administración de conflictos y negociaciones
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ADMINISTRACIÓN DE
CONFLICTOS
Y NEGOCIACIONES
Facultad de Ciencias Empresariales
E.A.P. de Administración
PROESAD LIMA
Augusto JAVES SANCHEZ
Licenciado en Administración
Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
Doctorado en Administración
La negociación es un proceso de comunicación dinámico en el cual dos o más partes intentan resolver diferencias y defender intereses en forma directa para lograr una solución satisfactoria.
ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS Y
NEGOCIACIONES
1.- LA NEGOCIACIÓN
Pinkas Flint nos señala que el ser humano es un ser social que tiene una cultura.
En esta cultura hay un campo reservado para la resolución de conflictos. A menudo se presentan conflictos entre los hombres: algunos son brutales por la posesión de tierras, mujeres, tesoros o esclavos y comprueban nuestra naturaleza agresiva; otros son más elaborados y han sido creados por la propia cultura: guerras por ideales, política, religión.
Las formas civilizadas de resolución de controversias, adoptan diferentes modalidades, dependiendo del número de participantes y de la relación que se establece entre ellos. Ante el conflicto, nuestra reacción natural es evitarlo. Lamentablemente no siempre podemos huir de los problemas, pues ellos nos alcanzas. Por eso, a veces debemos negociar.
¿Cuándo ocurre una negociación?
Cuando existe conflicto de intereses entre las partes.
Cuando no existen reglas prefijadas para resolver un conflicto.
Si las necesidades y deseos no están satisfechos actualmente.
Cuando las partes, aunque sea temporalmente, prefieren llegar a un acuerdo antes que luchar.
Las empresas, e instituciones públicas y privadas se encuentran en procesos de cambio y adaptación. Es frecuente que las organizaciones se encuentran inmersas en alianzas, subcontratación, joint venture, convenios, operaciones de compraventa y otras. La diversidad de operaciones genera problemas de adaptación en los cuales se expresan intereses diversos y a veces divergentes
que obliga a desarrollar habilidades para negociar
2.- FORMAS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
En toda negociación hay una confrontación de intereses. Estas diferencias deben ser resueltas por las partes, aprovechando los distintos valores que cada una de ellas defiende. Si las partes tienen problemas de comunicación por su alta emotividad lo que pone en riesgo la posibilidad de una solución negociada se recurre a la conciliación. En ese caso, un tercero toma la posta y actúa como mediador, tendiendo el puente que nos falta.
La conciliación constituye una variante del proceso de negociación. Si bien se le aplican las mismas reglas generales, entra en escena un tercero, denominado conciliador. La función de éste es similar a la de un facilitador, pues recoge inquietudes, traduce estados de ánimo y ayuda a las partes a confrontar sus pedidos con la realidad.
Sin embargo, puede ocurrir que la conciliación fracase y las partes se vean obligadas a recurrir a un nivel más formal, rígido y elaborado de solución del conflicto. Esta etapa se conoce como proceso de arbitraje, y en ella encontramos reglas escritas, formales y preestablecidas, personas especializadas en el tema y un conjunto de decisiones previas que establecen precedentes al conflicto tratado. La decisión la toma o bien una persona, o bien un comité o tribunal de arbitraje compuesto por expertos industriales, profesionales de la salud, comerciantes, agentes, brokers, ingenieros, etcétera. Todos estos son especialistas en el tema en conflicto, por eso es usual que apliquen normas de equidad y de sentido comercial más que preceptos legales. En el arbitraje, una de las partes pierde y la otra gana. La ventaja sobre el Poder Judicial es enorme: tiempo, calidad, idoneidad y costo.
La última forma de resolución de conflictos es la adjudicación judicial. Es aún más formal y, definitivamente, más impersonal. En esta modalidad las partes recurren a los tribunales y el resultado depende de lo que se pueda probar, así como de las normas legalmente establecidas. Lo que predomina no es la verdad sino la verdad legal. Esto se resume en el aforismo: “Lo que no está en el expediente no es de este mundo”. En este mecanismo de resolución de conflictos se aplican criterios de un mundo normativo formal, legal, que recaen sobre hechos que deben probarse en los expedientes.
3.- ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO
Blake y Morton presentan un modelo con cinco actitudes u orientaciones diferentes que las personas pueden adoptar a la hora de resolver un conflicto. El cuadro siguiente las explica.
ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO: MODELO DE BLAKE Y MORTON
I. Competir:
Tratamos de convencer a otro de que acepte nuestros intereses. También se conoce como negociación distributiva o posicional. Equivale a un estilo de negociación dura que Roger Fisher describe como especie del género distributivo.
II. Ceder
Intentamos ayudar a la otra parte a conseguir sus objetivos. En lugar de centrarnos en nuestros intereses lo hacemos en los de la contraparte. Esta perspectiva equivale a un estilo suave descrito por Fisther como variante del modelo distributivo.
III. Comprometerse:
Las partes se dividen las diferencias: ninguna gana, ninguna pierde. Las partes desarrollan fórmulas de solución a sus diferencias ante problemas que se le presentan como de suma fija. Esto equivale a dividir la naranja en dos partes iguales.
IV. Colaborar:
Los negociadores trabajan en forma conjunta para maximizar las ganancias de ambas partes. Es un proceso de resolución de problemas. Las dos partes reflexionan, asumen que comparten un problema común y lo definen en términos de metas y fines compartidos. Esta perspectiva corresponde a la negociación integrativa o principista.
v. Evitar:
Las partes deciden evitar el conflicto y retirarse de la situación conflictiva, postergándola. El efecto de esto es que una de ellas puede hacer lo que desea.
Se presenta cuando los puntos en discusión son insignificantes, o bien para demorar o bloquear el proceso.
4.- ¿CUÁNDO SE PRESENTA LA NEGOCIACIÓN?
La negociación se presenta cuando hay un conflicto de intereses entre dos o más partes. Tiene dos elementos básicos: la pluralidad de sujetos y las diferencias entre los intereses en juego.
Bellow señala que la negociación busca establecer una relación más deseable para ambas partes mediante el intercambio, el trueque y el compromiso de derechos, sean éstos legales, económicos o psicológicos.
Según este autor, los objetivos de la negociación son:
1. Lograr un nuevo orden de relaciones donde éstas antes no existían (entrar en un contrato de arrendamiento).
2. Modificar un conjunto de relaciones existentes por otras más convenientes para una de las partes o para ambas (renegociar la renta del contrato por la difícil situación que se vive).
La negociación es una realidad cotidiana. Todos nosotros enfrentamos a diario situaciones incómodas, porque el conflicto nos rodea. Dada nuestra naturaleza social, y considerando que la gente no tiene valores, gustos y preferencias similares, debemos contemporizar.
5.- ¿CÓMO ENFRENTAR LOS PROBLEMAS O CONFLICTOS COTIDIANOS?
Fisher y Ury, nos ilustran una forma de aproximación al conflicto. Los problemas siempre se presentan a través de síntomas que determinan una incomodidad. ¿Pero cuál es el problema central? ¿Cuál es la verdadera razón de aquello que nos incomoda? Frente a un problema, normalmente, amparados en la experiencia, pasamos a la acción inmediata buscando una solución rápida, con lo cual nuestra respuesta frecuentemente es pobre y, en todo caso, subóptima. Si en lugar de actuar automática e instintivamente eleváramos el problema a un plano teórico, producto del estudio y la reflexión, encontraríamos que éste puede dividirse analíticamente en categorías tales como:
Aspecto sustantivo o de fondo.
Aspecto adjetivo, de forma o de procedimiento.
Reflexionar sobre cada aspecto nos permite elaborar un plan de acción más adecuado.
El círculo de Fisher nos ilustra cuatro pasos fundamentales a seguir.
Expliquemos cada uno de los cuadrantes
Cuadrante 1.-El problema se presenta. ¿Qué está mal? ¿Cuáles son los
síntomas actuales que quiebran la armonía? ¿Cuáles son los hechos que determinan nuestra incomodidad?
Consideremos que la realidad es compleja y se presenta en forma simultánea. Para entenderla debemos trasladar los hechos a un plano teórico en el cual podamos encontrar una explicación. En la realidad concreta, los problemas se manifiestan en conjuntos complejos (huelgas, ausentismo, reclamos de los usuarios, explosiones de ira, toma de rehenes), por lo que resulta sumamente difícil dar soluciones inmediatas y eficientes.
Cuadrante 2.- En la segunda etapa ordenamos los hechos según las categorías teóricas creadas a través de nuestra experiencia y conocimiento.
Aquí debemos elaborar un diagnóstico del problema, clasificando los síntomas en categorías. Por ejemplo: problemas humanos, financieros, económicos, de procedimiento, de comunicación, etc. En esta etapa debemos sugerir posibles
causas, motivos, relaciones, identificando lo que nos falta y determinando cuáles son las barreras que nos impiden resolver el problema. Es la etapa inicial de creatividad, de búsqueda de criterios objetivos y de un marco constructivo.
Cuadrante 3.- En la tercera etapa nos acercamos a la solución, determinando las
posibles estrategias a seguir. Aquí debemos generar ideas sobre lo que podríamos hacer, analizar las opciones viables y preparar un plan para solucionar el conflicto. Este debe ser coherente, factible y buscar una solución balanceada e integral.
Cuadrante 4.-En esta última etapa llevamos a la práctica las ideas del plan. ¿Qué
podemos hacer? ¿Qué pasos específicos debemos dar para enfrentar el problema?
Una vez puesto en marcha el plan debemos estar preparados para reajustarlo a la realidad, lo que implica una constante retroalimentación. No pretendemos ajustar la realidad a la teoría. Lo que debemos probar y si no funciona, cambiar – es el plan, la solución y la idea original. Por eso es fundamental tener presente que sólo los hechos nos darán la razón o no. Aunque el plan de solución sea justo, inteligente y equitativo, la contraparte forma parte del problema, por eso es necesario involucrarla en el proceso.
EJEMPLO
Veamos este método en acción a través de un ejemplo. Imaginemos que nuestro hijo tiene fiebre. Nuestra primera reacción es darle un remedio que se la quite. Esto es destruir el síntoma. Sin embargo, al reaccionar en forma inmediata y mecánica no podemos medir la real dimensión del problema, y ante la falta del cuadro general no sabemos cómo curarlo. Si reflexionamos sobre lo que hemos hecho, veremos que hemos confundido el síntoma con el problema y que no hemos resuelto adecuadamente este último. Si tenemos suerte y se trata de un resfrío, las pastillas y tres días de cama lo curarán (también tres días de cama sin pastillas). En caso contrario, habremos escondido los síntomas, lo que dificultará la labor de un médico a la hora de hacer un diagnóstico.
El comportamiento de un médico es distinto. Este realiza una serie de análisis y reflexiona sobre las posibles causas de la enfermedad usando los conocimientos adquiridos durante su preparación y su práctica, y luego prescribe una receta que resuelve efectivamente el problema y no sólo su manifestación inmediata.
Así, la respuesta mecánica y rutinaria basada en la experiencia puede, o bien agravar el problema en sí, o bien llevarnos a resultados pobres que no satisfacen eficientemente los intereses de las partes.
6.- LA NEGOCIACIÓN POSICIONAL,
DISTRIBUTIVA O DE SUMA CERO
En la negociación posicional (de adoptar posiciones) – llamada también distributiva o de tipo suma cero – una de las partes sólo puede obtener un punto a expensas de la otra. Así, la suma algebraica de los puntos negociados siempre da cero. Es la típica negociación del regateo: cuando más rebajamos un precio, más concesiones hacemos y viceversa
Según Fisher y Ury HAY dos estilos dentro del género de la negociación posicional: el estilo suave y el estilo duro.
Cuadro Los dos estilos distributivos (Roger Fisher y Wiliam Ury)
ESTILO SUAVE ESTILO DURO
Los participantes son amigos. Los participantes son adversarios.
La meta es el acuerdo. La meta es la victoria.
Se debe conceder para cultivar la relación.
Se debe demandar concesiones como condición de la relación.
Se es suave con la gente y con el problema.
Se es duro con la gente y con el problema.
Se confía en los demás. Se desconfía de los demás.
Se cambia de posición fácilmente. Se enquista en una posición
Se hacen ofertas. Se hacen amenazas.
Se descubre el punto de reserva, es decir, se da a conocer lo máximo que se puede conceder.
Se engaña sobre el punto de reserva.
Se aceptan pérdidas unilaterales con tal de llegar a un arreglo.
Se demandan ganancias unilaterales como precio del acuerdo.
Se busca una única respuesta: aquella que ellos acepten.
Se busca una única respuesta: aquella que nosotros aceptamos.
Se insiste en el acuerdo. Se insiste en la propia posición.
Se intenta evitar un enfrentamiento de voluntades.
Se intenta ganar la confrontación de voluntades, pues el proceso es un choque de éstas.
Se cede ante la presión. Se aplica presión.
7.- LA NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA
Pero no todo es regateo. Las negociaciones profesionales privilegian el modelo integrativo o principista, que obliga a un mayor trabajo preparatorio. En este modelo, el conflicto se separa de las personas. Las partes son duras con el problema, pero suaves con la gente. Se descubren los intereses en juego y se busca aplicar la creatividad mediante la generación de opciones que deben sustituirse en criterios objetivos.
La negociación integrativa es un proceso dinámico en el cual las partes primero identifican sus metas e intereses – así como sus diferencias – y luego buscan, a través de un trabajo conjunto, un resultado satisfactorio para ambas.
En la negociación integrativa, las partes exploran en forma conjunta una solución al problema que las aqueja; es decir, reconocen que están frente a frente, sentadas en una mesa, porque comparten un problema común que les conviene resolver. En lugar de aproximarse al problema de un modo competitivo, fijando puntos de resistencia y metas, adoptan una actitud orientada a resolver el problema.
Como sabemos, en cualquier negociación y en cualquier momento las partes pueden reclamar o crear valor para ambas. Reclamar valor las obliga a negociar distributivamente, en tanto que crear valor las fuerza a negociar integrativamente.
La negociación integrativa nos obliga a preguntarnos: ¿cómo se puede crear valor? ¿De dónde y mediante qué acciones podemos agrandar el pastel a repartir? Antes de abordar el estilo integrativo debemos comentar las variables que responden a las inquietudes planteadas.
8.- CARACTERÍSTICAS DE TODA NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA
La negociación integrativa requiere:
Un intento consciente y serio de comprender las necesidades y los objetivos de la contraparte. Los negociadores tienen diferentes valores y preferencias. Quizá lo que uno desea no sea lo que el otro se halla dispuesto a otorgar. Sin embargo, lo esencial es que al menos se puedan comprender y aceptar como legítimos estos intereses y necesidades: comprender no es aceptar; dialogar no es concertar.
Una comunicación fluida. Los negociadores deben considerar cuidadosamente el efecto que produce revelar sus objetivos y escuchar activa y atentamente a la otra parte, para que una vez puestos sobre la mesa los intereses se pueda elaborar en forma conjunta una solución adecuada. Se deben crear las condiciones para una buena comunicación. No hay peor sordo que el que no quiere oír. Esforcémonos por escuchar activamente, sin prejuicios. Seamos conscientes de que interpretamos lo que escuchamos según nuestra propia visión del mundo, lo que incluye paradigmas, prejuicios, visiones, etcétera.
Énfasis en aspectos comunes e identificación de las diferencias. Se debe construir un marco de referencia que nos permita alcanzar un ambiente constructivo, donde la identificación de las diferencias entre las partes nos permita lograr ganancias conjuntas.
Soluciones que satisfagan metas y objetivos de ambos lados. La negociación integrativa requiere de una actitud diferente que la distributiva. Lo importante no son las posiciones sino los intereses en juego. La posición equivale a los síntomas. Es como un castillo de fuegos artificiales, como la punta de un iceberg. Por ello, responden a la pregunta: “ ¿Qué dices?”. En cambio los intereses, metas y objetivos son las verdaderas razones para decir lo que se dice y responden a la pregunta: “¿Por qué afirmas aquello?”.
Los negociadores deben crear valor en forma conjunta, concentrándose en los intereses y las profundidades de la otra parte. David Lax sostiene la posibilidad de crear valores privados y valores públicos. Los primeros se definen como las utilidades que pueden dividirse por las partes, como tierras a compartir, bienes a adjudicarse, etcétera. Esto significa que el resultado de la negociación es disfrutado por las partes, pero excluye a otros del beneficio. En cambio el valor público se define como el valor que también es gozado por otros (aire puro, parques, aguas sin contaminar).
Debemos tomar en cuenta ambos tipos de valores: privados y públicos. En todo el proceso de negociación, los primeros son más perceptibles para los negociadores, pero no por ello los segundos dejan de tener relevancia. Así, dos empresas no pueden concluir un convenio que implique verter sus desechos industriales al río que atraviesa una población cercana, pues ello crearía lo que en economía se llama una externalidad; es decir, un daño a terceros.
9.- FRASES QUE EJEMPLIFICAN EL MODELO DE NEGOCIACIÓN PRINCIPISTA O INTEGRATIVA
FRASES CONCEPTOS SUBYACENTES
1. Por favor, corríjame si estoy equivocado Verificar datos para que ambas partes estén de acuerdo sobre ellos.
2. Apreciamos lo que usted está haciendo por nosotros.
Separar la persona del problema. Dar soporte a la persona, no a su posición.
3. Nuestra preocupación es la justicia. Nuestra posición se basa en principios.
4. Quisiéramos transigir esto según principios, no según intereses egoístas o el uso del poder.
Defender la posición según principios, no según personificaciones.
5. La confianza es un tema aparte. Retornar al principio de justicia.
6. ¿Puedo preguntar algunas cosas para comprobar si mis datos son correctos?
Preguntar en vez de afirmar
7. ¿Cuál es el principio tras su acción? Encontrar los principios tras las acciones.
8. Déjeme ver si entiendo lo que me está diciendo.
Usar el “escuchar activamente”. Clarificar la comprensión de la posición contraria.
9. Deme un momento para pensar, solicito un breve receso.
Evaluar nuestra posición fuera de las negociación, comprobar datos, consultar con sus bases.
10. Déjeme mostrarle dónde tengo dificultad al seguir su razonamiento.
Presentar el raciocinio de la propuesta.
11. Una solución justa podría ser... Presentar la propuesta en el contexto de un principio.
12. Veamos si estamos de acuerdo o si no lo estamos.
Presentar alternativas en caso de no acuerdo.
13. Nos gustaría arreglar de alguna forma conveniente para ustedes.
Dejar que el otro tenga influencia en el acuerdo final.
14. Ha sido un placer tratar con ustedes. Terminar el proceso en forma conciliatoria.
A todo negociador se le presenta un dilema: competir o cooperar. David Lax y James Sebenius, señalan que la negociación distributiva y la integrativa son dos caras de una misma moneda, y que dan lugar a lo que denominan el dilema básico del negociador. Ellos afirman que hay tensión inherente entre movimientos cooperativos para crear valor en forma conjunta – y, con ello, enmarcarse en un proceso de negociación integrativa – y movimientos competitivos en los cuales cada parte pretende mejorar su posición a costa de la otra: es decir, una negación distributiva.
En otras palabras, ambos estilos coexisten. La virtud consiste en no asumir que la torta no puede crecer. Veamos cuánto podemos agrandarla antes de sacarnos los ojos para comer un trozo mejor: de repente podemos cortarla de tal forma que no sea necesario discutir tanto.
10.- PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA NEGOCIACIÓN
Los principios de la negociación son siete y son los siguientes:
1.- Intereses
Los intereses motivan a las personas y son los que definen el problema.
Detrás de posiciones opuestas se encuentran intereses compatibles así como divergentes.
¿Quiénes son las personas involucradas directa o indirectamente en la negociación?
Quiero, necesito. Como mínimo, las necesidades se deben cubrir si se quiere alcanzar un acuerdo satisfactorio.
La priorización de intereses es clave para valorar nuestra capacidad de negociación.
¿Cuáles son sus intereses? ¿Y los nuestros, los de ellos y los de otros?
La utilización de preguntas abiertas permite conocer los intereses de la otra parte.
Reconocer los intereses del otro como parte del problema.
2.- Opciones
¿Cuales son los posibles escenarios ante los cuales podemos estar de acuerdo?
Evitar los obstáculos a la generación de opciones:
Juicios prematuros.
Buscar una respuesta única.
El pastel de tamaño fijo.
Pensar que el resolver el problema de ellos es problema de ellos.
Cuanto mayor sea el número de opciones, más alta será la probabilidad de éxito:
Separar el proceso de generar ideas del de decidir.
Ampliar el numero de opciones garantiza mayor probabilidad de éxito.
Buscar beneficios mutuos a través de intereses que sean compartidos o que incluso difieran.
Facilitar la decisión de la otra parte
3.- Compromisos
Obligaciones que suponen los acuerdos a los que se llega durante la negociación.
Hay que gestionar la secuencia de interacciones necesarias para llegar a un acuerdo.
Dejar claro el objetivo y resultados que se esperan de cada reunión, ¿cuáles son los temas a tratar?
Preparar con antelación una lista detallada de asuntos que requerirán acciones una vez que se ha alcanzado un acuerdo.
¡Alguna gente se compromete antes de que comience la negociación!
4.- Alternativas
¿Qué ocurre si no se llega a una acuerdo?
Buscar escenarios alternativos.
Los escenarios alternativos proveen una fortaleza en la negociación, ya que uno no se fuerza a llegar a un acuerdo.
Hay que analizar/conocer las alternativas de la otra parte para conocer su fortaleza.
5.- Relaciones
Separar las personas del problema: ser duro en los asuntos a tratar, no con las personas.
Separar la relación de la sustancia, tratando directamente con el problema humano (percepciones y emociones).
Entender las percepciones de la otra parte:
o Los conflictos se encuentran en la cabeza de la gente.
o Ponerse en el lugar de la otra parte.
o Exponer las percepciones abiertamente con la otra parte.
o Involucrar a la otra parte en el resultado.
o Dejarles salvar la cara.
Entender las emociones de la otra parte:
o Las emociones pueden ser más importantes de lo que se diga.
o Entender las emociones propias y de la otra parte (temor, preocupación, hostilidad).
o Compartir emociones.
o Permitir que la otra parte deje escapar toda su tensión.
o Utilizar gestos simbólicos.
6.- Criterios objetivos
¿Qué criterios se utilizarán para asegurar que no estamos siendo engañados ni estamos engañando a otros?
Es clave definir criterios para fijar un estándar de imparcialidad para resolver intereses en conflicto.
Los criterios objetivos son independientes de la voluntad de cada parte.
La imparcialidad es una espada para persuadir a los demás, y un escudo para protegernos de sufrir abusos.
Negociar con criterios:
o Abordar cada asunto como una búsqueda conjunta de criterios.
o Mantenerse abierto a la razón.
o No ceder ante la presión, sólo ante principios.
7.- Comunicación
Sin comunicación no hay negociación.
Evitar los problemas básicos de la comunicación:
Hablarse no en la forma comúnmente entendida.
No escuchar Malos entendidos.
¡Escuchar con cuidado!
Hablar sobre lo que le afecta a uno.
Hablar con propósito.
Hablar considerando a la otra parte como socio con el cual llegar a una opinión conjunta.
11.- PLANEAMIENTO DE LA NEGOCIACIÓN
Esquema de negociación:
La base del éxito está en la preparación y el planeamiento previo a la negociación. El planeamiento en la negociación implica las siguientes tareas:
a) Evaluar los elementos tangibles e intangibles que están en juego.
b) Entender la orientación motivacional de las partes, es decir, fijar objetivos y metas.
c) Comprender la racionalidad que gobierna en el contexto de la negociación y cuán racional – o irracional – es el comportamiento que esperamos.
d) Entender la justicia, definida en el contexto de la negociación, así como cuán justo o no es el fallo que esperamos; entender la importancia del tiempo y sus límites (espacio y tiempo)
e) Siempre debemos especificar nuestras metas y objetivos. Muchas negociaciones fracasan simplemente porque las partes no saben lo que quieren. Las partes no saben cuál es su prioridad; ni siquiera lo que están dispuestas a intercambiar. Ello significa que debemos tener muy claras nuestras metas y saber qué cosas nos afectan, qué cosas son tangibles y cuáles son intangibles.
f) Otro aspecto relevante cómo vamos a manejar el proceso de negociación con nuestra contraparte para lograr nuestras metas.
Debemos analizar las diferentes áreas de cooperación y la reflexión sobre cómo vamos a generar confianza y cuáles son los puntos que vamos a negociar. Algunos de éstos son sencillos, pero otros no. Debemos establecer prioridades y desarrollar un paquete deseable de los más importantes asuntos o alternativas, para establecer una agenda adecuada, coherente y armónica.
Es fundamental entender a nuestra contraparte. En todo proceso de negociación debemos comprender que quien está frente a nosotros tiene metas, deseos, miedos y temores y, por tanto, primero debemos preguntarnos cuáles son sus recursos y necesidades. Este aspecto fundamental se denomina empatía y consiste en colocarse, como dice el refrán, “en los zapatos del otro”. A esto apuntan todos los ejercicios de preparación (juegos de roles, simulaciones). También debemos considerar la historia del comportamiento de la contraparte en otras negociaciones similares, sostenidas con nosotros o con otros, sean éstos clientes, proveedores o, en general, personas que no puedan dar información al respecto.
12.- FASES DE LA NEGOCIACION
Toda negociación debe tener tres fases:
a) La etapa de preparación
Trata del diagnostico de la situación y planificación de la negociación: Conseguir información, organizarla y pensar en ella (diagnóstico).
Generar ideas y decidir que hacer (planificación).
Considerar problemas humanos de percepciones parciales y emociones hostiles.
Identificar los intereses propios y los de la otra parte.
Revisar alternativas ya propuestas.
Identificar criterios surgidos como base de acuerdo.
b) La etapa de ejecución
Se centra en la discusión de ambas partes en la búsqueda del acuerdo:
Identificar diferencias en percepciones y sentimientos de frustración.
Detectar y tratar dificultades en la comunicación.
Comprender los intereses de la otra parte.
Generar conjuntamente alternativas mutuamente beneficiosas.
Buscar acuerdos basados en patrones objetivos para conciliar intereses opuestos.
c) La etapa de revisión
Permite evaluar los resultados alcanzados y mejorar la habilidad negociadora:
Evaluar si se ha alcanzado un acuerdo que respete los intereses legítimos de cada parte.
Evaluar si el acuerdo resuelve los intereses en conflicto de forma justa.
Evaluar si es un acuerdo duradero.
Evaluar si se ha alcanzado un acuerdo amigable.
Aprender de los resultados obtenidos da cara a próximas negociaciones.
13.- TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN
Hay que estar alerta ante el uso de tácticas de manipulación:
El conocimiento es sobre todo para saber cuándo utilizan tácticas / tretas con nosotros.
Una táctica identificada es una táctica neutralizada.
El objetivo de toda táctica es el de influir en nuestra percepción del poder de la otra parte.
Si logramos que nuestras percepciones no se vean afectadas, podremos concentrarnos en negociar los asuntos.
Las tácticas de manipulación se pueden aplicar en distintas fases de la ejecución de la negociación:
Fase de apertura
Oferta bloqueadora.
Declarar asuntos como no negociables.
Sugerir la posibilidad de amenazas/sanciones.
Ataques personales.
Fase de desarrollo
El bueno y el malo.
Los peligros extremos.
Tratar de mostrar la caja vacía.
Punto ganado.
Fase de cierre
Recordar que ahora o nunca.
La prisa por cerrar.
Plantear un ultimátum lo tomas o lo dejas.
Simular un abandono de la negociación.
14.- RAZONES DEL FRACASO DE LAS NEGOCIACIONES
Han sido estudiadas por diversos tratadistas. Ellos señalan:
1. La falta de una teoría general sobre negociación.
2. Una preparación inadecuada (tanto en lo que se refiere a la recolección y análisis de la información como por la carencia de un planeamiento estratégico en los términos mencionados).
3. Problemas de comunicación.
4. Impedimentos emocionales.
5. Factores externos (tales como vinculaciones con otros conflictos o acuerdos preexistentes).
6. Distintas percepciones de las alternativas al acuerdo:
Diferente información.
Diferente evaluación de la misma información.
7. Presión de las bases.
8. Posiciones no susceptibles de compromiso alguno (tales como valores personales intensa o celosamente guardados o supervivencia económica de una de las partes).
9. Cuando no hay zona de posible acuerdo.
CASO: GONZALES
Diego Gonzáles estaba organizando un congreso internacional de cirugía. Se había comprometido con los diferentes departamentos de cirugía a realizarlo dentro de cinco semanas. Sin embargo, aún no tenía un salón para doscientos asistentes, no había hablado con la prensa para cubrir el evento, y carecía de financiación suficiente. Para ello decidió contratar los servicios de Cuorun Publicidad.
Carlos el gerente general de la agencia publicitaria le ofreció organizar el evento, contratar los servicios periodísticos, recaudar los auspicios, producir la folletería y diseñar los regalos que se repartirían a los asistentes.
Diego dijo: "Me parece excelente que te encargues de la producción, porque yo soy médico, conozco, a los cirujanos que vendrán a exponer, pero no tengo experiencia en realización de congresos. Dime, ¿cómo puedo cancelar los servicios de Cuorum Publicidad?”. "Muy sencillo", explicó Carlos, "voy a subdividir cada ítem y de acuerdo al costo, le aplico un quince por ciento de utilidad. Esa es la tarifa por nuestros servicios". Diego no muy convencido, le contestó: "No me gusta ese sistema, porque de esa manera no vas a estar motivado en disminuir los costos, sino por el contrario, mientras más aumenten, mayor será tu porcentaje de utilidad". Carlos, subió la voz y le dijo: "Así trabajamos nosotros, es la política de la empresa, por lo demás, no cotizaré servicios que aumenten los costos....mi ética me lo impide". "Quisiera otra alternativa...una tarifa fija", insistió Diego. "Imposible...cotiza en otras agencias, estoy seguro que te cobrarán mucho más caro que yo", respondió cartas.
Diego se fue cabizbajo al no lograr un acuerdo. Ahora tenía dos problemas: postergar su congreso, mientras localizaba una nueva agencia de publicidad que se encargara de su realización
Ejercicios:
1. ¿Cómo definiría usted un conflicto? ¿Cuándo existen pugnas de intereses?
2. Si usted fuera Diego, ¿qué oferta le haría a Carlos? Analice la oferta de Carlos, ¿ganará o perderá si aumentan los costos? ¿Es aceptable la respuesta: "mi ética me lo impide"?
3. Identifique los rangos de acuerdos en la negociación distributiva.
4. La negociación integrativa no se usa en las empresas". ¿Está de acuerdo?
5. El conflicto y la negociación son procesos, ¿qué características tienen los procesos? ¿Causa y efecto son iguales?