Repblica Bolivariana de VenezuelaMinisterio del Poder Popular para la Educacin SuperiorUniversidad Politcnica Territorial de Barlovento Argelia LayaHiguerote, Estado Bolivariano de MirandaSeccin 06 Trayecto I Trimestre II

LA DIRECCINIII ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Profesora:Nerida Fernndez Participantes:Sojo Jhojeysis C.I.: 25.539.714Pinto Catherine C.I.: 26.311.454Monterola Betania C.I.: 25.878.563

Higuerote, Julio 2015

INTRODUCCIN

Podemos decir que la direccin es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusin de este papel se debe saber cmo es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organizacin.

Segn Fayol la define como una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultado posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa. Charles Barnard considera la direccin como el coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo.

La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto si se prev, planea, organiza, integra y controla, es solo para bien realizar. De nada sirve tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos sino se logra una buena ejecucin la cual depende de manera inmediata y coincide temporalmente con una buena direccin.

Otra razn de su importancia radica en que este elemento de la administracin es el ms real y humano, aqu se tiene que ver en todos los casos con hombres concretos a diferencia de los aspectos de la parte mecnica, en que se trataba mas bien con relaciones.

DIRECCIN

Definicin Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa. En esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realizacin de planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin.

Importancia La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo.

Elementos que la componen1. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.2. Motivacin.3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.4. Comunicacin.5. Supervisin.6. Alcanzar las metas de la organizacin.

Principios De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La Direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Los objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitar si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin, y si stas no se contraponen a su autorealizacin.

Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal.

De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.

De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden, sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, as como prdidas de tiempo.

De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa al momento en que aparezcan; ya que al no tomar una decisin en relacin con un conflicto por insignificante que parezca, puede originar que ste se desarrolle y provoque problemas graves colaterales.

Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema, que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

MOTIVACIN

Definicin La motivacin es un proceso psicolgico bsico. Junto con la percepcin, las actitudes, la personalidad y el aprendizaje, es uno de los elementos ms importantes para comprender el comportamiento humano. Interacta con otros procesos mediadores y con el entorno. Como ocurre con los procesos cognitivos, la motivacin no se puede visualizar. Es un constructo hipottico que sirve para ayudarnos a comprender el comportamiento humano.

La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la mas compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en tres grandes teorias Teoras de contenido. Teoras de aprendizaje o del enfoque externo. Teora del refuerzo

Importancia La motivacin en los colaboradores es de vital importancia debido a que ellos darn todo de s en pro de un objetivo personal u organizacional. La motivacin laboral se da mediante la relacin de recompensas y rendimiento; ya que este tipo de incentivos les da mrito o reconocimiento a labores asignadas. Un personal altamente motivado aporta ideas creativas e innovadoras que quizs podrn generarle xito a la organizacin.

No se puede entender el buen funcionamiento de una organizacin sin la motivacin adecuada a sus miembros, esto genera que al interior el ambiente sea propicio para mantener relaciones laborales sanas, en las cuales lo grupos puedan trabajar llegando a los resultados que busca la organizacin. Sin embargo muchas veces en la vida diaria, llevar a cabo esto no resulta tarea fcil, implica empatar los objetivos del grupo y de la organizacin. Siendo esta una labor que parte de la alta direccin, despus a nivel planta, posteriormente el departamento de recursos humanos aplica y coordina los programas relacionados con la motivacin para que, finalmente el supervisor de cada rea sea el encargado directo de fomentar y retroalimentar sobre los resultados del programa.

Teora de Maslow La teora de la motivacin de Maslow est basada en la llamada pirmide de las necesidades, es decir, las necesidades se pueden jerarquizar o clasificar por orden de importancia y de influencia en el comportamiento humano. Abraham Maslow identific las siguientes necesidades:1. Las necesidades fisiolgicas son las de alimentacin, habitacin y proteccin contra el dolor o el sufrimiento. Tambin se les llama necesidades biolgicas y exigen satisfaccin cclica y reiterada para garantizar la supervivencia del individuo.2. Las necesidades de seguridad son las de estar libre de peligros (reales o imaginarios) y estar protegido contra amenazas del entorno externo. Tambin estn estrechamente relacionadas con la supervivencia del individuo.3. Las necesidades sociales son las de amistad, participacin, pertenencia a grupos, amor y afecto. Estn relacionadas con la vida del individuo en sociedad con otras personas y con el deseo de dar y recibir afecto.4. Las necesidades de estima son las relacionadas con la forma en que una persona se percibe y evala, como la autoestima, el amor propio y la confianza en uno mismo.5. Las necesidades de autorrealizacin son las ms elevadas del ser humano y lo llevan a realizarse mediante el desarrollo de sus aptitudes y capacidades. Son las necesidades humanas que se encuentran en la parte ms alta de la pirmide y reflejan el esfuerzo de cada persona por alcanzar su potencial y desarrollarse continuamente a lo largo de la vida.

Teora de Higiene Segn Herzberg, Los factores higinicos son las condiciones de trabajo que rodean a la persona. Incluyen las instalaciones y el ambiente y engloban las condiciones fsicas, el salario y las prestaciones sociales, las polticas de la organizacin, el estilo de liderazgo, el clima laboral, las relaciones entre la direccin y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades de crecimiento, la relacin con los colegas, etc. Son el contexto del trabajo. En la prctica, son los factores utilizados tradicionalmente por las organizaciones para motivar a las personas. No obstante, los factores higinicos tienen una capacidad limitada para influir en la gente. La expresin higiene refleja un carcter preventivo y profilctico. Cuando estos factores son excelentes slo evitan la insatisfaccin, pues su influencia en el comportamiento no consigue elevar en forma sustancial ni duradera la satisfaccin de las personas. Sin embargo, cuando son precarios provocan insatisfaccin. Por ello los llamados factores de insatisfaccin incluyen: Salario percibido Prestaciones sociales percibidas Condiciones fsicas de trabajo y comodidad Relaciones con el gerente Relaciones con los colegas y camaradera Polticas de la organizacin

LIDERAZGO

Definicin El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).

Importancia En actualidad las instituciones y, porque no decir el hombre en su totalidad, se encuentra en un estado dinmico de cambio y adaptacin. No viene al caso preocuparse de la razn de porque o como se generan estas modificaciones pero si es fundamental tratar de contemplar cules pueden ser las herramientas que estos entes, ya sean las empresas o individuos, cuentan para afrontarlos. El entorno y nuestra accin sobre el entorno pueden cambiar como consecuencia de las acciones del propio individuo o por el sentido contrario, por la falta de acciones, provocando un nuevo estado. Nuevo estado diferente al planteado en la estrategia inicial, pero an lo bastante cercano como para ser superado. Para poder tomar las decisiones oportunas en el momento oportuno se ha saber. Decisiones rpidas, osadas y atrevidas que pueden llegar a ser buenas, pero como tener la certeza de que sea una decisin que nos lleva a la meta, si no es por el respeto y el comportamiento que ha de tener esa persona para que se concrete esa misma meta? En la actualidad el autoritarismo en el marco empresarial no es rentable y la forma de materializacin de una toma de decisin es a travs de la gestin del conocimiento y el liderazgoTipos Segn la formalidad en su eleccin: Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin. Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores: Liderazgo autoritario: El lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado. Liderazgo democrtico: El lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. Liderazgo liberal laissez faire: El lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan. Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados: Liderazgo transaccional: Los miembros del grupo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el grupo. Liderazgo transformacional o carismtico: El lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales. El liderazgo tambin puede clasificarse as: Liderazgo individual (ejemplo a seguir) Liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto) Liderazgo institucional: Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una persona responsable, comunicativa y organizada.

Segn Max Weber hay tres tipos puros de liderazgo: Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer ms en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera que un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone su equipo. Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado. Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.

Teoras Teora de los rasgos Los primeros estudios sobre el liderazgo partieron de la identificacin de los principales rasgos de personalidad del lder. Segn esas teoras iniciales, el liderazgo es un concepto central, mientras las otras variables son relativamente menos importantes. La concepcin ms antigua de liderazgo (la teora de los rasgos) buscaba identificar los rasgos de personalidad que diferenciaban a las grandes personas de las masas. La historia de la humanidad ofrece varios ejemplos: Jesucristo, Moiss, Gengis Khan, el huno Atila, Pedro el Grande, Napolen, Getulio Vargas, etc. Ellos fueron lderes por cualidades que los diferenciaron. Ciertos rasgos estn relacionados con el xito personal y, una vez identificados, podran ser utilizados para seleccionar a los lderes. Rasgos como la inteligencia, la asertividad, el coraje y la astucia, entre otros, podran ser la base del comportamiento caracterstico de los lderes.

Entre las caractersticas de liderazgo que son indispensables para tener xito en la economa global destacan las siguientes:1) Flexibilidad cultural. En los negocios internacionales, esta habilidad se refiere a la atencin y la sensibilidad hacia otras culturas. Aun en las organizaciones nacionales, esta habilidad es crtica para tener xito, debido a la creciente diversidad. Los lderes deben ser capaces no slo de administrar, sino tambin, y sobre todo, de reconocer y apreciar el valor de las diferencias en las organizaciones.2) Habilidades para la comunicacin. Los lderes eficaces son diestros para comunicar, sea de forma escrita, oral o no verbal.3) Habilidades relacionadas con las personas. Dado que las personas forman parte de la eficacia del liderazgo, el lder debe ser capaz de crear un clima de aprendizaje, disear y dirigir programas de capacitacin, transmitir informacin y experiencias, permitir el acceso a los resultados, ofrecer asesora para el desarrollo profesional, promover el cambio organizacional y adaptar el material del aprendizaje.4) Creatividad. La capacidad de solucionar problemas, innovar y crear es una ventaja competitiva en el mundo actual. El lder no slo debe ser creativo, sino tambin generar un clima que fomente la creatividad de los dems.5) Aprendizaje autodirigido. Esta habilidad se refiere a la necesidad de adquirir nuevos conocimientos y habilidades en forma continua. En tiempos de transformaciones drsticas y competitividad global, los lderes deben cambiar permanentemente y tener capacidad de aprender solos.

Teoras del Comportamiento Las teoras del comportamiento, al igual que la teora de los rasgos, sostienen que el liderazgo es fundamental para el desempeo y consideran importantes las diferencias individuales. Las principales teoras del comportamiento que analizan estilos de liderazgo son las siguientes:1) Investigacin de la Universidad de Iowa2) Investigacin de la Universidad de Michigan3) Investigacin de la Universidad Estatal de Ohio4) Rejilla del liderazgo

Teoras de la situacin y de la contingencia del liderazgo En las teoras de la situacin del liderazgo, los rasgos y el comportamiento se conjugan con la contingencia de la situacin para determinar los resultados. La contingencia de la situacin se refiere a las circunstancias en que se produce el liderazgo. Las teoras de la situacin tratan de ubicar el liderazgo dentro de su contexto ambiental y toman en cuenta al lder, a los subalternos, las tareas, la situacin, los objetivos, etc. Son un avance en comparacin con las teoras basadas exclusivamente en el estilo de liderazgo. Las mayores aportaciones a este enfoque provienen de los trabajos de Fiedler, House, Hersey y Blanchard.

COMUNICACIN

Definicin La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.

El modelo del proceso de comunicacin ms utilizado proviene del trabajo de los investigadores Shannon y Weaver y del de Schramm, quienes se enfocaron en describir un modelo general de comunicacin que fuese til en todas las situaciones. Segn ellos, la comunicacin es un proceso que sigue un flujo bien definido. Los problemas de comunicacin se presentan cuando hay desviaciones u obstculos. El punto de partida del proceso de comunicacin es un propsito, que se convierte en un mensaje que ser transmitido y que sigue un flujo que va de una fuente (el emisor) a un receptor. Para ello, el mensaje es codificado (convertido a un formato de smbolos) y transmitido a travs de un medio (canal) hasta el receptor, quien traduce (decodifica) el mensaje. El resultado es la transferencia de significados de una persona a otra.

Barreras de la Comunicacin El proceso de comunicacin no siempre funciona correctamente. Depende de los siete componentes que lo constituyen. El mensaje que decodifica el destinatario no siempre es idntico al que pretenda transmitir el emisor. En todo proceso de comunicacin existen barreras que representan obstculos o resistencias. Son variables no deseadas que interfieren en el proceso y hacen que el mensaje enviado sea diferente al recibido. Podemos distinguir tres tipos de barreras para la comunicacin humana:1) Barreras personales. Son las interferencias que se derivan de las limitaciones, las emociones y los valores de cada persona. Las barreras ms comunes en situaciones de trabajo son los hbitos deficientes para escuchar, las percepciones, las emociones, las motivaciones y los sentimientos. Las barreras personales pueden limitar o distorsionar la comunicacin con otros.2) Barreras fsicas. Son las interferencias que se presentan en el entorno donde ocurre el proceso de comunicacin. Algunos ejemplos son: un acontecimiento que distraiga, una puerta que se abre durante la clase, la distancia entre las personas, un canal saturado y congestionado, paredes que se interponen entre la fuente y el destinatario, los ruidos de la esttica en la lnea telefnica, etctera.3) Barreras semnticas. Son las limitaciones o distracciones que se derivan de los smbolos que se utilizan para la comunicacin. Las palabras u otros lenguajes, como los gestos, las seales o los smbolos, pueden tener diferentes sentidos para las personas involucradas en el proceso y ello puede distorsionar los significados. Las diferencias de idioma son un ejemplo de barrera semntica.

GRUPOS DE TRABAJO Definicin Se define como uno o ms individuos independientes que interactan y se renen para alcanzar objetivos particulares, un grupo es mas que una reunin de individuos; mediante sus interacciones se crean nuevas fuerzas y propiedades que necesitan ser identificadas y estudiadas, las metas pueden referirse a tareas especificas, pero tambin pueden significar que la gente comparte algunos intereses, valores o ideologas. As los miembros del grupo son atrados unos a otros por un vnculo social.

Caractersticas Las caractersticas de un grupo son que esencialmente lo integran personas que se comunican regularmente, comparten objetivos e interactan a lo largo del tiempo, para establecer lazos afectivos. Los grupos se definen por cuatro caractersticas:1) Se trata de dos o ms personas que tienen una interaccin social y deben ser capaces de influir mutuamente en sus creencias y comportamientos.2) Tienen objetivos comunes en determinados aspectos, metas, objetivos y propsitos aceptados. Compartir metas es un logro de cualquier grupo, adems de una caracterstica que lo define.3) Cuenta con una estructura de grupo relativamente estable, reglas y funciones que perduran a lo largo del tiempo y indiferentes situaciones sociales.4) Se perciben y reconocen abiertamente como grupo (estable).

Tipos Formales: se dan cuando tienen una estructura determinada, se tienen normas y estatus, esto es, que cuentan con una sancin oficial y han sido organizados por una autoridad administrativa o de otro tipo, con el propsito de que cumplan con las metas de la organizacin. Informales: estos no tienen una estructura muy definida, a la vez que no cuentan con un estatus especfico. Surgen de manera espontnea en alguna organizacin o grupo formal. Estos se pueden formar en razn de la amistad de los integrantes o de intereses similares. De Mando: grupos en los cuales los integrantes comparten la responsabilidad de administrar el grupo u organizacin, para lograr con mayor eficacia las metas propuestas. De Tarea: son cuerpos o conjuntos de individuos que se forman en grupo, para plazos breves, con tiempos especificados con anterioridad a fin de realizar una singular serie de tareas o proyectos. De Inters: son grupos integrados por un conjunto de individuos enfocados a la bsqueda de una meta comn, los integrantes de este tipo de grupo se ocupan de una o varias tareas conjuntamente y logran intereses particulares para cada uno. De Amistad: grupo en el cual los integrantes tienen caractersticas comunes entre s, cada quien escoge a los integrantes, o bien lo hacen en conjunto. Este tipo de grupo tambin puede considerarse informal puesto que no tienen la capacidad de ingresar voluntariamente as como de abandonarlo.

Etapas de Formacin Formacin: es la primera etapa en la formacin de un grupo, se caracteriza por una gran incertidumbre respecto del propsito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros analizan el entorno para determinar que tipos de comportamientos son aceptables. La etapa de formacin se termina cuando los miembros comienzan a pensar en s mismos como parte del grupo. Tormenta: segunda etapa en el desarrollo de un grupo, esta se caracteriza por la existencia del conflicto intergrupal. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero tienen cierta resistencia a las restricciones que este impone a las individualidades; ms an hay un conflicto en cuanto a quien controlara el grupo. Cuando esta etapa se completa es porque existe una jerarqua relativamente clara de liderazgo dentro del grupo. Normalizacion: esta es la tercera etapa en la formacin de un grupo, esta se caracteriza por haber relaciones muy estrechas y un nivel alto de cohesin, adems de que el grupo presenta un fuerte sentido de identidad. La normalizacion se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este ha asimilado un conjunto comn de expectativas respecto de lo que define el comportamiento correcto de los miembros. Desempeo: cuarta etapa del desarrollo de un grupo. En este momento la estructura del grupo es plenamente funcional y aceptada. Aqu la energa del grupo ha pasado de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a desempear el trabajo que se presente. Dispersin: Etapa final en el desarrollo de un grupo caracterizada por su preocupacin en terminar las actividades o tareas pendientes aqu las respuestas de los miembros del grupo varan, algunas son eufricas de complacencia por los logros del grupo otros pueden sentirse incmodos por la desaparicin camaradera y amistades que se lograron mediante la vida del grupo de trabajo.

Autoridad y Poder Poder es el potencial de una persona para influir en otras. En una organizacin, el poder es la capacidad de controlar las decisiones y las acciones de otras personas, aun cuando stas se resistan. Por otra parte, la autoridad se refiere al poder legtimo, o sea, a las facultades que tiene una persona gracias a la posicin que ocupa en una estructura organizacional. Autoridad es el poder legal y socialmente aceptado. El individuo que posee un puesto importante en una organizacin tiene poder por ese simple hecho: es el llamado poder del puesto. En una organizacin, el presidente tiene ms poder que el gerente, debido a la autoridad formal que le confiere su posicin jerrquica, y no por sus caractersticas personales, aun cuando stas le permiten ocupar su cargo. French y Raven sealan cinco tipos de poder:1) El poder coercitivo se basa en el temor y la coercin. El subalterno percibe que si no cumple con las exigencias del lder ello le puede llevar a sufrir algn castigo o sancin que quiere evitar.2) El poder de recompensa se sustenta en la esperanza del subalterno de obtener algn premio, incentivo, elogio o reconocimiento que desea.3) El poder legtimo se deriva del cargo que ocupa el individuo en el grupo o en la jerarqua. En una organizacin formal, el supervisor de primera lnea es percibido como una persona que tiene ms poder que los obreros, el gerente tiene ms poder que el supervisor y el director tiene ms poder que el gerente. Los niveles jerrquicos establecen escalafones de autoridad dentro de la organizacin.4) El poder de competencia se basa en la especializacin, el talento, la experiencia o el conocimiento tcnico. Tambin se le llama poder de pericia. Los subalternos perciben al lder como una persona que posee competencias y conocimientos superiores.5) El poder de referencia se basa en la actitud y el atractivo. El lder que es admirado por ciertos rasgos de personalidad deseables posee poder de referencia. A este poder se le llama popularmente carisma. El poder de referencia proviene de la admiracin por el lder y el deseo de parecerse a l.

EQUIPOS DE TRABAJO

Definicin Los trminos equipo y grupo se han utilizado equivocadamente en forma indistinta. Existen diferencias entre estos dos conceptos, sobre todo en cuanto a resultados. El desempeo de un grupo de trabajo depende de lo que hace cada uno de sus miembros. El desempeo de un equipo incluye los resultados individuales y lo que llamamos el producto del trabajo colectivo, es decir, aquello que dos o ms miembros producen juntos como aportacin real.

Relaciones Intergrupales Las relaciones intragrupales tiene que ver con las relaciones dentro de los grupos y las relaciones intergrupales se refieren a la relacin entre los grupos. Hay quienes consideran que los conflictos intergrupales son divisivos y disfuncionales, porque impiden el logro de los objetivos organizacionales. Otros consideran que son benficos para la productividad y el progreso. Algunas de las causas ms importantes de los conflictos son las siguientes: Tareas mutuamente dependientes. Cuando dos o ms grupos no se consideran iguales en trminos de esfuerzo o contribucin, pueden experimentar un serio conflicto precisamente debido a su dependencia. Desequilibrio en la dependencia de tareas. Se presenta cuando un grupo depende de otro, pero este ltimo, a su vez, no depende del primero. Criterios de desempeo. Las diferencias en la velocidad, cantidad, calidad o uniformidad del desempeo entre dos grupos pueden provocar fuertes conflictos. Variaciones en el ambiente. Cuando diferentes grupos tiene que ver con distintos clientes, religiones o procesos, es posible que crean que los dems tienen ventajas injustas. Dependencia de recursos. Los conflictos son ms comunes ante el uso de recursos compartidos.

CAMBIOS ORGANIZACIONALES

Definicin Cambio Organizacional se define como la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. El cambio organizacional involucra a toda la organizacin y exige ciertos pasos, como el reconocimiento del problema, la identificacin de sus causas, la bsqueda de estrategias y la evaluacin del cambio.

Tipos Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en: Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.

Como administrar los cambios y la innovacin Est claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situacin de cambio sea nica. Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cules son las caractersticas particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en trminos de qu procesos establecer y que herramientas utilizar.

La innovacin es el proceso de crear algo que tenga un valor significativo para una persona, grupo, organizacin, industria o sociedad. Es la aplicacin de la creatividad, que consiste en usar las ideas apropiadas para producir algo que mejore la actividad humana. Es el primer paso de la innovacin. Aunque diferentes, los conceptos de creatividad e innovacin suelen usarse indistintamente cuando se habla de la renovacin de las organizaciones. La cultura de la innovacin es el aspecto ms importante en la bsqueda del cambio. Fomentar la creatividad, el ingenio y la imaginacin depende en gran medida del tipo de cultura de la organizacin.

Etapas del cambio Kurt Lewin subraya que los cambios ocurren en tres etapas:1. Descongelacin. Se presenta cuando la necesidad de cambio hace que la persona, el grupo o la organizacin lo entiendan y acepten. Descongelacin significa que las buenas ideas y prcticas son destruidas y desaprendidas para ser sustituidas por nuevas que deben ser aprendidas.2. Cambio. Se presenta cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y comportamientos. El cambio es la fase en la cual se aprenden nuevas ideas y prcticas y las personas empiezan a pensar y a trabajar de otra manera.3. Recongelacin. Es la incorporacin de una nueva pauta de comportamiento por medio de mecanismos de apoyo y de refuerzo para que se convierta en la nueva norma. Recongelacin significa que aquello que fue aprendido se integra a las prcticas normales y se convierte en la nueva forma que las personas aprendern para hacer su trabajo.

CONCLUSIN

Mediante todo lo expuesto en este trabajo de investigacin podemos decir que en toda actividad ya sea expresoral o artesanal o de cualquier ndole social es de gran importancia la direccin ya que es la razn existente para que en la actividad que se desempea en este momento siga en patrn de organizacin.

Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que conocer los principios a travs bsico de la direccin lo que conocemos hasta ahora; ya que encontremos personas adscritas en las teora X; que tiene la necesidad inconscientemente de ser administrados o controlados para poder lograr sus visitas y personas como los diferentes en la teora Y, que son personas que les gustan la actividad que en ese momento desempean y la expuestas en las teora Z que son personas que actan bajo el patrn cultural y social.

La direccin es un elemento fundamental de la administracin que va de la mano con la planeacin y el control para poder cumplir con los objetivos propuestos. El director o administrador debe tener en cuenta que el grupo de trabajo que est bajo su responsabilidad debe tener un ambiente de trabajo agradable para poder crear en ellos el sentido de pertenencia hacia la empresa y que los planes y objetivos propuestos sean cumplidos de la mejor manera posible.

La direccin es un elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador ejercida basndose en decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, vigilando simultneamente que se cumpla en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. Es Hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo; de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo. As como tambin la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante las guas de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y supervisinBIBLIOGRAFA

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Iii Etapa del Proceso Administrativo: Direccin (4)