÍNDICES DE MORTALIDAD MATERNA

28. 7. VA A CONTRIBUIR A LA REDUCCIÓN DE LOS ÍNDICES DE MORTALIDAD NEONATAL

28. 8. VA A GENERAR UNA MAYOR SATISFACCIÓN EN LAS MUJERES Y SUS FAMILIAS

28. 9. VA A GENERAR UNA MAYOR SATISFACCIÓN EN LOS EQUIPOS DE SALUD

28. 10. VA A DAR RESPUESTA A LAS NECESIDADES DE CAMBIO EXISTENTES EN NUESTRO SERVICIO

28. 11. NUESTRO SERVICIO SERÁ NEGATIVAMENTE INFLUENCIADO POR LA MSCF

29. Señale con una cruz su opinión con las siguientes afirmaciones con respecto a la iniciativa de maternidad segura y centrada en la familia: Marque la opción que corresponda

1. EXISTEN RAZONES LEGÍTIMAS PARA QUE IMPLEMENTEMOS LA INICIATIVA MSCF

2. NO ESTOY SEGURO/A DE QUE ESTE CAMBIO SEA NECESARIO

3. EL MODELO DE MSCF NO ES APLICABLE A NUESTRA INSTITUCIÓN

4. NO TIENE MUCHO SENTIDO PARA ESTA MATERNIDAD EL INICIAR ESTE PROCESO DE CAMBIO HACIA LA INICIATIVA MSCF

5. NADIE ME HA EXPLICADO PORQUÉ ESTE CAMBIO ES NECESARIO

102

Para finalizar…

30. Por favor indique con una cruz cuáles son las necesidades de capacitación en su servicio Marque con una cruz todas las que corresponda:

1. PRÁCTICAS CLÍNICAS BASADA EN LA EVIDENCIA SOBRE LA ATENCIÓN DE LAS MUJERES DURANTE EL EMBARAZO, PARTO Y PUERPERIO

2. PRÁCTICAS CLÍNICAS BASADAS EN LA EVIDENCIA SOBRE LA ATENCIÓN DE LOS RECIÉN NACIDOS

3. DERECHOS DE LAS MUJERES DURANTE EL EMBARAZO, PARTO Y PUERPERIO

4. PRÁCTICAS CLÍNICAS BASADAS EN LA EVIDENCIA SOBRE LA ATENCIÓN DE LOS RECIÉN NACIDOS INTERNADOS EN NEONATOLOGÍA

5. CONSEJERÍA SOBRE EL ACOMPAÑAMIENTO DE LA MUJER EN EL PROCESO DE EMBARAZO, PARTO Y POSTPARTO

6. GESTIÓN DEL SERVICIO

7. NORMATIVAS VIGENTES SOBRE EL PARTO HUMANIZADO

8. SALUD SEXUAL Y REPRODUCTIVA

9. OTROS. ¿CUÁLES?

10. CONSIDERO QUE NO NECESITAMOS NINGUNA CAPACITACIÓN

103

31. Utilice este espacio si desea agregar algún comentario (positivo o negativo) sobre la iniciativa de maternidad segura y centrada en la familia y el proceso de implementación de los cambios que ésta requiere

¡Muchas gracias por su colaboración!

104

4. C. GUÍAS DE PREGUNTAS PARA ENTREVISTA

Guía de entrevista a los directores/as de hospitalEn el marco de la política pública del Ministerio de Salud de la Provincia de

Buenos Aires en materia de salud materno-infantil y con el apoyo técnico y fi-nanciero de UNICEF Argentina, se está llevando adelante la iniciativa “Materni-dades Seguras y Centradas en la Familia (MSCF)”. El objetivo de esta iniciativa es implementar un conjunto de acciones para mejorar la calidad de la atención de las madres, sus hijos/as y sus familias, y transformar las maternidades en es-pacios de trabajo colaborativo y satisfactorio para los equipos de salud.

Para ello, distintas instituciones de nuestro país están colaborando con diver-sas estrategias coordinadas de trabajo conjunto con las maternidades. Quizás ustedes ya conozcan algunas de ellas o estén por comenzar un trabajo en esta línea en el futuro inmediato.

Dentro de esta iniciativa, el Centro de Estudios de Estado y Sociedad (CE-DES) está desarrollando un estudio sobre la cultura organizacional de las ma-ternidades, focalizándose en los servicios de obstetricia y neonatología, con el apoyo del Ministerio de Salud provincial y de UNICEF-Argentina.

Los objetivos principales del estudio son: • Caracterizar la cultura organizacional de las maternidades seleccionadas, en-

tendiéndola como un sistema de significados que genera una identidad com-partida y códigos que orientan las prácticas de diversos grupos en determina-do tiempo y espacio.

• Describir los conocimientos, las percepciones y las prácticas de los equipos de salud relativas a la iniciativa MSCF.

• Identificar los factores que facilitarían (facilitadores) y obstaculizarían (barre-ras) la implementación de la iniciativa MSCF.

105

Más concretamente el objetivo de esta entrevista es recoger información so-bre las opiniones de quienes cotidianamente trabajan con las mujeres emba-razadas/parturientas y los/as recién nacidos/as acerca de algunos aspectos del funcionamiento del servicio y sobre las prácticas que habitualmente se siguen para atender a las mujeres y sus hijos/as.

Se estima que la entrevista durará alrededor de 30 minutos y si usted lo per-mite la grabaremos.

Nos comprometemos a respetar el anonimato y la confidencialidad de la infor-mación. Le solicitamos que por favor lea atentamente el consentimiento infor-mado y que conversemos de lo que sea necesario para Ud. antes de comenzar la entrevista.

I. Características personales y posición en el servicioMe gustaría empezar preguntándole acerca de su trabajo en este hospital…1. ¿Cuál es su especialidad?2. ¿Cuántos años hace que Ud. trabaja en este hospital?3. ¿Cuánto tiempo hace que está a cargo de la dirección de este hospital?

II. Clima organizacionalQuisiera comenzar por preguntarle sobre las características del funciona-miento de esta institución…4. ¿Cómo describiría Ud. el clima o ambiente de trabajo cotidiano de este hospital?5. ¿Cómo describiría Ud. el funcionamiento de los servicios de obstetricia y

neonatología de este hospital?5.1. Y en particular, ¿cuál es el clima de trabajo en esos servicios?

6. Según su experiencia ¿cuál ha sido la receptividad que estos servicios han tenido para introducir cambios, cualquiera que fueran ellos (como cambios en la política de recursos humanos, en las prácticas asistenciales, cambios en las modalidades de atención o en otros aspectos)?6.1. ¿Por qué cree que esto ha sido así? 6.2. Esta situación ¿es diferente de la de otros servicios del hospital?¿A qué se deberían estas diferencias según su opinión?

7. ¿Cuáles son los problemas o conflictos más frecuentes que se presentan en los servicios de obstetricia y neonatología?

8. ¿Cómo se suelen resolver esos problemas o conflictos en esos servicios?

106

III. PrácticasAhora quisiera saber sus opiniones acerca de la atención que se le brinda a las mujeres y a los recién nacidos en la institución…9. ¿Qué opinión tiene usted sobre la atención que se brinda a las mujeres em-

barazadas, parturientas y puérperas?(nos referimos a cuestiones relaciona-das con el trato, prácticas clínicas y también cuestiones organizacionales). 9.1. ¿Hay algunas diferencias importantes en la calidad de atención o en la modalidad de atención en las prestaciones ofrecidas en estos tres momen-tos del proceso (embarazo, parto y puerperio)?

10. ¿Cree que hay algo que deba ser modificado en la atención de las mujeres embarazadas, las parturientas y las puérperas? ¿Cuáles serían los cambios más necesarios? 10.1. ¿Cómo cree que sería la mejor forma de promoverlos y lograrlos?

11. ¿Qué opinión tiene usted sobre la atención que se brinda a los recién naci-dos normales y patológicos?

12. ¿Cree que hay algo que deba ser modificado en la atención de los/as recién nacidos/as? ¿Cuáles serían los cambios más necesarios? 12.1. ¿Cómo cree que sería la mejor forma de promoverlos?

IV. Consenso y compromiso institucional para la aplicaciónde la MSCFMe gustaría preguntarle acerca de la iniciativa Maternidades seguras y Cen-trada en la Familia y sobre algunas decisiones al respecto…13. ¿Tiene Ud. alguna familiaridad con lo que se ha dado en llamar la iniciativa de

MSCF?¿Qué le parece esta iniciativa?14. Según su experiencia y conocimiento del funcionamiento de los servicios de

obstetricia y neonatología en este hospital,¿considera que sería beneficioso para ellos y la población que allí se atiende implementar esta iniciativa? ¿Por qué razones? (Importante tener en cuenta que tenemos que extraer infor-mación sobre los dos servicios y sobre la población)

15. ¿Se ha tomado alguna decisión en el hospital relacionada con esta iniciativa? ¿Cómo fue que se tomó esa decisión? ¿Por qué pensaron en tomar la deci-sión de implementar la iniciativa?

16. ¿Se ha tomado alguna decisión con respecto a la inversión de recursos para la implementación de esta iniciativa? (físicos, humanos y financieros)

17. ¿Se han desarrollado algunas actividades en el hospital para dar a conocer esta iniciativa?

107

17.1. Si la respuesta es positiva: ¿Cuáles han sido esas actividades? ¿Cuál es su evaluación de esas actividades? ¿Cómo ha reaccionado el personal frente a esta propuesta de cambio del modelo de atención?

V. Implementación de la iniciativa MSCFPara ir cerrando me gustaría que habláramos sobre el desarrollo en la insti-tución de la iniciativa de Maternidades Seguras y Centradas en la Familia…18. ¿Se ha iniciado la implementación de algunas acciones/actividades de las

que propone la iniciativa MSCF?18.1. En caso positivo ¿Cuáles acciones y con quiénes se han desarrollado? ¿Han tenido algún impacto que Ud. haya podido observar?18.2. En caso negativo ¿Están planificadas algunas actividades para este año? ¿Cuáles y cómo las van a desarrollar? ¿Cuál cree que será el impacto de estas actividades?

19. ¿Cuáles cree que son los factores que pueden o podrían facilitar la imple-mentación de una iniciativa de estas características en este hospital?

20. ¿Cuáles cree que son las principales barreras u obstáculos para la imple-mentación de la iniciativa Maternidad Segura Centrada en la Familia?

21. En su opinión, ¿cuáles son los beneficios que se van a generar en la materni-dad con la implementación de una iniciativa de estas características?

22. Finalmente, ¿cuál cree que es la receptividad que los equipos de salud tienen para la implementación de esta iniciativa en el hospital?

108

Guía de entrevista a jefes/as de servicio de obstetricia y neonatología y jefes/as de residentes de obstetricia y neonatolgía

En el marco de la política pública del Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires en materia de salud materno-infantil y con el apoyo técnico y fi-nanciero de UNICEF Argentina, se está llevando adelante la iniciativa “Materni-dades Seguras y Centradas en la Familia (MSCF)”. El objetivo de esta iniciativa es implementar un conjunto de acciones para mejorar la calidad de la atención de las madres, sus hijos/as y sus familias, y transformar las maternidades en es-pacios de trabajo colaborativo y satisfactorio para los equipos de salud.

Para ello, distintas instituciones de nuestro país están colaborando con diver-sas estrategias coordinadas de trabajo conjunto con las maternidades. Quizás ustedes ya conozcan algunas de ellas o estén por comenzar un trabajo en esta línea en el futuro inmediato.

Dentro de esta iniciativa, el Centro de Estudios de Estado y Sociedad (CE-DES) está desarrollando un estudio sobre la cultura organizacional de las ma-ternidades, focalizándose en los servicios de obstetricia y neonatología, con el apoyo del Ministerio de Salud provincial y de UNICEF-Argentina.

Los objetivos principales del estudio son: • Caracterizar la cultura organizacional de las maternidades seleccionadas, en-

tendiéndola como un sistema de significados que genera una identidad com-partida y códigos que orientan las prácticas de diversos grupos en determina-do tiempo y espacio.

• Describir los conocimientos, las percepciones y las prácticas de los equipos de salud relativas a la iniciativa MSCF.

• Identificar los factores que facilitarían (facilitadores) y obstaculizarían (barre-ras) la implementación de la iniciativa MSCF.

Más concretamente el objetivo de esta entrevista es recoger información sobre las opiniones de quienes cotidianamente trabajan con las mujeres embarazadas/

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parturientas y los/as recién nacidos/as acerca de algunos aspectos del funciona-miento del servicio y sobre las prácticas que habitualmente se siguen para aten-der a las mujeres y sus hijos/as.

Se estima que la entrevista durará alrededor de 30 minutos y si usted lo per-mite la grabaremos.

Nos comprometemos a respetar el anonimato y la confidencialidad de la infor-mación. Le solicitamos que por favor lea atentamente el consentimiento infor-mado y que conversemos de lo que sea necesario para Ud. antes de comenzar la entrevista.

I. Características personales y posición en el servicioMe gustaría empezar preguntándole acerca de su trabajo en este hospital…1. ¿Cuál es su cargo en el servicio?2. ¿Cuántos años hace que trabaja en este hospital?3. ¿Cuánto tiempo hace que se desempeña en este cargo en este hospital?

II. Clima organizacionalQuisiera comenzar por preguntarle sobre las dinámicas del funcionamiento y de trabajo en el servicio…4. ¿Cómo describiría Ud. el clima/ambiente de trabajo cotidiano de este servicio? 5. ¿Interactúan con el servicio social y el de salud mental (psicopatología)?

5.1. ¿Qué tipo de cosas hacen en forma conjunta con estos servicios? 5.2. ¿Qué evaluación le merece la experiencia de trabajo con estos otros servicios?

6. Según su experiencia ¿cuáles son los problemas recurrentes en la dinámica de trabajo de este servicio? ¿Cómo suelen enfrentarse esos problemas?

7. Según su experiencia ¿cuál ha sido la receptividad que el equipo de este servicio ha tenido para introducir cambios, cualquiera fueran ellos (como cambios en la política de recursos humanos, en las prácticas asistenciales, en la modalidad de atención o en otros aspectos)? ¿Por qué cree que esto ha sido así?

8. ¿Cree que el equipo de salud de este servicio tiene conocimiento sobre la ley parto humanizado con relación a la atención de la mujer embarazada y la atención del parto?

110

9. ¿Puede identificar en su servicio alguna persona que tenga una ascendencia especial sobre los demás (exceptuándolo a Ud.) y que a su vez suela promo-ver cambios o iniciativas? O ¿Una persona cuyas opiniones sean muy teni-das en cuenta por el resto? 9.1. En caso positivo: ¿Qué cualidades tiene esta persona?¿Qué tipo de co-sas promueve habitualmente?

III. PrácticasAhora quisiera saber sus opiniones acerca de la atención que se les brinda a las mujeres en sus diversos momentos en este servicio…10. ¿Qué opinión tiene usted sobre la atención que se brinda a las mujeres emba-

razadas, las parturientas y las puérperas? (Nos referimos a cuestiones relacio-nadas con el trato, prácticas clínicas y también cuestiones organizacionales).

11. ¿Hay algunas diferencias importantes en la calidad de atención o en la mo-dalidad de atención en las prestaciones ofrecidas por el servicio en estos tres momentos del proceso (embarazo, parto y puerperio)?

12. ¿Cree que hay algo que deba ser modificado en la atención de las mujeres embarazadas, las parturientas y las puérperas? ¿Cuáles serían los cambios más necesarios? 12.1. ¿Cómo cree que sería la forma más efectiva de promoverlos y lograrlos?

13. ¿Cuáles son, en su opinión, las funciones que las obstétricas deben tener en la atención de las mujeres embarazadas? ¿Y en las mujeres parturientas? ¿Y en las puérperas? 13.1. ¿En este servicio hay obstétricas?; ¿ellas desempeñan las funciones que usted mencionó? ¿Cuál es la función que las obstétricas tienen en este servicio?

14. ¿Cuán frecuentemente participan las familias durante la atención del emba-razo, parto y puerperio?

15. ¿Qué opinión le merece o qué es lo que usted ha observado en su expe-riencia sobre la participación de familiares o personas del entorno cercano de las mujeres durante la atención del embarazo, el parto y la internación conjunta? 15.1. ¿Puede contarnos alguna experiencia particular que Ud. considere positiva?15.2. ¿Y alguna otra experiencia negativa?

16. ¿Qué opinión le merecen las prácticas como la deambulación y la elección de la posición del parto? 16.1. Si se practican en este hospital ¿Puede contarnos alguna experiencia particular que Ud. considere positiva?

111

16.2. ¿Y alguna otra experiencia negativa que recuerde sobre estas prácticas?17. ¿Qué opinión le merece el ingreso irrestricto por parte de la madre y padre

al área de neonatología?18. ¿Qué opinión le merece las prácticas como contacto piel a piel?

IV. Consenso y compromiso institucional para la aplicaciónde la MSCF Me gustaría preguntarle acerca de la iniciativa Maternidades Seguras y Cen-tradas en la familia…19. ¿Tiene Ud. alguna familiaridad con lo que se ha dado en llamar la iniciativa de

MSCF? ¿Qué le parece esta iniciativa?20. ¿Se ha tomado alguna decisión en el servicio relacionada con esta iniciativa?

¿Cómo fue que se tomó esa decisión? ¿Por qué razones? 21. ¿Se pretende destinar recursos (físicos, humanos y financieros) para la im-

plementación de esta iniciativa en el servicio? ¿En qué serán aplicados esos recursos? ¿Por qué allí y no en otras cosas?

22. ¿Se han desarrollado algunas actividades en su servicio para dar a conocer esta iniciativa? 22.1. Si la respuesta es positiva: ¿Cuáles han sido esas actividades? ¿Cuál es su evaluación de esas actividades? ¿Cómo ha reaccionado el personal de este servicio frente a esta propuesta de cambio del modelo de atención?

23. Según su experiencia y conocimiento del funcionamiento de este ser-vicio ¿considera que sería beneficioso implementar esta iniciativa aquí? ¿Por qué razones?

24. ¿Y sería beneficioso para la población que aquí se atiende? ¿Por qué razones?25. ¿Cuál cree que es la receptividad que los equipos de salud tienen para la

implementación de esta iniciativa en el hospital? 26. ¿Tienen una residencia para madres en este hospital? ¿Cuál es la evaluación

que Ud. hace de la residencia? (rescatar aspectos positivos y negativos)26.1. Si no tiene residencia ¿Tienen considerada la posibilidad de armar una residencia para madres?

26.1.1. En caso positivo ¿qué tienen pensado (cuándo, cómo)? ¿Cuál es la prioridad que esto tiene dentro de los planes de su servicio? 26.1.2. En caso negativo ¿Por qué razones no la han planificado?

27. ¿Existe en este servicio alguna persona o par de personas que tengan las capacidades para promover esta iniciativa?

112

28. ¿Existe un equipo interdisciplinario formalmente conformado que coordine y lleve adelante las actividades de implementación de la MSCF? 28.1. En caso positivo ¿Cómo trabaja ese equipo? ¿Está encontrando di-ficultades?

V. Implementación de la iniciativa MSCFPara ir cerrando me gustaría que habláramos sobre el desarrollo en este servicio de la iniciativa de Maternidades Seguras y Centradas en la Familia…29. ¿Se han desarrollado algunas actividades en este servicio específicas rela-

cionadas con la iniciativa MSCF? 29.1. En caso positivo ¿Cuáles y con quiénes se han desarrollado? ¿Han teni-do algún impacto que Ud. haya podido observar?29.2. En caso negativo ¿Están planificadas algunas actividades para este año? ¿Cuáles y cómo las van a desarrollar? ¿Cuál cree que será el impacto de estas actividades?

30. ¿Cuáles cree que son los factores que pueden o podrían facilitar la imple-mentación de una iniciativa de estas características en este hospital?

31. ¿Cuáles cree que son las principales barreras u obstáculos para la imple-mentación de las acciones propuestas por la iniciativa MSCF?

32. ¿Cuáles cree que son las necesidades de capacitación de los profesionales en relación con la implementación de la iniciativa MSCF?

113

4. D. RESULTADOS GLOBALES DEL DISPOSITIVO ABC DE LA MSCF MATERNIDADES DE LA PCIA. DE BUENOS AIRES, 2011 • 2013.

OBJETIVO DEL ESTUDIO

• Caracterizar la cultura institucional de las maternidades. • Describir los conocimientos y las prácticasde los equipos de salud relativas a

la iniciativa MSCF.• Identificar los factores organizacionales y actitudinales que facilitan y obsta-

culizan la implementación de la iniciativa MSCF.

METODOLOGÍA

Estrategia combinada: cuanti-cualitativaInstrumentos de recolección de datos:

1. Encuesta autoadministrada a los equipos de los serviciosde obstetricia y neonatología.

2. Entrevistas semiestructuradas a directivos/as, jefes/as de servicio y referentes.3. Talleres para la discusión de los resultados.

114

MARCO CONCEPTUAL

DIMENSIONES SUBDIMENSIONES


LIDERAZGO

COHESIÓN

PREDISPOSICIÓN Y ORIENTACIÓN AL CAMBIO

CONFLICTOS

COMUNICACIÓN

RECURSOS INSTITUCIONALES

CARACTERÍSTICAS PERSONAL

FACILITACIÓN DEL CAMBIO

ADHERENCIA AL MARCO LEGAL

CONSENSO Y COMPROMISO PARA LA APLICACIÓN MSCF

FACILITACIÓN ORGANIZACIONAL

APOYO DE LOS LÍDERES DE LA ORGANIZACIÓN

BENEFICIOS ORGANIZACIONALES

AUTOEFICACIA-CONFIANZA EN EL CAMBIO

PRÁCTICAS

PROTECCIÓN DE LOS DERECHOS

PRÁCTICAS SEGURAS Y EFECTIVAS

PROMOCIÓN DE LA PARTICIPACIÓN

FORTALECIMIENTO IHAMM

115

HOSPITALES PARTICIPANTES 2011 (N=19)

• Hospital Interzonal General de Agudos Dr. J. Penna• Hospital Interzonal General de Agudos San José• Hospital Interzonal General de Agudos San Felipe• Hospital Zonal General de Agudos Dr. E. Erill• Hospital Zonal Gobernador Domingo Mercante• Hospital Materno Infantil Comodoro Meisner• Hospital Zonal General de Agudos M. Villegas de Martínez• Instituto Maternidad Santa Rosa• Hospital Zonal General de Agudos Virgen del Carmen• Hospital Zonal General de Agudos Dr. Arturo Oñativia• Hospital Zonal General de Agudos Evita Pueblo• Hospital Sofía T. de Santamarina• Hospital Interzonal General de Agudos Evita• Hospital Interzonal General de Agudos Vicente López y Planes• Hospital Zonal General de Agudos Héroes de Malvinas• Hospital Zonal General de Agudos Dr. Bocalandro• Hospital Zonal Especializado Materno Infantil Argentina Diego• Hospital Interzonal Especializado de Agudos y Crónicos Dr. A. Korn• Hospital Zonal de Agudos Simplemente Evita

HOSPITALES PARTICIPANTES 2012 (N=10)• Hospital Zonal General de Agudos Lucio Meléndez• Hospital Zonal General de Agudos Alberto Eunekian• Hospital Interzonal General de Agudos L. C. de Gandulfo• Hospital Zonal General de Agudos Dr. I. Iriarte• Hospital Zonal General Mariano y Luciano de la Vega• Hospital Interzonal Especializado Materno Infantil Don V. Tetamanti• Hospital Interzonal General de Agudos Dr. Paroissien• Hospital Municipal Dr. R. Larcade• Hospital Zonal General de Agudos Mi Pueblo• Hospital Interzonal General de Agudos Gral. San Martín

116

TRABAJO DE CAMPO

OBSTETRICIA

PERSONAL POR SERVICIO

NEONATOLOGÍANO CONTESTAOTROS

54%

4%5%

37%

Trabajo de campo

Ondas: 14 julio al 30 septiembre de 2011 8 agosto al 3 diciembre de 2012.Entrevistas: 265Encuestas respondidas: 1828

117

NO RESPONDIÓ

TASA DE RESPUESTA

RESPONDIÓ

42% 58%

Trabajo de campo

Ondas: 14 julio al 30 septiembre de 2011 8 agosto al 3 diciembrede 2012.Entrevistas: 265Encuestas respondidas: 1828

118

CARACTERÍSTICAS DE LAS/OS RESPONDENTES

MASCULINO

NO CONTESTA

SEXO

FEMENINO

13%

6%

81%

Características de las/os respondentes

Edad: 41 años (20 -72) NC: 24%Experiencia profesional: 15 años (1- 42) NC: 14% Trabajo en la institución: 11 años (1-36) NC: 19%

119

OBSTÉTRICAS

OTROS

MÉD./RESID.NEONATOLOGÍA

MÉD./RESID.OBSTETRICIA

N/C

PROFESIÓN

ENFERMEROS/AS

22%

13%

15%

5%

8%

37%

Características de las/os respondentes

Edad: 41 años (20 -72) NC: 24%Experiencia profesional: 15 años (1- 42) NC: 14% Trabajo en la institución: 11 años (1-36) NC: 19%

120

DINÁMICA Y FUNCIONAMIENTO DEL SERVICIO • LIDERAZGODinámica y funcionamiento del servicio – Liderazgo

El jefe/a de servicio toma en cuenta los problemas que ocurren en el servicio

OBSTETRICIA

17% 39% 19% 12%

Todos los/as integrantes del equipo pueden expresar libremente sus ideas al jefe/a del servicio




MUY DE ACUERDODE ACUERDONI ACUERDO NI DESACUERDO

EN DESACUERDOMUY EN DESACUERDONO SABENO CONTESTA

22% 36% 12% 16% 10%

13% 36% 21% 16% 8% 5% 1%

4%

3% 1%

5%

2%7%

12% 33% 17% 20% 12% 2%4%

12% 31% 17% 19% 14% 2%5%

MUY DE ACUERDO DE ACUERDO NI ACUERDO NI DESACUERDO EN DESACUERDO

MUY EN DESACUERDO NO SABE NO CONTESTA

121

Dinámica y funcionamiento del servicio – Liderazgo


NEONATOLOGÍA

26% 41% 13% 10%

Todos los/as integrantes del equipo pueden expresar libremente sus ideas al jefe/a del servicio

Las ideas y propuestas del equipo son tenidas en cuenta por el jefe/a de servicio

El jefe/a de servicio comunica adecuadamente las decisiones y los cambios que afectan al servicio

El equipo puede cuestionar las decisiones o accionesdel jefe/a del servicio



25% 42% 11% 11%

18% 39% 19% 14% 5% 5% 1%

5%

6% 4% 1%

5%

5%

1%

19% 36% 18% 15% 3% 1%9%

13% 40% 16% 15% 5% 2%8%



122

Dinámica y funcionamiento del servicio - Liderazgo

El jefe/a trabajan de manera cooperativa con el personal del servicio para hacer cambios apropiados dentro del servicio

Los jefes/as animan y apoyan propuestas de cambio para mejorar el cuidado del/a paciente

OBSTETRICIA



El equipo confía en las decisiones que toma el jefe/a

13% 33% 20% 18% 10%

11% 35% 29% 10%10%

17% 38% 16% 14%

4% 2%

3% 3%

5% 2%8%



DINÁMICA Y FUNCIONAMIENTO DEL SERVICIO • LIDERAZGO

123

Dinámica y funcionamiento del servicio - Liderazgo

28% 43% 10% 11%

El jefe/a trabaja de manera cooperativa con el personal del serviciopara hacer cambios apropiados dentro del servicio

NEONATOLOGÍA



El equipo confía en las decisiones que toma el jefe/a

18% 38% 20% 13%

Los jefes/as animan y apoyan propuestas de cambio para mejorar el cuidado del/a paciente

28% 43% 10% 11%

6% 1%

6%

6% 1% 1%

3% 2%

1%



124

DINÁMICA Y FUNCIONAMIENTO DEL SERVICIO • MOTIVACIÓNDinámica y funcionamiento del servicio- MotivaciónSiento que mi trabajo se reconoce y se valora en el servicio

OBSTETRICIA



NEONATOLOGÍA

13% 28% 19% 17% 18%

15% 27% 19% 19% 15%

4% 2%

4% 1%



125

DINÁMICA Y FUNCIONAMIENTO DEL SERVICIO • CONDICIONES (BASE 2012)

SITUACIONES QUE OCURREN CON MAYOR FRECUENCIA EN EL SERVICIO… (MÁXIMO 2 FRASES)

NÚMERO DE MENCIONES

OBSTETRICIA N=346 (%) NEONATOLOGÍA N=218 (%)

SALVO EXCEPCIONES, GENERALMENTE TRABAJO SIN ESTRÉS EN EL SERVICIO 42 (12%) 39 (18%)

LA CANTIDAD DE TRABAJO EN EL SERVICIO PERMITE DAR UNA ATENCIÓN ADECUADA 28 (8%) 26 (12%)

LA CARGA DE TRABAJO EXISTENTE EN EL SERVICIO REDUCE LA CALIDAD DE LA ATENCIÓN 214 (62%) 124 (57%)

ESTAMOS BAJO DEMASIADAS PRESIONES PARA HACER EL TRABAJO ADECUADAMENTE 93 (27%) 26 (12%)

EL PERSONAL DEL SERVICIO MUESTRA A MENUDO SEÑALES DE ESTRÉS Y TENSIÓN 169 (49%) 126 (58%)

LA FRUSTRACIÓN DEL PERSONAL ES ALGO COMÚN EN EL SERVICIO 52 (15%) 26 (12%)

126

DINÁMICA Y FUNCIONAMIENTO DEL SERVICIO • COMUNICACIÓN




A TRAVÉS DE INTERCAMBIOS INFORMALES 429 (44%) 239 (35%)

DE FORMA ORAL EN REUNIONES EN LAS QUE NO NECESARIAMENTE PARTICIPAN TODOS/AS 400 (41%) 273 (40%)

DE FORMA ORAL EN UNA REUNIÓN POR EL JEFE/A DE SERVICIO PARA QUE SEAN TRANSMITIDAS A TODO EL EQUIPO 224 (23%) 191 (28%)

A TRAVÉS DE UN PIZARRÓN O CARTELERA CLARAMENTE VISIBLE PARA TODOS/AS 176 (18%) 150 (22%)

A TRAVÉS DE UNA NOTA ESCRITA ENTREGADA PERSONALMENTE A TODO/AS 117 (12%) 96 (14%)

A TRAVÉS DE UN PIZARRÓN O CARTELERA QUE NO ES CLARAMENTE VISIBLE A TODOS/AS 78 (8%) 68 (10%)

127

DINÁMICA Y FUNCIONAMIENTO DEL SERVICIO • COMUNICACIÓN (BASE 2012)




REUNIONES PERIÓDICAS CON TODO EL EQUIPO PARA GENERAR MÁS EFICIENCIA Y MEJOR COMUNICACIÓN 180 (52%) 113 (52%)

MAYORES CANALES DE COMUNICACIÓN ENTRE EL EQUIPO Y CON LOS JEFES/AS 128 (37%) 70 (32%)

ACTUALIZACIONES TÉCNICAS SOBRE CÓMO TRATAR LOS CASOS QUE SE ATIENDEN 121 (35%) 65 (30%)

DEBATES MÁS ABIERTOS SOBRE LOS TEMAS Y CASOS EN LOS QUE SE TRABAJA HABITUALMENTE 104 (30%) 85 (39%)

LA COMUNICACIÓN ES ADECUADA Y NO NECESITAMOS MEJORARLA 17 (5%) 11 (5%)

128

DINÁMICA Y FUNCIONAMIENTO DEL SERVICIO • RECURSOS (BASE 2012)Dinámica y funcionamiento del servicio - Recursos (Base 2012)

La rotación frecuente de personal es un problema en su servicio

OBSTETRICIA

SIEMPREFRECUENTE POCO FRECUENTE

NADA FRECUENTENO CONTESTA

14% 20% 21% 22% 10%

Los/as profesionales de su servicio disponen del tiempo necesario para dedicarle a cada paciente

El personal del servicio tiene las competencias adecuadas parahacer su trabajo

19% 16% 36% 19%

45%13% 20% 12%

5%8%

6% 2%3%

3%2% 6%

SIEMPRE FRECUENTE POCO FRECUENTE NADA FRECUENTE

NO SABE NO CONTESTA

129

Dinámica y funcionamiento del servicio - Recursos (Base 2012)

La rotación frecuente de personal es un problema en su servicio

El personal del servicio tiene las competencias adecuadas para hacer su trabajo

NEONATOLOGÍA

SIEMPREFRECUENTEPOCO FRECUENTE

NADA FRECUENTENO CONTESTANO SABENO CONTESTA

Los/as profesionales de su servicio disponen del tiempo necesario para dedicarle a cada paciente

18% 25% 22% 16%

32% 17% 30%

45% 20% 14%

5% 7% 8%

6% 7%7% 1%

1% 8%3%9%


NO SABE NO CONTESTA

130

DINÁMICA Y FUNCIONAMIENTO DEL SERVICIO •TRABAJO EN EQUIPO E INTERDISCIPLINARIODinámica y funcionamiento del servicio – Trabajo en equipo e interdisciplinarioFrente a un incremento de la demanda, situaciones inesperadaso dificultades, su equipo se organiza para resolver los problemas



29% 35% 24%

29% 36% 22%

8% 4%

5%8%

OBSTETRICIA

NEONATOLOGÍA


NO SABE NO CONTESTA

131

Dinámica y funcionamiento del servicio – Trabajo en equipo e interdisciplinarioEl personal de otros servicios dentro de esta institución estáaccesible y es fácil trabajar con ellos



29% 35% 24%

24% 39% 23%

8% 4%

6%8%

OBSTETRICIA

NEONATOLOGÍA


NO SABE NO CONTESTA

132

DINÁMICA Y FUNCIONAMIENTO DEL SERVICIO • PREDISPOSICIÓN AL CAMBIO (BASE 2011)

FRASES QUE DESCRIBEN MEJOR AQUELLO QUE ES MÁS VALORADO EN SU SERVICIO



QUE SE PROPONGAN NUEVAS IDEAS PARA MEJORAR LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJOY LA ATENCIÓN DE LOS/AS PACIENTES 318 (50%) 275 (59%)

QUE LOS CAMBIOS SEAN ACEPTADOS FÁCILMENTE 174 (28%) 157 (34%)

QUE SE SIGAN DE MANERA ESTRICTA LAS DECISIONES DE LOS/AS JEFES DE SERVICIO 164 (26%) 82 (18%)

QUE SE MANTENGAN LAS COSAS COMO ESTÁN 134 (21%) 95 (20%)

133

DINÁMICA Y FUNCIONAMIENTO DEL SERVICIO • CONFLICTOS

CAUSAS DE CONFLICTOS MÁS FRECUENTES EN SU SERVICIO (HASTA 3 MENCIONES)



SOBRECARGA DE TRABAJO 556 (57%) 444 (65%)

DIFICULTADES DE COMUNICACIÓN DENTRO DEL EQUIPO 439 (45%) 369 (54%)

PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN O RIVALIDADES ENTRE PROFESIONALES 361 (37%) 239 (35%)

FORMA EN QUE SE TOMAN DECISIONES SOBRE LA ORGANIZACIÓN DE LAS TAREAS 303 (31%) 150 (22%)

FAVORITISMOS DE LAS/OS JEFES 264 (27%) 137 (20%)

DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO 254 (26%) 178 (26%)

MANEJO CLÍNICO DE LOS CASOS 176 (18%) 116 (17%)

DISTRIBUCIÓN DE OPORTUNIDADES DE CAPACITARSE FUERA DEL SERVICIO 146 (15%) 143 (21%)

CUESTIONES GREMIALES 49 (5%) 48 (7%)

134

ACCIONES Y PRÁCTICAS DURANTE EL EMBARAZO (1/4)Acciones y prácticas durante el embarazo (1/4)

Turnos programados

28% 11% 15%





SIEMPREA VECES NUNCA PERO SERÍADESEABLE Y POSIBLE

NUNCA, SERÍA DESEABLE PERO NO POSIBLENUNCA, NO ES DESEABLE NI POSIBLENO SABENO CONTESTA

28% 34% 12% 17%2% 5%

1%

4% 4%1%

46% 24% 18% 5%5% 1%

1%

52% 11% 12% 19% 4%1%

1%

35% 18% 15% 21% 5%5% 2%

SIEMPRE A VECES NUNCA PERO SERÍA DESEABLE Y POSIBLE NUNCA, SERÍA DESEABLE PERO NO POSIBLE

NUNCA, NO ES DESEABLE NI POSIBLE NO SABE

135

ACCIONES Y PRÁCTICAS DURANTE EL EMBARAZO (2/4)Acciones y prácticas durante el embarazo (2/4)


26% 29% 13% 25%






35% 38% 13%1%9% 4%1%

5%2% 4%

1%

12% 22% 25% 30%

5%

4%

3%

44% 23% 20% 4%8% 1%

1%



136

ACCIONES Y PRÁCTICAS DURANTE EL EMBARAZO (3/4)

Acciones y prácticas durante el embarazo (3/4)


24%

42% 33%

41% 14% 13%

Se informa a las mujeres sobre las prácticas clínicasque reciben ellas y sus hijos



3%

9%

52% 30% 6%

40% 24% 13% 15%2% 5%

1%

6% 4%1%

2%

1%

8% 5%

5%

1%

Se informa a las mujeres sobresu estado de salud y el de sus hijos




137

ACCIONES Y PRÁCTICAS DURANTE EL EMBARAZO (4/4)



Acciones y prácticas durante el embarazo 4/4

Se promueve la lactancia materna

Se cuenta con procedimientos estandarizados para la contenciónde la mujer y familia en situaciones de crisis

78% 13%

33% 21% 23% 14%

2%2%

3%

3% 4%2%



138

ACCIONES Y PRÁCTICAS TRABAJO DE PARTO Y PARTO (1/4)

Acciones y prácticas trabajo de parto y parto (1/5)


17%

25% 46%

34% 22% 12%




9% 5%

30% 14% 14% 20% 5%9% 9%

21% 31% 22% 12% 6% 5% 4%

3% 8% 4%

4%5% 6%




NUNCA, NO ES DESEABLE NI POSIBLE NO SABE NO CONTESTA

139



La mujer puede estar acompañada por un familiar duranteel parto vaginal con complicaciones


16%

26% 27% 23%

23% 16% 25% 10%



50% 33% 9%2%1%

1%

23% 30% 12% 12% 12%7% 4%

4%

9%6% 5% 4%

4%5%





140





34%

42% 39%

33% 15%



32% 43% 11% 6%2%

2%

41% 38% 8% 4%8%1%

1%

4%

6%7% 4%1%

1%

6% 2% 4%6%





141



27% 21% 26% 16%

56% 33%

50% 35% 5% 4%6%1%

1%

71% 19% 4% 4%3%

3%3%

5%3%

2%

Se promueve la lactancia materna




82% 10% 2% 5%

2%




142

Acciones y prácticas durante el puerperio (1/4)

17% 38% 21% 12%





43% 44% 4%1%

33% 45% 9% 4%6%1%

1%

4%2%

4% 3%5%

37% 35% 13% 5% 3%1% 6%

La mujer puede estar acompañada por una personade su elección durante la internación


ACCIONES Y PRÁCTICAS DURANTE EL PUERPERIO (1/3)



143



49% 35%




31% 31% 21%

37% 28% 14% 14% 4% 5%

7%

2%

5% 4%

5%6% 4%

1%

1%

5%

31% 26% 21% 15%

1%

3% 5%

2%

1%






144



La mujer es informada permanentemente sobre su estadode salud y el de su hijo/a

55% 32%



Se promueve la lactancia materna en recién nacidos sanos como patológicos

68% 22%

53% 24% 13% 4%

1%1%

6% 5%

4%2%3%

5% 1%4% 4%

1%

5%

74% 18% 6%3%2%


84% 10% 4%

1%

2%



145

ACCIONES DURANTE LA INTERNACIÓN NEONATAL

Acciones durante la internación neonatal (1/2)



37% 31% 15%


Se entrena a padres y madres en la prevención de infeccionesrespiratorias agudas bajas

51% 23% 16%

21% 35% 11% 20% 6%5% 4%

5% 5%1%

7% 4% 5%

2%

31% 23% 11% 28%1% 5%

1%

Se capacita a madres y padres en técnicas de reanimaciónsi su hijo nació con menos de 1500 gr.

23% 14% 17% 36%3% 6%

2%



146

IMPLEMENTACIÓN MSCF

GRADO DE ACUERDO QUE EXISTE EN SU SERVICIOPARA TRANSFORMARSE EN MSCF

Implementación MSCF

Su servicio se encuentra en un proceso de cambio haciala implementación de la Iniciativa MSCF

22% 52% 14% 11%

29% 50% 11%

2%

8% 3%

OBSTETRICIA

NEONATOLOGÍA

SÍ, TOTALMENTE COMPROMETIDOSÍ, PARCIALMENTENO

NO SABENO CONTESTA

Grado de acuerdo que existe en su servicio para transformarse en MSCFGrado de acuerdo que existe en su servicio para transformarseen una MSCF

30% 29% 13% 21%

42% 19% 20%

4% 3%

5%8%6%

OBSTETRICIA

NEONATOLOGÍA

LA MAYORÍA ESTÁ DE ACUERDO

NO SÉ SI ESTAMOS DE ACUERDOO EN DESACUERDO

NO CONTESTA

ESTAMOS DE ACUERDO PERONO CONTAMOS CON EL APOYODEL RESTO DE LOS SERVICIOSSÓLO UNA PARTE

ESTÁ DE ACUERDO

UNA FRANCA MINORÍA ESTÁ DE ACUERDO

SÍ, TOTALMENTE COMPROMETIDO SÍ, PARCIALMENTE NO NO SABE NO CONTESTA

LA MAYORÍA ESTÁ DE ACUERDO SOLO UNA PARTE ESTÁ DE ACUERDO UNA FRANCA MINORÍA ESTÁ DE ACUERDO

ESTAMOS DE ACUERDO PERO NO CONTAMOS CON EL APOYO DEL RESTO DE LOS SERVICIOS

NO SÉ SI ESTAMOS DE ACUERDO NO CONTESTA

147

ACUERDO DE LAS AUTORIDADES DE LA INSTITUCIÓNCON MSCF (BASE 2012)

TODAS LAS QUE CORRESPONDA OBSTETRICIA

N=346 (%) NEONATOLOGÍA

N=218 (%)

EXISTE ACUERDO ENTRE LOS JEFES /AS DE OBSTETRICIA Y NEONATOLOGÍA PARA IMPLEMENTAR LA MSCF 163 (47%) 85 (39%)

NO EXISTE ACUERDO ENTRE LOS JEFES/AS DE OBSTETRICIA Y NEONATOLOGÍA PARA IMPLEMENTAR LA MSCF 59 (17%) 61 (28%)

EXISTE ACUERDO ENTRE LOS JEFES/AS DE OBSTETRICIA Y NEONATOLOGÍA PERO NO CON OTROS JEFES/AS O SUPERVISORES/AS 42 (12%) 22 (10%)

EXISTE ACUERDO DE LA DIRECCIÓN DEL HOSPITAL PARA IMPLEMENTAR LA MSCF 100 (29%) 33 (15%)

NO EXISTE ACUERDO DE LA DIRECCIÓN DEL HOSPITAL PARA IMPLEMENTAR LA MSCF 17 (5%) 22 (10%)

NO CONTESTA 38 (11%) 4 (12%)

148

OPINIÓN GENERAL SOBRE LA INICIATIVA MSCF (BASE 2012)

EL MODELO NO ES APLICABLEA NUESTRA INSTITUCIÓN

Opinión general sobre la iniciativa MSCF (Base 2012)

51% 20% 12%

68% 13%

1% 8%8%

6%8%4% 5% 1%

OBSTETRICIA

NEONATOLOGÍA

EXISTEN RAZONESLEGÍTIMAS PARA QUE SE IMPLEMENTEN

NADIE ME HA EXPLICADO POR QUÉ ESTE CAMBIO ES NECESARIO

NO CONTESTA

NO TIENE MUCHO SENTIDOPARA ESTA MATERNIDAD INICIAR ESTE PROCESO

NO ESTOY SEGURO QUE EL CAMBIO SEA NECESARIO

EXISTEN RAZONES LEGÍTIMAS PARA QUE SE IMPLEMENTEN

NO ESTOY SEGURO QUE EL CAMBIO SEA NECESARIO

EL MODELO NO ES APLICABLE A NUESTRA INSTITUCIÓN

NO TIENE MUCHO SENTIDO PARA ESTA MATERNIDAD INICIAR ESTE PROCESO

NADIE ME HA EXPLICADO POR QUÉ ESTE CAMBIO ES NECESARIO

NO CONTESTA

149

PB

E so

bre

la a

tenc

ión

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PB

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NECESIDADES DE CAPACITACIÓN - OBSTETRICIA

NECESIDADES DE CAPACITACIÓN - NEONATOLOGÍA

150

CONCLUSIONES

Respuesta• Fue aceptable: 6 de cada 10

Liderazgo• 4 a 6 de cada 10 en Obstetricia valora positivamente las dimensiones de lide-

razgo • 5 a 7 de cada 10 en Neonatología valora positivamente las dimensiones de

liderazgo• 1/3 en Obstetricia y 1/4 en Neonatología valoran negativamente la capacidad

de comunicación y de aceptar cuestionamientos de los jefes/as

Motivación• 4 de cada 10 siente reconocimiento por su trabajo• 4 de cada 10 no siente reconocimiento por su trabajo• No hay diferencias entre servicios

Comunicación• Intercambios informales• Oralmente en reuniones donde no participan todos/as• 5 de cada 10 acuerdan en necesidad de reuniones periódicas para mejorar la

comunicación• 5% en ambos servicios considera que la comunicación es adecuada

Trabajo en equipo e interdisciplinario• 6 de cada 10 en ambos servicios considera que frente a un aumento dela de-

manda se organizan para resolver problemas • 6 de cada 10 en Obstetricia y 3 de cada 10 en Neonatología consideran que

otros servicios del hospital están accesibles

151

Predisposición para el cambio• 5 de cada 10 en Obstetricia y 6 de cada 10 en Neonatología consideran que lo

más valorado en el servicio es que se propongan nuevas ideas

Conflictos• Más frecuentes: sobrecarga trabajo y comunicación• Menos frecuentes: cuestiones gremiales

Implementación MSCF• 2 de cada 10 en Obstetricia y 3 de cada 10 en Neonatología están totalmente

comprometidos• 5 de cada 10 en ambos servicios están parcialmente comprometido

Acuerdo para transformarse en MSCF• 3 de cada 10 en Obstetricia y 4 de cada 10 en Neonatología considera que la

mayoría del servicio está de acuerdo • 2 de cada 10: no sabe si el servicio está de acuerdo o en desacuerdo

Acuerdo de las autoridades para transformarse en MSCF• 5 de cada 10 en Obstetricia y 4 de cada 10 en Neonatología indica acuerdo

de los Jefes/as• 3 de cada 10 en Obstetricia y 2 de cada 10 en Neonatología indica acuerdo

de la Dirección

Evaluación general de MSCF• 5 de cada 10 en Obstetricia y 7 de cada 10 en Neonatología indican razones

legítimas para que se implemente la MSCF• 2 de cada 10 en Obstetricia y 0,5 de cada 10 en Neonatología considera que

la MSCF no es aplicable a su institución

152

AGRADECIMIENTOS

• Al Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires y a UNICEF por su confianza y apoyo.

• A los Directoras/es y Jefas/es de servicio de los hospitales seleccionados por permitirnos realizar el proyecto.

• A las referentes por su trabajo y compromiso.• A los equipos de salud que nos brindaron su tiempoy compartieron sus

opiniones.• Dr. Claudio Ortiz, Director Provincial de Hospitales.• Dra. Flavia Raineri, Directora de Maternidad e Infancia de la provincia

de Buenos Aires.• Nuestro agradecimiento a las autoridades y equipos de salud de los

hospitales participantes del estudio por su generosidad y franqueza al compartir sus opiniones.

EQUIPO DE TRABAJO

• Silvina Ramos (coordinadora)• Ana Aguilera• Tamar Finzi• Mariana Romero

Colaboradoras en 2011:• Karina Faccia• Silvia Mario Alejandra Pantelides

153

SIGLAS

SIGLAS y ACRÓNIMOS utilizados en este Manual• ABC de la MSCF: Dispositivo creado por CEDES para el diagnóstico

de la cultura organizacional en las maternidades MSCF• CEDES: Centro de Estudios de Estado y Sociedad• CO: Cultura organizacional• IHAMN: Iniciativa Hospital Amigo de la Madre y el Niño• MSCF: Maternidades Seguras y Centradas en la Familia• UNICEF: Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia

http://www.cedes.org.ar

http://www.unicef.org.ar

el abc de la mscf, manual para el diagnóstico de la cultura

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