Introducción del editor Eduardo Lazcano @Elazcanor

∙ La hija de Richard Gerver∙ La barrena∙ ¿El talento es un don o se crea?∙ Determinación, detección, desarrollo, gestión y compromiso del talento∙ La desintermediación∙ Talento on tour∙ La monetización∙ La multipropiedad del talento∙ Real time bidding∙ Högertrafikomläggningen∙ What’s next?

Jaume Alemany — Director de Marketing, Comunicación y Exportación de Damm @jaumale

Sonia de Ansorena — Consejera en Euroresearch S.A. y Miembro de la AEDRH @DeSoniada

José Luis Arbeo — Director de Marketing Operativo de BBVA EspañaEnrique Arribas — Director de Marketing Corporativo y Marca en Banco SantanderAbraham Bandera Báez — Youtuber. Creador de contenido. CheetoSenior @Srcheeto

Jose Maria Barbat — Presidente Iberia (España & Portugal) de Sony Music Entertainment @jmbarbat

Jorge Blass — Ilusionista, comunicador y empresario. CEO de 7 Rojo @jorgeblass

Marisa Carrión — Strategic Planner and Consumer Insight Manager en Pernod Ricard EspañaAntonio Casals — Profesor, investigador, instructor y coach de SalesBrain y CEO de NeuroStrategy @Mimbrerooo

Diana Clarke — Profesora asociada de E.S.C.P., socia fundadora de Managers Studio y autora de dos libros @DianaClarkeMS

Javier Creus — Fundador de Ideas 4 Change @javicreus

Estefanía Fernández Martínez — Estudiante de Biotecnología. Ganadora de la 1ª edición del concurso #EstudiantesConTalento @esfemar

Juan Ferrer — Autor de tres libros y Consultor especializado en la gestión del cambio en organizaciones @ferrerjuan

Roger Franch — Idea Generator en FIU Barcelona @fiubcn

Toni Garrido — Periodista, Fundador de Animal Media y Director de Animal Maker @garridocoronado

Javier Godoy — Gerente Big Data & Analytics en Indra @javiergodoy

Philippe González — Director Digital de AMC Networks Iberia and Latam. Fundador de la red mundial de Instagramers @philgonzalez

Elizabeth Igartua Royston — Directora General de El Ser CreativoCarlos Jean — Productor musical @carlosjean

Xuso Jones — Compositor, Cantante y Empresario @XusoJones

Alicia Linares Roger — Pedagoga, editora de www.alicialinares.com @alicialinares

Gonzalo Madrid — CSO de WinkMiranda Makaroff — Diseñadora, bloggera y artista @mirandamakaroff

Eloy Martínez de la Pera — Comisario artístico, diseñador expositivo y gestor cultural www.sintitulo.comÁlvaro Matías — Director General de La Fábrica @alvaromatias_

David Muntañola — Director Comercial y de Marketing de Correos @Davidmunta

Robert Muro — Director de ELMURO y Socio Director de ASIMETRICA. Promotor del Programa ActúaEmpresa @elmuroenred

Felipe Navío — CEO y cofundador de jobandtalent @felipenavio

Norcoreano — Líder Supremo de la Corea buena, la del Norte, la fetén @norcoreano

Javier Padilla — Knowmad. Cofundador de Nabumbu Toy Store y El Desmarque @elpady

Fernando Polo — Director General Ejecutivo Territorio creativo. Co-Autor de #Lidertarios @abladias

Alicia Pomares — Socia cofundadora de Humannova @AliciaPomares

Mónica Quintana — Directora de Nomadia, HR & Talent Management Specialist @moquintana

Xavi Rodríguez — Comunicador. Presentador de radio y televisión @XaviRodriguez

Fernando de la Rosa — Fundador de Foxize School @Titonet

Pere Rosales — Fundador y CEO en INUSUAL @prosales

Antonio Ruiz — Knowmad. Experto en Neuromarketing y cofundador de Brainhouse @AntonioRuiz_F

Jorge Salvador — Productor de televisión y CEO de 7 y Acción @JorgeSalvadorOF

Josep Salvatella — Fundador y Consejero Delegado de RocaSalvatella @jsalvatella

Raúl Sánchez — Knowmads FounderÁngel Sanz — Emprendedor, Mentoring Deportivo, Educación, Talento, Marketing @proyectowow

Joan Sardà — Estrategia de marca centrada en el cliente y transformación ágil de equipos de marketing @Joan_Sarda

Jorge Segado Obesso — Director General Grupo enfemenino @jorgesegado

Silvia Terol — Responsable desarrollo de personas en AngeliniDavid Tomas — Director general de Cyberclick Group y Embajador del Great Place to Work España 2015 @davidtomas

Jesús Valderrábano — CEO Ogilvy & Mather Publicidad

Índice de Colaboradores

La Gestión del Talento en la Era Digital4

La Transformación Digital cambia muchas cosas: la forma en que se configuran las relaciones, la velocidad de las acciones, la gestión de la información, etc. Lo digital implica “hacer más con menos” y la tecnología nos permite automatizar y optimizar muchos procesos cambiando las dinámicas de trabajo de forma radical.

El reto de este momento está en la gestión del talento, porque donde no hay talento, habrá un algoritmo que hará las cosas de una forma más rápida y eficiente que una persona. Por lo tanto, el valor de un individuo estará directamente vinculado a su capacidad para aportar un valor añadido diferencial y esa aportación de valor se fundamentará en sus talentos y habilidades.

En esta nueva configuración, surgen tres preguntas:

1. ¿Qué talentos hacen falta y cómo se desarrollan? ¿Cuáles son los talentos que van a hacer falta en este nuevo contexto? ¿Cuáles de los talentos antiguos prevalecen? ¿Cómo se detectan y desarrollan esos talentos? ¿Cuánto condicionan la estructura de las organizaciones? 2. En el mundo del marketing y la comunicación, se produce un fenómeno de desintermediación en el eje talento-marcas-audiencia.¿Cómo se produce esa desintermediación? Las agencias, los medios… ¿Ya no hay una definición de roles clara? ¿Es una desintermediación o una sustitución de los intermediarios? ¿Esto requiere organizaciones más o menos dependientes del talento? ¿Tendemos a un modelo de configuración de captación de talento ad hoc por proyecto? ¿Cómo accedo y mantengo relaciones con el talento?

3. ¿Qué modelos de negocio y de monetización van a generarse? ¿Se producen nuevos flujos de monetización? ¿Se pagará por intangibles como el talento? ¿Se evaluará el mismo? ¿Qué papel va a jugar la economía colaborativa? ¿Podrán las organizaciones retener el talento?

Eduardo LazcanoExperto en Comunicación, Transformación Digital, Marketing,

Patrocinios, Desarrollo de Equipos @Elazcanor

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La Gestión del Talento en la Era Digital5

Y si lo consiguen, ¿a qué precio? ¿Qué factores incidirán en la cotización del talento?

Este eBook está pensado para ser leído a ratos, como esas series donde cada capítulo es independiente pero hay una única trama común a todos. Pretendemos, a través de una amena lectura y con la opinión de expertos desde diversos enfoques, simplemente provocar un espacio de reflexión que nos ayude a cada uno a sacar lo mejor de nuestros talentos.

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La Gestión del Talento en la Era Digital6

LA HIJA DE RICHARD GERVER

Richard Gerver es uno de esos activistas que se han propuesto revolucionar el sistema educativo y ha sido asesor, entre otros, de Tony Blair.

Intervino hace poco en El Ser Creativo y contó la siguiente historia:“Hace poco, mi mujer y yo tuvimos la tutoría de nuestra hija de 13 años. Nos sentamos enfrente del profesor y nos dijo:-No sabéis la hija que tenéis. Es increíble, a su edad, cómo enfoca los trabajos. ¡Qué visión holística! Es impresionante la multiplicidad de enfoques que les da…Entonces mi mujer agarró mi mano bajo la mesa y comenzó a apretar hasta que se me retorcieron los tendones y el dolor no me permitió hablar.Me di cuenta entonces de que mi mujer no quería que hablase, porque sabía que sé cómo estudia mi hija. Ella llega de la escuela, sube a la habitación, saca el tema del trabajo, enciende el ordenador, se conecta a 4.000 personas vía redes sociales y les lanza la pregunta.Entonces, baja las escaleras, se prepara unos Corn Flakes y pone un rato la tele. Después, sube al ordenador, compila la información, la edita, la ordena y termina el trabajo.De ahí la visión holística y la multiplicidad de enfoques.Mi mujer no quería que hablase porque si yo contaba cómo estudia mi hija, el sistema iba a declararla una tramposa cuando en realidad mi hija está desarrollando las habilidades que se le demandan a los profesionales en las empresas…”

Es desoladora la carga de verdad que tiene la historia.

La realidad es que todos vemos que se requieren talentos distintos a aquellos en los que nos han formado tradicionalmente, pero es igual de real que seguimos valorando más los antiguos a la hora de reclutar o evaluar el desempeño. Lo cierto es que no tenemos las agallas de explicitar los nuevos talentos que se han hecho necesarios en los últimos vertiginosos años.¿Se imaginan reclutar a un tipo porque es muy simpático? ¿O porque cuenta muy bien las anécdotas?

Sin embargo, se nos llena la boca a la hora de pedir profesionales con un gran y activo networking, o a la hora de defender el storytelling como palanca para activar emocionalmente a nuestra audiencia. Pues verán, es que lo primero lo consiguen los tipos simpáticos y lo segundo los que cuentan muy bien las anécdotas.

Decía Richard que el problema no es que haya que transformar el sistema educativo, es que hay que reemplazarlo por otra cosa. Probablemente haya que hacer lo mismo con el sistema de definición, detección, desarrollo, gestión y compromiso con el talento.

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La Gestión del Talento en la Era Digital7

LA BARRENA

¿Saben ustedes qué es una barrena?Se define barrena como la pérdida de sustento prolongada, en la cual un avión cae en una posición de morro bajo describiendo una trayectoria helicoidal (como un sacacorchos) alrededor de su eje vertical. La rotación se produce por la diferencia de fuerza que ejerce el aire en cada una de las alas del avión.

¿Y saben cómo se sale de una barrena? Colocando el timón y los flaps de una determinada forma y… metiendo el morro hacia abajo1.Me pregunto quién lo averiguó. Me imagino a un tipo que, ante la certeza de que se iba a estrellar, se dijo: “¡A tomar por saco! Cuanto antes mejor…”Es decir, de una situación de pérdida de control y desestabilización, se sale apuntando hacia el final del proceso.

¿Podría existir un paralelismo con la situación de vértigo que vivimos en la transformación digital? Quizás, en lugar de intentar parchear el caduco sistema de formación y desarrollo del talento, deberíamos dedicar nuestros esfuerzos a entender cómo va a morir, analizarlo y gestionar la transición.

Les pongo un ejemplo. La prensa en papel está sufriendo una sangría de lectores y de ingresos en los últimos años, poniendo en peligro miles de puestos de trabajo. Mientras tanto, los responsables de estos medios se miran unos a otros realizando ímprobos esfuerzos para salvar esta industria con toda la experiencia que les da un amplio conocimiento de su sector de toda la vida.

Por otro lado suceden cosas. En el mundo de “ahí afuera” están pasando cosas que no responden a los patrones establecidos.

3 de Abril de 2014. Esperanza Aguirre se da a la fuga —presuntamente— arrollando la moto de un agente de movilidad urbana. En la Era Analógica, el instinto te llevaba a elegir una cabecera que te transmitiese más credibilidad o más afinidad por tu sesgo ideológico y a ampliar la información. Sin embargo, lo que sucede en la Era Digital es algo muy distinto. La audiencia digital se conecta a Twitter e, independientemente de la mucha o poca información que haya del asunto, busca el ingenio en la interpretación del acontecimiento. Resultado: #AguirrealaFuga genera 163.000 tweets en pocas horas.

Las cosas han cambiado. La gente ya no busca saber la verdad, busca entretenimiento o reafirmación emocional —e ideológica— sobre el suceso.

1 http://youtu.be/teyRCGAL1gk

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La Gestión del Talento en la Era Digital8

¿Se dan cuenta de cómo cambia el rol del informador? ¿Se dan cuenta de la necesidad de desarrollar nuevos talentos? ¿Qué es más demandado por la audiencia, el talento de la exhaustividad o del ingenio?

Es más, ¿puede que se estén difuminando los límites de los roles del informador y la audiencia? Tendemos a un modelo en el que los informadores de un incendio en el centro de la ciudad serán los propios vecinos con sus vídeos, fotos y mensajes. No informará un corresponsal, serán cientos. Javi Creus2 lo explica muy bien en su plantilla Pentagrowth3, en la palanca “Empower Users-Any Role”.

Esto plantea que quizás el talento demandado en los medios podría tender a ser el de seleccionar entre la información fragmentada que les llega para componer una foto completa, permitir el acceso y facilitar la conversación. Algo así como un “comisario de información”. También podría depender de ser el primero en recibir esa información y ser el que tiene una mejor red de informadores. Incluso podría necesitar especializarse en leer el big data a través del Internet de las cosas para ampliar el contexto…

En fin, no pretendo acertar en mi visión sobre un sector específico, sino plantear un escenario en el que los talentos no son estáticos, como no lo es la realidad. Si metemos el morro hacia abajo como en la barrena y somos capaces de adelantarnos a lo que viene4, seremos capaces de liderar la transición desarrollando los talentos que les harán falta a esos miles de trabajadores en el futuro, en lugar de intentar que sus talentos actuales cambien el implacable desarrollo de nuestra realidad. Les estaríamos dando un futuro.

2 Javier Creus es el fundador de Ideas for Change y creador del @pentagrowth. Javier es considerado como uno de los principales estrategas e ideologos de la economía colaborativais, modelos de negocio abiertos y P2P, innovación ciudadana y sociedad conectada en España. Ha trabajado como freelance strategic planner, co-fundador de la incubadora Digital Mood y el espacio multidisciplinar @kubik. También ha sido profesor de servicios de marketing en ESADE y co-autor de “We are not ants”. Consultor en Ouishare y Secretario de la Open Knowledge Foundation en España.

3 http://pentagrowth.com

4 Future Exploration Network fecha la irrelevancia de la prensa escrita en España para 2024. http://futureexploration.net/Newspaper_Extinction_Timeline.pdf

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La Gestión del Talento en la Era Digital9

¿EL TALENTO ES UN DON O SE CREA?

No, no crean que es tan sencillo.Antes de leer lo importante de este eBook, las opiniones de los profesionales, deberíamos alinearnos en el concepto de talento.

Según las acepciones que nos atañen de la RAE: talento.(Del lat. talentum, y este del griego, plato de la balanza, peso).3. m. Persona inteligente o apta para determinada ocupación.

De Inteligente:inteligencia.(Del lat. intelligentia).1. f. Capacidad de entender o comprender.2. f. Capacidad de resolver problemas.5. f. Habilidad, destreza y experiencia.

Y de apto:aptitud.1. f. Capacidad para operar competentemente en una determinada actividad.3. f. Capacidad y disposición para el buen desempeño o ejercicio de un negocio, de una industria, de un arte, etc.4. f. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo o cargo.

En conclusión, las definiciones se refieren a las capacidades, idoneidades y destrezas y en ello, imagino, estaremos de acuerdo. El debate magro está en cómo se adquieren esas habilidades.

Existen dos corrientes: la determinista y la indeterminista.La corriente determinista afirma que el talento está en nuestro ADN y que si lo tienes, lo tienes. Llevado a un extremo, un talento musical desarrollado en un hogar en el que no se escuche música, se abrirá camino. El talento es un don. La corriente indeterminista, fundamentada en la teoría de las 10.000 horas5 explica que es el tiempo de práctica y el esfuerzo los que hacen que se desarrolle un talento. Es decir, el talento se entrena. Llevado al extremo, nuestro aprendiz de música tardaría unos 10 años en desarrollar ese talento. Para eludir la polémica, pongámonos en un punto intermedio. Concluyamos que nuestro ADN nos da una base de habilidades que, si son propiamente desarrolladas, nos convertirán en alguien relevante profesionalmente.

5 En 1973 uno de los economistas más influyentes del siglo XX, el premio Nobel Herbert Simon, publicó junto con William Chase en Scientific American un estudio en el cual estimaban que los grandes maestros del ajedrez pasaban entre 10.000 y 50.000 horas de su vida practicando, incluidos genios precoces como Bobby Fischer o las hermanas Polgar. En los años siguientes, el análisis de Simon, uno de los padres de la Teoría de la Decisión, se extendió a decenas de disciplinas, deportes y profesiones.

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La Gestión del Talento en la Era Digital10

DETERMINACIÓN, DETECCIÓN, DESARROLLO, GESTIÓNY COMPROMISO DEL TALENTO

El problema ahora es: ¿Y qué hacemos con el talento? ¿Cómo nos manejamos en este contexto hiperdigital? ¿Cómo puedo sacar lo mejor?Me gustaría abrir una reflexión sobre lo que tenemos que hacer para acceder y explotar el mejor talento.

Establezcamos, como planteábamos en el primer capítulo, cinco grandes áreas de trabajo:

1. La definición del talento.

En concreto, la definición de los talentos que serán necesarios. Este eBook puede servir de inspiración, a través de la diversidad de enfoques de las opiniones de profesionales, para tener un amplio catálogo de opciones.Sin embargo, es necesario un ejercicio previo. Tendemos a pensar en la validez absoluta de las cosas y una de las características fundamentales del mundo digital es la personalización. Es decir, las soluciones no son únicas. En cada situación funciona una cosa distinta. Es por ello que los libros de autoayuda no sirven ya6. En ellos se dogmatiza que cuando pase A, hay que hacer B. El caso es que mi A no es tu A, y mi B no tiene el mismo efecto que el tuyo. Es más, mi A dentro de un mes ya no será el mismo A. En este orden de cosas, la premisa a la que me refiero es el autoconocimiento. Antes de determinar qué talento necesita una empresa, necesita conocerse a sí misma, tomar consciencia de su verdadera cultura, de sus mecánicas, de sus áreas de desarrollo y también de sus límites. Solo cuando tome consciencia de su “ser” podrá entender lo que necesita.A partir de ahí, podremos leer más adelante a profesionales que enfatizan sobre talentos afines y a otros que plantean la complementariedad de los mismos.

2. La detección del talento.

Una vez sabes lo que buscas, toca buscarlo. Encontraremos en este eBook análisis y propuestas muy interesantes sobre los sistemas actuales de detección de talento, tanto externos a través de headhunters, plataformas digitales o hubs de talento, como internos a través de responsables de recursos humanos o responsables de las áreas de negocio.Para ampliar de nuevo la reflexión, podemos lanzar una segunda derivada sobre los nuevos talentos que se necesitan para detectar talento. Con las nuevas herramientas y capacidades de gestión de la información, creo que estamos preparados para que no sea uno mismo el que describa sus talentos sino los hechos que los avalan, cuyo rastro es fácil de encontrar en la red. Por esta razón, habrá que desarrollar las habilidades de investigación digital.

6 La “sacerdotisa de la felicidad” se suicida. Choi Yoon-Hee, autora de veinte libros sobre la felicidad y la esperanza, fue encontrada muerta el viernes junto a su esposo en la habitación de un motel en lo que parece ser un suicidio doble, según ha explicado la policía. Un empleado del establecimiento, ubicado en Goyang, al norte de Seúl, encontró los cuerpos de Choi Yoon-Hee, de 63 años, y a su marido, de 72 años, ahorcados en la habitación la noche del jueves.

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La Gestión del Talento en la Era Digital11

3. El desarrollo del talento.

Ya sabemos lo que queremos. Ya lo hemos localizado e incluso contratado. Para el siguiente paso encontraremos distintos enfoques en las colaboraciones. Desde el del talento que quiere desarrollarse, hasta el del gestor del talento que quiere sacar la máxima contribución para la organización, pasando por los facilitadores de servicios para que eso suceda.Aquí tampoco debemos limitarnos. Tendemos a separar la formación de la ejecución y eso es válido en profesiones de “performance puntual” como deportistas, músicos, médicos, etc. En estos casos, hay un tiempo para el entrenamiento o la investigación y un momento concreto de ejecución. Sin embargo, como plantea Jim Loehr,7 los ejecutivos dedicamos el 100% de nuestro tiempo activo a la performance. Es más, el ensayo o la investigación no son posibles porque no se pueden reproducir artificialmente las circunstancias. No hay otra, en el mundo de la empresa hay que trabajar en directo.

4. La gestión del talento.

En este eBook se plantean muchos modelos de gestión, incluso de autogestión, tanto a nivel individual como a nivel estructural para organizaciones empresariales. Habrá quedado claro a estas alturas que no es la intención de esta publicación el revelar el modelo ideal, sino fomentar la reflexión para que, desde el autoconocimiento, cada uno tenga inspiración suficiente para determinar cuál es el mejor modelo para sí mismo o su organización.

5. El compromiso con el desarrollo del talento.

En 1997, Gary McPherson8 realizó un estudio entre unos 150 estudiantes de violín y otros instrumentos. Los clasificó por el nivel de destreza según la escala Watkins-Farnum y por el número de horas de práctica a la semana. A continuación les preguntó que hasta cuándo pensaban seguir practicando el instrumento y hubo tres grados de compromiso: hasta que acabe el curso, hasta que acabe el colegio y durante toda mi vida.El resultado fue revelador. No solo los alumnos que se comprometían más tenían una mejor performance, sino que según incrementaba la práctica, la mejora marginal era mayor. En conclusión, cuanto mayor es el compromiso con el talento, mayor es el rendimiento que se le saca a cada hora de práctica.

Esto es aplicable a cualquier talento, por eso es tan importante descubrir las vocaciones en los individuos que forman los equipos, porque el compromiso les hará desarrollar mucho más rápido y mejor sus talentos. En este eBook encontrarán una interesante defensa de Ángel Sanz de las pasiones por encima de los talentos.

7 El Dr. Jim Loehr es doctor en psicología y ha entrenado a deportistas de la talla de Jim Courrier o Mónica Seles, al boxeador Ray Mancini o al golfista Mark O’Meara, además de médicos, ejecutivos de empresas del Fortune 100 o fuerzas y cuerpos de seguridad del estado como los equipos de rescate del FBI. Autor de The Power of Full Engagement y The Power of Story. http://www.amazon.com/Power-Story-Change-Destiny-Business/dp/0743294688/ref=asap_bc?ie=UTF8

8 “Commitment and Practice:Key Ingredients for Achievement During the Early Stages of Learning a Musical Instrument”, Council for Research in Music Education 147 (2001), 122-27.

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La Gestión del Talento en la Era Digital12

LA DESINTERMEDIACIÓN

Como decíamos al inicio de esta Introducción, en todos los ámbitos, pero especialmente en el mundo del marketing y la comunicación, se produce un fenómeno de desintermediación en el eje talento-marcas-audiencia. Antes, un músico necesitaba dinero para grabar una maqueta, una discográfica que le apoyase y una emisora que lo difundiese para triunfar. Ahora, con un Mac y una cuenta en Youtube, si no triunfas es porque no tienes talento.

Pero en realidad, Youtube no deja de ser un intermediario, distinto pero intermediario al fin y al cabo, por lo que quizás esta desintermediación no es real. Más adelante lo esboza Jorge Segado inspirado en un post de Ricardo Galli9 en el que establece la diferencia entre la desintermediación y la reducción del coste transaccional. Efectivamente, la Era Digital provoca un cambio en los intermediarios. Sobreviven los que aportan más valor, reducen los costes y “hacen menos ruido”, hasta que aparece otro mediador más eficiente que convierte en molesto al anterior y así sucesivamente a un ritmo frenético.

Sin embargo, mantendremos el término “desintermediación” por común aceptación popular.

Lo mismo sucede a la hora de comunicar valores de marca y de establecer canales comerciales. La gente ya no quiere que las marcas hablen de sus valores, quiere que los demuestren y que los demuestren con hechos. Así pues, el consumidor comprueba el compromiso de una marca o compañía con sus valores a través de la conversación, y hoy en día hay más canales que nunca para ello. Por cierto, facilitados por intermediarios menos visibles y más eficientes.

Si se trata entonces de hacer y no de hablar, no solo harán falta nuevos talentos, sino que la jerarquía de los contribuyentes de valor también cambiará.

Imaginemos una compañía telefónica que invierte sus recursos en comunicar que, para ella, lo importante es el cliente. Tira de los mejores expertos de comunicación y el talento que se pone por encima de todos es el de la capacidad de persuasión.Ahora tenemos a una competidora que decide comunicar haciendo. Deriva el 50% de la inversión publicitaria en mejorar la atención al cliente trayendo el call center desde un remoto país al propio e invirtiendo en sistemas para que la gestión de las incidencias sea más rápida y efectiva. ¿Seguirá liderando la estrategia el talento de la persuasión? Parece poco probable. Lo lógico sería que el talento de la vocación de servicio y los talentos tecnológicos predominen sobre el resto.

Si seguimos este hilo, llegaremos inevitablemente a una importante modificación en las estructuras de

9 https://gallir.wordpress.com/2013/07/04/el-mito-internet-destruye-la-intermediacion/

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La Gestión del Talento en la Era Digital13

las empresas. De repente, necesitaremos que el community manager tenga una interlocución directa con sistemas y a estos, se les ocurrirán medidas interesantes para facilitar la atención. Y habrá que hacerles caso. Y haciéndoles caso les estaremos dando un nuevo rol creador que antes no tenían.

¿Se acuerdan del concepto de Any Role del Pentagrowth que mencionábamos en el capítulo de la barrena?

De repente las mecánicas de trabajo cambian diametralmente:

1. Las mecánicas unidireccionales se vuelven bidireccionales.

A ese departamento técnico que solo recibía requerimientos y los solucionaba, se le empieza a pedir que proponga mejoras proactivamente. Al ejecutor se le pide que cree.De la misma forma, al creativo intuitivo se le pide que analice el efecto de su arte generando información y datos, y al usuario que participe en la producción.Llevado al extremo encontramos en el Reino Unido un operador virtual, GiffGaff. Su servicio de atención al cliente consiste en que los propios clientes resuelven sus problemas a través de un foro de discusión10, siempre que no requieran la participación de operaciones (por ejemplo activar el buzón de voz). Como contraprestación se traslada el ahorro a las tarifas y se premia a los usuarios-asesores con incentivos.

2. Se puentean las intermediaciones que no aportan.

Hace años había una jerarquía muy asentada con respecto a la interlocución en el rodaje de los spots publicitarios. Si el iluminador quería preguntar algo al cliente, debía consultarlo al director creativo y éste, a través del ejecutivo de cuentas, por fin llegaba al cliente. Este proceso absurdo ya no existe y tiende a todo lo contrario. La interlocución abierta permite mayor calidad en el resultado y, además, enriquece a todos los participantes en la discusión. Lo que no tiene sentido es la intermediación inoperativa. Si los máximos responsables de las marcas no tienen un acceso abierto a los community managers, se perderá gran parte de los matices de la conversación con la audiencia y también se perderá la posibilidad de transmitir la personalidad de la marca en toda su extensión. Esto es aplicable a cualquier talento. Un brand manager que tenga contacto en primera persona con un youtuber aprenderá más de comunicación con el target joven que con media tonelada de investigaciones.

10 Los giffgaffers (http://giffgaff.com) han contestado más de 130.000 preguntas en 2010, respondidas con 1 millón de respuestas. Tiempo medio de respuesta para las preguntas: 3min (7/24). 40% de la base de usuarios participó en los 6 primeros meses. El mayor contribuyente ganó 13.000 libras que está utilizando para financiar su carrera universitaria. https://www.lithium.com/pdfs/casestudies/Lithium-giffgaff-Case-Study.pdf

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La Gestión del Talento en la Era Digital14

3. Se descompartimentan las áreas de trabajo.

Hace poco, le pregunté a la directora de cuentas de una de las agencias con las que trabajaba que cómo veía al equipo. Me contestó que era un equipo muy compartimentado, pero que no solo trabajaba en silos en relación con la gestión de las marcas sino que también trabajaba en silos mentales; el on y el off, el ATL y el BTL, la publi y el trade, ventas y marketing…¡Qué gran descripción!Lo digital ha perforado las barreras entre actividades y ha dado visibilidad de los procesos internos a la audiencia. Una buena gestión de atención al cliente se puede volver una campaña viral y eso hace tomar consciencia a los departamentos de la interdependencia que tienen. En el nuevo contexto, el que trabaje aislado morirá aislado.

4. Se trabaja bajo un esquema aparentemente contra-intuitivo; la hiperespecialización ligada a la visión holística.

Cada elemento de valor añadido trabaja desde la percepción de su aportación individual, pero también desde la consciencia objetiva de su contribución al conjunto. Decían Mark y Bonita Thompson en Admired11 que el valor añadido no es lo que yo creo que aporto como valor sino lo que es percibido como tal por el receptor. Es una espléndida explicación de por qué la aportación de valor va vinculada a la dinámica del conjunto.

El hombre orquesta ya no es un talento. Pensar que un solo elemento puede ser especialista en todas las áreas es el camino más rápido a la ineficiencia. Los talentos, como las inteligencias, son múltiples y la eficacia y la eficiencia vienen dadas por la integración de superespecialistas. Lo que sucede es que los especialistas deberán tener una visión amplia.

No es fácil, pero hay que estar en misa y repicando.

11 http://www.amazon.com/Mark-C.-Thompson/e/B00BIGSG7E

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La Gestión del Talento en la Era Digital15

TALENTO ON TOUR

Bajo el modelo que planteamos, se produce una disonancia. Si el acceso al talento se ha desintermediado poniendo en valor a los mejores, parece poco probable que los mejores puedan ser retenidos por una organización, bien sea agencia o cliente. Es más, por el mero hecho de ser retenidos perderán ritmo y se irán desactualizando poco a poco terminando por ser un peso muerto.

Se dibuja entonces una nueva articulación del sistema representada en este eBook por los hubs de talento.

En el futuro cercano, y ya en la actualidad, se está virando a una forma de trabajar donde el proyecto está en el centro, al cual se le enchufan “fuentes” de talento conformando una especie de UTEs cuya unión dura lo que dura el proyecto.La estructura evita lastrarse y accede al mejor talento en cada momento. Por su parte, el talento vive en el mercado y, por tanto, actualizado en todo momento.

Pensemos en la gira de un artista. Tenemos a un tipo que tiene muy buena voz. Buscaremos, probablemente, al mejor en sonido, al más barato en iluminación y así con el resto de proveedores. Una vez conformemos el equipo, nos iremos de gira bien sea por 6 semanas, 6 meses o 6 años. Una vez terminada la gira, nos disolveremos y los profesionales irán al mercado tras haber acumulado casuística y expertise en un sector, pero no estarán limitados al mismo sino que utilizarán esa experiencia en otros sectores dotándolos de mayor riqueza. Una mayor rotación generará una mayor calidad en el resultado y un mayor desarrollo de los talentos.

Las empresas se crearon como tal hace relativamente poco, en la Revolución Industrial. Antes ya hubo otros tipos de organización por artesanos y aprendices y, sin embargo, concebimos que el modelo empresarial perdurará hasta el infinito12. Sin volvernos locos y pensar que desaparecerán completamente, sí parece plausible un tejido profesional en el que las estructuras sean tremendamente delgadas y eficientes, arropadas por unidades de trabajo con objetivos concretos y fecha de disolución. Se avecina la adhocracia.

Si tenemos en cuenta que, en Estados Unidos, uno de cada tres profesionales son freelance por uno de cada cinco en nuestro país13, se dibuja un escenario en el que las personas van a vivir más de sus talentos y menos de conducir maquinarias creadas para talentos ajenos.

12 http://www.amazon.es/Circus-company-cirque-inspire-lentreprise/dp/2212537484/ref=sr_1_1?s=foreign-books&ie=UTF8&qid=1430248854&sr=1-1&keywords=circus+company

13 http://emprende.unir.net/blog/en-eeuu-uno-de-cada-tres-trabajadores-es-autonomo-en-espana-apenas-uno-de-cada-cinco/

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LA MON€TIZACIÓN

Hasta ahora todo muy romántico.Nuevos talentos por detectar y desarrollar, un entorno en el que todos co-creamos en paz y armonía… Muy bonito, sí, pero ¿qué es lo que nos da de comer?

Lo digital está lleno de gurús sin modelo de negocio14 porque al no haber tantos filtros de publicación, cualquier idea bien empaquetada parece válida. Pero las cosas funcionan de otra forma. De hecho, surgen nuevas formas de monetización que antes no planteábamos y no todo se monetiza o lo hace de forma indirecta.

El talento creativo encuentra vías de monetización a través de intermediarios que no filtran el contenido, solo lo exponen en un marketplace. Así un youtuber tiene como principal fuente de ingresos la comisión que le da Youtube por la comercialización de publicidad en su canal. Ya no hay editores que dan un up front, ni complejos canales de distribución física. Hay intermediarios, pero son más transparentes.

Los comercios online venden producto pero también información.

Los músicos regalan su música, porque la monetización viene en una segunda derivada, cuando se llenan sus conciertos con gente que, de otra forma, no hubiese accedido a sus canciones.

Ni que decir de la economía colaborativa, el crowdfunding, y demás. Mientras, el Ministerio de Hacienda no es que se adapte demasiado lento, es que ni siquiera ve por dónde van los tiros.

Una pareja de Castellón con dificultades económicas no conseguía vender su piso. ¡Ojalá pudiesen venderlo por partes! ¿Ojalá? Organizaron una rifa. Cuando la recaudación llegase a la cifra objetivo ejecutarían el sorteo, pero por el camino ya iban generando ingresos.

Surgen miles de formas de aportar valor añadido y de la misma forma se abren miles de posibilidades de monetizarlo. El problema es que no están escritas, no da tiempo…

14 http://jorgesegado.com/2013/01/21/el-guru-sin-modelo-de-negocio/

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La Gestión del Talento en la Era Digital17

LA MULTIPROPIEDAD DEL TALENTO

Venimos de una cultura de propiedad de las cosas. En España, el 77% de las viviendas principales están en régimen de propiedad, pero es que en 2001 era el 84,5%. En Estados Unidos o en el Reino Unido el ratio es de un 65% y en Alemania llega al 50%.No nos entretendremos en analizar el porqué, simplemente es un hecho.

Hace dos capítulos vimos el creciente ratio de autónomos en EEUU, lo que nos hace tomar consciencia de cómo esa cultura se traslada idénticamente de los activos inmobiliarios al capital humano.

Sin embargo, las multinacionales, agencias y empresas de servicios lucen en sus presentaciones slogans tipo “tenemos el mejor talento” porque se establece que para ofrecer algo, hay que tenerlo. Tenerlo en propiedad.

La mentalidad digital no asume como propio ese dogma y ya ha demostrado con casos tangibles que la propiedad de las cosas no es una premisa para la oferta, ni siquiera en servicios15. AirBnB no ha necesitado ostentar la propiedad sobre los productos que ofrece y Facebook no tiene asalariados a sus productores de contenido.

Hablemos, pues, del talento. Hace poco me contaban que un youtuber opinaba sobre las cartelas de unos vídeos que estaba haciendo el diseñador más trendy de una agencia de publicidad y exclamaba: “¡Eso es 2012 total!”. ¿2012 total? Es como cuando los analógicos decimos que algo es de los noventa o de los ochenta, pero ahora las actualizaciones son por años. Las estéticas, las tendencias, las modas son más efímeras que nunca y, por tanto, el talento que destaca en cada una de ellas también. Esto es aplicable exactamente igual a la tecnología. ¿Alguien se acuerda de MySpace? ¿Y de Tuenti? ¿Algún experto en Blackberry en la sala?

Sin embargo, los departamentos de recursos humanos, respaldados por las unidades de negocio, siguen obsesionados con incorporar talento, como si el talento fuese estático y su incorporación te permitiese explotarlo indefinidamente.

Puede que el modelo de propiedad siga vigente una temporada, pero este eBook pretende abrir espacios para la reflexión sobre si el talento debería permanecer cautivo en las organizaciones o por el contrario, vivir en ecosistemas de constante actualización enchufándose a proyectos ad hoc. Más allá de la discusión sobre qué es más eficiente o costoso, lo que debemos pensar es en qué circunstancias hay un mejor talento y más actualizado.

15 Palanca Agregar del http://pentagrowth.com/es/

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Ahora vamos a darle una vuelta más y concibamos un modelo de multipropiedad del talento. Imaginemos que para un proyecto dado ni siquiera se contrata al experto en exclusiva, porque no nos importa que trabaje en otros proyectos simultáneamente. Es más, lo fomentamos. En este modelo de multipropiedad, lograremos que el recurso se enriquezca con enfoques diferentes generando sinergias. Al fin y al cabo, para una bebida energética y un fabricante de videojuegos, el target y los insights son prácticamente los mismos.

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REAL TIME BIDDING

Las rutas de reflexión sobre los modelos de monetización en la era digital son infinitas, pero por poner fin, al menos a este editorial, nos centraremos en la monetización del talento en sí.

Si creemos en las estructuras ligeras con “talento flotante”, se produce un efecto en la contratación relacionado con la disponibilidad del talento. Cuando introduces la variable tiempo —necesidad en un momento específico— se produce orgánicamente un desajuste entre la oferta y la demanda, en un sentido o en otro.

Visualizo a los headhunters del futuro como un trader pero en lugar de valores bursátiles, energía o cualquier otra cosa, operando con talento en un contexto de real time bidding.

Este “talent trader” va a tener que contemplar 6 variables fundamentales:

1. La escasez o abundancia.

Es la más obvia. El precio y la calidad del recurso vendrán dados por la posibilidad de elegir entre una más o menos amplia oferta.

2. La ocupación.

No se trata solo de que haya talento disponible, sino del bloqueo de disponibilidad que vas a generar. Antes, más tiempo de contratación significaba mejor precio. Ahora entra a jugar el coste de oportunidad.

3. La adecuación.

Como tantos colaboradores de este eBook mencionan, se está produciendo una superespecialización. Por lo tanto, los matices cobrarán más importancia y condicionarán que el resultado sea el más óptimo.

4. La afinidad.

Trabajar con alguien con quien tienes afinidad no afecta solo a lo emocional. Cuando te entiendes con pocas palabras estás ahorrando tiempo, transmitiendo más información y consiguiendo una mejor alineación.

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5. Referenciación.

Ya existen algunas iniciativas de rating de profesionales16. Esto va a ser fundamental en el futuro. Cada profesional estará rankeado y su valor percibido parametrizado por el mercado.

6. Urgencia.

El último pero más relevante. La urgencia condicionará siempre la calidad y el precio en última instancia. Habrá expertos en lo urgente.

16 Los responsables de recursos humanos reciben centenares o miles de currículos de aspirantes que quieren cubrir un puesto de trabajo vacante. Los empleados cuentan, desde hace unos meses, con nuevas herramientas que les puede permitir mejorar su competitividad en los procesos de selección de personal: http://www.guudjob.com

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HÖGERTRAFIKOMLÄGGNINGEN

¿Cómo?Sí, el “högertrafikomläggningen”17 o “día H” se produjo en Suecia el 3 de Septiembre de 1967 entre las 4:50 y las 5:00 horas de la madrugada. El tráfico no esencial ya se había prohibido desde la 1:00 pero concretamente a las 4:50 fue el momento en que los conductores tuvieron 10 minutos para que todo el país pasase de conducir por la izquierda a hacerlo como sus países vecinos, por la derecha. El cambio de la señalética tardó un poco más, pero en esos 10 minutos se rompieron las inercias de 8 millones de personas después de 40 años rechazando el cambio. Diez minutos.El resultado fue de 125 accidentes frente a los entre 130 y 198 del histórico para ese mismo día en los años anteriores. Es decir, nada.

Nunca veremos el “högerdigitalomläggningen” —sustituyendo trafik por digital—, ese día en el que de la noche a la mañana todos cambiamos nuestro mindset, empezamos a captar y procesar la información, y a producir valor de una forma distinta circulando en un carril casi contrario al actual. Sin embargo, individualmente sí que la perspectiva digital se adquiere en algo parecido a un “clic”. Es un mecanismo que se activa y que ya no te deja ver las cosas de otra forma. Cuando entiendes la colaboración, te parecen absurdas las dinámicas competitivas y el secretismo que aplicabas hace nada. Cuando pones al consumidor en el centro, piensas en propósitos y te parecen ridículos todos los slogans marca-céntricos. Cuando aprendes a incorporar datos que fundamentan la interpretación de los resultados, ya nunca vuelves a decir que ese o aquel proyecto “funcionó muy bien”.

Hace poco, un joven ejecutivo que había sufrido esa transformación mental y cuya familia tiene importantes negocios me decía que, por primera vez, su padre le estaba consultando temas profesionales.Me enseñaba un email en el que su padre animaba a los hermanos a beber de las mismas fuentes de conocimiento que él y les emplazaba a generar ese cambio de patrones.Aquel empresario había detectado una nueva forma de interpretar las cosas.

Con todo esto quiero transmitir a los más escépticos, a los que lo digital les produce rechazo y a los que se sienten inseguros de sus posibilidades en un entorno tan desconocido, que no deben agobiarse. La transformación digital es un clic. Costará más o menos trabajo provocarlo, pero el cambio será rápido y llegará para quedarse.

17 http://www.aryse.org/3-de-septiembre-1967-el-dia-en-que-suecia-paso-de-conducir-por-la-izquierda-a-la-circulacion-por-la-derecha/

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WHAT ’S NEXT?

Pues ahora a disfrutar de los artículos de los expertos.

No hace falta meterse un empacho, degústelos sin prisa.

Encontrará gente que habla de talento, gente que se adentra en la desintermediación, otros se centran en la monetización, algunos hablan de todo y otros cuentan su historia.

Hay quien lanza propuestas, quien hace análisis y quien tan solo plantea rutas de reflexión.

Los hay formales, los hay canallas, los hay cercanos y los hay visionarios. Los hay positivos, los hay escépticos, los hay retadores e incluso los hay que no se mojan.

De lo que estoy seguro es de que es un lujo disfrutar de la opinión de este grupo amplio y heterogéneo de colaboradores.

Enjoy.

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Me escribe Eduardo Lazcano para que opine sobre la desintermediación y el talento. Confieso que he tenido que mirar en Internet. El post de Xavier Marcet me deja claro el concepto. Reflexiono sobre ello, en cómo afecta a mi trabajo y al tipo de personas con las que colaboro.

Lo primero que me viene a la cabeza es que el último proyecto de packaging que hemos hecho ha sido con un inglés al que no conocemos. En un blog de diseño, al que uno de mis colaboradores acudía a buscar inspiración, había un artículo sobre este diseñador de 28 años. Le contactamos a través de su página web y un par de meses después ya teníamos el trabajo listo. No lo hemos visto nunca, ni hablado con él por teléfono ni tan siquiera un Skype o Facetime. Toda la relación por mail. No ha habido maquetas, unos cuantos renders y poco más. Enric hizo el contacto; Maribel, la Product Manager, el trabajo de briefing y seguimiento. Creo que es inglés pero no sabría decirte en qué ciudad vive. Honorarios por el proyecto completo: unos diez mil euros.

La gente de mi departamento está haciendo lo que no hace tanto tiempo hacían las agencias de publicidad. Seguramente fruto del cambio digital, un poco también porque abusaron de su margen de intermediación, no hablaré de ello porque me da pena. Se cargaron la confianza de la empresa en su trabajo y perjudicaron a muchos profesionales.

Sigo pensando en ello y llego a la conclusión de que esta desintermediación está siendo silenciosa pero implacable.

Jaume AlemanyDirector de Marketing, Comunicación y Exportación de Damm. También es

el responsable de las conocidas y premiadas campañas de “Mediterráneamente” para Estrella Damm y de “Doble o Nada” para Voll-Damm

@jaumale

L A DES INTERMED IAC IÓN S I L ENC IOSA

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En esta época del año estamos liados con la campaña de Estrella Damm. Una novedad: El responsable de patrocinios, Jofre, está cerrando el contrato con la celebrity que saldrá en la campaña. Lo negociamos directamente, no queremos pagar el excesivo margen de la productora ni confiamos en su diligencia. Espero que acabe bien. Hemos aprendido mucho y espero que al final del proceso Jofre y Will, el agente de la celebrity, hayan construido una buena relación.

Me viene a la cabeza que quizás esta desintermediación obliga a que los profesionales de marketing sean de verdad. Gente con sensibilidad, con capacidad de observación, comprometida, abierta a las novedades, inquieta, curiosa, creativa, resolutiva, con buen relacional, con visión de negocio. Ya no valen los que sólo saben presionar a las agencias. De hecho, colaborar directamente con los que nos aportan valor obliga también a tener buena relación con ellos para obtener lo mejor. Tejer una buena red de colaboradores es imprescindible, ya no basta la agencia. Hoy en día con los proveedores tradicionales caminas, con tu red de colaboradores directos vuelas. Esta red de colaboradores seguramente es tu capital más importante como profesional. Quizás sea la clave del éxito del buen profesional de marketing. Además, hoy en día puedes trabajar con cualquier profesional, no importa lo lejos que esté.Recomiendo a todo el mundo que tenga una buena web actualizada. Te pueden llover trabajos de cualquier parte del mundo.

Esta relación directa abarca mucho más que los colaboradores típicos de un departamento de marketing. El mundo digital permite que la red de contactos esté muy cerca a pesar de los kilómetros. La relación con los patrocinados es muy estrecha y directa, también con las celebrities, sus agentes…

Whatsapp, Twitter o Instagram mantienen y refuerzan los contactos y abren nuevos negocios para las empresas y sus integrantes. Antes, de hecho, de ello también se beneficiaban las agencias, las productoras y sus empleados. Hoy, el epicentro está en la marca conectada. Y, por tanto, la empresa se puede beneficiar. Para ello, debe abrir su negocio a otras visiones y sobre todo tener líderes que deleguen, que estén cerca de sus colaboradores y que sean capaces de construir la confianza necesaria para que éstos aporten este valor a la empresa.

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Durante décadas, en las empresas nos hemos esforzado por ofrecer a los trabajadores, entre otros beneficios y valores, un desarrollo profesional a través de planes de formación estructurados y planes de carrera predefinidos. Todo han sido herramientas estratégicas de gestión de personas que, por supuesto, se han convertido en un elemento importante para que las empresas pudieran crear las condiciones y el entorno adecuado para generar compromiso y motivación en los empleados.

Las empresas, a través de sus directivos y en coordinación con los departamentos de RRHH, nos hemos afanado —¡invirtiendo muchas horas!—, en crear metodologías y herramientas que nos permitan tener un manual de descripción de puestos de trabajo que nos sirva de base para la creación de planes de carrera, así como para el diseño y puesta en marcha de programas de formación estructurados de acuerdo a esos planes. Lo malo es que actualmente se siguen utilizando promociones, políticas de incentivos o retribuciones como referencia para tomar decisiones y para marcar la base de las relaciones entre empresa y empleado, cuando realmente son otros parámetros por los que las nuevas generaciones se mueven y se comprometen con un proyecto o empresa.Y no quiero decir que lo hecho hasta ahora ya no sea válido, o que haya sido una inversión baldía, sino que la velocidad con la que las nuevas tecnologías están invadiendo nuestros sistemas productivos y sobre todo nuestros procesos de negocio, hace necesario que actualicemos dichas herramientas y procesos, y que los adaptemos a la nueva mentalidad y valores de las generaciones que empiezan a formar parte del entramado empresarial. Sobre todo, porque no solamente han modificado nuestros procesos, sino también porque las nuevas tecnologías han modificado nuestra forma de relacionarnos, nuestros hábitos

Sonia de AnsorenaConsejera en Euroresearch S.A. (Consultoría especializada en Recursos Humanos) y Miembro de la Comisión de Relaciones Laborales de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos (AEDRH)

@DeSoniada

TA L ENTO EN LA E RA D IG I TA L

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y nuestros comportamientos en el entorno empresarial. La tecnología digital, como base para muchos cambios culturales y sociales, ha hecho que estas nuevas generaciones valoren de forma diferente su paso por las organizaciones. También la crisis, en estos últimos años, ha hecho que muchas empresas tengan que replantearse la inversión en formación y las relaciones laborales con sus trabajadores, buscando fórmulas que permitan un impacto más directo en la productividad del empleado y más acorde a la estrategia empresarial en el corto/medio plazo.

Hay pues que tener en cuenta que a partir de los años 90, con la consolidación de la incorporación de nuevas tecnologías digitales en las empresas, incluyéndolas dentro de sus procesos de gestión y productivos, los puestos de trabajo deben considerarse desde un enfoque tridimensional: capacitación funcional (conocimiento y saber), capacitación competencial (habilidades y destrezas) y lo que podríamos llamar la “alfabetización digital” (manejo y aprovechamiento de Internet). Anteriormente, y hasta ese momento, era un enfoque bidimensional, es decir, capacitación funcional y competencial. Se podría decir que incluso hasta después de la Revolución Industrial, para la mayoría de los puestos de trabajo solo se contemplaba un enfoque unidimensional, es decir, la capacitación funcional o técnica.Las nuevas generaciones ya no quieren planes de formación estructurados, enfocados a la capacitación para unos puestos de trabajo predeterminados, sino que quieren una capacitación de acuerdo a las últimas tendencias tecnológicas aplicadas al negocio y a su profesión entendiendo como “profesión” algo más complejo y amplio que un “puesto de trabajo”.

Las nuevas generaciones quieren empresas cuya estrategia y objetivos empresariales estén en sintonía con su proyecto personal de desarrollo profesional. Su compromiso y motivación será posible en la medida en que el proyecto empresarial les permita llegar o acercarse a su proyecto personal y sus valores.

Y es justo ahí donde las organizaciones en estos momentos encuentran la dificultad, en identificar las motivaciones intrínsecas que mueven a sus empleados y “alinearlas” con las metas, retos y proyecto empresarial. Al mismo tiempo, las empresas ya no quieren empleados sin iniciativa ni ambición profesional, sino que quieren empleados capaces de “engancharse” a un proyecto e, incluso, que sean capaces de GENERAR “producto y /o negocio” para la empresa.

Esta nueva forma de entender la relación entre profesional o empleado y la dirección de la empresa la refleja perfectamente una nueva “corriente” que nace del ámbito del marketing y que irrumpe con fuerza en el ámbito de la gestión del talento. Esta corriente está sustentada en un enfoque nuevo en las relaciones profesionales, un enfoque más “colaborativo”, al mismo tiempo que se orienta a la generación de motivación “intrínseca” y de comportamientos positivos: se trata de GAMIFICATION. La Gamificación viene a complementar, con gran fuerza, otras estrategias y formas de generar compromiso en las organizaciones.

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GAMIFICACIÓN es convertir en un juego auto-motivado cualquier objetivo que tenga interés para la organización y que deba ser alcanzado por una persona o un grupo de personas a través de sus acciones y/o contribuciones.

La GAMIFICACIÓN engloba todo aquello que es necesario para abordar esta nueva forma de establecer relaciones entre empresa y empleado en un entorno digital:

- Permite modificar comportamientos y hábitos de forma “no invasiva” ya que se trabaja sobre la motivación intrínseca del empleado y es el propio trabajador el que, de forma voluntaria, aborda los retos y metas empresariales que se le van planteando. La Gamificación trabaja en el ámbito COMPETENCIAL (muestra en tiempo real el desarrollo que cada empleado va alcanzando, su nivel de logro), de AUTONOMÍA (le permite al empleado tomar diferentes opciones y/o alternativas, por lo tanto hay una capacidad de toma de decisiones que le produce sensación de libertad e independencia) y RELACIÓN (genera en el empleado el sentimiento de pertenencia a algo más grande y que le trasciende, por tanto, sus logros son conocidos y reconocidos por el entorno)- Permite una trazabilidad en tiempo real, es decir, los programas de gamificación se sustentan tanto en medios analógicos como digitales y son estos últimos los que permiten tener, en tiempo real, información sobre el avance y situación de cada empleado, cada grupo, cada departamento, sus logros, el desarrollo personal y grupal, dónde están encontrando dificultades, qué tipo de ayudas requieren… Al mismo tiempo que el empleado también tiene información sobre su progresión y logros. En definitiva, estamos hablando de la gestión del dato y una gran trazabilidad de lo que está ocurriendo de acuerdo a lo que hoy se denomina gestión de BIG DATA.- Permite enfocar una meta, reto u objetivo desde el punto de vista táctico. Además, también puede ser la herramienta a través de la cual se diseñe la implantación de la estrategia empresarial (transformación cultural, transformación digital, incorporación de nuevos valores, programas de productividad, programas de eficiencia, programas de desarrollo, knowledge management…).

Por lo tanto, al igual que en el ámbito del Marketing, en el ámbito de la gestión del talento la digitalización permite la incorporación de herramientas que facilitan esta nueva forma de relacionarse entre la empresa y el empleado. Las estructuras muy jerarquizadas que no facilitan la visibilidad sobre los desempeños individuales tienden a desaparecer, ya que las nuevas generaciones demandan reconocimiento y “visibilidad”, se mueven por proyecto, y quieren ser recompensados y valorados por su aportación directa. La digitalización a través de la gamificación permite abordar estos nuevos enfoques sin que la empresa pierda el control sobre los resultados.

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José Luis ArbeoDirector de Marketing Operativo de BBVA España

CApAC IDADES pARA hACER MARkE T ING EN LA E RA D IG I TA L

Es evidente que “lo digital” es un concepto mucho más profundo que sus manifestaciones tecnológicas. Estamos viviendo una auténtica revolución de nuestra forma de informarnos, comunicarnos, emprender, educar, compartir, vender y comprar… De nuestra manera de vivir, en suma. Y un cambio tan significativo exige talentos distintos. En mi opinión, esta nueva era va a reconocer especialmente tres tipos de capacidades en los profesionales del marketing:

- La empatía. Se acabó la unidireccionalidad. Ya no valen las campañas dirigidas a un target para contarles “nuestra” historia e inducir un comportamiento comercial. Seguramente ya no vale ni la idea de “campaña”. El éxito depende de que lo que somos, lo que hacemos, interese a la gente hasta el punto de que nuestra marca o servicio aparezca en sus conversaciones personales de forma natural. Necesitamos que los consumidores hablen de nosotros por lo que aportamos y se conviertan en nuestros portavoces. Más aún, necesitamos que den vida a las marcas, que nos propongan, que nos reten, que les saquen partido.

- La ubicuidad. Hay que estar donde está la gente. El consumo de medios en sentido amplio se ha sofisticado y fragmentado muchísimo, y es necesario planificar nuestra presencia en todo tipo de soportes e interconectarlos. El público ya no ve un programa en televisión o busca información en Internet pasivamente, sino que a la vez navega en redes sociales desde dispositivos móviles para contrastar opiniones, jugar con los contenidos y recomendar o criticar. Es clave distribuir comunicaciones en ese ecosistema y gestionarlo: participar en las conversaciones generadas, seguir a las audiencias y aprender de ellas.

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- La visión estratégica. Hay que cuidar el posicionamiento más que nunca. Las enormes posibilidades de la tecnología tienen el riesgo de llevarnos a lo táctico, a lo inmediato, olvidando la esencia de la marca. No todo vale, aunque sea original e incluso brillante, si no construye valores de forma coherente. La marca sigue siendo nuestro principal activo, y nuestra misión no ha cambiado: nos dedicamos a influir en las percepciones y decisiones de la gente.

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Enrique ArribasDirector de Marketing Corporativo y Marca en Banco Santander

D IG I TA L I zANDO E L TA L ENTO

Dice Andrew McCafee en su libro “The Second Machine Age” que en el futuro las fábricas tendrán sólo dos empleados: un hombre y un perro. El hombre, para dar de comer al perro. El perro, para morder al hombre si a éste se le ocurre tocar algún botón. Nos encontramos en medio de una nueva revolución industrial, determinada (al igual que la anterior) por los avances tecnológicos que sin duda están cambiando para siempre nuestra sociedad y la forma en la que producimos. Habrá países que la liderarán, otros que tratarán de seguirla y otros que llegarán tarde. En la Revolución Industrial del s.XVIII, aquellos países que no la hicieron a tiempo pagaron las consecuencias años después en las propias carnes de su PIB. En aquel entonces, las máquinas sustituyeron al hombre en las fábricas, y éste tuvo que buscar un nuevo rol en la cadena productiva. Surgieron nuevas profesiones, hicieron falta nuevos talentos. Está claro que la historia se repite. Decía Abel Linares, alto ejecutivo de Terra, que “el 70% de los bebés actuales trabajarán en profesiones que aún no se han inventado”. Me lo creo, lo que pasa es que todos ellos serán nativos digitales y por tanto, estarán adaptados al nuevo entorno. El problema lo tenemos los nativos analógicos que estamos viviendo la era de la digitalización, es decir, de la transformación hacia la era digital. Hoy se trata por tanto de digitalizar el talento que aún no es digital. Me ha quedado claro el ejemplo del hombre y del perro en las fábricas. Pero, ¿cómo están evolucionando y hacia dónde las “fábricas de marketing”? ¿Qué profesionales necesitan? ¿Hará falta en el futuro un perro que muerda al director de marketing si interrumpe la labor del Mac?

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Quién sabe. Lo que sí parece seguro es que los ordenadores se usarán para aquello en lo que son mejores, más rápidos, más exactos y más constantes que el ser humano. Ellos no se desmotivan ni se deprimen por el hecho de pasar todo el día repitiendo rutinariamente la misma tarea. Si además consideramos el hecho de que algún día los ordenadores serán fabricados por ordenadores, ¿hacia dónde debemos enfocar el talento productivo del ser humano? Desde el nacimiento de Internet, por ejemplo, han surgido multitud de nuevas áreas de conocimiento: e-commerce, social media, digital advertising, digital marketing o e-CRM que han dado lugar a múltiples especializaciones profesionales: web designer, content manager, community manager, buzz analyst, blogger, user experience designer, SEM/SEO manager… Estas nuevas profesiones requieren nuevos skills por parte de los profesionales, nuevas maneras de reclutar por parte de las empresas, nuevas formas de liderazgo… El informe Bersin de Deloitte “Predictions for 2015: Redesigning the Organization for a Rapidy Changing World” advierte sobre la importancia de fomentar y trabajar las competencias, especialmente las técnicas y digitales. Se estima que, sólo en lo relativo al Big Data, en 2015 se crearán 4,4 millones de puestos de trabajo en el mundo y sin embargo sólo se cubrirá el 30% de ellos. ¿Por qué? Por la falta de profesionales adecuados. Si damos por buena la afirmación de que hay un enorme número de nuevas profesiones por aparecer en los próximos años, parece evidente que es importante desarrollar determinados skills que nos ayuden a poder adaptarnos rápidamente a un entorno cuyo estado natural ahora es el cambio permanente y en constante aceleración. Estos skills quizá lleguen a tener más peso que los propios conocimientos técnicos. A fin de cuentas, los conocimientos técnicos están disponibles a través de la ventanita de Google, mientas que las aptitudes y las actitudes aún no… El Instituto de Investigación Apolo, en Palo Alto (California) publicó un informe titulado “Habilidades para el futuro trabajo en 2020”, en el que se definen las 10 competencias que parece serán vitales para el éxito en el trabajo. A saber:

1. Crear significado: capacidad para determinar el significado profundo de lo que se está expresando.2. Inteligencia social: capacidad para conectarse con otros de forma profunda y directa para sentir y estimular reacciones e interacciones deseadas.3. Pensamiento original y adaptativo: con objeto de encontrar soluciones y respuestas más allá de lo habitual o lo lógico.4. Competencia transcultural: capacidad para operar en distintos contextos culturales.5. Pensamiento computacional: capacidad para entender el razonamiento basado en datos y para trasladar grandes cantidades de datos a conceptos abstractos.6. Alfabetización en los nuevos medios de comunicación: habilidad para evaluar críticamente y desarrollar contenido para la comunicación persuasiva.7. Transdisciplinariedad: habilidad para entender los conceptos a través de múltiples disciplinas.

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8. Diseñar el modo de pensar: habilidad para representar y desarrollar tareas y procesos de trabajo enfocados al fin buscado.9. Gestión de la carga cognitiva: capacidad de discriminar y filtrar la información por orden de importancia para entender cómo aprovechar al máximo el funcionamiento cognitivo.10. Colaboración virtual: capacidad para trabajar productivamente, guiar la gestión y actuar eficazmente como miembro de un equipo virtual.

Parece que las empresas ya han empezado a recorrer este camino. Ha habido una clara evolución de la fascinación por el joven “tequi” —seductor por su dominio de un terreno en el que la empresa se siente profana— a buscar perfiles mucho más interdisciplinares, con estudios pero con actitud, con capacidad de evolución constante y siempre orientados al negocio. En lo que respecta al mundo marketing, según el estudio publicado por la OMI, Online Marketing Institute, 7 de cada 10 marketers cree que su departamento podría mejorar en las áreas digitales. 6 de cada 10 cree que falta capacidad analítica. En general, nadie se queja de que le falten licenciados en esto o lo otro; de eso sobra. Con la aparición de tanta nueva profesión a un ritmo tan vertiginoso, ¿cuánto tardaría la Universidad en desarrollar y consolidar el corpus académico que las sustente? Lo que nos lleva a otra pregunta: ¿Debe cambiar el modelo educativo? Sin comentarios.

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Abraham Bandera BáezYoutuber. Creador de contenido. En permanente desarrollo

CheetoSenior: 1.053.960 suscriptores@Srcheeto 312.223 followers

SObRE YOuTubE

Sobre Internet

Hola, mi nombre es Abraham Bandera Báez, conocido en las redes como Sr. Cheeto o CheetoSenior. Cuento con más de un millón de seguidores en Youtube y soy asiduo de Internet desde el año 2003 (cuando por fin llegó la línea a mi bloque) pero mi aventura como creador de contenidos en Youtube empezó en julio de 2012. Fin de la presentación.

Sobre el desarrollo

Nadie nace sabiendo, y lo del refrán del diablo es más que verdad. Cuando empecé en Youtube me lo tomé como una broma venida a más. Una chorrada colgada en la red desencadenó que de repente me empezase a seguir gente, y que me fueran reclamando más chorradas del estilo. Aquí fue cuando me dije a mí mismo: “Esta mierda va en serio”.

Como decía, era muy amateur (y de hecho lo sigo siendo), no tenía nociones ni de edición, ni de composición de planos, ni de iluminación ni nada, pero esto es lo que hacía despertar esa empatía en la gente, ya que muchos sentían que ellos también podrían llegar a tener seguidores solo con una cámara y haciendo vídeos para Youtube.

Cualquier persona con una pizca de naturalidad y entusiasmo podría haber llegado donde estoy yo

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ahora, aunque también hacen falta unos cuantos factores más.

Lo principal a la hora de llevar una cuenta de Twitter o Youtube —desde mi punto de vista— es ser natural y tener un toque diferente que te distinga de cualquier otra persona o personaje: un sello, un logo, un saludo, un lenguaje, una forma de vestir… Al fin y al cabo, todo lo que conlleva el carisma.

Pero volvamos al apoyo de los seguidores, la teoría a la que me acojo es que nosotros los youtubers hemos ocupado un nicho que la TV ha abandonado. Los jóvenes y adolescentes se sienten representados por gente joven que habla su lenguaje, más que por un adulto que hace chistes de memes. Es como el típico padre que decía “Chachi-piruli” para intentar arrimarse a su hijo.

En lo que a profesionalidad se refiere, todos evolucionamos. Si ves los vídeos de cualquier youtuber al principio de su canal, no tienen nada que ver con los que suba mañana, hay una evolución constante y un continuo aprendizaje, la mayoría somos autodidactas que aprendemos con el ensayo y el error.

Aunque de vez en cuando y debido a la popularidad que hemos alcanzado gracias a nuestros seguidores, caen ofertas para trabajar en medios profesionales como la radio, la TV o alguna que otra revista. Esto es muy beneficioso, en mi caso llevo cerca de 8 meses colaborando en un programa de radio. El tratar con gente profesional del medio audiovisual es muy enriquecedor, ya que para alguien como yo, que salió del sillón de su habitación, este mundo le viene un poco grande. Gracias a la ayuda de distintos profesionales uno va aprendiendo a desenvolverse como nunca nadie antes le había enseñado.

Este es mi caso y el de algunas personas más. Nosotros hemos puesto los pilares (en España) de una plataforma a la que en un futuro (y ya está pasando) accederá gente que ya tiene criterio audiovisual con un proyecto sólido, pero también tendremos la ventaja de que algún nuevo talento se descubra como comunicador. Youtube no cierra puertas, las abre.

Sobre la desintermediación entre marcas e “influencers”

A pesar de lo grande que se me hizo este mundo cuando empecé a adentrarme en la boca del lobo, hay algo que de verdad me gusta y es ser mi propio jefe; tener la capacidad de decidir sobre la integración de la publicidad en mis redes sociales y negociar cara a cara con el tándem agencia de publicidad y marca, o directamente con la segunda.

En mi opinión, cuantos menos intermediarios hay, más fácil y placentero es llevar a cabo una acción. De lo contrario se crea el efecto teléfono, el mensaje se va distorsionando conforme va pasando de manos y al llegar al creador de contenidos no queda nada de lo que pidió la empresa, y al final se acaba trabajando a disgusto. Por esta razón, creo que son necesarias las reuniones entre marca-creador (entiéndase creador como Youtuber, Twittero, Instagramer…), para llegar a un acuerdo mutuo y contestar las siguientes preguntas: ¿Qué resultados quiere la marca? ¿Cómo quiere integrar el producto en el contenido? ¿Cómo quieres que se hable de tu producto? Y consensuar algo beneficioso para ambos.

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La mayoría de las veces, en última instancia, yo soy el que decide el proceso creativo de dicha acción publicitaria, ya que siempre se prima la no-alteración de contenidos a la hora de integrar marcas o realizar emplazamientos publicitarios. Esto lo considero un punto bastante importante, ya que debe existir una simbiosis entre la marca y el tipo de contenido con el que se quiera colaborar, es decir, si una marca de refrescos contacta con un twittero para publicitarla, el twittero deberá integrarla con el tipo de tweets que suele poner. Esto es extrapolable a todas las redes.

Sobre el futuro

Como comentaba en el primer bloque, la gente como yo, que ha conseguido seguidores creando contenido en una red social ya sea Twitter, Youtube, Instagram o Vine, ha puesto unos pilares básicos en el marketing digital.

Ya no se trata del cantante de turno, el actor famoso, o un deportista de élite. Se trata de gente que ha nacido en Internet y para Internet, gente que sabe cómo se mueve la red y cómo fluctúa, gente que conoce a sus propios seguidores, y sobre todo, gente que entiende el lenguaje de la red.

Este tipo de personas son fundamentales para la evolución de la publicidad y el marketing en la red, ya que podrán ofrecer servicios personalizados y adaptados al carácter de una marca. Siempre habrá marcas más afines a ciertos influencers que otras, por eso se llevan tan bien los fabricantes de hardware con los gamers, o los cosméticos con los canales de belleza en Youtube.

Sobre la evolución de la publicidad en Youtube, sólo queda aplicar lo que ya existe en otros medios, como el product placement —que se ha visto poco en Youtube—, o mejorar la forma de hacer branded content. Lo que sí estaría bien es poder elegir en qué momento debería salir un anuncio en tu vídeo, para que en vídeos largos no fastidie la experiencia del usuario. Ahora la tendencia en Youtube más que vender productos es vender experiencias, ya sea a modo de evento o de aventura audiovisual.

En definitiva, lo único que queda en Youtube/Redes es que se aplique lo que ya se sabe del marketing y la publicidad teniendo en cuenta a este nuevo tipo de creadores y de consumidores, los nativos digitales.

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Jose Maria BarbatPresidente Iberia (España & Portugal) de Sony Music Entertainment

@jmbarbat

En la industria de la música y del entretenimiento en general está habiendo una conversación interna sobre la transformación a la que nos obliga lo digital dándole vueltas al efecto que la velocidad de la evolución tecnológica está teniendo sobre los profesionales y la capacidad que estamos teniendo de adaptarnos a ella.

En una compañía (discográfica) tenemos que identificar talento en dos vertientes: la artística y la gestora, y en los dos casos, necesitamos que sea un talento adaptado a la nueva realidad.

Pongámonos en contexto:

En el año 2000 había 7 u 8 compañías de unos 200 empleados, lo que significa 1.600 profesionales en la industria de la distribución de la música con un perfil muy específico basado en el go to market.

En 2015, tras un desplome del 73% del negocio, quedamos 3 grandes discográficas con un total de 400 personas trabajando y que, en mayor o menor medida, procedemos de aquella época “analógica”.

El problema es que necesitamos nuevos enfoques y vencer las resistencias que nos están provocando las inercias establecidas y que dificultan el desplazamiento hacia nuevas formas de trabajar.

ES T RATEG IA , ANA L í T ICAY pAS IÓN

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La revolución pasa por avanzar a dos velocidades:

- La tradicional, centrada en el go to market del producto y en la que tenemos una gran experiencia teniendo en cuenta que estamos acostumbrados a lanzar al mercado casi un “nuevo producto” por semana.

- Y la del desarrollo de marca (la marca-artista) que viene motivada por el hecho de que ahora un artista, cuando no está de promoción o de gira, ya no desaparece. Ahora sigue teniendo contacto con su público en cualquier momento, situación o lugar, y en cualquier dispositivo electrónico a través de las redes sociales y de los servicios de contenido digital. Por lo que la marca-artista puede seguir “viva” y puede tener el don de la “ubicuidad”.

Precisamente es para esta segunda velocidad para lo que se requieren talentos nuevos en mi industria. Antes, la imagen del artista se formaba a través de la música que creaba acompañándola de un asesoramiento principalmente intuitivo por nuestra parte. Parecía que los de producto y marketing éramos gente tocada por una varita, con un don que no podía definirse ni explicarse y que era el responsable del éxito en nuestro trabajo. Del mismo modo, vivíamos mucho el momento y trabajábamos la emoción que se proyectaba en el aquí y ahora.

En este contexto actual de “always on” y “aquí-ahora”, necesitamos armar a esa intuición de una estructura estratégica planificando la carrera de los artistas y ayudándoles a encontrar esos propósitos vitales que lo van a definir como persona y como personaje ante su público.Para ello, las compañías necesitamos, además de talentos más largoplacistas, talentos más analíticos, acostumbrados a manejar la gran cantidad de información que tenemos a nuestro alcance y a darle criterio.

Y finalmente, sobre todos estos talentos técnicos, necesitamos un talento natural que es la pasión. Pongamos que tengo que contratar a un financiero. Estoy seguro de que en las escuelas de negocios hay un montón de tipos superpreparados que, además, sienten pasión por la música. Pues esos son los que quiero, porque estoy seguro de que van a dar un plus de involucración y van a producir más soluciones; porque cuando estén en sus momentos de ocio van a seguir pensando, en parte, como profesionales.

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Jorge Blass Ilusionista, comunicador y empresario. CEO de 7 Rojo

@jorgeblass

Nuestro tiempo es apasionante, estamos viviendo la evolución tecnológica en una época donde conviven los métodos tradicionales con nuevas visiones. Nuestro futuro es incierto, pero no cabe duda que el talento y la excelencia en distintos oficios o profesiones será lo más difícil de sustituir por nuevas tecnologías.En mi opinión, los oficios que perdurarán en un futuro inmediato serán aquellos que impliquen cierta sensibilidad y creatividad propia del ser humano.

Para ser creativo lo primero es perder el miedo a estar equivocado. Mi colaborador más creativo es el que más disparates suelta a lo largo del día, pero entre sus ideas siempre hay alguna genialidad, y tal vez esa idea trabajada puede terminar siendo una ilusión en mi próximo espectáculo. Para mí un talento propio del ser humano es precisamente el crear nuevas alternativas originales, asociando ideas y creando nuevos caminos nunca antes explorados. Igual de importante es reconocer con sensibilidad y sentido común cuáles de esas ideas pueden funcionar o no en un determinado contexto.

En el mundo del entretenimiento, y más concretamente de la magia, nuestro trabajo consiste en generar experiencias, manipular la realidad de una forma artística; para ello interferimos en las funciones básicas de nuestro cerebro, como la atención, la memoria y la inferencia causal, para —durante unos instantes— suspender la lógica y la razón. Sabemos que las emociones juegan un papel fundamental a la hora de percibir todo lo que nos rodea, y por ello las estudiamos a fondo para conocer mejor a nuestros espectadores. Esto nos lleva en mi opinión a otro talento insustituible del ser humano: la empatía en las relaciones interpersonales. Me cuesta pensar que un algoritmo pueda improvisar y llegar a sentir

T I EMpO MáG ICO

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emociones reales en un futuro próximo, como lo hacemos los seres humanos.

La tecnología está transformando la forma de comunicarnos con nuestro público/clientes. En mi caso, cuando el público entra a mis espectáculos en el teatro descubre una pantalla gigante donde puede interactuar conmigo a través de Twitter. Esto me permite conocer a mis espectadores y establecer una relación con ellos incluso antes de que comience el show. Algo impensable hace menos de una década.

Estamos más cerca de nuestro cliente y podemos trabajar conjuntamente con él para crear otras alternativas.

Sobre la monetización de las nuevas estructuras de negocio opino que debemos estar abiertos a nuevas fórmulas. Hoy día en el show business nuestra mayor fuente de negocio proviene de las entradas que vendemos para ver un espectáculo. Pero no es descabellado pensar que en el futuro la cultura de lo “gratis” se establezca y los shows tengan entradas gratuitas o muy reducidas; que acudan grandes masas de gente que aportan su tiempo, y que este público, a su vez, reciba impactos de publicidad que generen nuevas oportunidades de negocio, productos derivados, etc. Hoy día el espectador que tenemos delante apenas aguanta pocos segundos sin mirar su smartphone. Gracias a esta tecnología tiene la capacidad de comunicarse con la otra parte del planeta en un segundo. Incluso hay muchas personas capaces de dividir su atención, por ejemplo ver la televisión y twittear al mismo tiempo.

Asi que tenemos una misión cada vez más difícil: atrapar la atención de un público más inquieto y que demanda todo de una forma inmediata.

Vivimos en un tiempo apasionante en el que todo es posible y que evolucionará hacia caminos insospechados. Personalmente me encanta descubrirlo y aprender de él cada día.

Es un tiempo mágico.

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Marisa CarriónStrategic Planner and Consumer Insight Manager en Pernod Ricard España

OpT IM I SMO INfORMADO

“La transformación Digital y su implicación en la identificación y desarrollo del talento dentro de las organizaciones…”. Un tema en auge, sobre el que se ha escrito mucho y muy seguramente con mayor criterio del que yo pueda aportar.

Me alegra poder participar ofreciendo una visión complementaria, circunscrita en el área de Estrategia e Investigación de Mercados, para comprender un poco mejor el futuro que nos espera.

Seguramente ninguno de los que hoy reflexionamos sobre el tema seamos capaces de visualizar cuál será nuestra realidad dentro de 15 años, pero no por ello deja de ser apasionante intentar anticiparnos y jugar a adivinar cuánto va a cambiar la actividad empresarial, los profesionales y las relaciones personales.

En los últimos años, el área de Investigación ha recorrido un gran camino. Ha pasado de ser un área que provee información para la toma de decisiones a ser un pilar estratégico del negocio. Con ella se ha transformado el sector, lo que ha facilitado la generación de profesionales de gran talento que en el contexto actual deben de nuevo reinventarse.

Porque el mundo digital cambia las reglas del juego a todos los niveles. Son varias las ocasiones en las que he escuchado decir que en un nuevo contexto digital no se necesitarán datos, sino intuición. Que se aprende construyendo porque la información caduca de forma casi instantánea. Que el seniority pierde peso ante talentos jóvenes... No puedo estar más en desacuerdo. El mundo digital nos ofrece retos añadidos y sin lugar a dudas, la información es ahora más relevante que nunca y el talento y la experiencia, elementos imprescindibles para gestionarla correctamente.

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¿Existe entonces una “receta mágica” para la identificación del talento?Me atrevería a decir que los “ingredientes” que debe reunir un profesional son claros:

1.- Fundamentos técnicos y especialización2.- Flexibilidad y adaptación al cambio3.- Transversalidad y visión estratégica4.- Dosis de optimismo y humor

¿Por qué empiezo destacando la importancia de la capacidad técnica?El desarrollo tecnológico facilita el seguimiento del comportamiento de las personas y de las cosas gracias a su digitalización. En muy poco tiempo hemos pasado de un mundo con datos limitados a datos casi ilimitados; de la necesidad de encuestar a la posibilidad de observar; de la simplicidad a la necesidad de gestionar una enorme diversidad de formatos… Tenemos ahora una cantidad de datos que excede la capacidad analítica convencional. Por tanto, se necesitan analistas con sólidos conocimientos técnicos. Profesionales capaces de quedarse con lo esencial, encontrar insights y obtener conclusiones que permitan rentabilizar las inversiones en modelos de CRM y de e-commerce. Y en este nuevo contexto los profesionales con alta especialización tendrán más valor que los generalistas.

Debemos dar soporte a una organización que en un contexto digital cambiante trabaja a prueba y error. Entender, identificar y cuantificar los motivos del éxito o fracaso nos ayudarán a seguir avanzando de forma más segura. Y para ello necesitaremos manejar datos cuantitativos y también cualitativos, porque las máquinas nos darán los “qués” pero no los “porqués” (¡al menos por el momento!).

El segundo “ingrediente” imprescindible es la flexibilidad y la adaptación proactiva a un mundo digital de gran dinamismo. Porque el consumidor evoluciona de forma mucho más rápida que las grandes corporaciones. El reto está por tanto no sólo en tener la respuesta adecuada sino en tener la habilidad de gestionarla a la velocidad que demanda el mercado y más aún, de anticiparnos a sus necesidades. La clave es conseguir anticipar las tendencias sociales que determinarán las necesidades del mañana, como base para la innovación y desarrollo evolutivo de las organizaciones… Un espíritu emprendedor, dinamizador del cambio y una mente abierta serán las claves para dicha adaptación proactiva.

Abordemos el tercer aspecto: el nuevo contexto digital desdibuja las fronteras entre áreas dentro de la organización. Un profesional de talento debe ser capaz de dibujar bien las metas y el camino a seguir, tener una visión clara de futuro y de las implicaciones estratégicas de largo plazo, definir procesos de trabajo y establecer indicadores que permitan determinar si avanzamos en la dirección correcta. En definitiva, pensar en el impacto del cambio en todas las áreas del negocio. El mestizaje generacional supone la incorporación de nuevos valores en convivencia con modelos tradicionales no exentos de valor. La impaciente energía de los nuevos talentos no siempre integra esta visión macro, aunque aportará el dinamismo que a veces le falta al senior. Será fundamental por tanto

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tener habilidades de trabajo transversal y colaborativo como base para desarrollar una fuerte visión estratégica.

Y sí, queda el último “ingrediente”… Aquel que hace que el resultado de la receta sea único y que a mi parecer, es el que confiere valor al profesional de talento.

Un profesional con talento es aquel capaz de dejar su impronta personal mezclando los elementos anteriores en su justa medida, en cada momento y en cada lugar con la habilidad de ir solventando los obstáculos y las dificultades que inevitablemente surgirán. Y el resultado es infinitamente mejor cuando el proceso se realiza con optimismo, ilusión y por qué no, con un toque de humor.

Después de más de 15 años de profesión y de reinventarme en varias ocasiones, aún no sé cuál será mi futuro. Y me gusta esa incertidumbre. La vida cambia demasiado rápido para saber dónde acabaremos, y la transformación digital supondrá un cambio de paradigma que aún pocos intuyen.

Porque tendremos que saber aprender y sobre todo, desaprender. Y eso es lo más fascinante del cambio. En este nuevo contexto se nos pedirá trabajar con la precisión de una máquina, pero no olvidemos hacerlo sin perder la sensibilidad que nos confiere ser personas.

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Dr. Antonio CasalsProfesor, investigador, instructor y coach de SalesBrain y CEO de NeuroStrategy

@Mimbrerooo

¿pOR qué ES IMpORTANTE , CÓMO SE DESARROL LA Y CÓMO SE DETECTA E L

TA LENTO EN LA “REvOLuCIÓN D IG I TA L ”?

Los cambios en lo digital han sido muy abruptos en los últimos años. La tecnología disponible crece de forma exponencial y los clientes y consumidores se adaptan mucho antes a las nuevas tecnologías que las propias empresas. Las redes sociales han irrumpido con mucha fuerza, han “unido” virtualmente al consumidor y han “democratizado” la difusión de mensajes de opinión de forma inmediata. Además, ahora son ellos los que crean la percepción que “cuenta” respecto a las marcas, sus servicios y productos, precios y su experiencia satisfactoria o no. No disponer de suficiente talento y capacidad digital, ni de una “neuroestrategia” adecuada, deja a las organizaciones sin control sobre su futuro como marca. No obstante, también representa una excelente oportunidad para destacar, influir y triunfar.

Estas son dos razones de peso para calificar la transformación digital de muy importante para las empresas, ya que lo que está en juego es nada menos que su supervivencia y su éxito. Una relevancia además con tendencia a aumentar, especialmente con las nuevas generaciones. Los directivos saben que están obligados a incorporar nuevos talentos que destaquen por su amplia experiencia y capacidad en lo digital, y a intentar reconvertir en un plazo corto al mundo digital a los que ya están en plantilla. Considero que esta es una gran asignatura pendiente aún en 2015, lo que sin duda preocupa cada vez más a la mayoría de las organizaciones. Resolverlo no será ni fácil ni rápido por diferentes razones.

Entender en profundidad por qué es importante la transformación digital en la mayoría de áreas de la empresa, qué hay que hacer y por qué, cómo hacerlo bien y no perder el control del proceso, por qué será muy difícil e incluso imposible en ciertas generaciones y en ciertas tipologías personales, cómo afectará a la organización y cuál es la estrategia a seguir… Se trata de uno de los mayores retos a los que se enfrenta

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el tejido empresarial en el siglo XXI y ser consciente de ello no es opcional. Estamos ante una nueva evolución, una revolución, la revolución digital.

Más que nunca es necesario que toda la organización esté alineada no sólo con unos objetivos claros, sino con una estrategia simple y clara que dé respuesta a los deseos más profundos del cliente, y sobre todo al consumidor respecto a la marca, respecto a sus productos y forma de prestar los servicios y respecto a las respuestas y su formato en las redes.

Y con deseos profundos me refiero a lo que les mueve a elegir, decidir, respetar y hasta querer a la marca. No es suficiente ya obtener esos deseos de forma deductiva y empírica. No basta con que comuniquemos nuestra imagen de marca desde el área de marketing y comunicaciones. Es preciso realizar “neuroinvestigaciones” científicas que nos aseguren identificar con seguridad y claridad cuáles son los deseos y las frustraciones más intensas de nuestros consumidores, el “norte” de nuestra estrategia, alinear nuestro rumbo a ese “norte” con toda la fuerza de toda la organización bien formada y alineada de forma que se perciba la autenticidad de nuestra estrategia. Efectivamente, tiene que ser auténtica o no funcionará.

Consecuentemente, habrá que realizar los ajustes que sean precisos en nuestras empresas a todos los niveles y en toda la organización. Aprender a comunicar bien en lo digital y alinear a toda la organización en los mensajes y en su veracidad es un reto mayúsculo y sin embargo, indispensable para todas las empresas y organizaciones que quieran tener éxito o seguir teniéndolo y mantenerlo.

Actitudes reacias o excesivamente conservadores a este respecto, considero, no van a tener cabida en las organizaciones futuras. Hablamos en definitiva de un auténtico cambio en la estrategia tradicional. Las organizaciones requerirán un talento “neurodigital”, que sea capaz de responder como es preciso a esta revolución digital en la que estamos ya inmersos.

Aprender a desenvolverse en el mundo digital, utilizando las redes de forma intuitiva o con una formación digital no es suficiente. Equivocadamente, a menudo se cree que es una labor asociada en exclusiva a la tecnología de la información. Tener idea de marketing, de negocio, ser serio pero divertido, extrovertido y hábil en las redes define a veces al “community manger”, pero no es suficiente si no dispone de un “norte” claro como ya he comentado.

Las universidades y escuelas de negocio del mundo poco a poco están adaptándose y tendrán que adaptarse aún más al cambio. Su labor es muy importante para dotar al mercado de programas de calidad de grado y de post-grado, maestrías y especializaciones en Neuroestrategia y Neuromarketing incorporando lo digital. De ahí salen y saldrán los talentos que el mercado necesita.

Es indispensable que consultores de estrategia tradicionales, directores de marketing y comunicación con probada experiencia, ejecutivos y también jóvenes talentos se formen en esos estudios y trabajen con los pocos talentos expertos que hay actualmente en el mundo. Asistir a talleres profesionales impartidos

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por esos expertos, para formar y alinear en la nueva neuroestrategia a las organizaciones de marketing, de ventas, ejecutivos a todos los niveles y sin duda a los “community managers” es una excelente solución en paralelo. Todo un reto necesario y además urgente para las empresas y organizaciones.

La revolución digital es algo relativamente muy reciente. No es sorprendente que la sociedad vaya por delante de las empresas y de la mayoría de instituciones educativas. No es que no haya habido tiempo de reacción, ni tampoco que no se le haya dado importancia, pero aún no se le ha dado la relevancia que tienen las implicaciones de la revolución digital.

Los temarios de muchos programas formativos son aún incompletos y a menudo desequilibrados. Responden más a una respuesta a la “moda” que a una estrategia formativa adecuada para responder a esta revolución. Ha habido tiempo, porque existen auténticos talentos pero son escasos en el mundo y están en estructuras pequeñas contratando sus servicios de “neuroinvestigación”, consultoría de neuroestrategia digital y talleres de formación a algunas grandes empresas.

Algunos han impulsado desde la experiencia práctica programas de escuelas de negocios y universidades para generar talento para el mercado y para sus propias organizaciones. Facilita reconocerles el hecho de que están presentes personalmente en las redes, suelen tener un amplio número de seguidores en Twitter, muchos testimonios hablan bien de ellos, es fácil que sean también profesores en postgrados a menudo de universidades y escuelas de negocio de varios países, den conferencias, talleres especializados, sean también investigadores y su ‘bio’ normalmente sea fácilmente asequible en redes como Linkedin.

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Diana ClarkeProfesora asociada de E.S.C.P., socia fundadora de Managers Studio y autora de “La Nevera

Vacía - Gestión de Equipos en Tiempos de Incertidumbre” y de “Resiliencia - Guía para reemprender el vuelo en las organizaciones”

@DianaClarkeMS

LOS NuEvOS pARAD IGMASDE L TA L ENTO

La encuesta de 2014 PWC-LinkedIn “Adapt to Survive” que involucró a más de 200 millones de encuestados en todo el mundo, revela (¿sorpresa?) que existe una correlación indudable entre la adaptabilidad del talento en un país y el desempeño de sus empresas.

La dificultad en ciertos mercados de realizar estos “upgrade” en talento para adaptarlo a nuevas realidades puede estar costando a la economía global más de $150.000 millones anualmente.

Primero entendamos lo que queremos decir con “talento”, una persona o colectivo con:- ¿potencial para el logro?- ¿poseedor de aptitudes y atributos naturales y diferenciadores?- ¿integrador de competencias, conocimientos y experiencia percibido de gran valor para el sistema social?¿Todo lo anterior?

Sobre todo esta última definición puede ser relevante en el sentido que es contextual. Las empresas que buscan talento —productos de su contexto— suelen marcar la definición misma. Sin embargo cada generación tiene algo que decir en cuanto al formato del talento que produce. ¿Coincide la oferta con la demanda?

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No del todo.

El talento —como siempre— está presente en múltiples formatos, pero sus expectativas son diferentes. El joven talento de ahora, el que tiene poder porque posee ese intangible que lo hace deseable para la empresa, no es fácil de retener, y tampoco fácil de encontrar, según la encuesta mundial de “Manpower” 2014 (The Talent Shortage continues). Se produce la paradoja siguiente: en un país como España, con una tasa de paro estratosférica, sin embargo las empresas buscadoras de talento no lograron encontrar el candidato ideal en el 28% de los casos, durante 2014. La cifra mundial es el 36%, el más alto en 7 años.

¿Cómo se encuentra el talento?

El reto es importante: primero porque un porcentaje considerable de puestos de trabajo creados en los últimos cinco años son de reciente invención, por tanto, no es fácil encontrar el talento a medida en el mercado. Sin embargo, las empresas en España sobre todo son reacias a arriesgar. No es que ignoren a la persona con aptitudes, pero prefieren jugar seguro y buscar a ese portador perfecto de conocimientos, experiencia y conocimientos relevantes y a medida. Rara avis.

Como estas personas serán un recurso muy escaso, habrá mayor tendencia en las empresas de volver a crear cierta cantera y desarrollar su talento desde dentro. Pero allí se encontrarán con un problema: el joven talento de hoy es independiente, buscador de “experiencias”, y tiene una necesidad de estímulos que las culturas empresariales más convencionales no pueden satisfacer.

Otra fuente de talento son las escuelas de negocio y las universidades. No obstante, exceptuando algunos países en los que el diálogo empresa/universidad es productivo, encontramos un “gap” significativo entre lo que producen estas supuestas incubadoras de talento y su adaptabilidad al mercado.

En otras encuestas, se revela que ya la gran mayoría de las búsquedas se realizan en LinkedIn y otras redes sociales. De hecho, LinkedIn es hoy por hoy la mejor fuente de estadísticas para los perfiles deseados.

En su encuesta de 2014, se encuentran datos interesantes:

- El talento hoy no se mueve por seguridad.- Busca oportunidades de aprendizaje y de desarrollo.- Busca primero en empresas con un “brand” prestigioso y con reputación de ser un “Great Place to Work”.- Hace 15 años, uno de los principales factores para cambiar de trabajo —o quedarse en un trabajo— era la relación con el superior. Hoy día, las expectativas en el supervisor son tan bajas que aparece este factor como uno de los menos relevantes. - Más del 50% de los profesionales en LinkedIn están abiertos a cambiar de trabajo.- Sólo el 15% tiene poco o ningún interés en cambiar.

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Es un poco como un boomerang, las empresas buscan talento:- Adaptable- Con espíritu independiente- Con curiosidad para el aprendizaje constante- Auto-liderazgo e iniciativa- Competitivo- Emprendedor- Explorador y creativo- Viajeros

Pero este perfil es el más complejo de retener con medios convencionales. El título corporativo tiene muy poco tirón hoy día, la seguridad aún menos, el plan de pensiones: 0.

Aquí las empresas —y sobre todo RRHH— tendrán que reinventarse. Los viejos modelos de gestión por competencias, entiendo, están en vías de extinción.

Tal como vaticinó Charles Handy en los ‘70, para después del año 2000 las grandes empresas, los grandes “brands”, emplearían a mucho menos que el 50% del talento mundial, aunque controlarían prácticamente la totalidad de los recursos. Significa que nuestro talento, en su mayoría, se tendrá que buscar la vida. Y el que —como dice Handy— logre adaptarse a su papel de pulga feliz y saltar de elefante en elefante, esa pulga tan interesante para las empresas, es la que menos interés muestra por permanecer en el mismo lugar.

Veremos una explosión de incubadoras, y de talento independiente campando a sus anchas y dispuesto a competir con los grandes, y métodos de adhesión a la empresa flexibles y cambiantes.

Apasionante.

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Javier CreusFundador de Ideas 4 Change

@javicreus

LOS R E TOSATRAEN A L TA L ENTO

Un amigo me dijo una vez que las personas con talento pueden cambiar una reunión con una frase (una idea, un dibujo,...): abren opciones allá donde los demás se han dejado llevar ya por la inercia o la fatalidad, cierran el foco mientras el resto admiran el paisaje, exploran territorios aparentemente lejanos hasta que la sinapsis los une.

El talento transforma las situaciones. A su vez, el talento es transformado por la situación.

El talento necesita condiciones para expresarse y cumplir su función: estímulos externos y tiempo para la introspección; de la consideración de los demás para sobrellevar sus propias dudas; necesita en cada momento la oportunidad adecuada, el reto a su medida.

Cuando el talento encuentra talento, el talento crece. Cuando el talento no encuentra alimento, el talento se oculta, o se va.

El talento es una cualidad personal que es valorada socialmente en un contexto específico. Cuando el contexto estimula el talento individual éste crece y se expresa, y cuando se expresa, los talentos de cada uno de los otros emergen también. En sentido contrario, el talento enjaulado puede desquiciarse dando vueltas a la rueda o cantar tristísimo por las mañanas, cuando entra el rayito de sol del invierno, siempre atento a escapar.

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La Gestión del Talento en la Era Digital50

Los negocios se han convertido en un videojuego.Cuando has conseguido pasar una pantalla, llega otra que no tiene nada que ver.

Lo que aprendiste ayer no explica lo que te pasa hoy. Montaste el campamento en el oasis y te despiertas en el desierto. Un centro de coste deviene en un centro de beneficio, un negocio estable pierde pie. Cambio. Cada cinco años se reparten las cartas de nuevo. Hasta los grandes se equivocan: Kodak, Nokia, incluso Microsoft e Intel se dejaron pasar el móvil.

Si la situación se transforma necesitas personas capaces de transformar la situación. Necesitas talento. Los retos atraen al talento. Retos no faltan.

Llénalos de talento.

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La Gestión del Talento en la Era Digital51

Estefanía Fernández MartínezEstudiante de Biotecnología. Ganadora de la primera edición del concurso #EstudiantesConTalento sin haber recibido nunca formación en marketing

@esfemar

L A búSquEDA DE TA L ENTOS :E L ROMpECAbEzAS DE L S . X X I

La definición que proporciona la Real Academia Española sobre el término “talento’’ es la mostrada a continuación:1. m. inteligencia (capacidad de entender).2. m. aptitud (capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación).3. m. Persona inteligente o apta para determinada ocupación.4. m. Moneda de cuenta de los griegos y de los romanos.

De las cuatro acepciones que proporciona, la que más se ajusta a mi visión de talento, es, sin lugar a dudas, una mezcla entre la segunda y la tercera, ya que creo que la aptitud que se tenga para desarrollar una determinada actividad junto con la capacidad intrínseca de cada persona forma lo que sería el talento. Si a esto le añadimos inteligencia y formación, tendremos ante nosotros un talento en potencia.Talentos ha habido siempre y siempre habrá, la problemática hoy día es que cuesta encontrarlo, tanto desde el punto de vista de un observador externo como desde el punto de vista propio de cada uno de nosotros. Encontrar nuestro propio talento se ha convertido en el rompecabezas del s.XXI, hay tanta información a nuestro alrededor, tanto ruido de fondo en nuestras vidas y tantísimos grados y másteres con nombres diferentes que resultan ser casi idénticos, que nos perdemos en el mundo que nos rodea. Desde mi punto de vista, podríamos agrupar a las personas por:

- Talento financiero. Aquella persona que tiene habilidad numérica y de la cual copiabas tus deberes de matemáticas en el colegio.

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- Talento directivo. Capacidad de mandar, de liderazgo. Aquel niño que en el patio de colegio te retaba y te convencía para hacer una travesura en la que al final acababas tú castigado. - Talento en comunicación. La persona que tiene capacidad para empatizar con el otro, de transmitir ideas y sensaciones, de generar confianza… Aquella persona que conseguías que cumpliese el castigo por ti, mientras tú llegabas a casa con la cara de niño bueno y la sonrisa en el rostro.- Talento observador y analítico. Aquella persona que tiene la cualidad de barajar todas y cada una de las hipótesis y fijarse detenidamente en todos los detalles. Extrapolándolo al símil del colegio, sería aquel niño que trazaba el plan de ponerle tiza en la silla a la profesora para que ésta manchara su vestido nuevo, o aquel niño que se fijaba en que te habías hecho una trenza preciosa en tu pelo esa misma mañana.- Talento soñador/alocado y/o creativo. Aquella persona que derrocha imaginación por los cuatro costados, que te empapa de fantasía y que no teme al qué dirán. Aquel niño que se inventaba las reglas del juego y cuestionaba el por qué tocar el balón con las manos en el fútbol era falta.

Básicamente así es como agruparía los talentos que van a hacer falta en este nuevo contexto. Los talentos que prevalecerán serán aquellos que sepan adaptarse a las nuevas condiciones, la gente flexible, que no se encasille, que sepa desarrollar su talento interno usando y amoldándose a las nuevas herramientas que se nos presentan. ¿Cómo se detectan y desarrollan esos talentos?

Primero: Conócete a ti mismo. Si tú no te conoces, será difícil que un observador externo detecte tu propio talento.Segundo: Busca vías de desarrollo de tu propio potencial. Date a conocer. Completa tu talento intrínseco con una formación adecuada.Tercero: Persevera. No te rindas. Alguien se fijará en tu talento. Ya sea vía Youtube a través de tu capacidad audiovisual, vía LinkedIn por tu completo perfil, vía publicación a través de algún artículo científico de tu grupo de investigación o simplemente en una tradicional entrevista de trabajo. No importa. Muéstrate al mundo como seas y alguien se fijará en ti.

Es un camino difícil en gran medida por la estructura arcaica que se presenta, ya que valoramos más un curriculum que una persona pro-activa en cualquier disciplina. Nos fijamos más en la cantidad de cursos que refleja una carta de presentación que en mirar a esa persona a los ojos y ver las ganas e ilusión que tiene por formar parte de nuestra compañía. Los conocimientos, queridas empresas, se aprenden, es simple formación. Valorar más una actitud, el esfuerzo o la positividad de una persona es lo que perdurará en la compañía, más quizá que aquel curso que hizo en el 2010 y del que puede que no le quede ni la más remota idea.

Además, hay mucha compartimentación en las empresas, lo que condiciona al trabajador a ser rígido, estático y no tener mucha libertad para actuar. Sigue un patrón que desencadena en monotonía y ruega un aumento de sueldo porque es su único aliciente, sin saber que la satisfacción que le producirá dicho aumento durará entre dos y tres meses.

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La compartimentación influye en las personas, no les deja sacar el talento que llevan dentro, lo cual sumado al ruido de fondo de la sociedad actual —como he mencionado anteriormente— hace que se esté gestionando el talento de forma errónea.

A día de hoy, si tú estás en una empresa durante X años te pagan por antigüedad, ¿por qué alguien antiguo tiene que cobrar más que uno recién llegado? Se debería cobrar por actitud, por compañerismo y por aportar valor añadido, ese plus debería ir para aquellas personas que te sonríen en la máquina de café y te dan los buenos días con alegría… Cuanto mejor ambiente haya en una compañía, más cómodos estarán los trabajadores, llegando a la cima de la famosa pirámide de Maslow, y rendirán al 100%, lo que se traduce en mayor producción, es decir, mayor beneficio y un valor superior del ROI.

Todo esto nos lleva a la pregunta... ¿Se pagará por talento? ¿Se evaluará el mismo? Actualmente ya existen portales como nubelo.com, en los cuales tenemos profesionales de diferentes sectores a nuestra disposición si requerimos de ellos de manera puntual para una determinada tarea.

Sí pienso que va a haber una desintermediación en el mundo profesional y que iremos a buscar cada vez con más frecuencia UTE’s de talento como freelancer.com o workana.com, ya que nuestro conocimiento aunque tiene que ser amplio y englobar muchos campos, tiende a la diferenciación. Cada uno de nosotros tiene una marca personal, propia e intransferible que nos condiciona como trabajadores y que nos puede hacer los mejores para un trabajo de forma puntual —freelance— sin que a la empresa le interese contratarnos indefinidamente. Estas plataformas online son la herramienta base para acceder, gestionar y mantener relaciones con el talento.

Entramos de lleno al concepto, economía colaborativa, sí. Compartir en vez de poseer. Estamos ante una revolución que casa de lleno con las nuevas tecnologías. La economía colaborativa está llamando a nuestra puerta, miles de plataformas electrónicas se expanden a toda velocidad a nuestro alrededor. Hoy en día, a través de plataformas virtuales como Airbnb, Uber o RelayRides puedes sacar rentabilidad a tu coche o casa de manera eficiente, lo que abre nuevos canales de remuneración a nivel usuario sin que empresas físicas tomen parte —sólo con una mediación a nivel digital—. Incluso con la plataforma online shareyourmeal.net puedes compartir comida con tu vecindario o ahorrarte cocinar cada día pagando una pequeña retribución. Dogbuddy sería otro ejemplo de economía colaborativa, mediante el cual puedes dejar a tu perro en las mejores manos mientras tú disfrutas de unas merecidas vacaciones.

Referente al rol de los agentes comerciales, disminuirá en protagonismo en los próximos años ya que actualmente disponemos de suficientes canales para conocer los productos y no jugará un papel primordial o decisivo en el mercado futuro.

Como conclusión, estamos ante un gran cambio, ante una búsqueda de nuevos talentos y un nuevo paradigma empresarial que está produciendo y producirá nuevos flujos de monetización muy rentables, ya que se está consiguiendo aumentar la productividad mediante la reducción de costes debido al mundo online.

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Juan FerrerAutor de los libros “Gestión del Cambio” (Lid Editorial), “Descubriendo con mi coach” y “Soñé que estaba despierto”. Consultor especializado en

la gestión del cambio en organizaciones @ferrerjuan

GEST IÓN DE L CAMb IO EN LA INNOvAC IÓN T ECNOLÓG ICA

El problema en la innovación tecnológica, no es el software. Son las personas.

Y parece que esto se olvida cuando emprendemos procesos de innovación. Un cambio en una aplicación o sistema de información, puede dejar obsoletas a muchas personas, generando una resistencia que puede ralentizar el proyecto o sencillamente hacerlo fracasar.

La tecnología puede ser un catalizador o un desestabilizador en las relaciones humanas. Dependerá de la madurez de la organización para asumir cambios adaptativos. Aunque como me decía un recepcionista en una cadena hotelera que había implantado un nuevo sistema de gestión: “Esto es como las lentejas. O las comes, o las dejas”. Lo patético es que cuando no comprendían alguna operativa, no acudían a un departamento de asistencia, pues no existía, sino que tenían que llamar a otros hoteles de la cadena para que con suerte, algún compañero pudiera ayudarles. Era duro ver a ese profesional cerca ya de la jubilación, mirando al ordenador con la misma cara que mirábamos el Commodore 64 en nuestro primer encuentro con la informática.

La tecnología va a cambiar las reglas de poder dentro de la empresa. La experiencia acumulada de años puede suponer un lastre para afrontar el futuro, porque vemos los problemas nuevos con las soluciones antiguas, las que siempre funcionaron. Pero como dice uno de los libros de Marshall Goldsmith “What got you here, won´t get you there”, lo que te ha traído hasta aquí, no te llevará allí. Es necesario cambiar

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el software de los directivos, y cómo no de todos los stakeholders que experimentarán el cambio. Esto sí es la base de la innovación.

El principal reto es hacerles a ellos partícipe del proceso, dedicar tiempo a la formación, información y adaptación a una nueva tecnología o proceso. Hay que mostrarles el futuro y a la vez entender que la adaptación va a generar posiblemente una disminución de la eficiencia y hasta eficacia. Es lo que se conoce como “valle del desespero”. El trabajo consistirá en que sea lo menos profundo y lo menos ancho posible.

Por esta razón, antes de arrancar una innovación es necesario planificar la propia gestión del cambio en las personas. Desde conocer con detalle los tipos de actitudes en función del poder que tienen (vendedores, saboteadores, etc.), hasta invertir tiempo en evitar los rumores tóxicos (“con esto nos van a despedir”, “este departamento desaparecerá”, etc.). Recuerdo cómo un proyecto de implantación tecnológica llevaba nueve meses de retraso sencillamente porque nadie les explicó a los implementadores qué sucedería una vez instalado y en marcha. Ellos imaginaban que serían despedidos, cuando realmente la empresa estaba deseando contar con ellos para otro proyecto.

Bienvenida la innovación tecnológica, pero no olvidemos que hasta que lleguen los androides y robots, los ejecutores son seres humanos, y habrá que gestionarlos como parte del éxito.

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Roger FranchIdea Generator en FIU Barcelona

@fiubcn

SAb IOS S IN E X p E R I ENC IA

FIU Barcelona es una comunidad de talento creativo emergente. Por emergente entendemos joven. Personas que buscan un momento, una oportunidad, un proyecto y una vida de posibilidades junto a personas consolidadas, de las que aprender. Pero hay un cambio de paradigma que no se puede ignorar, aunque muchas veces está en la naturaleza ignorarlo. El joven de hoy en día es un nativo digital. Un talento digital que se manifiesta desde bien pequeño y acompaña en el crecimiento. La evolución humana consiste en la adaptación y en la supervivencia del más fuerte. El mundo se pregunta qué es el talento digital y cómo podemos ser más digitales. Los jóvenes no. No necesitan responder a estas preguntas. De la misma forma que una abeja no se pregunta por qué hace miel. Esta es la transformación digital que ha creado una separación abismal entre generaciones.

La naturaleza del escorpión. Así es el joven de hoy en día. No aprende a adaptarse a nuevas tecnologías porque decide qué tecnologías le van bien. Decide como consumidor y como usuario, y luego decide como influenciador, clicando share. Tiene el control. La mejor forma de tener poder no es riqueza, ni fuerza, ni astucia, sino tener sabiduría. Y pese a tener una vida corta, si de algo tiene sabiduría es de lo que está pasando en el mundo intangible, metafísico e inexplorado. El mundo digital. La transformación digital existe como forma de adaptación de personas que no quieren quedarse atrás, de empresas que prostituyen sus servicios para recibir atención, de usuarios que cambian sus vidas y su forma de comportarse para recibir más likes de personas que apenas conocen. Los jóvenes no han vivido esta transformación digital, la han creado, y con todo lo que eso conlleva.

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El mundo avanza y cada año se crean nuevas tendencias, nuevas modas, nuevos hábitos y comportamientos. A los jóvenes les gusta crear modas y ponerle nombres a todo. Thelma y Louise ya se hicieron un selfie en 1991 pero el concepto coge fuerza en los últimos años. Y cuando parece que un concepto tan simple no puede dar más de sí, aparece el wefie, el welfie, e incluso el belfie. Y de un grupo de gente que crea una tendencia, salen imitadores que cambian su forma de actuar de siempre y adoptan nuevos hábitos; salen empresas que cambian los métodos tradicionales de comunicarse con sus consumidores y se adaptan a los nuevos canales; se hace un esfuerzo general para seguir con atención qué es lo más fashion, lo más cool y lo más trendy. De un día para otro los modernos se llaman hipsters, y cuando todos han aprendido qué son, cómo se comportan y cómo comunicarse con ellos, de repente ya no son importantes. Ahora son importantes los muppies. Y en un año ya no recordaremos ni qué era un hipster, ni qué era un selfie; porque otros conceptos los habrán reemplazado.

El efecto bola de nieve consiste en estar siempre en movimiento, en un estado de cambio permanente, en aprendizaje continuo, en no parar quieto nunca. Los jóvenes pueden tener el control ahora. Pero la vida la controla el tiempo, y el tiempo hace que los jóvenes no sean jóvenes, y que en pocos años sean otros los que tengan el control. No hay que rechazar este capricho del destino. Sin embargo, sí que hay que intentar ser parte de la transformación digital, en vez de verse envuelto en ella sin controlarlo. Hay que aprovechar el momento y pensar siempre más allá. Más allá de lo creado, más allá de lo pensado, más allá de lo imaginado.

Hay que confiar en el talento joven. Talento fresco, con nuevas ideas, sin prejuicios, abierto, y sobre todo con una mentalidad digital. Hay muchas formas en que un perfil digital puede ser útil. No se puede caer en el error de confundir experiencia con sabiduría y dejar de confiar en sabios con poca experiencia. Hay que empezar a confiar en perfiles sin experiencia profesional, pero muy técnicos en algo muy único. La transformación digital pide a gritos que se confíe en sabios sin experiencia.

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Toni GarridoPeriodista, Fundador de Animal Media y Director de Animal Maker,

delegación española de Maker Studios @garridocoronado

MARGE: (Canta Blowin’n in the wind).“¿Cuántos caminos debe un hombre recorrer para que puedan llamarlo un hombre?”HOMER: Siete.LISA: No, papá, es una pregunta retórica.HOMER: ¿Retórica, eh?... ¡Ocho!

Uno de los más notables fenómenos relacionados con el ejercicio de la mendacidad, como reseña Bonfiglioli, es el sin número de deliberadas mentiras que nos contamos a nosotros mismos, a quienes, de entre todas las personas, somos a los que menos esperamos poder engañar. Y eso que desde la partícula más pequeña a la inmensidad del universo, pasando por la zona azul donde aparcar, podemos explicarlo casi todo.*

(*Utilizo la primera persona del plural, pero en referencia a la humanidad, no a mí como un señor particular.)

Pobres. ¿Pero por qué nos asuntan los cambios si pertenecemos a la generación que los provocó? Llevamos años posponiendo las urgencias para mañana (que es como todos sabemos, otro día). ¿Por qué cambiar? Rodeados de individuos que incitan a las mismas ganas de cambio que supuestamente condenan, corremos —al mismo tiempo y de manera paradójica— el riesgo de no poder parar de cambiar (algo que Apple ha convertido en modelo de negocio).

En un país con una clase política en peligro fatal por culpa del estreñimiento, necesitamos reflexionar

CAMb IOS

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sobre estos tiempos de exceso de información. El periodismo contemporáneo se convierte en esa lluvia fina que va calando, en el norte lo llaman “txirimiri”, aquí lo conocemos como “hipocresía”.

No hay nada peor que el olor execrable de la gente infeliz.

Desde la invención de la imprenta*, hemos leído de izquierda a derecha y de arriba abajo. Pero eso ya no es así. Conscientes de que nuestra mente ya no funciona de manera lineal, hay quien ha encontrado nuevos escondrijos donde guarecerse. Es difícil escapar del conocimiento, a menos que sea usted lector del “Marca”.

*(Quizá cabe señalar que Thomas Hobbes en el siglo XVII afirmaba que “La invención de la imprenta, aunque ingeniosa, no es nada comparada con la invención de las letras”).

Eructar con energía, de vez en cuando, suele ser la aproximación más determinada de un individuo medio a la ciencia en su forma práctica. La teórica es otra cosa. Del acercamiento teórico se encargan los conferenciantes. Gente sin posibles, pero de notable formación (de la que presume en sus paredes) a quienes atribuimos la tarea de explicar el trabajo de otros sobre preguntas que ellos no se hicieron y que en su mayoría, por triste que resulte, siguen sin resolverse. Independientemente de si es cierto o no que el alcohol mejora la escritura, (en mi caso, al menos, ha mejorado en alguna ocasión la lectura) me atrevo a pedirle:

CAMBIE.

O quédese como está. Pero no moleste.

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Javier GodoyGerente Big Data & Analytics en Indra

@javiergodoy

LA IMpORTANCIA DE ENCONTRAR pERf I L ES h íbR IDOS Y CÓMO

GEST IONARLOS

¿Cuáles son los talentos que van a hacer falta en este nuevo contexto digital?

En el ámbito en el que trabajo ahora mismo —Big Data— hay una gran necesidad de técnicos. Es evidente que se trata de un área con una alta carga técnica y que además, mezcla disciplinas (programación, estadística, visualización...) que por separado están muy extendidas pero que no lo están tanto combinadas. Y sin embargo, hay una necesidad aún mayor de gestores y de perfiles de negocio que le den sentido a todo lo que la tecnología puede hacer, que piensen en la aplicación al negocio aunque no sean los programadores. Digamos que somos los que creamos algoritmos que van a cambiarlo todo. Aun así, no percibo tanta preocupación por encontrar talento técnico sino por encontrar ese otro talento de gestión y planificación aplicada a negocio. Diría que hay incluso un cierto estrés.

¿Cuáles de los talentos antiguos prevalecen?

Todo esto significa que aunque haya capacidades que no son nuevas y que deben permanecer, no son suficientes. Pongo un par de ejemplos para ser más concreto. La necesidad de conocer al cliente perdura pero donde antes trabajábamos con focus group o investigación más tradicional, ahora hablamos de feedback implícito o self profiling, es decir, segmentación de clientes basada en el rastro de datos que deja el usuario en los múltiples dispositivos digitales que hemos puesto a su disposición. Hasta ahora para el especialista de negocio era fácil entender el trabajo de un encuestador, pero ahora debe entender el trabajo de un programador o de un arquitecto de sistemas, y no basta con decir aquello de “yo no soy técnico”.

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¿Cómo se detectan y desarrollan esos talentos?

La señal de que estamos ante el talento adecuado es descubrir “tipos raros”, o por decirlo de otro modo, perfiles híbridos. Si estamos de acuerdo en lo tecnificado que está todo, podríamos pensar que el perfil más adecuado es el técnico, pero no suele ser así. Hay profesionales excelentes en su campo pero que al no salir de su ámbito no son capaces de modular el grado de detalle en el que hay que trabajar cada caso y cada proyecto. Igualmente hay grandes gestores, aquellos que movilizan los recursos y hacen que todos trabajemos en línea, pero incapaces de hacerse una idea al menos general de las implicaciones técnicas que todo esto conlleva. La clave es encontrar un perfil a medio camino entre ambos mundos. Puede ser un técnico que ha desarrollado más su perfil de gestión o puede ser un gestor al que le encanta la tecnología y que aunque sin poder “hacer”, entiende todo lo que se hace y por qué se hace. Por eso no hay que obsesionarse con títulos, sobre todo con títulos formales. Hacer una ingeniería no garantiza tener este perfil y un máster en big data no convierte a alguien de marketing por sí solo en un experto. Todo eso es un plus pero lo importante es el perfil de la persona, su curiosidad y su interés por cruzar fronteras y “hablar varios idiomas”.En cuanto a cómo se desarrolla, creo que es una mezcla de actividades formales de formación –no necesariamente muy largas– y mucha, mucha experimentación. Tenemos todos los elementos a nuestro alcance, lo que necesitamos es montar prototipos, hacer experimentos y equivocarnos. Puede ser un proyecto personal o de nuestra empresa, y puede que requiera parte de nuestro tiempo libre (de hecho, puede que una buena parte de él) pero hay que ponerse manos a la obra para aprender y crecer. Incluso si no llegamos a desarrollar algo definitivo, habremos aprendido en el camino.

¿Cuánto condiciona la estructura de las organizaciones?

En todas las empresas hay personas que podrían y querrían hacer algo muy diferente a lo que hacen ahora mismo pero nadie les pregunta. Igualmente hay personas que no tienen interés por cambiar. Me temo que las organizaciones que se enfrenten mejor a todos estos cambios serán las que busquen la curiosidad y las ganas dentro de su organigrama y no currículums o cargos. Y esto es un mensaje de alerta también para nosotros, los profesionales.

En el mundo del marketing y la comunicación se produce un fenómeno de desintermediación en el eje talento-marcas-audiencia… ¿Cómo se produce esa desintermediación? ¿Las agencias, los medios… ya no hay una definición de roles clara?

La desintermediación triunfa cuando el valor del intermediario:

a) En realidad no existía y lo que sí había era una barrera de entrada que justificaba su existencia.b) Se transforma en otra forma de valor que ahora ofrecen otros componentes del sistema. Por ejemplo, YouTube es un intermediario pero de otro tipo y con un rol diferente al de la agencia.

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En mi opinión, el valor de la agencia nos lo hemos ido cargando —sobre todo los clientes— al no dejar trabajar con libertad suficiente (en muchos casos). Y sin embargo, el valor lo están capturando otros modelos que lo que hacen es servir de plataforma, no prestar un servicio.

¿Esto requiere organizaciones más o menos dependientes del talento?

Esto requiere que el talento pueda como mínimo tener acceso a las mismas herramientas a las que tiene acceso el cliente. Además, hay un talento poco reconocido que es la capacidad de crear equipos y aunar talentos. La gestión en este país se presupone, pero es una técnica y requiere un talento como otro cualquiera que hay que desarrollar.

¿Tendemos a un modelo de configuración de UTE’s de talento por proyecto?

Como visión, sí. Es el modelo Hollywood: reunimos a un equipo, creamos una película y se disuelve el equipo que luego se reparte en otras películas. En la práctica no funciona, porque no hay suficientes “perfiles raros” que den unión a las partes. Pero creo que el modelo se impondrá tarde o temprano.

¿Cómo accedo y mantengo relaciones con el talento?

La curiosidad atrae curiosidad. Si tú no estás preguntándote cosas no vas a coincidir con quien sí lo está haciendo. Y las preguntas hoy en día suceden en la red más que —o además de— en los eventos o reuniones internas.

¿Qué modelos de negocio y de monetización van a generarse?

Creo que se llevará cada vez más lejos un modelo basado en resultados. El talento solo se mide por sus resultados y creo que la sociedad en red en la que estamos nos llevará a buscar “quién ha hecho qué”. Es decir, tu carta de presentación será tu portfolio de proyectos, no tanto tu currículum. Más que una intermediación comercial habrá una asociación de negocio. Otra cosa es que en ese escenario uno pueda decidir hacer cosas para sí mismo haciendo uso de plataformas fáciles de conectar y escalables según la dimensión de la oportunidad en todo momento. En nuestro ámbito todo se está convirtiendo en software y lo que no es software es proyecto, así que o generas una versión “programática” de lo que sabes hacer (automatizas, simplificas el interfaz y manejas los datos adecuadamente), o te dedicas a reunir recursos y a ordenarlos para un propósito común. En otras palabras, o programas, o eres el que le da visión de negocio a lo que programan.

La alternativa es dedicarte a temas de verdad importantes como el trato personal cara a cara.

:-)

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Philippe GonzálezDirector Digital de AMC Networks Iberia and Latam.

Fundador de la red mundial de Instagramers@philgonzalez (en Twitter e Instagram)

INS TAGRAM, uNA IMAGEN vA L E MáS quE M I L

whATSAppS

Instagram es la app social fotográfica móvil que ha revolucionado el mundo de la comunicación y de las redes sociales.La comunidad ha sido un factor esencial de su desarrollo, y un ejemplo claro es la red de Instagramers que fundé hace 4 años y que hoy tiene más de 400 grupos en más de 60 países. Como especialista en marketing online e Instagram, me preguntan frecuentemente por la estrategia a seguir para tener éxito en el uso de esta app revolucionaria. Aquí los puntos que destacaría para que puedas definir tú la tuya o la de tu empresa.

El talento de ser uno mismo. El que nunca te fallará.

Siempre lo repito hasta la saciedad en mis charlas: ser tú mismo impide que te equivoques en redes sociales. En Instagram sucede lo mismo. Cuenta tu vida o la de tu perro, pero cuenta la verdad. Instagram es una plataforma que relata al instante lo que pasa en todo el mundo. En esta anécdota diaria de la vida de millones de personas (o de empresas) por todo el planeta raramente se echa “la vista hacia atrás”. Siempre nos quedamos con las fotos del día y nunca volvemos al pasado “para ver lo que hiciste el último verano”. Lo podríamos hacer también así, por supuesto, pero siempre teniendo en cuenta que lo que quieras contar, cuéntalo con gracia y divierte a tus amigos.

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El talento de definir quién eres en pocas palabras.

Todo esto empieza mucho antes que en las fotos que publicarás en Instagram. Mucho antes... Probablemente cuando elegiste tu primer nombre de usuario en Twitter. Lo suyo sería usar el mismo nick que en la red de los 140 caracteres para que la gente lo identifique. Si tu nombre de usuario ya está usado por otro, sé conciso. Busca otro que sea original, que llame la atención, que te defina y que sea internacional.

El talento de ser internacional.

La app tiene más del 40% de usuarios en Estados Unidos y probablemente más de otro 30% de habla anglosajona. Si no quieres quedarte fuera de buena parte de la experiencia de Instagram en el mundo, empieza a pensar y a escribir en inglés. Muchos son los españoles que, a pesar de tener un conocimiento básico de esta lengua, han empezado a escribir los títulos y a contestar a los comentarios en inglés. Si no lo haces, te quedarás en una burbuja alrededor de tu vida actual. Puede ser tu elección y es algo respetable también. Depende de cómo concibas Instagram.

El talento de saber lo que hay que decir y lo que hay que callar.

Independientemente del idioma que uses, Instagram tiene un poder tremendo ya que vehicula la fuerza imparable de la imagen y su recuerdo imborrable. Digo siempre que la imagen le está ganando la batalla a los textos. La imagen, aparte de ser internacional y no necesitar prácticamente ninguna explicación, es un formato más creíble, más emocional y que se queda anclado mucho más tiempo en tu memoria que lo leído en un texto. Usando la imagen puedes vehicular una personalidad u otra. A ti corresponde elegir cómo comunicar cuál es la tuya. Como en el uso de Twitter, es importante pensárselo dos veces antes de publicar o escribir algo. No solamente por los errores en los textos, nombres de usuarios erróneos o hashtags, sino también porque lo que cuentas en un país puede ser malentendido en otro. También es importante pensar en cuáles serán los límites de tu privacidad. Lo mismo que en otras redes sociales.

El talento de comportarse bien.

Comportarse bien ya no es algo fácil en la vida real, por lo que en redes sociales es más complicado que en cualquier otro sitio.

Instagram es un pequeño mundo donde el buen ambiente depende de todos. Cuídalo. Procura ser creativo con tus fotos y/o útil informando con ellas y con los comentarios. Guarda el mismo respeto hacia los demás como en la vida real. No insultes ni uses palabras disonantes y sobre todo, evita entrar en polémicas. Todo el mundo lo verá. Si tienes un malentendido o una divergencia de ideas, desplaza la conversación al mail o al whatsapp. Instagram es la red social del buen rollo. Por eso, las empresas se

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atreven a estar en ella. Es también donde se otorgan más “likes” (1,6 mil millón de “me gusta” al día) así que sé positivo ¡y dale al Like!

El talento de dejar intuir cosas.

Instagram tiene un aspecto muy curioso, que forma parte de su encanto y de su atractivo y es... El misterio. A diferencia de Facebook, donde te encuentras con amigos de toda la vida, en “IG” –como llamamos a la app de forma habitual– es normal que empieces a seguir a alguien y que te siga él a ti, sin conoceros. Pasa a menudo que se crea un halo de misterio entorno a la persona con quien te relacionas. Lo emocionante es ir descubriendo al otro usuario que se encuentra al otro lado de la app. Dejar intuir parte de tu vida (sin que tengas que desvelarla por completo) es algo importante. Ahí es donde entra en juego la inteligencia emocional.

La inteligencia emocional, aspecto vital en Instagram.

Desde rellenar correctamente tu perfil hasta elegir títulos cuidados para tus fotos, pasando por tu presentación, por escoger una buena foto o por contestar a los comentarios con elegancia, gracia o sentido del humor... La inteligencia emocional y la empatía son factores vitales del éxito en Instagram. Saber escuchar a los demás, entender lo que no está escrito, ver lo que no aparece en las fotos… Saber quién está feliz y quién lo está menos. Saber quién necesita un amigo, quién busca ayuda o quién sencillamente necesita contar su vida. Ahí reside el disfrutar de Instagram. Cada usuario tiene su propia vida, historia y experiencia, y busca algo diferente en Instagram. El saber diferenciar quién busca qué te permitirá también adaptar tu comunicación a cada uno de ellos.

El talento de poder disfrutar y de dar sin siempre recibir.

Uno de los factores que enganchan de Instagram como lo fue en el caso de Twitter es la carrera por los seguidores o los “likes”. En la fase de adopción de la app, estamos todos como en un estado de adicción. Los “Likes” y “Followers” se convierten en lo más importante de nuestras vidas. Lo bonito viene después, cuando realmente empiezas a disfrutar de lo que compartes sin tener tanta preocupación por los factores cuantificables, sino por lo emocional y lo intangible: la felicidad que te aporta usar la app. No siempre otros usuarios que sigues te seguirán. Dalo por hecho y disfruta de lo que tienes y de lo que das, sin esperar mucho o nada a cambio...

Y es también, el talento de contar historias a través de tus fotos.

¡Se me iba a olvidar que Instagram es un red social de fotografías! Y no había mencionado lo más importante a primera vista... ¡La fotografía! ¿O es que no lo es tanto como lo anterior? Os lo dejo como punto de reflexión.

Por mi parte, está muy claro. La fotografía fue y siempre será una excusa en Instagram. Una excusa para

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relacionarse, descubrir nuevas personas, vivir nuevas experiencias y sentir nuevos sentimientos. Sobre la fotografía… cada uno puede tener su propia idea. Para los más apasionados de la creatividad visual y fotográfica, aquí algunos puntos que me parecen más relevantes.

Recomendaría que antes de subir tus propias fotos, mires cada día muchas de los demás. Es lo más inspirador. Lo que vas a compartir tiene que contar algo. Sin pretender convertirte en el rey del “storytelling”, procura que tu cuenta de Instagram se convierta en una historia de lo que haces, de lo que creas, de lo que te gustaría compartir, de un proyecto de vida…

Una vez que decidas compartir una historia a través de una foto, no dudes en retocarla con los distintos filtros que te ofrece la aplicación, aunque también puedes utilizar apps de edición externas como Snapseed o Vsco Cam. Y sobre todo, elige un buen título.

En Instagram, el título de la foto es tan importante como el marco que viene a reforzar la fotografía de un gran fotógrafo en una exposición. Debe ser corto y conciso pero rotundo y muy evocador. Y por favor, evita usar tantas etiquetas (hashtags) que queda feo, aparte de abrumar a la gente con signos poco amables...

Por fin, y una de las cosas que me parece más importante, es el conseguir tener tu estilo propio de fotografía. Si tienes varios estilos que te llaman la atención, intenta combinarlos pero “por épocas”. Me explico. Si te da igual lo que compartes y no buscas más que compartir sin pensártelo mucho, pues perfecto. Sin embargo, si deseas que la gente disfrute, te reconozca con tan solo ver una foto y esté esperando ver tus próximos “posts”, cuida un poco lo que compartes y procura alternar estilos a medio plazo.

Muchos usuarios comparten una foto en “blanco y negro”, al día siguiente fotos en colores vivos, luego un perro y luego unos sushis... Si realmente quieres dar la sensación de algo coherente, de una historia ordenada y de que eres cuidadoso en tu cuenta, procura guardar un mismo estilo durante un tiempo. Si un día pasas del color al artístico blanco y negro, no pasa nada. Pero “no pegues bandazos”. Por lo general en la vida, no nos gusta la gente que pega bandazos… Y es que Instagram al final, es tan sencillo y real como la vida misma.

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Elizabeth Igartua RoystonDirectora General de El Ser Creativo

SE buSCAN INTE L IGENTES OpT IM I S TAS

La era digital nos demanda cada vez más creatividad e innovación acompañada de entornos y líderes que actúen como catalizadores para que se aceleren todos los procesos que se requieren en una compañía. Muchas de las empresas y empleos del futuro aún no han nacido y el profesional del futuro debe ser creativo para adaptarse y encontrar la manera de colaborar adecuadamente. Multinacionales y start-ups saben que es necesario crear equipos proactivos, rodearse de intraemprendedores, de gente que quiera cuestionar lo escrito para proponer mejores soluciones. Mentes inquietas que quieran dejar su marca y aportar un valor añadido diferenciador. Optimistas inteligentes que propongan ideas y demuestren creatividad. Hemos escuchado muchas veces en los encuentros de El Ser Creativo cómo grandes emprendedores describen sus mayores fracasos por no haberse rodeado de buenos equipos… A la hora de triunfar, el talento en la ejecución es más importante que la propia idea.

Empresas y particulares asisten cada año a El Ser Creativo, Mentes Brillantes, buscando precisamente esa inspiración y motivación para ser más creativos. Un hub de talento que durante dos días expone las tendencias sobre tecnología, educación, sostenibilidad, ciencia… Y donde las mentes brillantes son todos, ponentes y audiencia. Un contenido que a su vez ha permitido crear una gran biblioteca audiovisual de la mano de los mayores expertos nacionales e internacionales y que nos muestra el valor multidisciplinar.

El liderazgo debe ir acompañado de la capacidad de gestionar este talento para ofrecer a los equipos una carrera profesional fascinante y no solo una descripción de roles. Los trabajadores valoran cada vez más los planes de formación en habilidades que les aportan un aprendizaje para el resto de su carrera y los incentivos basados en compensaciones y flexibilidad (horarios adaptados a mercados globales, oficinas

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con espacios abiertos y sin asignación de puestos, libre disposición de vacaciones o cheques guardería). Todos quieren dejar huella y trabajar su marca personal con ayuda de la empresa, independientemente de que no ocupen cargos de alta dirección. La tecnología ya está al alcance de todos, es más intuitiva y ‘user friendly’. Se ha reducido enormemente la barrera del tiempo de aprendizaje técnico. Es por ello que las compañías buscan formar a sus equipos en valores esenciales como la empatía, la escucha e incluso el perdón, para desarrollar una fuerza laboral internacional, diversa y móvil. Tenemos a nuestro alcance la mayoría de las herramientas que hace años por costes y conocimientos técnicos nos impedían desarrollar nuestras capacidades y talentos. Igual que Youtube es el canal para que los artistas lleguen a su audiencia sin filtros, hay aplicaciones gratuitas para gestionar la contabilidad, CRM, o plantillas de Wordpress que han abierto un mundo de posibilidades a los freelance sin conocimientos técnicos de diseño. No hay duda de que hemos perdido el miedo a compartir nuestros contactos y activos, viajamos juntos gracias a Blablacar, alquilamos en AirBnb o invertimos vía crowdfunding en proyectos que nos apasionan y nos dan más rentabilidad que un banco. Cuanto más joven es la persona, más rápido e intenso es el uso de Internet en su vida, donde encuentra la mayoría de las herramientas que necesita para triunfar. La desintermediación es ya un hecho en todos los sectores profesionales y en nuestra vida personal. Esta ha sido la tercera revolución industrial. Las estructuras que triunfan son aquellas que se adaptan a estos procesos colaborativos. Hay empresas en las que se pueden llegar a encontrar hasta cinco generaciones trabajando juntas. Tenemos que perderle el miedo a compartir conocimiento. En un entorno desafiante como lo es el actual, en el que convive cada vez más el perfil freelance, se requieren organizaciones más flexibles y rápidas. Estamos ante un nuevo escenario para la productividad, desarrollo del talento y compromiso con los empleados, y las compañías deben prepararse para rentabilizarlo.

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Carlos JeanProductor musical

@carlosjean

E L TA L ENTO SE AbRE CAM INO

Está de moda estimular el talento de nuestros pequeños, quizá porque el nuestro ha sido totalmente vulnerado a lo largo de toda nuestra educación. Es más, todo lo que tenía que ver con una capacidad que no fuera aparentemente productiva, era desterrado a la mochila de los hobbies. Parece malo todo esto, pero en el fondo no lo es, los que tienen una vocación que no tiene que ver con lo tradicionalmente académico, han tenido que buscar la forma para darle visibilidad, y esto se ha visto muy favorecido por el mundo en el que vivimos.

Evidentemente gran parte de nuestro mundo necesita técnica, pero la necesidad de entender esa teoría de cómo hacer las cosas no ha facilitado que seamos ágiles, un ejemplo muy claro es el marketing. El tiempo que tardo en entender cómo se comportan los mercados, es el mismo tiempo que éstos tardan en cambiar y es entonces cuando no puedo aplicar todo lo que sé. He aquí uno de los cambios más importantes que ha dado Internet a nuestra sociedad, la conexión directa del talento con su consumidor, la no gestión directa del contenido por los técnicos. El flujo del contenido, de la información, de las ideas, de lo nuevo… se gestiona directamente por el receptor. Hay una tendencia clara a la extinción del intermediario que no aporta valor.

En los últimos años, el talento en un individuo no solo ha servido para una actividad concreta sino que, ese mismo talento, ha ayudado a ese mismo individuo a asimilar la forma de conectar directamente con su receptor de manera natural y directa. Desde lo artístico hasta lo científico, el talento ha conseguido conectar. Se ha dado a conocer sin tener la necesidad de grandes gestores de proyectos. Ese talento ha conseguido abrirse paso sin la necesidad de mecenas cargados de intereses y a su vez la idea, la raíz o la

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base no ha sido prostituida.

El mundo parece no darse cuenta de que intentar frenar el talento natural de las personas nos lleva a la revolución natural. Sin embargo, tiene mucho peligro darle la vuelta a todo esto, y por esa razón escribía al principio que realmente parece malo, pero no lo es. Dejemos que el talento invada nuestro mundo de manera natural.

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Xuso JonesCompositor, Cantante y Empresario

@XusoJones

L A v I DA ES uNA ACT I TuD

Hoy en día no hace falta ser un gurú de la informática ni un gurú de la música, con ilusión y sobre todo con constancia, puedes llegar a donde te propongas. El mundo musical ha cambiado muchísimo, ya no necesitas ni siquiera una discográfica para comenzar tu aventura, ni tampoco una inversión de millones de euros. Sólo necesitas tener talento y muchas ganas de empezar.

La herramienta Youtube ha abierto muchísimas puertas al igual que otras como por ejemplo Instagram, en la que puedes colgar tu vídeo cantando durante 20 segundos. Con estas redes, desde el sofá de una pequeña aldea de un pueblo de Lugo, te pueden llegar a ver en Vancouver, Bangkok o Nueva York con un solo click.

Mi historia fue la siguiente: Con 18 años vivía en un pueblo de Murcia y mi día a día era ir todas las mañanas a la universidad. Los fines de semana, en vez de salir de fiesta hasta tarde, volvía a casa sobre las 2 para pasar la mañana del sábado y del domingo grabando mis vídeos con la guitarra para subirlos a Youtube.

Estuve 3 años subiendo vídeos con bastantes seguidores y visitas a la semana, hasta que un día se me ocurrió la “genial” idea (lo pongo entre comillas porque en ese momento me pareció una idea graciosa más que genial) de ir a un McAuto a cantarles el pedido. No sé si lo recordaréis pero tuvo más de 6 millones de visitas.

Esto provocó que más de 6 millones de personas se metieran en mi canal, conocieran mi faceta como

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cantante y compositor, y se aficionaran a ver mis vídeos todas las semanas. Tras todo el revuelo montado, McDonalds me llamó para hacer su spot de verano nacional para TV.

La cosa no terminó aquí, firmé con una editorial de música —para quién no lo sepa es donde los compositores registramos y enviamos las canciones para que las distribuyan entre los artistas que buscan repertorio para sus discos— y con el dineral que me había pagado McDonals por el anuncio, viajé a Los Ángeles donde me recibió Peer Music LA. Estuve grabando mi primer disco con los mejores profesionales norteamericanos.

Hasta hoy todo ha sido una gran aventura y sobre todo un gran camino de aprendizaje, pero lo que más he aprendido es que “uno se lo guisa y uno se lo come”. NO puedes depender de nadie nunca y tienes que saber encontrar el camino para llegar a tu meta con los medios que hoy en día están al alcance de todos, por suerte. Así que, suelta las alas ¡y echa a volar!

Mucha suerte en tu aventura.

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Alicia Linares Roger Pedagoga, optimista, apasionada de las personas y de vivir en la era digital

www.alicialinares.com @alicialinares

GEST IONA #TuTALENTO CON OpT IM ISMO, R IGuROS IDAD & D IG I TA L

¡No es fácil empezar a escribir y a ordenar las ideas de todo aquello que quiero contar! Pero estoy convencida de que una tecla llevará a la otra y que poco a poco esto irá cobrando un sentido e iré creando un discurso que pretendo que aporte una visión motivacional y humanista para aquellos que hayáis decidido ser dueños de la gestión de vuestro talento. ¡Eso es! Sólo escribo para ti, que estás dispuesto a iniciar el camino de la gestión de #TuTalento.

Tengas la edad que tengas, sin importar tu ocupación, estés en activo o en busca de un nuevo proyecto profesional, ¡estás viviendo! y por lo tanto, estás construyendo tu carrera profesional. Tu carrera es el conjunto de vivencias personales y profesionales, de estudios realizados, de decisiones tomadas, de valores que practicas, de aprendizajes, de personas con las que compartes, de conocimientos que creas,… En definitiva, es la suma de todos los ingredientes que han hecho de ti la persona y el profesional que eres ahora.

¿Y a partir de ahora qué? ¿Cuál es tu nuevo objetivo? ¿Dónde pones el foco a partir de mañana? Desde mi experiencia éstas son preguntas que todos de vez en cuando debemos hacernos, y respondernos sin hacernos trampas. Además, debemos ir revisando las respuestas porque la vida profesional es larga y, empezando por nuestra propia maduración y evolución como persona, todo a nuestro alrededor va también transformándose: los modelos sociales, la forma en que trabajamos, la forma en que accedemos al conocimiento, lo compartimos y creamos nuevo, la forma en que nos comunicamos y, por supuesto, la forma en que gestionamos nuestro talento.

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La era digital en la que estamos inmersos es una muestra clara de la transformación a la que estamos expuestos. Esta revolución está acelerando un cambio de paradigma en la sociedad que empuja a las instituciones educativas a evolucionar, empuja a las empresas a revisar sus procesos y entre ellos, el de la gestión del talento. Y por supuesto, estamos nosotros, las personas, que en medio de tantos cambios debemos tener las riendas de nuestro futuro profesional y replantearnos periódicamente: ¿Qué profesional soy y cuál quiero ser? Y posicionarnos. Cuando comparto con mi entorno estas ideas, en mi mente se dibujan unos grandes engranajes que poco a poco tienen que ir rodando y cogiendo fuerza y empezar a girar y ¡a funcionar! El que no lo haga se queda fuera.

¿Cuál es tu papel en todo esto? Tu papel es el más importante. Porque nadie hará más por la gestión de #tutalento que tú mismo. TÚ eres el principal activo de tu talento. Tu talento es todo lo que sabes, tu actitud ante los nuevos retos, el cómo haces que las cosas sucedan, tu forma exclusiva de comunicarte, de relacionarte con profesionales, de colaborar. Tú eres único y debes ser capaz de poner en valor tu propuesta diferencial. Y qué mejor que la era digital para lanzarse a esta nueva tarea de gestionar #tutalento.

La potencia de la era digital es un paraíso para los profesionales que quieren construir su marca profesional, colocarla en los escaparates digitales más adecuados y comunicarla al mundo. Y todo ello con el optimismo ambicioso por el que aboga Mark Stevenson: “Todo puede ir a mejor y debes trabajar para que sea así”, y con la rigurosidad por la que lucho cada día. Porque las cosas importantes requieren esfuerzo, convicción, objetivos precisos, planificación y buscar siempre la excelencia. Yo estoy convencida, ¿y tú?

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Gonzalo MadridCSO de Wink

Cuando hablamos de talento olvidamos la cosa más importante, la única, que objetivamente está en nuestras manos gestionar. Empiezo a sospechar que como seres humanos estamos programados genéticamente para eludir cualquier responsabilidad para con las cosas que nos pasan a diario. Y hablando de talento, no es distinto.

En mi opinión y parafraseando al gran JFK, la pregunta no es ¿qué puede hacer el talento por mí? sino, ¿qué puedo hacer yo por el talento?

Vayamos por partes.

El talento se impone, se presenta, desborda, seduce, emociona, enamora y no es difícil detectarlo. Solo tiene un pero, tiende a enfrentarnos con nuestras limitaciones.

El problema no está en encontrar talento, el problema está en la gestión que sepamos hacer —o no— de nuestras inseguridades. El problema no es la falta de talento, el problema es nuestra incapacidad de asumirlo.

El talento reta, no es jerárquico y tiene tendencia a reinterpretar los límites establecidos. La naturaleza del talento lo convierte en esencia ingestionable, o siendo optimistas, difícil de gestionar. Y ahí aparecen nuestras miserias, nuestras inseguridades y nuestros miedos. Gestionar talento implica perder el control y asumir que él te gestionará a ti. Y como todo proceso que rompe el equilibrio, el éxito residirá en nuestra capacidad de adaptación. La gestión de talento no es externa, es interna. El reto no es encontrarlo, el reto

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es ser capaces de reinventarnos para poder aguantarlo.

Segunda idea.

La verdadera ventaja competitiva de las organizaciones talentosas no está en el talento, está en el amor. El talento en sí mismo no brota, es el contexto el que lo hace crecer.Solo desde la confianza plena, desde la seguridad que un error no será el “último error”, las personas se atreverán a proponer, a intentar ir más allá. Solo en un contexto donde reine la palabra amor, el talento se impondrá. La confianza y la seguridad es para el talento como el agua para las plantas.El mejor ejemplo del mundo probablemente sea Apple.Apple nació, se convirtió en una empresa admirada y en un momento puntual despidió a su responsable. Sí, a Steve Jobs. Steve se fue y llegaron los años duros; años de pérdida de foco, de decisiones pragmáticas y razonables, y como demuestra la historia, los años de la desnaturalización de la empresa. Apple empezó a ir mal, muy mal. Perdió su esencia y sus ingresos a la vez.Por carambolas del destino el admirado Jobs volvió y, a partir de ahí, la historia que todos conocemos: Itunes, Ipod, Iphone, Ipad… y Apple renace con fuerza para convertirse, ahora sí, en la primera empresa en capitalización bursátil del mundo.La pregunta es, ¿qué pasó?, ¿qué cambió? Lo fácil sería decir “Steve Jobs”, pero no es verdad. Lo que pasó fue que Apple reinventó —a través de excelentes productos— cada categoría de consumo por la que apostó. Apple no renació por Steve Jobs, a Apple la salvaron sus productos. Lo bonito de la historia, lo pedagógico, es que los productos no los inventó Steve Jobs. Los inventó y diseñó, como reconoce él mismo, Jonathan Ive. Jonathan Ive es probablemente el mayor creativo del siglo XX.Lo pedagógico, y vuelvo al hilo, es que Ive estaba en Apple cuando Jobs se fue. Lo relevante es que el tío que cambió el mundo trabajaba en la empresa que estuvo a punto de quebrar por falta de talento.

Apple tenia la solución y no la veía. El problema no era de falta de talento, era de falta de contexto para el desarrollo del talento.Steve Jobs no inventó los productos, pero creó el clima, el contexto, donde las ideas pudieron fluir. Dio al talento la oportunidad de imponerse. Ese es su mérito y esa es la historia. Quien crea que Steve Jobs era un tío de mal carácter al que nadie se le imponía, quien crea que una mente como la de Jonathan Ive puede ser dócil, es que no conoce el talento.

Debemos asumir nuestra responsabilidad en los procesos, afrontar y superar nuestras inseguridades, y cambiar la pregunta para hacerla correctamente.Dejemos de decir: ¿Qué puede hacer el talento por mí? Y empezar a preguntarnos: ¿Qué puedo hacer yo por el talento?

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Miranda MakaroffDiseñadora, bloggera y artista

@mirandamakaroff

INTERNET ES uNA ‘ juNGLA’ EN LA quE SObREvIvEN LOS MáS fuERTES. pOR ESO, EN OCASIONES, hAY quE SER uN pOCO LEÓN

¿Qué talentos hacen falta y cómo se desarrollan? Especialmente, ¿qué talentos se demuestran necesarios y cómo se detectan?

En primer lugar, creo que la palabra ‘talento’ y lo que conlleva es muy importante en la actualidad —al igual que la humildad y el buen humor—. Sin embargo, el talento no es necesario en esta era, tal y como se ha podido comprobar. Obviamente, esta opinión es bastante subjetiva: ¿quién decide si alguien tiene talento o no?

En la era digital no hace falta que una persona tenga talento para tener éxito. Algunas lo tienen y otras no. Y aquellas personas que tienen talento y ganas de triunfar, suelen lograr sus objetivos. Considero el talento como una capacidad artística, creativa, original y especial del ser humano. Por ello, llegar al público sin una idea clave o un proyecto que te defina (personal y profesionalmente) es una alternativa fácil, pero yo valoro más la autenticidad.

En cuanto a mi blog y perfiles en redes sociales, creo que es muy importante mantener y gestionar el contenido que ofreces a tus seguidores, algo cada vez más difícil, ya que el público es cada vez más exigente, hay mucha creatividad y es complicado seguir sorprendiéndole. Al fin y al cabo, ser blogger es una profesión y si es tu elección de cara a futuro, hay que crecer y evolucionar, a nivel personal y profesional. Siempre he tenido muy claro que si creía y tenía fe en cada cosa que hacía, conseguiría mis objetivos. Nunca pensé que acabaría trabajando con Internet y, si miro hacia atrás, me costaría definir en una palabra la clave de esta trayectoria. He crecido lentamente a lo largo de los meses y, hoy por hoy,

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estoy muy feliz y contenta con lo que soy.

¿Cómo es tu interlocución con agencias, diseñadores, marcas…? ¿En qué medida se ha desintermediado?

Al principio empecé a gestionarme todos los trabajos o proyectos que surgían relacionados con el blog. Pero un día, decidí hacerle caso a mi amiga Gala González y confié en Okiko Talents, la primera agencia de representación de bloggers que surgió en España, creada por Beatriz Portela. Me costó tomar la decisión, siendo sincera, ya que me gusta encargarme personalmente de todo lo que hago. Pero desde que Okiko Talents empezó a ayudarme con todas las gestiones, he aprendido a dedicar ese tiempo a otros proyectos. Además, Beatriz es como una madre para todas las personas que formamos parte de esta agencia.

Esta profesión es como una montaña rusa: a veces se pierde, a veces se gana. A veces se caen trabajos, a veces tienes que elegir entre varios proyectos convocados para el mismo día. A veces te reclaman todas las marcas, a veces no te llaman.

En los inicios, las gestiones con las marcas eran muy complicadas. Había algunas que se aprovechaban de nuestra inexperiencia y, sin saber por qué, acababas firmando proyectos con cláusulas que en principio ni estaban contempladas. Actualmente las cosas se han profesionalizado mucho más y todo es más sencillo y atractivo. Cada e-mail que recibes de una marca es diferente y cada propuesta puede abrir tu imaginación, hacerte volar, crear cosas fantásticas. Las fotografías, los viajes, los dibujos, los estilismos, en definitiva, cualquier proyecto que tenga vínculo con el arte me hace muy feliz. El hecho de contar con tu agencia mediadora que se encarga de todas las gestiones hace que pueda focalizar mi creatividad y dedicarle el tiempo que necesito a las acciones que me proponen y a las marcas con las que colaboro. Internet es una ‘jungla’ en la que sobreviven los más fuertes. Por eso, en ocasiones, hay que ser un poco león.

¿Qué modelos de negocio y de monetización van a generarse?

Como parte creativa de esta “empresa” que es mi blog o mis redes sociales, no suelo estudiar cómo van a ser los modelos de negocio en un futuro. Pienso que la era digital acaba de empezar y va a evolucionar y cambiar mucho. Se van a crear trabajos que antes no existían, se convertirá en lo que un día fue la televisión o la radio como medio de comunicación, y las nuevas estrellas serán personas anónimas. Ahora ya no necesitas un inversor o un director de casting o alguien ajeno a tu vida que confíe en ti. Gracias a Internet todos tenemos una oportunidad, esa oportunidad de llegar a tu objetivo en la vida y poder vivir de ello. Internet es la plataforma de publicidad gratuita. No creo que Justin Bieber supiera que acabaría siendo millonario por colgar sus videos en Youtube, por lo que, si se me permite un consejo, sería: “Hay que dejarse llevar”.

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Eloy Martínez de la PeraComisario artístico, diseñador expositivo y gestor cultural

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S I L ENC IOS

© Martín Blázquez

#TalentoArtístico #CapacidaddeInterpretar #EnfrentarseAlBlanco #PensarDiferente

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Álvaro MatíasDirector General de La Fábrica

@alvaromatias_

“ jAMESONNOTODOf I LMfEST ES COMO MI MADRE , ME D IO A Luz”

DANIE L SáNChEz ARévALO

En el año 2001, el cineasta Javier Fesser y La Fábrica tuvieron una idea disparatada: ¿Y si esto de Internet, este invento que parece tener futuro, pudiera llegar a ser la herramienta a través de la cual un director de cine pudiera dar a conocer su trabajo y ahorrarse costes y gestiones de intermediación? El objetivo de esta pregunta no escondía ningún interés comercial. Dos cabezas, la de un director de cine y una empresa de contenidos culturales, buscaban la respuesta a una pregunta que perseguía un objetivo común: el desarrollo de la creación audiovisual y la puesta en valor de nuevos talentos.

Trece años y DOCE MIL SETECIENTAS VEINTIOCHO películas originales a concurso después, tenemos una respuesta clara: sí, así ha sido. Varias generaciones de jóvenes realizadores —desde Sánchez Arévalo hasta Carlos Vermut, reciente ganador del Festival de San Sebastián, por citar dos ejemplos— han encontrado en un festival desarrollado íntegramente en la Red la plataforma desde la cual dar a conocer su talento.

Conviene recordar que JamesonNotodofilmfest se fundó a principios de siglo, en el pleistoceno digital, en una época en la que ni sabíamos qué significaban las siglas ADSL, ni existían las redes sociales o el streaming. No se había inventado el HD, ni los smartphones, ni el 3G. Tampoco hablábamos de comunidades, ni de virales, ni de trendsetters, ni de líderes de opinión, ni de youtubers. ¡Es que no existía Youtube! Las películas pesaban la friolera de 3,5MB. Películas que había que descargar, por cierto. ¡Tampoco había fibra óptica en las casas!

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Si bien es cierto que el paso del tiempo ha hecho crecer exponencialmente la repercusión del festival, lo importante era que, aunque no conocíamos todas las ventajas que nos iba a proporcionar la técnica, la esencia, la idea y la plataforma tenían ya mucha utilidad en este planteamiento primitivo.

En esencia, el festival y la red fueron (y son), ante todo, un “facilitador” para poner en contacto al creador audiovisual con el espectador de una manera directa e instantánea. El clic es la verdadera prueba del algodón. Ya fuera por el número de descargas antes o por el número de “hits” o “likes” actuales, un contenido audiovisual (cortometrajes, en nuestro caso) encuentra su hábitat natural en la pantalla del ordenador, teléfono o tableta. Y lo hace a pecho descubierto, sin enmascaramientos.

La Fábrica es una empresa de gestión cultural que ha impulsado a lo largo de 20 años proyectos como —aparte de JamesonNotodofilmfest— PHotoEspaña, La Noche de los Libros, La Casa Encendida, o las revistas Matador y Eñe. Estamos hablado de festivales, revistas, centros de arte… Un amplio abanico de propuestas en diferentes formatos y soportes que han llegado a nuestros días convertidos en proyectos de referencia por razones comunes: por la originalidad y la calidad del contenido; porque han cuajado en la sociedad cubriendo un hueco; porque gozan de credibilidad; y porque los autores y el público los han tomado como suyos. ¿No es esto igualmente extrapolable a la escena digital?

Si pienso en los talentos que afloran en esto de lo digital, es inevitable centrarse en lo audiovisual. Nuestra experiencia nos dice que un proyecto como JamesonNotodofilmfest ha sido y sigue siendo un trampolín para todos aquellos que empiezan en el cine, una ventana a la que se han asomado más de 50 millones de espectadores desde que se emitió el primer corto.

¿Se han dado cuenta de que hasta el momento no he mencionado para nada la palabra patrocinador? ¿Que no he hablado de nuestro sponsor Jameson de manera separada? No me ha hecho falta. ¿Y saben por qué? Porque después de 10 años de apoyo continuo, ni la esencia, ni los valores, ni los objetivos del festival se han visto condicionados por los objetivos de una marca que, créanme, es fundamental para el desarrollo del mismo. Se trata de un socio con el que conjuntamente hemos dado forma a un proyecto del que nos sentimos ambos especialmente orgullosos. Porque Jameson —sí, una marca— ha adoptado el rol de “facilitador”, “generador”, “impulsor”, “dador”, y así ha sido percibido tanto por organizadores, como por participantes/creadores y espectadores.

Créanme: El caso de Jameson es único. Si tuviera que resumir en una sola palabra la clave del éxito de este matrimonio me quedaría con “libertad”. Estamos hablando de una marca que supo ver en nuestra plataforma, en la red, en los cortometrajistas y en el tipo de público al que llegamos un campo de acción y posicionamiento, y su estrategia fue y es la de respeto absoluto a la libertad de creación. DOCE MIL SETECIENTOS VEINTIOCHO creadores y un organizador no pueden equivocarse en su manera de ver este modelo de gestión/financiación.

¿Qué hubiera pasado si los cortos hubieran tenido que adoptar temáticas briefeadas por una marca? ¿Qué hubiera pasado si el festival tuviera que haberse salido del lado cinematográfico para adentrarse en las

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tendencias o modas audiovisuales del momento? ¿Qué hubiera pasado si la publicidad hubiera invadido los contenidos? ¿Qué hubiera pasado si en lugar de contenidos originales nos hubiéramos centrado en fabricar contenidos virales “frescos” y “jóvenes”? ¿Qué habría pasado si este festival hubiera creado actividades alejadas de su esencia para conseguir incluir a más marcas en el proyecto? ¿Seríamos mejores? ¿Habríamos llegado a 13 ediciones? ¿Seguiríamos teniendo esta audiencia? ¿Los creadores seguirían confiando en el festival? ¿Habría participantes? ¿Estaría yo en estos momentos escribiéndoles sobre nuestra experiencia con el talento digital?

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David MuntañolaDirector Comercial y de Marketing de Correos

@Davidmunta

E L TA L ENTO DE CONOCER A L CONSuM IDOR

En los últimos años, y con el ánimo de proporcionar una verdadera experiencia omnicanal a sus clientes, las empresas han dedicado muchos esfuerzos, dinero y recursos a desarrollar herramientas que han sustituido los puntos de contacto humanos por otros completamente automatizados. Sin embargo, estas soluciones tecnológicas están comoditizando algunos de los momentos clave de la interrelación entre las empresas y sus clientes y, en alguna medida, eliminando una parte importante de la diferenciación. En mi opinión, cada vez es más relevante conseguir la adecuada mezcla entre lo físico y lo digital, por eso necesitamos personas en las organizaciones con altos conocimientos digitales pero, también —y ahora más que nunca— con altas capacidades sociales que les permitan entender bien a los diferentes grupos de clientes con los que trabajamos desde las compañías.

El rápido desarrollo de soluciones “Click and collect” en el mercado de Reino Unido es un claro ejemplo de esta tendencia en que se mezcla la experiencia física con la digital. Este tipo de servicios permite a los consumidores mezclar la experiencia de la compra online con la conveniencia de una tienda cercana con amplios horarios donde recoger los productos comprados.

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Robert MuroDirector de ELMURO, Mediación cultural y Socio Director de ASIMETRICA,

Desarrollo de audiencias. Promotor del Programa ActúaEmpresa desarrollando sinergias entre el teatro y la empresa

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NÓMADAS MuTANTES : DE L 0 .0 A L 5 .0

Ante los cambios que se explican en este eBook, ante un mundo en permanente y acelerada transformación en el que los ciclos de vida del aprendizaje de nuevas habilidades cada vez son más cortos, el principal talento requerido es el que precisamente describe el Diccionario de la RAE en la primera acepción de este término: “Inteligencia, capacidad de entender”, a lo que yo añadiría “los cambios”. (La segunda acepción, también interesante, es: “Aptitud. Capacidad para el desempeño de una ocupación”).

Creo que entendido así, el talento que precisamos hoy es similar al que los seres humanos más avanzados han necesitado a lo largo de su historia: entender los cambios que se producían en su entorno, y más allá, adecuar sus capacidades y adquirir habilidades para hacerles frente con soltura y desenvolvimiento. Estar permanentemente atentos a las transformaciones que se producen y que afectan a tu vida personal y profesional, y abiertos a la adquisición de las capacidades y saberes adecuados para hacer frente a esas mutaciones —incluidos los que exigen cambios profundos en uno mismo—.

Si recreamos por un momento en la imaginación la posible vida de nuestros antepasados en permanente desplazamiento, cuya vida estaba al servicio de sobrevivir —ellos y los suyos—, intuiremos de inmediato la cantidad de nuevos aprendizajes que debían desarrollar para lograrlo. Nómadas mutantes, eso es lo que éramos; eso es lo que somos. Y lo que habremos que seguir siendo.

¿Y qué habilidades específicas demandan los tiempos —estos tiempos—, y los inmediatamente futuros,

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al margen, claro, de los conocimientos específicos que requiere cada responsabilidad o perfil? O por decirlo de otro modo, ¿qué características deben adornar a los nuevos nómadas mutantes?

Yo diría que las más relevantes, y sobre todo las que pueden establecer una diferencia competitiva, tienen que ver con la capacidad de trabajar en equipo, de hacer frente a situaciones imprevistas en un mundo tan cambiante tanto en lo vital como en lo relativo a los negocios, de escuchar y empatizar en un entorno esencialmente individualista, de manejar con soltura la capacidad de expresar y transmitir cualquier mensaje en cualquier situación de modo favorable, de narrar con una cierta emocionalidad los deseos, propuestas o presentaciones. Y más allá, en un porvenir en el que se vislumbra una mayor carga de trabajo fuera de los equipos, la aptitud para desarrollar la disciplina cuando se trata de trabajar en soledad.

Eduardo Lazcano me pide que reflexione brevemente sobre este tema, y pienso y siento que lo hace por mi vinculación al teatro, porque sabe que en sus técnicas he descubierto un manantial del que nutrirme. Incluso he descubierto que pueden ser muy útiles a otras muchas personas.

Porque cada una de las habilidades de las que he hablado (no me refiero a los conocimientos, que esos se aprenden ya sea en los centros superiores correspondientes o mediante la experiencia práctica), cada una de esas herramientas técnicas que he mencionado son las que se emplean a diario en la escena por todos los intérpretes, junto a otras muchas que configuran su profesión (relajación, entrada en personaje, memorización…).

No son distintas las habilidades de escucha en una presentación ante un grupo de clientes —escuchar al entorno inmediato— a las técnicas teatrales que ayudan a mirar hacia fuera y a estar atento a los diálogos de los otros actores con los que interactúas, y al público en el patio de butacas. Los actores y actrices no podrían durar mucho tiempo en su profesión sin manejar las habilidades que estimulan la capacidad de aprendizaje de nuevas historias y de apertura a nuevas situaciones —por esta razón se habla de que cada día cada representación es diferente, y se trabaja la improvisación—, o sin la capacidad de asumir nuevos personajes a los que hay que defender al margen de tus propias simpatías, de crear nuevas historias…

Y es que buena parte del arsenal con el que los intérpretes se enfrentan exitosamente a su trabajo son valiosas herramientas frente a la tendencia a la inmovilidad, son herramientas naturales en cualquier nómada que precise “sobrevivir”.

Más difícil es establecer un sistema de descubrimiento de quiénes poseen en alguna medida estas habilidades y, por lo tanto, precisan menos esfuerzo para desarrollarlas. Cuento mi experiencia: en las pruebas a las que someto a aquellas personas que quieren incorporarse a mi empresa o a mis proyectos, busco obviamente, en primer lugar, los conocimientos inherentes al perfil del puesto, pero más allá escruto sus manos, su mirada, su voz, les pido que se levanten y que presenten su candidatura de pie y moviéndose por la sala, les pido que me cuenten una historia, algo que me permita descubrir un atisbo de narrador. Y estoy atento a ver si escuchan y cómo se desenvuelven en el silencio.

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Sé que para muchas personas, esto de lo que hablo forma parte de lo menos relevante, frente al núcleo duro que es el conocimiento. Pero sé, y esa es mi experiencia acumulada, que prefiero a alguien que sepa aprender a alguien que crea que ya sabe. Privilegio la elección de quien sabe escuchar, dialoga y sabe contar historias demandadas en el último momento a quien se adivina incómodo en cuanto el camino ofrece curvas imprevistas.

El principal talento que necesitamos los seres humanos —hoy, ayer y mañana— es nuestra capacidad de adaptación a nuevos entornos, es decir, la capacidad de aprendizaje. El teatro, con su permanente exposición pública y en vivo, y por los rasgos intrínsecos de su profesión, puede aportar valores y habilidades extraordinariamente valiosas en este mundo cambiante. Para la vida profesional y para la vida, a secas.

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Felipe NavíoCEO y cofundador de jobandtalent

@felipenavio

Oh CAp I TáN , M I CAp I TáN

La transformación digital quizás es uno de esos conceptos que de tanto usarse pierde un poco su significado. Para mí, la digitalización del mundo de la empresa es sinónimo de dos conceptos: escalabilidad y velocidad.

La escalabilidad es uno de esos conceptos que probablemente en Estados Unidos se enseñe a los niños desde que tienen 5 años, y que provoca que cuando alguien inventa o crea un producto/concepto tenga una necesidad casi inherente de que esa invención sea usada por casi cualquier ciudadano de cualquier país del mundo. Ese ansia de escala hace que uno quiera competir con los mejores de los mejores sitios y si sobrevive es porque ha evolucionado su producto hasta convertirlo en el mejor disponible.

La tecnología ha reducido el coste y la complejidad de escalar los negocios o productos hasta la mínima expresión. Se han automatizado procesos, eliminado costes de intermediación y se han “acercado” los continentes, pero sobre todo se han eliminado las barreras a la imaginación de querer crear algo que se use en todo el mundo.

La velocidad es un concepto cercano a la escalabilidad, pero más enfocado a la competencia. En un mundo en el que se han reducido las barreras de creación y distribución de tal manera, la única ventaja competitiva que te queda es ser muchísimo más rápido que los demás. Ser el primero tiene un Premium que muchas veces se subestima.

Evidentemente la velocidad no lo es todo, ya que si tu producto o servicio no genera suficiente valor,

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aunque seas el primero nadie te usará. Pero si has conseguido ese product-market fit, si tienes algo que verdaderamente puede ayudar a millones de personas, lo único que te separa de ese sueño es el tiempo que tardes en llegar a todos los rincones. Y el saber que cada día que pasa es una nueva oportunidad para que cualquier competidor se apropie de ese espacio.

Gestionar desde el punto de vista del talento y de la organización estos factores no es una tarea sencilla, ya que no nos han educado así. Para poder hacerlo de manera exitosa creo que hay que empezar por arriba, y la propia dirección de la empresa ha de tener y promover esa mentalidad. De nada sirve que una parte de la organización haga este cambio mental si el capitán que dirige el barco no es el principal valedor de estos principios.

Uno de los principales riesgos de las empresas más grandes y exitosas es que el capitán del barco pueda dejar de ser el innovador, el creador, el transgresor. Llegado cierto momento es habitual que el barco empiece a ser gobernado por líderes más preocupados en ventas, marketing o retorno a los inversores. Son temas importantes para cualquier empresa, pero habría que preguntarse si son los más importantes.

Empresas como Facebook, Google o Apple siguen siendo gobernadas por los innovadores y creo fervientemente que esa característica les ayuda enormemente a adelantarse a su futuro, a tomar decisiones que no siempre se explican fácilmente en un Excel pero que permiten a la empresa seguir liderando su sector.

A pesar de ser un punto clave no es el único, ya que las empresas además de estar gestionadas desde la innovación, han de promover y potenciar una serie de comportamientos o factores clave para que la organización pueda “transformarse digitalmente”.

Podríamos resumir esos factores en:

- Foco en el usuario. Todos nosotros creamos productos para que sean utilizados por consumidores o usuarios, por lo tanto el éxito o el fracaso de esta creación vendrá dado por si ese producto es útil para ellos. Parece una afirmación bastante obvia, pero muchas veces vemos cómo las empresas crean o modifican sus productos sin pensar en el usuario final y, después de tanto esfuerzo e inversión, no funcionan. Hay que innovar o transformar pensando en aportar más valor al usuario.

- Los datos mandan. Una de las grandes revoluciones del mundo digital ha sido la posibilidad de medir y analizar casi cualquier interacción. Esta revolución ha generado millones o billones de datos que, procesados y analizados de manera correcta, pueden hacernos comprender cómo utilizan los usuarios nuestros productos. Los datos han hecho que casi cualquier debate dentro de la organización pueda ser “objetivo”.

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- Prueba y error. Otra de las principales innovaciones de este mundo digital es la capacidad total y casi gratuita de probar, probar y probar. Los costes del “ensayo y error” se han reducido a la mínima expresión (ej. A/B testing) por lo que cualquier organización puede ofrecer diferentes opciones a los usuarios para entender qué experiencia prefieren. En el mundo actual ya no se piensa y se desarrolla una idea y luego se comercializa, sino que se plantean diferentes hipótesis y gana la que mejor funciona para los usuarios.

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NorcoreanoLíder Supremo de la Corea buena, la del Norte, la fetén.

Soy de los que se apuntan a un bombardeo. (Fake) @norcoreano - 352.566 followers

DETRáS DE L TwEET

La creación de mi cuenta de Twitter surgió de una manera espontánea, en ningún momento pensé que pudiese tomar la dimensión que ha tomado y mucho menos que me ofreciese oportunidades económicas o laborales como hace ahora. El proceso creativo que hay detrás es un proceso natural, no es un proceso reflexivo, o al menos no lo era hasta que con el tiempo comienzas a ser consciente del tipo de contexto que favorece este “trabajo” (en este caso algo tan simple como escribir tuits supuestamente ingeniosos o cómicos).

Si tuviese que describir cómo funciona mi proceso creativo, diría que tiene dos claves. La primera es la desinhibición que supone el anonimato, el hecho de comunicarte con una audiencia sin los filtros que suponen los convencionalismos sociales. La segunda consiste en tener un buen timeline y en ser selectivo a la hora de seguir a la gente, a personas que te inspiren. De esta forma, con un simple vistazo a tu timeline puedes deducir la agenda informativa, estar en contacto con gente creativa e incluso leer contenidos que te pongan de buen humor para desarrollar tú los tuyos propios, sin olvidar que se trata de inspirarte con la gente, no de copiarla o imitarla.

Supongo que lo que diferencia a la gente con talento en Twitter es su discurso, no tanto en relación a sus ideas sino en la forma de expresarlas. No se trata de que la persona comparta tu ideología o tu equipo de fútbol, sino de que te apetezca leer a esa persona aunque se ría de tu grupo favorito o de algo con lo que te identifiques. El límite de 140 caracteres no da para expresar un mensaje profundo en un tweet, pero sí para darle una forma distinta a un mensaje estándar. La creatividad es la capacidad de asociar ideas a

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priori inconexas, y esa es la diferencia que más percibo entre los tuiteros que me gusta leer.

Sin caer en el reduccionismo de que el número de seguidores sea un indicador de la calidad de una cuenta, sí creo que Twitter permite que se recompense el talento. No sé si el talento interpretado como “calidad” de contenidos, pero sí el talento como capacidad de crear un estilo de comunicación que conecte con la gente y guste. Por ejemplo, podemos valorar “50 sombras de Grey” como obra de éxito, aunque no tanto como obra literaria. Casi siempre el talento que termina emergiendo es una obviedad: de las diez cuentas de Twitter que más me gustan, al menos nueve pertenecen a personas anónimas, y todas ellas son cuentas con grandes audiencias, entre las muchas que hay en Twitter.

Desde el momento en el que has conseguido crear un espacio personal de cierta relevancia en Internet, estar en contacto directo con las marcas es tan sencillo como poner un email en tu bio de Twitter, página de Facebook o web. Esta desintermediación es positiva para el usuario porque le facilita la posibilidad de acceder a posibles formas de monetización. Sin embargo, le perjudica en el sentido de que accede a ellas sin ningún conocimiento previo de cosas como por ejemplo, cómo gestionar la introducción de contenido publicitario en su espacio personal sin que erosione demasiado la imagen de su marca. Con un mail de cinco frases o una llamada de cinco minutos puedes concertar una reunión que te proporcione un contrato de trabajo.Ahora mismo monetizo mi cuenta de varias maneras. La primera es creando y gestionando cuentas en Twitter para una ONG: a través de cuentas no oficiales y en tono de humor, consigo más visibilidad para sus mensajes que ellos, con estrategias de comunicación más formales y tradicionales, no consiguen.

Ahora mismo monetizo mi cuenta de varias maneras. La primera es creando ygestionando cuentas en Twitter para una ONG: A través de cuentas no oficiales y en tono de humorconsigo más visibilidad para sus mensajes que ellos, con estrategias de comunicación más formales ytradicionales, no consiguen.

La segunda es escribiendo artículos para medios, ya que por el simple hecho de tener una marca fuerte y de compartir el enlace en tu cuenta se genera un tráfico importante que les resulta atractivo. La tercera y principal es la publicidad, participo en campañas de marcas como Ballantines, Iberdrola, MediaMarkt, Heineken, LFP, Ron Barceló, Betfair, José Cuervo…

Cuando tengo un papel protagonista en las campañas o directamente están basadas en mí, nos centramos en mejorar su imagen de marca o su audiencia social, con el simple hecho de compartir un mensaje con un producto o una oferta. Consensuamos la manera en que ellos se benefician sin que yo tenga que salirme de la “línea editorial” de mi cuenta.

Existen otro tipo de campañas en las que yo soy un mero participante más, de unos 8 ó 10 en total. Estas generalmente consisten en lanzar un hashtag atractivo entre todos a las 11 de la mañana; así conseguimos convertir el hashtag en trending topic (generalmente en el número 1) y posteriormente, compartimos el vídeo o mensaje de la campaña utilizando ese hashtag. De esta manera, el mensaje no

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sólo tiene visibilidad entre nuestra audiencia, sino también entre toda la gente que entra en Twitter ypincha el hashtag entre los TT’s.

A día de hoy no se paga tanto por talento sino por audiencia. Sí es cierto que una cuenta de Twitter puede conseguir medio millón de seguidores a base de copiar a las demás, pero no puede conseguir evidentemente personalidad propia. Eso es insustituible y la gente lo percibe. Dependerá de las marcas que se premie el talento, de si buscan simplemente visibilidad o acciones más ambiciosas y elaboradas. Un possible escenario que veo es que los denominados “influencers” se unan para ofrecer servicios más concretos y definidos y no partir de cero con cada empresa.

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Javier PadillaKnowmad. Cofundador de Nabumbu Toy Store y El Desmarque

@elpady

LAS CLAvES pARA CONf IGuRAR uN EquIpO CON pOS Ib I L IDADES DE éX I TO EN INTERNET

Desde el año 2010 han sido numerosas las empresas que han intentado hacerse hueco en el panorama del social shopping. La explosión de Facebook y Twitter como centros de debate trajo consigo la tentación de perseguir a millones de personas que conversan en las redes para convertirlos en compradores.

Pero, ¿por qué no ha triunfado hasta la fecha ningún proyecto de social shopping? Si hubiera que buscar factores propios del mercado se podrían citar muchos, aunque existen dos claramente identificados: Amazon como player dominante en comercio electrónico que juega con ventaja en precio y logística, y la incapacidad para transformar en compra ese momentum del usuario cuando está conversando con amigos en redes sociales.

Contra Amazon poco se puede hacer. Sin embargo, para cambiar el segundo factor es necesario desarrollar unos talentos muy bien definidos para el sector online, tener un cierto perfil de psicólogo y dominar el marketing digital tanto en el plano creativo como en el manejo de herramientas. Casi nada.

Esta búsqueda de talentos polifacéticos no es un problema aislado del sector de las ventas online. No existen apenas profesionales cualificados para ocupar los puestos que se ofertan y la formación adecuada para ellos se está creando sobre la marcha, a modo de prueba y error, dando lugar a temarios que quedan obsoletos en pocos meses.

Para la búsqueda de talento en el sector de comercio electrónico, como en muchos otros, es necesario recurrir a personas en las que prima la curiosidad, la creatividad y la mente analítica. En el proceso de

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compra en una web nos encontramos con muchos pequeños problemas que pueden ser descompuestos en fases: captación del usuario (marketing digital), estudio de su navegación por la plataforma (usabilidad y experiencia de usuario), análisis del porcentaje de conversión en compradores sobre el total de visitas (analítica de conversiones), etcétera.

Esto está dando lugar a profesiones de nueva creación cuyo nombre no sabemos cuánto tiempo durará. Es el caso de Responsable de Analítica Web, Especialista en Conversiones, Gestor de Comunidades o Responsable de UX/UI, entre otras. Más que el apelativo que se les dé, lo importante es saber que quienes desempeñarán bien esos puestos no serán aquellas personas con una u otra carrera universitaria, sino quienes tengan piel de camaleón, muchas ganas de aprender y capacidad enorme para encajar las críticas y convertirlas en mejoras de producto.

En las startups de social shopping funcionan muy bien los equipos pequeños multidisciplinares. Jeff Bezos, fundador de Amazon, siempre habla de “un número de personas que puedan ser alimentadas con un máximo de dos pizzas”. Es fundamental, por lo tanto, suma a todo lo dicho la capacidad de trabajo en grupo.

Volviendo al problema que se planteaba al principio, si alguien desea lanzarse con un proyecto de comercio electrónico social, aspirando a convertirse en un player importante, debe configurar una plantilla siguiendo las pautas comentadas y, además, optar por una orientación a nicho de mercado —es una locura intentar crear un social commerce generalista para competir con Amazon en varios sectores—, controlar la logística y tener capacidad de llegada al target seleccionado mediante influencers. No parece sencillo pero, ¿quién dijo que vender por Internet era fácil?

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Fernando PoloDirector General Ejecutivo de Territorio creativo

Co-Autor de #Lidertarios@abladias

AuTOGEST IÓN:E L OCASO DE LOS j E f ES

Cuando Ricardo Semler tomó las riendas de Semco, esta empresa industrial brasileña se encontraba en declive. Tras una política expansiva de fusiones y adquisiciones, que produjo terribles quebraderos de cabeza a la cúpula directiva, Semler tuvo un problema de salud que le llevó a cuestionarse su estilo de vida. Desde ese momento, comenzó una transformación radical de la organización, introduciendo cambios en la forma en que obreros y empleados participaban en su gestión. Quitando privilegios a sus directivos (parkings, secretarias, salarios desorbitados) y otorgando responsabilidad en decisiones —sencillas al principio— a los comités de empresa (flexibilidad de horarios, colores en la pintura de los puestos de trabajo, métodos productivos), Semco fue capaz de afrontar algunos de los episodios más traumáticos de la economía brasileña, creciendo y convirtiéndose en una de las empresas más renombradas del complejo panorama industrial brasileño.

Aunque sean escasas, hay bastantes empresas con diferentes niveles de “autogestión”. La mencionada Semco, Gore (creadora de GoreTex), AES Corporation (una compañía energética con 40.000 empleados presente en 31 países), Southwest Airlines (aerolínea americana), Buurtzorg (compañía holandesa de atención sanitaria en el hogar), Favi (empresa francesa de fabricación de piezas para el automóvil) y otros casos analizados con detalle en nuestro libro #Lidertarios: creando “imprendedores” en la era digital.

La autogestión es un largo camino y conlleva elementos que generan fuerte rechazo entre la élite directiva, acostumbrada a atesorar la posición obtenida. Transparencia financiera absoluta, disminución de diferencias salariales y privilegios entre directivos y empleados, teletrabajo, reducción de normas y procedimientos, consenso en decisiones tácticas e incluso estratégicas, votación para el emplazamiento

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físico... La democracia, en suma, se cuela por los muros de la empresa. Trata a los empleados como adultos y, a cambio, ellos devuelven entrega, pasión, entusiasmo. Un jefe puede ordenar una tarea, pero no es tan fácil “imponer” el compromiso.

Cuando iniciamos la reconversión de Territorio creativo, allá por 2009, nos imaginamos que la única posibilidad de sobrevivir en un entorno tan virulento como Internet, radicaba en combinar nuestra cultura 2.0 con un sistema de organización empresarial que aspirase a la autogestión. Sin ese empeño, no habríamos logrado crecer tan rápido, de manera sostenida y robusta, en una situación tan inestable. Aún queda camino y nos sentimos todavía una empresa que mira hacia delante, embutida en un corsé del siglo XX.

Aún tenemos, por ejemplo, un sistema centralizado de operaciones que asigna tecerianos a proyectos conforme éstos arrancan de la mano de un socio director que normalmente ha liderado la venta. Es el método tradicional de las empresas de servicios. No nos darán una medalla a la innovación por él. Pero a veces nos imaginamos un procedimiento descentralizado, en el que el teceriano que ha liderado la venta, hace a su vez una venta interna del proyecto para ganar adeptos que quieran formar parte del mismo. Un sistema similar nos generará muchos quebraderos de cabeza, pero conseguirá mayor involucración y compromiso con los resultados del proyecto. No tenemos fecha pero llegaremos. Pasito a pasito.

Se nos llena la boca de motivación, “empowerment” e innovación. Pero todos sabemos que del dicho al hecho hay muchos jefes que lo impiden. Se acerca el ocaso de los mandos intermedios y de los privilegios de la alta dirección. La generación Facebook pidiendo meritocracia real y el frenético siglo XXI con su empeño en el caos y el cambio continuo lo terminarán imponiendo.

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Alicia PomaresSocia cofundadora de Humannova

@AliciaPomares

NuEvAS COMpETENC IAS EN LA E RA DE LA D IG I TA L I zAC IÓN

Nos ha tocado vivir tiempos apasionantes de cambios exponenciales, pero a la vez difíciles porque tenemos que aprender rápido y cambiar rápido, a veces sin acabar de entender qué está pasando.

Las organizaciones del s.XXI son abiertas y conectadas, en la medida en que sus profesionales están conectados con el mundo y con la empresa a nivel interno gracias a las herramientas sociales, las redes sociales externas y corporativas y la digitalización. Crece la cultura 2.0 y ésta a su vez, aporta a la organización mayor capacidad para gestionar el cambio y potenciar la innovación en la empresa.

Aunque no son las organizaciones las que cambian sino las personas que trabajan en ellas. Son las personas las que están modificando sus comportamientos ya que las competencias que nos ayudan a avanzar en estos nuevos entornos son diferentes. Ahora necesitamos habilidades y competencias a las que antes no dábamos tanta importancia, o simplemente no existían.

Surgen nuevos perfiles de trabajador con nuevos enfoques y motivaciones. Nos ha tocado aprender y desaprender muchas cosas, y no hablo solo de conocimientos (que evidentemente también) sino de comportamientos. Nos dijeron —y lo aprendimos—, que teníamos que planificar a largo plazo, que si te implicabas y lo dabas todo por una empresa podías hacer carrera y llegar a ser alguien en ella (quizás podías pasar toda tu vida profesional en la misma, con la seguridad que ello comportaba), que lo importante era acumular conocimientos, que teníamos que ser disciplinados y obedientes (con algo de iniciativa, pero sin pasarse), que la información era poder y por eso no la tenías que compartir demasiado (no vaya a ser que te copien), que había que ser algo agresivos para triunfar, y un largo

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etcétera, que nos creímos… Y ahora toca cambiar todos esas creencias y estructuras mentales para poder adaptarnos a los nuevos tiempos y sobrevivir.

En tiempos líquidos, tiempos de Internet, de globalización y de crisis, necesitamos nuevas competencias, y no solo competencias digitales, sino sobre todo, cambios de comportamientos y actitudes, que además son los más difíciles de cambiar.

No se trata de habilidades nuevas y desconocidas sino de dar más valor a algunas competencias menos apreciadas en los entornos organizativos.

Un profesional del conocimiento de “inicios del s.XXI” tiene que estar preparado para adoptar esos comportamientos que nos llevan a avanzar, a evolucionar, a innovar. Pero, ¿cuáles son esas competencias?

• Información, información, información. La capacidad para gestionar el conocimiento y la información siempre ha sido necesaria, pero ahora se convierte en una herramienta de trabajo imprescindible en este mundo de sobreinformación, así como la capacidad de análisis y de evaluación crítica para poder detectar la información relevante y veraz, en medio del empacho de opiniones y datos al que estamos sometidos.

• EPA’s, Blogs, MOOC’s… En estos tiempos de aprendizaje invisible y social tenemos que ser capaces de gestionar nuestro autodesarrollo constante para evolucionar en nuestras carreras profesionales, ya que se han vuelto líquidas. Nos convertimos en nómadas del conocimiento (knowmads) y gracias al aprendizaje que nos aporta la red y la nueva cultura del compartir, somos mucho más dueños de nuestro conocimiento y de nuestra carrera profesional. Ya no somos solamente receptores pasivos de información sino que nos hemos convertido en constructores de conocimiento.

• El peligro del “trabaja dónde quieras, cómo quieras, cuándo quieras”. Son tiempos de trabajo flexible, podemos trabajar en cualquier lugar y trabajar por proyectos. Necesitamos una elevada capacidad para gestionar nuestro trabajo sin dispersarnos, y mucha, mucha capacidad de concentración para no dejarnos llevar por la cantidad de estímulos agradables (redes sociales, entre otros) que nos rodean y despistan, así como automotivación para orientarnos a resultados y no procrastinar.

• Tiempos inciertos, de caos, en los que la habilidad para gestionar la incertidumbre es básica. Si no aprendes a convivir con ella, entras en una espiral de angustia que te paraliza; la capacidad de adaptación, flexibilidad y resiliencia tienen que ser nuestros compañeros de viaje.

• En tiempos de redes sociales (internas y externas) en los que el networking se vuelve todavía más social, crece la necesidad de incrementar nuestras habilidades como social networkers, de crecer en capital social porque ese capital cada vez tiene más valor. Esto comporta que el valor de

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las competencias relacionales se incremente, sea cual sea tu trabajo. Para ejercer influencia en tu entorno necesitas cargarte de una buena dosis de empatía y de capacidad de relación.

• En tiempos “CO”: Co-creación, Co-working y Co-operar, en tiempos de inteligencia colectiva e interactividad, la generosidad y la colaboración son un valor en alza. Deberíamos ser tod@s un nodo activo en la red aportando nuestro pequeño grano de arena para evolucionar como sociedad.

• Son tiempos de innovación y de cambio en los que necesitamos altas dosis de creatividad, intuición y, como yo siempre defiendo, de serendipia y de dejarse fluir. Provocar el cambio en las organizaciones también requiere de una actitud intraemprendedora y proactiva, muy orientada a resultados. Hay que estar absolutamente convencido: “Es uno mismo quien tiene la responsabilidad de actuar”.

• Y cómo no, son tiempos de competencias digitales, competencias que los profesionales del conocimiento tiene que dominar: crear y editar documentos digitales tanto en formato texto como audiovisual, saber utilizar marcadores sociales, usar blogs y wikis, utilizar redes sociales para conectar con otros profesionales y compartir información, tener conocimientos sobre seguridad online, utilizar herramientas de gestión de tareas y herramientas para gestionar el tiempo eficientemente, usar dispositivos móviles, buscar en Internet, usar herramientas para compartir archivos y documentos, y un largo etcétera que se irá ampliando progresivamente.

Ya os podéis imaginar que nos enfrentamos a nuevos y apasionantes retos en la gestión del talento.

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Mónica QuintanaDirectora de Nomadia, HR & Talent Management Specialist

@moquintana

E L NuEvO pARAD IGMA DE L TA L ENTO EN LA E RA D IG I TA L

¿Qué talentos hacen falta y cómo se desarrollan?

En el contexto de transformación digital, la tendencia es la búsqueda de perfiles híbridos que reúnan al menos dos verticales de expertise y que al mismo tiempo tengan la capacidad de ponerlos en marcha en entornos multidisciplinares, multiculturales y en constante evolución, con lo que la capacidad de adaptación al cambio y la orientación hacia el aprendizaje son dos competencias clave. Un ejemplo claro de esto son los perfiles tecnocreativos, que saben utilizar la tecnología de manera creativa para generar soluciones innovadoras.

El nuevo talento se comporta de manera nativa en el contexto digital, lo que implica no sólo manejar con soltura las nuevas herramientas de trabajo y de productividad, sino también la comprensión profunda de esta revolución tecnológica.

Del talento de la era industrial nos vamos a quedar con las competencias relacionadas con la creatividad y las que impliquen el trato directo con personas, ya que a corto plazo serán las más difíciles de sustituir por la inteligencia artificial. Por contra, se irán automatizando todas aquellas donde sea más sencillo utilizar una máquina que la fuerza de trabajo humana.

En lo que se refiere a la captación, hay dos grandes tendencias: una de ellas es el Big Data (o Talent Analytics), y la otra tiene que ver con la creación de una marca empleadora (o Employer Branding), ambas enfocadas a la captación del top talent.

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El desarrollo del talento y su fidelización son elementos clave, porque una fuga de talento puede implicar la pérdida de un know how clave para el desarrollo de los servicios de la empresa.

Por último, para la transición hacia este nuevo paradigma se requiere una dirección empresarial con una visión clara del asunto y que cuide todo el proceso de captación, fidelización y salida del talento en la empresa, poniéndose en manos de profesionales expertos en entornos digitales.

En el mundo del marketing y la comunicación se produce un fenómeno de desintermediación en el eje talento-marcas-audiencia. ¿Cómo se produce esa desintermediación?

Más que una desintermediación diría que está cambiando el tipo de intermediario. Donde antes había una discográfica o una emisora, ahora hay una plataforma digital para la gestión de contenidos.

En algunos casos excepcionales hay personas que sin inversión previa consiguen triunfar en Internet, pero casi siempre cumplen con dos requisitos: generación de contenido de calidad alrededor de comunidades y utilización de las redes sociales como agentes viralizadores, jugando con el WoM (word of mouth).

Hay algo que sí es cierto, y es que las organizaciones cada vez son más dependientes del talento, porque se han democratizado las fórmulas para la creación y visibilización de los contenidos, por lo que ya no todo vale. Antes si tenías dinero podías lanzarte. Ahora además hace falta talento.

Cada vez más vamos a una configuración de equipos de trabajo por proyecto, lo que requiere que cada uno de los miembros sea más autónomo y tenga mayor competencia. Aquí el reto está en cómo gestionar las redes colaborativas profesionales para encontrar a las personas o proyectos necesarios en el momento adecuado. Por ejemplo, conozco experiencias interesantes de colectivos que han desarrollado sus propias plataformas digitales bajo un modelo de trabajo cooperativo, o freelances que hacen un uso muy creativo de redes sociales como LinkedIn.

¿Qué modelos de negocio y de monetización van a generarse?

Es complicado hacer una predicción fiable teniendo en cuenta que estamos viviendo una época de transición de un modelo a otro, y que todavía puede haber giros. No obstante, he observado algunas tendencias que comento a continuación.

En primer lugar, pienso que las agencias especializadas en la captación de perfiles muy específicos irán ganando terreno frente a las generalistas. Es tal el grado de especialización requerido que es muy difícil que una única agencia de selección pueda cubrir todo ese expertise.

En segundo lugar, creo que se seguirá pagando por la captación de talento, pero de un modo diferente: plataformas digitales especializadas que ponen en contacto a empresas con colaboradores, headhunters

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especializados por sectores con cartera de clientes propia, programas de formación gratuitos para los candidatos con bolsa de empleo para empresas que abonan un recruiting fee, etc. En algunos casos incluso, será el propio candidato el que pagará al intermediario para que le asesore y apoye en la búsqueda de empleo o de proyectos interesantes.

Para terminar, tras una etapa inicial donde gracias a Internet muchos profesionales se pusieron a realizar procesos de selección, volveremos a ver a evaluadores profesionales expertos en psicometría y Talent Analytics, que ayudarán a reducir los costes de rotación de personas implementando unas políticas adecuadas de incorporación de talento en las empresas.

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Xavi RodríguezComunicador. Presentador de radio y televisión

@XaviRodriguez

L A NuEvA E RADE LA S E L ECC IÓN NATuRA L

El entorno digital representa una oportunidad pero también un gran desafío. Estamos viendo cómo poco a poco toda nuestra vida se va trasladando al mundo digital: compramos, ligamos, nos relacionamos, aprendemos, y una infinidad de cosas más a través de Internet. Tanta actividad genera ruido, mucho ruido. Como en la vida real no basta con tener un talento, necesitamos hacerlo visible, y ese es el gran desafío que se nos plantea ahora mismo.

Hemos asistido al nacimiento de la era Internet, un fenómeno que es como un niño que no deja de crecer, y por tanto no deja de cambiar, obligándonos a prestarle atención. Se acabó eso de acomodarse. Estamos obligados a ser curiosos. Además la velocidad es un factor clave, y en la mayoría de las ocasiones las antiguas estructuras empresariales son un lastre para el entorno digital.

Ser digital es ser directo, rápido y en muchas ocasiones descarado, porque te diriges a un público eminentemente joven. Las estructuras tradicionales son todo lo contrario, ministerios plagados de cargos intermedios con pocas ganas de arriesgar por miedo a meterse en un problema que no tenían. No se dan cuenta de que YA están metidos en un problema, y gordo. Fuimos testigos la pasada década de cómo la industria discográfica se sumía en la peor crisis de su historia por esta causa (la lentitud y el inmovilismo de las estructuras tradicionales que se pensaban que podrían ponerle puertas al campo) y lo mismo que le pasó al sector discográfico irá pasando con los sectores que no entiendan que la gente ya ha decidido, y que son ellos los que se tienen que adaptar y hacer propuestas de valor.

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En función del talento que tengamos deberemos buscar nuestra propia estrategia para hacerlo visible, y en un universo digital en constante expansión cada vez será más complicado. Hay mucha tela que cortar en esta materia: tener una buena base de conocimientos digitales es muy importante, como lo es el big data o construir alianzas, pero no es menos importante que tener alma, una personalidad propia que sea capaz de generar conversación, escuchar, sorprender y emocionar.

Hablando de emociones, el párrafo anterior lo podría resumir bastante bien una frase de Sabina en la que hablaba sobre cómo crear un éxito musical. Durante una entrevista y al ser preguntado por esta cuestión, respondió: “Una buena canción es una mezcla de una buena letra, una buena música, un buen arreglo, y algo más que nadie sabe lo que es, y que es lo único que importa”.

Para terminar podríamos decir que ha empezado la nueva era de la selección natural de Darwin, o evolucionas o desapareces. No basta con parecer digital, hay que serlo. Explora, aprende, disfruta, no tengas miedo a equivocarte o a experimentar y lánzate con descaro.

Por cierto, hablando de aprovechar las ocasiones que nos brinda el entorno digital y el talento de ser descarado, aprovecho este eBook que estará leyendo tanta gente con poder de decisión para comentar que si necesitáis a un tipo lanzado, creativo y eficiente en vuestro equipo le podéis pedir a Eduardo Lazcano mi teléfono. Tras 14 años dirigiendo y presentando diversos proyectos de radio y televisión llevo un par de meses digamos… aburrido. (Sé que es un poco atrevido el ofrecimiento, pero es que LinkedIn en realidad no funciona). ;)

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Fernando de la RosaFundador de Foxize School

@Titonet

TA L ENTO Y EMp L EAb I L I DAD

Los procesos de selección de talento en el mercado laboral es un tema que preocupa a muchos. Hay un desencaje enorme entre la oferta y la demanda, una brecha que —en mi opinión— tiende a separarse, no a acercarse.

• Desde la oferta: Las empresas tienen hoy en día muchísimas dificultares para encontrar profesionales que les puedan ayudar. A veces buscan contratarlos, otras buscan una colaboración puntual. El problema está en que el proceso de selección y acierto es terriblemente ineficiente. Para comprobarlo sólo hay que echarle un vistazo a las ofertas de “Community Manager” publicadas en cualquier página de empleo; probablemente habrá miles de candidatos inscritos. Por supuesto hay filtros, pero el tiempo destinado a una selección entre tantos candidatos hace que sea un proceso ineficiente.• Desde los seleccionadores: Los headhunters y otros profesionales dedicados a la selección de personal suelen tener el problema que su red de contactos está explotada y que hay demandas de perfiles nuevos que no tienen incorporados. Ellos saben que talento hay poco y suele estar ya colocado y poco visible. El esfuerzo destinado a encontrarlo cada vez es más alto.• Desde los demandantes de empleo: Para los profesionales en búsqueda activa de empleo hay una limitación enorme de acceso a la oferta correcta. Mucha competencia y poca capacidad de diferenciación. De hecho, parece ser que la forma más fácil de encontrar empleo hoy en día es a través de una recomendación o un contacto.

Ante este panorama creo sinceramente que existe un gran problema de selección del talento.

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¿Qué es talento?Si yo te digo “talento”, probablemente pensarás en personajes como Einstein o Steve Jobs. Personas brillantes y sobresalientes. ¿Quién no quiere a una persona así en su organización? Os puedo asegurar que la gran mayoría de organizaciones no conseguirían retener ni un minuto a ninguno de estos talentos. La clave está en encontrar a la persona adecuada para un trabajo concreto, que ayude a hacer crecer el negocio. No se trata de encontrar a la persona “más”, sino a la persona “mejor”.

En mi opinión hay 6 variables fundamentales para identificar el talento que necesitas:

1. ¿QUÉ EXPERIENCIA TIENES? Vivimos en un mercado laboral en el que prima la experiencia. “Si sabes hacer el trabajo porque lo has hecho antes, me interesas”. La empresa se ahorra el período de aprendizaje y adaptación, por lo que puede obtener rendimiento de forma más rápida. Este enfoque plantea varios problemas:• Entrada al mercado: Hay jóvenes que no tienen ninguna oportunidad. El planteamiento de un sistema de aprendices parece una opción interesante para desbloquear esta barrera.• Endogamia sectorial: “Sólo trabajarás en marketing de gran consumo si has trabajado previamente en una empresa de gran consumo.” Esto lleva en muchos casos a que en estos departamentos se dé el mismo perfil; todos piensan de forma parecida, lo que provoca una falta de ideas e innovación alarmante. 2. ¿QUÉ CONOCIMIENTO TIENES?En una sociedad donde el conocimiento evoluciona de forma tan rápida, la certificación que aporta una titulación académica es una condición necesaria, pero no suficiente. La contratación por conocimiento plantea varios problemas:•Todos los estudiantes NO son iguales: El mundo académico ha creado un conjunto de personas con el mismo título que no ayuda a facilitar la selección adecuada.• Problema en la certificación: Tener un título no es garantía de conocimiento. Muchas personas pasan la universidad o el máster como si fuera un período de ocio.• Sobre-cualificación: 4 de cada 10 universitarios están sobre-cualificados para su trabajo. Sin mencionar la gran cantidad de gente que tiene un máster y no aplica ni la mitad de sus conocimientos.

Las empresas suelen hacer una selección de personas basada en estos dos criterios. Se habla mucho de estas dos necesidades, pero nadie habla del coste del fracaso en la selección de personal. Si seleccionar es costoso, equivocarse en la selección lo es mucho más. Para asegurar que una selección funcione, hay dos variables más a tener en cuenta: 3. ¿CÓMO TE INTEGRAS EN LA EMPRESA?Asumir que todas las personas son capaces de encajar en cualquier empresa es un grave error. Cada persona es un mundo. Dos son los factores fundamentales para saber si una persona encajará en tu empresa:• Adaptación a la cultura: Pasamos mucho tiempo en el trabajo. El hecho de estar un ámbito profesional no significa —evidentemente— que vayamos a estar hablando todo el rato de trabajo. Todos tenemos

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nuestras inquietudes personales. No obstante, si no nos resulta fácil tener conversaciones interesantes con nuestros compañeros de trabajo, puede que no nos integremos y eso lleva al aburrimiento. Otro posible escenario: si la empresa fomenta, por ejemplo, la competitividad y tú eres una persona que te mueves por otras motivaciones, probablemente no te sentirás cómodo/a, por lo que no estarás motivado/a. La cultura es crítica para que el talento funcione.• Adaptación al Equipo: Un equipo es un conjunto de personas con perfiles complementarios, no iguales. Si todas las personas son creativas y no hay nadie que organice y planifique, a ese equipo le costará muchísimo ser productivo. Hay 8 tipos de profesionales (según la Matriz de McCaan) y saber cómo encajas esas fichas en tu equipo es crítico para que una incorporación nueva funcione. 4. ¿CUÁL ES TU ACTITUD?La actitud es la clave para el desarrollo de una persona en su ámbito de trabajo. Somos humanos, tenemos altos y bajos, tenemos dificultades y alegrías. Nos enfrentamos a retos de forma constante. El CÓMO los abordamos es clave en nuestro rendimiento profesional. Los departamentos de RRHH avanzados exploran estas cuatro variables. Para averiguar el conocimiento de un candidato, plantean casos, concursos y otros métodos. Para averiguar su experiencia, hacen llamadas y buscan referencias. Para saber si es capaz de adaptarse, programan entrevistas con diferentes personas en diferentes niveles de la organización. Pero para conocer su actitud, se hace francamente poco. En general, las empresas suelen contratar por las dos primeras variables, pero suelen despedir por las dos siguientes. Añadiendo el componente digitalDentro de todo este proceso, el impacto de lo digital en la selección de talento ha sido importante. Da acceso a las ofertas de trabajo a muchas personas, pero ayuda poco en la selección. Por ello, actualmente la fórmula más efectiva tanto de seleccionar como de buscar trabajo es a través de conocidos o, si no los hubiera, a través de LinkedIn. Desde la perspectiva de los candidatos hay dos claves digitales para su empleabilidad: 5. ¿QUÉ RED DISPONIBLE TIENES?Tener una red no es tener muchos contactos en LinkedIn. Es conocer a personas con las que puedes colaborar. A priori, parece que la red sólo es importante para objetivos comerciales; nada más lejos de la realidad. Si un headhunter, por ejemplo, contase con una red activa de personas de marketing, podría tener acceso a candidatos para sus clientes a un coste muy bajo. O si cualquier empresa tuviese una red de proveedores realmente trabajada, sería rápido y relativamente fácil el proceso de selección para trabajos puntuales. Hoy en día, la red es un elemento crítico para cualquier profesional que quiera trabajar en una sociedad conectada. 6. ¿QUÉ HABILIDADES DIGITALES HAS DESARROLLADO?Un empleado que gestiona el e-mail con filtros, pierde menos el tiempo. Una persona que hace una presentación exquisita en 15 minutos es mucho más productiva. Saber de Excel ayuda a equivocarse

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menos. Una persona que gestiona de forma eficiente el conocimiento impulsa una organización. En muchos casos, se dan por supuesto habilidades que después resultan inexistentes o demasiado superficiales.En definitiva, parece estar claro que el talento no se encuentra fácilmente. No obstante, sin él las empresas tendrán problemas de competitividad. Será interesante ver cómo los avances digitales influirán en los procesos de selección del futuro.

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Pere RosalesFundador y CEO en INUSUAL

@prosales

INNOvAC IÓN CREAT I vA Y TA L ENTO “ INuSuA L ”

La innovación creativa es un nuevo concepto surgido de la intersección entre creatividad e innovación. Y es que, si bien toda innovación requiere una dosis de creatividad, no todas ellas pueden ser categorizadas con la etiqueta ‘creativa’. Vienen a ser ‘más de lo mismo’, no aportan valor emocional al cliente y por tanto no aprovechan la oportunidad de ganar su preferencia, entusiasmo y recomendación en su propio entorno social. El hecho de que los consumidores se hayan convertido en usuarios de entornos digitales, genera a las organizaciones la necesidad de crear nuevos modelos y entornos de relación con los que vincular emocionalmente a empleados, clientes y beneficios.

La clave hoy ya no es la elocuencia del mensaje de la marca, sino su generosidad y capacidad de conectar afectivamente y ganarse la preferencia de las personas con las que se relaciona (consumidores, clientes, empleados, colaboradores, etc.).

Para conseguir esto, hay que innovar en la creatividad con la que comunicamos y prestamos el servicio, que es la fase natural donde las personas experimentan la calidad de la relación y por tanto, tenemos la oportunidad de ganarnos su preferencia, entusiasmo y recomendación a sus conocidos, amigos y familiares. Como dice Michael Schrage, la innovación no es lo que hacen los innovadores, sino lo que los consumidores y clientes adoptan y utilizan realmente.

En la innovación creativa, la tecnología, el proceso previo, el análisis, los estudios, no son relevantes a menos que consigamos que el cliente o usuario final se enamore literalmente de aquello que pretendemos llamar innovación. Es la experiencia del cliente final lo que importa. Lo que hace que esa innovación

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sea percibida como creativa es que el cliente perciba la ‘magia’ y el valor de lo nuevo y sienta el deseo de tenerlo, usarlo y recomendarlo.

Pero también es cierto que la creatividad en sí misma no es garantía de una innovación exitosa, como bien dice Joan Costa, el problema de la creatividad no es la capacidad de producir cien ideas originales, sino saber cuál es la mejor. Con lo cual, para que la innovación creativa sea posible, debemos diluir las capas de marketing, comunicación y experiencia en el propio proceso de creación del nuevo producto o servicio y esto, en muchas ocasiones, no sucede.

En muchas ocasiones, la fase de comunicación y diseño del servicio son simplemente sustituidas por la publicidad basada en la persuasión y la comunicación de masas, cada vez menos efectiva y menos deseada. Esta antigua disciplina que ha dado tantos éxitos en el pasado, tiene ahora el gran reto de adaptarse a esta nueva realidad, donde es el usuario quien manda y la marca quien se adapta a sus deseos y preferencias. Así, por medio del “diseño de experiencias” placenteras y memorables, se establece un vínculo emocional marca-consumidor que trasciende a la mera relación comercial y adquiere dimensiones afectivas…

De consumidores a usuarios digitalesEste cambio de paradigma convierte a los consumidores en usuarios de sistemas interactivos y genera la aparición de nuevos conceptos como la “Experiencia de Usuario” o “UX (User Experience)”.Como consecuencia de esto, las marcas se dan cuenta de que la nueva relación con los consumidores de siempre es ahora también digital, por lo que condiciona el resto de canales tradicionales y puntos de contacto físicos, dando lugar así a la necesidad de gestionar la “Experiencia del Cliente“ o “CX (Customer Experience)”.

Nuevas disciplinas profesionales A partir de aquí, aparecen disciplinas profesionales como el “Social CRM“, una evolución del ya clásico “CRM (Customer Relationship Management)”, o ”CEM (Customer Experience Management)”. El diseño de servicios, con el que las empresas pueden generar y reproducir experiencias memorables para sus usuarios en cualquier momento, en cualquier lugar y desde cualquier punto de contacto, es una de las áreas que están experimentando mayor demanda de profesionales cualificados.

Hay mucha gente que piensa que la creatividad tiene sólo que ver con la originalidad artística. Eso hace que a menudo cuando se habla de organizaciones creativas, la gente piense en empresas dedicadas a las artes, el marketing, la publicidad. Suena raro pensar que una organización creativa puede ser cualquier empresa, pero es la verdad.

De hecho, las empresas usan la creatividad en la medida en que las personas lo hacen. Las empresas en sí no son creativas, lo son las personas que trabajan en ellas. Una empresa es tan creativa como su propia gente.

El problema es que en muchas ocasiones esa gente “desconecta” su lado creativo cuando entra por la

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puerta de la empresa. Saben que “van a trabajar” y que no se les valora por sus ideas, sino por lo que dice en su contrato o por lo que se rige su sueldo o bonus…

Incluso me he encontrado casos en los que la gente adopta la actitud “si quieren mi creatividad, que la paguen”. ¿Hay algún síntoma peor que la desafección entre empresa y empleado?Nadie niega que en la actual economía del conocimiento la creatividad es más importante que nunca. Pero aún hay muchas empresas que matan la creatividad con su forma de gestionar. Directivos que aplastan (hasta sin querer) la motivación de sus empleados. La que se trae ya de casa. “La gente intenta aportar durante un tiempo, especialmente cuando empieza, pero al poco tiempo se da cuenta de que no sirve de nada y empieza a pasar de todo” me confesaba una persona un día.

Los directivos en general no se cargan la creatividad a propósito. Pero la acaban minando en su búsqueda del mando y control, de la productividad, de la eficiencia. El problema es que, preocupados por el corto plazo, acaban erosionando el medio y largo.

Pero todo buen directivo sabe que si no fomenta la creatividad en su equipo, éste acabará haciendo sólo aquello que se le manda, perderá su motivación intrínseca y caerá en la rutina que traerá consigo —tarde o temprano— la mediocridad. La falta de diferenciación en el mercado y su consecuente lucha, no ya por el liderazgo, sino por la mera supervivencia, se acabará imponiendo.

¿Todo el mundo es inusual?Haciendo una definición muy genérica, decimos que una persona es inusual cuando nos demuestra que es capaz de sorprendernos gratamente al resolver problemas complejos de forma creativa. No lo hace por casualidad, sino que es capaz de repetirlo intencionadamente, aunque no cobre por ello. Una persona inusual es capaz de resolver problemas complejos con buenas ideas. No sólo genera la idea, implementa la solución.

Crear es pensar, innovar es actuar. Las dos cosas son necesarias, pero sin la segunda, la primera no sirve de nada.

¿Esto lo hace todo el mundo? Pues sí, pero algunos más que otros. La creatividad es una capacidad innata del ser humano, todos la usamos en un momento u otro. Cuando tenemos problemas pensamos cómo resolverlos de la mejor manera posible, en la medida que somos capaces de generar alternativas, estamos usando nuestra capacidad creativa. En la medida que somos capaces de elegir intencionadamente la mejor opción y de llevarla a cabo con éxito, estamos actuando de manera “inusual.”

Lo que sucede es que la creatividad es una capacidad intelectual y funciona como un músculo: si no la usamos se atrofia, si la ejercitamos crece. Por ello algunas personas están más en forma que otras. Por ello ser inusual no es binario (si/no) es una cualidad que tiene grados, somos más o menos inusuales en función del reto y el contexto al que nos enfrontamos y de nuestras capacidad de encontrar e

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implementar la mejor solución.

Muchas personas cuando están en el trabajo inhiben su capacidad creativa porque se han acostumbrado a “no pensar” y a hacer lo que se les dice. Todavía existen empresas con una fuerte cultura “Taylorista”. Les dicen (implícita o explícitamente) a sus colaboradores: “Tú no estás aquí para pensar, estás aquí para trabajar.” Esto hace que mucha gente desconecte su capacidad creativa e innovadora y prefiera adaptarse o conformarse al entorno. Se han convencido de que no le han contratado para crear, sino para hacer lo que se les mande. Así que intentan vivir con esta idea: “Si no puedes hacer lo que te gusta, al menos intenta que te guste lo que haces”. Las empresas para las que trabajan deberían hacer suya esta frase de Steve Jobs:

“Es absurdo contratar a gente para decirles lo que tienen que hacer, nosotros preferimos contratar a gente para que nos diga lo que tenemos que hacer.”

¿Es una pena que haya tanto talento desaprovechado, verdad? Gente con capacidad creativa e innovadora que está resignada a trabajar en algo que no les hace sentir realizados, y no encuentran ni el momento ni la manera de dar el paso y atreverse a hacer lo que realmente desean.

¿Cómo saber hasta qué punto alguien es inusual?Todos conocemos a gente así aunque no les llamemos inusuales. Todos hemos trabajado alguna vez con alguien que aportaba mucho valor, que brillaba en su entorno, que conseguía el reconocimiento espontáneo de la gente porque su contribución era incuestionable. Estas personas son ideales para encargarles trabajos críticos de importancia estratégica para la empresa. El problema, como su propio nombre indica, es que los inusuales son escasos, muy poco frecuentes.

La consecuencia es que muchos proyectos de innovación creativa acaban en manos de gente que no está capacitada y/o motivada para llevarlos a buen puerto. El resultado es que los proyectos acaban fracasando, o resultando mediocres, simplemente porque no se los hemos encargado a un equipo cualificado. Piénsalo bien, la próxima vez que necesites encargar un proyecto clave a un equipo, asegúrate primero de que está capacitado y motivado.

Para ello analiza los siguientes aspectos:• Conocimientos y experiencias de la persona: qué sabe y qué sabe hacer.• Habilidades y destrezas: qué hace muy bien y en qué destaca especialmente.• Valores, actitudes y conducta: qué cree, cómo se relaciona con el equipo y cuál es su grado de influencia en éste.

Aspirar – saber – conocimientosToda persona inusual tiene un sentido de la curiosidad muy desarrollado, todo le interesa porque todo le ayuda a aprender y a relacionar lo que ya sabe, con nuevos conocimientos. Todo inusual tiene facilidad y motivación para aprender. Pero además es alguien a quien no le hace falta que le digan lo que tiene que

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hacer, tiene un motor interno propio, es una persona proactiva, todo lo que hace —incluso a veces sin darse cuenta— es emprender.Aunque no tenga su propia empresa y trabaje para un tercero, un inusual se toma su trabajo como si fuera su propio negocio, necesita hacerlo bien porque tiene un sentido de auto exigencia muy desarrollado y eso le hace sentirse realizado. Sigue el principio “lo que hagas, hazlo bien y no te metas en nada que no sepas lo suficiente”.

Transpirar – saber hacer – experienciasLos inusuales no intentan que les guste lo que hacen; hacen lo que les gusta. Por ello se les pasan las horas más rápido, son capaces de producir más y con más calidad, porque lo hacen más a gusto. Confucio ya decía “encuentra un trabajo que te guste y dejarás de trabajar para siempre” porque ya no supondrá un esfuerzo hacerlo.La otra capacidad de esta segunda dimensión es mucho menos frecuente que encontrar a alguien que le guste lo que hace, porque se trata de ser capaz de compartir. Seguro que conoces a personas que son auténticos cracks en lo que hacen, pero que no son capaces de engranarse en un equipo y compartir. Ya sea por puro egoísmo o simplemente porque no están acostumbradas a hacerlo.El tema es que hoy en día las empresas no necesitan genios ni gente perfecta, la mínima unidad de valor ya no es el profesional, sino el equipo. Y si alguien es muy bueno en algo, pero no es capaz de compartir, de crecer y hacer crecer con ello, no nos sirve.

Conspirar – querer hacer – actitudes y comportamientosHay muchos buenos profesionales que saben mucho y que son auténticos cracks en lo suyo, pero cuando les sacas de su entorno natural, se pierden. Por ejemplo, pasa mucho con algunos informáticos; parecen ser de una casta especial, sólo se entienden entre ellos, como si hablaran en otro idioma. Pero no es problema exclusivo de los técnicos, también sucede con los analistas de datos, con los diseñadores, abogados, financieros, etc.Cuanto más específica es una disciplina, más difícil es que los profesionales que la practican sean capaces de ver más allá de su propia actividad. De hecho, les importa muy poco el resultado final, se centran en lo suyo y el resto parece no importarles.Lo inusual es encontrar gente anfibia, que sepa mucho de lo suyo y no pierda de vista el propósito del proyecto que trasciende a su propio trabajo. Gente capaz de salir de los silos, de conectar y empatizar con gente ajena a su entorno natural. Gente con la habilidad de comunicar su punto de vista y de aceptar críticas constructivas para crecer a partir de ellas.La comunicación es una de las capacidades más críticas de cualquier profesión y os aseguro que no conozco ni una sola persona inusual de la que no pueda decir que tiene la habilidad de transmitir lo que piensa y lo que siente.

Inspirar – poder hacer – valores y conviccionesLa esencia del liderazgo es la capacidad de inspirar a otros. Todo inusual es capaz de influir positivamente en su entorno de trabajo y de ganarse el reconocimiento de sus compañeros porque predica con el ejemplo. El líder no es quien manda, es quien ayuda, protege y sirve a su equipo. A veces el líder es

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también el “jefe” formal, pero en otras muchas no lo es. Los inusuales tienden a ser personas que ejercen una influencia positiva en su entorno de trabajo porque son capaces de enseñar a otros a crecer. No se guardan la información para ellos, la comparten porque no lo ven como un riesgo, sino como algo bueno para todos. Si eres inusual, eres un referente, y tienes claros tus referentes. Infundes ánimo en la gente que trabaja contigo y si hay un problema, todos saben que pueden contar contigo.Como ves, ser inusual es algo poco frecuente. La buena noticia es que para ser inusual no hay que ser perfecto, basta con tener claro qué quieres hacer, por qué y ponerte a ello. El resto viene solo, es una cuestión de tenacidad y de ir creciendo en cada una de estas áreas.

Como ya he comentado antes, ser inusual no es ser mejor, es ser consciente de tu competencia creativa y tener la oportunidad de aplicarla para superar retos reales; hablo de acciones, no sólo de ideas. Hay mucha gente creativa, pero encontrar gente capaz de generar buenas ideas y llevarlas a cabo con éxito es realmente difícil hoy en día. ¡Buena suerte en tu búsqueda!

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Antonio RuizKnowmad. Experto en Neuromarketing y cofundador de Brainhouse

@AntonioRuiz_F

E L NEuROMARkET ING COMO bASE pARA ME jORAR LOS RAT IOS DE Ef ICACIA

Branded Content, weareables, drones, nativos digitales, publicidad programática, nuevos soportes digitales… Es totalmente cierto que el avance tecnológico es exponencialmente el más rápido de la historia en términos temporales, pero hay algo que afortunadamente no cambia aunque sí se adapta, que es el ser humano. Seguimos manteniendo unas estructuras funcionales y biológicas que responden a patrones de adaptación. Los diferentes estímulos que recibimos a través de los sentidos, los procesamos y gestionamos para comportarnos de determinada manera, incluyendo también comprar.

En un ecosistema empresarial donde los ratios de eficacia se han vuelto más exigentes que nunca y donde la obsesión por integrar información agregando valor se ha convertido en una máxima para las empresas, podemos mejorar esos porcentajes asomándonos al mundo científico. Desde disciplinas como la neurociencia, la economía del comportamiento, la psicología congnitiva, el big data y la inteligencia artificial, evolucionamos completamente de teorías o filosofías ancladas en paradigmas obsoletos, y damos un paso más allá en la consultoría y en los proyectos de investigación en el comportamiento humano.

Hoy en día, ya podemos realizar proyectos reales para predecir el comportamiento humano y realizar pautas prescriptivas sobre modelos matemáticos y con metodologías avaladas por la comunidad científica. Además, este talento lo tenemos dentro de nuestras fronteras, en los investigadores del más alto nivel que a veces se incluyen dentro de la llamada generación perdida. Una generación que no está perdida sino muy localizada, pero que ha de salir del entorno nacional porque los entornos empresariales de USA o UK valoran el mundo científico y saben que el talento innovador es básico para avanzar en

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ratios de competitividad, sostenibilidad y mejora en la localización de palancas de cambio que activen los modelos empresariales.

Antes de lanzarte al mercado, ¿no querrías saber si tu campaña de marketing va a tener éxito? ¿Cómo te comunicas con los nuevos targets, entienden tu mensaje, es coherente? ¿Puedes predecir la eficacia de tu campaña digital? Hoy en día esto es posible porque se ha establecido un puente de unión entre el mundo académico y científico, un puente que cada vez es más robusto y que está superando las barreras de la teoría, la incredulidad o el miedo a lo desconocido. El talento del que hablábamos antes se está integrando e hilvanando dentro del tejido empresarial, y cada vez más sabe que para enfrentarse a nuevos retos, ha de hacerse nuevas preguntas.

En general, nuestro día a día es una toma de decisiones continua que responde a una serie de patrones que se pueden medir, tales como los niveles de emoción, atención, memoria, coherencia, motivación, etc. Todo ello nos genera un Big Data biológico de predicción del comportamiento. A veces creemos que la gente es calculadora, que piensa todas las opciones antes de tomar una decisión, y que por supuesto toma la decisión correcta, pero ¿es real?

Hoy en día, en la predicción del comportamiento humano —que en España la realiza el único Instituto encargado de esta temática, Brain House Institute— no queremos hacer ninguna hipótesis acerca de cómo se comportan las personas. En lugar de eso, controlamos todas las variables, desarrollamos un diseño científico riguroso y vemos cómo se comportan. Medimos cómo ante un anuncio de televisión, una campaña creativa, un packaging o una serie online, a menudo las personas se comportan de una manera irracional. Pero no irracional en el sentido de que a veces se comportan de una forma y otras de otra, sino en el sentido de una irracionalidad sistemática predecible.

De esta forma, hemos evolucionado terminológicamente desde el mal llamado neuromarketing —concepto completamente denostado por la comunidad internacional— a la predicción del comportamiento humano. Hoy en día tenemos a nuestro alcance una herramienta complementaria y diferencial, que consigue una investigación y predicción del comportamiento del más alto nivel para todos los entornos empresariales.

Quizás haya que asumir la premisa de que las empresas del siglo XXI deben utilizar el talento del siglo XXI.

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Jorge SalvadorProductor de televisión y CEO de 7 y Acción

@JorgeSalvadorOF

E L TA L ENTO EN p R IME T IME

Tecnológicamente, es cierto que el mundo ha cambiado mucho. Lo que más ha cambiado es la facilidad con la que se consiguen y se hacen las cosas.Sin embargo, cuando se trabaja en plató, lo importante sigue siendo el talento para comunicar y eso sigue siendo analógico. Talento es la habilidad para comunicar, para agradar, que la cámara te quiera, la capacidad para reaccionar con rapidez y agilidad, y eso no ha cambiado prácticamente en nada.Es más, ese talento está comenzando a ser escaso. Cuando me piden un nuevo formato, el mayor rompecabezas está en encontrar el talento; me vuelvo loco. Si nos fijamos, en los últimos 10 años solo han aparecido 2 ó 3 presentadores nuevos y la tele sigue tirando de los clásicos que ya han contrastado su talento.

Por otro lado, la brutal presión que hay en la producción televisiva también hace que se arriesgue poco y se busque gente que atraiga al espectador, presentadores que arrastren audiencia. Esto es así y no se puede cambiar fácilmente, pero lo que está claro es que el talento, para abrirse hueco, tiene que aprovechar la oportunidad y entrar en el sistema arrollando.

¿Pero por qué aquella hornada de hace 10 años parece ser la última?Pensemos en Pablo Motos. El Hormiguero es el primer programa importante de televisión que ha hecho. Antes, Pablo forjó su talento en la radio, en Radio Requena, Radio Nacional, Onda Cero y M80. Lo cierto es que la radio ha sido la escuela tradicional para los comunicadores. Un tipo salía de la radio y estaba formado, tenía tablas y estaba preparado para aprovechar su oportunidad.

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La escuela digital no produce tanto talento, al menos el talento no es tan versátil. Digamos que el talento en Internet va por un pasillo más estrecho y cómodo.

Me explico. Un programa en prime time llega a una audiencia de un espectro muy amplio; tienes adultos pero también jóvenes, público urbano y rural, todo tipo de estilos de vida, amas de casa, gente mayor… Se trata de una audiencia muy crítica y celosa de su tiempo por lo que exige entretenimiento cuestionando el producto.

Sin embargo, lo digital permite a la audiencia seleccionar el contenido que quiere recibir. Para leer a un tuitero tienes que haber decidido seguirlo y lo mismo sucede con los youtubers y los bloggers. En cierto modo, la audiencia ya está entregada porque ha decidido ceder su tiempo de forma voluntaria y está predispuesta a ser agradada por el contenido.

Es por eso que la gente que comunica a través de lo digital tiene muchos puntos ganados antes de comenzar la partida. Sin embargo, en radio y en televisión te enfrentas a una batalla encarnizada por captar la atención primero —y el interés después— de una audiencia diversa y poco fiel.

Creo, en definitiva, que el talento de comunicar es y será analógico, se desarrolla con esfuerzo y cuanto más dura sea la pista donde entrenas, más talento se estará desarrollando.

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Josep SalvatellaFundador y Consejero Delegado de RocaSalvatella

@jsalvatella

E L GRAN DESACOp LAM I ENTO

Exuberancia de información y conocimiento, y déficit de talento digital.

La digitalización está siendo el gran dinamizador de crecimiento económico de regiones, países, empresas y personas. Además, el efecto económico se acelera a medida que dichos agentes evolucionan en su grado de digitalización, generándose dinámicas de crecimiento exponencial que van a marcar grandes diferencias en los niveles de bienestar y riqueza.

Las economías digitalmente más restrictivas obtienen un menor beneficio, en gran medida porque aún tienen que establecer un ecosistema TIC que permita capitalizar los beneficios de la digitalización. Sin embargo, el impacto de la digitalización tanto por países como por sectores es desigual. En las economías desarrolladas, la digitalización mejora la productividad y tiene un efecto medible en el crecimiento. No obstante, el resultado a corto plazo puede ser la pérdida de empleos poco cualificados, el envío de puestos de bajo valor añadido a países emergentes (donde la mano de obra es más barata) y, paradójicamente, la escasez de talento digital cualificado.

Mientras que la digitalización es el gran motor de generación de riqueza y empleo y, por tanto, se requieren más políticas que permitan reducir los factores que impiden y frenan su pleno desarrollo (mejora de las infraestructuras que faciliten la conectividad y más capacitación para organizaciones, profesionales y ciudadanos), en la otra cara de la moneda nos encontramos que la digitalización es una fuente potencial de desigualdad socioeconómica ya que muchos empleos no sólo han cambiado en estructura y condiciones, sino que en muchos casos han desaparecido o son más escasos.

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Asistimos pues a un “gran desacoplamiento”, es decir, la separación creciente entre la curva de crecimiento económico y la de incremento en el número de empleos, generándose altos niveles de desempleo o subempleo que conviven con las dificultades de las empresas para encontrar, atraer y retener el talento cualificado y digital que necesitan.

La tecnología impulsa la productividad y hace en general más ricas a las sociedades, pero el progreso tecnológico está convirtiendo muchos tipos de trabajo en innecesarios y está «empobreciendo» al trabajador medio. El problema es que la tecnología avanza demasiado deprisa y buena parte de los individuos y de las organizaciones no son capaces de adaptarse al ritmo necesario, produciéndose así un gap que podría ir en aumento durante los próximos años.

La receta para superar este gap está en la capacitación constante y en la gestión inteligente del talento. En el aprovechamiento del ecosistema digital, que es rico en información y conocimiento, para desarrollar y digitalizar el talento y fomentar actitudes responsables con nuestro propio desarrollo profesional. En la generación de ecosistemas de aprendizaje que sean útiles para las personas y fomenten las actitudes positivas y arriesgadas.

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Raúl SánchezKnowmads Founder

CuLTuRA ‘ kNOwMAD ’ :E L MODE LO DE L p R ESENTE

El tiempo actual demuestra que muchos de los modelos asentados en nuestra sociedad se han desmoronado. La tormenta perfecta provocada por la mezcla de crisis económica, educativa y social ha permitido la creación de un caldo de cultivo donde se mezclan las ideas que deben dar lugar a un futuro próspero y lleno de oportunidades. Aunque es la crisis económica la que nos lleva a despertar, lo cierto es que ésta es solo la última consecuencia del declive de un modelo que no estaba preparado para los cambios en una época donde la “mutabilidad constante” es un rasgo identificativo.

Fruto de esta realidad nacen los knowmads. Un colectivo descentralizado, sin etiquetas, y con una serie de parámetros comunes: aprendizaje continuo, adaptabilidad al entorno, generosidad para compartir conocimiento y generar networking de calidad, manejo de la tecnología como herramienta y no como fin y, por supuesto, capacidad para generar oportunidades de negocio.

El término “knowmad” lo creó John Moravec para referirse a los trabajadores nómadas del conocimiento y la innovación. A diferencia de la sociedad industrial, en la que las personas trabajaban por lo general en un lugar físico determinado, en el siglo XXI es cada vez más habitual desempeñar tareas en distintos sitios y con distintas personas. Y esto, lejos de ser un problema, se convierte en una ventaja que nos acaba enriqueciendo a medio plazo.

El knowmad aprende las cosas haciéndolas, es curioso, creativo e innovador, y está alfabetizado digitalmente. Esta forma de vida hace que sea más fácil fracasar, algo que lejos de suponer un duro

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varapalo, servirá para afrontar nuevos retos con un aprendizaje validado.

Cuando creamos The Knowmads HUB tuvimos en mente siempre crear y reciclar el caldo de cultivo que llevó a nuestros miembros —más de 50 personas con trayectorias impresionantes en el mundo de la tecnología, el neuromarketing, la comunicación o los negocios, entre otros sectores— a ser lo que son hoy en día. Sin saber que existía ese término, los integrantes de TKM HUB ya ponían en práctica la filosofía knowmad en su día a día. Sin duda, les ha funcionado.

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Ángel SanzEmprendedor, Mentoring Deportivo, Educación, Talento, Marketing

Sport Can Change the World@proyectowow

quE L E DEN A L TA L ENTO. v I vA E L p ROpÓS I TO

En el ámbito del deporte, y especialmente en el deporte de alto rendimiento, hablar de talento es hablar de la Piedra Rosetta. Es la madre del cordero. Es la base sobre la que se construye todo. Si no hay talento, no hay nada que hacer. Existen personajes cuya única función es la de descubrir talento. Los mejores entrenadores son aquellos que son capaces de gestionar el talento. Hay que tener talento. Hay que nacer con él. Y los entrenadores y los padres tienen que dedicarse a pulir el talento, a sacar lo máximo de él lo antes posible para que pueda explotar y rendir al máximo nivel, ganar muchos títulos y —si es posible— mucho dinero y reconocimiento.

Pues tengo que confesar algo: Estoy hasta las narices del talento. Tanto talento y tanta vaina. Tanto dividir entre la gente que tiene talento y la que no. Tanto discutir que si el talento se hace o se nace. Tanto sobrestimar el talento como si tenerlo fuera la panacea. Tanto decir que si alguien tiene mucho o poco talento. ¡Como si lo pudieran medir! Tantas compañías enfrascadas en lo que ellas llaman la guerra del talento y tanto talento creyéndose alguien sólo porque tiene un talento.

Por un lado, tenemos a tipos como Malcom Gladwell que nos hacen ver en publicaciones como “Fuera de Serie”, que cualquiera con un mínimo talento puede alcanzar la maestría en cualquier ámbito si se aplica la “Regla de las 10.000 horas” de práctica deliberada.

Por otro lado, tenemos la teoría contraria defendida por David Epstein en su libro “The Sport Gene” en el que expone de manera bastante sólida cómo algunos talentos simplemente nacen y tienen la capacidad de dominar una disciplina sin dedicarle mucho tiempo.

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¿Sabéis lo peor? Que los dos tienen razón. Es verdad que con 10.000 horas puedes alcanzar un dominio bastante alto de cualquier disciplina, pero también es verdad que hay personas que nacen con un nosequé que les permite aprender más rápido, ser más eficaces y rendir mejor a un mismo nivel de entrenamiento. Entonces, ¿el talento nace o se hace? Pues creo que la respuesta a esa pregunta es irrelevante.

Pienso que, para obtener el máximo rendimiento, hay que tratar a las personas de igual manera tanto si tienen talento como si no lo tienen. Especialmente en las edades más tempranas. Que se tenga de nacimiento o se adquiera con la práctica no debería tener impacto porque el talento en sí mismo no sirve para nada. El talento es una herramienta. Y esa herramienta la utilizamos para alcanzar cierto rendimiento en nuestra actividad, sea deportiva, sea de gestión de personas, sea en una negociación o sea en el ámbito que sea. Pero si esa herramienta no tiene una base, es como si tuviéramos el mejor coche de la parrilla pero no supiéramos conducir. Llegaríamos los últimos seguro, mientas otros —con peores coches pero con mayor conocimiento y competencia— nos adelantarían por la derecha y por la izquierda.

Por supuesto que para alcanzar grandes logros, el talento no es suficiente. Aunque para ser el mejor en lo tuyo, el talento es necesario. Sin embargo, profundizando, he ido descubriendo con los años que el talento sólo alcanza su máximo esplendor cuando se construye sobre un trabajo constante y eficaz. Es la denominada práctica deliberada. Y una de las características de la práctica deliberada es que requiere repetición, repetición y más repetición. Implica constancia y disciplina. Es aburrida, es tediosa y por tanto requiere compromiso, dedicación y una cantidad ingente de energía mantenida en el tiempo. Ésta es una de las características del éxito que ha identificado Angela Duckworth (Universidad de Pennsylvania) y que los norteamericanos llaman “Grit” y que no es otra cosa que mantener el objetivo a largo plazo sin desfallecer.

Pues sólo se puede mantener ese nivel de compromiso necesario cuando se construye sobre una base sólida. Y esa base sólida se llama propósito. El concepto de propósito lo explica muy bien Jim Loehr en su pirámide de la energía, es aquella razón que nos trasciende y que nos hace sacar lo mejor de nosotros. Es la respuesta a la pregunta: ¿Para qué haces lo que haces? Es aquello que despierta nuestra fuente de energía interior. Por eso no se puede activar con motivaciones extrínsecas como el dinero, la fama o el reconocimiento. Por eso es impepinable que el propósito esté activado por razones intrínsecas que sólo entendemos nosotros mismos. Por eso no somos capaces de hacer esfuerzos por nosotros que sí hacemos por otros como nuestros seres queridos.

La potencia sin control no sirve de nada. Y utilizando ese paralelismo, el talento sin propósito es como un arma de destrucción masiva utilizada para matar moscas. Conrad Hilton decía, “dame a alguien con una sonrisa que ya le hago yo hotelero”. Y yo digo, dame a alguien con un propósito, que ya le hago yo rendir a un altísimo nivel en su ámbito. Si encima tiene talento, probablemente le hago el mejor del mundo. Porque el talento marca la diferencia, eso es verdad. Pero sólo en el momento en el que se pone al mismo nivel del que más ha trabajado.

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En mi opinión, debemos cambiar nuestro punto de mira. No es tan importante identificar talentos. Es mucho más importante identificar propósitos. Sobre esto sí que se puede construir para alcanzar un rendimiento medio mucho mayor. Una vez estén alineados los propósitos, como si de planetas se tratase, entonces deberíamos buscar el mayor talento porque cuando el propósito y el talento se juntan… el altísimo rendimiento aparece.

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Joan SardàEstrategia de marca centrada en el cliente y transformación ágil de

equipos de marketing @Joan_Sarda

E L TA L ENTO h I p E RCONECTADO

Uno de los efectos transformadores de la digitalización cuando nos referimos al talento es que las barreras técnicas para la conexión humana virtualmente han desaparecido. Los últimos estudios demuestran que los famosos seis grados de separación entre nosotros y cualquier otra persona del mundo ya se han reducido a cuatro en un mundo hiperconectado a través de todo tipo de redes sociales.

Por tanto, el talento está más accesible que nunca. Pero también está conectado entre sí y forma redes de referencia más cohesionadas.

Como organizaciones que necesitan atraer, cultivar y mantener vinculadas a personas con talento para provocar el cambio —y si por talento entendemos la posesión de habilidades singulares de alto valor para la organización a nivel state-of-the-art—, debemos entender una serie de principios del mundo hiperconectado:

1. El talento cuida de sí mismo. Son las personas con talento quienes invierten en tu organización, no al revés.El verdadero talento no se conforma con mantenerse, tiende a la maestría y reclama crecer. Si esa evolución no puede producirse en el seno de la organización, se irá. Y no me estoy refiriendo a planes de carrera tradicionales. Ellos viven conectados y tienen su propio recorrido, que te propondrán en forma de objetivos y proyectos que generan valor para la empresa y para su desarrollo profesional.

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Sin duda la retribución es un factor importante, pero si percibe que su valor de mercado no se está actualizando en relación a su colectivo de referencia externo a la organización, no ejercerá capacidad de retención. Un talento estancado no contribuye. Si no estás dispuesto a construir un ecosistema de aprendizaje y desarrollo, deberías plantearte un modelo de externalización del talento para evitar gastar recursos y credibilidad en empezar una y otra vez. Pero sigue leyendo porque eso no te exime de saber cómo tratar al talento.

2. Las personas con talento se reconocen entre sí y buscan rodearse de talento. Mientras avanzamos hacia ese paradigma, la mejor forma que tiene tu organización de resultar atractiva para el talento es contar con una figura visible y conectada, un polo de atracción, un pionero vertebrador. Debe ser alguien que inspire a otros, que le respeten y que consideren que pueden aprender de él. Alguien capaz de articular un propósito coherente con el de la organización, que identifique y organice talentos complementarios en el equipo (a veces también los egos), que asegure la conexión de lo que el equipo está haciendo con la estrategia de la compañía, que garantice los recursos necesarios y que tenga una cultura de dirección abierta y transparente.También debe exigir un nivel de excelencia que impulse el desarrollo y crear un sistema que asegure la conversión del potencial talento en el seno de la organización. Si queremos crear escuela debemos asegurar que identificamos las bases correctas en las personas y que les permitimos enfocarse en su desarrollo.Finalmente, debe facilitar la permanente reconfiguración de los talentos mediante la entrada y salida de personas para que se encuentren en el momento vital adecuado para la contribución que necesita el equipo.

3. Las personas con talento necesitan autonomía (las demás también).Como se atribuye indistintamente a Steve Jobs y a Henry Ford: “No contratas a alguien mejor que tú para decirle lo que tiene que hacer”. Pero no siempre es así. Muchas veces se busca a personas brillantes, originales y disruptivas a las que se les quiere hacer encajar en procesos de decisión cuyo fin es conservar el status quo y proteger la distribución del poder en la compañía.El talento huye particularmente de la falta de transparencia y de confianza, no crece si no puede experimentar y responsabilizarse.No confundamos autonomía con aislamiento, porque la principal capacidad que ha de tener el talento es la de colaborar y combinarse para producir valor.

4. Las personas con talento aportan su capital social.La hiperconexión nos libera de la necesidad de acumular todo tipo de talento dentro de la organización, algo que por definición siempre resultará insuficiente. Una de las principales características que debemos buscar en el talento interno es la actualización constante de sus redes para ponerlas al servicio de los proyectos de la organización. Por tanto, deben ser conectores con la capacidad de trasladar las prioridades estratégicas y los retos

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de la compañía a actores externos en su red. Ésta debe admitir que mucha de la información que tradicionalmente hemos reservado como confidencial, solo es útil si se comparte, perdiendo el miedo a la copia, porque lo único incopiable ha de ser la cultura y la combinación de talentos que hace que las cosas sucedan.

La realidad es que, aunque fijándonos en la realidad de muchas empresas pensemos que las cosas distan mucho de ser así, hay un colectivo cada vez mayor de personas que administran su talento de este modo, creando una marca personal refrendada en grupos de referencia y en la alianza con otros profesionales.

Ese modelo resulta cada vez más interesante para profesionales y empresas que saben administrarlo para adaptarse con rapidez a las cambiantes necesidades del mercado.

La tendencia a considerar es que con la automatización y la incorporación de los valores de cliente-ciudadano hiperconectado en el ámbito de la empresa, la mayoría de los trabajadores también lo estarán muy pronto al conocimiento, tendrán su marca personal y se les requerirán habilidades profundamente humanas y creativas. Puro talento.

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Jorge SegadoDirector General Grupo enfemenino

@jorgesegado

TA L ENTO vS TA L ENTO

Gestión vs. Digestión de la data: lo importante no es la gestión de los datos (Big Data), sino la digestión de los mismos, generando información derivada del análisis. El acceso a una información más abundante que nunca ya no supone ventaja competitiva.

Medición vs. Arte e intuición: los datos no son necesariamente predictores del futuro en entornos disruptivos. El futuro habrá que inventarlo proponiendo nuevos usos, aplicaciones, mercados, etc. Se requiere intuición alimentada de experiencia y conocimiento. La capacidad de sintonizar emocionalmente, dentro y fuera de la organización, se hace esencial.

Ideas vs. Capacidad de implementación: las ideas carecen de valor si no hay capacidad posterior de puesta en marcha.

Digital vs. Global: etiquetas como ‘digital’, ‘mobile’, etc. carecen de significado adicional. El profesional ya se desarrolla en red, priorizando éstas sobre jerarquías, así como transparencia sobre privacidad; tiene plenamente incorporados esos talentos digitales enfocados hacia un mundo global.

Juventud vs. Experiencia: la juventud asociada a la gestión de nuevas herramientas, asunción de lo digital, etc. dejará de ser un valor en sí misma. Capacidades tradicionalmente vinculadas (flexibilidad, adaptabilidad, etc.) han de ser transversales.

Planificación vs. Sorpresa: el talento priorizará capacitación sobre control, urgencia sobre planificación

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y adaptabilidad sobre eficiencia. El rápido se comerá al bueno.

Propósito vs. Beneficio: un talento honesto comprometido con sus valores y el entorno en el que actúa.

Seguridad vs. Humildad: el talento en crecimiento continuo, un talento en formación permanente en habilidades, conocimientos y herramientas. La pasión como catalizador.

Desintermediación vs. Intermediación invisible y eficiente: si bien el nuevo entorno seguirá siendo intermediado, lo será de manera más eficiente en la intermediación, menos visible y proporcionará mayores oportunidades para todos los implicados en la cadena de valor. Con la fugacidad que impone el cambio constante.

Remuneración tradicional vs. Remuneración por aportación de valor: el reto para las organizaciones será integrar perfiles de especialistas, donde éstos sean remunerados en función de su aportación de valor a proyectos concretos. El profesional con el logotipo de su empresa tatuado en el pecho dará paso al que demuestre capacidad para generar valor a un proyecto en un momento determinado.

Permítame el lector que estas teorías caduquen y sin poder adelantar en qué fecha. Sí que creo poder asegurar que lo único cierto será la incertidumbre.

Los modelos ya no se definen, se transitan.

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Silvia TerolResponsable desarrollo de personas en Angelini

TA L ENTO Y COMpROMISO

Responder a la pregunta de cómo debe ser la gestión del talento de las organizaciones en el nuevo contexto en el que nos encontramos, requiere poner en juego varios factores que por sí mismos son complejos de gestionar. En la situación actual, la velocidad con la que evolucionan los negocios, las nuevas variables que han entrado en juego —el digital— y las generaciones entrantes y existentes en las compañías, requieren que los profesionales de recursos humanos pensemos diferente y orientemos nuestros esfuerzos en identificar cuáles son las verdaderas necesidades de nuestros equipos, desarrollemos programas personalizados, fomentemos la transparencia, simplifiquemos procesos y nos acerquemos al negocio.

Ya no existen fórmulas mágicas ni programas estrella que garanticen el éxito en la gestión del talento, sino que es imprescindible segmentar. Debemos conocer a nuestro cliente, saber qué necesita, qué podemos hacer con cada uno de nuestros targets y sobre todo, cómo llegamos a ellos (cómo nos comunicamos con ellos).

En este nuevo entorno, la irrupción del digital ha hecho aumentar el conocimiento de cómo funcionan las organizaciones, qué valores se fomentan, qué opinan los empleados de la organización y qué personas forman parte de cada ecosistema organizativo. Basta con echar un vistazo a LinkedIn, Twitter, Facebook o Glassdoor, entre otros, y captar cómo se interrelacionan las diferentes generaciones y cómo estos sistemas colaborativos abren puertas y rompen barreras generacionales y de comunicación.

Desarrollar talento, con independencia de la etiqueta generación, tiene mucho que ver con generar compromiso, con saber qué sentido tiene hoy la empresa para los empleados, qué emociones despertamos

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en ellos y cómo somos capaces de dar respuesta a todo esto. El talento que existe en cada organización es único y necesario. La clave es saber qué moviliza al binomio persona-negocio y cómo el negocio adapta sus estructuras a estas necesidades. Si incorporamos el compromiso en los indicadores clave del negocio, y los medimos en tiempo real, podremos obtener algunas de las claves de éxito para gestionar, desarrollar y movilizar el talento en las organizaciones.

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David TomasDirector general de Cyberclick Group y Embajador del Great Place to

Work España 2015 @davidtomas

LA CONf IANzA Y LA MENTAL IDAD C IENT í f ICA SON E L SECRETO EN

LA ERA D IG I TA L

En la era digital es imposible tener éxito sin un equipo con el talento necesario para la empresa. Bill Gates en una de sus citas más famosas dijo que “un buen programador vale 10.000 veces el precio de un desarrollador medio”.

Todas las personas tienen un talento innato. Es importante descubrir cuál es, para así convertir esas cualidades en un beneficio tangible. Las empresas deben ayudar en esta faceta, hallando y colocando el talento en el puesto adecuado de su organización.

CONFIANZA

Las compañías que tendrán éxito digital son aquellas que dan y generan confianza. Para conseguirlo será necesario tener en cuenta estos ítems:

• Las organizaciones son entidades vivas que deben estructurarse de manera más flexible.• La jerarquía pierde importancia.• Los trabajadores pueden tomar decisiones libremente.• Generar unos valores principales de la organización a partir de los cuales cada individuo pueda decidir con libertad.

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MENTALIDAD CIENTÍFICA

En la era de Internet y el big data, poseemos una gran cantidad de información sobre nuestros consumidores. Ésta la hemos de segmentar y analizar aplicando una mentalidad científica hasta que encontremos la fórmula que nos lleve al éxito. No debemos tener miedo a equivocarnos. Como dijo Edison: “No me he equivocado. Simplemente, he encontrado 10.000 maneras que no funcionaban”.

Recordemos, es mucho más eficiente:

• Realizar decenas o centenares de pruebas.• Aceptar los pequeños fallos, porque de ellos aprenderemos qué nos llevará al éxito.• Después de un gran triunfo, siempre ir en busca del siguiente.

Como los científicos, debemos funcionar a base de prueba y error, hasta llegar al éxito. Esto comporta un cambio en la manera de pensar de las compañías, entendiendo que no se debe tener miedo al fracaso inicial.

Tener y retener talento digital conlleva diseñar una estrategia adecuada para conseguirlo. Es necesario que las empresas definan quiénes son, los servicios que ofrecen y a quiénes se dirigen. De esta forma, podrán contratar personas que estén alineadas con estas ideas, a las cuales dar confianza y libertad para que usen y desarrollen todo su talento.

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Jesús ValderrábanoCEO Ogilvy & Mather Publicidad

1. ¿Qué talentos hacen falta y cómo se desarrollan?

Fantástica pregunta que no tiene fácil respuesta. Para intentar contestarla permitidme que os cuente una anécdota que me pasó el otro día. Tengo 50 años y he trabajado bastantes años de mi carrera laboral en lo que podríamos llamar el mundo de la comunicación tradicional. A palos al principio y con sorpresa e ilusión al final, ahora seguro que soy más digital que muchos “nativos”. Bueno, al grano. Vinieron a verme cinco chicos, difícil definir su edad a primera vista, pero os puedo asegurar que eran jóvenes, muy jóvenes. Pronto descubrí que el más joven acababa de cumplir… ¡¡¡18 años!!! Y el mayor, tan solo 23.

El líder del grupo, que no el chico más mayor, empezó a intentar explicarme lo que hacían. Tengo que reconocer que a lo largo de su discurso, alguna palabra entendía, como “web” o “diseño” o “funcionalidad”, pero del resto, más o menos un 80%, no entendí nada. Me contaban a su digital manera y con un sinfín de términos, cargados de siglas, lo que eran capaces de hacer.

Estoy seguro de que trataban de impresionarme con tanta terminología técnica digital, pero sin duda mi reto era mantener la cara de interesado, a pesar de no saber si me estaban tomando el pelo. Qué frustración. Al final se me ocurrió incorporar a la reunión a una persona de las llamadas ‘digitales’ de mi equipo y pude enterarme de que era gente con un talento fantástico para hacer que las cosas pasen en el mundo digital, que al final no es ni más ni menos que cuando haces clic en tu ordenador en un determinado lugar, pase lo que esperas.

En esta nueva era digital, los talentos ya no puedes ir sólo a buscarlos a las universidades. Tienes que estar

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muy atento a lo que pasa a tu alrededor. Hay mucha gente muy joven que de forma intuitiva es capaz de hacer cosas muy sorprendentes y todavía ni se han planteado qué estudiarán en la universidad, si es que al final van a la universidad. Últimamente veo a mucha gente que se forma directamente con otra gente de su edad sin plantearse su futuro más allá. Les mueve una pasión y no se plantean nada más.

No quisiera terminar esta pregunta sin hablar de las ideas. Hemos visto que hay talentos nuevos en esta profesión que se incorporan a nuestro día a día, pero ojo, ¿dónde están las ideas que aportan valor a las marcas y que al final son por lo que te diferencias, das valor a tu negocio y los clientes están dispuestos a pagar?

2. ¿Cómo se produce esa desintermediación?

Los roles ya nunca estarán tan definidos como lo estaban en el pasado. Las agencias necesitan propuestas de valor para sus clientes y las buscan tanto interna como externamente. Los anunciantes ya no son cautivos como eran antes, ahora están dispuestos a escuchar a todo aquel que pueda tener algo interesante que contarles, sean o no colaboradores habituales, y que les pueda producir resultados. Esto te obliga, para bien, a estar siempre alerta y con mucha presión.

En las agencias de publicidad actuales, el talento ya no está solo en el departamento creativo y ya no vale con que los creativos sean solo creativos, ahora necesitas personas que entiendan bien los problemas de los clientes, que escuchen y que conociendo las herramientas de comunicación que existen, sean capaces de proponer soluciones creativas y sorprendentes con resultados medibles.

De cualquier forma, un gran activo siempre será aquel que conozca al cliente. Por lo tanto, se entiende que tiene la capacidad de conocer de verdad el posible problema, y como resultado necesita tener gente con el talento suficiente para proponer soluciones imaginativas y eficaces, con resultados medibles, como decía antes, y que por supuesto estos resultados se traduzcan en incremento. Incremento de lo que se busque, sea ventas, sea imagen, sea opinión favorable, sea lo que sea, pero siempre incremento. Ah, se me olvidaba, y ese incremento tiene que ser Ya.

La era digital inevitablemente nos ha llevado al “todo ya”. La comunicación de ahora es ya, el Whatsapp es ya, el “¿has leído ya el email que te he enviado?” es ya. Nos hemos acostumbrado al tiempo del “ya”.

Las cosas dejan de ser una urgencia para pasar a ser una emergencia, lo que significa que es imposible esperar. El resultado de este tipo de vida pasa necesariamente por tener a tu lado, como empresa, un sinfín de gente/talento que te solucione todo YA, y eso es lo que te va llevando a una desintermediación. El intermediario, el creador, el vendedor y el realizador en muchas ocasiones eres tú mismo. Hazlo ya, hazlo ahora y que sea bueno. Del precio, ya hablaremos.

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3. ¿Qué modelos de negocio y de monetización van a generarse?

Creo que al final las cosas tienden a hacerse más complicadas de lo que realmente son. El sistema de remuneración debe simplificarse y consistir en un precio fijo que cobre los costes y una variable importante que premie los buenos resultados. Si el cliente gana, tú ganas y así, habrá larga vida para los dos.

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Este eBook forma parte de la colección Foxize School sobre temáticas digitales.

¿Quiénes somos? Foxize School es una escuela de negocios «digital» con presencia en Barcelona, Madrid, Palma de Mallorca, Tarragona y Valencia, que nace con el objetivo de transmitir conocimiento y habilidades digitales a los profesionales y empresas. Ofrecemos formación profesional a través de cursos intensivos de 3 horas de la mano de expertos reconocidos.

Ayudamos a nuestros alumnos a actualizarse —de forma flexible, teniendo en cuenta su disponibilidad y presupuesto— gracias a una inmersión en las temáticas más relevantes e imprescindibles que están cambiando las profesiones actuales: Analítica Web, Marketing y Comunicación Digital, Ecommerce, Redes Sociales, Economía colaborativa, Impresión 3D, etc.

Somos la primera escuela de negocios con un modelo de formación presencial y online a la carta, y contamos con una afinada selección de más de 250 profesores (ver listado), todos ellos profesionales expertos que viven día a día los retos y los cambios que afectan a una empresa.

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