de la planeación de negocios a la prospectiva

DE LA PLANEACION

ESTRATEGICA A LA

PROSPECTIVA ESTRATEGICA

MAURICIO LOZANO DUARTE CODIGO: 200511980EDISSON ROMERO CODIGO: 200511___

GINNA CONSTANZA SANCHEZ CODIGO: 200511___

FASE I. DEFINICION DEL SISTEMA

MISION Contribuir a mejorar la calidad de vida de

las personas mediante el diseño, construcción, mantenimiento de obras civiles, con énfasis en infraestructura y proyectos de ingeniería a empresas del

sector publico y/o privado a nivel nacional, involucrando un equipo humano idóneo con

altos valores éticos y morales , con la infraestructura física necesaria para

satisfacer las necesidades del cliente, con los mejores estándares de calidad buscando una retribución justa a nuestros empleados, rentabilidad a sus accionistas y bienestar no

solo a todos los involucrados con la organización, sino también a la sociedad.

VISION

Posicionarnos en el mercado y ser reconocidos en el año 2009 como una empresa líder en construcción de obras civiles a nivel nacional,

respetuosa del recurso humano, y de los estamentos jurídicos,

promoviendo el desarrollo integral de la comunidad, preservando el

medio ambiente, dentro del marco de mejoramiento continuo.

OBJETIVOS CORPORATIVOS

DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

GARANTIZAR RENTABILIDAD A LOS ACCIONISTAS

ESTABLECER UNA CULTURA DE SERVICIO AL CLIENTE

CONTRIBUIR AL DESARROLLO SOCIAL

CO

RE

BU

SS

INE

S

CO

RE

CO

MP

ET

EN

CE

S

COMPETENCIAS ESENCIALES

(RECURSOS INTANGIBLES)

CORE BUSINESS

(RECURSOS TANGIBLES)

SEGMENTOS DE MERCADOS

(LINEAS DE PRODUCTOS)

PRODUCTOS

•Personal Idóneo (Know How)

•Clima Laboral

•Cultura del Servicio

•Cultura Organizacional

•Responsabilidad Social

•Instalaciones apropiadas , la planta física consta de una bodega de más de 500 m2 con oficinas.

•La organización gestiona los recursos de Hardware y Software necesarios para desempeñar las actividades, contamos con tecnología necesaria como red de computadores, taller de metalistería, almacén, sala de juntas, oficinas etc.

•La empresa mantiene asigna los recursos necesarios para mantener una excelente comunicación. Contamos con servicio de red de área local, Internet, Avantel, Teléfonos celulares y fax.

•La empresa dispone con con la Maquinaria y la herramienta necesaria para ejecutar nuestros proyectos.

•Construcción y mantenimiento de redes de servicios.

•Construcción de obras de urbanismo y obras lineales.

•Construcción de edificaciones y reparaciones locativas.

•Cajas de inspección•Sondeos de ducteria•Canalización de redes de servicios•Diseño de planes de manejo de trafico peatonal y vehicular•Andenes•Obras de arte•Acabados•Construcción de vías•Estructuras•Infraestructura•Superestructura

Cajas de inspección

Sondeos de ducteria

Canalización de redes de servicios

Diseño de planes de manejo de trafico

peatonal y vehicular

Andenes

Acabados Construcción de Vías

Infraestructura

PRODUCTOS

QUE QUE Necesidades Necesidades satisfacesatisface

A QUIENA QUIEN Satisface Satisface NecesidadesNecesidades

COMO COMO Satisface Satisface NecesidadesNecesidades

DONDEDONDE Satisface Satisface NecesidadesNecesidades

1. Construcción y mantenimiento de cajas de inspeccion

2. Construcción y mantenimiento de redes de servicios

3. Mantenimiento de subestaciones y obras de metalistería

4. Construcción y mantenimiento de Obras de Urbanismo

5. Intervención en espacio publico y planes de manejo de tráfico

1. Desarrollando el talento humano.

2. Creando un ambiente de cordialidad y optimismo

3. Satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes con Calidad , Organización ,Compromiso y Seriedad.

4. Con el mejoramiento continuo

5. Incrementando nuestro Patrimonio , mediante la consecución de nuevos clientes.

6. Con el alineamiento orientada al logro.

7. Mejorando las condiciones del trabajador.

8. Implementando nuevas tecnologías.

1. A entidades privadas.

2. A entidades publicas.

3. A entidades de economía mixta

4. A clientes particulares

En el territorio Nacional

MATRIZ DE

MACROSEGMENTACION

FASE II. ANALISIS DEL SISTEMA COMPETITIVIDAD

ANALISIS DE COMPETITIVIDAD

1. DETERMINAR A LOS COMPETIDORES:

11. Modelo de Phillip Kotler:

NECESIDAD DESEO PRODUCTO MARCA

CONSTRUCCION DE INFRAESTRUCTURA

EJECUCION DE NUEVAS OBRAS DE CANALIZACION DE

SERVICIOS PUBLICOS

OBRAS DE INFRAESTRUCTURA

ELECTRICA Y DE TELECOMUNICACIONES

COCIVILES LTDA

NOMINAS Y PAGO DE MANO DE OBRA DIRECTA

MANTENIMIENTO DE SUBESTACIONES , ESTACIONES DE

BOMBEO Y /O REDES DE SERVICIOS



SERVINGE E.U

INVERSIONES EN RESONSABILIDAD SOCIAL

COMPRA DE MATERIALES



CONSORCIO CONSTRUIR

INVERSIONES EN EL PARQUE AUTOMOTOR

ADECUACION DE INFRAESTRUCTURA

ISISCAOTRAS OBRAS CIVILES OBRAS Y DISEÑOS S.A

INVERSIONES EXTRANJERASINVERSION EN NUEVAS

TECNOLOGIASPERFORACION NEUMATICA OPERA OMNIA


1.2. Modelo de competencia Ampliada. Michael Porter:

•SERVINGE E.U•CONSORCIO CONSTRUIR•OBRAS Y DISEÑOS S.A

•OPERA OMNIA S.A

•CONSTRUSECO LTDA•ORTIZ REY

•PAVIOBRAS LTDA•AINPRO S.A

•HOGARES•COMUNIDAD

Empresas de Servicios Públicos

Empresas Contratistas (Contratos

Marco)

•NUEVAS TECNOLOGIAS SIN ZANJA

•CEMENTERAS•CANTERAS

•MATERIALES PETREOS•INDUSTRIA METALMECANICA


1.3. Mapa de Competidores:

ORTIZ REY

HIDROOBRAS LTDAUNION ELECTRICA

INGCOCIVIL

HERNANDEZ BOHMER

CONSTRUCCIONES

CONSTRUSECO LTDA

SERVINGE E.U

CONSORCIO

CONSTRUIR

OBRAS Y DISEÑOS S.AOPERA OMNIA

S.A Ofrecer servicios y/o pagar pliegos

Firmar Contrato

Liquidación De Obra

SuscribirActa de Entrega

Desarrollo delContrato

Suscribir Acta de Inicio

Presentar propuesta

2. AVERIGUAR LAS ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES


ESTRATEGIASCOCIVILES LTDA (COC)

SERVINGE E.U (SER)

CONSORCIO CONSTRUIR

(CONCO)

OBRAS Y DISEÑOS

S.A( OYD )

OPERA OMNIA S.A

(OSA)

ESTRUCTURA DE MARCA

Marca ÚnicaMarca Única

Marca Única Marca Única Marca Única

EXTENSION DE LA LINEA

Amplia Amplia Amplia Muy Amplia Limitada

COBERTURA DE MERCADO

Selectiva Intensiva Intensiva Selectiva Selectiva

COMUNICACION PUSH PUSH PUSH PULL PULL

ESTRATEGIA GENERICA

DiferenciaciónLiderazgo (Costos)

Liderazgo (Costos)

Nicho Diferenciación

2. AVERIGUAR LAS ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES (Mapa Estratégico)


COBERTURA DEL MERCADO

Local/Región Nacional Internacional

PR

EC

IO

Baj

oM

edio

Alto

SERVINGE E.U

CONSORCIO

CONSTRUIR

OBRAS Y DISEÑOS S.A

OPERA OMNIA S.A

GRUPO

ESTRATEGICO

3. DETERMINAR LA POSICION RELATIVA DE LA EMPRESA


POSICION RELATIVA DE LA EMPRESA

N° FACTOR INTERNO CRITICOCOCIVILES LTDA (COC)

SERVINGE E.U (SER)

CONSORCIO CONSTRUIR

(CONCO)

OBRAS Y DISEÑOS S.A( OYD )

OPERA OMNIA S.A

(OSA)

1 IMAGEN DE MARCA 4 2 2 5 5

2 CALIDAD 4 3 2 4 4

3 ESTADO TECNOLOGICO 3 2 2 4 5

4 COBERTURA DE MERCADO 2 2 2 3 4

5 PORTAFOLIO DEL PRODUCTO 3 2 4 5 3

6 CARACTERISTICAS FINANCIERAS 4 2 3 4 4

7 PROMOCION 3 3 3 4 4

8 PRESUPUESTO PUBLICIDAD 3 2 2 4 3

9 LOGISTICA 4 3 3 4 4

10 SERVICIO AL CLIENTE 4 2 2 4 4

11 PARTICIPACION EN EL MERCADO 2 2 1 4 3

12 PRECIO 3 3 3 3 2

TOTAL 39 28 29 48 45

PORCENTAJE 65% 47% 48% 80% 75%

3. DETERMINAR LA POSICION RELATIVA DE LA EMPRESA


BAJA

MEDIA

POSICION RELATIVA DE LA EMPRESA

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

COCIVILES LTDA SERVINGE E.U CONSORCIOCONSTRUIR

OBRAS Y DISEÑOSS.A

OPERA OMNIA S.A

EMPRESA

POR

CENT

AJE

DE

COM

PETI

TIVI

DA

D

CO

NT

RA

TIT

AS

MANO DE OBRA

ALQ

UIL

ER

DE

EQ

UIP

OS

CAMPOS DE GESTIONNIVEL DE COMPETITIVIDAD

Gran debilidad Leve debilidad Equilibrado Leve Fortaleza Gran Fortaleza

MARKETING

Cuota de mercado OYD

Calidad del servicio CONCO SER OSA OYD COC

Imagen de marca OYD

Diferenciación del servicio SER CONCO COC OYD OSA

Extensión de la distribución

Tamaño del equipo de ventas SER CONCO COC OSA OYD

Calidad de los vendedores CONCO SER COC OYD

Nivel de la formación de ventas OYD OSA

Soporte a la venta SER OSA OYD COC

Precio CONCO OSA COC SER OYD

Clientes principales SER OSA COC CONCO OYD

Presupuesto de publicidad CONCO COC SER OSA OYD

Eficacia de la publicidad CONCO COC SER OSA OYD

Banco de datos de marketing COC SER CONCO OYD

Nivel de stocks

Rapidez de la entrega CONCO OSA SER COC OYD

Soporte a la distribución

Niveles de margen

Tasa de crecimiento del mercado COC CONCO OSA OYD

Servicio al cliente CONCO OSA SER COC OYD

Precisión de la segmentación OYD CONCO COC OSA

Nivel de satisfacción de los clientes CONCO OSA SER OYD COC

Extensión de la gama de servicios COC SER OSA CONCO OYD

AN

AL

ISIS

DE

VE

NT

AJA

CO

MP

ET

ITIV

A

CO

NT

RA

TIT

AS

MANO DE OBRA

ALQ

UIL

ER

DE

EQ

UIP

OS

AN

AL

ISIS

DE

VE

NT

AJA

CO

MP

ET

ITIV

A



PRODUCCION

Capacidad de la producción SER CONCO COC OYD

Localización de unidades Productivas

Posibilidad de ampliación COC OYD

Antigüedad de las instalaciones SER CONCO COC OYD

Edad de los equipos COC OSA

Versatilidad de los equipos OSA

Disponibilidad de mano de obra SER CONCO COC OSA

Calidad de la mano de obra SER CONCO COC OSA OYD

Disponibilidad de materias primas SER CONCO COC

Costos de fabricación

Control de stocks

Control de calidad SER CONCO COC OSA OYD

Relaciones sindicales

CO

NT

RA

TIT

AS

MANO DE OBRA

ALQ

UIL

ER

DE

EQ

UIP

OS

AN

AL

ISIS

DE

VE

NT

AJA

CO

MP

ET

ITIV

A



GESTION ADMINISTRATIVA

Competencia de los empleados CONCO COC SER OYD

Oficinas SER CONCO COC OYD

Procesos administrativos CONCO SER COC OYD

Costos de funcionamiento SER CONCO COC OYD

Servicio a la clientela CONCO SER OYD COC

Rotacion de personal CONCO SER OYD COC

Competencia administrativa CONCO COC SER OYD

Costos de formación COC SER OYD

Equipo de oficina SER CONCO COC OYD

Ofimática SER COC OYD

Tratamiento de datos CONCO COC SER OYD

CO

NT

RA

TIT

AS

MANO DE OBRA

ALQ

UIL

ER

DE

EQ

UIP

OS

AN

AL

ISIS

DE

VE

NT

AJA

CO

MP

ET

ITIV

A

ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA



GESTION TECNOLOGICA

Edad de la tecnología COC SER CONCO OYD OSA

Edad del proceso tecnológico OSA

Capacidad de ingeniería SER CONCO COC OYD OSA

Informe de servicios

Informes de procesos COC SER OYD

Bondad de la I + D OYD OSA

Gestión de la I + D OYD OSA

Nivel de Gasto en I + D

Realizaciones de I + D

Patentes

SISTEMA GENERAL DEL VALOR


HOGARES

PROVEEDORES

DE MATERIA

PRIMAS

PROVEEDORES DE

EQUIPOS Y

HERRAMIENTAS

SUBCONTRATISTAS ESPECIALIZADOS

MA

NO

DE

OB

RA

EMPRESAS

DE

SERVICIO

S

PUBLICO

S

CO

NTR

ATISTASSUBCONTRATISTAS ESPECIALIZADOS

PATRONES DE REACCION DE LOS COMPETIDORES

MANO DE OBRA

ALQ

UIL

ER

DE

EQ

UIP

OS

N°

PATRON DE REACCION

COCIVILES LTDA

SERVINGE E.UCONSORCIO CONSTRUIR

OBRAS Y DISEÑOS

S.A

OPERA OMNIA S.A

1 APOSENTADO X

2 SELECTIVO X X

3 ALEATORIO X

4 TIGRE X

APOSENTADOSAPOSENTADOS SELECTIVOSELECTIVO

TIGRETIGRE


CONSORCIO CONSTRUIR

COCIVILES LTDA

SERVINGE E.U

OPERA OMNIA S.A

ALEATORIOALEATORIO

FASE II. ANALISIS DEL SISTEMA ATRACTIVIDAD

HOGARES

CO

NT

RA

TIS

TA

S

PROVEEDORES DE MATERIA PRMAS

MANO DEOBRA

ALQ

UIL

ER

DE

ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIALMODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Fuerza No.1. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES.

Factor

Factores Competitivos Calificación ATRACTIVIDAD Calificación

Muy Poca Poca Neutral Alta Muy alta

1Número de competidores igualmente equilibrados. Grande X Pequeño

2Crecimiento de la industria relativo a la industria de construcción. Lento X Rápido

3Ritmo en que se incrementa la demanda del servicio. Lento X Rápido

4 Costo fijo o de almacenaje. Elevado X Bajo

5 Características del producto Genérico X Producto único

6 Incrementos capacidad Pequeños X Grandes

7 Diversidad de competidores Elevada X Baja

8 Compromisos estratégicos Grandes X Pequeños

9 Estrategias rivales Agresivas X Defensivas

10 Peligro de salir del sector Grande X Pequeño

TOTAL 3 1 6

ANALISIS FUERZA 1: RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORESANALISIS FUERZA 1: RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

De acuerdo con la calificación realizada, se puede deducir que la atractividad del sector es ALTA, dado que de diez factores considerados, seis de ellos sugieren una alta atractividad, representada por un rápido crecimiento de la industria de la construcción y un ritmo rápido de incremento en la demanda del servicio de construcción de redes y urbanismo. Los factores que generan poca atractividad del sector son solamente tres: El numero de empresas oferentes del servicio es alta y diversas, el servicio se caracteriza por ser genérico, sin embargo estos factores no logran contrarrestar la atractividad del sector. aunque existe Rivalidad entre los competidores es baja y defensiva .

Actualmente existen en Bogota mas de 6 empresas reconocidas que ofrecen el servicio de construcción de redes y urbanismo como contratistas que compiten con volumen y capacidad similares.

Se observa la tendencia hacia la implementación del outsourcing como una estrategia para disminuir costos y la especialización de las empresas hacia el desarrollo del Know How específico.

ANALISIS FUERZA 1: RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORESANALISIS FUERZA 1: RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Una estrategia que están utilizando algunas empresas es la certificación de calidad ISO 9001, que le está dando ventajas competitivas y está obligando a los competidores a iniciar el proceso de implementación de un sistema de gestión de calidad con miras a la certificación.

En conclusión, existe un número considerable de empresas que aunque compiten con niveles diferentes de tecnología , calidad, cultura de servicio al cliente y responsabilidad social, ofrecen un servicio genérico y competencia leal en cuanto a precios, favoreciendo la rentabilidad de las empresas del sector.

Fuerza No.2. BARRERAS DE ENTRADA

Factor

Factores CompetitivosCalificación ATRACTIVIDAD Calificación


1 Economías de escala Pequeña X Grande

2 Diferenciación de producto Escasa X Grande

3 Identificación de marca Baja X Elevada

4 Costo de cambio Bajo X Elevado

6Requerimientos de capital yrecursos Bajos X Elevados

7 Acceso a tecnología avanzada Amplio X Restringido

8 Acceso a materias primas Amplio X Restringido

9 Políticas reguladoras Muchas X Pocas

10 Efecto de la experienciaNo importante X Muy importante

TOTAL 6 3

ANALISIS FUERZA 2: BARRERAS A LA ENTRADAANALISIS FUERZA 2: BARRERAS A LA ENTRADA

En resumen se puede considerar que la atractividad del sector para la entrada de nuevos competidores es baja ya que son mas lo obstáculos para ingresar en este mercado que los factores facilitadores. Este comportamiento se explica por el gran número de normas, ,políticas y licencias a cumplir para la operación; se requiere de un capital elevado, el acceso restringido a tecnología avanzada y la alta importancia de la experiencia para competir en el sector. Se puede hablar de des-economías de escala: tecnología incipiente para ingresar al sector lo que favorece la entrada de competidores. En el sector no existe reconocimiento de marca de servicios , ni lealtad a empresas, lo que genera una oportunidad para ingresar al mercado y para posicionar los servicios y el buen nombre de COCIVILES LTDA.En conclusión el mercado es bastante interesante, ya que está creciendo continuamente debido a la necesidad del sector institucional y privado de enfocarse en su negocio central y subcontratar lo que no genere valor agregado ( construcción de Obras Civiles). Para COCIVILES LTDA puede ser una ventaja la cantidad considerable de barreras de entrada al mercado para nuevos competidores.

Fuerza No.3. PODER DE LOS COMPRADORES

Factor

Factores Competitivos Calificación ATRACTIVIDAD Calificación


1 Cantidad de compradores importantes Pocos X Muchos

2 Disponibilidad sustitutos de productos de la industria Muchos X Pocos

3 Costo de cambio del comprador Bajos X Altos

4Amenaza de los compradores de integración hacia atrás Elevada X Baja

5Amenaza de la industria de integración hacia adelante. Elevada X Baja

6Contribución a la calidad o a servicios de compradores Grande X Pequeña

7Contribución de la industria al costo total de los compradores

Fracción grande X

Fracción pequeña

8 Rentabilidad de los compradores Baja X Elevada

TOTAL 2 3 3

ANALISIS FUERZA 3: PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORESANALISIS FUERZA 3: PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES

De acuerdo con la calificación de este factor se puede deducir que la atractividad del sector es media ya que hay tres factores competitivos que representan alta atractividad y 2 factores de poca atractividad y tres factores neutrales.

El mercado esta compuesto por empresas contratistas del sector eléctrico privado: Obras y Diseños, Consorcio Coduesa , Cenercol S.A.

ANALISIS FUERZA 3: PODER DE NEGOCIACIONANALISIS FUERZA 3: PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORESDE LOS COMPRADORES

La información que proveen las empresas del sector a los contratantes se da por canales tradicionales ( referidos, brochures) pero no se utilizan en general herramientas tecnológicas como la Internet para promocionar e informar los servicios. Se detecta una oportunidad para COCIVILES LTDA que favorecerá la negociación con sus clientes.

Es más rentable para las empresas contratantes utilizar el modelo gerencial de outsourcing de servicios de Obras Civiles de Redes Eléctrica puesto que ese no es su core business.

La Contribución a la calidad o a servicios de compradores en el sector es alta puesto que se ha dado la cultura de implementar sistemas de gestión de calidad que aportan valor a la cadena.

Fuerza No.4. PODER DE LOS PROVEEDORES

Factor



1 Cantidad de proveedores importantes Pocos x Muchos

2Disponibilidad de sustitutos de productos de proveedores Baja x Elevada

3Diferenciación o costo de cambio de productos de proveedores Elevada x Bajo

4Amenaza de proveedores de integración hacia adelante Elevada x Baja

5Amenaza de la industria de integración hacia atrás Baja x Elevada

6Contribución de proveedores a calidad o servicio de productos de la industria Pequeña x Elevada

7Costo total de la industria contribuido por proveedores

Fracción grande x

Fracción pequeña

8Importancia de la industria / rentabilidad de los proveedores Pequeña x Grande

TOTAL 4 3

Fuerza No.4. PODER DE LOS PROVEEDORESFuerza No.4. PODER DE LOS PROVEEDORES

Esta industria tiene poca cantidad de proveedores en las diferentes clases de insumo que utiliza para prestar su servicio:

Proveedor Insumo

Cemex Concretos de Colombia S.A. Cementos, concretos y materiales pétreos

Nacional de cortes Hierros y aceros

Paviobras Ltda Asfaltos

•Los proveedores están realizando las siguientes acciones:•Procesos de certificación de calidad• Debido a que los proveedores, están focalizados en la venta de productos especializados para la industria de construcción de obras civiles, las ventas y por ende la rentabilidad de estos depende de la industria.

En conclusión es importante generar alianzas estratégicas con los pocos proveedores existentes debido a que no hay sustitutos en el mercado con calidad comparable para generar una relación de GANA/GANA.

ANALISIS FUERZA 4: PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORESANALISIS FUERZA 4: PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Factor



1 Disponibilidad de sustitutos cercanos Grande X Pequeña

2 Costos de cambio de usuarios Bajos X Elevados

3Agresividad y rentabilidad de productor de sustitutos Elevada X Baja

Precio de los sustitutos Elevado X Bajo

TOTAL 0 1 1 2 0

DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS

Factor



1 Protección a la industria Desfavorable x Favorable

2 Regulación de la industria Desfavorable X Favorable

3 Consistencia de políticas Baja x Elevada

4 Movimientos de capital entre países Restringido x Sin restricción

5 Tarifas aduaneras Restringidas X Sin restricción

6 Acceso a divisas extranjeras Restringido X Sin restricción

7Propiedad extranjera

Limitada X Ilimitada

8 Ayuda a competidores Substancial x Ninguna

TOTAL 0 2 4 2 0

ACCIONES DE GOBIERNO

Resumen de AtractividadResumen de Atractividad

FACTORES COMPETITIVOS FUERZA

ATRACTIVIDAD

Muy Poca Poca Neutral Alta

Muy Alta

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES BAJA 3 1 6

DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS BAJA 1 1 2

ACCIONES DE GOBIERNO BAJA 2 4 2

BARRERAS A LA ENTRADA ALTA 6 0 3

PODER DE NEGOCIACION DE LOS MEDIA 2 3 3

COMPRADORES

PODER DE NEGOCIACION DE LOS MEDIA 4 0 3

PROVEEDORES

TOTALES 18 9 19

CONCLUSION

En conclusión luego de analizar las relaciones entre las fuerzas según el modelo de Porter, la rivalidad entre los competidores del sector es baja, la amenaza de ingreso de nuevos competidores es baja, el poder de negociación con clientes y proveedores es alto, la disponibilidad de sustitutos es baja (solo hay un proveedor de tecnología sin zanja) y la influencia del gobierno en este sector es baja; lo que nos permite concluir que la atractividad del sector de la construcción de obras civiles es alta.

ANALISIS DEL MICROENTORNO

SECTOR STAKEHOLDER OPORTUNIDADES (+) AMENAZAS (-)

INDUSTRIAL PROVEEDORES DE INSUMOS DE CONSTRUCCION

Existen gran número de proveedores, lo cual garantiza buena oferta con variedad de precios

Elevado costo de cambio de productos de proveedores

PROVEEDORES DE EQUIPOS DE CONSTRUCCION

Gran contribución de los proveedores a la calidad de productos de COCIVILES

Alto costo de compra y mantenimiento de los equipos

GUBERNAMENTAL INSTITUTO DE DESARROLLO URBANO

Altos presupuestos de inversión para obras de espacio publico e infraestructura

La normatividad vigente genera obstáculos que se traducen en altos costos para el funcionamiento de las operaciones.

FONDO DE PREVENCION VIAL Las normas para el manejo de las obras civiles permiten minimizar los riegos para la sociedad durante la ejecución de dichas obras

Implementar estas medidas preventivas aumenta los costos de una obra

ANALISIS DEL MICROENTORNO

SECTOR STAKEHOLDER OPORTUNIDADES (+) AMENAZAS (-)

SOCIAL-COMUNITARIO

VEEDURIAS CIUDADANAS Reconocen la acción social/responsabilidad social de la Empresa en cuanto a respeto por el medio ambiente

Acciones legales contra la Empresa por atentar contra el espacio publico

COMUNIDAD Contribuir con la calidad de vida de la comunidad y generación de empleo

Incomodidad que ocasionan las obras publicas en la comunidad

CONOCIMIENTO UNIVERSIDADES Oferta de cursos de actualización para el sector de la construcción

Riesgo de fuga de Know How

CONSULTORES Proveer servicios integrales que incluya la etapa de diseño en obras civiles

Competencia por fuga de Know How

ANALISIS DEL MACROENTORNO

FUERZAS OPORTUNIDADES IMPORTANTES AMENAZAS IMPORTANTES

ECONOSFERARecuperación del sector de la Construcción de Obras Civiles. Ha mostrado crecimiento en los últimos tres años. Fluctuaciones de la tasa de cambio

En el tercer trimestre de 2005, el producto interno bruto del subsector de obras civiles registró una participación del 35,86 por ciento sobre el PIB del sector de la construcción

Las tasas de intereses aunque se han mantenido financieramente tienen un costo muy alto.

Los precios de los materiales de construcción han tendido a bajar por la competencia del mercado.

SOCIOSFERA Disminución tasa de desempleo La inseguridad que existe en Bogota D.C.

Crecimiento de los estratos medio-alto con alto poder adquisitivoFalta de educación de los peatones sobre las señales que indican que se esta realizando una Obra Civil.

Preocupación y compromiso de la comunidad con el medio ambiente

Imposición de tutelas y acciones para oponerse a obras civiles

POLITOSFERA La aprobación de la reelección que da estabilidad política al país

Falta unificación en la utilización de normas por parte de algunos órganos estatales.(SECRETARIA DE TRANSITO Y TRANSPORTE).

Ajustes a la ley 80 de Contratación, con relación a la anticorrupción. La corrupción en la asignación de contratos estatales.

La promulgación de un código de Autorregulación por parte del Cámara Colombiana de Infraestructura.(CCI).

TECNOSFERA En el mercado existen software que permite que el trabajo sea mas eficiente. Los altos precios del software.

BIOSFERAMarco normativo ambiental ( IDU y DAMA) establecido para la construcción de Obras Civiles.

La contaminación ambiental , auditiva y visual que generan las obras civiles.

Auditoria ambiental por parte de la empresa contratante.Variación de condiciones climáticas principalmente lluvias

ANALISIS ESTRUCTURAL DEL SISTEMA

1 : CALS

ER

2 : PR

EC

IO

3 : VELR

ESSER

4 : CALE

QU

I

5 : DIS

MAN

O

6 : DIS

INSU

MO

S

7 : REN

TABI

8 : AC

CEC

RE

9 : CAPD

ISPO

10 : CO

MEM

PLE

11 : RO

TAPER

12 : CO

SFO

RM

A

13 : CAPIN

GE

14 : CO

MAD

MO

N

15 : CO

SFU

NC

IO

16 : PIB

17 : INFLA

CIO

N

18 : NO

RM

A

19 : PLA

NTE

RR

I

20 : IMPAM

BIE

N

21 : TASAC

AM

BIO

22 : TASAIN

TER

E

23 : SEG

CIU

DA

24 : VAR

CLIM

A

25 : TLC

1 : CALSER2 : PRECIO3 : VELRESSER4 : CALEQUI5 : DISMANO6 : DISINSUMOS7 : RENTABI8 : ACCECRE9 : CAPDISPO10 : COMEMPLE11 : ROTAPER12 : COSFORMA13 : CAPINGE14 : COMADMON15 : COSFUNCIO16 : PIB17 : INFLACION18 : NORMA19 : PLANTERRI20 : IMPAMBIEN21 : TASACAMBIO22 : TASAINTERE23 : SEGCIUDA24 : VARCLIMA25 : TLC

0 0 0 0 0 0 3 1 0 0 3 2 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 02 0 2 3 1 1 2 0 0 1 2 1 1 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 03 0 0 0 0 0 3 0 0 0 2 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 03 1 2 0 0 0 2 2 0 1 0 2 3 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 03 2 3 1 0 0 3 0 0 3 3 3 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 02 2 3 0 0 0 2 0 0 0 0 0 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 02 2 1 2 1 2 0 1 2 0 0 2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 01 2 2 2 1 2 3 0 1 1 0 1 2 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 02 2 2 3 2 0 2 3 0 0 0 1 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 03 2 3 1 3 0 2 0 0 0 3 2 2 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 02 1 3 1 3 0 2 0 0 3 0 2 1 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 03 1 0 2 0 0 2 0 0 3 1 0 1 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 02 2 3 2 0 0 1 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 02 1 1 0 0 0 1 2 0 2 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 02 2 1 2 0 0 3 2 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 1 0 0 10 2 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 1 0 0 02 1 2 1 1 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 3 0 0 2 0 00 1 0 0 1 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 01 1 1 2 2 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 01 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 00 2 0 0 0 0 0 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 02 2 2 3 3 3 2 0 0 0 2 0 2 1 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 02 2 3 1 2 3 1 0 0 0 1 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 1 0 1 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 1 1 0 0 0

© LIP

SO

R-E

PIT

A-M

ICM

AC

MATRIZ RELACIONAL

TABLA DE LA SUMATORIA DE COLUMNAS Y FILASN° Variable Total number of rows Total number of columns

1 CALIDAD DEL SERVICIO 13 40

2 PRECIO 20 35

3 VELOCIDAD DE RESPUESTA DEL SERVICIO

10 35

4 CALIDAD EQUIPO 19 27

5 DISPONIBILIDAD MANO DE OBRA 25 22

6 DISPONIBILIDAD DE INSUMOS 13 19

7 RENTABILIDAD 17 38

8 ACCESO AL CREDITO 21 14

9 CAPITALES DISPONIBLES 20 5

10 COMPETENCIA DE LOS EMPLEADOS 24 15

11 ROTACION DE PERSONAL 21 19

12 COSTOS DE FORMACION 16 19

13 CAPACIDAD DE INGENIERIA 14 19

14 COMPETENCIA ADMINISTRATIVA 12 10

15 COSTOS DE FUNCIONAMIENTO 14 30

16 PIB 6 0

17 INFLACION 7 1

18 NORMATIVIDAD 17 1

19 PLANES DE DESARROLLO TERRITORIAL

7 6

20 IMPACTO AMBIENTAL 10 4

21 TASA DE CAMBIO 6 4

22 TASA DE INTERES 6 5

23 SEGURIDAD CIUDADANA 25 3

24 VARIACIONES CLIMATICAS 18 0

25 TRATADO DE LIBRE COMERCIO 11 1

Totals 372 372

MAPA DE INFLUENCIAS DIRECTAS

GRÁFICA DE INFLUENCIAS DIRECTAS

N° Variable Total number of rows Total number of columns

1 CALIDAD DEL SERVICIO 3769 12273

2 PRECIO 5361 7093

3 VELOCIDAD DE RESPUESTA DEL SERVICIO

2764 8586

4 CALIDAD EQUIPO 4923 7456

5 DISPONIBILIDAD MANO DE OBRA 6978 3885

6 DISPONIBILIDAD DE INSUMOS 3080 2471

7 RENTABILIDAD 4663 12171

8 ACCESO AL CREDITO 5595 4261

9 CAPITALES DISPONIBLES 5706 2278

10 COMPETENCIA DE LOS EMPLEADOS 6696 5303

11 ROTACION DE PERSONAL 6038 6821

12 COSTOS DE FORMACION 4634 7922

13 CAPACIDAD DE INGENIERIA 3733 6934

14 COMPETENCIA ADMINISTRATIVA 3578 3504

15 COSTOS DE FUNCIONAMIENTO 3952 8732

16 PIB 884 0

17 INFLACION 1326 0

18 NORMATIVIDAD 4056 0

19 PLANES DE DESARROLLO TERRITORIAL

1982 2

20 IMPACTO AMBIENTAL 2782 8

21 TASA DE CAMBIO 1277 0

22 TASA DE INTERES 2017 6

23 SEGURIDAD CIUDADANA 6782 7

24 VARIACIONES CLIMATICAS 4628 0

25 TRATADO DE LIBRE COMERCIO 2509 0

Totals 372 372

TABLA DE LA SUMATORIA DE COLUMNAS Y FILAS

MAPA DE INFLUENCIAS INDIRECTAS

GRÁFICA DE INFLUENCIAS INDIRECTAS

INFLUENCIAS DIRECTAS INFLUENCIAS INDIRECTAS

1 PRECIO 1 RENTABILIDAD

2 RENTABILIDAD 2 CALIDAD DEL SERVICIO

3 CALIDAD DEL SERVICIO 3 ROTACION DE PERSONAL

4 DISPONIBILIDAD MANO DE OBRA 4 COSTOS DE FUNCIONAMIENTO

5 CALIDAD EQUIPO 5 COSTOS DE FORMACION

6 VELOCIDAD DE RESPUESTA DEL SERVICIO 6 PRECIO

VARIABLES

PRECIO

RENTABILIDAD

CALIDAD DEL SERVICIO

ROTACION DE PERSONAL

DISPONIBILIDAD MANO DE OBRA

COSTOS DE FUNCIONAMIENTO

VARIABLES SELECCIONADAS PARA LA FASE III

VARIABLES CLAVES ESTRATEGICAS

MATRIZ BSC

PERSPECTIVAS

INFLUENCIAS FINANCIERA APRENDIZAJE PROCESOS CLIENTES

PRECIO X

RENTABILIDAD X

CALIDAD DEL SERVICIO X

ROTACION DE PERSONAL X

DISPONIBILIDAD MANO DE OBRA X

COSTOS DE FUNCIONAMIENTO X

BALANCED SCORE CARD

La relación entre las variables seleccionadas y las diferentesperspectivas se encuentra balanceada.

FASE III. DISEÑO Y ANÁLISIS DE ESCENARIOS DEL FUTURO

ANÁLISIS MORFOLÓGICO

Lista de VariablesPRECIO PROMEDIO DEL MERCADO (PPM)UTILIDAD NETA (UTILIDADNETA)PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO EN TIEMPO DE EJECUCION DE LAS OBRAS (%CUMTIEMPO)INDICE DE ROTACION DE PERSONAL (INDROTAPER)PORCENTAJE DE CONTRATACION (%CONTRATACION)CAPACIDAD INSTALADA (CAPINSTALADA)

Tabla de Hipótesis

H1 = Deseable

H2 = Tendencial

H3= Pesimista

MAPA DE PROXIMIDAD DE ESCENARIOS

GRÁFICA DE PROXIMIDAD DE ESCENARIOS

Indicator matrix

1 : 1 1 1 1 1 1

2 : 1 1 1 1 1 2

3 : 1 1 1 1 1 3

4 : 1 1 1 1 1 4

5 : 1 1 1 1 2 1

6 : 1 1 1 1 2 2

7 : 1 1 1 1 2 3

8 : 1 1 1 1 2 4

9 : 1 1 1 1 3 1

10 : 1 1 1 1 3 2

11 : 1 1 1 1 3 3

12 : 1 1 1 1 3 4

13 : 1 1 1 1 4 1

14 : 1 1 1 1 4 2

15 : 1 1 1 1 4 3

16 : 1 1 1 1 4 4

17 : 1 1 1 2 1 1

18 : 1 1 1 2 1 2

19 : 1 1 1 2 1 3

20 : 1 1 1 2 1 4

21 : 1 1 1 2 2 1

22 : 1 1 1 2 2 2

23 : 1 1 1 2 2 3

24 : 1 1 1 2 2 4

25 : 1 1 1 2 3 1

26 : 1 1 1 2 3 2

27 : 1 1 1 2 3 3

28 : 1 1 1 2 3 4

29 : 1 1 1 2 4 1

30 : 1 1 1 2 4 2

31 : 1 1 1 2 4 3

32 : 1 1 1 2 4 4

33 : 1 1 1 3 1 1

34 : 1 1 1 3 1 2

35 : 1 1 1 3 1 3

36 : 1 1 1 3 1 4

37 : 1 1 1 3 2 1

38 : 1 1 1 3 2 2

39 : 1 1 1 3 2 3

40 : 1 1 1 3 2 4

41 : 1 1 1 3 3 1

42 : 1 1 1 3 3 2

43 : 1 1 1 3 3 3

44 : 1 1 1 3 3 4

45 : 1 1 1 3 4 1

46 : 1 1 1 3 4 2

47 : 1 1 1 3 4 3

48 : 1 1 1 3 4 4

49 : 1 1 1 4 1 1

50 : 1 1 1 4 1 2

CT CM CX List of closest scenarios

187 9 0 2;3;4;5;9;13;17;33;49

187 9 0 1;3;4;6;10;14;18;34;50

186 8 0 1;2;4;7;11;15;19;35

186 8 0 1;2;3;8;12;16;20;36

185 8 0 1;6;7;8;9;13;21;37

185 8 0 2;5;7;8;10;14;22;38

184 8 0 3;5;6;8;11;15;23;39

184 8 0 4;5;6;7;12;16;24;40

185 8 0 1;5;10;11;12;13;25;41

185 8 0 2;6;9;11;12;14;26;42

184 8 0 3;7;9;10;12;15;27;43

184 8 0 4;8;9;10;11;16;28;44

185 8 0 1;5;9;14;15;16;29;45

185 8 0 2;6;10;13;15;16;30;46

184 8 0 3;7;11;13;14;16;31;47

184 8 0 4;8;12;13;14;15;32;48

187 9 0 1;18;19;20;21;25;29;33;49

187 9 0 2;17;19;20;22;26;30;34;50

186 8 0 3;17;18;20;23;27;31;35

186 8 0 4;17;18;19;24;28;32;36

185 8 0 5;17;22;23;24;25;29;37

185 8 0 6;18;21;23;24;26;30;38

184 8 0 7;19;21;22;24;27;31;39

184 8 0 8;20;21;22;23;28;32;40

185 8 0 9;17;21;26;27;28;29;41

185 8 0 10;18;22;25;27;28;30;42

184 8 0 11;19;23;25;26;28;31;43

184 8 0 12;20;24;25;26;27;32;44

185 8 0 13;17;21;25;30;31;32;45

185 8 0 14;18;22;26;29;31;32;46

184 8 0 15;19;23;27;29;30;32;47

184 8 0 16;20;24;28;29;30;31;48

187 9 0 1;17;34;35;36;37;41;45;49

187 9 0 2;18;33;35;36;38;42;46;50

186 8 0 3;19;33;34;36;39;43;47

186 8 0 4;20;33;34;35;40;44;48

185 8 0 5;21;33;38;39;40;41;45

185 8 0 6;22;34;37;39;40;42;46

184 8 0 7;23;35;37;38;40;43;47

184 8 0 8;24;36;37;38;39;44;48

185 8 0 9;25;33;37;42;43;44;45

185 8 0 10;26;34;38;41;43;44;46

184 8 0 11;27;35;39;41;42;44;47

184 8 0 12;28;36;40;41;42;43;48

185 8 0 13;29;33;37;41;46;47;48

185 8 0 14;30;34;38;42;45;47;48

184 8 0 15;31;35;39;43;45;46;48

184 8 0 16;32;36;40;44;45;46;47

173 4 0 1;17;33;50

173 4 0 2;18;34;49

© LIP

SOR-E

PIT

A-M

ORPHOL

CT: INDICADOR DE COMPATIBILIDAD DEL ESCENARIO

MEJORES ESCENARIOS

ESCENARIO DESEABLE

1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1

Para el 2009: Conseguir que el precio del servicio este un 2% por debajo del precio

Promedio del Mercado + Una utilidad neta del 10 % + Un porcentaje deCumplimiento de los tiempos de ejecución de las obras del 95% + Un índicede rotación de personal de 5% + Cubrir en un 80% la necesidad de mano de

obra no calificada+ Un aprovechamiento de la capacidad instalada mayor

del 90%

FASE IV. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

O1 = Para el año 2009 lograr que el precio del servicio de construcción de obras civiles de infraestructura de servicios públicos, que ofrecerá Cociviles Ltda, este un 2% por debajo del precio promedio del mercado.

O2= Para el año 2009 alcanzar una utilidad neta del 10 %, para asegurar una rentabilidad atractiva a los accionistas.

O3= Para el año 2009 lograr un porcentaje de cumplimiento de los tiempos de ejecución de las obras del 95%, que redundará en la fidelización de los clientes.

O4= Para el año 2009 reducir el índice de rotación de personal en un 5%, que permita la continuidad en los programas de capacitación y desarrollo del personal.

O5= Para el año 2009 cubrir en un 80% la necesidad de mano de obra no calificada

O6= Para el año 2009 obtener un nivel de aprovechamiento de la capacidad instalada mayor del 90%

IDENTIFICACIÓN DE LAS ACCIONES

OBJETIVO ESTRATÉGICO:Para el año 2009 lograr que el precio del servicio de construcción de obras civiles de infraestructura de servicios públicos, que ofrecerá Cociviles Ltda, este en un 2% por debajo del precio promedio del mercado.

ACCIONES POSIBLES:•Disminuir los imprevistos contemplados actualmente en el 3% , bajarlo a 1% , trasladando este 2% a los costos directos de construcción en el mercado.•Optimizar los procedimientos internos y de esta manera disminuir los costos fijos de la operacion.

OBJETIVO ESTRATÉGICO:Para el año 2009 alcanzar una utilidad neta del 10 %, para asegurar una rentabilidad atractiva a los accionistas.

ACCIONES POSIBLES:•Optimizar los procedimientos internos y de esta manera disminuir los costos fijos de la operación. •Aumentando el volumen de contratos directos con entidades diferentes a las actuales, entidades especialmente de carácter gubernamental.

OBJETIVO ESTRATÉGICO:Para el año 2009 lograr un porcentaje de cumplimiento de los tiempos de ejecución de las obras del 95%, que redundará en la fidelización de los clientes..

ACCIONES POSIBLES:•Tener mediciones reales de tiempos y movimientos de cada una de la actividades operativas realizadas por la empresa, para de esta manera ofrecer tiempos reales de ejecución.•Coordinar la correcta disponibilidad de recursos tanto físicos como de mano de obra, para poder cumplir con los tiempos de ejecución.

IDENTIFICACIÓN DE LAS ACCIONES

OBJETIVO ESTRATÉGICO:Para el año 2009 reducir el índice de rotación de personal en un 5%, que permita la continuidad en los programas de capacitación y desarrollo del personal.

ACCIONES POSIBLES:•Identificar las competencias de cada uno de los trabajadores especialmente operativos, y de esta manera crear un programa de incentivos para la motivación del empleado.•Identificar y conocer los programas de inversión de la empresas contratantes , para así poder programar el rendimiento constante de los proyectos a realizar.

OBJETIVO ESTRATÉGICO:Para el año 2009 cubrir en un 80% la necesidad de mano de obra no calificada.

ACCIONES POSIBLES:•Identificar con el área de RECURSO HUMANO, la oferta de personal en cada una de la regiones donde potencialmente se llevara a cabo los proyectos.•Llevar a cabo un programa de reclutamiento de empleados potenciales, donde se evaluaran , sus competencias, con anterioridad de iniciar los proyectos.

OBJETIVO ESTRATÉGICO:

Para el año 2009 obtener un nivel de aprovechamiento de la capacidad instalada mayor del 90% ACCIONES POSIBLES:•Desarrollar cronogramas de presentación de ofertas a entidades publicas y privadas , de esta manera se conseguirá la contratación de recursos aprovechando la capacidad instalada y disminuyendo la incidencia de costos fijos en cada uno de los proyectos.

ESTRATEGIA BÁSICA O GENÉRICA

BAJOS COSTOS DIFERENCIACIÓN

MERCADO AMPLIO LIDERAZGO EN COSTOSDIFERENCIACIÓN

COCIVILES LTDA

MERCADO REDUCIDO ENFOQUE

La estrategia genérica de Cociviles Ltda consiste en buscar estrategias que la diferenciende sus competidores

OPCIONES ESTRATEGICAS

POSICIÓN COMPETITIVA

LIDERLIDER RETADORRETADOR

SEGUIDORSEGUIDOR NICHONICHO

OPERA OMNIA


CONSORCIO CONSTRUIR

SERVINGE E.U

COCIVILES LTDA

ESTRATEGIA DE DESARROLLO – MATRIZ 2 x 2

ACTUAL NUEVO

ACTUAL PENETRACIÓN DEL MERCADO

CONSOLIDACIÓN

DESARROLLO DE PRODUCTOS

COCIVILES LTDA

NUEVO DESARROLLO DE MERCADOS

DIVERSIFICACIÓN

MERCADO

PRODUCTO

CRECIMIENTO

COCIVILES

INTEGRACIÓN HACIAADELANTE

HORIZONTAL

CRECIMIENTOCONGLOMERAL

ESTRATEGIA BÁSICA POSICIÓN COMPETITIVA DESARROLLO CRECIMIENTO

DIFERENCIACIÓN RETADORMERCADO ACTUALNUEVO PRODUCTO

HORIZONTALINTEGRACIÓN HACIA

ADELANTE

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

ESTRATEGIA DE DESARROLLO

La opción estratégica en cuanto a la relación producto/mercado que ha decidido adoptar COCIVILES LTDA para cumplir con sus objetivosestratégicos al año 2009, es la de DESARROLLO DE PRODUCTOS, que implica mantener el mercado y el servicio actual e innovar ofreciendoun servicio de mayor tecnología usando , directamente, equipos de perforación sin zanja, que actualmente es un producto sustituto; con el fin de tener las dos líneas de servicio para satisfacer las necesidades del mercado.

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

•En cuanto a la estrategia de crecimiento que COCIVILES LTDA ha formulado queriendo ir más allá de la relación producto/mercado pero manteniéndose dentro de los limites del sector de la construcción de obras civiles, se ha planteado realizar INTEGRACION HORIZONTAL es decir desarrollar actividades que compitan con las actividades actuales de la empresa, como ofrecer servicios de construcción de obras civiles generales (edificios, parques, etc).

•También se ha planteado realizar INTEGRACION HACIA DELANTE que consiste en desarrollar actividades que están más adelante en la cadena de valor y que están relacionadas con la venta del servicio de construcción de obras civiles de infraestructura de redes de servicios público que ofrece COCIVILES LTDA, eliminando los intermediarios (Contratistas) y consiguiendo negociar directamente con las Empresas de servicios públicos.

BIBLIOGRAFIA

*Serna G. Humberto., “Gerencia Estratégica” 3R Editores, 8 Edicion, 2003

* Garrido B. Santiago, “Direccion Estratégica” McGraw-Hill, 2004

* www.dane.gov.co/prensa/comunicados/cp_PIB_Const_IIItrim05.pdf

de la planeación de negocios a la prospectiva

Business