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Diseo Organizacional y Procesos

Casos de aplicacin de estrategias y de relacin con estructuras y procesos

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas



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Todos los derechos de propiedad intelectual de esta obra pertenecen en exclusiva a la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Queda terminantemente prohibida la reproduccin, puesta a disposicin del pblico y en general cualquier otra forma de explotacin de toda o parte de la misma. La utilizacin no autorizada de esta obra, as como los perjuicios ocasionados en los derechos de propiedad intelectual e industrial de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas., darn lugar al ejercicio de las acciones que legalmente le correspondan y, en su caso, a las responsabilidades que de dicho ejercicio se deriven.



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ndice del tema

Introduccin al curso ..................................................................................................................................... 4

Logros de aprendizaje .................................................................................................................................. 5

Estrategia y Organizacin ............................................................................................................................. 6

1. Diseo Organizacional ...................................................................................................... 6

2. Anlisis Interno y Externo .................................................................................................. 8

3. Proceso de administracin estratgica ........................................................................... 10

4. Relacin entre estrategias y estructura ........................................................................... 14

Bibliografa .................................................................................................................................................. 18



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Introduccin al curso

La naturaleza del curso de Diseo Organizacional y Procesos corresponde a la de formacin general en Administracin y es de carcter terico, que brinda conceptos, reglas y criterios del conocimiento, para que el estudiante adquiera la competencia bsica de comprender el porqu de la existencia de las reas funcionales y la relacin entre ellas; tambin el estudiante adquiere la competencia de gestionar las organizaciones en la parte que corresponde a la identificacin del entorno empresarial, el diseo de la estructura organizacional y la optimizacin de los procesos.

El curso est diseado para que los participantes logren integrar sus experiencias laborales con los marcos tericos y consecuentemente mejoren sus prcticas administrativas.



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Logros de aprendizaje

Al finalizar la sesin, el estudiante evala el cumplimiento de la misin, visin y objetivos, el entorno y mbito interno del negocio y reconoce las estrategias apropiadas a cada situacin.



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Estrategia y Organizacin

Para iniciar nuestra primera sesin debemos recordar primero que Organizacin tiene que ver con personas, el enlace de trabajo entre ellas, tareas definidas o con lmites, trabajo en conjunto y un objetivo nico. Segundo, que la organizacin debe trabajar como sistema ya que, como un todo se relaciona con el exterior atendiendo los requerimientos y convirtindolos en productos o servicios que satisfacen tales necesidades del entorno. Entonces tenemos como tercero, que la toma de decisiones en las organizaciones cada vez dependen ms de las relaciones de la organizacin con el entorno y los sucesos, circunstancias o cambios o tendencias de ese mismo entorno. En tal sentido el producto debe variar para atender las tendencias y requerimientos de clientes y otros agentes del entorno; luego nuestras operaciones dependen de los proveedores, los recursos disponibles, los trabajadores (que en cierta forma conforman tambin el entorno) y por ltimo la tecnologa. pero cmo es esto posible?, se inicia con la vigilancia constante e inteligente de los entornos para luego evaluar la situacin interna que tiene como resultado las modificaciones o cambios en el modo de trabajar para alinear ese trabajo de la empresa a los requerimientos del entorno mediante las estrategias.

Cuarto, que la importancia de los objetivos se centra en que ellos representan los hitos de avance en el tiempo hacia la visin y que adems incorporan el sistema de valores declarados por la Organizacin en cumplimiento de la misin. De otro lado los objetivos proporcionan direccin u orientacin y son tambin patrones o referentes de desempeo y comportamiento para las personas que forman parte de ella. Y nuevamente, que para sostener el avance y posibilitar el cumplimiento de los objetivos se requiere de acciones que se denominan estrategias que tienen un orden de clasificacin o tipologa que nos sirve para organizar nuestras acciones en pro del avance de la organizacin en el tiempo. Finalmente, la estructura adopta las estrategias y las cumple dentro de los procesos.

1. Diseo Organizacional

Antes que nada recordemos el Proceso de Administracin Estratgica que nos plantea la idea que, para que el negocio avance deben plantearse objetivos y que su cumplimiento depender de la implementacin apropiada de las estrategias. Para ello, lo primero es analizar la situacin interna y las situaciones que ocurren o sucedern en el entorno, para luego de revisados o planteados los objetivos, se seleccionen e implementen las estrategias adecuadas. Es aqu donde la organizacin debe alinearse con las estrategias efectuando los cambios de la estructura que se refiere a la modificacin de normas, reas, los puestos y sus responsabilidades y las tareas y todas ellas asociadas a los recursos involucrados, pero tambin prepara las secuencias o procesos que son los ejecutores del trabajo para cumplir nuevamente con los objetivos.



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Hagamos ahora la revisin de la misin y visin a travs del caso Packing:

La Visin de Packing declara el liderazgo en la actividad al haber alcanzado presencia y cobertura en el mercado nacional adems de ser reconocidos como los mejores especialistas en logstica integral. Es necesario mencionar que el avance sostenido tiene como base el pertenecer a uno de los grupos empresariales ms poderosos del pas, los mismos que han invertido en recursos para Packing.

EVALUACIN: se cumple, ya que se tienen recursos eficientes y que corresponden a la capacidad para cubrir la demanda y que, teniendo en cuenta la opinin de los clientes, los que reconocen los resultados.

En lo que se refiere a la Misin las propias empresas que utilizan los servicios de Packing reconocen la contribucin a la solidez de la cadena de valor.

EVALUACIN: Si bien la misin es clara y de los textos del caso se desprende el cumplimiento de ella, la deteccin de deficiencias de calidad y seguridad, adems de errores en documentacin, sin embargo, son barreras que se oponen a la contribucin con la cadena de valor e incluso destruyen el valor. Si el problema se soluciona de inmediato, ser una contingencia o circunstancia caso contrario:

En el almacenaje pueden ocurrir problemas de identificacin, ubicacin, manipuleo o conservacin que generarn deficiencias.

En la seguridad, los riesgos de accidentes por el tipo de trabajo sobre manipulacin, esfuerzo fsico, existencia de guardas o protectores en mquinas y equipos, traern consecuencias de orden legal, laboral, de responsabilidad social.

En el manejo de los documentos, los errores provocan sobrecostos.



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2. Anlisis Interno y Externo

Seguidamente o de acuerdo con la secuencia, la toma de decisiones en las organizaciones cada vez depende ms de las relaciones con el entorno y los sucesos, circunstancias o cambios o tendencias de ese mismo entorno. En tal sentido el producto debe variar para atender las tendencias y requerimientos de clientes y, otros agentes del entorno. Otro elemento importante es la vigilancia constante e inteligente de los entornos. Del otro lado, el mbito interno debe ser analizado para alinear la estructura con la estrategia.

Los clientes de Packing pertenecen a diversos sectores empresariales como retails, consumo masivo, minera, gas y petrleo, logstica refrigerada, etc., atendiendo los diversos requerimientos de los lderes en cada sector

que por las condiciones positivas del mercado, atienden a su vez ms compras de sus clientes o nuevos requerimientos o requerimientos modificados, significando ms servicios logsticos que atiende nuestra empresa. Al Pertenecer a uno de los grupos



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empresariales ms poderosos del pas Packing ha logrado establecer una relacin de valor primero por la relacin de grupo y luego por la satisfaccin.

Ahora bien, todo esto es posible por el movimiento comercial y productivo del Pas que contina en alza, o por la economa que genera el consumo y que se sostiene en la explotacin de recursos y produccin de bienes y servicios. A su vez, el soporte de la innovacin proviene de la tecnologa, situacin que segn los directivos de Packing, debe ser aprovechada. Pero por otro lado, un inconveniente para las operaciones logsticas es que requieren de extensos espacios, sobre todo si se cuenta con clientes del sector minero, que almacenan maquinaria de gran dimensin, en relacin al valor creciente de los inmuebles, lo que incrementa la inversin, un gran problema.

De esta forma, toma sentido, a manera de recomendacin, las acciones a tomar: vigilancia y adaptacin.



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Analicemos ahora a Packing de acuerdo con el enfoque de Michael Porter y las 5 fuerzas.

Los competidores actuales no se encuentran al nivel por que se requiere de alta inversin traducida a la disponibilidad de recursos eficientes.

Los rivales potenciales deben provenir del exterior pero no se avizora en el mediano plazo el franco inters por ingresar a competir. Se recomienda s, la vigilancia y toma de decisiones rpidas.

Los productos sustitutos no estn presentes por lo complejos que son los servicios y los recursos que aparte del a inversin, en las operaciones se deben combinar procesos y recursos para servicios que por lo general son personalizados o nicos (distintos por vez).

En el poder de los proveedores, las compras son estratgicas y negociadas ya que son compras de activos productivos y que son instalados e implementados para el largo plazo, que incluyen garantas y mantenimientos programados o calendarizados. Por ende, las compras en las operaciones mismas se realizan sobre materiales y suministros.

El poder de los clientes, donde nuevamente aparece la negociacin ya que son compras industriales o empresariales donde es Packing es el que tiene el poder por la necesidad de penetracin como estrategia comn de las industriales en mercados y contextos con crecimiento.

3. Proceso de administracin estratgica

Analicemos ahora el ambiente interno (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) de Packing. Para ello, utilicemos el esquema de la siguiente figura:



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1. La Direccin ofrece estabilidad y avance con la inversin y el formar parte del grupo empresarial que est catalogado como uno de los poderosos del pas. Lo catalogamos como fortaleza por capacidad (F1).

2. La Comercial dispone de asesores comerciales con competencias, equivaliendo a fortaleza por capacidad (F2).

3. El rea de personas mantienen vivo el compromiso y controlan el desempeo y coordinan la capacitacin al personal, lo que nos habla de fortaleza por capacidad (F3).

4. El rea de recursos que se refiere al trabajo de la Gerencia de Administracin y Finanzas, por la disponibilidad del dinero y la compra de materiales, suministros y servicios que se centran en el mantenimiento de unidades de transporte, mquinas y equipos con los que opera Packing. Debemos entender que con la compra de estos recursos, los proveedores asumen garantas y se responsabilizan del mantenimiento. Se agrega que la Gerencia de Tecnologa es tambin un rea de recursos que brinda con su trabajo la continuidad de las operaciones. El trabajo de estas reas es fortaleza por capacidad (F4) y la disponibilidad es fortaleza por recursos que incluye mquinas, componentes y equipos (F5).

5. Por ltimo, el rea de Operaciones de la que depende el beneficio que alcanza a travs de la productividad y a la vez la satisfaccin del cliente por la calidad del servicio que presta Packing es fortaleza por capacidad (F6). Pero los hallazgos de los auditores de calidad y los determinados en el Gerencia Comercial y de Operaciones nos deben llevar a pensar en forma obligada que son debilidades (D1).



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En la siguiente tabla encontramos de forma resumida cuales son las Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que encontramos dentro del caso Packing.

Anlisis FODA

Objetivo Caso Parking

El objetivo declarado en el caso Packing llevara, por efecto cascada, al cumplimiento de ms de uno del resto de los objetivos comunes en las empresas.

Recordemos que las estrategias de anlisis pueden ser de tres tipos:

EXTERNAS: o Son de relacin con el entorno o Se enlazan con los objetivos o Resuelven oportunidades y amenazas.



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INTERNAS DE NEGOCIO: o Definen la actuacin de la organizacin como sistema. o Se subordinan a las estrategias externas. o Definen la calidad y la productividad. o Determinan la competitividad.

FUNCIONALES: o Significan los cambios en normas, estructura y procesos. o Se subordinan a las estrategias externas. o Incluyen en los cambios las estrategias internas generales o de negocio.

Consideraciones

Algunas consideraciones a tener en cuenta son:

1. Cada variable externa se confronta con cada una de las internas. 2. Por cada cruce se debe determinar las estrategias segn la clasificacin de

estrategias. 3. Tener en cuenta que las estrategias pueden resolver ms de un cruce. 4. Podemos encontrar variables que no se relacionan.



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4. Relacin entre estrategias y estructura

A continuacin se muestra un cuadro de clasificacin de estrategias que puede usar para elegir la que encaje con la situacin de la empresa Parking.

Comencemos confrontando nuestras fuerzas con las oportunidades, empecemos con las oportunidades 1 y 2:

Para las estrategias externas, el movimiento comercial y productivo (O2) y el crecimiento de las empresas lderes (O1) deben conducirnos al aprovechamiento con penetracin de mercado porque los consumos son prximos y rpidos. De otro lado debemos cuidar la distancia existente con los competidores diferencindonos, cmo debe actuar el negocio? Con calidad y el uso estratgico de la tecnologa y eso nos lleva a que en las funcionales requerimos de la inversin que corresponde a Direccin.

Estrategias externas Estrategias internas generales Estrategias funcionales

Competitivas:

1. Liderazgo en costos

2. Diferenciacin

3. Enfoque

Integracin:

1. Vertical hacia delante

2. Vertical hacia atrs

3. Horizontal

Intensivas:

1. Penetracin mercado

2. Desarrollo mercado

3. Desarrollo productos

Diversificacin:

1. Concntrica

2. Conglomerado

3. Horizontal

Defensivas:

1. Aventura conjunta

2. Reduccin

3. Desinversin

4. Liquidacin

La calidad

1. Valor de producto

2. Servicio

3. Post venta

El Benchmarking

1. De competidores

2. Genrico

3. Interno

El Tamao

1. Reducir

2. Aumentar

3. Mantener

El outsourcing

1. Productos terminados

2. Productos en proceso

3. Complementarios

La tecnologa

1. SI integrados

2. Redes externas

3. Redes internas

Comercial

1. Producto

2. Plaza

3. Precio

4. Promocin

Recursos

1. Disponibilidad

2. Calidad

3. Cantidad

Personas

1. Satisfaccin

2. Compromiso

3. Capacitacin

Operaciones

1. Mtodos

2. Tecnologa

3. Espacios

4. Normas y procesos

Direccin

1. Cultura

2. Inversin

3. Fin comn



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Las fortalezas de la 2 a la 6, nos permiten asegurar la penetracin y la diferenciacin, lo que implica mayor cantidad de transacciones y por ende mayor carga de trabajo y la forma de resolver en el caso de las personas son las estrategias de motivacin que deben implementarse para toda la empresa. En lo que se refiere a recursos la disponibilidad de ms unidades de transporte, mquinas y equipos permitir mantener alineadas a la demanda con la capacidad. Debiendo agregar finalmente que los mtodos deben cambiar en funcin de la nueva tecnologa y el aumento de las transacciones.

Continuemos con las fuerzas y la oportunidad nmero 3:

La innovacin de los procesos nos debe permitir ser ms rpidos en la penetracin, y competitivos por la diferenciacin. Luego la innovacin se enlaza directamente con la calidad y la tecnologa.

La primera funcional es la Direccin por la necesidad de la inversin.

Aprovechar las competencias en la comercial para facilitar el cambio de procesos. Lo propio sucede en el resto de las reas funcionales.

Se debe asegurar la disponibilidad de los recursos y que operaciones implemente nuevos mtodos acordes con la nueva tecnologa.



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Veamos ahora las fuerzas y la oportunidad 4. Estas se refieren a negociar acuerdos con proveedores y clientes, existiendo la necesidad de definir, difundir, comprometer y actuar en funcin de todos los propsitos como visin, misin, objetivos.

En el caso de los asesores comerciales, administracin y finanzas, operaciones y tecnologa aparece nuevamente la necesidad de motivarlos y para RH, motivar al personal del rea para comprometerlos en la aplicacin de las estrategias Rh.

Sabemos que las debilidades deben atenuarse o eliminarse para aprovechar las oportunidades que claramente en el caso Packing los clientes, la situacin comercial del pas y la innovacin representan las formas de avanzar. Ahora cules son las estrategias funcionales?: primero lo referente a las normas por las detecciones realizadas por los



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auditores y los hallazgos en operaciones y comercial implican controlar con normas que deben ser implementadas y deben ser asignadas a rganos actuales o es preferible que sean nuevos.

El FODA: Resumen de Estrategias

En resumen, en el recuadro podemos observar un resumen en el que se parecan los siguientes aspectos:

1. Las operaciones y comercial requieren de nuevas normas y procesos que

significa estructura y procesos.

2. Las referidas al cambio y competencias corresponden a la implementacin de

estrategias y las de motivacin sirven de impacto sobre el cambio.

3. Segn el caso la calidad debe ser controlada por un rgano que se encuentre

fuera del flujo de las operaciones. Para la seguridad se deben cubrir todos los

requerimientos y que no son cubiertos hoy por RH. Finalmente el control

documentario requiere de un ente especializado.

4. Estamos llegando a establecer la relacin entre la estrategia y la estructura, de

acuerdo con el punto anterior.



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Bibliografa

B.J. Hodge W.P. Anthony (2003). Teora de la organizacin. Prentice Hall. Sexta edicin Fernando DAlessio Ipinza (2008). El proceso estratgico: un enfoque de gerencia.

Pearson Educacin de Mxico. Benjamn Franklin (2004). Organizacin de empresas. Segunda Edicin. Editorial Mc

Graw Hill.

Henry Minztberg (1995). La estructuracin de las organizaciones. Arial S.A.

Raymond L. Manganelli (1995). Cmo hacer reingeniera; Norma. Primera Edicin.

H.J. Harrington (1998). Mejoramiento de los procesos de la empresa; Mc Graw Hill. Primera Edicin.

Jos Ruiz-Canelo Lpez (2004). Gestin por calidad total en la empresa moderna: Alfaomega.

Fernando DAlessio Ipinza (2004). Administracin y direccin de la produccin; Prentice Hall, segunda edicin.

Gareth Jones (2008). Teora organizacional. Diseo y cambio en las organizaciones; Pearson Educacin de Mxico.



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