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DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE GERENCIA DEL SERVICIO EN LOS CAF (CENTRO DE ATENCIÓN FARMACÉUTICA) DE AUDIFARMA S.A.
AGUIRRE GARCIA KATHERINE RAMIREZ FRANCO LEIDY TATIANA
URUEÑA MARTINEZ LEIDY JOHANNA
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS BASICAS E INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL PEREIRA
2015
DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE GERENCIA DEL SERVICIO EN LOS CAF (CENTRO DE ATENCIÓN FARMACÉUTICA) DE AUDIFARMA S.A.
AGUIRRE GARCIA KATHERINE RAMIREZ FRANCO LEIDY TATIANA
URUEÑA MARTINEZ LEIDY JOHANNA
Trabajo para optar al título de Ingeniera Industrial
DIRECTOR
Ing. PABLO CÉSAR FRANCO VÁSQUEZ
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS BASICAS E INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL PEREIRA
2015
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ..............................................................................................................................3
1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ........................................................................................5
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................5
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................................5
2. OBJETIVOS ...................................................................................................................................6
2.1 OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................6
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ...........................................................................................6
3. JUSTIFICACIÓN ...........................................................................................................................7
4. MARCO REFERENCIAL ..........................................................................................................9
4.1 MARCO TEÓRICO ...........................................................................................................9
4.2 MARCO CONCEPTUAL Y CONTEXTUAL ................................................................ 15
4.3 MARCO LEGAL .............................................................................................................. 22
5 DISEÑO METODOLOGICO ................................................................................................. 24
6. DESARROLLO ....................................................................................................................... 25
6.1. ESTADO DEL ARTE. ......................................................................................................... 25
6.1.1. Historia de la organización .................................................................................... 25
6.1.2. Principales servicios .............................................................................................. 26
6.1.3. Principales Mercados ............................................................................................ 27
6.1.4. Proyectos futuros de la organización .................................................................. 27
6.2. DIAGNÓSTICO INTEGRAL DEL ÁREA ESPECÍFICA ............................................ 27
6.2.1. Justificación del área escogida ............................................................................ 27
6.2.2. Descripción breve del área ................................................................................... 28
6.2.3. Diagnóstico del Área a Intervenir ......................................................................... 28
6.3. ATRIBUTOS DEL SERVICIO ....................................................................................... 29
6.3.1. Empatía .................................................................................................................... 29
6.3.2. Oportunidad ............................................................................................................. 30
6.3.3. Asesoría ................................................................................................................... 31
6.4. ATRIBUTOS DEL SERVIDOR ..................................................................................... 31
7.5.3. Empatía .................................................................................................................... 33
7.5.4. Oportunidad ............................................................................................................. 34
7.5.5. Asesoría ................................................................................................................... 36
6.4. CARACTERISTICAS OLFATIVAS Y SENSORIALES ............................................. 38
6.5.1. Características Olfativas ....................................................................................... 38
6.5.2. Características Visuales ........................................................................................ 39
6.5.3. Características Auditivas ....................................................................................... 41
6.5.4. Características Sensoriales .................................................................................. 41
6.6. MOMENTOS DE VERDAD ........................................................................................... 43
6.7. MANEJO DE MOMENTO DE VERDAD CRÍTICO ................................................... 48
CONCLUSIONES........................................................................................................................... 51
RECOMENDACIONES ................................................................................................................. 53
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................... 54
LISTADO DE ILUSTRACIONES Ilustración 1: Estructura organizacional según la Gerencia del Servicio. .............. 13 Ilustración 2: Gráfico Circular de la distribución de las competencias asociadas a la Empatía. ................................................................................................................ 34 Ilustración 2: Gráfico Circular de la distribución de las competencias asociadas a la Oportunidad. .......................................................................................................... 36 Ilustración 4: Gráfico Circular de la distribución de las competencias asociadas a la Asesoría. ................................................................................................................ 37 Ilustración 2: Control remoto ventilador eléctrico dispensador de Aerosol Perfume ambientador de aire del dispensador F188-A ........................................................ 39 Ilustración 3: Forma de portar el uniforme. ............................................................ 40 Ilustración 4: Forma de llevar el cabello para las mujeres. .................................... 40 Ilustración 5: Antes y Después Audifarma S.A....................................................... 42 Ilustración 6: Ciclo de Servicio Audifarma S.A. ...................................................... 44
LISTADO DE TABLAS
Tabla 1: Gerencia del servicio versus gerencia GM ............................................... 12 Tabla 2: Principales servicios de Audifarma S.A. ................................................... 26 Tabla 3: Comportamientos de Empatía asociados a las competencias definidas por Audifarma S.A. ....................................................................................................... 33 Tabla 4: Comportamientos de Oportunidad asociados a las competencias definidas por Audifarma S.A. ................................................................................. 35 Tabla 5: Comportamientos de Asesoría asociados a las competencias definidas por Audifarma S.A. ................................................................................................. 37 Tabla 3: Temperatura ............................................................................................ 42
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Resumen
El presente trabajo realiza una propuesta para la implementación de la estrategia
“gerencia del servicio” en la empresa Audifarma S.A., partiendo de los atributos del
servicio que ya tienen definidos. El proyecto plantea los comportamientos que el
personal debe tener para que estos atributos se vean reflejados en la prestación
del servicio y se asociaron a las competencias que la organización maneja dentro
de su matriz de competencias.
Adicionalmente se definieron a nivel general las características olfativas, visuales,
auditivas y sensoriales que deben existir en los centros de atención farmacéutica
(CAF) para garantizar que la percepción del usuario sea agradable al ingresar a
cualquiera de los (CAF) a nivel nacional.
Para finalizar, se estableció el ciclo del servicio que un usuario recorre para
acceder sus medicamentos, se identificaron los momentos de verdad y se le
realizó un instructivo de manejo a los dos momentos más críticos.
Palabras clave:
gerencia del servicio, atributos del servicio, comportamientos, competencias,
características olfativas, características visuales, características auditivas y
características sensoriales, ciclo del servicio, momentos de verdad, percepción,
prestación del servicio.
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Abstract
This paper makes a proposal for the implementation of the strategy " Service
Management " on Audifarma S.A. , based on the attributes of the service that are
already defined. The project involves behaviors that staff must have for these
attributes are reflected in the service and skills associated with the organization
handled within their competence matrix.
Additionally they defined broadly the olfactory, visual, auditory and sensory
characteristics that must exist in pharmaceutical care centers ( CAF) to ensure that
user perception is pleasing to enter any of the (CAF) nationwide.
To end, the cycle of service was established that the user runs to access their
medicines, the moments of truth were identified and underwent an instructional
management at the two most critical moments.
Keywords: service management, service attributes, behaviors, skills, olfactory
characteristics, features visual, auditory and sensory characteristics features of the
service cycle, moments of truth, perception, service delivery
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INTRODUCCIÓN
La realidad actual de los mercados está enmarcada en niveles de competencia sin precedentes, cada empresa intenta a través de diferentes estrategias apoderarse de nichos de mercado y establecer clientes base fidelizados para garantizar su permanencia en el largo plazo.
Uno de los métodos más poderosos para crear diferenciación en el mercado es vincular la calidad del servicio con la calidad del producto sin descuidar el factor costo. En la actualidad muchas organizaciones quedan atrapadas al hacer una elección forzosa entre estos tres elementos.
La Gerencia del Servicio es un método organizacional desarrollado para hacer del mejor servicio la fuerza motriz del negocio, es un concepto transformativo, una filosofía, un proceso de pensamiento, un conjunto de valores y actitudes que permite integrar los tres elementos citados anteriormente creando así una gran diferencia con los competidores.
Cuando una organización logra establecer de manera clara y definida una diferenciación tacita y explicita sobre la competencia garantiza en gran medida el éxito en el mercado por lo tanto la gerencia del servicio se ha convertido en los últimos años en una estrategia de gran valor para las compañías que desean sobresalir.
Audifarma S.A. es una organización conformada por un equipo humano altamente calificado que apoya al sector salud mediante el suministro y administración responsable de medicamentos y dispositivos médicos de calidad, para lograr esto, la empresa emplea una estrategia de distribución denominada CAF (Centro de Atención Farmacéutica), diseñados para la dispensación de manera directa de medicamentos formulados en las EPS. Es aquí donde se origina el contacto directo entre el cliente y Audifarma S.A., momento de verdad de gran valor para la compañía.
El presente trabajo asume el servicio de calidad como una característica que deben tener todas las organizaciones para obtener mayor reconocimiento, proyectar una buena imagen y proyectarse en el mercado logrando el posicionamiento deseado; para ello debe cumplir con directrices encaminadas a la satisfacción de las necesidades de los clientes y usuarios.
En el área de Servicio al Cliente de Audifarma S.A. se registran todas las inconformidades de los clientes y usuarios asociadas a diferentes motivos; en aras de disminuir las quejas, se pretende trabajar en la percepción que el usuario tiene de la atención prestada, puesto que si bien es cierto, que se
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presentan inconvenientes se debe definir la mejor forma para darle manejo, evitando así que se genere una queja. Adicionalmente en sus proyectos la empresa busca el desarrollo y crecimiento incluso a nivel internacional, esto a su vez genera un incremento en las necesidades de los clientes y usuarios, haciéndose necesario crear alternativas de solución que lleven a suplirlas.
El proyecto propone un diseño de Gerencia de Servicio, que establece la forma ideal para la prestación del servicio en los Centro de Atención Farmacéutica - CAF de la empresa Audifarma S.A., teniendo en cuenta los valores en los que se deben basar, los comportamientos asociados a esos valores, el manejo de los momentos críticos, la forma física de presentación de los funcionarios e infraestructura del CAF, los detalles que personalicen los puntos de atención, de tal forma que haya una percepción a través de los sentidos.
Teniendo en cuenta las diversas teorías, documentos, análisis y observaciones detalladas en el problema previsto en el servicio, este estudio brinda las bases para plantear acciones que lleven a la corrección y al mejoramiento del servicio de los CAF de la empresa Audifarma S.A. y así aumentar el nivel de satisfacción del usuario final; lo cual se ve representado en el posicionamiento de la empresa.
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1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa Audifarma S.A., se dedica a la entrega de medicamentos a usuarios de diferentes entidades de salud con las cuales tiene convenio, teniendo en cuenta que la organización se ha venido desarrollando y que la demanda de usuarios se ha incrementado significativamente, se hace necesario establecer criterios para la gerencia del servicio, con el fin de brindar una muy buena atención al público.
La farmacia a donde se dirigen los usuarios a reclamar sus medicamentos es denominada CAF – Centro de Atención Farmacéutica, allí se presentan los pacientes para que se les realice la dispensación de lo formulado por el médico tratante de las respectivas EPS que tienen convenio con Audifarma S.A.
La percepción que el usuario tiene, se ve afectada por diferentes variables que intervienen en la prestación del servicio en los CAF, hay algunas que son responsabilidad directa de la empresa (errores de procedimientos, falta de inventario) y otras que no dependen de la organización (medicamentos desabastecidos por el laboratorio, devoluciones por cumplimiento de protocolo) pero que de igual modo terminan influyendo en la insatisfacción del cliente con respecto al servicio que se brinda. El hecho de no tener establecidos los criterios para brindar una buena prestación del servicio, hace que estos aspectos queden dependiendo de la vocación del funcionario, por lo tanto si no sabe manejarlos, el usuario tendrá un mal concepto del servicio que se le está ofreciendo.
El servicio prestado puede llegar a tener una mayor correspondencia si se logra establecer criterios de evaluación, los cuales ayudarán a mejorar conductas no solo de los funcionarios de los CAF (Centro de Atención Farmacéutica) de la empresa Audifarma S.A., sino de la parte administrativa que también interactúa de forma interna para que se lleve a cabo el proceso de dispensación, la eficiencia de los recursos del servicio prestado a los pacientes, alcanzando la satisfacción de los usuarios por medio de un servicio eficaz.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿De qué manera se puede mejorar la prestación del servicio de los CAF (Centro de Atención Farmacéutica) de la empresa Audifarma S.A.?
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2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar una propuesta de Gerencia del Servicio en los CAF (Centro de Atención Farmacéutica) de la empresa Audifarma S.A., estableciendo mejoras en la prestación del servicio.
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Diagnosticar el sistema actual del servicio de la empresa Audifarma S.A. Determinar los atributos del servicio y del servidor necesario en los CAF de
Audifarma S.A. Definir las características olfativas y sensoriales en los CAF de Audifarma S.A. Identificar los momentos de verdad en el ciclo del servicio y su manejo.
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3. JUSTIFICACIÓN
Audifarma S.A. entiende hoy que el gerenciamiento es parte fundamental de su promesa de valor y servicio, para brindar la más completa asesoría, apoyo y cumplimiento a sus clientes. Por ello, se desea desarrollar en el mediano plazo, una estrategia de gerencia del servicio que permita determinar métricas precisas del servicio, presentación, diseño de locaciones, rendimiento, métodos de atención y comportamiento de manera tal que la percepción de parte de los usuarios mejore significativamente.
Según la (AMA GLOBAL (American Management Association), 2015) la mala prestación de un servicio puede provocar que el cliente no conforme comente su insatisfacción con la empresa a 10 personas de su entorno que podrían ser clientes o clientes potenciales. Además, un servicio deficiente le cuesta mucho dinero a una compañía. Estudios de Genesys indican que las empresas estadounidenses gastan un total de 83 mil millones de dólares en este sentido. Para el resto de naciones, el costo total de los servicios deficientes alcanza los 338 mil millones de dólares al año.
Un cliente insatisfecho comienza de inmediato a generar costo adicional de servicio, porque llama para hacer la reclamación, envía cartas, intenta devolver su producto, busca la devolución del dinero, pasa su emocionalidad negativa a los empleados de la empresa que a su vez se contagian y lo más significativo y que muchas veces pasa desapercibido para la gerencia es que se hará uso de la capacidad productiva de la organización para dar respuesta a esta reclamación, capacidad que debería estar siendo usada para el servicio normal, en esto va intrínseco un costo de oportunidad bastante alto que muchas veces no es cuantificado. Ahora bien, aunque esta realidad es preocupante existe otro fenómeno que lo es aún más y es que la mayoría de los clientes que quedan insatisfechos con un producto o servicio simplemente se van de la empresa sin decir nada, sin dar retroalimentación que permita mejora el producto o servicio.
Según un estudio realizado por (New voice media, 2015) más de un 44% de los clientes irán a comprar a la competencia ante una experiencia negativa con la empresa, los clientes tienden cada vez a “avisar” menos a las compañías para resolver sus problemas, simplemente se cambian de proveedor (53% de los que abandonan cambiarán a un competidor sin siquiera intentar solucionar el problema con la compañía). Esto se debe a que los clientes han ido asumiendo al escaso interés e inefectividad por parte de las compañías para resolver sus problemas, razón por la que deciden no perder su tiempo en algo que consideran no los terminará favoreciendo.
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La presente investigación se enfoca en diseñar estrategias de mejoramiento del servicio para toda la comunidad de pacientes de los CAF (Centro de Atención Farmacéutica) de la empresa Audifarma S.A., estas estrategias deben lograr realizar los cambios necesarios en el desarrollo del sistema para lograr la satisfacción de sus usuarios, logrando buena calidad tanto en los productos (medicamentos), como en el servicio prestado para lograr consolidar la mejor imagen de la empresa.
Audifarma S.A. tiene actualmente un nivel de satisfacción del 92.39% en los CAF de acuerdo con las encuestas realizadas a los usuarios. Y de acuerdo con las quejas recibidas en el área de servicio al cliente se tiene una tasa de quejas en los CAF ambulatorios del 2.01, lo que significa que por cada 10.000 ítem dispensados se recibieron 2 quejas y teniendo en cuenta que el mes de marzo se dispensaron 4.428.000 ítem esta tasa representa 923 quejas cuando la meta es del 1.2 que serían aproximadamente 530 quejas.
Por lo anterior desde la teoría de gerencia del servicio el proyecto de investigación busca reducir esta brecha entre el número de quejas meta y las que realmente se están presentando.
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4. MARCO REFERENCIAL
4.1 MARCO TEÓRICO
Según las investigaciones por (Portilla, 2006) , el segundo factor más importante para el cliente en la evaluación sobre el servicio que recibe, es la actitud positiva que el personal a cargo mantiene hacia el cliente”.
Se puede destacar como importante este factor porque la percepción que tienen los usuarios ante la actitud del servicio ofrecido causa un impacto inmediato positivo o negativo sobre la eficiencia del servicio adquirido.
Las personas han demostrado en que la actitud del servicio la miden de manera más frecuente cuando perciben que los funcionarios tienen el interés legítimo de resolverles el problema que se les ocasiona al incumplir con los compromisos adquiridos previamente.
Se percibe que la cortesía y la amabilidad no le desagrada a los usuarios, sin embargo, lo que realmente buscan es eficiencia en el servicio adquirido; los funcionarios a cargo debe satisfacer las necesidades de los pacientes, asegurarse de que estos se sientan motivados con la buena calidad del servicio, generando así confianza.
Debido a estas acciones, las empresas pueden evitar perder a los clientes que experimentan un mal servicio, cuando no pueden ofrecer lo que el cliente desea o solicita; ya sea sólo en esa ocasión o de manera frecuente. En resumen, los clientes observan la actitud del servicio, sobre todo, cuando quienes lo atienden son personas idóneas con una actitud apropiada al cargo y que perciben sus necesidades.
En la sociedad actual la calidad que se debe brindar a los clientes es muy importante para competir en cualquier mercado, este se ve como un factor primordial de diferenciación, permitiendo desarrollar diversas ventajas ante los competidores más fuertes.
Se han podido evidenciar varias inconsistencias e inconformidades en la implementación de estrategias para mejorar la calidad en el servicio al cliente; (Sanchez, 2008) quien ha dedicado su estudio al servicio al cliente, hace referencia que el contacto personal es un arma muy eficaz en lo que se refiere a la esencia del servicio al cliente, “tomar en cuenta las necesidades y expectativas del cliente”, en si es poder saber que quien presta el servicio se ponga en los zapatos
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del que va a comprar, que viva su necesidad y también vea esa alternativa que le brinde la satisfacción del deseo o problema que desea resolver al recibir la oferta. En si a todo esto se le puede dar un nombre mercadotecnia”.
La calidad en el servicio al cliente inicia desde la definición de los criterios de selección de los empleados, y con ellos debe crear un sistema de administración de personal que sea coherente con la disciplina que requiere un enfoque en el servicio. Por último, la estructura de la organización debe estar pensada para cumplir la promesa de servicio a cabalidad.
Según lo expone (Portilla, 2006) “La calidad es un requisito mínimo para competir en cualquier mercado y poder cumplir con las exigencias del cliente”.
De acuerdo con (Albrecht, 1998), la gerencia del servicio es una filosofía enfocada a que todos los empleados de la organización se preocupen por el servicio y busca que toda la organización opere como un gran departamento de servicio para clientes. Es decir, que desde este punto de vista, para lograr la excelencia es necesario contar con el compromiso de todos los empleados, lo cual luego será constituido como pieza fundamental en el desarrollo de la misión institucional, por ello, inicia como un compromiso desde la gerencia y este es vital para mejorar el servicio al cliente ya que en ella recae toda la responsabilidad de proveer todas las herramientas que permitan cambiar los paradigmas actuales de la organización y entender que los usuarios son quienes determinan los objetivos y propósitos de los negocios en la actualidad. Es por este motivo que todas las estrategias organizacionales deben en primera instancia cumplir con la promesa básica del servicio. La Gerencia del Servicio tiene unas características que permiten comprender en su totalidad las implicaciones y connotaciones, las cuales se describen a continuación: Precepto económico: La calidad en el servicio es más importante que la reducción de costos. Éstos últimos pasan a un segundo lugar en las transacciones que están directamente relacionadas con el usuario. Momento de verdad como punto central: La finalidad de un proceso de servicio es satisfacer las necesidades del usuario durante su experiencia con la organización. Los momentos de verdad son todos los momentos que vive el usuario durante la prestación del servicio que pueden generar un impacto positivo o negativo en la percepción del mismo.
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Según indican los estudios realizados por (Albrecht, 1998), los principales errores que se cometen durante el contacto directo con el cliente o “momentos de verdad” son debidos a la monotonía y rutina del trabajo; dicha situación genera comportamientos en las personas encargadas del servicio como: apatía, indiferencia, mediocridad, frialdad, sentimiento de superioridad, mecanización, burocracia y evasivas. En virtud de lo anteriormente expuesto es que los momentos de verdad cobran una gran importancia, puesto que son los episodios en los cuales el usuario entra en contacto con la organización y captura una impresión acerca de la calidad del servicio recibido y es allí donde una falla durante el momento de verdad puede opacar todos los esfuerzos que la organización haya efectuado para que el servicio fuera posible.
En el caso particular de los Centro de Atención Farmacéutica, se observa que los momentos de verdad se manifiestan en la atención directa, en el tiempo de servicio y en algunos casos en la comunicación telefónica, en la publicidad que se genera sobre la organización. Por esta razón resulta indispensable que los empleados encargados del servicio al cliente estén sensibilizados de la importancia de realizar su labor de la mejor forma para satisfacer de este modo las necesidades del usuario, dado que no es posible ejercer controles efectivos sobre la calidad de los momentos de verdad, debido a que por sus características, (diferentes tiempos de servicio, variabilidad en las solicitudes, fluctuaciones en la carga laboral, entre otros), el funcionario es quien administra los momentos de contacto con el cliente en la actualidad. Cabe mencionar que cuando la diferencia entre lo que el cliente espera y lo que recibe es muy grande el resultado de los momentos de verdad es negativo, es por este motivo que al momento de realizar un estudio o mejoramiento de un departamento de servicio al cliente es fundamental examinar los momentos de verdad que tienen el mayor impacto (positivo y negativo) y con base en ellos definir los mecanismos para que el usuario quede satisfecho.
Criterios de evaluación: A la hora de evaluar el rendimiento y resultados que prestan los trabajadores en contacto con el público, los gerentes casi siempre solo miran la línea de contacto; en el paradigma de la gerencia del servicio se establece que el foco primordial de evaluación debe ser externo; es decir hay que determinar cada uno de esos componentes que caracterizan los momentos de verdad, al igual se considera en la gerencia del servicio que toda la organización responde por el rendimiento y no solo los trabajadores.
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Foco de supervisión y de gerencia: Los momentos de verdad son la pieza fundamental para tener un excelente servicio es por eso que los gerentes deben ser más un apoyo y no mostrar que aplican un control sobre los trabajadores ya que las decisiones y acciones que tomen los gerentes o directores de área deben ser un puente de apoyo y enseñanza a sus empleados para así establecer una adecuada prestación del servicio.
Foco organizacional: La organización es el mensaje; En el modelo de la gerencia del servicio la función del a organización es establecer esa línea de contacto entre el cliente y el empleado ayudando que el cliente se lleve la mejor impresión del servicio, porque de cierta manera el cliente es lo más importante y la prioridad para la empresa. (Albrecht, 1998) Contrasta el modelo gerencial GM versus el paradigma de la gerencia del servicio, el cual se esquematiza a continuación:
Tabla 1: Gerencia del servicio versus gerencia GM
Idea General Motors Foco Idea de la Gerencia del servicio
Productividad del capital y trabajo orientado a utilidad
Precepto Económico
Calidad del servicio da Utilidad
Realización de tareas asignadas; cumplir normas del trabajo
Enfoque del trabajo
Manejar momentos de verdad; asegurar percepción de los clientes sobre el resultado
Medidas normativas de resultados
Criterios de evaluación
Evidencia de la satisfacción de los clientes
Control y sumisión a las normas
Enfoque de supervisión y gerencia
Capacitación, soporte y asistencia
Estructura, proceso, y control legislativo
Enfoque organizacional
Soporte y alineación de recursos en el personal de enlace
Manejo a través de estructura
Enfoque ejecutivo
Creación y mantenimiento de una cultura del servicio
Fuente: ALBRECHT, Karl. La Revolución del Servicio. Bogotá: 3R editores. 1998. PP 102
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Para GM la figura gerencia, debe presidir a la organización y ejercer control a través de la estructura y el proceso, para la gerencia del servicio el papel fundamental de los altos ejecutivos, como creadores y mantenedores de una cultura del servicio, en la cual su primordial precaución es que el cliente sea el primero y las personas que prestan el servicio queden en un segundo lugar de importancia después del cliente, dado que ellos son quienes dan la cara a la hora de atender, escuchar y satisfacer todas las necesidades y expectativas del cliente.
El paradigma de la gerencia del servicio sugiere que el cliente es el punto de partida para definir el negocio y que se debe representar al cliente como un elemento. (Albrecht, 1998), plantea un diagrama de la inversión de la pirámide donde se refleja claramente el apoyo que se desea establecer entre la organización y el cliente. Ilustración 1: Estructura organizacional según la Gerencia del Servicio.
CLIENTES
EMPLEADOS DE SERVICIO
UNIDADES DE SOPORTE
GERENTES
Fuente: ALBRECHT, Karl. La Revolución del Servicio. Bogotá: 3R editores. 1998. PP 104
Lo expuesto anteriormente presenta un esquema de trabajo en donde hace denotar que lo más importante seguirá siendo el cliente, el foco central de la organización, en donde quedan los gerentes o jefes de área como ese soporte y apoyo para estar en continua función del área de servicio al cliente, al igual que mantener una buena comunicación y armonía con los empleados del área, si esto se genera se hace posible establecer o implementar un modelo de gerencia.
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Las investigaciones realizadas concluyen que para asegurar la calidad del servicio se deben tener cinco ingredientes básicos y todos los negocios exitosos tienen en gran parte estos cinco aspectos que se ven expuestos en el triángulo del servicio de (Albrecht, 1998).
Una fuerza de choque para la calidad del servicio, actuando como centro de defensa del proyecto, al estar bien preparada y dirigida tendrá más fuerza y ventajas, haciendo bajar el foco de acción por lo menos un nivel en la organización y comienza a ser parte de la realidad operacional. Otro punto importante de la fuerza de choque hace que el programa sea visible y creíble en la organización, dado que las personas ven a sus compañeros participando y haciendo que las cosas salgan bien, aclarando que cada quien sabe cuál es su misión en el trabajo y tenga entusiasmo y dedicación personal y se deje guiar de su jefe de área el cual imparte liderazgo y energía para cumplir con la misión de la organización.
Esperando que las condiciones de la fuerza de choque estén establecidas, las 5 faces de un programa de calidad del servicio son:
1 Entender el cliente. 2 Clarificar la estrategia de servicio. 3 Educar la organización. 4 Poner en marcha las mejoras fundamentales. 5 Hacerlo permanente.
Igualmente el éxito de un programa de mejoramiento, se puede evidenciar en la organización observando el comportamiento de los trabajadores frente a los cambios propuestos.
Cultura del servicio: Es todo lo que influye en la gente, en el comportamiento y relaciones en cuanto a la aplicación de los métodos orientados hacia el servicio o métodos en la prestación de un excelente servicio al cliente en los momentos de verdad.
El éxito de los momentos de verdad y del el diseño de mejoramiento de estos, depende de la motivación de los empleados, de las figuras de autoridad, los valores predominantes de la empresa, las normas de conducta y los sistemas de recompensas y sanciones. Servicio interno: Todo el mundo tiene un cliente, en una organización que está conectada y orientada netamente en el servicio, quien presta el servicio debe enfocarse en el conocimiento del cliente (necesidades, gustos etc.), que observe cómo pueden contribuir y determinar la satisfacción real de los clientes internos. Esto es verdaderamente importante para el funcionamiento y el logro de los objetivos a alcanzar en la organización y poder encontrar en si cuales son las
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actividades que generan el verdadero valor. El mejoramiento del servicio interno según (Albrecht, 1998) se centra en la búsqueda de los esfuerzos, en el apoyo y desarrollo de los empleados. El siguiente análisis presenta un plan general para orientar o reorientar hacia su misión a un departamento de servicio interno. Definir al cliente: Mediante la interacción y análisis con los clientes internos,
prestar rigurosa atención al cliente y mantener la misión de la dependencia bien establecida.
Identificar la contribución: Para cada uno de los clientes se deben
establecer y especificar las necesidades que se tengan de ellos y en las cuales se puede colaborar, mirar los recursos disponibles que se tienen como mecanismo de ayuda a los clientes y así poder satisfacer esas necesidades. Preguntarse ¿cuál es la misión del cliente? ¿Qué resultados debe brindar el cliente interno? ¿Cuáles son los criterios de excelencia? ¿Qué problemas sin resolver afronta el cliente interno?
Definir la calidad del servicio: Para cada uno de los clientes, tratar de definir
la interface en momentos de verdad que experimente el cliente con el servicio que se presta. Para cada momento de verdad establecer o asociar un factor especifico de calidad que resulta como definitivo para la realización exitosa del servicio en cuestión. Para cliente es importante que se establezca una tarjeta de informes sobre él.
Evaluar el servicio mediante los criterios sobre calidad establecidos, hacer ajustes en cuanto a la actual calidad del servicio e identificar mejoras e implantarlas de inmediato.
4.2 MARCO CONCEPTUAL Y CONTEXTUAL
El mercado actual se encuentra totalmente globalizado, muchas compañías ofrecen gran cantidad de sus productos en cualquier lugar del mundo y con la ayuda de la red Internet han hecho que el mercado sea bastante competitivo en general, por lo que la calidad en la prestación y atención de servicio al cliente ha pasado a ser un factor imperativo, a fin de marcar diferencia ofreciendo un valor agregado al cliente. Por lo que uno de los grandes retos con los que se enfrenta ahora el Marketing es conseguir que el cliente se sienta conforme, bien atendido, satisfecho, es decir que el cliente se sienta feliz e importante por la empresa en la cual ha depositado su confianza, lo que significa que hay que direccionar
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correctamente una cultura dirigida al cliente y esto se logra ofreciendo productos y servicios de excelente calidad al igual que se debe contar con personal serio, comprometido, amable, capacitado y con un gran sentido de la responsabilidad a fin de transmitir confianza y seguridad generando para la compañía valor agregado.
Es por eso que se hace tan importante hablar de servicio y atención al cliente en las empresas u organizaciones ya que el cliente es el elemento clave en cualquier proceso de servicio; como se sabe el medio exige que las empresas sean cada día más competitivas a la hora de prestar u ofrecer un servicio, haciéndose necesario el uso de teorías relacionadas con el tema y con el fin de encontrar o determinar herramientas, modelos o sistemas útiles para mejorar la actividad económica.
Históricamente se comienza a hablar de servicio desde la antigüedad y como el hombre siempre busco satisfacer sus necesidades mediante la producción, recolección y distribución de sus productos, al pasar el tiempo la forma de obtener los productos cambio ya que se debían desplazar a grandes distancias y así fue entonces como se dio los centros de abastecimiento, como los mercados en donde se podían encontrar gran variedad de productos y luego se comenzó a hablar de calidad en tanto a lo que se producía como lo que se vendía generándose así la fuerza de la competencia entre los mercados, la calidad de los productos y la buena disposición y suministros de ellos hicieron que se diera el nombre de servicio al cliente y hoy en día existen poderosas herramientas que permiten llegar de manera más fácil y eficiente hacia los clientes de modo que permite fidelizarlos. Como se expone anteriormente el sector servicios se estableció desde hace varias décadas y es el factor más importante y fundamental para el crecimiento y desarrollo de los países, de modo que el cliente es, o debe de ser el punto focal de todas las acciones y decisiones de las organizaciones del sector de servicios.
El autor (Gómez, 2006) define que: “El servicio al cliente es el conjunto de estrategias que una compañía diseña para satisfacer, mejor que sus competidores, las necesidades y expectativas de sus clientes externos”. De esta definición deducimos que el servicio de atención al cliente es indispensable para el desarrollo de una empresa.
En la actualidad, se tiene un nuevo concepto de servicio como una estrategia empresarial orientada hacia la anticipación de las necesidades y expectativas del valor agregado de los clientes, buscando asegurar la lealtad y permanencia tanto de los clientes actuales como la atracción de nuevos clientes, mediante la provisión de un servicio superior al de los competidores. Las razones por la cual se impone esta nueva visión es que hay un fácil acceso a una cantidad de datos,
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exigen mayor valor agregado, quieren que los proveedores los conozcan en detalles, tiene una gran variedad de opciones, colocan un enorme valor en la facilidad, rapidez y conveniencia con que puedan adquirir bienes y servicios. Pero el énfasis recae en establecer una relación a largo plazo y de servicio integral, en satisfacer la totalidad de las necesidades de servicios al cliente, y en disminuir la necesidad o el deseo del cliente de fragmentar sus asuntos entre varias instituciones. Toda esta nueva situación se da porque el cliente en este entorno tiene y valora nuevos elementos del servicio tales como el tiempo, oportunidad, soluciones, individualización y amabilidad. En estos tiempos las empresas se están enfrentando a algo nuevo en el ámbito del sector servicios dado que ya se ha quedado en el pasado las eras en donde estas solo se dedicaban era a la fabricación y venta de productos y servicios en forma masiva, ahora el mercado le apunta a la era de la innovación y la calidad llamada también “la era del servicio”. Ahora son más las empresas que ofrecen servicios que las que ofrecen solamente la venta y promoción de sus productos, puesto que estas empresas que anteriormente lo hacían han tenido que adaptarse al cambio y a esta nueva etapa de la economía y las nuevas preferencias del mercado o por lo menos la atención personalizada del servicio al cliente. El cliente, ahora no solo busca adquirir un producto para satisfacer una necesidad, también busca y espera obtener algo más como una atención personalizada que lo haga sentir importante y especial por medio del servicio que se le esté prestando. Nos encontramos en una era de cambios en el sector empresarial y de gerencia, ya las empresas entienden que la relación con el cliente es uno de los principales pilares para el crecimiento y desarrollo del mercado y que son los clientes quienes valen más que el producto o el servicio en sí. Muchas empresas han recuperado el departamento de servicio al cliente, proporcionándole un nuevo direccionamiento y una mayor importancia; creando modelos y directrices que permitan un mayor control, llevando registro de los clientes para tener una relación más cercana con ellos, establecer relaciones duraderas y sólidas. Cuando se habla de servicio al cliente ya no se refiere solo a un departamento dedicado exclusivamente a prestar información concreta a los clientes; se habla de la creación de todo un concepto enfocado a realizar estrategias dirigidas a satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. Muchas empresas ahora apuntan gran parte de sus recursos al estudio y fortalecimiento a la planeación estratégica en el área de servicio al cliente y a establecer una cultura enfocada al servicio para toda la organización, ya que se es consciente de que el éxito y la permanecía de una empresa en el mercado en una economía tan cambiante y competitiva depende casi en la totalidad del servicio al cliente y de la calidad de este.
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El concepto de servicio ha evolucionado, los consumidores desean y esperan que el servicio vaya más allá de ofrecer un asistencia al cliente ya sea para el mantenimiento o cambio de un producto, o la atención de una queja o reclamo, ya se considera como una obligación de la empresa entregar sea el producto o prestar el servicio de manera eficiente, perfecta y oportuna. Basado en el autor (Albrecht K. e., 1989)“El servicio, y esto es cada vez más frecuente, puede jugar un papel importante en el bienestar económico de una empresa”, esta frase hace referencia a que ahora es el cliente quien fija a la empresa por medio del servicio y no la empresa quien fija al cliente, porque ahora el servicio se ha convertido en el principal valor de la empresa y es la empresa quien debe hacer que el cliente perciba este valor. El reto al que ahora se enfrentan las empresas es generar una promesa de valor que permita al cliente tener Gerencia del Servicio. Cuando se habla de valor agregado podemos ver que es una nueva estrategia que ahora están implementando las empresas para atraer a los clientes; mejorar la percepción del cliente y ofrecerle algo adicional que no está explícito en el producto o servicio, lo cual solo sucede cuando la empresa conoce lo suficiente al cliente y puede hacer que este se entere sobre algún tema que le pueda resultar interesante frente al producto o servicio. En ese orden de ideas (Albrecht K. e., 1989) dice “El servicio de valor agregado da la sensación de simple cortesía, cuando se presta en contexto cara a cara, pero es más que eso.” Para terminar es importante resaltar que el servicio al cliente es el activo más importante en una empresa y su valor es incalculable tanto para el progreso como la rentabilidad de la misma; el servicio al cliente es una unidad estratégica para el negocio, una cultura y un objetivo de la organización. Teniendo en cuenta lo anterior el autor (Albrecht K. e., 1989) sustenta “A medida que crece la demanda masiva por un producto o servicio, se impone la aptitud para suministrarlo, efectiva, eficiente y responsablemente. Hay que saberlo manejar. Estamos, pues entrando en la era de la gerencia del servicio, la edad de los servicios prestados, desarrollados y diseñados sistemáticamente.”, como anteriormente se expone el éxito de las empresas está enfocado en hacer que los directivos se enfoquen en el gerenciamiento del servicio, involucrar a todo el personal interno con el proceso y direccionamiento del servicio para así ayudar a que se refleje esta cultura al exterior de la organización. MOMENTOS DE VERDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE Los momentos de verdad en el servicio al cliente, son fundamentales para establecer un control de los procesos esenciales para la prestación del servicio, estos hacen que en la empresa se logren identificar los pasos que se tienen que tener en cuenta para que se pueda prestar el servicio; para resumir se puede
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decir que al identificar dentro del proceso de servicio en si cuales son esos puntos en donde se manifiestan esos momentos determinantes en los que se presentan de modo preciso el contacto con el cliente, el margen de error llega a ser mínimo y las posibilidades de que el cliente quede satisfecho y tenga una mejor experiencia con la empresa serán muy altas. Los momentos de verdad o momentos críticos en el servicio, son herramientas que permiten de manera muy efectiva ayudar al personal interno de la empresa a poder encontrar y ver de una manera más eficaz lo más relevante y necesario en la prestación del servicio para generar experiencias más agradables a la hora de atender el cliente. Pueden existir miles de momentos de verdad dentro del proceso de la prestación del servicio, la empresa para poder identificarlos debe elaborar un paso a paso del servicio, que le ayude a identificar dentro de esos pasos, cuales son los momentos más delicados del servicio, en cuales existe mayor sensibilidad y vulnerabilidad del cliente y en cuales el margen de error puede ser amplio; con esto se puede elaborar un plan de contingencia al tener esos momentos de verdad ya identificados, permitiendo tomar acciones oportunas y precisas frente a esos momentos que presenten cualquier dificultad con el cliente haciendo que el error o inconformidad no afecte la percepción general que tenga el cliente de la empresa. Cuando se presenta un momento de verdad y la empresa actúa de manera rápida y asertiva, hace que el cliente perciba que la empresa se preocupa por él, generando confianza y lealtad. Los momentos de verdad son esos instantes personales en los que el usuario se genera una percepción, buena o mala de la empresa, son oportunidades para afianzar la relación con el cliente y uno de los objetivos principales que deben tener las empresas es poder identificar esos momentos, para saber actuar y darle la importancia a cada cliente, que se sienta privilegiado y feliz, que entienda que él es quien determina el servicio y la forma como debe de ser ofrecido, entendiendo que él hace parte de la empresa como del servicio y que su opinión es importante y determinante para el éxito de la empresa. Esta idea se sustenta en lo que escribió (Albrecht K. e., 1989) La mayoría de nosotros perdonamos los infortunios del “sistema”, inclusive en grado absurdo, si no hay alguien allí quien que se dé cuenta de nuestras necesidades personales y hace todo lo posible por arreglar las cosas. Este concepto encontrado en el capítulo tres del libro “Gerencia del Servicio”, es una buena síntesis y resultado de lo que se logra al establecer y concretar los momentos de verdad dentro del proceso de servicio al cliente. No obstante, también permite interpretar que los momentos de verdad son la clave del gerenciamiento del servicio y forman parte de una buena administración del cliente dentro de una organización. Los
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momentos de verdad son la herramienta que el cliente tiene y utiliza para evaluar la prestación del servicio y para formarse un concepto e imagen de la empresa. Cada vez que una organización realiza cualquier acción para un determinado cliente o mejor, para sus clientes en general; la empresa se expone e inicia un proceso de evaluación de la calidad del servicio el cual, en muchas ocasiones puede ser consciente o inconsciente y la opinión de un cliente es complementada con la percepción que tienen los otros clientes creando así una imagen global de la prestación del servicio y la calidad que ofrece la empresa. Es importante tener en cuenta que a pesar de que los momentos de verdad permiten tener un control del servicio y un cierto conocimiento previo de la forma como se debe efectuar no garantiza ni asegura el éxito y satisfacción del cliente. El verdadero servicio se produce solo en el mismo instante en el que se tiene contacto directo con el cliente y se presta el servicio. Las expectativas del cliente que recibe e interactúa con el servicio, forman parte de la satisfacción con el resultado obtenido y de la idea que éste tiene sobre una buena calidad y un servicio integral y oportuno. El cliente antes de hacer o tener contacto con la empresa, ya tiene unas expectativas y necesidades que espera la empresa u organización le ayuden a suplir; el suplir esas expectativas dependen sólo de la empresa pues, ésta debe aprender a conocer a su cliente y anticiparse a sus necesidades, con el fin de sorprenderlo y satisfacerlo en todo lo que éste espera y quiere encontrar en una empresa al recibir un servicio. CULTURA DEL SERVICIO La creación de una cultura de servicio está enfocada principalmente en cambiar las actitudes y las formas de como el personal presta el servicio de la empresa. Ellos son quienes finalmente tienen un contacto directo con los clientes y reflejan la buena cara e imagen de la empresa. Para poder hablar de un verdadero sentido de cultura del servicio, es necesario modificar sus actitudes y acciones al interior de la empresa y entender el verdadero sentido de la prestación del servicio para que sean ellos mismos quienes por medio de sus actitudes y acciones le reflejen al cliente seguridad y comodidad al trabajar con la empresa. Si se logra que el personal de la empresa se identifique con el servicio va a lograr que los clientes se identifiquen con la empresa y sientan que sus necesidades y prioridades están siendo tenidas en cuenta y se lograra un cambio de actitud de los clientes frente a la empresa. Las empresas hoy en día deben invertir tiempo y recursos en la activación promoción de la cultura del servicio. No basta sólo con realizar acciones o tener ciertos ”tips” para la atención el cliente, es necesario que se creen estrategias
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encaminadas y definidas a establecer modelos específicos que sirvan como lineamientos para la implementación y desarrollo del servicio al cliente. Estos lineamientos son los que definen la cultura del servicio el saber hacer de la atención al cliente. GERENCIA DEL SERVICIO La gerencia del servicio, está fundamentada en la creación de una administración del servicio, enfocada hacia el manejo de los momentos de verdad del servicio, los sucesos definitivos en que los clientes se ponen en contacto directo con la organización y con la prestación del servicio como tal. Es importante tener en cuenta que la gerencia del servicio pretende que las organizaciones puedan tener un control definitivo y acertado del servicio y de la experiencia que el cliente debe tener con el servicio. Los momentos definitivos en los que el cliente se pone en contacto con el servicio y la organización es lo que definen y determina las impresiones del cliente con la empresa y forman sus percepciones de la calidad del servicio y de la imagen de la empresa. La propuesta de la gerencia del servicio, es considerar la gerencia como un servicio más que implementa y ofrecen las organizaciones para generar mejores resultado y para optimizar los procesos y procedimientos de la organización. La empresa debe desde la gerencia contemplar la gerencia del servicio como un concepto para desarrollar competencias en sus empleados a la hora de prestar el servicio y así mismo como un arma para competir en el mercado. (Albrecht K. e., 1989) La función de la gerencia dentro de una organización orientada al servicio consiste en incrementar la cultura, crear expectativas de calidad, propiciar un clima de motivación, suministrar los recursos necesarios, ayudar a resolver los problemas, eliminar obstáculos y estar convencidos de que la ejecución de un trabajo de alta calidad da buenos resultados. La gerencia del servicio, es una nueva era que implica realizar procesos de integración y motivación de las acciones que se realizan al interior de la empresa. Es una estrategia de liderazgo y en muchos casos requiere que la empresa reevalúe y replantee sus estrategias y acciones de negocios y razón de ser. Según (Albrecht K. e., 1989) en su libro “Gerencia del Servicio”, las empresas que decidan adaptar en sus organizaciones el modelo de gerencia del servicio deben desarrollar dos nuevas capacidades. Primero, debe encontrar la habilidad para desarrollar un pensamiento estratégico a cerca del servicio y orientar las metas de la organización entorno al servicio y dentro de las perspectivas de la planeación estratégica de la organización. La segunda capacidad, es la habilidad para administrar y diseñar efectiva y eficientemente el desarrollo y la presentación del servicio.
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Por último, se pretende sintetizar toda esta idea de la gerencia del servicio haciendo referencia (textual) en uno de los párrafos finales del segundo capítulo del libro (Albrecht K. e., 1989)“Gerencia del Servicio” el cual, explica de una forma amplia el propósito de la gerencia, lo que ésta implica, como se implementa, sus logros y como se debe enfocar. “La gerencia del servicio es un concepto transformacional, creemos, es una filosofía, un proceso del pensamiento, un conjunto de valores y actitudes y un conjunto de métodos. Transformar toda una organización en una entidad orientada hacia el cliente requiere tiempo, recursos, planeación imaginación y un enorme compromiso de la gerencia. El proceso es conceptualmente simple, pero dada la resistencia monolítica al cambio desplegada por la mayor parte de las organizaciones, casi siempre es una cosa difícil de cumplir.
4.3 MARCO LEGAL
Dado el objeto de la investigación, aplica la siguiente normatividad:
Resolución 4445/1996, Articulo 33, Numeral 2, “Servicio de atención farmacéutica” (Ministerio de Salud, 1996)
El servicio de atención farmacéutica, es el servicio destinado al almacenamiento, conservación, distribución, dispensación y control de medicamentos e insumos para la salud. Para el diseño y construcción de los servicios de atención farmacéutica deberá darse cumplimiento a las normas vigentes reglamentarias.
Decreto 2200/2005 “Regula el servicio farmacéutico” (Presidente de la República de Colombia, 2005)
El presente decreto tiene por objeto regular las actividades y/o procesos propios del servicio farmacéutico.
Resolución 1604/2013, las entidades promotoras de salud “tendrán la obligación de suministrar y distribuir los medicamentos cubiertos por el Plan Obligatorio de Salud” (Ministro de Salud y Protección Social, 2013)
La nombrada resolución tiene como objeto establecer los lineamientos que se deben tener en cuenta para dar cumplimiento al mecanismo excepcional de entrega de medicamentos en un lapso no mayor a 48 horas en el lugar de residencia o trabajo del afiliado cuando este lo autorice, como consecuencia de la entrega incompleta de los mismos al momento de la reclamación por parte del
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afiliado. Se entiende que el plazo establecido de 48 horas comprende el tiempo trascurrido después que el afiliado reclama los medicamentos.
Igualmente, mediante la presente resolución, para efectos de realizar la inspección, vigilancia y control, se crea el Sistema de Monitoreo, Seguimiento y Control de la entrega de medicamentos.
Ley 1171/2007, “Por medio de la cual se establecen unos beneficios a las
personas adultas mayores” (EL CONGRESO DE COLOMBIA, 2007)
La presente ley tiene por objeto conceder a las personas mayores de 62 años beneficios para garantizar sus derechos a la educación, a la recreación, a la salud y propiciar un mejoramiento en sus condiciones generales de vida.
Esta normatividad se considera pertinente para el objeto de investigación, ya que establece requisitos para la prestación de servicios en los CAF (Centro de Atención Farmacéutica), por lo que serán tenidos en cuenta, para las diferentes variables a controlar.
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5 DISEÑO METODOLOGICO
El tipo de investigación que se asumió para el presente proyecto se relaciona con la investigación exploratoria debido a que se pretende dar una visión general, de tipo aproximativo, respecto a una determinada realidad. Este tipo de investigación se realiza especialmente cuando el tema elegido ha sido poco explorado y reconocido, y cuando más aún, sobre él, es difícil formular hipótesis precisas o de cierta generalidad pero que a través de la observación y el análisis se pueden identificar relaciones potenciales entre variables que establecen un punto de partida para investigaciones futuras, según lo afirma (Dankhe, 1986), al igual que como lo expresa (Sampieri, 2002), por medio de este tipo de investigación veremos la opción de existencia de prioridades para un inversión del proyecto de investigación planteado o simplemente la viabilidad de la implementación del proyecto a partir de estudios técnicos.
(ROSSMAN, 1989 citado por KAWULICH, 2005) “Se usa la observación (es describir sistemáticamente eventos, comportamientos y artefactos en el escenario social elegido para ser estudiado) como técnica, porque proporciona a los investigadores métodos para revisar expresiones no verbales de sentimientos, determinan quién interactúa con quién, permite comprender cómo los participantes se comunican entre ellos y verificar cuánto tiempo se gasta en determinadas actividades” (SCHMUCK, 1997 citado por KAWULICH, 2005).
De igual manera se hace imprescindible apoyarse también en una investigación descriptiva, este tipo de investigación describe de modo sistemático las características de una población, situación o área de interés. Aquí los investigadores recogen los datos sobre la base de una hipótesis o teoría, exponen y resumen la información de manera cuidadosa y luego analizan minuciosamente los resultados, a fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyan al conocimiento.
Según (Dalen, y Meyer 2006) la investigación descriptiva consiste en: llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables. Esto permitirá a las investigadoras generar el mejor escenario de la Gerencia de Servicio Para la compañía. Según lo indican diferentes autores Babbie (1979), Selltiz et al (1965), Así como Dankhe (1986) existen diferentes tipos de investigación, pero este trabajo se apoya en las antes mencionadas para centralizar y cohesionar las ideas existentes y poder trabajar sobre una propuesta sólida para la empresa Audifarma S.A.
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6. DESARROLLO
6.1. ESTADO DEL ARTE.
6.1.1. Historia de la organización
Audifarma S.A. nació el 26 de agosto de 1996 en la ciudad de Pereira ante la preocupación de un equipo de profesionales por la eficiencia que debían tener las empresas prestadoras de la salud en cuanto a la dispensación de medicamentos. Con esta perspectiva se decidió evaluar las condiciones del mercado de suministro de medicamentos ante el nuevo sector institucional y ofrecer tanto el suministro como la asesoría en el manejo de medicamentos.
En 1997 se inicia la prestación del servicio al Instituto de Seguros Sociales gracias a la descentralización de la dispensación de medicamentos que realizó esta entidad y en 1998 las negociaciones con SaludCoop permiten la apertura del segundo Centro de Atención Farmacéutica CAF. En el segundo semestre de este mismo año se realiza una alianza estratégica con los depósitos Drogas S.A. y Droservicios Ltda. Para obtener una mejor negociación en la compra de medicamentos y así una mayor rentabilidad en esta operación.
En 1999 las gestiones con Salud Total permiten crear un vínculo que da comienzo a las operaciones de Audifarma S.A. en las ciudades donde esta EPS atendía sus usuarios (Bogotá, Medellín, Cartagena, Barranquilla, Ibagué, Bucaramanga, Villavicencio, Cali, Pereira, Manizales). Este crecimiento consolida la imagen de la organización en sector de la salud y en el año 2000 le permite captar nuevos clientes como Colmena Salud y a su vez crear un Departamento de Servicios encargado de estandarizar y consolidar los procesos en los CAF. Gracias a esto se lograría una alianza estratégica con Salud Total, hecho clave en la expansión nacional de la organización.
En el año 2001 la empresa busca nuevas ventajas competitivas creando la división de Farmacoepidemiología, encargada de adelantar investigaciones sobre medicamentos, ofrecer asesoría tanto a las EPS, como a los médicos y a los usuarios mismos en cuanto al mejor aprovechamiento de los medicamentos. También es importante destacar el Programa de Profesionalización en Atención Farmacéutica (P.A.F.A) impartido a todos los empleados en convenio con el SENA.
Con seis años de creación Audifarma S.A. ya contaba con más de 160 CAF distribuidos en todo el territorio nacional. En 2002 se crea el Grupo de investigación, con el objetivo de desarrollar las líneas en Farmacoepidemiología y
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Farmacovigilancia. En el 2003 se implementa la Unidad Hospitalaria con para dispensar medicamentos y dispositivos médicos a las Instituciones prestadoras de servicios de salud, a través de la administración de las farmacias intrahospitalarias.
A finales del año 2004 Audifarma S.A. inició su proyecto de implementación del Sistema de Gestión de Calidad basado en la norma ISO 9001:2000, y después de dos años de arduo trabajo logran la certificación de la Unidad Ambulatoria. En octubre de 2008, la organización pone en funcionamiento el proceso de Gestión del Conocimiento Organizacional (GCO). En esta misma época el equipo de investigación es elegido como el Mejor Grupo de Farmacovigilancia en el V Encuentro Internacional de esta disciplina, un evento que integra a todas las entidades de salud a nivel nacional que tienen dentro de su estructura el Programa de Farmacovigilancia.
En el 2009 se crea la IPS Especializada buscando suplir las necesidades de clientes y usuarios, garantizando la terapia de los pacientes de alto impacto, mediante la integración de modelos de atención en salud orientados en la administración responsable de los medicamentos, que permitan que la terapia sea oportuna, efectiva y monitoreada. En el 2010 logran la recertificación de la Unidad Ambulatoria y por primera vez la certificación de la Unidad Hospitalaria y la Central de Adecuación de Medicamentos de Bogotá, consolidando de esta manera un SGC mucho más maduro. Gracias a todos estos esfuerzos, hoy Audifarma S.A. tiene más de 300 CAF distribuidos en todo el territorio nacional, supera los 3400 colaboradores en el año 2015 y cuenta con un nombre respaldado por 19 años de experiencia.
6.1.2. Principales servicios Tabla 2: Principales servicios de Audifarma S.A.
Fuente: Elaboración propia.
SERVICIO DESCRIPCIÓN
DISPENSACIÓN AMBULATORIA DE MEDICAMENTOS
Es la entrega de medicamentos que se realiza directamente a los usuarios de las EPS con las que tiene convenio.
DISPENSACIÓN HOSPITALARIA DE MEDICAMENTOS
Es la entrega de medicamentos que se realiza al personal asistencial de las Clínicas con las que se tiene convenio, para que ellos a su vez se los suministren a los usuarios.
APLICACIÓN DE MEDICAMENTOS
Es un servicio especializado que brinda para la administración de medicamentos de alto costo y complejidad en su aplicación, en donde se realiza seguimiento a los usuarios para garantizar que su tratamiento se lleve a cabo de forma correcta.
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6.1.3. Principales Mercados
Audifarma S.A. presta el servicio de dispensación de medicamentos de la siguiente forma: A los usuarios de las EPS que tienen contratados sus servicios con Audifarma
S.A. mediante un convenio previamente establecido. Al personal de las Clínicas que tienen contratados sus servicios con Audifarma
S.A. mediante un convenio previamente establecido. A personas particulares a través de una modalidad llamada Venta Directa que
actualmente está implementada solo en una ciudad. 6.1.4. Proyectos futuros de la organización Desarrollar la comercialización de venta al público, con proyección y presencia internacional. Además acreditarse como un centro de gestión integral de las cohortes de alta complejidad y fortalecer el ambiente cálido y de respeto en su equipo, con el fin de que se refleje en la empatía con los clientes y usuarios.
6.2. DIAGNÓSTICO INTEGRAL DEL ÁREA ESPECÍFICA
6.2.1. Justificación del área escogida
El área de servicio al cliente de Audifarma S.A. en su búsqueda por mejorar la percepción que los usuarios tienen de la organización, ha definido que se debe implementar la Gerencia del Servicio en toda la organización, teniendo en cuenta que es un proyecto de largo alcance, que su impacto en la prestación del servicio es muy significativo al estar relacionado con la salud de las personas y que no se cuenta con suficiente personal en el área para llevar a cabo el mismo, se busca apoyar la iniciativa brindando propuestas mediante este trabajo de grado que ayuden a avanzar en el proceso que este implica. Audifarma S.A. actualmente es líder en la dispensación de medicamentos institucionales a nivel nacional, en donde se atienden los usuarios de las principales EPS del país, por lo cual amerita bastante ser estudiado para que las personas atendidas tengan una mejor experiencia en medio de los inconvenientes que por sí solos trae su estado de salud y de esta manera lograr un impacto social.
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6.2.2. Descripción breve del área
En el área de Servicio al Cliente de Audifarma se lideran todos los proyectos que tienen que ver con la satisfacción de los clientes. Por un lado se recepcionan a través de correo electrónico y de manera telefónica todas las quejas que envían los usuarios y las entidades para ser investigadas y emitir respuestas formales con una solución de fondo a la situación.
Por otro lado, se mide a través de encuestas la satisfacción de las entidades y la satisfacción de los usuarios, con el fin de ajustar los procesos para la mejora continua.
Adicionalmente se tiene un personal asignado para llevar a cabo el proyecto de Gerencia del Servicio, encargado del contacto con los CAF para hacer auditorías incógnitas y formales.
Cabe mencionar que a pesar de que el área es servicio al cliente, el trabajo es para toda la organización y se verá reflejado principalmente en los puntos de atención ambulatorios, quienes están encargados de realizar la entrega de los medicamentos de manera oportuna a los usuarios, apoyados en las áreas internas de la organización para coordinar el abastecimiento de los medicamentos y estar actualizados con los protocolos establecidos para cada cliente, con el fin de realizar la dispensación siguiendo los lineamientos contratados.
6.2.3. Diagnóstico del Área a Intervenir
Para determinar el diagnóstico se realizaron reuniones con el jefe de Servicio al Cliente de Audifarma S.A., quien indica que en la actualidad la empresa tiene el proyecto de implementación de la gerencia del servicio, sin embargo, apenas está dando los primeros pasos, los cuales brindan una base muy sólida en pro de lograr que haya un compromiso y liderazgo por parte de la alta gerencia para moldear desde arriba la calidad en la atención a los usuarios, con el fin de escuchar realmente las necesidades de los clientes internos y externos, utilizando estrategias de mejoramiento continuo y haciendo consciente a la empresa de que la calidad es responsabilidad de todos.
Para ello desde el área de Servicio al Cliente, surgió la iniciativa de un proyecto de implementación de la Gerencia del Servicio, para lo cual se definieron los atributos del servicio que son la Empatía, la Asesoría y la Oportunidad; con base en ellos, se encuentra en un trabajo constante para cambiar los paradigmas de la organización y de las personas que están atendiendo en los centros de atención,
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para que todo el personal tenga claridad del rumbo que organizacionalmente se ha definido y con ello empiecen a actuar en pro de dichos lineamientos.
Dado lo anterior se han realizado capacitaciones para crear una cultura del servicio haciendo conscientes estos 3 atributos, los cuales apuntan a la satisfacción de los clientes y usuarios. Posterior a esto se realizan visitas a los CAF para identificar cuáles son las debilidades y fortalezas con las que cuentan y con esto se realizan retroalimentaciones a los administradores de zona para llevar a cabo las correcciones, cabe anotar que no siempre son por la actitud de las personas también tienen que ver con el sistema y con la estrategia.
Por otro lado, la matriz de competencias fue elaborada de acuerdo con criterios iniciales de los cuales no se ha validado si se encuentran todos alineados con el nuevo enfoque que está implementando la empresa.
6.3. ATRIBUTOS DEL SERVICIO
Los atributos del servicio fueron elegidos por Audifarma S.A. de acuerdo con la actividad económica que desempeñan y la imagen que quieren proyectar. A continuación se presenta la definición propia de la organización que se propone para cada uno de los atributos (Significados Atributos del servicio, 2015):
6.3.1. Empatía
La empatía es la intención de comprender los sentimientos y emociones, intentando experimentar de forma objetiva y racional lo que siente otro individuo. La palabra empatía es de origen griego “empátheia” que significa “emocionado” (Significados Empatia, 2015) .
Para Audifarma S.A. la empatía está enfocada en los clientes, tanto internos como externos, busca que cada funcionario en cualquier nivel de la organización tenga la capacidad de ponerse en el lugar del otro, dándose la oportunidad de conocer su situación, comprender mejor su comportamiento en determinadas circunstancias y la forma como toma las decisiones para identificar con mayor claridad la necesidad y brindar solución al requerimiento desde su respectiva injerencia procurando siempre dar lo mejor de sí para satisfacer las necesidades de los clientes.
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“Las investigaciones sobre la comunicación humana suelen dar por hecho que más del 90% de los mensajes emocionales es de naturaleza no verbal, y se manifiesta en aspectos como la inflexión de la voz, la expresión facial y los gestos, entre otros” (La adersummaries, 2015).
En los CAF la empatía cobra mayor importancia ya que la mayoría de usuarios llegan por alguna afectación en su salud y esperan que la persona que los atienda tenga la capacidad de entender la situación en la que ellos se encuentran, y sean lo más diligentes posibles con la dispensación de los medicamentos y que ante cualquier dificultad no ahorren esfuerzos para solucionar los inconvenientes.
Audifarma S.A. define a la empatía así: “Entendemos las necesidades del otro y ayudamos en su solución.”
6.3.2. Oportunidad
Del latín opportunitas (Definición oportunidad, 2015) , hace referencia a lo conveniente de un contexto y a la confluencia de un espacio y un periodo temporal apropiada para obtener un provecho o cumplir un objetivo. Las oportunidades, por lo tanto, son los instantes o plazos que resultan propicios para realizar una acción.
En Audifarma S.A. la oportunidad además de estar relacionada con la capacidad de dar una respuesta ágil a las solicitudes, se centra mucho en la preparación que tienen los funcionarios para contribuir a que haya oportunidad, es decir, la planeación de los factores que se ven implicados en la prestación del servicio en aras de que sean cada vez menores los imprevistos.
En los CAF se percibe por parte de los usuarios desde la toma del turno hasta la entrega de los medicamentos, para el caso es un atributo que podría ser subjetivo ya que depende de la necesidad de cada usuario, si se ve desde el tiempo en que se demora la dispensación del medicamento.
Por otro lado la oportunidad también es mirada desde el punto de vista normativo ya que hay leyes para que la atención a para personas en condiciones especiales y adultos mayores sea preferencial y también la norma para la entrega de pendientes en un tiempo no superior a 48 horas.
Audifarma S.A. define a la oportunidad así: “Cubrimos necesidades en el tiempo esperado por el cliente y/o usuario, respondiendo con calidad y compromiso.”
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6.3.3. Asesoría
La asesoría es una actividad muy común por estos días, pero informalmente utilizada desde tiempos inmemoriales por el hombre, mediante la cual se le brindará el apoyo necesario a las personas que así lo requiriesen para que puedan desarrollar diferentes actividades, motivos de la consulta y finalmente, a través del trabajo que la asesoría en cuestión le brinde, poder lograr la comprensión de diferentes situaciones en las cuales se haya la persona o institución que solicita asesoría, judiciales, económicas, políticas, financieras, inmobiliarias, entre otras (Definición Asesoria, 2015).
Para Audifarma S.A. la asesoría es un atributo muy importante teniendo en cuenta que es un servicio en el que está en juego la salud de los usuarios, por lo que es muy importante que el CAF brinde información sobre el manejo, administración y almacenamiento de los medicamentos, con el fin de que el usuario acceda correctamente a su terapia, de igual modo si el paciente debe realizar un trámite adicional con la EPS brindar la mayor información para que llegue a feliz término en el menor tiempo posible. Guiar y resolver en lo posible las dudas o problemas con las que se encuentra el usuario en el momento de solicitar los medicamentos, ya sean técnicas o no, este debe tener los conocimientos para atenderlas o remitirlo a quien le corresponda.
Adicional a eso en cada contacto con los clientes internos y externos es posible brindar asesoría, proporcionando información asertiva aunque el interlocutor no la esté preguntando puntualmente. La organización como valor agregado se ha preocupado por desarrollar el área de Farmacoepidemiología en donde se realizan investigaciones sobre los fármacos y su impacto, y se realiza acompañamiento a los usuarios que tengan efecto adverso con alguno de sus medicamentos.
Audifarma S.A. define a la Asesoría así: “Ofrecemos valor agregado de información y asesoría a nuestros clientes y usuarios, fortaleciendo nuestro liderazgo y profesionalismo en el suministro de información.”
6.4. ATRIBUTOS DEL SERVIDOR
Los atributos del servidor son los comportamientos que deben tener los funcionarios de la organización para dar cumplimiento a los atributos del servicio ya definidos anteriormente, los cuales a su vez deben ir ligados con las competencias ya definidas por Audifarma S.A.
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Actualmente se tienen definidas dos tipos de competencias, las organizacionales que son Trabajo en Equipo, Innovación, Orientación al servicio, Orientación al Resultado y las estratégicas que son Análisis de información, Negociación y Competencia Tecnológica. Para el desarrollo del proyecto serán tomadas en cuenta las que tienen mayor relación con el servicio y se definen de la siguiente forma:
Trabajo en Equipo: Capacidad para participar de una meta común cohesionando los aportes individuales para el logro de objetivos organizacionales.
Innovación: Habilidad para identificar oportunidades o idear soluciones nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridas por el cargo, el Proceso, la Organización o los clientes. Orientación al Servicio: capacidad de demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas de los clientes con el objetivo de reconocerlas, anticiparse y satisfacerlas, preocupándose por la satisfacción y el beneficio de los clientes
Orientación al Resultado: capacidad de lograr un desempeño con estándares de excelencia orientado a las directrices organizacionales y consiente del impacto que causa el cumplimiento oportuno de sus funciones y objetivos al entorno organizacional.
Análisis de Información: capacidad para organizar datos, identificar aspectos significativos, establecer relaciones, tendencias, desviaciones, etc., relevantes para generar información útil para la toma de decisiones
Negociación: habilidad para gestionar la colaboración y lograr compromisos duraderos que fortalezcan las relaciones.
Competencia Tecnológica: Habilidad para el aprovechamiento de la infraestructura tecnológica de la organización convirtiéndola en un elemento que añade valor al desempeño laboral y facilita la interacción con todos los procesos.
A continuación se presentan los comportamientos que se proponen para garantizar que haya empatía, oportunidad y asesoría en los Centros de Atención Farmacéutica, asociados a una competencia.
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7.5.3. Empatía
En la tabla 3 se proponen los comportamientos que los funcionarios de Audifarma S.A. deben realizar para garantizar que haya empatía y hacia cual competencia está ligado.
Tabla 3: Comportamientos de Empatía asociados a las competencias definidas por Audifarma S.A.
COMPETENCIA COMPORTAMIENTO
NEGOCIACIÓN Realiza propuestas ingeniosas que beneficien a ambas partes en caso de conflictos y diferencias.
OR
IEN
TA
CIÓ
N A
L S
ER
VIC
IO
Cuida las instalaciones del CAF, corrige los daños que estén dentro de su alcance y reporta oportunamente daños identificados.
Mantiene el espacio de trabajo ordenado y con altos niveles de limpieza y presentación.
Está alerta de las condiciones ambientales del CAF para garantizar que las características sensoriales, auditivas, olfativas y visuales se den como están estipuladas, si no es el encargado dar aviso a quien corresponda.
Está pendiente de los usuarios con atención preferencial para atenderlos de forma prioritaria y brindar claridad manteniendo el orden en la fila.
Saluda cordialmente a todos los usuarios y da la bienvenida al CAF con contacto visual y calidez.
Utiliza técnicas para controlar el estrés para no reflejarlo ante los usuarios y compañeros de trabajo.
Comprende que los usuarios pudieron tener experiencias negativas previas al ingreso a la farmacia y no se contagia con la mala energía, por el contrario inyecta positivismo y comprensión.
Identifica su rol y no excede los límites de confianza con los usuarios y compañeros de trabajo.
Maneja un lenguaje corporal agradable al igual que sus expresiones y posiciones.
Tiene claridad de los procesos que realiza y es consciente de que los usuarios por lo general lo desconocen.
Maneja tono de voz adecuado al dirigirse a los usuarios y compañeros.
Utiliza el uniforme adecuadamente y muestra interés por su aspecto personal.
TR
AB
AJO
EN
EQ
UIP
O
Tiene claridad de que el objetivo de su trabajo es brindar satisfacción al cliente interno y externo.
Reconoce cuando un compañero o un usuario necesitan ayuda y brinda soporte aunque no lo solicite directamente.
Está abierto a colaborar con gusto cuando se le es solicitado.
Es receptivo y tolerante ante la crítica e implementa acciones para corregir sus errores y mejorar su trabajo.
Fuente: Elaboración Propia
34
De acuerdo con lo presentado en la tabla anterior, la empatía se ver reflejada principalmente en la competencia de Orientación al Servicio con 12 ítems relacionados, seguido por el trabajo en equipo con 4 ítems y finalmente la negociación con un 1 ítem.
Ilustración 2: Gráfico Circular de la distribución de las competencias asociadas a la Empatía.
Fuente: Elaboración propia.
7.5.4. Oportunidad
En la tabla 4 se proponen los comportamientos que los funcionarios de Audifarma S.A. deben realizar para garantizar que haya oportunidad y hacia cual competencia está ligado.
23%
6%
71%
COMPETENCIAS ASOCIADAS A LA EMPATÍA
TRABAJO EN EQUIPO NEGOCIACION ORIENTACIÓN AL SERVICIO
35
Tabla 4: Comportamientos de Oportunidad asociados a las competencias definidas por Audifarma S.A.
COMPETENCIA COMPORTAMIENTO
ANALISIS DE INFORMACIÓN
Revisa y es autocrítico con la información que el usuario percibe visualmente y con la ubicación de la misma. Ej. señalización, plano de evacuación.
INNOVACIÓN Realiza eficientemente su trabajo, generando valores agregados.
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
Realiza entrega correcta de los medicamentos conforme a la fórmula médica.
No se compromete con cosas que no puede cumplir.
Escucha a sus clientes internos y externos para identificar lo que representa oportunidad para el otro en casos puntuales.
Cumple con los tiempos definidos para cada actividad y comunica oportunamente a los clientes internos o externos en el caso en que se presenten inconvenientes que impidan cumplirlos.
Es consciente de que en ocasiones se debe trabajar con mayor agilidad por la presión que implica la demanda de solicitudes.
ORIENTACIÓN AL
SERVICIO
Está atento a las condiciones de la sala de espera para garantizar que el flujo de usuarios se presente correctamente sin obstáculos físicos.
Está pendiente del correcto uso y funcionamiento del dispensador de turnos.
TRABAJO EN EQUIPO
Realiza gestión con las áreas involucradas en el momento que identifica situaciones físicas del CAF que entorpezcan el acceso de los usuarios. Ejemplo: Rampas para discapacitados.
Fuente: Elaboración propia.
De acuerdo con lo presentado en la tabla anterior, la oportunidad se ver reflejada principalmente en la competencia de Orientación al Resultado con 9 ítems relacionados, seguido por Orientación al Servicio con 2 ítems y finalmente por Trabajo en Equipo, Análisis de Información e Innovación cada uno con un 1 ítem.
36
Ilustración 3: Gráfico Circular de la distribución de las competencias asociadas a la Oportunidad.
Fuente: Elaboración propia.
7.5.5. Asesoría
En la tabla 5 se proponen los comportamientos que los funcionarios de Audifarma S.A. deben realizar para garantizar que haya asesoría y hacia cual competencia está ligado.
7% 7%
65%
14% 7%
COMPETENCIAS ASOCIADAS A LA OPORTUNIDAD
ANALISIS DE INFORMACIÓN INNOVACIÓN ORIENTACIÓN AL RESULTADO
ORIENTACIÓN AL SERVICIO TRABAJO EN EQUIPO
37
Tabla 5: Comportamientos de Asesoría asociados a las competencias definidas por Audifarma S.A.
COMPETENCIA COMPORTAMIENTO
ANALISIS DE INFORMACIÓN
La información que brinda es clara, pertinente y actualizada.
Comunica eficientemente información a clientes internos y externos que permite avanzar o resolver asuntos laborales
Utiliza los soportes adecuados y revisados para certificar la información suministrada.
Identifica las principales consultas que le realizan y mantiene a la mano las herramientas para dar respuesta.
INNOVACIÓN Propone formas de facilitar las consultas de sus clientes internos y externos.
ORIENTACION AL
SERVICIO
Realiza recomendaciones relacionadas adicionales para el manejo de la información o de los medicamentos.
Identifica situaciones en las que puede aportar su conocimiento para facilitar las actividades de los otros.
Fuente: Elaboración propia.
De acuerdo con lo presentado en la tabla anterior, la asesoría se ver reflejada principalmente en la competencia de Análisis de Información con 4 ítems relacionados, seguido por Orientación al Servicio con 2 ítems y finalmente la Innovación con un 1 ítem.
Ilustración 4: Gráfico Circular de la distribución de las competencias asociadas a la Asesoría.
Fuente: Elaboración propia.
50%
17%
33%
COMPETENCIAS ASOCIADAS A LA ASESORIA
ANÁLISIS DE INFORMACIÓN INNOVACIÓN ORIENTACIÓN AL SERVICIO
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6.4. CARACTERISTICAS OLFATIVAS Y SENSORIALES
El mundo que nos rodea condiciona todas nuestras actividades, siendo éste percibido por lo que es conocido como los Cinco Sentidos, que nos permiten a través de los órganos y principalmente por acción de nuestro Sistema Nervioso informar a nuestro cerebro acerca de todo lo que está pasando a nuestro alrededor, siendo considerados como Estímulos o Pulsiones que generan posteriormente una Respuesta o Acción por parte de nuestro cuerpo (enssoriales, 2015).
6.5.1. Características Olfativas
El sentido del olfato se ocupa de percibir los olores y aromas que nos ayudan a percibir el mundo y es un sistema muy intrincado de nuestro organismo que si llega a faltar nos perderíamos de gran cantidad de información. Los olores nos llevan en ocasiones a recordar sensaciones, momentos y personas, un olor agradable generalmente permite relajarnos y se convierte en una herramienta potente para cautivar el público. Un estudio de la Universidad de Rockefeller en Nueva York, reveló que el ser humano recuerda el 35% de lo que huele, mientras que sólo retiene el 5% de lo que ve, el 2% de lo que oye y el 1% de lo que toca (Olfativas, 2015).
Para Audifarma S.A. se propone un olor de origen floral que contenga un poco de cloro para que emita una sensación de limpieza y salubridad en los centros de atención y con ello se busca que cuando el usuario ingrese tenga una mejor actitud, se relaje, tenga tranquilidad y confianza de que los medicamentos están en las mejores manos y así evitar en lo posible que transmita las malas energías con las que se ha cargado en su experiencia previa a la dispensación. El aroma lavanda es una opción interesante ya que alivia la ansiedad, el estrés y la tensión, calma los nervios y relaja la tensión muscular.
Se deben instalar uno o dos dispensadores de olores en la pared de cada farmacia, dependiendo el área de la sala de espera, se propone que sean automáticos y se programen para emitir el aroma en un periodo de tiempo determinado de acuerdo con las características de la farmacia en cuanto a flujo de personas y área. Existen dispensadores manuales pero dejaría la responsabilidad del aroma a los funcionarios que deben centrar su atención en los usuarios. A continuación se presenta un ejemplo de un dispensador automático con control remoto que pueden programarse para emitir su aroma en determinado tiempo y si hace falta no tienen que desplazarse a ningún lado sino utilizar el control.
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Ilustración 5: Control remoto ventilador eléctrico dispensador de Aerosol Perfume ambientador de aire del dispensador F188-A
6.5.2. Características Visuales
El sentido de la vista es el que permite al hombre conocer el medio que lo rodea, relacionarse con sus semejantes, y el hombre debe contar con los elementos adecuados para captar e interpretar señales provenientes de aquellos. Las imágenes visuales le proporcionan a través del ojo, información sobre el color, la forma, la distancia, posición y movimiento de los objetos (Caracteristicas Visuales, 2015).
La vista es uno de los sentidos más importantes para los seres humanos ya que se adquiere gran información de lugares, personas y cosas. Para esto el personal de los centros de atención de Audifarma S.A. debe contar con las siguientes características:
El uniforme debe portarse correctamente como se muestra en la figura, cuidando la higiene de la persona y del uniforme, las uñas limpias y no está permitido el uso de accesorios como aretes, pulseras y cadenas.
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Ilustración 6: Forma de portar el uniforme.
Los hombres deben estar afeitados totalmente, las uñas cortas y el cabello corto y las mujeres el cabello debe estar recogido totalmente en moño con malla, un maquillaje sobrio en colores pasteles.
Ilustración 7: Forma de llevar el cabello para las mujeres.
Con respecto al punto de atención se debe garantizar:
Buenas condiciones de aseo y pintura a nivel general, garantizando que no haya polvo en las estanterías y que la pintura sea utilizada sin desperdicio.
Acceso libre para tránsito de usuarios acorde a la demanda. Imagen corporativa actual para avisos, papelería, cartelera y bolsas. Planos actualizados con la situación real de infraestructura.
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6.5.3. Características Auditivas
El oído es uno de los sentidos más utilizados en nuestra vida cotidiana no solo para poder comunicarnos con otros individuos, sino también en lo que respecta a la realización de todo tipo de Actividades Socioeconómicas, inclusive en los momentos de ocio, cuando disfrutamos por ejemplo de escuchar música (Caracteristicas auditivas, 2015).
Para los centros de atención se sugiere ubicar televisores que emitan información de Audifarma S.A., recomendaciones sobre el manejo de los medicamentos, información de las investigaciones que realiza el área de farmacoepidemiología con el fin de que los usuarios conozcan más de la empresa y aprendan sobre temas de salud.
En los centros de atención se debe procurar por tener un ambiente tranquilo y evitar que se levante la voz por parte de funcionarios y usuarios, en aras de brindar armonía a quienes estén esperando y se escuche claramente la información del televisor.
Cabe mencionar que el tono de voz del funcionario debe ser agradable, claro y equilibrado, de igual forma si se presenta una persona con dificultades para escuchar se debe incrementar el volumen para que haya una comunicación asertiva y en el caso de que se haga necesario manejar la atención por escrito.
6.5.4. Características Sensoriales
El sentido del tacto es el encargado de la percepción de los estímulos que incluyen el contacto y la presión, los de temperatura y los de dolor. Su órgano sensorial es la piel, sin embargo, los demás sentidos se consideran especializaciones del tacto. Así, para percibir los sabores es necesario que el alimento se ponga en contacto con la lengua. Lo mismo pasa con los olores, que deben tocar la pituitaria. Vemos un cuerpo cuando la luz que este emite o refleja toca la retina. Los sonidos deben chocar contra el tímpano para que se inicie la vibración que nos generará la audición (Caracteristicas Sensoriales, 2015).
Con respecto a la temperatura se propone manejar aire acondicionado en todos los CAF los cuales deben graduarse teniendo en cuenta las condiciones de la siguiente tabla:
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Tabla 6: Temperatura
UBICACIÓN Temperatura
Interna Clasificación
Temperatura Colombia
N/A N/A 6C° a 12C° Paramo
Bogotá, 22° - 24° 12° a 17° Frio
Antioquia, Risaralda, Quindío, Tolima,
Casanare, Boyacá, Cundinamarca,
Guaviare
15° - 17°
17° a 24°
Templado
Atlántico, Magdalena, Sucre, Cesar,
Córdoba, Bolívar, Norte de Santander, Santander, Valle del Cauca, Cauca, Meta,
Huila
10° - 15°
> 24°
Cálido
Fuente: Elaboración propia, basados en (Toda Colombia)
De acuerdo con el flujo de usuarios se debe buscar que no se supere la capacidad de los usuarios en cada CAF, es decir, lo ideal es que en un centro de atención con sistema de turnos las sillas sean suficientes para todos y que en los momentos que el número de personas supere el número de sillas el tiempo esperado sea inferior a los 15 minutos que se tiene de promesa de servicio.
A continuación se presentan fotografías de como era antes Audifarma S.A. y como es ahora con el progreso que ha tenido con respecto a la imagen visual de los CAF.
Ilustración 8: Antes y Después Audifarma S.A.
ANTES
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DESPUÉS
6.6. MOMENTOS DE VERDAD
De acuerdo con el diagnóstico realizado se diseña el ciclo de servicio que vemos a continuación en la Ilustración 6, en donde se muestran los diferentes momentos por los que un usuario pasa para utilizar el servicio de dispensación de Audifarma S.A, que va desde la llegada al Centro de Atención y culmina con la entrega del pendientes.
Cuando un usuario pasa por todos esos puntos, se genera una imagen positiva o negativa de la organización independientemente de si la experiencia que provoca la insatisfacción se presentó en uno o más momentos de verdad, por lo que es muy importante que todos los esfuerzos estén enfocados en que la percepción del paciente en cada momento sea positiva, y para ello se relaciona lo que comprende cada momento de verdad para tener en cuenta diariamente y hacer que la experiencia del usuario sea más agradable.
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Ilustración 9: Ciclo de Servicio Audifarma S.A.
Fuente: Elaboración propia
Ver anexo “diagrama de proceso”.
1. LLEGAR AL CAF
Desde antes de entrar al Centro de Atención el usuario se crea una imagen de la empresa, lo cual inicia con la ubicación de la farmacia, es decir, si tiene facilidad de acceso, como son sus alrededores y que tan seguro es el sector.
Facilidad de acceso: las farmacias deben estar ubicadas en lugares en donde se pueda acceder fácilmente mediante transporte público y particular, debe estar ubicado preferiblemente sobre la calle y no vías peatonales.
Alrededores: el entorno en el que se encuentra el CAF es muy importante
dado que el usuario debe sentirse cómodo al momento de dirigirse a la farmacia, que tenga, condiciones de seguridad para que no se abstenga de ir por riesgo social.
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2. ENTRAR AL CAF
Acceso del local amplio y adecuado incluso para discapacitados. Silletería (inmuebles en general) y objetos tecnológicos, en buen estado. Aseo general de la instalación (pisos, paredes, mostrador, estantería) Iluminación, ventilación de acuerdo a las características de ubicación. Olor e higiene, dadas las condiciones de los usuarios. (Enfermedad-embarazo) Prioriza la atención (Adultos mayores-incapacidad-embarazadas)
3. TOMAR UN TURNO
Sistema de fácil comprensión para cualquier usuario. Asesoría al usuario en caso de que se identifique que no ha comprendido la
dinámica. Cerciorarse de que en todo momento el sistema generador de turnos, está en
funcionamiento y esté abastecido de papel en los casos que se requiere.
4. ESPERAR A QUE LO ATIENDAN
Suficientes espacio y sillas disponibles en la sala de espera. Sistema de alarma para atención al mostrador comprensible. Dos llamados al turno, si no se presenta al mostrador, continuar con el
siguiente turno. Que la espera no dure más de 15 minutos y que si se va a prolongar se le
indique al usuario los motivos.
5. PRESENTAR DOCUMENTACION
Saludar con una sonrisa (Buenos días, buenas Tardes), expresión facial y corporal con disposición a la atención.
Solicitar documentación con atención exclusiva al usuario. Hablar despacio, en un tono adecuado y vocalizar. Evitar palabras técnicas, si son necesarias cerciorarse que son claras para el
usuario. Para usuarios en condiciones especiales concluir la actividad en el menor
tiempo posible. Tener a la mano donde consultar el protocolo del cliente y las líneas de
atención, en caso de que surja alguna duda.
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6. NOTIFICACION DE NOVEDAD
Explicar al usuario el porqué de la situación y a pesar de que no sea culpa de la empresa, brindar la mayor asesoría posible para que en su entidad le colaboren rápidamente.
Si se tiene aliado estratégico del cliente recomendárselo al usuario para que pregunte por ese funcionario.
Dar claridad de que no se le dispensará pero cuando regrese no tiene que hacer nuevamente la fila.
Hablar despacio, en un tono adecuado y vocalizar. Evitar palabras técnicas, si son necesarias cerciorarse son fueron claras para
el usuario. Para usuarios en condiciones especiales concluir la actividad en el menor
tiempo posible.
7. FIRMAR DOCUMENTACIÓN
Solicitud amable y clara de donde se firma. Recordar siempre al usuario que no debe tener enmendaduras ni tachones. Al entregar la hoja indicar cuales son los datos que debe diligenciar en la firma,
cédula, teléfono
8. COBRAR CUOTA MODERADORA
Para usuarios en condiciones especiales concluya la actividad en el menor tiempo posible.
Realizar el cobro de acuerdo a como se especifique en el protocolo del cliente. Tener a la mano las líneas de atención de las EPS en los casos en los que se
presenten incongruencias con respecto al cobro. En caso de que no se tenga dinero para devolver billetes de grandes montos,
ser muy sutil al decirlo.
9. ENTREGAR MEDICAMENTO
Al retirarse por los medicamentos, comuníqueselo al usuario. Explicarle al usuario que va a realizar el chequeo de la formula contra entrega
de medicamentos, nombre y cantidad. Si el medicamento requiere otras especificaciones, darlas a conocer y
cerciorarse que fueron claras para el usuario. Evitar palabras técnicas, si son necesarias cerciorarse que fueron claras para
el usuario. Para usuarios en condiciones especiales concluya la actividad en el menor
tiempo posible.
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Realizar una entrega informada en cuanto a cantidad, nombre del medicamento y en el caso que aplique las recomendaciones sobre los mismos.
Finalice la prestación del servicio con una despedida cordial. Expresión de satisfacción por haberlo atendido (verbal o no verbal).
10. GENERAR PENDIENTE
Explicar al usuario el porqué de la situación, no hay que obviar que el usuario
conoce el procedimiento. Indicar que se le realizará la consecución del medicamento lo más pronto
posible. Hacerle saber que nos interesa que tenga el producto oportunamente y que se
realizará la gestión si es necesario hasta la entrega en el domicilio. Tomar muy bien los datos de contacto y dirección a donde se enviará. Hablar despacio, en un tono adecuado y vocalizar. Evitar palabras técnicas, si son necesarias cerciorarse que fueron claras para
el usuario. Para usuarios en condiciones especiales concluya la actividad en el menor
tiempo posible.
11. ENTREGAR PENDIENTE
Coordinar con las áreas encargadas para que la entrega del pendiente se realice dentro de las próximas 48 horas.
En caso de que no sea posible explicar al usuario muy bien las razones por las cuales en ese momento no se va a dar por terminada la solicitud, cual es la próxima fecha y el medio de comunicación que usará.
Cerciorarse de que el usuario conoce los pasos a seguir, identificando si tiene experiencia con el servicio o es nuevo.
Hablar despacio, en un tono adecuado y vocalizar. Evitar palabras técnicas, si son necesarias cerciorarse que fueron claras para
el usuario. Finalice la prestación del servicio con una despedida cordial. Expresión de satisfacción por haberlo atendido (verbal o no verbal).
ACCIONES OCASIONALES EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIO
Personas en condiciones especiales:
1. Tener en cuenta el estado físico de la persona.
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2. Actuar con respeto, y trato igualitario. 3. Evitar actuar con sobreprotección que estigmatice la persona. 4. Pregúntele al usuario si requiere ayuda (para x o y situación), no lo haga a
voluntad propia. 5. Si el usuario llega en silla de ruedas, procure atenderlo a nivel visual. 6. Si el usuario es de talla baja, tener disponible (butaca, plataforma) para que
alcance el mostrador y estén al mismo nivel visual. 7. Si el usuario tiene discapacidad auditiva, no grite no haga gestos forzados,
vocalice o de ser necesario use la escritura.
6.7. MANEJO DE MOMENTO DE VERDAD CRÍTICO
Luego de definir todo el ciclo del servicio se identificaron los siguientes momentos de verdad que pueden generar una percepción negativa en el usuario:
Si no hay donde estacionar y es difícil encontrar un lugar cerca. Si es usuario de condición especial y no hay rampa. Si no tiene claridad de donde tomar el turno. Si el tiempo de espera supera los 15 minutos. Si no cumple con la documentación y deben devolverlo. Si la documentación es firmada con tachones o enmendaduras y deben
devolverlo. Si el usuario afirma que está exento de cuota moderadora pero la debe pagar. Si el CAF no cuenta con cambio para el pago de la cuota moderadora. Si se le va a generar pendiente por no disponibilidad del medicamento. Si se tarda un tiempo mayor a las 48 horas la entrega del medicamento
pendiente.
En acuerdo con Audifarma S.A. se define que los momentos de verdad más críticos son los de Generar y Entregar el pendiente, a los cuales a continuación se presenta el manejo que se le debe brindar:
Generar el pendiente
1. Señor (a) (Nombre del Usuario) en el momento no contamos con el medicamento (nombre del medicamento), lo solicitaremos inmediatamente y estaremos en contacto con usted.
2. ¿Prefiere que el contacto sea vía telefónica o por correo electrónico? 3. Agradezco que me confirme la dirección y el teléfono para comunicarme en
cuanto reciba el medicamento y coordinar la entrega.
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4. Esta es la tirilla del pendiente, recuerde que es requisito presentarla en el momento de la entrega.
5. La entrega del medicamento (nombre del medicamento) la realizaremos en un término menor o igual a 48 horas, nuestro interés es su bienestar.
6. Agradecemos su comprensión 7. Que tenga un excelente día.
Entregar el pendiente:
Luego de generar el pendiente el CAF (Centro de Atención Farmacéutica) debe hacer seguimiento a la fórmula del usuario para garantizar la entrega en un término menor o igual a 48 horas y en el caso de que no llegue gestionar con el área de logística para agilizar el envío, en casos críticos como cuando hay una tutela de por medio o el pendiente supera los 5 días debe solicitar apoyo al administrador regional o al área de Servicio al Cliente y de igual forma realizar contacto telefónico con el usuario para notificar el motivo por el que su medicamento no se podrá entregar el en tiempo estipulado.
Al realizar la llamada telefónica el funcionario debe indicar lo siguiente:
“Muy buenas tardes sería tan amable de comunicarme con señor (Nombre del Usuario con el Primer Apellido)”
A) Si no se puede contactar al usuario interesado o su acudiente:
1. Le habla (Nombre del funcionario) del Centro de Atención (nombre del
CAF) de Audifarma, cómo está? 2. ¿Cuál es su nombre? (tomar nota) 3. ¿Señor (a) (nombre de la persona que contestó la llamada) ¿Cuál es su
parentesco con el señor (usuario interesado)? (tomar nota) 4. ¿Cuenta usted con algún número telefónico donde pueda contactarlo en
este momento? (si es un número efectivo se pasa al procedimiento B) 5. Sería tan amable de informarle que el medicamento (nombre del
medicamento) que tiene pendiente con Audifarma está en proceso de consecución y se estima que nos llegue para el día (fecha estimada de entrega, si no se tiene fecha estimada también se le informa).
6. Muchas gracias por su tiempo. Que tenga un excelente día.
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B) Si se contacta al usuario interesado o su acudiente
1. Le habla (Nombre del funcionario) del Centro de Atención (nombre del CAF) de Audifarma, esperamos que se encuentre bien.
2. El motivo de la llamada es para informarle que hemos tenido inconvenientes con la consecución del medicamento (nombre del medicamento) que tiene pendiente con Audifarma, está en proceso de consecución y se estima que nos llegue para el día (fecha estimada de entrega, si no se tiene fecha estimada también se le informa).
3. Señor (a) (Nombre del Usuario) estaremos en contacto, esperamos que el servicio culmine de la mejor manera.
4. Muchas gracias por su tiempo, que tenga un excelente día.
C) Si el usuario se enoja.
1. Hacerle saber que entendemos su preocupación, y estamos trabajando para presentarle el mejor servicio.
2. Mantenga una actitud amable. 3. Escuche al usuario, no lo interrumpa. 4. Hágale saber que entiende la situación. 5. Analice si puede solucionar el problema o es necesaria la intervención de un
tercero. 6. Proponga soluciones que pueda cumplir. 7. No lo tome personal. 8. Siéntase seguro de que está prestando el mejor servicio posible.
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CONCLUSIONES
Audifarma S.A. actualmente tiene una excelente posición en el mercado y está
a la vanguardia de estrategias que le permitan crecer y desarrollarse, razón por la que se interesó bastante en el proyecto y suministró información y asesoría para su desarrollo.
La organización se encuentra en unas condiciones de servicio estables por parte de los Centros de Atención, sin embargo, es vulnerable a que situaciones que nos son responsabilidad de los CAF influyan en la satisfacción de los usuarios, lo cual motiva a buscar estrategias que aplican a toda la empresa para que las áreas de apoyo estén en la misma tónica de un servicio de corazón.
Estandarizar la manera de cómo se presta el servicio refleja la buena organización que tiene la entidad, muestra de ello son los diferentes controles que ya tienen implementados y que a raíz de ellos y a las exigencias de los usuarios quieren seguir en la construcción de la mejora en la prestación de servicio, principalmente en los CAF donde se está de cara al usuario, basados en los atributos del servicio EMPATIA, OPORTUNIDAD y ASESORIA, la propuesta en general se realizó para formalizar el actuar de los funcionarios, unificar criterios en la atención, encaminarlos a una actitud de servicio y que tengan en cuentas las acciones permanentes y ocasionales. En la prestación de servicio está muy presente la comunicación no verbal, la cual debe trabajarse en pro de la calidad del servicio, teniendo en cuenta que son interpretaciones del usuario según sus criterios subjetivos; Si hablamos directamente del funcionario prestador del servicio es importante tener en cuenta: posición corporal, presentación personal (porte adecuado del uniforme), gestos, sonrisa, mirada, actitud de amabilidad. Unificando criterios en la prestación del servicio, no solo se busca capturar la atención del usuario, también hacerle entender al servidor que no se actúa según su pensar, sino basado en las características que Audifarma S.A. quiere mostrar, con esto se lograra que independientemente del CAF al cual tenga que dirigirse el usuario va a tener la misma buena percepción, en cada uno de ellos. Una prestación de servicio estandarizada deja ver que toda la entidad trabaja por un mismo fin “el bienestar del usuario”, Audifarma S.A. no solo se preocupa por cómo se ven sus instalaciones, tiene claro que el buen uso de ellas debe estar en manos de un calificado personal.
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El servicio que presta Audifarma S.A. está directamente relacionado con el
sentir de los usuarios, necesariamente quien acude allí, tiene alguna afectación en su salud ya sea preventiva curativa o de control; las características olfativas y sensoriales en los CAF, se desarrollan desde la empatía, el objeto es que el tiempo que el usuario este en el CAF sea lo más agradable posible, desde la atención, la higiene, el olor y la temperatura, esto no solo ayuda a la imagen de la entidad por tener un lugar confortable para el usuario, también beneficia, el momento de la llegada de un usuario alterado ya que se espera que las mismas instalaciones, más la prestación del servicio le suministren tranquilidad. Al definir las características olfativas y sensoriales en los CAF se brinda una propuesta general debido a que el diseño total requiere de conocimientos especializados en cada área, de igual forma la mejora no solamente se verá reflejada en pro de los usuarios sino también de los servidores ya que el ambiente de trabajo juega un papel esencial en la prestación de servicio, dado que al encontrarse en un lugar agradable, esa sensación va a ser transmitida a los usuarios.
De acuerdo con el proceso evidenciado se realizó el ciclo del servicio en donde se identifican los momentos claves de los usuarios con la entidad, y se propone un comportamiento general, para que estos momentos de verdad sean lo menos traumáticos posibles; entre estos se identificaron dos momentos de verdad más críticos para Audifarma S.A., que son la generación y entrega de un pendiente, por lo que se propone un instructivo del manejo de estos, buscando disminuir la incomodidad que esto puede generar al usuario, ya que es un proceso que inevitablemente va a pasar con algún medicamento que se encuentre relacionado en la fórmula, esto debido a que Audifarma S.A. también depende terceros, pero son ellos quienes deben solucionar y poner el frente al usuario.
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RECOMENDACIONES
Realizar capacitaciones constantes a los funcionarios, que se sientan acompañados y respaldados por la gerencia en cada estrategia que se implemente, venderlo como una oportunidad de crecimiento y posicionamiento de la empresa, mostrarles buena organización, para que ellos crean y confíen, en que la estrategia funciona, que en todo momento sepan para donde van, como se hace y para quien se hace. La buena comunicación entre funcionarios y jefes es fundamental, ya que no solo mejora el clima laboral sino que promueve interés y sentido de pertenecía en los empleados.
Realizar procesos de auditoria parciales o si es posible permanentes con el fin de identificar esos posibles errores que afecten la percepción del usuario. Esto permitirá de manera continua establecer acciones correctivas, reduciendo costos y mejorando los procesos de forma eficiente y eficaz.
Establecer canales de contacto efectivos para los requerimientos de los CAF para de este modo suministrar las herramientas necesarias ya sean tecnológicas, humanas o administrativas, para que la prestación del servicio se de en las condiciones adecuadas facilitando así la labor de los funcionarios y evitando que el servicio no se vea afectado por este tipo de variables.
Se recomienda adicionar los comportamientos propuestos a la matriz de
competencias de Audifarma S.A. para que estos sean tenidos en cuenta en todo el proceso de selección de personal y evaluación de competencias, con el fin de que las personas que ingresen tengan un perfil más compatible con los objetivos organizacionales y que quienes ya hacen parte de la empresa sean retroalimentados de las falencias y aciertos con relación a dichos objetivos.
Establecer un equipo más consolidado para dar continuidad a la
implementación de la estrategia de Gerencia del Servicio, que requiere por lo menos dos analistas más en el área para que basados en esta propuesta logren alinear a toda la empresa dentro de su puesto de trabajo, lo cual es un proceso constante ya que día a día debe adecuarse a los requerimientos del mercado.
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