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Curso virtual :: Elaboracin y evaluacin de proyectos sociales
Clase 3 :: Formulacin del proyecto
Sustentabilidad/ Viabilidad Desarrollo de Objetivos: Generales y especficos Metas, tareas y actividades: Sistema GANTT, elaboracin del cronograma - Elaboracin del Presupuesto. Matriz del Marco Lgico
Formulacin de los objetivos
Una vez delimitada la poblacin destinataria del proyecto,
deberemos especificar qu resultados se espera conseguir,
es decir, cules son los objetivos del proyecto, en relacin
con las necesidades detectadas en el anlisis previo y sus
diferentes destinatarios y destinatarias.
Adems de proponer objetivos realistas, factibles (posibles
de alcanzar con los recursos disponibles y dentro de los
plazos previstos) y pertinentes (con una relacin lgica con
la necesidad o problema y los factores de incidencia), es fundamental que los objetivos estn
claramente formulados.
Una buena formulacin de los objetivos, facilita la comprensin del proyecto, denota un
trabajo bien hecho, expresa claridad en los propsitos, y posibilita la elaboracin del resto del
proyecto. Hay que tener en cuenta que, posteriormente ser necesario articular
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Objetivo General
Propsito Central
coherentemente los objetivos, las actividades y tareas a realizar para alcanzarlos y los recursos
a movilizar.
El objetivo general del proyecto es su propsito central, lo que queremos conseguir como
resultado final o ltimo.
Aunque puede haber ms de uno, en la mayora de las ocasiones se suele formular un nico
objetivo general y, al menos en el caso de los proyectos, es conveniente que no haya ms de
uno.
Sea como sea, sern los objetivos ms amplios, ocupando el primer nivel de la jerarqua y a
ellos quedarn referidos el resto.
En un proyecto cuyo fin sea reducir los niveles de desempleo juvenil, nuestro objetivo general
podra ser: insertar a jvenes en el mercado laboral
Los OBJETIVOS ESPECFICOS son logros ms concretos que los objetivos generales, que
proponemos relacionar con los factores de incidencia. Siguiendo con el ejemplo esbozado en
los objetivos generales, podramos plantear como ejemplo aqu generar talleres de
capacitacin en oficios y generar vnculos entre las empresas de la comunidad y las
entidades educativas.
Evaluacin del diseo, viabilidad y Sustentabilidad del proyecto
Es importante realizar una evaluacin previa a la puesta en marcha del proyecto para verificar
su coherencia y valorar la viabilidad del proyecto, y la Sustentabilidad de los cambios que se
pretenden impulsar, una vez finalizado el proyecto. Como ya vimos en la clase anterior, dicha
evaluacin se puede realizar a nivel interno y externo, invitando a participar a las partes
interesadas.
Esto, adems de permitirnos mejorar el proyecto, ser til para determinar las posibilidades
de contar con capacidades, internas, y apoyos externos, ahora que ya contamos con un
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proyecto cerrado y definido por escrito. Hay dos aspectos clave a abordar en esta evaluacin
previa a la puesta en marcha:
Evaluacin del diseo del proyecto.
Evaluacin de la viabilidad y Sustentabilidad del proyecto.
Evaluacin del diseo
En la evaluacin del diseo del proyecto debemos considerar si el proyecto guarda coherencia
interna y se presenta en un documento claro y ordenado, proporcionando toda la informacin
relevante.
Viabilidad y Sustentabilidad del proyecto.
En numerosas ocasiones utilizamos los trminos de viabilidad y Sustentabilidad como
sinnimos, pero es necesario diferenciarlos.
La viabilidad se refiere a las posibilidades que un proyecto tiene de alcanzar los
objetivos en el periodo previsto.
La Sustentabilidad, sin embargo, se refiere a las posibilidades de que los beneficios
del proyecto se mantengan o incrementen tras su finalizacin.
Por tanto, un proyecto puede ser viable porque se dan todas las circunstancias para que se cumplan sus objetivos en el periodo previsto, pero puede no ser sostenible si, por ejemplo, al desaparecer la financiacin externa el proyecto no es capaz de autofinanciarse.
Sustentabilidad del proyecto
El proyecto puede concluir:
Sin necesidad de que se plantee ninguna intervencin posterior (se ha dado
respuesta a un problema o necesidad puntual y se cierra sin ms),
Puede mantenerse (si el problema no se ha resuelto) o
Convertirse en una intervencin de carcter ms estable (un servicio, un
programa), para responder a una necesidad permanente.
Cuando se trata de un proyecto piloto para ensayar respuestas a una necesidad que se
considera permanente o estable, conviene realizar un anlisis de la Sustentabilidad del futuro
servicio o programa y tratar de generar las condiciones necesarias para su Sustentabilidad,
durante el propio desarrollo del proyecto.
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Plan de ejecucin
Cmo
Cundo
Cada actividad o actividades
Cumplimiento de 1 o varios
objetivos
En otros casos, el proyecto habr inducido un cambio y es el cambio -y no el proyecto- el que
debe ser sostenible.
Plan de Ejecucin, Metas y actividades
Una vez definidos los objetivos, se trata de detallar qu actividades se van a llevar a cabo para
la consecucin de los mismos.
As, el plan de ejecucin consistir en determinar y ordenar temporalmente las actividades
que se van a realizar durante la fase de ejecucin para la consecucin de los objetivos
previstos. Es decir, se especificar cmo se va a llevar a cabo el proyecto y cundo.
Las actividades guardan relacin con las alternativas de respuesta identificadas y
seleccionadas en la fase anterior y deben estar vinculadas a los objetivos definidos, es decir,
cada actividad o grupo de actividades debe servir para el cumplimiento de un objetivo o varios.
Una vez que se han determinado cules son las actividades previstas y las tareas vinculadas a
las mismas, el siguiente paso es ordenarlas en el tiempo, estableciendo en su caso las fases
del proyecto.
A la hora de ordenar las actividades se pueden plantear dos casos:
Sirven
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Que la ejecucin de algunas actividades se lleve a cabo al mismo tiempo que otras, es
decir, que sean simultneas.
Que haya una sucesin de actividades, es decir, que para iniciar una actividad
previamente se haya tenido que finalizar otra.
Como Armar un cronograma
Realizar el cronograma de un proyecto te ayuda a
determinar cuntos recursos humanos necesitars, cunto
tiempo llevar el proyecto y cunto costar. Cuando se trata
de elaborar algo tan importante como el cronograma de un
proyecto, hay ciertas pautas que deberas seguir para
asegurarte de que el cronograma sea efectivo y represente
de la mejor forma los diferentes pasos y actividades que
requerir el proyecto.
En determinados casos es importante mantener cierta
flexibilidad y detectar que factores pueden variar en
nuestro proyecto.
De cualquier manera, las actividades se deben ordenar situando cada una de ellas en relacin
con la anterior y la posterior, e indicando en su caso cules de ellas son simultneas. Para la
ordenacin temporal de las actividades se utilizar un diagrama o cronograma.
Los diagramas se usan para organizar y representar grficamente las relaciones y
temporalidad de las actividades contempladas en el plan de ejecucin.
Si bien existen diversos diagramas, generalmente se suele utilizar el diagrama de barras o
diagrama de Gantt, por su fcil elaboracin e interpretacin.
Consiste en una matriz o cuadro de doble entrada:
En el eje vertical se presentan las actividades y tareas previstas, indicndose tambin
habitualmente sus responsables.
En el eje horizontal se presentan las unidades temporales (das, semanas, meses,
trimestres, etctera) en las que se van a ejecutar las actividades, agrupndolas en su
caso en fases.
El diagrama de barras resulta til en procesos de ejecucin sencillos, ya que es bastante
limitado a la hora de exponer la interdependencia de las actividades. Lo ideal es tener dos
planos, que si bien estarn diferenciados estn sumamente ligados entre s.
Debemos tener un Plan de recursos el cual identifique que recursos son necesarios para
desarrollar el proyecto (diseo, ejecucin y evaluacin), una vez concretadas las actividades y
tareas.
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Respecto la naturaleza de los recursos, consideramos:
Recursos materiales, todos los bienes materiales (instalaciones, medios tcnicos)
precisos para la correcta ejecucin del proyecto;
Recursos humanos, todas las personas (personal contratado, voluntariado,
profesionales independientes...) involucradas en cada fase del proyecto.
El otro plano a cotejar es el econmico-financiero: el cual consiste en una cuantificacin
monetaria del valor de los recursos e identificacin de las posibles fuentes de financiacin de
los mismos.
De cara a la elaboracin del presupuesto del proyecto hay que tener en cuenta que:
El presupuesto no es en s mismo un autntico plan, sino que constituye la expresin
cuantitativa de los recursos necesarios para el desarrollo de las actividades
planificadas.
Debe recoger la estimacin de gastos y los ingresos previstos (si slo recoge la
relacin de gastos, no se trata de un presupuesto, sino de una previsin de gastos).
Debe existir una relacin equilibrada de gastos e ingresos.
Debe recoger de forma especfica y diferenciada las inversiones a realizar
(presupuesto de inversiones).
Diagrama de Gantt
El Diagrama de Gantt tiene como objetivo mostrar el tiempo programado para las unidades
mnimas de trabajo Las tareas, las fechas de iniciacin y terminacin para cada una, y
actividades a lo largo de un tiempo total determinado.
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El cuadro se define por dos ejes:
Un eje Horizontal: Donde se define la escala de tiempo, un calendario adaptado a la unidad
que mejor se adapte al modelo de proyecto que ests llevando puede ser Da, Mes, Semana,
Hora o ao.
En el eje Vertical: Donde se plantea la tarea que se pretende ejecutar detallando el tiempo
que durar.
Cada tarea se representa por una lnea o barra en cada una de las filas del diagrama, mientras
que las columnas representan el tiempo en distintas unidades (das, semanas, o meses)
dependiendo de la duracin del proyecto. La fecha de inicio y la fecha de finalizacin de cada
tarea, corresponden al inicio y final (respectivamente) de la barra correspondiente a esa
actividad.
Hay tareas que pueden ser simultneas, consecutivas y hay tareas que pueden depender
entre ellas, es decir si no se cumple una, no se puede dar inicio a la otra.
MATRIZ DE MARCO LGICO
La Matriz de Marco Lgico es una herramienta para la concepcin, el diseo, la ejecucin, el
seguimiento de desempeo y la evaluacin de un proyecto. Su objetivo es darle estructura al
proceso de planificacin y comunicar la informacin esencial del proyecto.
Puede ser usada en todo el ciclo del proyecto, desde la concepcin hasta la evaluacin ex-post
y debe ser revisada, modificada y mejorada en todo el proceso de diseo y ejecucin.
Aqu mostramos como se usa como herramienta de diseo pero ayuda mucho tambin a
preparar un Plan de Ejecucin o calendario del proyecto o para el seguimiento del desempeo
pues proporciona objetivos, indicadores y metas.
La Matriz de Marco Lgico es una matriz de doble entrada:
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Revisemos uno por uno cada elemento de las columnas
::OBJETIVOS::
Fin
Todo proyecto responde a un problema de desarrollo u obstculo al desarrollo que ha sido
detectado. El Fin expresa la solucin del problema de desarrollo que ha sido diagnosticado.
Es muy importante delimitar el grado en que el proyecto contribuye a dicho fin:
1. El proyecto solo, por s mismo, no es suficiente para lograr el fin. El fin slo refleja la
razn por la que se debe llevar a cabo el proyecto; sin embargo, el proyecto debe coadyuvar
en forma significativa a lograr el fin.
2. El fin no ser logrado poco despus de completar la ejecucin del proyecto. Es un
objetivo de mediano a largo plazo al cual contribuye el proyecto.
Propsito
El logro del propsito contribuir a alcanzar el Fin. Es el efecto directo que se espera a partir
del perodo de ejecucin. Es el cambio que fomentar el proyecto; no lo podemos producir o
entregar. Es un efecto de nuestros productos o componentes y puede y debe ser medido. Se
expresa como un resultado: Mejorar la calidad de la enseanza, o Mejorar el desempeo
del docente (y no, mejorar). Es lo que esperamos que ocurra cuando los beneficiarios del
proyecto utilicen los productos que les entregamos.
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Componentes (Productos)
Son los resultados especficos del proyecto, obras, estudios, servicios, capacitacin, etc., que
debe producir el ejecutor con el presupuesto asignado. Cada componente debe ser necesario
para lograr el propsito y debe ser razonable suponer que si todos los componentes son
producidos de la manera planeada se cumplir el propsito.
La gerencia o administracin del proyecto tienen la responsabilidad de producir los
componentes. En un contrato de prstamo, por ejemplo, los componentes son o debieran ser
parte esencial del contrato.
Deben ser redactados claramente y como resultados o productos finales: escuelas terminadas,
estudios realizados, capacitacin realizada, etc.
Actividades
Son aquellas que la gerencia o conduccin del proyecto debe asegurar que se lleven a cabo
para producir cada uno de los componentes. Es necesario tener una lista detallada de las
actividades pues ser la base para la elaboracin de Plan de Ejecucin, calendario o Plan
Operativo del proyecto.
Se coloca cada actividad requerida para un componente en orden cronolgico y se estima el
tiempo y recursos requeridos para realizarla. En la MATRIZ DE Marco Lgico la ejecucin est
directamente relacionada con el diseo.
Se debe recordar que los objetivos Fin, Propsito y Componentes, se redactan como
resultados logrados o producidos (y no como resultados a lograrse en el futuro) y de esta
manera reflejan logros, xitos, metas cumplidas y no tareas o actividades.
INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE
Definicin
Es la especificacin cuantitativa o cualitativa utilizada para medir el logro de un objetivo. Debe
ser aceptada colectivamente por los involucrados como adecuada para medir los logros del
proyecto.
Los indicadores:
Especifican de manera precisa cada objetivo a nivel de componentes (productos), a
nivel de propsito y a nivel de fin.
A nivel de actividad, contiene los costos de cada actividad y en conjunto, el costo de
cada componente, lo cual constituye el presupuesto del proyecto. Adems, a nivel de
propsito miden el efecto directo despus de completada la ejecucin del proyecto.
Cada indicador incluye la meta especfica que permite medir si el objetivo ha sido
alcanzado.
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Los indicadores deben verificarse objetivamente, es decir deben poder cuantificarse
mediante la columna de medios de verificacin en donde se indican las fuentes acordadas de
informacin que pueden ser examinadas objetivamente para verificar si se alcanzado un
objetivo determinado.
Puede ser importante incluir al menos un indicador cualitativo en un proyecto, especialmente
la opinin de los beneficiarios sobre el desempeo del proyecto. Esto fomenta el sentido de
pertenencia del beneficiario hacia el proyecto y acerca al cliente con el ejecutor. Por eso, no
debemos evitar la utilizacin de fuentes primarias de informacin.
MEDIOS DE VERIFICACIN
La columna de Medios de Verificacin contiene datos de dnde puede la entidad ejecutora o
el evaluador obtener informacin sobre la situacin, el desempeo o comportamiento de cada
indicador durante la ejecucin del proyecto. Ello requiere que los diseadores del proyecto
identifiquen fuentes de informacin o dispongan que se recoja informacin, posiblemente
como actividad del proyecto, con su costo correspondiente.
Como medio de verificacin podemos utilizar:
1. Fuentes secundarias, es decir, datos que son recogidos regularmente y con frecuencia
son publicados. Debiera hacerse un inventario de estas fuentes. Esta es la fuente de
informacin menos costosa aunque los datos pueden requerir tabulaciones o procesamiento
especial para que pueda aplicarse a la poblacin objetivo.
2. Fuentes primarias, si no hay informacin de fuentes secundarias para el indicador
debe considerarse recolectar o generar los datos.
Si el proyecto financia la recoleccin de estos datos, entonces dicha recoleccin tendr que
estar consignada tambin en las actividades (columna de objetivos) con su costo
correspondiente (columna de indicadores).
Otros temas importantes sobre los que hay que tomar decisiones son:
Se debe considerar la frecuencia de recoleccin de informacin.
Debe decidirse quin har la recoleccin de la informacin, la entidad ejecutora,
una oficina nacional de estadstica, otra oficina?
Qu cantidad razonable de informacin se requiere? A veces se hace necesario
modificar la columna de objetivos y el indicador para evitar altos costos.
En general, si un indicador no tiene medios de verificacin, o contar con l es
demasiado caro, entonces debemos seleccionar otro.
SUPUESTOS
Existen situaciones que estn fuera del control de la gerencia o entidad ejecutora del proyecto
y que suponen riesgos para ste, es decir, es posible que aun cumpliendo nuestras actividades,
por ejemplo, no podamos cumplir con producir resultados (productos) si estos riesgos ocurren.
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La columna de supuestos se refiere a la pregunta, cmo podemos manejar los riesgos?
Los riesgos existen: financieros, sociales, polticos, ambientales, institucionales climatolgicos,
etc. y pueden llevar a que el proyecto fracase. El equipo de diseo del proyecto debe
identificar los riesgos en cada fase, actividades, componentes propsito y fin.
El riesgo se expresa, convencionalmente, como un supuesto que debe ocurrir, es decir, como
un riesgo negado u objetivo, para poder continuar con el nivel siguiente en la jerarqua de
objetivos.
Algunos conceptos clave:
1. Se debe empezar por abajo (a nivel de actividad) e ir trabajando hacia arriba, hasta el
nivel de Fin. Por ejemplo, examinar si los insumos son suficientes para producir las actividades
previstas o si deben ocurrir tambin acontecimientos externos fuera del proyecto.
2. Los supuestos no deben ser demasiado generales, deben estar bien especificados. Para
ayudarnos podemos usar los criterios que usamos en los indicadores: cantidad, calidad,
tiempo, agentes, etc.
3. Los supuestos a veces se derivan del rbol de alternativas: las estrategias que no
hemos seleccionado, deben ser ejecutadas por algn otro proyecto.
4. Pueden tambin derivarse del anlisis de involucrados: suponemos que contamos con
el apoyo efectivo de algunos grupos o que neutralizamos otros grupos con poder para
oponerse al proyecto.
5. Se debe analizar la importancia y la probabilidad de ocurrencia de cada supuesto. No
se debe incluir todos los riesgos, slo los importantes. Tampoco se deben incluir los factores
que tienen mucha probabilidad de ocurrir (ya no sera supuesto, sera una certeza).
6. Se debe analizar y ejercer influencia en los supuestos durante el diseo y la ejecucin,
para aumentar la probabilidad de que ocurran. Se pueden realizar Actividades para aumentar
la probabilidad de ocurrencia.
7. Si un supuesto es crtico (muy importante), pero la probabilidad de que ocurra es baja
y no hay actividades o componentes que aumenten la probabilidad de ocurrencia del
supuesto, se trata de un supuesto fatal o letal. En este caso, se debe redisear el proyecto y si
no fuera posible, y el proyecto es demasiado arriesgado, debera ser abandonado.
Los supuestos son muy importantes tanto en el diseo como en la ejecucin. En el diseo
ayuda a identificar riesgos que pueden ser evitados o mitigados incluyendo actividades y
hasta componentes en la ejecucin del proyecto.
Por ejemplo:
Uno de los supuestos de un proyecto de educacin para el rea rural es que los docentes
calificados estn dispuestos a trasladarse y vivir en el rea rural. Dado que este supuesto es de
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vital importancia para el logro del propsito, no debiera dejarse al azar la voluntad del
personal de trasladarse. El equipo de diseo del proyecto debera incluir en el diseo del
proyecto Actividades e incluso Componentes que promuevan que personal calificado se
traslade al rea rural. Estas actividades o componentes podran consistir en un sistema de
pagos de incentivos, vivienda gratuita, o algo similar.
LA LGICA DEL MARCO LGICO
Una matriz de Marco lgico tiene una doble lgica:
1. La primera, vertical, que nos muestra las relaciones causa efecto entre nuestros objetivos de
distinto nivel. Para cumplir el Fin, es necesario que se cumpla el Propsito; para cumplir el
Propsito, es necesario que se produzcan los resultados (componentes o productos). Para
cumplir con los productos, es necesario realizar las actividades (para realizar las actividades es
necesario contar con los insumos). Si empezamos desde abajo, leemos: es necesario realizar
las actividades para producir resultados, y as sucesivamente.
2. La segunda, horizontal, que nos muestra que no es suficiente cumplir con las actividades
para obtener los productos sino que adems deben ocurrir los supuestos de nivel de actividad
para contar entonces con las condiciones necesarias y suficientes.
La lgica de la Matriz de Marco Lgico
Resumen Narrativo de
Objetivos
Indicadores
Verificables
Objetivamente
(IVO)
Medios de Verificacin
Supuestos
Fin
Propsito
Componentes
Actividades
Importante
Un proyecto bien diseado es aquel cuyos riesgos son manejables. Mientras ms cercana a 1 sea la probabilidad estadstica de ocurrencia de los supuestos mayor ser la probabilidad de que el proyecto produzca sus componentes y logre su propsito y fin.
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Dicho de otro modo:
Si cumplimos las actividades y se cumplen ciertos supuestos en la fila de actividades,
entonces tenemos las condiciones necesarias y suficientes para producir los
componentes.
Si cumplimos los componentes y se cumplen ciertos supuestos en la fila de
componentes, entonces tenemos las condiciones necesarias y suficientes para
producir el propsito.
Si logramos el propsito y se cumplen ciertos supuestos en la fila del propsito,
entonces tenemos las condiciones necesarias para contribuir significativamente al
logro del Fin.
Los supuestos que colocamos en la fila del Fin tienen que ver con la sostenibilidad, es
decir las condiciones requeridas para que el flujo de beneficios contine despus que
el proyecto ha sido ejecutado.
*IMPORTANTE:
Ajunta a esta clase hay un video introductorio y un excel con un diagrama de GANTT que te
ser muy til para pensar tu propio proyecto.