disciplina y administración de conflictos

Disciplina y Administración de Conflictos

Fabrizio Marcillo Morla MBAFabrizio Marcillo Morla MBA

[email protected](593-9) 4194239

Fabrizio Marcillo Morla Guayaquil, 1966.Guayaquil, 1966.

BSc. Acuicultura. (ESPOL 1991).BSc. Acuicultura. (ESPOL 1991). Magister en Administración de Empresas. (ESPOL, Magister en Administración de Empresas. (ESPOL,

1996).1996). Profesor ESPOL desde el 2001.Profesor ESPOL desde el 2001.

20 años experiencia profesional: 20 años experiencia profesional: Producción.Producción.

Administración.Administración. Finanzas.Finanzas.

Investigación.Investigación. Consultorías.Consultorías.

Otras Publicaciones del mismo autor en Repositorio ESPOL

Conflicto TToda organizacion diferenoda organizacion diferenciacia opinion, opinion, lleva alleva a

conflicto.conflicto. PPuede uede llevarsellevarse como fuerza positiva o negativa como fuerza positiva o negativa::

dirección no esforzarse desaparezca, eliminar los dirección no esforzarse desaparezca, eliminar los que afecten negativamente.que afecten negativamente.

PProblema no roblema no es es conflicto, sino forma de conflicto, sino forma de manejarlo y tomar decisiones. manejarlo y tomar decisiones.

Lideres gerenciales tienen arte dirigir Lideres gerenciales tienen arte dirigir organización para lograr objetivos, deben adquirir organización para lograr objetivos, deben adquirir habilidad negociar con partes involucradas, habilidad negociar con partes involucradas, autocontrolarse y solucionar causas situaciones autocontrolarse y solucionar causas situaciones conflictoconflicto..

Tipos de Conflicto (+/-)

Conflicto PositivoConflicto Positivo:: FFin incrementar niveles efectividad dentro in incrementar niveles efectividad dentro

empresaempresa. . RResultadoesultado:: DDesarrolla inteligencia de negocios esarrolla inteligencia de negocios y y

emocional. emocional. Se presenta como confrontación entre grupos que Se presenta como confrontación entre grupos que

resulta favorable para rendimiento organización.resulta favorable para rendimiento organización. CComún en departamentos atención cliente para omún en departamentos atención cliente para

ser más eficaz en la prestación del servicio.ser más eficaz en la prestación del servicio. SSi no se produjeran conflictos de este tipo, habría i no se produjeran conflictos de este tipo, habría

pocos motivos para introducir cambios. ".pocos motivos para introducir cambios. ".

Tipos de Conflicto (+/-)

Conflicto Perjudicial.Conflicto Perjudicial. CContrario aontrario anteriornterior, confrontación o interacción , confrontación o interacción

entre grupos que perjudica entre grupos que perjudica a a organización o organización o impide que ésta alcance sus objetivos. impide que ésta alcance sus objetivos.

GGerencia enmarcar esfuerzos erencia enmarcar esfuerzos para ayudar a para ayudar a solucion.solucion.

EEjemplo en departamento jemplo en departamento hay hay desconocimiento desconocimiento funciones o usurpación de las mismas, en el funciones o usurpación de las mismas, en el momento de los resultados los mismos no serán momento de los resultados los mismos no serán iguales a los esperados debido a que este hecho iguales a los esperados debido a que este hecho produce desmotivación, rivalidad y posiciones produce desmotivación, rivalidad y posiciones encontradas.encontradas.

Tipos de Conflicto BBeneficioso puede transformar en perjudicialeneficioso puede transformar en perjudicial::

CasiCasi imposible identificar momento imposible identificar momento que estos sucedeque estos sucede.. NNivel exacto tensiones y conflictos: grupo avanza ivel exacto tensiones y conflictos: grupo avanza

forma saludable y positiva hacia objetivos.forma saludable y positiva hacia objetivos. Dependiente de grupo y momento.Dependiente de grupo y momento. Puede producir efectos, según tipo conflicto y forma de Puede producir efectos, según tipo conflicto y forma de

manejarlo. manejarlo. Nivel demasiado escaso: puede afectar rendimiento Nivel demasiado escaso: puede afectar rendimiento

organización: difícil realizar innovaciones y problemas organización: difícil realizar innovaciones y problemas adaptarse a cambios.adaptarse a cambios.

Nivel demasiado elevado: caos puede poner en peligro Nivel demasiado elevado: caos puede poner en peligro la supervivencia de la organización. Aunque esto la supervivencia de la organización. Aunque esto dependerá del tipo de líder y la madurez que posea para dependerá del tipo de líder y la madurez que posea para lograr minimizar el peligro de perder el rumbo hacia el lograr minimizar el peligro de perder el rumbo hacia el éxito y desviar los recursos.éxito y desviar los recursos.

Conflictos

Desacuerdo entre 2 o mas individuos o Desacuerdo entre 2 o mas individuos o grupos, que surge por compartir recursos grupos, que surge por compartir recursos escasos o actividades trabajo, o por tener escasos o actividades trabajo, o por tener distinta posicion, meta, valores o percepcion. distinta posicion, meta, valores o percepcion. Miembros en desacuerdo tratan hacer Miembros en desacuerdo tratan hacer prevalecer su punto de vista.prevalecer su punto de vista.

Tipos:Tipos: Interno del individuo.Interno del individuo. Entre individuos.Entre individuos. Entre individuos y grupos.Entre individuos y grupos. Entre grupos de misma organizacion.Entre grupos de misma organizacion. Entre organizaciones.Entre organizaciones.

Conflictos

Alguno metodos no tratan deresolverlo sino Alguno metodos no tratan deresolverlo sino “manejarlo”.“manejarlo”.

Eludirlo, huir o racionalizarlo formas mas Eludirlo, huir o racionalizarlo formas mas comunes.comunes.

Se puede concluir que evirtar conflcito es Se puede concluir que evirtar conflcito es mejor que pelear por niñerias.mejor que pelear por niñerias.

Saber si esto es valido o racionalizaciones Saber si esto es valido o racionalizaciones egoistas es dificil.egoistas es dificil.

Si huida no es posible o deseada:Si huida no es posible o deseada: DominioDominio Recurso jerarquicoRecurso jerarquico NegociaciónNegociación

Medios Solucionar Conflictos

Dominio:Dominio: Dominio individual.Dominio individual. Dominio por coalicion.Dominio por coalicion. Dominio por mayoria (democracia).Dominio por mayoria (democracia).

Recurso jerarquico:Recurso jerarquico: Apelacion a Dios o a azar.Apelacion a Dios o a azar. Apelacion autoridad puesto (Adm judicial Apelacion autoridad puesto (Adm judicial

burocratica).burocratica). Negociacion:Negociacion:

Explicita o implicita.Explicita o implicita. Distributiva o integrativa.Distributiva o integrativa.

Dominio Dominio IndividualDominio Individual::

Herir a la otra parte sin salir lastimado.Herir a la otra parte sin salir lastimado. Mmas fuerte o agresivo gana y perdedor acepta Mmas fuerte o agresivo gana y perdedor acepta

derrota y se retira a competir con rivales mas derrota y se retira a competir con rivales mas debiles o se queda aceptando victoria del otro y debiles o se queda aceptando victoria del otro y dando simbolo.dando simbolo.

Herida real puede ser remplazada por simbolica.Herida real puede ser remplazada por simbolica. Dominio por coalicion:Dominio por coalicion:

Dos o mas personas pueden generar sinergia.Dos o mas personas pueden generar sinergia. Ninguna orrganizacion puede funcionar sin Ninguna orrganizacion puede funcionar sin

coalicion que consolide poder sobre figura central.coalicion que consolide poder sobre figura central. Dominio de la mayoria:Dominio de la mayoria:

““Democracia”.Democracia”. Mayoria gana, minoria retira o marcha con todos.Mayoria gana, minoria retira o marcha con todos. Minoria tiene poco poder y se ignora.Minoria tiene poco poder y se ignora.

Preferencia por Dominio

Estudios indican preferencia por dominio:Estudios indican preferencia por dominio:

1)1) Intento por alcanzar consenso por votacion Intento por alcanzar consenso por votacion informal y esperar no conflicto. Opinion de informal y esperar no conflicto. Opinion de mayoria igaul influye.mayoria igaul influye.

2)2) Grupo responde a individuo dominante o Grupo responde a individuo dominante o pequeña coalicion: Demostracion de pequeña coalicion: Demostracion de estatus o certeza aparente.estatus o certeza aparente.

3)3) Sin estatus y certeza: votación formal.Sin estatus y certeza: votación formal.

4)4) Sin mayoria, acepta coalicion plural o Sin mayoria, acepta coalicion plural o abandona conflicto.abandona conflicto.

Recurso a la Jerarquia

Apelacion a fuerza superior (Dios o Apelacion a fuerza superior (Dios o azar):azar): Dios lo manda.Dios lo manda. Cartas, tripas, dados.Cartas, tripas, dados.

Administracion Judicial burocratica:Administracion Judicial burocratica: Si no hay fe en anterior, se da a persona Si no hay fe en anterior, se da a persona

con autoridad poder de resolver conflicto.con autoridad poder de resolver conflicto. Jueces, jefes, padres, autoridades tienen Jueces, jefes, padres, autoridades tienen

autoridad y responsabilidad de tomar autoridad y responsabilidad de tomar decisiones dificiles o impopulares.decisiones dificiles o impopulares.

Negociacion A veces dificl de diferenciar de dominio.A veces dificl de diferenciar de dominio. Resultado depende de equilibrio de poder entre partes.Resultado depende de equilibrio de poder entre partes. Persuadir a otra persona a estar de acuerdo con con mis Persuadir a otra persona a estar de acuerdo con con mis

terminos.terminos. Poder de negociacion del otro es mi costo de estar en Poder de negociacion del otro es mi costo de estar en

desacuerdo con el, en proporcion a mi costo de estar de desacuerdo con el, en proporcion a mi costo de estar de acuerdo con el.acuerdo con el.

Mide grado de persuacion de aceptar lo que propone.Mide grado de persuacion de aceptar lo que propone. Explicita o implicita.Explicita o implicita. Distributiva:Distributiva:

Repartir pastel. Suma = 0. Repartir pastel. Suma = 0. Habilidad y poder de dañar a otro sin romper la relacion.Habilidad y poder de dañar a otro sin romper la relacion.

Integrativa:Integrativa: Buscar un pastel mas grande. Suma > 0.Buscar un pastel mas grande. Suma > 0. Convertirlo de Negociacion en solucion de prolema.Convertirlo de Negociacion en solucion de prolema. Muy raro. Dificil mantener separadas las 2 cosas.Muy raro. Dificil mantener separadas las 2 cosas.

Roles Gerente en Solucion Conflicto

Absorcion personal de tension.Absorcion personal de tension. Lineas comunicacion muchos sentidos.Lineas comunicacion muchos sentidos. Comportamiento estable y consistente, Comportamiento estable y consistente,

especialemente bajo tension.especialemente bajo tension. Resoucion judicial burocratica.Resoucion judicial burocratica.

Por autoridad formal.Por autoridad formal. Muy tentadora, usar con discrecion.Muy tentadora, usar con discrecion.


Reestructuracion sistema evitar conflicto.Reestructuracion sistema evitar conflicto. Esquemas generadores tension:Interacciones Esquemas generadores tension:Interacciones

unidireccionales o impredecibles, intermitentes o unidireccionales o impredecibles, intermitentes o inadecuadas.inadecuadas.

Varios esquemas:Varios esquemas: Separar y amortiguar. Reducir dependencia recursos Separar y amortiguar. Reducir dependencia recursos

comunes o reglas firmes para distribucion. O usar comunes o reglas firmes para distribucion. O usar vinculo deschable (representante prensa).vinculo deschable (representante prensa).

Unificar flujo trabajo:Unificar flujo trabajo: Mucha tension viene violar “autoridad = Mucha tension viene violar “autoridad =

responsabilidad”.responsabilidad”. Talvez no puede controlar todo, pero puede hacer Talvez no puede controlar todo, pero puede hacer

unidades mas logicas y completas con mayor control.unidades mas logicas y completas con mayor control. Modificar demandas de rol:Modificar demandas de rol:

Simplificar demandas eliminando elementos conflictivos.Simplificar demandas eliminando elementos conflictivos. Segregar roles entre distintas personas.Segregar roles entre distintas personas.


Uso confrontacion (organiz. matricial):Uso confrontacion (organiz. matricial): Facilita reconocimiento y conciliacion de conflicto Facilita reconocimiento y conciliacion de conflicto

en vez de aligerarlo.en vez de aligerarlo. Conflicto inevitable: crear ambiente expresar ideas Conflicto inevitable: crear ambiente expresar ideas

y no ajustarse a moda.y no ajustarse a moda. Conflicto se exprese siguiendo reglas.Conflicto se exprese siguiendo reglas. Estructura que comparte recursos.Estructura que comparte recursos. Amiguedad en roles: centro de conflicto potencial.Amiguedad en roles: centro de conflicto potencial. Conflicto abierto menos dañino que encubierto.Conflicto abierto menos dañino que encubierto. Si trabajan activamente en reconciliarlo tension Si trabajan activamente en reconciliarlo tension

alta, pero satisfaccion mayor. Tension por alta, pero satisfaccion mayor. Tension por ambiguedad no daña desmpeño. ambiguedad no daña desmpeño.

Organizacion Matricial


Introduccion objetivos trascendentes:Introduccion objetivos trascendentes: Buscar elementos comunes no divergentes.Buscar elementos comunes no divergentes. Metas superiores impulsoras y atractivas para Metas superiores impulsoras y atractivas para

miembros de grupos en conflicto.miembros de grupos en conflicto. Enemigo comun, guerra, depresion, barco Enemigo comun, guerra, depresion, barco

hundiendo, etc.hundiendo, etc. Llevar conflicto a nivel superior:Llevar conflicto a nivel superior:

Solucion no a nivel de contendientes ni de gerente Solucion no a nivel de contendientes ni de gerente sino mas alto.sino mas alto.

Hasta mientras abandonar lucha y ponerse a Hasta mientras abandonar lucha y ponerse a trabajar.trabajar.

Peligrosamente parecido a pasar problema, pero Peligrosamente parecido a pasar problema, pero si tiene exito puede reforzar influencia.si tiene exito puede reforzar influencia.

Usar con cuidado.Usar con cuidado.

Roles Gerente en Solucion Conflicto Facilitar negociacion:Facilitar negociacion:

Debido a complejidad, gerencia debe guiarla.Debido a complejidad, gerencia debe guiarla. Mediacion o conciliacion:Mediacion o conciliacion:

No decide, detiene espiral, elimina rendicion como demanda o No decide, detiene espiral, elimina rendicion como demanda o alentando a reconocer daño a otro, promover comunicacion.alentando a reconocer daño a otro, promover comunicacion.

Confronte, invite a diferencias.Confronte, invite a diferencias. Escuche con comprension y no evaluacion.Escuche con comprension y no evaluacion. Aclare naturaleza de asunto.Aclare naturaleza de asunto. Reconozca y acepte sentimientos.Reconozca y acepte sentimientos. Sugiera procedimiento para resolver diferencias.Sugiera procedimiento para resolver diferencias. Enfrente amenazas contra convenio razonable.Enfrente amenazas contra convenio razonable. Sincronizar negociacion.Sincronizar negociacion.

Enfoques reduccion tension:Enfoques reduccion tension: Negociacion por miembros del grupo.Negociacion por miembros del grupo. Intercambio de personas.Intercambio de personas. Referir conflicto a jueces.Referir conflicto a jueces. Metas comunes con paneles cruzados.Metas comunes con paneles cruzados. Terapia intergrupo.Terapia intergrupo.

Como Reprender Empleados AAprender a hacer esto: Siempre es necesario corregir prender a hacer esto: Siempre es necesario corregir

errores mejorar desempeño.errores mejorar desempeño. Forma de hacerlo parte importante del liderazgo.Forma de hacerlo parte importante del liderazgo. Cuidar:Lo que se dice y como se lo dice.Cuidar:Lo que se dice y como se lo dice. Poder llamar atención sin afectar clima de trabajo.Poder llamar atención sin afectar clima de trabajo. Reprimenda “toca” cliente interno, no sólo momento ingrato, Reprimenda “toca” cliente interno, no sólo momento ingrato,

sino riesgoso. Pero, es oportunidad resolver problema:sino riesgoso. Pero, es oportunidad resolver problema: Empleado atribuya personalidad jefe motivos reprimenda.Empleado atribuya personalidad jefe motivos reprimenda. Entendido como aprendizaje, toque de atención con Entendido como aprendizaje, toque de atención con

proyección a un futuro de cambio y crecimiento.proyección a un futuro de cambio y crecimiento. En toda organización existe un intangible llamado clima, es En toda organización existe un intangible llamado clima, es

la atmósfera de trabajo que refleja la moral y el espíritu de la atmósfera de trabajo que refleja la moral y el espíritu de equipo y el sentido de cooperación. equipo y el sentido de cooperación. Llamar la atención sin romper el clima es todo un desafío, pero es Llamar la atención sin romper el clima es todo un desafío, pero es

un desafío posible.un desafío posible.

Confrontación Confrontación Confrontación avasallar.avasallar. Se confronta a una persona para corregir y Se confronta a una persona para corregir y

cambie no para que se desahogue el jefe.cambie no para que se desahogue el jefe. Pasos para corregir:Pasos para corregir:

Señalar en concreto que se ha hecho mal.Señalar en concreto que se ha hecho mal. Señalar en concreto como quiero que se haga.Señalar en concreto como quiero que se haga. Contar con la capacidad del subordinado.Contar con la capacidad del subordinado.

Esto corresponde a que puede cambiar y hacerlo bien, Esto corresponde a que puede cambiar y hacerlo bien, sino puede ¿para que lo corrijo?sino puede ¿para que lo corrijo?

Hay que ser como un entrenador: corregir, Hay que ser como un entrenador: corregir, indicar como mejorar malo y alabar lo bueno.indicar como mejorar malo y alabar lo bueno.

Llamar Atencion sin Romper Clima1.1. Piense qué es lo que desea señalarPiense qué es lo que desea señalar::

Actitud empleado hacia tarea: persona no aportando a organización Actitud empleado hacia tarea: persona no aportando a organización lo que necesita de ella: pregúntese si empleado realmente conocía lo que necesita de ella: pregúntese si empleado realmente conocía qué se esperaba de su función y conducta, revise constancias que qué se esperaba de su función y conducta, revise constancias que pueda tener al respecto, como manuales, contratos, etc.pueda tener al respecto, como manuales, contratos, etc.

Sobre resultados obtenidos: analizar causas y aportar soluciones. Sobre resultados obtenidos: analizar causas y aportar soluciones. Evalúe instancia individual, pero no pierda de vista la instancia del Evalúe instancia individual, pero no pierda de vista la instancia del trabajo en equipo que llevó a esa situación.trabajo en equipo que llevó a esa situación.

2.2. Escuche:Escuche: Signo respeto escuchar versión empleado. Hágalo para implicarlo en Signo respeto escuchar versión empleado. Hágalo para implicarlo en

análisis situación y búsqueda soluciones que él deberá aplicar.análisis situación y búsqueda soluciones que él deberá aplicar.

3.3. Cuide los detalles:Cuide los detalles: Hable en privado. Cuidado en modo de decirlo: palabras Hable en privado. Cuidado en modo de decirlo: palabras

conciliadoras y positivas. Evite interrupciones. Su gesto marcará el conciliadoras y positivas. Evite interrupciones. Su gesto marcará el estilo diálogo, no confunda seriedad con mala cara.estilo diálogo, no confunda seriedad con mala cara.

Ataque los problemas, no a la gente.Ataque los problemas, no a la gente.

4.4. El motivo:El motivo: Precise motivo de charla desde inicio, sea objetivo, no personal, de Precise motivo de charla desde inicio, sea objetivo, no personal, de

este modo tendrá más chances de lograr una reacción positiva.este modo tendrá más chances de lograr una reacción positiva.

Llamar Atencion sin Romper Clima5.5. No se confunda y no confundira:No se confunda y no confundira:

Recuerde su intención no es valorar a persona, sino analizar hechos Recuerde su intención no es valorar a persona, sino analizar hechos y/o actitudes hacia tarea a resolverse inmediatamente.y/o actitudes hacia tarea a resolverse inmediatamente.

6.6. Dar una reprimenda no es aniquilar:Dar una reprimenda no es aniquilar: Su intención es lograr solución. Actuar con sentido educativo: Su intención es lograr solución. Actuar con sentido educativo:

orientar, guiar, aportar sugerencias sobre procesos para mejorar.orientar, guiar, aportar sugerencias sobre procesos para mejorar. Si empleado observa que esa es su intención, podrá comprender Si empleado observa que esa es su intención, podrá comprender

situación y será primer paso para tener su apoyo y compromiso.situación y será primer paso para tener su apoyo y compromiso.

7.7. Justicia:Justicia: Sea equitativo y justo. Antes llamarle atención a empleado, evalúe si Sea equitativo y justo. Antes llamarle atención a empleado, evalúe si

es realmente el único que necesita un llamado de atención.es realmente el único que necesita un llamado de atención.

8.8. Reconocimiento esperado.Reconocimiento esperado. Ud. Sugiere estrategias solución y espera compromiso. Cuando se Ud. Sugiere estrategias solución y espera compromiso. Cuando se

produzca el cambio deseado reconózcalo.produzca el cambio deseado reconózcalo. Reconocer empleado que enmendó su error, hará bien al empleado y Reconocer empleado que enmendó su error, hará bien al empleado y

a todo el equipo todo (¿o usted creía que ellos no se habían enterado a todo el equipo todo (¿o usted creía que ellos no se habían enterado de nada?) Y, por supuesto, le hará mucho bien a usted: quién tomó de nada?) Y, por supuesto, le hará mucho bien a usted: quién tomó decisión de llamar la atención y qué esperaba de esa decisión.decisión de llamar la atención y qué esperaba de esa decisión.

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