Logística

Una buena forma deanalizar la importan-cia de la función

logística y valorar las ten-dencias que presenta estecomplejo sector de cara alfuturo puede ser plantearsepreguntas clave e intentarofrecer respuestas que nosaproximen a la realidad.Con ese objetivo, en el pre-sente artículo nos plantea-mos las cuestiones que serecogen a continuación:

OUTSOURCING

1- ¿Qué ventajas pre-senta el outsourcing paralas empresas?

Las principales ventajasque presenta el outsour-cing son de diversos tipos:

• Financieras, por el incremento de liquidez al liqui-dar los activos que se usaban en la actividad. Laempresa por lo tanto, es más rentable en términos deROI y ROE. Finalmente los costes suelen pasar de fijosa variables, incrementando la flexibilidad.

• De gestión, porque la logística está aumentandoen sofisticación y sus técnicas exigen cada vez más deauténticos profesionales. Encontrar el partner logísticoadecuado garantiza una gestión eficaz, una asimilaciónde técnicas permanente y permite a la empresa con-centrase en sus competencias esenciales.

• Inmobiliarias. Esta ventaja está relacionada con laprimera, ya que la disposición de inmuebles, almace-nes, equipos, etc. en muchos casos amortizados inyec-ta capital a la empresa que puede favorecer estrategiasexpansivas, o de recomposición del pasivo.

• De consultoría. Si la externalización se hace conexpertos en la materia, equivale en muchos casos auna consultoría en la que además el consultor (presta-tario logístico) no sólo recomienda y cuantifica la opera-ción sino que además una vez aprobada la debe llevara la práctica él mismo.

• Personal. En muchoscasos, la externalización esun eficaz catalizador decambios en la empresa. Unprestatario logístico, al reali-zar una operación de exter-nalización, está dispuesto aasumir personal excedentede la empresa que le con-trata e incluso algunos desus activos, con lo que seminimiza el impacto socialque conlleva.

• Costes. Es muy proba-ble que un prestatario logís-tico sea capaz de rentabili-zar la utilización de sus acti-vos (almacenes, flotas, equi-pos, etc.) para varios clien-tes, con lo cual los costeslogísticos pueden reducirseconsiderablemente.

Es necesario matizarque también hay inconve-

nientes en la externalización, y que no es fácil encontrarel prestatario adecuado. Las recientes encuestas mani-fiestan un grado de insatisfacción de los clientes de losprestatarios bastante notable. Una encuesta recienterealizada en Reino Unido (más evolucionado que Espa-ña en este mercado) mostraba un grado de satisfaccióntan sólo del 65% y que en los últimos años más del 50%de los encuestados habían cambiado de suministrador,la mayor parte por fallos en el servicio.

2- ¿Cuál es el futuro del outsourcing en España?En España este mercado tiene un gran futuro y de

hecho se están produciendo crecimientos en empresasprestatarias del 30 o 40% anual e incluso superiores;aunque el nivel de subcontratación del que se parte esmuy bajo en relación a otros países de nuestro entorno.

Las empresas prestatarias de servicios de almace-naje, manipulación y distribución en España tienenbajos niveles de facturación, en general inferiores a5.000 millones de pesetas anuales; hay pocas quesuperan los 10.000 y proliferan las que tienen del ordende 1.000 millones de facturación anual, por lo que las

QUINCE PREGUNTAS BASICAS SOBREOUTSOURCING Y FORMACION LOGISTICA

■ JACINTO MARTINEZ RIOJADIRECTOR TECNICO DEL CENTRO ESPAÑOL DE LOGISTICA

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posibilidades de crecimiento sonamplias. Como en casi todos lossectores emergentes con perspec-tivas de futuro, cabe prever unaconcentración que dure variosaños hasta su estabilización

En estas consideraciones hayque excluir lo que se llama trans-porte subcontratado, ya que dadala estructura del transporte enEspaña, la proliferación de autóno-mos y los procesos habidos enmuchas empresas para despren-derse de flotas propias, nos ha lle-vado a que el 75% del transporteque se realiza en España es porcuenta ajena.

3- ¿A qué sectores (almacena-je, transporte...) afecta más? ¿Porqué?

El potencial de crecimiento estáfundamentalmente en el almacena-je, manipulación de mercancía,gestión de stocks, realización deoperaciones de valor añadido(montajes finales, empaquetado,etiquetado, recuperación de mer-cancía, suministro a líneas de montaje, etc.). Es más, eltransporte tal y como se realiza ahora, sin dejar de serrealizado por terceros, deberá integrarse en este tipode operaciones a nivel organizativo y de planificaciónde operaciones, por lo que es un sector que debereconvertirse con rapidez.

Aunque en la actualidad se realice un 75% del mis-mo por terceros (autónomos y empresas de transporte)de un modo desintegrado, la forma de integrarse en lasoperaciones logísticas será radicalmente diferente.

4- ¿Se puede decir que el español es un mercadomaduro en este sentido?

En realidad es un gran mercado potencial que vamadurando, pero muchas de las operaciones de exter-nalizacion o subcontratación de servicios logísticos sehan caracterizado por un objetivo de reducción de cos-tes, sin abordar un rediseño de la operación que aporteventajas competitivas y económicas de mayor escala.El cambio de prestatario es frecuente, y en algunoscasos ha llevado a algunos de ellos a soportar pérdidasen la operación ante la presión de la competencia deempresas locales de bajo coste que intentan expandirsus tradicionales servicios locales de distribución.

Pero la evolución pasada y las tendencias actualesson hacia el crecimiento y la calidad de las operacionesde externalización logística están mejorando. Sólo en elúltimo año se han producido varios procesos de exter-nalización con niveles de facturación ampliamente

superiores a los 1.000 millonescada una, en compañías líderes.En concreto, en las pasadas XIXJornadas de Logística que cadaprimavera celebra el CEL se cele-bró una mesa redonda donde seexpusieron las experiencias ymotivaciones de externalizaciónde Campofrío, Frudesa y Danone,todas ellas diferentes, con distin-tas fórmulas y muy novedosas.

5- ¿Está España a la altura deEuropa en outsourcing?

Existen algunas diferencias, yaque en España predomina el tipode prestatario denominado sinér-gico, que consiste en una compa-ñía que realiza operaciones bas-tante estándar ofrecidas a cual-quier compañía.

Este tipo de operador basa surentabilidad en el volumen y en elmargen que consigue saturandosus recursos para varios clientes ycompartiendo con ellos parte deeste beneficio.

El problema con este enfoqueconsiste en que las operativas son fácilmente reprodu-cibles e imitables y pronto se genera una competenciaque degenera en guerras de precios, cambios de pres-tatarios y, en definitiva, pérdidas de margen para elprestatario y deterioros en la calidad del servicio para elcliente.

En Europa también existe el operador sinergico,pero se encuentra con más frecuencia que en Españael operador integrador, un tipo de operador orientado aun cliente o como mucho a un sector muy concreto, conoperaciones diseñadas al efecto y con característicasdifícilmente reproducibles; sus clientes son muy gran-des y se crea una especie de alianza de intereses opartnership, con unas relaciones de mayor colabora-ción y apertura entre prestatario y cliente.

Los principales prestatarios de servicios logísticoseuropeos tienen operaciones en España, aunque convolúmenes muy inferiores, en general.

De todas formas el proceso de cambio y la equipa-ración con los países de nuestro entorno es muy rápidoy en cuestión de unos meses el panorama evoluciona.

6- ¿Qué perspectivas de futuro tiene el outsourcingen Europa?

A nivel Europeo debo referirme a algunos estudios yencuestas en los que ha colaborado el CEL, en los cua-les se manifiesta que las compañías que no usan algúntipo de servicio externo en logística, están consideran-do hacerlo en la actualidad.

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Mientras la motivación básica hasido en un 46% de los casos el cos-te; y los servicios externalizados enel 52% de los casos son los básicosde transporte y almacenamiento; lamayoría reconoce que en el futurolos denominados servicios de valorañadido serán ampliamente usados(69%). El 62% de las empresasentrevistadas consideraban que eluso del outsourcing en Europa seincrementará en el futuro.

Pero hay una serie de factoresque ralentizan la tendencia que lasempresas europeas están preocu-padas por el nivel de servicio y las implicaciones en elpersonal propio, aspecto que les diferencia de EstadosUnidos, donde muestran una mayor preocupación porla pérdida de control que les causa el proceso deexternalización.

Otro aspecto interesante en Europa es que lasempresas no se fían demasiado de los prestatarios;confían mucho más en las referencias de sus colegasde otras compañías a la hora de contratar con un ope-rador que de los argumentos de las fuerzas de venta.

En el futuro parece haber unatendencia a que las decisiones deexternalización estén más motiva-das por argumentos financieros queoperacionales, al contrario de lo queocurre en Estados Unidos.

En cualquier caso, se espera delos prestatarios que mejoren los sis-temas de información, que mejorenlos aspectos de comprensión delnegocio de sus propios clientes y lacalidad operacional de sus servi-cios.

FORMACION

1- ¿Qué cambios ha sufrido el concepto de la logísti-ca desde hace diez años?

La logística se está convirtiendo en una funciónintegradora de varias áreas de la empresa, de modoque la visión organizativa de funciones aisladas ha idoevolucionando. Cada vez más el logístico se orienta alcliente integrando el flujo de materiales y la informaciónentre proveedores y clientes.

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Podría hablarse de cuatro eta-pas en esta evolución:

• Disciplinas aisladas en laque las responsabilidades logísti-cas se encuentran diluidas en dis-ciplinas aisladas en varias áreascomo finanzas, comercial o pro-ducción. Los profesionales logísti-cos están en el tercer o cuartonivel, responsabilizándose de tra-bajos inconexos entre sí (unos dela contratación del transporte,otros de almacenes periféricos,otros del almacén de materia pri-ma, otros de los pedidos, etc.).

• Funciones no integradas, enesta etapa ya empieza a haberresponsables de funciones, peroen muchos casos tienen fuertesdependencias departamentales,que obligan a dividir algunas res-ponsabilidades logísticas y colo-carlas entre varios departamentoscon responsables ubicados envarias áreas.

• Integración logística por etapas, (logística internay logística externa), en esta etapa hay dos o tres res-ponsables logísticos, cuya responsabilidad empieza adefinirse según el flujo de materiales; en algunos casosalguno de ellos tiene dependencia directa de la Direc-ción General. En empresas muy orientadas a la fabrica-ción suele denominarse "Director de Materiales", mien-tras que en empresas muy orientadas a la Distribuciónsuele denominarse "Director de Distribución Física" oincluso "Director de Logística”.

• La última etapa es la integración de la logísticainterna con la logística externa y la creación de una res-ponsabilidad de primer nivel cuyas responsabilidadesincluyan el nivel de servicio al cliente y el coste de lalogística incluyendo la inversión en Stocks en cualquie-ra de la fases del proceso de aprovisionamiento, fabri-cación y distribución. Esto exige orientar la compañíahacia procesos e implantar una cultura organizativa porprocesos.

2- ¿A qué se han debido estos cambios?Todos estos cambios no se han producido todavía

en todas las empresas, hay unas más evolucionadasque otras y muchas situaciones mixtas; además, tam-poco se puede decir cual es la mejor situación en uncaso concreto, ya que el entorno, el país, el nivel depreparación y la cultura de empresa no pueden cam-biarse de la noche a la mañana; ni pueden darse saltosen el vacío en cuestiones organizativas.

ÇPero, en general, las empresas líderes están másevolucionadas y cuentan con logísticos de mayor nively de mayor preparación y pueden afrontar con mayores

garantías los cambios que vivimosy los que se avecinan porque loscomprenden y se anticipan planifi-cadamente a ellos.

En definitiva, pasan de ejecutar"correctamente" su trabajo o reali-zar o dirigir las acciones más"correctas" y eficaces para la com-pañía con una visión del entorno yde su empresa más integral.

3- ¿Qué se le exige actualmen-te a un profesional de esta ramade actividad?

4- ¿Qué puesto suele desempe-ñar dentro de la empresa y quécualidades debe tener?

Las cualidades que debe tenerdependen evidentemente del nivelen que se encuentre la logística enuna determinada compañía; esdecir, que en una primera etapa esun responsable de bajo nivel acos-tumbrado a bregar con transportis-tas, mozos, y negociar con méto-

dos expeditivos; en una segunda etapa necesita cono-cer las técnicas de gestión logística y debe aplicarlasen su trabajo diario para ser más eficaz; más adelanteson ya responsables que deben liderar áreas concretasy ser conscientes de las interrelaciones internas yexternas de la empresa, capaces de trabajar en equipoy de liderar proyectos en todas sus facetas y a menudocon dominio del inglés; y finalmente ser Directores deprimer nivel con capacidad de motivar equipos y liderarcambios organizativos; sin dejar de conocer todo loanterior, ya que la logística como disciplina tiene unalto componente técnico que debe formar parte delbagaje y conocimiento de su responsable.

5- ¿Cómo ha cambiado la formación destinada apreparar a estos profesionales?

Hace quince años, no existía una formación logísti-ca, los que se dedicaban a estas tareas lo hacían guia-dos por la práctica, y poca gente participaba de filoso-fías como JIT y técnicas como MRP, las asociacionesde profesionales en los países más evolucionadosempezaron a crear certificaciones de profesionales yen concreto la American Production and Inventory Con-trol Society creó su mundialmente famosa certificaciónCPIM a la que siguió el CIRM. Otras asociaciones comola National Association of Purcharsing Management deEstados Unidos (NAPM) crearon las certificaciones APPy CPM; en Europa, una de las asociaciones más diná-micas en logística ha sido el Institute of Logistics andDistribution Management (ILDM) que creó diplomas ycertificados de varios niveles. Probablemente se estéviviendo una cierta confusión respecto a la calidad y

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contenido de la oferta decursos en España y losconocimientos reales delos profesionales que losimparten.

6- ¿Se puede hablar deboom de la formación dellogístico?

En la actualidad esta-mos en una fase de creci-miento desordenado. Dela falta de formación, seha pasado a que cualquierasociación, grupo de inte-rés, escuela de negocios,etc. ofrece cursos delogística a veces de varioscientos de horas docen-tes, otras como seminariosde un día de duracióncomo formación logística,que hace difícil distinguir yseleccionar lo que en rea-lidad se necesita.

En el futuro cabe pre-ver que probablemente laoferta de formación enlogística se estabilizará yestandarizará su calidad ylos objetivos concretos deaprendizaje.

7- ¿Qué nivel de cali-dad tiene la formación queactualmente se imparte en España? ¿Son suficienteslos cursos y centros? ¿Satisfacen las necesidades exis-tentes?

En cuanto a calidad, hay centros de formación queson francamente buenos, pero también hay algunosque tienen ya una cierta solera e incluso se han queda-do algo obsoletos por la falta de mantenimiento; porsupuesto que hay novedades que levantan más expec-tativas de marketing que contenido real y veremos apa-recer más.

Las necesidades existentes son de varios tipos, lashay de formación básica individual para lo cual existenlos centros docentes y cursos de propósito general, yhay otras necesidades de empresa para lo cual existenasociaciones de empresas y profesionales como elCEL, cuyo Departamento de Formación realiza unaadaptación conjuntamente con los responsables de laempresa y determina la formación más adecuada a losobjetivos de negocio de la empresa y su estado actualde formación, organización y cultura empresarial; evi-dentemente este tipo de servicio es para los miembrosde la asociación.

8- ¿Qué carencias pre-senta?

Algunos problemas radi-can en la improvisación dealgunos cursos y la falta deconsistencia; en particular laterminología que se utilizaes muy importante; definicio-nes básicas como MRPII,JIDOKA, Pick&Pack e inclu-so técnicas importantes sonmal enseñados y contribu-yen a crear confusión. Enlogística, como en otroscasos, los términos son con-cretos y precisos y no pue-den utilizarse arbitrariamen-te. Desgraciadamente, laterminología es en su mayo-ría de origen anglosajón ypor ese motivo el CEL llegóa un acuerdo de traducciónal castellano del diccionarioterminológico APICS para lacomunidad hispanohablantey poder impartir el cuerpode doctrina con propiedaden nuestro idioma.

9- ¿Cuáles son los princi-pales centros y cursos queimparten esta Materia ennuestro país?

El Centro Español deLogística ha sido la asocia-

ción pionera desde hace más de 20 años en nuestropaís y a lo largo del tiempo ha llegado a acuerdos enexclusiva para impartir en España las certificaciones deCPIM y CIRM de APICS, las APP y CPM de la NAPM ylos grados Diploma y Certificado de IL; además existenacuerdos de mejora, traducción y mantenimiento.

El CEL participa activamente en las certificacioneseuropeas que se están desarrollando ahora a través deELA (European Logistics Asociation) de la que esmiembro fundador. Algunas Universidades han entradoen contacto con el CEL para impartir los cuerpos doc-trinales de nuestras certificaciones y ya empiezan aincorporar en sus programas aspectos de formaciónlogística de modo más o menos disperso. También haygrupos de profesionales, freelances y asociacionesmúltiples que ofrecen cursos en formación logística.

Algunas escuelas de negocio (EOI, ESADE, etc.) yuniversidades privadas (ICAI, etc.) ofrecen masters depostgrado de gran duración que incluyen formación enlogística. A nivel autonómico y normalmente con el apo-yo de los respectivos administraciones autonómicastambién se empiezan a preparar también cursos. ■

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