drp herramienyta metodologica

METODOLOGÍASHerramientas metodológicas para el trabajo local

2 La planificación estratégica

1Herramientas metodológicas

Herramientas metodológicas

5Rodrigo Ferrada y María Teresa Adell, Asistentes Sociales; INJUV e INTERJOVEN


Herramientas metodológicaspara el trabajo local

El trabajo social, específicamente el que se haceen juventud, ofrece un desafío permanente pormejorar nuestras competencias y habi l idadestécnicas en el trabajo con personas, grupos ycomunidades .

Entendiendo que las complejidades de la realidadactual, se amplifican y profundizan en los espacioslocales, hoy nos encontramos ante nuevas pautasy estilos de vida que llevan aparejado muchas pre-guntas e inquietudes, especialmente en las y losjóvenes.

Por ello, generar estrategias en los ámbitos y di-mensiones del desarrollo y la participación juvenil,nos obliga a abrir, ampliar, mejorar y profundizaren las prácticas de animación y educación – for-mación social. Entendiendo que la orientación deestos métodos y técnicas, promueven y fortale-cen la capacidad de decisión en los actores de laslocalidades.

Este módulo de trabajo está orientado a la entregade algunas herramientas metodológicas que le pue-dan servir en el trabajo que se realiza cotidianamenteen las comunas. Los temas que nos han parecidomás pertinentes de abordar en este primer instru-mento de apoyo, son D i a g n ó s t i c o D i a g n ó s t i c o D i a g n ó s t i c o D i a g n ó s t i c o D i a g n ó s t i c o y P l a n i f i c a - P l a n i f i c a - P l a n i f i c a - P l a n i f i c a - P l a n i f i c a -c i ó nc i ó nc i ó nc i ó nc i ó n, elementos que, a nuestro juicio, determinanel carácter , desarrollo, efectos e impactos de lasintervenciones.

Proponemos abordar estos temas desde la pers-pectiva de la educación no formal, convencidos deque el conjunto de herramientas que ofrecen lastécnicas que la componen, permiten, tanto alformador-facilitador como al participante –actor, vin-cularse significativamente con los procesos de de-sarrollo que emprenden.

Les invitamos a trabajar activamente en los conteni-dos de este módulo y, por cierto, a generar una re-flexión profunda con sus equipos, acerca del trabajoque realizamos en cada barrio, comuna, localidad.

Presentación


I. CONCEPTOS BÁSICOS

1. ¿Qué es la Planificación deProyectos?

P l a n i f i c a rP l a n i f i c a rP l a n i f i c a rP l a n i f i c a rP l a n i f i c a r es crear un puente entre la situaciónactual y estados futuros deseados, a través de ladefinición de objetivos determinados y los mediosnecesarios para alcanzar estos objetivos

La Planificación se debe entender siempre en rela-ción con un proyecto. En otras palabras, la planifi-cación es una etapa fundamental dentro de un ci-clo de un proyecto.

Desde hace varios años, el término “proyecto” seutiliza en múltiples escenarios y contextos del tra-bajo educativo, social y productivo.

En la planificación, es bueno establecer una defini-ción clara y precisa del término “proyecto”.

E l p royectoE l p royectoE l p royectoE l p royectoE l p royecto es un proceso delimitado en el tiempodurante el cual se co-ejecutan acciones y se ofre-cen servicios para beneficio de una población es-pecífica, con el fin de generar un efecto previamen-te definido. Si se trata de varios proyectos vincula-dos entre sí, que persiguen un objetivo común y

están coordinados mediante una estrategia clara-mente definida, se habla de p r og r ama .p r og r ama .p r og r ama .p r og r ama .p r og r ama .

E l proyecto def ine t iempo,E l proyecto def ine t iempo,E l proyecto def ine t iempo,E l proyecto def ine t iempo,E l proyecto def ine t iempo,espac io , acc iones ,espac io , acc iones ,espac io , acc iones ,espac io , acc iones ,espac io , acc iones , ob jet ivo , serv ic iosob jet ivo , serv ic iosob jet ivo , serv ic iosob jet ivo , serv ic iosob jet ivo , serv ic ios

y una pob lac ión espec í f icay una pob lac ión espec í f icay una pob lac ión espec í f icay una pob lac ión espec í f icay una pob lac ión espec í f ica

2. ¿Para Qué Sirve La Planificación?En la búsqueda colectiva de un objetivo, la planifi-cación sirve para:• Definir el camino a seguir en forma clara y realista• Establecer las bases para un trabajo en común

de todos los participantes vinculados al proyecto• Determinar con anterioridad, los puntos de refe-

rencia para la evaluación• Orientar a todas las partes involucradas y coor-

dinar sus acciones• Comunicar a otros los objetivos que busco• Posibilitar el manejo racional de los recursos

3. ¿Cuáles Son Las Etapas De LaPlanificación?

Teniendo en cuenta las definiciones anteriores, sepuede concluir que la planificación implica llevar acabo un proceso continuo y sistemático de accio-nes relacionadas entre sí. Por lo tanto, el desarrollo

1 Basado en «Módulos de Metodologías Participativas para la Gestión en Organizaciones Sociales». Alexandra Gaviria. Corporación Paisajoven. Medillín,

Colombia. 1999

Capítulo Uno

La Planificación estratégica1


de un proyecto requiere de la planificación, la cualpasa por los siguientes pasos:

Desarro l la r la v is iónDesarro l la r la v is iónDesarro l la r la v is iónDesarro l la r la v is iónDesarro l la r la v is iónEn esta etapa se describen las características delestado al cual aspiro a llegar. Es necesario tener encuenta que la visión no comprende solamente losaspectos técnicos como objetivos, áreas de traba-jo, grupos meta, ubicación geográfica, sino tambiénaspectos humanos que incluyen sensaciones, sen-timientos y aspiraciones de las diversas personasque están involucradas en la planificación.

La v is ión expresa las asp i rac ionesLa v is ión expresa las asp i rac ionesLa v is ión expresa las asp i rac ionesLa v is ión expresa las asp i rac ionesLa v is ión expresa las asp i rac ionesde una organ izac ión , de una organ izac ión , de una organ izac ión , de una organ izac ión , de una organ izac ión , descr ibe un cambiodescr ibe un cambiodescr ibe un cambiodescr ibe un cambiodescr ibe un cambio

que mot iva , debe ser a lcanzab leque mot iva , debe ser a lcanzab leque mot iva , debe ser a lcanzab leque mot iva , debe ser a lcanzab leque mot iva , debe ser a lcanzab leen un t iempo en un t iempo en un t iempo en un t iempo en un t iempo espec í f ico y se basa enespec í f ico y se basa enespec í f ico y se basa enespec í f ico y se basa enespec í f ico y se basa en

e l aná l i s i s de hechose l aná l i s i s de hechose l aná l i s i s de hechose l aná l i s i s de hechose l aná l i s i s de hechos

P lantear la mis iónP lantear la mis iónP lantear la mis iónP lantear la mis iónP lantear la mis iónEn este momento me formulo la pregunta: ¿qué fi-nalidad última tiene el trabajo que realizamos?. Lamisión describe la razón de ser de una institución.Por tanto la misión comprende los grandes objeti-vos de la institución y se refiere exclusivamente, alnivel técnico.

En la construcc ión de la mis iónEn la construcc ión de la mis iónEn la construcc ión de la mis iónEn la construcc ión de la mis iónEn la construcc ión de la mis iónpueden a yuda rmepueden a yuda rmepueden a yuda rmepueden a yuda rmepueden a yuda rme

las s igu ientes preguntas :las s igu ientes preguntas :las s igu ientes preguntas :las s igu ientes preguntas :las s igu ientes preguntas :¿Qué somos? , ¿Qué hacemos? ,¿Qué somos? , ¿Qué hacemos? ,¿Qué somos? , ¿Qué hacemos? ,¿Qué somos? , ¿Qué hacemos? ,¿Qué somos? , ¿Qué hacemos? ,

¿Cómo lo hacemos? y¿Cómo lo hacemos? y¿Cómo lo hacemos? y¿Cómo lo hacemos? y¿Cómo lo hacemos? y¿para qué lo hacemos?¿para qué lo hacemos?¿para qué lo hacemos?¿para qué lo hacemos?¿para qué lo hacemos?

Ana l izar e l prob lemaAna l izar e l prob lemaAna l izar e l prob lemaAna l izar e l prob lemaAna l izar e l prob lemaAquí mis preguntas son: ¿cuáles son las necesida-des actuales insatisfechas? ¿Cuáles son las princi-pales características del problema?

El análisis cumple dos funciones: una descriptiva yotra explicativa

- La descripción se realiza en función de los as-pectos que me permiten caracterizar el proble-ma central o la necesidad que el proyecto pre-tende satisfacer, y al mismo tiempo, plantear al-ternativas de solución.

- La explicación me facilita establecer relacionesde tipo causal, mediante la identificación de lascausas y efectos del problema central.

Desarro l la r y pr ior izar d i ferentes opc ionesDesarro l la r y pr ior izar d i ferentes opc ionesDesarro l la r y pr ior izar d i ferentes opc ionesDesarro l la r y pr ior izar d i ferentes opc ionesDesarro l la r y pr ior izar d i ferentes opc ionesAl momento de analizar las alternativas posibles deacción debo preguntarme: ¿qué posibilidades decambio y desarrollo existen?, ¿Qué caminos dife-rentes puedo tomar? y ¿por qué una vía es mejorque otra?

Para desarrollar un mismo proyecto existen diver-sas alternativas. Sin embargo, es necesario selec-cionar la mejor, a partir de los criterios que cadaorganización haya determinado previamente. Algu-nos criterios para la elección de la alternativa pue-den ser: costos que representa, mejor relación conla misión institucional, innovación, éxito en otrostiempos y situaciones, grado de participación quepermite a los grupos meta.

Def in i r la(s) estrateg ia(s) a mediano p lazoDef in i r la(s) estrateg ia(s) a mediano p lazoDef in i r la(s) estrateg ia(s) a mediano p lazoDef in i r la(s) estrateg ia(s) a mediano p lazoDef in i r la(s) estrateg ia(s) a mediano p lazoEn esta etapa describo la forma en la cual el pro-yecto prevé actuar para alcanzar su objetivo, esdecir cómo voy a llevar a cabo la alternativa selec-cionada

Diseñar instrumentos para la eva luac iónDiseñar instrumentos para la eva luac iónDiseñar instrumentos para la eva luac iónDiseñar instrumentos para la eva luac iónDiseñar instrumentos para la eva luac iónEn esta etapa se realiza el diseño de los instrumen-tos necesarios para revisar el proceso de los pro-yectos y el grado de cumplimiento de los objetivos,con el propósito de aplicar ajustes a la planificación,y tomar nuevas decisiones para la ejecución. Lapregunta aquí por tanto es: ¿qué me indicará queme estoy acercando al logro de los objetivos plan-teados?


4. Tipos De PlanificacionEs posible distinguir 2 tipos: la planificación de ca-rácter estratégica y la planificación operativa

P L A N I F I C A C I Ó NP L A N I F I C A C I Ó NP L A N I F I C A C I Ó NP L A N I F I C A C I Ó NP L A N I F I C A C I Ó NE S T R A T E G I C AE S T R A T E G I C AE S T R A T E G I C AE S T R A T E G I C AE S T R A T E G I C A

Planeación general,que define objetivo

del proyecto yservicios.

Se refiere aproblemas y temasamplios, a partir de

una informacióngenérica.

Tiene un medianoplazo.

P L A N I F I C A C I Ó NP L A N I F I C A C I Ó NP L A N I F I C A C I Ó NP L A N I F I C A C I Ó NP L A N I F I C A C I Ó NOPERAT IVAOPERAT IVAOPERAT IVAOPERAT IVAOPERAT IVA

Planeación detallada,que define

actividades, recursosy tiempo.

Se refiere aproblemas

específicos, a partirde información

precisa y exacta.

Tiene un corto plazo.

5. ¿Qué Requiere La Planificación?La planificación debe ser:

C la ra y comprens ib leC la ra y comprens ib leC la ra y comprens ib leC la ra y comprens ib leC la ra y comprens ib leSe debe documentar de tal forma que se puedanentender sus aspectos esenciales, sin necesidadde recurrir a explicaciones e información adicional.

P r e c i s aP r e c i s aP r e c i s aP r e c i s aP r e c i s aDebe responder en forma concisa a las siguientespreguntas:- ¿Cuál es el problema o la necesidad que el pro-

yecto pretende resolver?- ¿Cuál es el objetivo del proyecto?- ¿Quiénes son los y las beneficiarios?- ¿Cómo se va a desarrollar?- ¿Cuándo y a qué plazo?- ¿Dónde debe hacerse?- ¿Con qué recursos humanos, económicos y téc-

nicos?

C o h e r e n t eC o h e r e n t eC o h e r e n t eC o h e r e n t eC o h e r e n t eDebe presentar, claramente, las relaciones entre lasactividades, los servicios y los objetivos

Pa r t i c i pat i vaPa r t i c i pat i vaPa r t i c i pat i vaPa r t i c i pat i vaPa r t i c i pat i vaLa Planificación implica un proceso de discusión yconcertación. Debe propiciar la discusión y el con-senso de los involucrados en la planificación.

V i ab l eV i ab l eV i ab l eV i ab l eV i ab l eLos objetivos se deben poder alcanzar dentro delcontexto existente y de los recursos disponibles

Ver i f i cab leVer i f i cab leVer i f i cab leVer i f i cab leVer i f i cab leLa Planificación debe contemplar los mecanismosque permitan comprobar los avances realizados yel logro de los objetivos. Es decir debe contemplarun sistema de monitoreo, seguimiento y evaluación.

F l e x i b l eF l e x i b l eF l e x i b l eF l e x i b l eF l e x i b l eLa planificación debe estar diseñada de manera quepermita adaptarse a nuevas condiciones que sevayan presentando. Estas nuevas condiciones pue-den ser cambios en el contexto, resultados de eva-luaciones, etc.

II. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1. Análisis De La SituaciónTodas las formas de planificación estratégica inclu-yen un análisis de la situación, es decir de losinvolucrados, el o los problemas y el entorno

Aná l i s i s de prob lemasAná l i s i s de prob lemasAná l i s i s de prob lemasAná l i s i s de prob lemasAná l i s i s de prob lemasEl análisis de problemas es una lectura analítica dela situación actual dentro de un contexto complejo.Permite identificar las principales necesidades oestados negativos que el proyecto pretende satis-facer o mejorar, según sea el caso. Tiene una fun-ción descriptiva y una función explicativa. La prime-ra permite caracterizar el problema y la segundaestudiar las causas y los efectos de este.


MODELO DE ESQUEMA DE ARBOL DE PROBLEMAS

Efecto 1Efecto 1Efecto 1Efecto 1Efecto 1 Efecto 2Efecto 2Efecto 2Efecto 2Efecto 2 Efecto 3Efecto 3Efecto 3Efecto 3Efecto 3

P R O B L E M A C E N T R A LP R O B L E M A C E N T R A LP R O B L E M A C E N T R A LP R O B L E M A C E N T R A LP R O B L E M A C E N T R A L

Causa 1Causa 1Causa 1Causa 1Causa 1 C a u s a 2C a u s a 2C a u s a 2C a u s a 2C a u s a 2 C a u s a 3C a u s a 3C a u s a 3C a u s a 3C a u s a 3

La técnica más usada para este tipo de análisis, esel árbol de problemas.

¿Cómo se hace?Paso 1: Se identifican los principales problemas que

se presentan en la situación analizadaPaso 2: Se formula el problema central en forma

breve y se argumenta por qué es conside-rado como tal

Paso 3: Se determinan las causas del problemacentral

Paso 4: Se identifican los efectos que provoca esteproblema

Paso 5: Se visualiza todo lo anterior en un esquemaque muestre esta relación causa-efecto

Paso 6: Se revisa este esquema y se verifica su va-lidez e integridad.

Para revisar mi esquema puedo usar las siguientespreguntas de verificación:• ¿Los problemas que se formularon son precisos

y claros?• ¿Es adecuado el nivel de especificación que se

usó?• ¿Los problemas formulados describen la situa-

ción existente?• ¿Existe una lógica entre causas y efectos?• ¿Las causas planteadas son suficientes para

explicar el problema?• ¿Los efectos son realmente efectos del problema?

Aná l i s i s de objet ivosAná l i s i s de objet ivosAná l i s i s de objet ivosAná l i s i s de objet ivosAná l i s i s de objet ivosEl análisis de objetivos es la descripción de la situa-ción futura o la que quiero alcanzar a través de lasolución de los problemas. Nos permite ver un aba-nico de los posibles objetivos y a partir de estosiniciar la identificación de posibles alternativas.

¿Cómo lo hago?Paso 1: Formulo los problemas en forma de condi-

ciones positivas, que son deseadas y posi-bles de realizar.

Paso 2: Examino las relaciones entre alternativas yfines, a fin de garantizar la validez del aná-lisis.

Paso 3: Si es necesario modifico lo formulado. Esdecir cambio objetivos de acuerdo a surelevancio y/o efectividad.

Para elaborar un arbol de objetivos, debo tener encuenta que:• Deben ser condiciones deseables y realizables• Debo decribir un estado logrado

Aná l i s is de a l ternat ivasAná l i s is de a l ternat ivasAná l i s is de a l ternat ivasAná l i s is de a l ternat ivasAná l i s is de a l ternat ivasEl análisis de alternativas es un proceso y un conuntode técnicas a través de las cuales identifico posi-


bles soluciones, que pueden convertirse en alter-nativas del proyecto

Este análisis me permite:• Definir un objetivo y la manera de alcanzarlo• Seleccionar una o mas alternativas posibles• Tomar decisiones sobre estrategia a seguir

¿Cómo lo hago?Paso 1: En el arbol de objetivos (punto anterior)

identifico los objetivos a excluir, por no serdeseables o poco factibles

Paso 2: Determino posibles estrategias alternativaspara el proyecto

Paso 3: Defino la alternativa que representa una es-trategia óptima para mi proyecto.

Posibles criterios para definir estrategia:• Recursos disponibles• Impacto en el tiempo

• Sostenibilidad del proyecto• Riesgos sociales y económicos• Relación costo - beneficio• Probabilidad de alcanzar los objetivos

Matriz de selección de alternativas

Para la utilización de este tipo de matriz debo teneren cuenta algunas indicaciones:• Debo evaluar cada alternativa de acuerdo al cum-

plimiento de los criterio definidos• Debo asignar un valor según cumplimiento (por

ej: muy ventajoso, mas o menos ventajoso, pocoventajoso)

• Una vez que evaluo todas las alternativas debosumar los puntajes de cada criterio (forma verti-cal) y anotar el valor total

• Comparo resultados entre las alternativas• Elijo la de mayor puntaje

ESQUEMA DE MATRIZ

Alternat ivasA l te rnat ivasA l te rnat ivasA l te rnat ivasA l te rnat ivasC r i t e r i o sC r i t e r i o sC r i t e r i o sC r i t e r i o sC r i t e r i o s A 1A 1A 1A 1A 1 A 2A 2A 2A 2A 2 A 3A 3A 3A 3A 3

Criterio 1

Criterio 2

Criterio 3

Suma

Escala de valores: +++ significa: muy ventajoso++ significa: más o menos ventajoso+ significa: poco ventajoso

Aná l i s i s de Invo lucradosAná l i s i s de Invo lucradosAná l i s i s de Invo lucradosAná l i s i s de Invo lucradosAná l i s i s de Invo lucradosEste análisis nos permite tener una visión acercade todas las personas, grupos y organizaciones re-lacionadas directa o indirectamente con el proyec-to y nos da cuenta de cuáles son sus expectativasy temores. Se centra en los principales actores, susintereses y objetivos y además en las relacionesentre sí.

Aquí es necesario hacer un análisis del entorno enque se ubica el proyecto.

Para este análisis se debe tener en cuenta:• Las características del grupo• Motivos e intereses• Potencialidades y debilidades• Implicaciones de cada para el proyecto

1 0 La planificación estratégica

ELEMENTOS PARA EL ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS

Caracter í s t i cas de l g rupoCaracter í s t i cas de l g rupoCaracter í s t i cas de l g rupoCaracter í s t i cas de l g rupoCaracter í s t i cas de l g rupo Intereses, Mot ivos , Act i tudesIntereses, Mot ivos , Act i tudesIntereses, Mot ivos , Act i tudesIntereses, Mot ivos , Act i tudesIntereses, Mot ivos , Act i tudes

Características sociales y culturales Necesidades y aspiracionesEstatus del grupo (formal, informal, otro) InteresesEstructura MotivacionesSituación Actitudes frente al proyectoFunción principal del grupo o institución Relaciones con otros involucrados y/o con el pro-yecto

Potenc ia l i dades y Deb i l i dadesPotenc ia l i dades y Deb i l i dadesPotenc ia l i dades y Deb i l i dadesPotenc ia l i dades y Deb i l i dadesPotenc ia l i dades y Deb i l i dades Imp l icac iones para e l P royectoImp l icac iones para e l P royectoImp l icac iones para e l P royectoImp l icac iones para e l P royectoImp l icac iones para e l P royecto

Capacidades en su área de trabajo ColaboraciónVentajas del grupo y/o institución Inserción del grupo y/o institución en el proyectoDesventajas i limitaciones Acciones en conjunto

Tipo de relación

¿Cómo lo hago?• Registro los grupos y/o instituciones importan-

tes para mi proyecto. Hago un listado sin priori-dades

• Clasifico los grupos y/o instituciones según ca-tegorías útiles para mi análisis (ver cuadro deposibles categorías)

• Defino la importancia de los grupos y/o institucio-nes. Una vez que realizo esto, sólo analizo los gru-pos que tienen importancia para mi proyecto.

• Analizo los grupos y/o instituciones priorizadas.Puedo utilizar diversos métodos. Uno de ellos esel Diagnóstico Participativo.

• Una vez realizado el análisis me pregunto:- ¿Cómo debe ser considerado el grupo?- ¿Qué nivel de participación del grupo es la que

necesito?- ¿Qué acciones deben realizarse con respecto

al grupo?

Posibles categorías de clasificación de los grupos:- Grupo Meta: quienes deben beneficiarse míni-

mamente de nuestro trabajo- Destinatarios: grupos específicos a los cuales se

le hace una oferta- Ejecutores del proyecto

- Responsables- Colaboradores- Afectados de los cambios

2. Elaboración de la Matriz dePlanificación del Proyecto

La matriz de planificación de un proyecto esta com-puesta por lógicas:• Una lógica horizontal que aborda el seguimiento

y la evaluación y• Una lógica vertical que apunta a sistematizar las

siguientes preguntas:

¿Por qué?... se lleva a cabo el proyecto¿Qué? ... se desea lograr¿Cómo?...se lograrán los resultados¿Cuáles?.... son los factores externos importantespara el éxito del proyecto¿Cómo mido el éxito?¿Dónde?...se pueden encontrar los datos necesa-rios para evaluar el proyecto

La matriz de planificación me permite:• Difundir los alcances del proyecto• Coordinar las actividades del proyecto• Posibilitar el control y la evaluación• Facilitar la adecuación del plan a los cambios

1 1Herramientas metodológicas

La lógica VerticalComponentes Mat r i z de P lan i f i cac iónComponentes Mat r i z de P lan i f i cac iónComponentes Mat r i z de P lan i f i cac iónComponentes Mat r i z de P lan i f i cac iónComponentes Mat r i z de P lan i f i cac ión

Lóg ica Vert ica lLóg ica Vert ica lLóg ica Vert ica lLóg ica Vert ica lLóg ica Vert ica l

Objet ivo de Desarro l loObjet ivo de Desarro l loObjet ivo de Desarro l loObjet ivo de Desarro l loObjet ivo de Desarro l lo

Objet ivo de l ProyectoObjet ivo de l ProyectoObjet ivo de l ProyectoObjet ivo de l ProyectoObjet ivo de l Proyecto

S e r v i c i o sS e r v i c i o sS e r v i c i o sS e r v i c i o sS e r v i c i o s

Ac t i v i dadesAct i v i dadesAct i v i dadesAct i v i dadesAct i v i dades

R e c u r s o sR e c u r s o sR e c u r s o sR e c u r s o sR e c u r s o s

Es el beneficio esperado para el grupo meta

Es la reacción esperada de los destinata-rios

Son las grandes ofertas que realiza el equi-po del proyecto a sus destinatarios directos

Son las acciones necesarias y suficientespara ofrecer cada servicio. Se redactan eninfinitivo (desarrollar). Se enumeran comosubpuntos de los servicios

Permiten la ejecución de las actividades. Sonde diversos tipos: humanos, financieros, fí-sicos y técnicos, y se expresan en términosmonetarios

S u p u e s t o sS u p u e s t o sS u p u e s t o sS u p u e s t o sS u p u e s t o sF a c t o r e s q u e e s t á nF a c t o r e s q u e e s t á nF a c t o r e s q u e e s t á nF a c t o r e s q u e e s t á nF a c t o r e s q u e e s t á npor fuera de l contro lpor fuera de l contro lpor fuera de l contro lpor fuera de l contro lpor fuera de l contro ld e l p r o y e c t o y q u ed e l p r o y e c t o y q u ed e l p r o y e c t o y q u ed e l p r o y e c t o y q u ed e l p r o y e c t o y q u eson importantes parason importantes parason importantes parason importantes parason importantes parae l éx i to de l mismoel éx i to de l mismoel éx i to de l mismoel éx i to de l mismoel éx i to de l mismo

Objet ivo de Desarro l loObjet ivo de Desarro l loObjet ivo de Desarro l loObjet ivo de Desarro l loObjet ivo de Desarro l loDefine la orientación estratégica de un proyecto

Objet ivo de l proyectoObjet ivo de l proyectoObjet ivo de l proyectoObjet ivo de l proyectoObjet ivo de l proyectoDescribe el cambio que se quiere lograr. Tiene queser coherente con lo que quieren los grupos desti-natarios, sus valores y a sus esperanzas.

S e r v i c i o sS e r v i c i o sS e r v i c i o sS e r v i c i o sS e r v i c i o sSon las ofertas que realizan los ejecutores del pro-yecto, a través de éstas se contribuye al logro delos objetivos planteados, generando los cambiosesperados

Act i v i dadesAct i v i dadesAct i v i dadesAct i v i dadesAct i v i dadesSon los pasos individuales y necesarios para poderbrindar cada uno de los servicios ofrecidos y la basepara saber los costos del proyecto

S u p u e s t o sS u p u e s t o sS u p u e s t o sS u p u e s t o sS u p u e s t o sSon aquellos elementos que no controla el proyec-to, pero que debe tener en cuenta para el éxito deeste.

La lóg ica Hor izonta lLa lóg ica Hor izonta lLa lóg ica Hor izonta lLa lóg ica Hor izonta lLa lóg ica Hor izonta lLa conforman los indicadores y las fuentes de veri-ficación

I n d i c a d o r e sI n d i c a d o r e sI n d i c a d o r e sI n d i c a d o r e sI n d i c a d o r e s Fuentes de ver i f icac iónFuentes de ver i f icac iónFuentes de ver i f icac iónFuentes de ver i f icac iónFuentes de ver i f icac ión

Describen en qué se puede reconocer el logro Muestran dónde se prueba el logro de losde los objetivos y de los servicios. objetivos, y dónde se encuentran los datos.


I n d i c a d o r e sI n d i c a d o r e sI n d i c a d o r e sI n d i c a d o r e sI n d i c a d o r e sLos indicadores describen el significado exacto delos objetivos y los servicios del proyecto y en quése puede reconocer si se han alcanzado. Permitenhacerse una idea sobre las exigencias y los crite-rios de éxito del proyecto, además sirven al o losresponsables del proyecto para el seguimiento y laevaluación.

Los indicadores deben ser verificables. Especificanlas pruebas necesarias para saber si el objetivo dedesarrollo, el objetivo del proyecto y los serviciosfueron cumplidos.

Los indicadores permiten saber en forma detalladay precisa los contenidos de cada objetivo con res-pecto a:

• La cantidad: ¿cuánto?• La calidad: ¿qué tan bueno?• El tiempo: ¿cuándo?• La ubicación: ¿dónde?• Grupo meta: ¿quién?

En relación con el logro de los objetivos, losindicadores:• Destacan las características importantes del ob-

jetivo a cumplir.• Ayudan al equipo a consensuar acerca de resul-

tados y objetivos• Constituyen una base para el seguimiento y la

evaluación

Los indicadores son el resultado de un procesoconsensuado de todos los involucrados.

Gu ía para rev isar la va l idac ión de ind icadoresGuía para rev isar la va l idac ión de ind icadoresGuía para rev isar la va l idac ión de ind icadoresGuía para rev isar la va l idac ión de ind icadoresGuía para rev isar la va l idac ión de ind icadores

Preguntas de contro lP reguntas de contro lP reguntas de contro lP reguntas de contro lP reguntas de contro l S i / NoS i / NoS i / NoS i / NoS i / No O b s e r v a c i o n e sO b s e r v a c i o n e sO b s e r v a c i o n e sO b s e r v a c i o n e sO b s e r v a c i o n e s

¿Para cada nivel se eligieronlos indicadores adecuados?

¿Los indicadores elegidosmiden lo esencial del contenidodel proyecto?

¿Los indicadores para elcumplimiento del objetivoson verificables?

¿Los indicadores de resultados,son verificables?

Fuentes de ver i f icac iónFuentes de ver i f icac iónFuentes de ver i f icac iónFuentes de ver i f icac iónFuentes de ver i f icac iónEstas me muestran dónde se obtienen los datosnecesarios para verificar el indicador, donde se ob-tiene las pruebas que aseguran que he cumplidomis objetivos


Matr iz de P lan i f icac ión de ProyectoMatr iz de P lan i f icac ión de ProyectoMatr iz de P lan i f icac ión de ProyectoMatr iz de P lan i f icac ión de ProyectoMatr iz de P lan i f icac ión de ProyectoLógica Vert ica l y Hor izonta lLóg ica Vert ica l y Hor izonta lLóg ica Vert ica l y Hor izonta lLóg ica Vert ica l y Hor izonta lLóg ica Vert ica l y Hor izonta l

Objet ivo de Desarro l loObjet ivo de Desarro l loObjet ivo de Desarro l loObjet ivo de Desarro l loObjet ivo de Desarro l lo S u p u e s t o sS u p u e s t o sS u p u e s t o sS u p u e s t o sS u p u e s t o s

Objet ivo de l ProyectoObjet ivo de l ProyectoObjet ivo de l ProyectoObjet ivo de l ProyectoObjet ivo de l Proyecto S u p u e s t o sS u p u e s t o sS u p u e s t o sS u p u e s t o sS u p u e s t o s

S e r v i c i o sS e r v i c i o sS e r v i c i o sS e r v i c i o sS e r v i c i o s S u p u e s t o sS u p u e s t o sS u p u e s t o sS u p u e s t o sS u p u e s t o s

Act i v i dadesAct i v i dadesAct i v i dadesAct i v i dadesAct i v i dades S u p u e s t o sS u p u e s t o sS u p u e s t o sS u p u e s t o sS u p u e s t o s

Lóg ica vert ica lLóg ica vert ica lLóg ica vert ica lLóg ica vert ica lLóg ica vert ica l

Objet ivo de Desarro l loObjet ivo de Desarro l loObjet ivo de Desarro l loObjet ivo de Desarro l loObjet ivo de Desarro l lo I n d i c a d o rI n d i c a d o rI n d i c a d o rI n d i c a d o rI n d i c a d o r Fuente de ver i f icac iónFuente de ver i f icac iónFuente de ver i f icac iónFuente de ver i f icac iónFuente de ver i f icac ión

Objet ivo de l ProyectoObjet ivo de l ProyectoObjet ivo de l ProyectoObjet ivo de l ProyectoObjet ivo de l Proyecto I n d i c a d o rI n d i c a d o rI n d i c a d o rI n d i c a d o rI n d i c a d o r Fuente de ver i f icac iónFuente de ver i f icac iónFuente de ver i f icac iónFuente de ver i f icac iónFuente de ver i f icac ión

S e r v i c i o sS e r v i c i o sS e r v i c i o sS e r v i c i o sS e r v i c i o s I n d i c a d o rI n d i c a d o rI n d i c a d o rI n d i c a d o rI n d i c a d o r Fuente de ver i f icac iónFuente de ver i f icac iónFuente de ver i f icac iónFuente de ver i f icac iónFuente de ver i f icac ión

Act i v i dadesAct i v i dadesAct i v i dadesAct i v i dadesAct i v i dades Espec i f icac ión de insumos / costos Espec i f icac ión de insumos / costos Espec i f icac ión de insumos / costos Espec i f icac ión de insumos / costos Espec i f icac ión de insumos / costos

Lóg ica hor izonta lLóg ica hor izonta lLóg ica hor izonta lLóg ica hor izonta lLóg ica hor izonta l


Capítulo Dos

Metodologías para la elaboraciónde diagnósticos

EL DIAGNÓSTICO RÁPIDOEL DIAGNÓSTICO RÁPIDOEL DIAGNÓSTICO RÁPIDOEL DIAGNÓSTICO RÁPIDOEL DIAGNÓSTICO RÁPIDO

PARTICIPATIVOPARTICIPATIVOPARTICIPATIVOPARTICIPATIVOPARTICIPATIVO

IntroducciónCada uno de nosotros desarrolla su vida en una rea-lidad determinada. El espacio y el territorio formanuna trama compleja afectando nuestro desarrollo.Frente a ella es posible que optemos por aceptarlapasivamente, o bien, que consideremos que la rea-lidad en cual vivimos puede ser re- construida, ypor lo tanto, modificada.

Nos enfrentamos entonces, por un lado, a la posi-bilidad de considerar que las adversidades y dificul-tades son factores sobre los cuales no tenemos nin-guna alternativa de influir con nuestra acción , y porotro, a creer que en nuestras competencias y habi-lidades radica la oportunidad permanente de dise-ñar y re-diseñar nuestra existencia.

La realización de un diagnóstico puede convertirseentonces en una herramienta que se sostiene enesta última alternativa: creer que podemos modifi-car nuestras vidas y nuestra realidad; en este sen-tido, el conocimiento que podamos obtener de éstase convierte en una de las claves para lograr sutransformación.

En este capítulo abordaremos el método del Diag-nóstico Rápido Participativo, el cual, creemos, apor-tará diversos conceptos y estrategias para el dise-ño y la ejecución de actividades en formaparticipativa. La ventaja de este método es que seaplica no sólo para el análisis de problemas, sinotambién en el levantamiento de información útil parala planeación, la ejecución y la evaluación de pro-yectos, y para la solución de conflictos en grupossociales.

1 6 Metodolog ías para la elaboración de diagnósticos

PRIMERA PARTE

A. Antecedentes Generales sobre elDiagnóstico Rápido Participativo

Antes de iniciar nuestro trabajo, nos parece nece-sario referirnos, en términos muy generales, a lasdiferencias que existen entre las concepciones de“Diagnóstico” y “Diagnóstico Rápido Participativo”• Podemos decir que un D i a gnó s t i c oD i a gnó s t i c oD i a gnó s t i c oD i a gnó s t i c oD i a gnó s t i c o es un pro-

ceso sistemático para reconocer una determi-nada situación y el por qué de su existencia.Observando, en ello, los problemas y las posibi-lidades para enfrentarlos.

• Diagnóst i coD iagnóst i coD iagnóst i coD iagnóst i coD iagnóst i co Ráp ido Part ic ipat ivoRáp ido Part ic ipat ivoRáp ido Part ic ipat ivoRáp ido Part ic ipat ivoRáp ido Part ic ipat ivo es un pro-ceso sistemático para reconocer una determi-nada situación y el por qué de su existencia, endonde la construcción de conocimiento se hacecon la intervención y las opiniones de las perso-nas que tienen que ver con esa situación. Ob-servando, en ello, los problemas y las posibilida-des para enfrentarlos.

Hecha esta primera aclaración, proponemos dete-nernos en los aspectos que definen al DiagnósticoRápido Participativo. Veamos.• Def in ic ión de D iagnóst ico Ráp ido Part i c i -Def in ic ión de D iagnóst ico Ráp ido Part i c i -Def in ic ión de D iagnóst ico Ráp ido Part i c i -Def in ic ión de D iagnóst ico Ráp ido Part i c i -Def in ic ión de D iagnóst ico Ráp ido Part i c i -

pa t i vopat i vopat i vopat i vopat i vo

El Diagnóstico Rápido Participativo es unametodología de trabajo para recopilar y ana-lizar información producida por diferentes gru-pos poblacionales, en un tiempo comparati-vamente corto frente a otros métodos.

Es una actividad realizada en terreno enfoca-da a obtener información e hipótesis nuevassobre la cotidianeidad de un grupo poblacionalen forma rápida y eficiente.

Es un medio para estimular y apoyar a losmiembros de un grupo social en la explora-ción, análisis y evaluación de sus limitacionesy potenciales de desarrollo, en un plazo razo-nable, para tomar decisiones argumentadas yoportuna en relación con sus proyectos.

Es un conjunto de instrumentos de análisis quele permite, a un grupo de personas, construirsus puntos de vista en relación con un temaespecífico que le compete.

Es un proceso que valora el concenso y eldisenso como la manera óptima para obtenerinformación válida en la formulación, la ejecu-ción y la evaluación de los proyectos.

Es una metodología de consulta cualitativa quetiene su mayor fortaleza en el proceso de par-ticipación del grupo meta.


El enfoque metodológico que dio origen al Diagnós-tico Rápido Participativo se desarrolló en Alemaniadurante los años 70’ como respuesta a dos necesi-dades específicas del trabajo con grupos sociales:• Elevar la capacidad de los grupos para tomar sus

decisiones y responsabilizarse más de su desa-rrollo, y

• Encontrar mecanismos que faciliten el ejerciciode la democracia participativa en forma directa.

Con el transcurso de los años, el método ha expe-rimentado transformaciones de carácter práctico ysu aplicación se ha extendido a diversas esferas delquehacer social. Inicialmente, estos métodos seutilizaron con mucha regularidad en programas delárea rural, como también para la fase de planifica-ción de proyectos en el marco de estudiosexploratorios. Sin embargo, hoy es posible encon-

trar el uso de este método, por ejemplo, en el es-tudio organizacional, proyectos de desarrollo urba-nos y en diversas fases de proyectos, en que lasactitudes y el saber local son relevantes.

B. Finalidad y Ventajas delDiagnóstico Rápido Participativo

El Diagnóstico Rápido Participativo (DRP) propiciaque los sujetos identifiquen sus intereses y forta-lezcan sus capacidades de decisión y solución acer-ca de las propias necesidades. Por tanto, el Diag-nóstico Rápido Participativo, a través de la capaci-tación, motivación y trabajo con los grupos, preten-de que las personas: investiguen y analicen su rea-lidad, establezcan y definan prioridades de acción,desarrollen las alternativas factibles para la solucióna sus problemas y compartan sus conocimientos yexperiencias con otros.

Venta jas de l método de l DRPVenta jas de l método de l DRPVenta jas de l método de l DRPVenta jas de l método de l DRPVenta jas de l método de l DRPValora el conocimiento local permitiendo un intercambio mutuo entre los participantes.

Democratiza el Saber. Los grupos meta analizan conjuntamente su realidad, y son los dueños de losresultados.

Promueve la autogestión. Las diversas responsabilidades se distribuyen en los grupos, sin estar centra-lizadas en una o pocas personas.

Relativiza el concepto de la investigación científica, flexibilizando la noción de verdad y de ciencia univer-sal.

Los actores que facilitan el proceso también aprenden y no tienen la última palabra. El DRP fomenta unaactitud diferente del agente externo en cuanto a su función en el diagnóstico, quien asume un rol defacilitador y catalizador, y no de promotor de desarrollo.

Es una metodología que facilita el aprendizaje con y a través de los miembros de los grupos poblacionalesy su desarrollo autónomo.

El proceso de construcción es creativo y flexible, y permite la utilización de materiales conocidos y que seencuentran disponibles en forma inmediata.

El método posibilita la participación activa del grupo y su identificación con el trabajo ya que la informa-ción que se produce es continuamente visible para todos.


C. Principios del Diagnóstico RápidoParticipativo

Hasta aquí hemos revisado antecedentes genera-les y comprendido la finalidad y las ventajas del DRP.Sin embargo, es necesario conocer cuá les sonaquellos principios o conceptos claves que lo orien-tan, los que constituyen el marco necesario para laaplicación de las técnicas que veremos más ade-lante. Estos principios son los siguientes:• Tr i angu l ac ión : T r i angu l ac ión : T r i angu l ac ión : T r i angu l ac ión : T r i angu l ac ión : La triangulación abarca la com-

posición del equipo investigador, las fuentes deinformación y las técnicas utilizadas.Para ser coherente con los objetivos que persi-gue, el DRP procura que existan diversos puntosde vista sobre la realidad observada, de maneraque la información que se levanta ayude a obte-ner un imagen los más completa y concreta. Sedeclara entonces, que todo fenómeno debe serobservado desde diferentes ámbitos del conoci-miento, estudiado con diversas técnicas y anali-zado a partir de visiones e intereses de los diver-sos grupos

• Aprender de los Grupos Meta: Aprender de los Grupos Meta: Aprender de los Grupos Meta: Aprender de los Grupos Meta: Aprender de los Grupos Meta: El DRP resul-ta especialmente significativo pues busca apren-der de, con y a través de los miembros del gru-po. Se debe potenciar la empatía y privilegiar laperspectiva de los “afectados”Los facilitadores del proceso escuchan, partici-pan en las actividades cotidianas y se informansobre las potencialidades que ofrece la localidadpara la solución de los problemas. Los partici-pantes deben ver en ellos, una actitud que aporteal proceso de desarrollo autónomo en las deci-siones.

• Ignorancia Ópt ima: Ignorancia Ópt ima: Ignorancia Ópt ima: Ignorancia Ópt ima: Ignorancia Ópt ima: Al contrario de querer ob-tener el máximo de información posible, en el pro-ceso de aplicación del DRP, los facilitadores de-ben limitarse a obtener la información necesariaen función de los objetivos que se persiguen.

• F l ex i b i l i d ad : F l e x i b i l i d ad : F l e x i b i l i d ad : F l e x i b i l i d ad : F l e x i b i l i d ad : Los procedimientos empleados enel DRP si bien son previamente estructurados,deben permitir su rápida adaptación durante elproceso, a la situación y las propuestas que sur-jan del grupo meta. No obstante, el proceso exi-ge una exhaustiva preparación previa, contem-plando en ella los posibles imprevistos.

• I n s t r umentos Ap rop i ados : I n s t r umentos Ap rop i ados : I n s t r umentos Ap rop i ados : I n s t r umentos Ap rop i ados : I n s t r umentos Ap rop i ados : Las técnicas quese eligen están en directa relación con el gradode participación que permiten. Las técnicas ele-gidas deben ser claras, comprensibles, sencillas,adaptadas a las condiciones de la localidad yabierta a cualquier cambio que propongan losgrupos meta.

• Visua l izac ión Compart ida : V isua l izac ión Compart ida : V isua l izac ión Compart ida : V isua l izac ión Compart ida : V isua l izac ión Compart ida : El DRP privilegia eltrabajo con visualizaciones1 , ya que las ventajasde ésta es que moviliza a los participantes trans-formándolos en activos sujetos de su formación,permitiendo el uso de todos los canales recepti-vos de información, aumentando la atención, lapercepción y memorización de los procesos.El DRP permite a los participantes observar losresultados, aportar sus propuestas de modifica-ción, destacar los problemas y emplear y orde-nar los objetos o esquemas utilizados.

• Aná l i s i s y Presentac ión en Lugar de Tra-Aná l i s i s y Presentac ión en Lugar de Tra-Aná l i s i s y Presentac ión en Lugar de Tra-Aná l i s i s y Presentac ión en Lugar de Tra-Aná l i s i s y Presentac ión en Lugar de Tra-b a j o : b a j o : b a j o : b a j o : b a j o : El equipo de facilitadores debe analizar yevaluar conjuntamente con el grupo meta, losresultados obtenidos, identificar los aspectosmenos desarrollados o información faltante, pre-sentar y discutir los principales hallazgos en con-junto con los participantes, y definir los pasos yprocedimientos a seguir.Una vez que han sido presentados lo resultadosdel DRP, se destacan las propuestas del grupo yse toman decisiones respecto de quiénes debe-rán asumir cómo, dónde y cuándo se pondránen marcha de los acuerdos.

1 Visualizaciones: tecnicas que trabajan con imágenes, tarjetas, papelógrafos, representaciones ,etc..


• Segu im iento : Segu im iento : Segu im iento : Segu im iento : Segu im iento : El DRP debe ser entendido comoparte de un proceso, nunca como una actividadpuntual. En este sentido, es necesario promovery realizar encuentros posteriores entre los miem-bros del grupo meta, con el apoyo de los facilita-dores si así se estima necesario, de manera decontinuar con el proceso acordado. Los resulta-dos de los encuentros posteriores pueden servircomo base para la reformulación del plan inicial-mente establecido, o el diseño y ejecución denuevos proyectos.

• A u t o c r í t i c a : A u t o c r í t i c a : A u t o c r í t i c a : A u t o c r í t i c a : A u t o c r í t i c a : Los facilitadores del DRP debenfavorecer una actitud siempre abierta a las nue-vas ideas, a la autocrítica y reflexionar constan-temente sobre su propio actuar. Deben estaratentos a identificar las posibles fallas en el pro-ceso y dónde se requiere mayor triangulación.

D. El Diagnóstico Rápido Participativoen el Ciclo del Proyecto

El DRP puede utilizarse en las diversas etapas delciclo de vida de un proyecto: Planeación, ejecucióny evaluación. A continuación presentamos un brevecuadro señalando algunas de las principales activi-dades relacionadas a cada etapa:

S i tuac ión In ic ia lS i tuac ión In ic ia lS i tuac ión In ic ia lS i tuac ión In ic ia lS i tuac ión In ic ia l F u tu ro DeseadoFu tu ro DeseadoFu tu ro DeseadoFu tu ro DeseadoFu tu ro Deseado

Técn i cas de l DRPTécn i cas de l DRPTécn i cas de l DRPTécn i cas de l DRPTécn i cas de l DRP

P laneac ión de l P royectoP laneac ión de l P royectoP laneac ión de l P royectoP laneac ión de l P royectoP laneac ión de l P royecto

• Análisis y definición delproblema central

• Análisis de alternativas• Priorización de acciones• Definición de objetivos• Elaboración matriz de

planificación

E jecuc ión de l P royectoE jecuc ión de l P royectoE jecuc ión de l P royectoE jecuc ión de l P royectoE jecuc ión de l P royecto

• Sensibilización de losdestinatarios

• Solución participativa deconflictos

• Unificación de criterios deacción

• Construcción de consensosen torno a conceptos

Segu imiento y Eva luac iónSegu imiento y Eva luac iónSegu imiento y Eva luac iónSegu imiento y Eva luac iónSegu imiento y Eva luac iónde l P royectode l P royectode l P royectode l P royectode l P royecto• Facilita la comprensión del

estado de avance• Actualización de diagnóstico• Análisis de calidad y

pertinencia del proyecto• Reformulación de actividades• Identificación de logros en la

población objetivo


E. Enfoques MetodológicosSemejantes al Diagnóstico RápidoParticipativo

En la investigación social se han desarrollado unaserie de enfoques metodológicos para la realiza-ción de diagnósticos. Así es posible observar mé-

todos e instrumentos tanto cuantitativos como cua-litativos. En el siguiente cuadro nos interesa esta-blecer la relación que el DRP, método de orienta-ción cualitativa, guarda con algunos otros métodosdel mismo enfoque.

M é t o d o Ca r a c t e r í s t i c a sInvest igac ión – Acc iónInvest igac ión – Acc iónInvest igac ión – Acc iónInvest igac ión – Acc iónInvest igac ión – Acc ión • Enfoque concebido como aprender haciendo- Part ic ipat iva- Part ic ipat iva- Part ic ipat iva- Part ic ipat iva- Part ic ipat iva • El investigador participa en las actividades diarias de los encuestados.

• Favorece los procesos de cambio de manera autónoma en losgrupos meta.

• El investigador sostiene un diálogo con la población,y conjuntamentecon ella busca soluciones a los problemas que losafectan.

Obse rvac ión Pa r t i c i panteObse rvac ión Pa r t i c i panteObse rvac ión Pa r t i c i panteObse rvac ión Pa r t i c i panteObse rvac ión Pa r t i c i pante • Método utilizado con mayor fuerza por la antropología.• Se basa en herramientas de trabajo integrales y con visión

de largo plazo.• Tiene en cuenta la dinámica interna de los grupos y las situaciones

externas que influyen en ellos.• Tiene en cuenta las tradiciones y los conocimientos populares

de los grupos.P r o ced im i en to s Ráp i do sP roced im i en to s Ráp i do sP roced im i en to s Ráp i do sP roced im i en to s Ráp i do sP roced im i en to s Ráp i do s • Utilizado por la etnografía.de Ap rec i ac iónde Ap rec i ac iónde Ap rec i ac iónde Ap rec i ac iónde Ap rec i ac ión • Utiliza encuestas básicas y sencillas.

• Se orienta a la consulta y a promover la participación de los grupos.

• Aspectos C laves de l D iagnóst ico Rápido Part ic ipat ivoAspectos C laves de l D iagnóst ico Rápido Part ic ipat ivoAspectos C laves de l D iagnóst ico Rápido Part ic ipat ivoAspectos C laves de l D iagnóst ico Rápido Part ic ipat ivoAspectos C laves de l D iagnóst ico Rápido Part ic ipat ivo

D i agnós t i co Ráp idoD i agnós t i co Ráp idoD i agnós t i co Ráp idoD i agnós t i co Ráp idoD i agnós t i co Ráp ido • El DRP es un enfoque innovador, ya que utiliza herramientasPa r t i c ipat i voPar t i c ipat i voPar t i c ipat i voPar t i c ipat i voPar t i c ipat i vo flexibles y no convencionales.

• Se orienta más a la comprensión de los hechos y circunstanciascomplejas que a la recopilación de datos cuantitativos.

• Exige un alto grado de participación de los grupos meta y empatíaentre éstos y los facilitadores.

• Aplica un conjunto de técnicas de investigación que prescinden delos análisis estadísticos y los cuestionarios.

• Enfatiza el estudio de caso y las descripciones cualitativas.• Tiene un carácter informal, experimental y abierto

Conviene señalar que el DRP no sustituye las investigaciones de carácter cuantitativo y estadístico, sinoque se complementa con ellas.


SÍNTESIS PRIMERA PARTE

FINALIDADHISTORIA

UTILIDAD

PRINCIP IOS VENTAJAS

Metodolog ía

Medio

Actividad

Proceso Instrumentos

TriangulaciónAprender en el grupo

IgnoranciaÓptima Flexibilidad

Instrumentos apropiadosVisualización CompartidaAnálisis y presentación

en el lugarSeguimientoAutocrítica

En planeación

Ejecución

Evaluación

Valora el conocimiento localDemocratiza el saber

Promueve la autogestiónTodos aprenden

Flexibiliza la noción de verdadPromueve la Participación

Información visiblecontinuamente

Proceso creativo

Años 90: Investigadores-Facilitadores.Años 80: Equipo interdisciplinario,

mayor Contacto con grupos meta.Años 70: Métodos convencionales.

Toma de decisionesIntercambio de experincias

Análisis de la situaciónPriorización

Investigación

DIAGNÓSTICO RÁPIDOPARTICIPATIVO


SEGUNDA PARTE

A. Las herramientas del diagnósticorápido participativo

En la primera parte de este capítulo hemos queridoentregar, de manera detallada, los aspectos princi-pales que fundamentan el DRP.

Nuestro interés ahora se concentrará en desarro-llar uno de los aspectos más significativos en la apli-cación de este método; nos referimos a las técni-cas que se utilizan para levantar la información re-querida.

Sin embargo, antes de entrar en detalles, nos pare-ce necesario señalar que la elección de una técnicasiempre está asociada a la opción metodológica querealice el investigador. Las técnicas pueden vincu-larse tanto a métodos más estandarizados o for-males, como a métodos menos formales o flexibles.

El siguiente cuadro nos permite visualizar las princi-pales diferencias que existen entre ambas opcio-nes y determinar para qué tipo de casos es másconveniente la utilización de cada método.

Métodos informales / no estandarizados

El análisis y el procesamiento de la información re-quieren bastante trabajo, pues los datos recopila-dos responden a preguntas abiertas.

Exigen que los facilitadores conozcan el método ytengan un alto grado de auto-reflexión.

La subjetividad de los investigadores puede influirmucho en los resultados, y difícilmente puede serdescubierta.

No necesitan mucha información básica acercade la situación a analizar. Pueden ser utilizados eninvestigaciones exploratorias.

Métodos formales / Estandarizados

El análisis y el procesamiento de la informaciónson más sencillos ya que los datos recolectadosson de más fácil tabulación

Exigen pocas capacidades especiales de quienesrecogen la información

La subjetividad de los investigadores tiene pocopeso y puede ser corregida.

Exigen buenos conocimientos básicos acerca dela situación a analizar.

Sin duda, se puede advertir que las técnicas utiliza-das en el DRP privilegian los métodos informales (ono estandarizados) para recoger información. Conello se procura permitir el diálogo y la reflexiónparticipativa de los sujetos, transmitir informaciónrelevante a través de imágenes que arrojan resul-tados palpables, ajustar las técnicas durante el pro-ceso y producir un sentimiento de éxito conjunto enel equipo.

Si bien muchas de las técnicas que se utilizan en elDRP no son prerrogativa de este método, su apli-cación, toda vez que se resguardan los principiosrevisados en la primera parte de este módulo, sonun aporte novedoso y oportuno a las prácticas deintervención social. Revisemos ahora las principa-les herramientas utilizadas en el DRP.


B. EntrevistaLa principal característica de las entrevistas es per-mitir una comunicación directa con las fuentes deinformación. El DRP privilegia el uso de las entrevis-tas semi estructuradas las que se caracterizan porutilizar un lenguaje cercano a las características delos entrevistados, trabajar con cuestionarios abier-tos, adaptar libremente el procedimiento y los te-mas de la entrevista de acuerdo con las necesida-des del interlocutor.

Esta técnica comprende:Las ent rev i s tas de g rupo ,ent rev i s tas de g rupo ,ent rev i s tas de g rupo ,ent rev i s tas de g rupo ,ent rev i s tas de g rupo , las que pueden efec-tuarse con personas elegidas al azar o con grupossistemáticamente seleccionados, de acuerdo a di-versas variables. El número de participantes debelimitarse a 8 o 10 cómo máximo, de esta manera seprocura la participación de todos.

La ent rev is tas de l a comun idad , ent rev is tas de l a comun idad , ent rev is tas de l a comun idad , ent rev is tas de l a comun idad , ent rev is tas de l a comun idad , en las cualesse invita a todos los habitantes de una zona especí-fica para reunir información e ideas, por ejemplo,sobre la planificación, la ejecución y la evaluaciónde proyectos para el desarrollo de la localidad.

La ent rev i s ta con grupos temá t i cos ,ent rev i s ta con grupos temá t i cos ,ent rev i s ta con grupos temá t i cos ,ent rev i s ta con grupos temá t i cos ,ent rev i s ta con grupos temá t i cos , variantede la entrevista de grupo, se enfoca directamente aun tema concreto. Para lograr un proceso eficientese debe resguardar la homogeneidad del grupo (ca-racterísticas similares), convocar entre 6 y 10 parti-cipantes, sin relaciones de dependencia personal(líneas de autoridad), no mezclar a los participan-tes, por ejemplo, empleados y directivos, alumnosy docentes; la participación es voluntaria y la discu-sión debe darse en un ambiente neutral y de impar-cialidad.

La entrev ista con informantes c laves, entrev ista con informantes c laves, entrev ista con informantes c laves, entrev ista con informantes c laves, entrev ista con informantes c laves, realiza-da a personas que son representativas de diferen-tes perspectivas para obtener la información nece-saria sobre temas concretos. Una secuencia deentrevistas abarca varias conversaciones con per-

sonas involucradas en las diferentes etapas de unproyecto.

• Or ientac iones para la ap l icac ión de la en-Or ientac iones para la ap l icac ión de la en-Or ientac iones para la ap l icac ión de la en-Or ientac iones para la ap l icac ión de la en-Or ientac iones para la ap l icac ión de la en-t rev istat rev istat rev istat rev istat rev ista

Una de las ventajas de las entrevistas, cualquierasea su modalidad, radica en que pueden emplear-se en todas las fases de un proyecto, permitiendo,además, incluir a aquellos participantes que tienendificultades para participar de las actividades en lasjornadas en terreno. Sin embargo, entrevistar re-quiere desarrollar ciertas habilidades las que revi-saremos a continuación:- La entrevista se realiza con el consentimiento del

entrevistado, a él le toca expresar si desea o nodar información, además de establecer las con-diciones de la entrevista. Se debe informar acer-ca de las intenciones de la entrevista y recono-cer en el entrevistado una auténtica fuente deconocimiento, sin juzgar sus declaraciones. Sedebe guardar reserva, por principio ético, acer-ca de la información íntima que pueda surgir enla entrevista.

- La entrevista semi estructurada, debe apoyarseen una guía temática, en la que se enuncian en-tre 10 y 15 cuestiones claves. Es recomendableatender a las nuevas preguntas que pueden sur-gir a partir de las respuestas de los entrevista-dos.

- Es importante redactar las preguntas en formaclara, sencilla, concretas y abiertas. Utilizar lospronombres interrogativos clásicos: quién, cómo,por qué, dónde y cuándo.

- Utilizar preguntas en las que el entrevistado debaasumir un rol: “suponga que...”, “¿qué haría us-ted en esa circunstancia”,

- Preguntarse: ¿cómo llegan las preguntas al in-terlocutor? ¿cómo las entiende?

- Mantener una actitud de escucha activa, de cre-dibilidad ante las respuestas y, en caso de con-fusión, utilizar ejemplos concretos, cuidando deno inducir las respuestas.


- Adaptar la pregunta según las características delinterlocutor

- Documentar la calidad de la información y com-probar si se trata de un hecho, una opinión o unarumor. Por ejemplo: “lo que usted me dice ¿lovivió o se lo contaron?

C. Técnicas de ObservaciónAunque no es utilizada de manera frecuente, otrade las técnicas posibles de utilizar es la observa-ción. Esta técnica se caracteriza por su carácterexploratorio, toma en cuenta la vida normal y lasrutinas diarias de los participantes, fomenta el en-tendimiento del contexto y requiere muy pocas pre-guntas.

La observación es útil en la identificación de nuevostemas a investigar, levantar información cualitativaadicional, controlar y corregir datos que han sidolevantados a través de otras técnicas.

Al realizar esta técnica se debe tener en cuenta lossiguiente:- Se hace de manera anónima o en forma abierta- Puede ser presentada con anticipación y orien-

tada por una guía (sistemática) o espontánea (no sistematizada)

- Se realiza en situaciones naturales o situacionesde experimento

- Pueden realizarla las propias fuentes de informa-ción (auto-observación), o puede ser ejecutadapor otros, quienes deberán elaborar previamen-te una guía y recibir la suficiente capacitación paraello.

- Existe observación directa o participante.

La ob se r v a c i ón d i r e c t a ob se r v a c i ón d i r e c t a ob se r v a c i ón d i r e c t a ob se r v a c i ón d i r e c t a ob se r v a c i ón d i r e c t a consiste en el registrominucioso y sistemático de los fenómenos obser-vados en su contexto real. La veracidad de los da-tos observados, siempre debe comprobarse coninformantes claves, de manera de disminuir el juicio

personal del observador. Esta técnica puede emplear-se en cualquier momento del trabajo en terreno.

La observación directa debe efectuarse de la for-ma más discreta posible, cuidando de que el usode grabadoras, máquinas fotográficas y otros im-plementos, que son de gran utilidad, sea aprobadopor los participantes, evitando así cualquier situa-ción de intromisión del investigador. La informaciónobtenida siempre debe ser comparada, minimizan-do con ello el riesgo de la subjetividad.

D. Diagramas, Mapas y ModelosHemos dicho que las técnicas utilizadas en el DRPno son una prerrogativa de este método. Sin em-bargo, la manera en que se abordan y el uso quese les asigna establecen una diferencia sustantivarespecto de su utilización en otros métodos o porotras escuelas.

Es muy común encontrarnos con diferentes tiposde diagramas, mapas y modelos en textos de in-vestigación, manuales de procedimientos, informesde resultados, etc., como también observar quepara muchos, signifiquen construcciones rígidas querequieren de un especial dominio para su elabora-ción.

Este mismo y variado conjunto de técnicas, al serocupadas en el DRP, si bien mantienen su esenciadescriptiva, se desarrollan con un sello distintivo;no sólo por cuanto permiten profundizar en los as-pectos comparativos e interpretativos, sino que ensu construcción se observan las principales carac-terísticas:- Favorecen el diálogo y análisis participativo- Transmiten información importante a través de

la visualización (imágenes o símbolos)- Describen contenidos y procesos complejos, de

un modo claro y fácil de comprender por todos- Ofrecen la oportunidad de participar activamen-


te, produciendo resultados concretos, lograndoen el grupo sentimientos de logro conjunto.

- Pueden ser aplicados en diversos casos, con dis-tintos grupos meta, y adaptarse flexiblemente alos intereses y competencias de los participan-tes.

- Permiten la inclusión, en la búsqueda de solucio-nes a los problemas, de todos los miembros deun grupo o comunidad ( campesinos, niños, an-cianos, etc.)

Trabajar con ellas puede servir como paso de en-trada a la planificación participativa, formando labase para la toma de decisiones. Por otra parte,sirven para la planificación, discusión y el análisisde la información dentro del equipo o conjuntamentecon los miembros de la comunidad.

Queremos detenernos en la descripción detalladade algunas de estas técnicas, no sin antes revisaralgunos elementos que conviene tener en cuentapara su aplicación:- Se deben utilizar una variada cantidad de mate-

riales (tierra, palos, cordeles, hojas, piedras, se-millas, etc) . Los dibujos en la tierra son tan útilescomo los que se elaboran en el papel.

- Llevar preparados los croquis de aquello que sequiere hacer y delimitar el espacio de trabajo.

- Improvisar y experimentar con dibujos.- Mantener el diagrama apropiado a las personas

a quienes está dirigido (tamaño, vocabulario, sím-bolos).

- Probar el diagrama con un grupo pequeño antesde presentarlo en plenaria

- Usar el mínimo de texto, siempre y cuando estosea posible.

- Siempre mantener una copia del diagrama reali-zado para usos posteriores.

- Explicar o pedir que se explique, detenidamen-te, el propósito y el significado del diagrama cadavez que se usa.

- Visualizar y formular las preguntas en forma clara.

- Terminar los ejercicios con un momento de re-flexión y análisis por parte del grupo

- Solicitar a uno de los miembros del grupo con-sultado que presente los avances del equipo ysu resultado final.

Del mismo modo, nos interesa señalar, a modo deadvertencia, algunos elementos que se deben evi-tar al momento de trabajar con estas técnicas.- Gastar demasiado tiempo en hacer un diagrama

elegante- Querer hacerlos técnicamente exactos- Usar muchas reglas. Ellas hacen que quienes

construyen el trabajo sean demasiado cuidado-sos y poco flexibles

- Dar por sentado que los símbolos utilizados comoconvención son conocidos y comprendidos portodo el mundo

- Confiarse en que los diagramas son el únicomedio de comunicación

- Llevarse el diagrama sin dejar una copia al grupoque lo ha elaborado

Ahora que hemos revisado las principales orienta-ciones y aquello que se debe evitar en el empleo deesta técnica, pasemos a revisar detenidamente lasopciones que nos permiten cada una de ellas. Con-viene recordar que el uso de estas técnicas puedeser tan flexible como el facilitador lo determine, estodependerá de los objetivos que se ha propuesto yde las capacidades, habilidades y competencias delgrupo con que se trabaja.


DIAGRAMASDIAGRAMASDIAGRAMASDIAGRAMASDIAGRAMAS

El Diagrama de Pastel:Este diagrama informa sobre proporciones relati-vas, no exactas, por ejemplo: cantidad de niños -jóvenes - adultos, situación del empleo, cesantes-trabajadores por cuenta propia, empleados. Su usoencuentra utilidad cuando es difícil obtener valores

absolutos o cuando la cuantificación es de una na-turaleza sensible dentro del grupo.

Al usar esta técnica, la información tiene un gradode incertidumbre que conviene despejarlo realizan-do otras técnicas o consultando informantes claves.

Revisemos un ejemplo:

C a s oC a s oC a s oC a s oC a s o Diagnóstico rápido participativo sobre participación juvenil.Incidencia de los grupos juveniles en el desarrollo de la comuna.

Fuentes de in formac iónFuentes de in formac iónFuentes de in formac iónFuentes de in formac iónFuentes de in formac ión Jóvenes, dirigentes sociales, representantes municipales,dirigentes de juntas de vecinos, profesionales de entidades deapoyo (Ongs).

Pregunta de invest igac iónPregunta de invest igac iónPregunta de invest igac iónPregunta de invest igac iónPregunta de invest igac ión ¿Cuánta influencia tienen los grupos juveniles en el plan dedesarrollo comunal?

Técn i c a emp l e adaTécn i c a emp l e adaTécn i c a emp l e adaTécn i c a emp l e adaTécn i c a emp l e ada Diagrama pastel

P r o c e d i m i e n t oP r o c e d i m i e n t oP r o c e d i m i e n t oP r o c e d i m i e n t oP r o c e d i m i e n t o •Dibujar con tiza un círculo grande en el suelo•Ubicar al grupo dentro del círculo•Presentar las tarjetas en las que aparecen los diversos actores

de la comunidad (juntas de vecinos, grupos juveniles, municipio,Ongs)

•Visualizar la pregunta: ¿Cuánta influencia tiene cada uno de losactores en la elaboración del PLADECO?

•Entregar materiales locales. Invitar a los grupos a que inicienel trabajo

•Una vez finalizado el diagrama, solicitar al grupo que tomedistancia y analice el resultado

R e s u l t a d oR e s u l t a d oR e s u l t a d oR e s u l t a d oR e s u l t a d o

Dirigentes sociales

Municipio

ONGs

Juntas V. V.

Grupos Juveniles


El Diagrama de VENNEste tipo de diagramas sirve para la representaciónde sistemas de relaciones entre un individuo/ ungrupo y organizaciones o personas de su entorno.Permite, por una parte, identificar a las institucionese individuos que resultan importantes para un gru-po y su desarrollo y, por otra, conocer el grado deaceptación que tienen las instituciones y organiza-ciones para los grupos o personas.

Esta técnica es de muy sencilla aplicación y los re-sultados que arroja pueden ser de mucha utilidad,por ejemplo, a la hora de identificar actores colabo-radores en un proyecto determinado.

Revisemos este ejemplo:

C a s oC a s oC a s oC a s oC a s o Diagnóstico rápido participativo sobre participación juvenil.Redes de los grupos juveniles para el desarrollo de la comuna.

Fuentes de in formac iónFuentes de in formac iónFuentes de in formac iónFuentes de in formac iónFuentes de in formac ión Jóvenes, dirigentes sociales, representantes municipales,dirigentes de juntas de vecinos, profesionales de entidades deapoyo (Ongs)

Pregunta de invest igac iónPregunta de invest igac iónPregunta de invest igac iónPregunta de invest igac iónPregunta de invest igac ión ¿Con quiénes se relacionan los grupos juveniles de la comuna?¿Qué importancia le dan a estas entidades o personas para elejercicio de su labor?

Técn i c a emp l e adaTécn i c a emp l e adaTécn i c a emp l e adaTécn i c a emp l e adaTécn i c a emp l e ada Diagrama de VENN

P r o c e d i m i e n t oP r o c e d i m i e n t oP r o c e d i m i e n t oP r o c e d i m i e n t oP r o c e d i m i e n t o • Delimitar el lugar de trabajo• Ubicarse en el centro del lugar de trabajo y colocar allí un

objeto que represente a los grupos juveniles• Formular la pregunta: ¿Con quiénes se relacionan los grupos

juveniles?• Escribir en tarjetas las respuestas que da el grupo• Colocar las tarjetas con los actores mencionados alrededor

del objeto representativo de los grupos juveniles• Preguntar si hay más actores para incluir• Hacer la pregunta y visualizarla: ¿Qué importancia tiene cada

uno de estos actores para el trabajo de los grupos juveniles?• Solicitar al grupo que coloque más cerca de los grupos juveniles

a aquellos actores que considere más importantes y lejos losque considere menos importantes

• Una vez finalizado el ejercicio, el grupo se aleja del diagrama yhace una reflexión acerca del resultado

Un posible resultado de este ejercicio podría ser el siguiente:


Red de RelacionesLos diagramas Red de Relaciones son una variantede los VENN y pueden ser fácilmente combinadoscon éstos. Estos diagramas informan sobre las di-ferentes formas de relaciones con personas o lu-gares (por ejemplo: dependencias entre diferentes

actores, formas de movilidad, etc.). Este diagramaresulta muy pertinente para graficar los estados desituación de una determinada localidad.

Veamos el siguiente ejemplo:

C a s oC a s oC a s oC a s oC a s o Diagnóstico rápido participativo sobre la participación juvenil. La visiónque tienen los jóvenes y la organización de los jóvenes.

Fuentes de in formac iónFuentes de in formac iónFuentes de in formac iónFuentes de in formac iónFuentes de in formac ión Jóvenes (15-29 años) de la comuna de Pudahuel, promotores juveniles,profesionales de organizaciones de apoyo.

P regunta deP regunta deP regunta deP regunta deP regunta de ¿dónde van los jóvenes de Pudahuel, ¿para qué van los jóvenes a esosi nves t i gac ióni nves t i gac ióni nves t i gac ióni nves t i gac ióni nves t i gac ión lugares? ¿A que otros lugares quieren ir los jóvenes de la comuna?

Técn i c a emp l e adaTécn i c a emp l e adaTécn i c a emp l e adaTécn i c a emp l e adaTécn i c a emp l e ada Red de relaciones

P r o c e d i m i e n t oP r o c e d i m i e n t oP r o c e d i m i e n t oP r o c e d i m i e n t oP r o c e d i m i e n t o • Entrega de croquis y materiales• El facilitador explica a qué jóvenes se referirá• El facilitador aclara que se espera información general y no detalles

sobre la movilidad de los jóvenes dentro de la comuna• Preguntar ¿cuáles son los lugares dentro de la comuna, a dónde van

más los jóvenes?• Pedir al grupo que coloque en el croquis tarjetas con nombres de los

lugares• Invitarles a una pequeña reflexión: ¿para que van los jóvenes a estos

lugares? Partir de los lugares principales y pedir al grupo materialespecífico para expresar cada una de las razones por la cuales van allugar

• Preguntar por donde van, las rutas de transito. Solicitar al grupo queimagine el recorrido real.

• Preguntar ¿dónde más quisieran ir los jóvenes del barrio.Pedirles que coloquen tarjetas de otro color para representar esoslugares

• Reflexión: preguntar: ¿qué descubren de las relaciones? ¿por quéutilizan estos caminos?

CentroCultural

D ICECO

GruposPastoralJuvenil

CorporaciónEducacional

GruposDeportivos

GruposJuveniles

O N G s

OficinaMunicipal de

Juventud


El resultado de este ejercicio se representaría de la siguiente manera:

Convenciones

Lugares de encuentro Cultura / Tocatas Droga

Deporte Calles principales Rutas de los jóvenes

Casa del JovenSan Daniel

Población Paulo VI

Plaza CasaJuventud Municipalidad

Anfiteatro Municipal

PoblaciónManuel Acevedo

La Estrella conSan Pablo

ComplejoDeportivo

MAPASMAPASMAPASMAPASMAPASLos mapas, por excelencia, nos permiten visualizarnuestras rutas de referencia. Permiten precisar con-ceptos, estructurar ideas, complementar experien-cias, dejan libertad para la expresión, generan co-municación, confianza y entusiasmo en quienes loselaboran. Generalmente se utilizan para graficar elanálisis de la situación y el desarrollo de la visión.

La versatilidad de esta técnica, permite aplicarla entodas las etapas del ciclo del proyecto, y tambiénen el ejercicio para lograr distintos productos. Elmapa nos da la posibilidad de obtener una primerainformación sobre, por ejemplo, recursos, conflic-tos, estructura social, distribución geográfica, etc.

Revisaremos a continuación dos tipos de mapas:Mapa de ideas y Mapa parlante. Ambas técnicasson de fácil aplicación y pueden ser utilizados condiversos grupos meta.

Mapas de I deas :Mapas de I deas :Mapas de I deas :Mapas de I deas :Mapas de I deas : Esta técnica también es cono-cida como Mapa Mental y puede realizarse utilizan-do distintos “disparadores”. Básicamente consisteen anotar espontáneamente una tras otras las ideasque nos vienen a la mente y asociarlas con pala-bras o símbolos a fin de poder apreciar, bajo distin-tos ángulos, un tema determinado.

Dentro de sus ventajas se destaca que permite pre-cisar un concepto, estructurar ideas, complemen-tar experiencias y presentarlo en forma visualizada.Sus desventajas se asocian a la dificultad de pro-fundizar en la discusión, a que sus resultados norepresentan un consenso bien elaborado y que engrupo puede ser dif ícil encontrar un esquemaentendible por todos.

Un ejemplo sencillo de un mapa mental es el siguiente.Tema: Recolección de Fondos para Proyecto Cam-pamento Escolar


Mapa Pa r l an teMapa Pa r l an teMapa Pa r l an teMapa Pa r l an teMapa Pa r l an te: Esta técnica consiste en la elabo-ración de un croquis de un área geográfica deter-minada. Se utiliza principalmente para el análisis desituación y desarrollo de la visión que tenemos delterritorio. En ella los participantes elaboran, con unconjunto de materiales (recortes, fotos, dibujos, pin-celes, plumones, tiza, hojas, cartulinas, tierra, cor-deles, etc), una representación de una localidad se-ñalando los principales aspectos que ellos observan.

De acuerdo con nuestra experiencia, sabemos queel uso de esta técnica es bastante frecuente, portal razón nos interesa aquí reforzar algunas orienta-ciones para su ejecución, de manera de potenciarsus resultados al momento de aplicarla.

• Preparar un croquis grande del área de trabajoen un lugar amplio, con tiza o cinta maskin. El

Privados

Comunidad

Estatal

ProgramaCultural

Rifa

GestiónRecursos

Actividades

Evento artístico

Administración

Promoción

Comisión decuentas

EquipoAdministrativo

Comunidad

Medios Locales

BoletínRadio

VentasContador

local

artistas

tamaño del croquis corresponde al tamaño delgrupo. Las personas deben poder caminar aden-tro.

• Asegurar la existencia de material diverso: pa-pel, plumones, cordeles, colores, texturas, etc.El material debe ser conocido por los partici-pantes. Asegurar que todo el material pueda sermovido en el mapa durante todo el trabajo. Invi-tar a que se cambien y corrijan cosas en el ca-mino.

• Disponer del tiempo suficiente para trabajar hol-gadamente.

• Nada se escribe o pega en el croquis.• Descubrir el resultado en el lugar.• Tratar de establecer, al final, convenciones míni-

mas.• Tener en cuenta que lo que no se ve o falta en el

croquis es igualmente importante.

Recolección de Fondospara Proyecto

Campamento Escolar


Guía para la aplicación de un ejercicio con Mapa Parlante

C a s oC a s oC a s oC a s oC a s o Diagnóstico rápido participativo sobre participación juvenil. Lavisión que tienen los jóvenes y sus organizaciones.

Fuentes de in formac iónFuentes de in formac iónFuentes de in formac iónFuentes de in formac iónFuentes de in formac ión Jóvenes (15-29 años) de la comuna de Pudahuel, promotoresjuveniles, profesionales de organizaciones de apoyo.

Pregunta de invest igac iónPregunta de invest igac iónPregunta de invest igac iónPregunta de invest igac iónPregunta de invest igac ión ¿Qué visión de la comuna tienen los jóvenes?

Técn i c a emp l e adaTécn i c a emp l e adaTécn i c a emp l e adaTécn i c a emp l e adaTécn i c a emp l e ada Mapa Parlante

P r o c e d i m i e n t oP r o c e d i m i e n t oP r o c e d i m i e n t oP r o c e d i m i e n t oP r o c e d i m i e n t o •Entregar materiales•Señalar la instrucción: Construir conjuntamente un mapa de la

comuna, según la visión que tienen los jóvenes•Motivarles para que inicien la construcción sin entrar en

grandes discusiones sobre el procedimiento o hacer dibujosantes de establecer acuerdos

•Crear un ambiente de silencio•Preguntar: ¿qué cosas nuevas quieren experimentar en la

comuna? Expresión verbal de cada uno de los participantes•Pedir que identifiquen, con distintivo, los lugares en donde

se sienten mejor•Pedir, explicaciones personales sobre el trabajo, uno por uno,

e información adicional si se requiere

Técnicas de Jerarquización yTécnicas de Jerarquización yTécnicas de Jerarquización yTécnicas de Jerarquización yTécnicas de Jerarquización yPriorización de ProblemasPriorización de ProblemasPriorización de ProblemasPriorización de ProblemasPriorización de ProblemasOtro conjunto interesante de técnicas son las quepermiten identificar cualitativamente problemas im-portantes, preferencias y datos relevantes, compa-rar alternativas y establecer un orden entre ellas.Entre estas técnicas se destacan las de priorizaciónsimple, las de ordenamiento de dos en dos, lasmatrices de jerarquización.

Estas técnicas permiten a grupos o a individuosexpresar y visualizar sus prioridades de forma sim-ple, clara y fácilmente entendible para otros, ayu-dan a clarificar cuáles son los criterios que determi-nan la definición de prioridades y la toma de deci-siones, promueven la discusión y el análisis conjun-to de temas relevantes para los participantes. Pue-

den ser útiles también en la definición de la distri-bución de recursos, definición de actividades,priorización de objetivos, etc.

Priorización SimpleEsta técnica permite constatar rápidamente las áreasproblemáticas o las preferencias de los participan-tes y compararlas. Las preferencias se establecenotorgando valores a las opciones planteadas.

Las ventajas de esta técnica radican en que es defácil y rápida aplicación, resulta clara para todos, elprocedimiento es abierto, se puede trabajar concualquier material y con grupos de diverso tamaño.La debilidad está en que los criterios de evaluaciónno son presentados visualmente y se reduce el pro-ceso de reflexión del grupo.


Recomendación: Para reunir las unidades que seclasificarán es recomendable utilizar la técnica de“Lluvia de Ideas”.

Revisemos su aplicación en un ejemplo:

C a s oC a s oC a s oC a s oC a s o Diagnóstico rápido participativo sobre participación juvenil.La visión que tienen los jóvenes y sus organizaciones

Fuentes de in formac iónFuentes de in formac iónFuentes de in formac iónFuentes de in formac iónFuentes de in formac ión Jóvenes (15-29 años) de la comuna X, promotores juveniles,profesionales de organizaciones de apoyo.

Pregunta de invest igac iónPregunta de invest igac iónPregunta de invest igac iónPregunta de invest igac iónPregunta de invest igac ión ¿Cuáles son las acciones más necesarias para la promoción dela seguridad ciudadana de la comuna?

Técn i c a emp l e adaTécn i c a emp l e adaTécn i c a emp l e adaTécn i c a emp l e adaTécn i c a emp l e ada Priorización Simple.P r o c e d i m i e n t oP r o c e d i m i e n t oP r o c e d i m i e n t oP r o c e d i m i e n t oP r o c e d i m i e n t o • Leer la pregunta ¿Que acciones se requieren para prevenir

el delito en la comuna?.• Leer y visualizar las tarjetas con cada mención señalada.• Colocar las tarjetas en el suelo, una al lado de la otra y ubicar

un vaso junto a cada una.• Repartir bolitas, porotos u otro elemento a los participantes.• Crear un ambiente de silencio e invitar a los participantes a

depositar en los vasos las bolitas, distribuyendo el materialdisponible.

• Se presentan las siguientes posibilidades: la persona decide sideposita todo el material en un solo vaso o lo reparte dandoa unos más que a otros.

• Se invita a los participantes a que participen del conteo.• Se presenta el resultado• Preguntar por opiniones frente a los resultados

Un posible resultado del ejercicio, aplicado a 10 personas (7 bolitas para cada uno), sería el siguiente:

P r o b l e m a sP r o b l e m a sP r o b l e m a sP r o b l e m a sP r o b l e m a s P u n t a j eP u n t a j eP u n t a j eP u n t a j eP u n t a j e( N º de bo l i tas as ignadas)( N º de bo l i tas as ignadas)( N º de bo l i tas as ignadas)( N º de bo l i tas as ignadas)( N º de bo l i tas as ignadas)

Poner guardias privados 4Fomentar el encuentro comunitario 14Instalar nuevas luminarias 9Poner rejas en los pasajes 3Poner alarmas en cada casa 0Aumentar la vigilancia policial 9Generar proyectos para el uso de espacios públicos 12Realizar talleres de prevención 6Ocupar los colegios los fines de semana 5Promover el deporte 8


C o m u n i c a c i ó nC o m u n i c a c i ó nC o m u n i c a c i ó nC o m u n i c a c i ó nC o m u n i c a c i ó n P r oyec to s comunesP r oyec to s comunesP r oyec to s comunesP r oyec to s comunesP r oyec to s comunes C o o r d i n a c i ó nC o o r d i n a c i ó nC o o r d i n a c i ó nC o o r d i n a c i ó nC o o r d i n a c i ó np e r m a n e n t ep e r m a n e n t ep e r m a n e n t ep e r m a n e n t ep e r m a n e n t e

C o m u n i c a c i ó nC o m u n i c a c i ó nC o m u n i c a c i ó nC o m u n i c a c i ó nC o m u n i c a c i ó n Comunicación Comunicación

P r o y e c t o sP r o y e c t o sP r o y e c t o sP r o y e c t o sP r o y e c t o s Comunicación Proyectos comunesc o m u n e sc o m u n e sc o m u n e sc o m u n e sc o m u n e s

C o o r d i n a c i ó nC o o r d i n a c i ó nC o o r d i n a c i ó nC o o r d i n a c i ó nC o o r d i n a c i ó n Comunicación Proyectos comunesp e r m a n e n t ep e r m a n e n t ep e r m a n e n t ep e r m a n e n t ep e r m a n e n t e

Ordenamiento de dos en dos

Esta técnica, al igual que la anterior, requiere de laselección de unidades de análisis para su posteriorclasificación; sin embargo, estas no deben superarlas 5 o 6 opciones. Una vez que se han establecidolas opciones, se procede a ubicarlas en una tablamuy similar a una de doble entrada.

Las ventajas de esta técnica radican en que es po-sible establecer una ponderación cuidadosa y ofre-ce un resultado claro y fácilmente entendible. La-mentablemente su procedimiento es poco flexibley no se puede utilizar con muchas alternativas nicon un grupo grande de personas.

Revisemos el siguiente ejemplo:

Una coordinadora de grupos locales requiere defi-nir cuál es el aspecto que más le ayudaría paramejorar su dinámica de trabajo interna

Los participantes de la coordinadora realizan un “llu-via de ideas” en donde aparecen las siguientes uni-dades de análisis: comunicación, proyectos comu-nes, coordinación permanente

Los miembros del equipo ordenan un una matrizcada uno de los aspectos, luego de discutir y anali-zar sobre cuál de ellos tiene mayor incidencia enlos otros, concluyen los siguiente:

El grupo realiza un conteo de los diversos aspec-tos. En este caso comunicación aparece 4 veces,proyectos comunes 2 veces y coordinación perma-nente no obtuvo puntaje. A partir de este resultadoel grupo decide emprender acciones orientadas amejorar sus prácticas de comunicación, entendien-do que este elemento es el que mejor le ayudaráen esta etapa de su proceso.

Matriz de JerarquizaciónEsta técnica permite realizar valoraciones a distin-tos tipos de elementos, por ejemplo: diversos tiposde suelo según criterios determinados (aptitud parala siembra, erosión, densidad para construir, poten-cial mineral, etc.) o un proyecto social (impacto, be-neficiarios directos, costo, inversión, sustentabilidad,etc.).

A pesar de que es un poco más compleja y requie-re más tiempo que las otras técnicas presentadas,en su desarrollo se favorece ampliamente las dis-cusiones, los criterios de la comunidad sonvisualizados, la comparación de las alternativas serealiza en forma indirecta, y sus resultados puedenservir como base para futuros análisis, aplicacionesy modificaciones en los proyectos.

Un proceso que requiere cuidado es la selecciónde las alternativas que se evaluarán. Se requiereestablecer consensos sobre los criterios y normasde evaluación y en el caso de que esto no sea fac-tible, se deben considerar las posibles consecuen-cias que resulten, especialmente para aquellas par-tes que no pueden aprobar determinado objetivo oestrategia.


La matriz de jerarquización es una tabla de dobleentrada en donde, por un lado, se establecen losdatos a comparar y, por otro, los criterios que seutilizaran para la comparación. Posteriormente seasigna valor determinado (según convenciones) alnivel de cumplimiento del criterio frente a cada datoa comparar. De acuerdo con los resultados, se iden-tifican los elementos más pertinentes para el traba-jo o proyecto.

Revisemos el siguiente ejemplo.

Nos interesa realizar una aplicación práctica consi-derando los contenidos trabajados hasta ahora. Lespedimos que realicen, junto a sus equipos, un ejer-cicio de jerarquización de los métodos aprendidosen esta parte del módulo atendiendo a los criteriosque proponemos.

H e r r a m i e n t a sH e r r a m i e n t a sH e r r a m i e n t a sH e r r a m i e n t a sH e r r a m i e n t a s O b s e r v a c i ó nO b s e r v a c i ó nO b s e r v a c i ó nO b s e r v a c i ó nO b s e r v a c i ó n Ent rev i s taEnt rev i s taEnt rev i s taEnt rev i s taEnt rev i s ta Mapa P a r l a n t eMapa P a r l a n t eMapa P a r l a n t eMapa P a r l a n t eMapa P a r l a n t e P r i o r i z a c iónP r i o r i z a c iónP r i o r i z a c iónP r i o r i z a c iónP r i o r i z a c iónC r i t e r i o sC r i t e r i o sC r i t e r i o sC r i t e r i o sC r i t e r i o s S i m p l eS i m p l eS i m p l eS i m p l eS i m p l eGrado de flexibilidad que permiteGrado de conocimiento de losantecedentes y del grupo metaque requiereGrado de capacitación querequiere el facilitadorCantidad de recursos financierosrequeridosGrado de influencia que puedetener la subjetividad del facilitadorEl método facilita lasistematización de resultadosGrado de especificidad en lainformación que permite recopilarGrado de participación activaque permite

CONVENCIONES J+ = J+ = J+ = J+ = J+ = Bajo JJ+ = JJ+ = JJ+ = JJ+ = JJ+ = medio J J J+ J J J+ J J J+ J J J+ J J J+ = Alto

Hemos revisado un conjunto de técnicas que nosofrece el DRP, las que nos ayudarán a ampliar elconocimiento que tenemos sobre las personas queparticipan de nuestros programas y/o proyectos.Recordemos que estas técnicas por si solas no

constituyen el DRP, sino que su aplicación estáenmarcada dentro de los principios fundamentalesde este método, por tanto siempre debemos volversobre ellos para revisar el sentido último de nues-tro trabajo.


BREVE SÍNTESISBREVE SÍNTESISBREVE SÍNTESISBREVE SÍNTESISBREVE SÍNTESIS

HERRAMIENTAS DEL DIAGNÓSTICO RÁPIDO PARTICIPATIVO

La Entrev istaLa Entrev istaLa Entrev istaLa Entrev istaLa Entrev ista La Obse rvac iónLa Obse rvac iónLa Obse rvac iónLa Obse rvac iónLa Obse rvac ión D i a g r a m a s ,D i a g r a m a s ,D i a g r a m a s ,D i a g r a m a s ,D i a g r a m a s , J e r a r q u i z a c i ó nJ e r a r q u i z a c i ó nJ e r a r q u i z a c i ó nJ e r a r q u i z a c i ó nJ e r a r q u i z a c i ó nM a p a sM a p a sM a p a sM a p a sM a p a s

Características Comunicación Toma en cuenta la Transmiten Priorizan opciones,directa con la fuente vida cotidiana información en comparande información forma de imágenes alternativas

Tipos Individual, grupal, Abierta , anónima, Pastel, VENN, red Simple, de dosverbal, escrita, directa, participante, de relaciones, flujos, en dos, matrizcuantitativa, orientada, mapa mental,cualitativa espontánea parlante

Aplicación Saber escuchar, Ser discreto, utilizar Delimitar espacio de Los participantesutilizar guía, diario de campo, trabajo, llevar establecenpreguntas simples, obtener aprobación croquis, usar jerarquías,concretas y abiertas de las personas mínimo de texto flexibilidad en el

tiempo

TERCERA PARTETERCERA PARTETERCERA PARTETERCERA PARTETERCERA PARTE

A. Planificación y Ejecución de unDiagnóstico Rápido Participativo

En la parte final de este capítulo abordaremos entérminos muy generales, los principales aspectos oprocedimientos en el proceso de planificación y eje-cución de un DRP.

• P r econd i c i o ne s p a r a un buen de sa r r o l l oP r e cond i c i o ne s p a r a un buen de sa r r o l l oP r e cond i c i o ne s p a r a un buen de sa r r o l l oP r e cond i c i o ne s p a r a un buen de sa r r o l l oP r e cond i c i o ne s p a r a un buen de sa r r o l l ode l DRPde l DRPde l DRPde l DRPde l DRP

Antes de iniciar el trabajo de preparación, es nece-sario tener suficiente claridad sobre quienes seránlos responsables de la organización, que respon-sabilidades y compromisos le competen a cada uno,quienes serán los miembros del equipo ejecutor,cuales son los temas y los objetivos que se persi-guen con el trabajo y cuál es el producto esperado.Conviene además, tener suficiente claridad respectode las expectativas que se pueden generar con larealización del DRP y a cuáles de éstas pueden res-ponder los organizadores.

Considerar que para el buen desarrollo de un DRPinfluyen el lugar de trabajo, los materiales a utilizar,el tiempo disponible de quienes lo realizan y partici-pan, las habilidades de los facilitadores, el grado deinterés en el tema propuesto, la claridad de las ta-reas y entender al DRP como un medio y un proce-so que se construye colectivamente.

• Rol de los fac i l i tadores y observadoresRo l de los fac i l i tadores y observadoresRo l de los fac i l i tadores y observadoresRo l de los fac i l i tadores y observadoresRo l de los fac i l i tadores y observadoresEn el DRP, la participación se manifiesta como unproceso interactivo basado en el aprendizaje mu-tuo y recíproco. Para lograr lo anterior, es necesa-rio resguardar ciertas actitudes por parte de losfacilitadores y observadores de un DRP.

En este sentido, es necesario promover que elaprendizaje se da desde y con los participantes, sedebe guardar especial respeto por las personas conlas que se trabaja, ser flexible en el proceso de con-sulta (no forzar ni presionar a los participantes),valorar las respuestas como también los silencios.“Ninguna respuesta, también es respuesta”. Es ne-


cesario desarrollar la capacidad para escuchar y serpaciente, expresar franca modestia en cuanto alsaber y los conocimientos propios, mostrarse inte-resado en un procedimiento informal, experimen-tal, creativo y abierto.

En el DRP la preocupación exhaustiva por la visua-lización de los materiales, las preguntas, los resul-tados del equipo y los procesos y temas de discu-sión, son fundamentales para que sea realmenteun actividad que garantice la participación

Revisemos el siguiente cuadro:

Un Fac i l i tador se equ ivocar ía . . .Un Fac i l i tador se equ ivocar ía . . .Un Fac i l i tador se equ ivocar ía . . .Un Fac i l i tador se equ ivocar ía . . .Un Fac i l i tador se equ ivocar ía . . .

Si, en todas las situaciones Si, algunas veces Menos si,• No está capacitado • Convoca a los que manifestaron • Lleva un programa ya montado• No expresa sus ideas con no querer estar en el proceso • Sugiere respuestas

claridad • Desconoce antecedentes a los participantes• Deja que todos hablen y al del grupo o del tema

final da como definitivas sus • Se parcializapropias ideas • Impone sus reglas

• Participa demasiado en la • Improvisatoma de decisiones • No delega

A partir de los anterior se puede concluir que esnecesario diferenciar entre los procedimientos y loscontenidos. Lo propio del facilitador son los proce-dimientos.

Asociado a lo anterior, conviene señalar algunasorientaciones para los facilitadores que ejecutanDRP, de manera que éstos potencien la participa-ción durante los talleres:

• Siempre usar la visualización• Repetir que en el DRP las informaciones y los

conocimientos del grupo meta son más impor-tantes que los miembros del equipo facilitador

• Procurar el tiempo y el espacio suficiente paraque los grupos revisen, cambien y completen losresultaos al final del ejercicio

• Pedir siempre a un /a representante del grupoque presente los resultado

• Proponer que todos los trabajos realizados lle-ven la firma de sus autores

• Organizar una exposición de los resultados paraanimar la reflexión y discusión del grupo y facili-tar el aprendizaje de personas ajenas al trabajo

• Evaluar, en forma separada, los contenidos y losprocedimientos

Del mismo modo, aquellos que cumplan la labor deobservadores deberán cuidar los siguiente:

• Utilizar fichas de observación para cada una delas herramientas aplicadas durante el DRP

• Anotar los aspectos fundamentales o claves quesurgen del grupo de trabajo y escribir aquella in-formación que se refiere a las preguntas plan-teadas

• hacer retroalimentación abierta y constructiva so-bre el comportamiento de cada miembro del taller


• Registrar observaciones sobre el facilitador, encaso de que sus actitudes incidan en el grupo ysus resultados

• Controlar el tiempo

• Pasos para la Preparac ión de un DRPPasos para la Preparac ión de un DRPPasos para la Preparac ión de un DRPPasos para la Preparac ión de un DRPPasos para la Preparac ión de un DRPHemos dicho ya que la sola aplicación de las técni-cas del DRP no es en s í misma la aplicación delmétodo. Como veremos a continuación, la prepa-

ración y ejecución de un DRP requiere del desarro-llo de varios puntos previos. En cada uno de lospasos será necesario recordar los principios queinspiran el método, como también no perder de vistael objetivo último de los que nos motiva a su reali-zación.

El siguiente cuadro muestra los principales pasosen la elaboración, ejecución y evaluación de un DRP

P a s o sP a s o sP a s o sP a s o sP a s o s O b s e r v a c i o n e sO b s e r v a c i o n e sO b s e r v a c i o n e sO b s e r v a c i o n e sO b s e r v a c i o n e sRecop i l a c ión deRecop i l a c ión deRecop i l a c ión deRecop i l a c ión deRecop i l a c ión de Obtener información existente sobre el tema, el proyecto y el grupodocumentac ión antes dedocumentac ión antes dedocumentac ión antes dedocumentac ión antes dedocumentac ión antes de meta. Pueden realizarse entrevistas previas para definir en detallecomenzar e l t raba jocomenzar e l t raba jocomenzar e l t raba jocomenzar e l t raba jocomenzar e l t raba jo que las tareas y temas a abordard e c a m p od e c a m p od e c a m p od e c a m p od e c a m p o

Aclarac ión y pr ior izac iónAclarac ión y pr ior izac iónAclarac ión y pr ior izac iónAclarac ión y pr ior izac iónAclarac ión y pr ior izac ión ¿Sobre qué es el DRP? ¿ cuáles son los aspectos que más interesande temasde temasde temasde temasde temas a los participantes del proceso?. Los problemas y temas principales

se identifican con la ayuda de preguntas claves

E laborac ión de l p lanE laborac ión de l p lanE laborac ión de l p lanE laborac ión de l p lanE laborac ión de l p lan Detalle de cada una de las actividades a realizar, desde el inicio deloperat ivo de l p rocesooperat ivo de l p rocesooperat ivo de l p rocesooperat ivo de l p rocesooperat ivo de l p roceso proceso hasta la jornada de seguimientoD iseño de l p resupuestoD iseño de l p resupuestoD iseño de l p resupuestoD iseño de l p resupuestoD iseño de l p resupuesto Reviso los costos del proceso. Conviene señalar que en los costos dede l DRPde l DRPde l DRPde l DRPde l DRP un DRP existen diversas variables, según el problema y lugar. No

obstante, los costos totales nunca serán mayores que unainvestigación de otra naturaleza

E laborac ión de la pr imeraE laborac ión de la pr imeraE laborac ión de la pr imeraE laborac ión de la pr imeraE laborac ión de la pr imera Definidos los temas y los subtemas a investigar se puede elaborar unaMatr iz de invest igac iónMatr iz de invest igac iónMatr iz de invest igac iónMatr iz de invest igac iónMatr iz de invest igac ión matriz preliminar que contenga, al menos los siguientes elementos:

temas, subtemas, preguntas ejes, fuentes de información, posiblestécnicas a emplear

Def in ic ión de las fuentesDef in ic ión de las fuentesDef in ic ión de las fuentesDef in ic ión de las fuentesDef in ic ión de las fuentes Aclarado lo anterior, se define finalmente a quienes consideraréde i n fo rmac iónde i n fo rmac iónde i n fo rmac iónde i n fo rmac iónde i n fo rmac ión como fuente de información. Se debe cautelar la representatividad

de los convocados

Def in ic ión de los MétodosDef in ic ión de los MétodosDef in ic ión de los MétodosDef in ic ión de los MétodosDef in ic ión de los Métodos Se revisa la matriz inicial de investigación y se decide cuál o cuálesy p roced im ientosy p roced im ientosy p roced im ientosy p roced im ientosy p roced im ientos serán los instrumentos a utilizar de acuerdo con su pertinencia.

Conviene desarrollar los procedimientos asociados a la técnica

E laborac ión de l p lan deE laborac ión de l p lan deE laborac ión de l p lan deE laborac ión de l p lan deE laborac ión de l p lan de Se describe detalladamente el desarrollo de una actividad señalandotraba jo de campotraba jo de campotraba jo de campotraba jo de campotraba jo de campo el nombre de la técnica a emplear, la duración, sus procedimientos,

las observaciones sobre las cuales poner atención en su realizacióny los materiales que se requieren.

Ap l icac ión prueba p i lotoApl icac ión prueba p i lotoApl icac ión prueba p i lotoApl icac ión prueba p i lotoApl icac ión prueba p i loto Siempre es recomendable realizar alguna prueba piloto para mejorary adaptar los instrumentos a utilizar. Es la oportunidad de revisar laclaridad de las preguntas, la pertinencia de los instrumentos, lostiempos asignados, etc. En la prueba, el énfasis se pone en elinstrumento más que en los contenidos y respuestas del grupo.

E laborac ión def in i t iva deE laborac ión def in i t iva deE laborac ión def in i t iva deE laborac ión def in i t iva deE laborac ión def in i t iva de Finalmente se establecen los instrumentos y procedimientosla Matr iz de instrumentosla Matr iz de instrumentosla Matr iz de instrumentosla Matr iz de instrumentosla Matr iz de instrumentos definitivos para la realización del DRP


Ver i f icac ión de laVer i f icac ión de laVer i f icac ión de laVer i f icac ión de laVer i f icac ión de la Aplico un Chequeo sobre los aspectos centrales de la preparaciónp r e p a r a c i ó np r e p a r a c i ó np r e p a r a c i ó np r e p a r a c i ó np r e p a r a c i ó n y el cumplimiento de los pasos anteriormente señalados

Ejecuc ión de l Traba jo deEjecuc ión de l Traba jo deEjecuc ión de l Traba jo deEjecuc ión de l Traba jo deEjecuc ión de l Traba jo de Reviso si tengo presentes los principios del DRP, analizo lascampo o desar ro l lo decampo o desar ro l lo decampo o desar ro l lo decampo o desar ro l lo decampo o desar ro l lo de actitudes necesarias para el encuentro con el grupo meta, revisoact iv idades para e lact iv idades para e lact iv idades para e lact iv idades para e lact iv idades para e l las orientaciones para el facilitador y observador, realizo unalevantamiento delevantamiento delevantamiento delevantamiento delevantamiento de actividad de evaluación sobre el trabajo realizadoi n f o rmac i óni n f o rmac i óni n f o rmac i óni n f o rmac i óni n f o rmac i ón

Eva luac ión de losEva luac ión de losEva luac ión de losEva luac ión de losEva luac ión de los Realizo una breve caracterización de los grupos participantes,resu l tados de l t raba joresu l tados de l t raba joresu l tados de l t raba joresu l tados de l t raba joresu l tados de l t raba jo organizo toda la información disponible, luego procedo a tabular lad e c a m p od e c a m p od e c a m p od e c a m p od e c a m p o información obtenida y elaboro una matriz de resultados, realizo el

análisis y la interpretación de los resultados, elaboro comentarios

Va l idac ión de losVa l idac ión de losVa l idac ión de losVa l idac ión de losVa l idac ión de los Se presentan públicamente los resultados al grupo meta, esta varesu l tados, aná l i s i s eresu l tados, aná l i s i s eresu l tados, aná l i s i s eresu l tados, aná l i s i s eresu l tados, aná l i s i s e precedida de un análisis final y una sistematización gráfica de losinterpretac ión con e linterpretac ión con e linterpretac ión con e linterpretac ión con e linterpretac ión con e l resultados. Los resultados se discuten y rectifican en reunión ampliada.g rupo metag rupo metag rupo metag rupo metag rupo meta Con esto se pone fin a la investigación

E l abo rac ión de lE l abo rac ión de lE l abo rac ión de lE l abo rac ión de lE l abo rac ión de l El informe final deberá contener, por lo menos, información deinforme f ina lin forme f ina lin forme f ina lin forme f ina lin forme f ina l quienes participaron en el proceso y sus principales motivaciones

para llevarlo a cabo, identificación del equipo responsable, la matrizde investigación, caracterización de cada grupo participante y unasíntesis de los resultados más relevantes

Potenciales y Limitaciones delDiagnóstico Rápido ParticpativoComo todo método el DRP tiene sus ventajas, des-ventajas y también sus limitaciones. Conviene en-tonces revisar estos elementos de manera de to-mar decisiones fundadas a la hora de elegirlo comouna posibilidad en nuestro trabajo cotidiano.

Las técnicas del DRP son variables, susceptibles deadaptación y han sido generadas, en su mayoría,en el ámbito local. Fomentan la planificaciónparticipativa y apuntan a fortalecer la capacidad dedecisión en los actores de la localidad o territorio.

Por su naturaleza, los procesos participativos siem-pre crean esperanzas y expectativas en quienes losvivencia. Si éstas no se satisfacen, la frustracionesque aparecen siempre se dirigen hacia sus promo-tores. Por ello sólo es conveniente realizarlos allídonde los cambios son deseados verdaderamentey donde el DRP se entienda como un proceso delargo plazo, de trabajo y cooperación entre los dife-

rentes actores sociales. Lo importante es enten-der la participación como una intervención que com-promete, equitativamente, a todos en el procesode toma de conciencia y trabajo posterior.

El éxito de un DRP depende, en gran medida, de laexperiencia personal y profesional de quienes lo di-señan y ejecutan. Los participantes deben aceptarsus principios y los roles que les competen en sudesarrollo. El factor decisivo del DRP no radica enlas técnicas y procedimientos empleados, sino queen la comprensión y actitud de los facilitadores res-pecto del papel que desempeñan y en la disposi-ción a aplicar consecuentemente la idea de partici-pación .

Sobre sus limitaciones podemos mencionar que elcontexto y el equipo de facilitadores influyen fuerte-mente en los resultados, que resulta problemáticotrabajar con personas e instituciones con racionali-dad autoritaria y sin experiencia en el trabajo de equi-po, que el DRP puede crear resentimientos contra


las autoridades locales porque la discusiónparticipativa implica una revalorización de los gru-pos perjudicados, por ello es necesario, dependien-do del trabajo, incluirlos en los procesos de discu-sión.

Finalmente queremos recordar que el DRP es uncomplemento de otros métodos, no sustituye estu-dios etnográficos o investigaciones científicas. Quelas técnicas que lo componen no sirven para todoslos casos y que siempre debe entenderse como unmedio, nunca como un fin en si mismo.

BIBLIOGRAFIAGaviria, Alexandra y Gómez, Jaime. ¿Con quiénesTrabajamos? El Diagnóstico Rápido Participativo.Módulo segundo de la serie “Juntos es Mejor, Mó-

dulos de Metodologías Participativas para la Ges-tión en Organizaciones Sociales”. Corporación PaisaJoven, GTZ, Fundación Corona. Medell ín, Colom-bia. 1999

Nájera, Eusebio; Díaz, Maria Luisa; Godoy, Wendy.Pedagogía para la Participación Ciudadana Juvenilen el Desarrollo Sustentable. PIIE. Santiago. Chile.2000.

Márquez, Pamela y Larraín Barbara. Promoviendoel Desarrollo Local. Departamento de ProgramasSociales FOSIS. Santiago. Chile. 1993

Aguilar, Lorena; Briceño, Gustavo; Valenciano, Ilsie.Quien busca...Encuentra. Elaborando Diagnósticoscon Perspectiva de Género. Módulo 2. Enwww.poam.org. (fecha de consulta 11 –10-2001)

UNICEFIsidora Goyenechea 3322, Santiago,

Tel: 422 8800 Fax: 422 8899E-mail: [email protected]

Web: www.unicef.cl

Fundación Nacional para la Superación de la PobrezaLondres 33, Santiago,

Tel/Fax: 638 0903E-mail: [email protected]

Web: www.fundacionpobreza.cl

INTERJOVENAgustinas 1564, Santiago,

Tel: 688 10 79 - 687 9210 Tel/Fax: 687 9954E-mail: [email protected]

Web: www.interjoven.cl

Instituto Nacional de la JuventudAgustinas 1564, Santiago

Tel: 620 4700 - 620 4724 Fax: 620 4791E-mail: [email protected]

Web: www.injuv.gob.cl

drp herramienyta metodologica

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