d.2.2. el plan de empresa · 2014-03-24 · parece un proyecto posible, por lo que nos decidimos a...

Revisión 0:11/02/03

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EL PLAN DE EMPRESA ¿Qué es un plan de empresa? El Plan de Empresa es un documento donde el emprendedor detalla información relacionada con su idea de crear una empresa, es un plano económico y financiero para la puesta en marcha de un negocio y su explotación provechosa. Este documento debe definir claramente las metas de la empresa y esbozar los métodos para alcanzarlas. Se debe, por tanto, definir lo que hace la empresa, cómo lo logra, quién tiene que hacerlo, dónde se hará, por qué se hace y cuando se hace. La función de planificación es la primera que ha de realizarse dentro de la actividad de cualquier empresa, dado que permite definir lo qué ésta ofrecerá en forma de producto o servicio. No va a existir un modelo concreto de Plan de Empresa. Cada emprendedor debe crear su propio plan, no sólo en el sentido de poner por escrito sus propias ideas, sino incluso en decidir que forma va a tener. El plan deberá ser tan flexible y adaptable como indique la propia experiencia en la explotación del negocio. ¿Para qué sirve un Plan de Empresa? El Plan de Empresa debe aportar algo al emprendedor dado el tiempo que se la dedica a su confección. Este tiempo debe entenderse como una de las primeras y más importantes inversiones en la nueva empresa. De hecho puede considerarse que la empresa “empieza” en el momento que se ponen por escrito las ideas del emprendedor. Utilidad de confeccionar el Plan de Empresa: El Plan de Empresa es una herramienta de diseño . A través del mismo el emprendedor va dando forma mental a su empresa antes de darle forma real. Los detalles, las ideas y los números empiezan a tomar forma en un documento escrito. Además se podrán hacer supuestos y simulaciones que en la realidad serían bastante caros de comprobar, algo que resulta de interés cuando la mayoría de los emprendedores sólo disponen de los recursos necesarios para una sola puesta en marcha. El Plan de Empresa es una herramienta de reflexión . Como en el Plan se expresan las previsiones de cómo debe evolucionar el negocio, a los pocos meses podremos ver como varía la realidad sobre lo previsto, analizar las posibles causas y, si conviene, tomar las decisiones oportunas. Además nos permitirá reflexionar sobre aspectos fundamentales de nuestra idea de los que se derivarán los puntos fuertes y débiles de la misma, así como, las posibles amenazas y oportunidades. Es decir, asumiendo que toda aventura empresarial incorpora un indudable riesgo, es misión del emprendedor estudiar con detalle la realidad a la que se enfrenta y diseñar los mecanismos que posteriormente le permitirán amortiguar el efecto de las amenazas del entorno y aprovechar las oportunidades que éste brinde. El riesgo, en suma, debe ser anticipado, conocido, valorado y controlado por el emprendedor. El Plan de Empresa es una herramienta de comunicación . Muchos emprendedores empiezan su proyecto con otros socios, para ambos el Plan puede ser una herramienta útil para poner claramente por escrito los distintos aspectos del negocio y discutirlos de una forma objetiva y despersonalizada. También puede ser útil para poner sobre la mesa temas difíciles de abordar directamente, por ejemplo quién asume qué responsabilidades, cuánto va a cobrar cada uno, etc.


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El Plan de Empresa puede representar incluso el compromiso que adquiere cada socio respecto a los demás. El Plan de Empresa es una herramienta de marketing . Suele suceder que el emprendedor no disponga de todos los recursos necesarios para iniciar su aventura. Debe buscar financiación externa y ayudas públicas o privadas. En la mayoría de los casos el Plan de Empresa es lo único que va a poder mostrar a los inversores externos. Un Plan de Empresa coherente y profesional demuestra que el emprendedor se toma el asunto con seriedad y que está capacitado para llevar adelante el proyecto. También demuestra que el equipo fundador está equilibrado y controla todos los aspectos fundamentales de una empresa. ¿Cómo elaborar el Plan de Empresa? Diseñar un Plan de Empresa consiste en plasmar en un documento la idea o proyecto que tenemos. Este documento va a tener una gran importancia por dos razones:

- Permite planificar todos y cada uno de los aspectos que debemos tener previstos antes de iniciar la actividad, de tal forma que nada quede al azar.

- De cara al exterior, un Plan de Empresa bien elaborado puede ayudar a conseguir financiación, a atraer nuevos socios, subvenciones, etc.

Como ya comentábamos no existe un modelo único o concreto de Plan de Empresa, sino que éste se elaborará en función de lo qué con el mismo se pretenda conseguir, es decir, puede que un Plan difiera, si lo que con él se pretende alcanzar es una adecuada planificación de la empresa o si lo que se quiere lograr es financiación externa. En cualquier caso el Plan de Empresa deberá contener la información necesaria para intentar garantizar un desarrollo correcto y concreto del negocio.


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Calendario se actividades

Elección de la forma jurídica

Trámites administrativos

Obtención de recursos

La decisión

Área Técnica

Área Comercial

Área Económico-financiera

Presentación

Organización del Plan de Empresa:

Aunque hayamos comentado la no existencia de un modelo concreto, si vamos a exponer, a través de un caso práctico, un esquema que el emprendedor podría utilizar como referencia para la elaboración de un Plan de Empresa. El contenido del mismo podría agruparse en los siguientes apartados:

1. Presentación del proyecto.

1.1 Presentación de los promotores 1.2 Descripción de la idea 1.3 Descripción del objetivo

2. Área Comercial.

2.1 El producto o servicio 2.2 El mercado 2.3 La clientela 2.4 La competencia 2.5 El plan de ventas

3. Área técnica.

3.1 Plan de emplazamiento 3.2 Plan de producción 3.3 Organización y dirección

4. Área económico-financiera.

4.1 Inversiones necesarias 4.2 Capacidad financiera 4.3 Previsión de ventas 4.4 Previsión de gastos 4.5 Presupuesto de tesorería 4.6 Balance y cuenta de resultado previsionales 4.7 Umbral de rentabilidad

5. La decisión.

5.1 Reflexiones sobre la viabilidad comercial, técnica y económico-financiera 5.2 Cálculo de rentabilidad

5.2.1 Viable 5.2.2 No viable

Abandono Revisión de la idea

6. Elección de la forma jurídica.

7. Calendario de actividades.

8. Obtención de recursos.

8.1 Humanos: personal, mano de obra. 8.2 Económicos.

8.2.1 Recursos propios 8.2.2 Recursos ajenos

8.3 Materiales. 8.3.1 Ubicación, locales 8.3.2 Suministros 8.3.3 Materias primas y otros productos

9. Trámites administrativos.

10. Comentarios al proyecto.


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Cada apartado se compone de:

Breve descripción del punto a tratar Ejemplo: Alojamientos de turismo rural

Comentario del punto en cuestión. Como ya hemos indicado, existirán proyectos en los que sea necesario incluir otras secciones o en los que no sean necesarios todos los apartados anteriores. Vamos a apoyarnos en un ejemplo (Alojamientos de turismo rural) para abordar con más detalle los puntos expuestos. 1. Presentación del proyecto. Describiremos la actividad a la que va a dedicarse la empresa, cómo surgió la idea y quienes son los promotores.

1.1 Presentación de los promotores.

Se deberán indicar los datos personales identificativos del promotor o promotores de la idea tales como: apellidos y nombre, fecha y lugar de nacimiento, domicilio y localidad, DNI., teléfonos de contacto, etc. Junto a esta información se adjuntarán datos profesionales en cuanto a cualificación y experiencia de los promotores y su relación con la idea a desarrollar. En definitiva, lo que se pretende es presentar un breve curriculum vitae de los emprendedores con el objetivo de resaltar que las personas aludidas poseen la capacitación, la tradición, la experiencia, o al menos, la ilusión necesaria para afrontar la nueva aventura.

1.2 Descripción de la idea. Al describir la idea se debe señalar cómo ha surgido; si se trata de una idea nueva o ha surgido de la observación de alguna otra o del descubrimiento de alguna oportunidad de mercado; si se ha dado algún paso hacia la consecución del objetivo y si se ha conseguido alguna ayuda o se espera conseguir. En este apartado puede resultar igualmente de interés consignar una descripción general del proyecto empresarial que nos ocupa. No se trata de incluir cuestiones que serán profusamente tratadas en apartados posteriores, pero sí de marcar las grandes directrices del proyecto para que el lector pueda hacerse una idea genérica del mismo.

1.3 Descripción del objetivo.

Se deben de explicar cuáles son los objetivos a alcanzar, el tamaño de nuestra empresa y las perspectivas para los próximos años.


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E j e m p l o : a l o j a m i e n t o s d e t u r i s m o r u r a l

1. Presentación del Proyecto.

(1.1) El sector turístico ha experimentado un fuerte crecimiento en los últimos años y, según los datos que se desprenden de los estudios del sector, se espera una tendencia alcista de la demanda para los próximos años.

Además, se observa un cambio en las costumbres y en los gustos de los consumidores. Si bien el turismo de fuera de nuestras fronteras sigue buscando sol y playa, el turismo del interior cada vez demanda más un turismo de tipo cultural, medioambiental y rural.

Hemos centrado nuestra idea precisamente en el turismo rural. Cada vez más son los ciudadanos que reclaman este tipo de servicio; sin embargo, la oferta de plazas es insuficiente y en algunas zonas inexistente.

Ante esta oportunidad de mercado, y pensando en la creación de una empresa y el conocimiento del sector de uno de los promotores (que son tres en total), creemos conveniente invertir en el sector del turismo rural con el fin de conseguir una rentabilidad de una forma lúdica y atractiva para nosotros.

(*) Hemos estudiado nuestras posibilidades, la normativa sobre ordenación de alojamientos de turismo rural y la posibilidad de conseguir ayudas. En el primer análisis de la situación nos parece un proyecto posible, por lo que nos decidimos a estudiarlo en profundidad.

(1.2) Nuestro objetivo inmediato es crear una casa de turismo rural con capacidad para 14 personas (7 habitaciones dobles). Cabe la posibilidad de ampliar la capacidad rehabilitando otra vivienda tradicional colindante, pero se pospone para una segunda etapa.

C o m e n t a r i o s :

(1.1) En el ejemplo expuesto los promotores nos comenta como la idea de negocio surge de la observación del sector y de las características propias de los clientes que lo conforman, fruto de la cual se ha detectado una necesidad no satisfecha de manera adecuada. La oportunidad de mercado surge, por tanto, no de la creación de una nueva necesidad, el ocio, sino del diseño de una nueva forma de satisfacer la misma, más adecuada a las características de los clientes según la información que se deriva de los estudios del mercado. Todo ello hace inicialmente consistente la idea presentada.

(*) En este párrafo se hace mención a los primeros pasos dados hacia la consecución del objetivo

(1.2) Los emprendedores del ejemplo establecen dentro de su Plan un objetivo cuantificable, lo que facilita cumplir con la función de reflexión que comentábamos que el Plan de Empresa podía desempeñar, es decir, podremos compara la situación real con la inicialmente prevista. Además, nos informan de las previsiones para los siguientes años.

2. Área Comercial

2.1 El producto o servicio En este aparado se deberán tener en cuenta aspectos tales como: a.) Describir de una forma clara el producto o servicio que se va a comercializar, lo que puede

servirnos como punto de referencia para compararlo con otros productos existentes en el mercado. En concreto, se destacarán los aspectos innovadores y si el producto o servicio representa alguna ventaja para el cliente frente a los competidores.


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b.) Relacionar las características técnicas distinguiendo según se trate de un producto o un

servicio: o Para productos habrá que especificar, materiales, dimensiones, para qué sirve, las

necesidades que pretende cubrir y cómo las va a cubrir, etc. o Para servicios se explicará en qué consiste, qué necesidades pretende cubrir, etc.

c.) Se calculará el coste del producto o servicio siempre que fuera posible. d.) Hacer una referencia a la política de precios que se va a seguir:

o En función de los costes. o En función de la competencia. o En función de los clientes.

En este apartado puede resultar interesante incluir información visual sobre el producto o servicio en cuestión (fotos , diagramas, diseños, gráficos, etc.) así como sobre los que comercializa la competencia. E j e m p l o a l o j a m i e n t o s d e t u r i s m o r u r a l 2.1 El producto o servicio. (a) Nuestro servicio principal consiste en ofrecer alojamiento confortable y cómodo en un enclave rural de gran activo paisajístico y ecológico. (b) Como complemento al alojamiento se ofrecerán desayunos y menús elaborados con productos de la zona y recetas tradicionales. Además lo clientes podrán realizar distintas actividades recreativas y deportivas: senderismo, bicicleta, paseos a caballo, etc. En alguna de ellas se contactaría también con gente de la zona. Por otra parte, se pondrán a disposición de los clientes planos e información cultural de la zona, así como guías turísticas, si lo demandan. Dado el carácter estacional de esta actividad, se ha pensado en otros servicio alternativos que cubran aquellos periodos en los que no existe demanda o es muy baja. Fundamentalmente el turismo rural se realiza en fin de semana o en periodos vacacionales, por lo que se ha pensado contactar con asociaciones de tercera edad y personas mayores de grandes ciudades para ofrecerles un turismo de acompañamiento en una zona rural. Con esto quedarían cubiertas las temporadas más bajas. (d) La política de precios que se sigue en el sector, y que será la que sigamos nosotros al principio hasta que la empresa esté consolidada, es aplicar el precio medio de la competencia, con lo cual los precios serán los siguientes:

Alojamiento por persona y día en habitación doble ......................... 2.500 ptas. Alojamiento por persona y día en habitación individual ................... 3.500 ptas. Desayuno por persona y día ............................................................ 250 ptas. Comida por persona y día ............................................................... 900 ptas. Cena por persona y día .................................................................... 900 ptas.

En temporada baja se pretende hacer una oferta dirigida a personas de la tercera edad, aplicando un descuento del 30% sobre el precio de pensión completa, quedando ésta en 3.000 ptas. por persona y día.


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Comentarios: (a) Se define en qué va a consistir el servicio prestado, destacando los puntos que le diferencian de la oferta turística de sol y playa que conforma una parte fundamental de su competencia. (b) Los emprendedores describen la gama de servicios que van a ofertar, lo que permite al lector del Plan formarse una idea de en qué va a consistir la empresa y que necesidades pretende cubrir, es decir, puede percibirse como será la estancia de un cliente en estos alojamientos.

Además aportan soluciones a los periodos en los que la demanda pueda bajar, dando continuidad a la prestación del servicio. (d) Se describe de una forma detallada cual es la política de precios y cual es el punto que se toma como referencia para la fijación de los mismos (competencia). Esta información permitirá al lector comprobar la factibilidad de los precios fijados.

2.2 El mercado:

El estudio de mercado tiene dos objetivos: demostrar la viabilidad del proyecto frente a terceros y proporcionar la información necesaria a los promotores para el establecimiento de estrategias. Las fuentes de información que podemos utilizar son fundamentalmente:

o Observación directa. o Utilización de la información que aparece en los boletines económicos,

anuarios estadísticos, etc.

La información que se debería recabar podría ir en las siguiente líneas:

a.) Descripción del entorno que puede afectar a la actuación de la empresa:

o Tecnológico o Demográfico o Legal y político o Económico o Sociocultural o Medioambiental

b.) Una vez que conozcamos el entorno en el que vamos a actuar, se señalarán las posibles

amenazas del sector (empresas que quieran entrar, etc.), así como las oportunidades que ofrece.

c.) Así mismo, se debe determinar la etapa en la que se encuentra, si es un mercado

creciente o decreciente, si está en desarrollo o declive, ya que estos datos condicionarán el plan de marketing.

d.) Es necesario delimitar el mercado en el que va a actuar la empresa, así como las personas

que usarán su producto o servicio. Hay que especificar, de la forma más aproximada que se pueda, la cifra de ventas globales del mercado y el número de clientes potenciales que pueden absorber el producto o servicio ofertado y, en función de esto, el volumen de ventas que podríamos lograr.


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E j e m p l o a l o j a m i e n t o s d e t u r i s m o r u r a l

2.2 Descripción del mercado.

La observación global de la estructura de la población, así como de la evolución de la tendencia del gasto y de la forma de vida, deja entrever algunos cambios importantes en la sociedad:(a.)

o Urbanización creciente de la población. o Aumento del nivel de vida. o Elevación del nivel cultural. o Mayor preocupación por el medio ambiente.

Todos estos cambios se reflejan en la estructura del gasto de las familias. Así en los últimos años se ha observado un aumento global del turismo, sobre todo del llamado turismo verde. Mientras que en Europa, en los últimos 10 años el turismo se ha incrementado en un 7%, el turismo rural ha aumentado entre un 10 y un 20%(c.) según los países. En España, el comportamiento es similar, y son muy numerosas las familias que demandan alojamientos en zonas rurales, donde pueden disfrutar de la naturaleza, hacer deporte, conocer las tradiciones culturales y la artesanía de la zona y disfrutar de una gastronomía a base de productos autóctonos. Sin embargo, se ha comprobado que la oferta de este tipo de alojamientos es escasa, sobre todo en determinadas zonas. Las administraciones, teniendo en cuenta que es una actividad en expansión que puede generar un gran número de empleo, y la escasa infraestructura existente, han puesto en marcha una línea de ayudas y subvenciones para inversiones en alojamientos rurales, lo que supone una “oportunidad” para nuestra empresa.

Comentarios:

El estudio del mercado que se expone, parece diseñado para dar cobertura a uno de los objetivos que se pretende cubrir con su confección, demostrar la viabilidad del proyecto frente a terceros. La observación y el empleo de datos estadísticos son las fuentes que los promotores utilizan en el estudio de mercado. (a.) Los promotores definen las características del entorno el que se ubica la empresa y las posibles oportunidades que se perciben, motivadas por los propios cambios que ese entorno socioeconómico está experimentando. (c.) Los emprendedores nos hablan del estado en el que se encuentra el segmento de mercado en el que pretende actuar, ofreciéndonos datos estadísticos que reflejan un mercado en expansión, en el que la oferta es escasa, lo que hace vislumbrar una oportunidad de mercado. En ésta caracterización del mercado que los emprendedores nos hacen, hubiera sido conveniente haber incluido el análisis de las amenazas del mismo, dada la posibilidad que otras empresa podrán tener para acceder al mismo segmento de mercado que la empresa pretende explotar. Este análisis podría facilitar a la empresa el diseño estratégico de barreras de entrada que la hiciesen más competitiva, pero como comentábamos la exposición parece estar más encaminada a acreditar la viabilidad del proyecto que a la utilización estratégica de la información obtenida.


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2.3 La clientela

En este punto se describirán a los clientes potenciales, cuál es su perfil, cuáles son sus motivaciones de compra, etc. Se definirán toda una serie de características que nos permitan segmentar el mercado e identificar a nuestro cliente objetivo, pudiendo conocer sus necesidades y las formas de satisfacerlas. Para que se pueda tener una información suficiente del sector, resulta indispensable analizar también las características de los clientes de la competencia. Se trata, en definitiva, de realizar un análisis del mercado actual y de cómo incidirá el proyecto sobre el reparto y/o ampliación del mismo. Por otro lado, también debe tenerse en cuenta que uno de los elementos que determinan el atractivo de un sector es el poder de negociación o influencia de los clientes (o alguno de ellos) tienen sobre las empresas a las que compran. A medida que los clientes ganan poder la rentabilidad de las empresas suministradoras se resiente. Es por ello, que este es otro de los aspectos que se deben analizar dentro del proyecto de negocio.


2.3 La clientela

Los clientes a los que va dirigido nuestro servicio son las familias:

o Con hijos menores de 14 años. o Con un nivel de renta superior a los 3.000.000 de pesetas de ingresos anuales

por unidad familiar. o Procedentes de un entorno urbano que esté a 3-4 horas de distancia. o Nivel cultural medio-alto

Nuestro servicio secundario turismo para la tercera edad, lógicamente tiene un perfil de cliente muy distinto, cuyas características serían:

o Personas solas o matrimonios mayores. o El nivel de renta sería sustancialmente más bajo, de uno a dos millones de

pesetas de renta anual, ya que la distribución del gasto de las familias mayores es muy diferente y su capacidad de ahorro es mucho mayor.

o Su procedencia sería igualmente de entornos urbanos (municipios de más de 75.000 habitantes).

Comentarios:

En el ejemplo presentado podemos comprobar como la elección de unos criterios adecuados permite delimitar claramente el perfil del cliente potencial al que pretendemos dirigirnos, facilitándonos el conocimiento de sus posibles necesidades en relación al producto o servicio que se oferta. Por tanto, la adecuada segmentación del mercado facilitará la correcta confección de las políticas comerciales de la empresa.


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2.4 La competencia

A la hora de analizar la competencia deberemos tener en cuenta aspectos tales como los siguientes:

o Analizar y describir sus productos o servicios. o Describir sus puntos fuertes y débiles y compararlos con los de nuestra

empresa. o Conocer el número de empresas que están en el mercado al que quiero

acceder, la cifra de ventas de cada una de ellas y la participación de cada una de ellas en ese mercado.

o Diferenciar entre competencia directa (empresas que ofertan un producto o servicio similar al nuestro) y competencia indirecta (empresas que ofertan productos diferentes o sustitutos del nuestro pero satisfacen la misma necesidad).

Debe tenerse en cuenta que la intensidad de la competencia dentro del sector es otro de los rasgos que determinan el atractivo del mismo. Evidentemente, los sectores en los que la competencia es más débil son potencialmente más atractivos e interesantes que aquellos otros en los que las acciones competitivas se suceden. Además de incluir los datos de los competidores (tamaño, porcentaje del mercado que acaparan, formas en las que tradicionalmente vienen compitiendo, sistemas de distribución que utilizan, imagen que poseen en el mercado, etc.) deben comentarse también las reglas competitivas que existen dentro del sector.


2.4 La competencia

En nuestro caso, el lugar elegido para la ubicación de nuestra empresa carece de alojamientos de estas características. Tan sólo cuenta con una pequeña fonda con capacidad para diez personas y su oferta está dirigida a transeúntes en general. En poblaciones cercanas a 10-20 Km., existen alojamientos de distinta clase, pero ninguno de ellos pertenece a una red de turismo rural. Su negocio está orientado a alojar trabajadores temporales en la zona. La oferta total de plazas hoteleras en la zona es de 54 plazas, pero ninguna está en la línea del turismo rural. La diferencia que existe entre el servicio que ofrece la competencia y el nuestro es fundamentalmente la calidad. Queremos que nuestro servicio tenga mayor calidad que la oferta que existe, por lo que añadiremos las siguientes ventajas competitivas:

o Decoración de las instalaciones según la costumbre de la zona. o Crear un ambiente familiar, de modo que los clientes se encuentren como en

casa. o Ofrecer menús baratos pero de alta calidad, utilizando productos propios de

cada estación y de la zona. o Posibilitar a la clientela la realización de actividades culturales y deportivas,

informándola de lugares de interés cultural y natural, facilitándola documentación y poniendo a su disposición medios para realizar estas actividades: alquiler de bicicletas, guías de la zona, etc.

o Incluir nuestra casa en una red nacional de alojamientos e turismo rural.


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Comentarios: El detectar y diseñar una serie de ventajas competitivas como las que se nos relacionan en el ejemplo, sólo es posible a través de un adecuado estudio de la competencia: cómo satisfacen las necesidades que nosotros pretendemos cubrir, con qué infraestructura cuentan, cuál es el perfil del cliente al que se dirigen, qué medios utilizan para acceder a ellos, etc. Quizás a los emprendedores les ha faltado analizar de una forma algo más detallada aquella competencia que proviene de la oferta del turismo de costa o la del turismo cultural, ya que éstas son ofertas o alternativas que a su clientela se les presentarán resultando necesario establecer estrategias competitivas también para estos ámbitos.

2.5 Plan de ventas.

En este apartado tendremos en cuenta aspectos tales como los siguientes:

o Los canales de distribución del producto que pretendemos utilizar. o Si se va a vender a través de representantes, su número y coste. o El sistema de comunicación del producto que vayamos a utilizar: publicidad en

prensa, mailing, ofertas de lanzamiento, catálogos, demostraciones de productos, etc.

o Si fuera posible se realizará una previsión de ventas. o Determinar el beneficio esperado:

(beneficio bruto = facturación total – costes totales).


2.5 Plan de ventas

El sistema de ventas utilizado en este tipo de actividad, normalmente es la atención directa al cliente. Ahora bien, como ya hemos dicho, tenemos pensado incluir nuestra casa en una red de alojamientos de turismo rural. La mayoría de ellas cuenta con una central de reservas. Hemos contactado con una red que opera en nuestra región y supone un coste de un 7% sobre el importe de las reservas que gestionen desde la central. Por otra parte, queremos dar a conocer nuestra empresa utilizando los siguientes medios:

o Se realizarán 1.000 dípticos, en papel reciclado y a tres colores, en los que se describirá el alojamiento y sus características, así como un plano de situación y la dirección y el teléfono para contactar.

o Coincidiendo con la apertura del negocio, hemos previsto un publirreportaje en un periódico regional. El importe de ésta comunicación es de 50.000 pesetas.

o Acudir a ferias de turismo con FITUR, a través del stand que instale la provincia o comunidad autónoma.

o Distribuir publicidad (carteles, dípticos, etc.) en congresos y jornadas relacionadas con el turismo rural y el medio ambiente.

Hemos procurado ser prudentes en la previsión de las ventas y hemos calculado para el primer año una ocupación del 50% durante los meses de julio y agosto (60 días) y 10 días en el periodo de Semana Santa. El resto del año se calcula: 25 fines de semana con el mismo porcentaje de ocupación (50 días), y 30 días que se ocuparían con clientes de la tercera edad (siempre con el 50% de ocupación).

El segundo año calculamos los mismos días y una ocupación del 70%, aumentando el periodo ocupado por clientes de tercera edad a 40 días.


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El tercer año esperamos que el porcentaje de ocupación ascienda al 80% en las fechas señaladas y que nuestros clientes mayores demanden 50 días. La previsión de ventas que resulta es la siguiente: 1º Año (60+10+50) x 14= 1.680 (si la ocupación fuera total)

1.680 x 50%= 840 alojamientos 840 desayunos 840 cenas 400 comidas Clientes tercera edad 30 x 7 210 alojamiento + pensión completa 2º Año 1.680 x 70%= 1.176 alojamientos 1.176 desayunos 1.176 cenas 500 comidas Clientes tercera edad 40 días al 50% 280 alojamientos + pensión completa 3º Año 1.680 x 80% = 1.344 alojamientos 1.344 desayunos 1.344 cenas 600 comidas Clientes tercera edad 50 días al 50% 350 alojamientos + pensión completa

Según las previsiones anteriores, los ingresos que se obtendrían son: Año 1 840 x 2.500 = 2.100.000 pta 840 x 250 = 210.000 ptas 840 x 900 = 756.000 ptas. 400 x 900 = 360.000 ptas 210 x 3.000 = 630.000 ptas. Total Año 1 4.056.000 ptas.

Año 2 1.100 x 2.500 = 2.750.000 ptas. 1.100 x 250 = 275.000 ptas 1.100 x 900 = 990.000 ptas 500 x 900 = 450.000 ptas 280 x 3.000 = 840.000 ptas. Total Año 2 5.305.000 ptas

Año 3 1.300 x 2.500 = 3.250.000 ptas 1.300 x 250 = 325.000 ptas. 1.300 x 900 = 1.170.000 ptas. 600 x 900 = 540.000 ptas 350 x 3.000 = 1.050.000 pta Total Año 3 5.305.000 ptas

Comentarios: Cuando describamos el plan de comunicación del producto, es importante detallar, además, de los medios o soportes que se van a emplear, su coste y en el momento en el tiempo en el que se utilizarán, todo ello permite diseñar un adecuado plan de promoción de nuestro producto o servicio y su control una vez se inicie su ejecución.


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3. Área Técnica.

3.1 Plan de emplazamiento

En este apartado se deberá hacer mención a aspectos que podrán reportaran valor añadido al proyecto, tales como los siguientes : a) La situación de la empresa: municipio, zona (indicando si se ubicará en algún polígono

industrial, centro comercial, etc.). b) La proximidad de la empresa a las vías de comunicación. Puede ser conveniente, en la

medida de lo posible, adjuntar un mapa o plano de la zona donde se pueda apreciar la ubicación de la empresa.

c) Las políticas municipales o regionales de ayudas a la instalación de nuevas empresas. d) Los suministros y servicios existentes en la zona. e) La posibilidad de abastecerse de materias primas y otros productos en la zona. f) Si se puede subcontratar los servicios o trabajos con otras empresas. g) La adecuación del centro de trabajo a la actividad que se pretende desarrollar.

E j e m p l o a l o j a m i e n t o s d e t u r i s m o r u r a l 3.1 Plan de emplazamiento.

a) El emplazamiento elegido para nuestra empresa es un pequeño pueblo en la provincia de Zamora, situado en un enclave de gran atractivo paisajístico y que conserva vivas muchas de sus tradiciones y fiestas populares. Actualmente tiene una población de 500 habitantes. La zona cuenta con muchos parajes de gran belleza, a los que sólo se puede acceder andando, por lo que se pueden hacer rutas de distinta duración, en función de las posibilidades de cada uno. A escasos kilómetros se encuentra un embalse donde se puede practicar deportes acuáticos. Por otra parte, en un radio de 50 kilómetros existen interesantes vestigios de otras épocas: arte prerrománico, románico y medieval. b) Al pueblo se puede llegar por la carretera comarcal 222 si se dispone de vehículo propio, o utilizando el transporte público que existe, que se comunica con la capital de la provincia con una frecuencia de dos veces diarias: al mediodía y por la tarde. e) La zona cuenta con establecimientos suficientes y de calidad para el abastecimiento de las materias primas necesarias para llevar a cabo la actividad. f) En cuanto a las posibilidades de subcontratación de servicios, se ha pensado contactar con personas del pueblo (chicos y chicas jóvenes con cierto nivel cultural) para que con una pequeña formación previa, puedan hacer de guía cuando alguien lo requiera.

Comentarios: En servicios como el expuesto en este caso práctico, la política de emplazamiento es muy importante para acreditar la viabilidad del proyecto frente a terceros. Es por ello que los emprendedores detallen las características propias del entorno donde piensan ubicarse, por las ventajas que del mismo podrán obtener, al convertirse éste convierte en un elemento diferenciador.


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3.2 Plan de producción. Este apartado tiene una gran importancia para realizar un cálculo previsional de los costes y precios de la empresa. Este es un apartado que suelen olvidar incluir las empresas de servicios cuando confeccionan su plan de empresa, lo que supone un error dada la pérdida de información que ello supone. La producción no debe entenderse sólo como la manipulación de unas materias primas para convertirlas en productos finales, debe entenderse como un concepto más amplio que englobe desde la recepción de pedidos hasta su satisfacción mediante los procedimientos internos que la empresa haya diseñado para tal fin. En algunos casos, si fuese posible, las empresas de servicios deberían estandarizar su proceso de producción y reflejarlo en su plan de empresa. Para los cálculos provisionales que comentábamos, se pueden tener en cuenta conceptos como los siguientes: o Especificar, en unidades, el plan de producción previsto para tres años. o Indicar la capacidad productiva y si está previsto algún cambio de la misma en el futuro. o Tener en cuenta las características de la mano de obra necesaria: la cualificación requerida

y su coste. o Calcular el coste del producto o servicio: o Costes fijos o indirectos: gastos de personal, Seguridad Social, alquileres, suministros y

servicio exteriores, impuestos, amortización, etc. o Costes variables o directos: materias primas y todos los costes que estén asociados a la

producción directamente. o Costes de comercialización: comisiones de venta, gastos de distribución, etc. o Calcular el precio de venta: para ello habrá que determinar la estrategia de precios que se

considere más interesante para la empresa: en función de los costes o en función del mercado.

Se argumentarán los precios que se han fijado. Se compararán con los de la competencia y se explicarán a qué se deben las diferencias. o Determinar si la demanda es estacional o continua. En el primer caso se indicará si se

introducirán productos o servicios complementarios para cubrir los periodos de menor actividad.

E j e m p l o a l o j a m i e n t o s d e t u r i s m o r u r a l 3.2 Plan de producción Como se ha señalado en el apartado 2.5 del plan de ventas se ha procurado ser cauto en cuanto a las expectativas de ventas, calculando una ocupación en días del 30% del año (120 días) y en cuanto a capacidad el 50% para el primer año , el 70% para el segundo año y el 80% para el tercero; todo ello calculado sobre los 120 días/año. Con estas previsiones, las posibilidades de crecimiento del volumen de ingresos son numerosas y fácilmente realizables en los años siguientes al de puesta en marcha de la actividad. La política de precios que se ha seguido, como ya se indicó, consistente en fijar el precio medio que aplica la competencia, ya que son los precios que el cliente de este tipo de alojamientos está dispuesto a pagar.


D.2.2.

En cuanto a los gastos que va a suponer ofrecer el servicio, se calcula que serán los siguientes: Coste de producción

Año 1 Año 2 Año3

Desayunos Comidas Cenas

840 x 1.000 = 84.000 840 x 300 = 252.000 400 x 450 = 180.000 200 x 1.050 = 210.000

1.100 x 100 = 110.000 1.100 x 300 = 330.000 500 x 450 = 225.000 280 x 1.050 = 320.000

1.300 x 100 = 130.000 1.300 x 300 = 390.000 600 x 450 = 270.000 350 x 1.050 = 367.000

Total Coste 726.000 985.000 1.157.000

Los gastos de personal imputables al coste de producción son:

o Costes salariales del gerente (promotor del proyecto): 1.200.000 ptas. el primer año, 1.700.000 ptas. el segundo, y 2.000.000 ptas. el tercero. En estas cantidades está incluida la cuota patronal a la Seguridad Social.

o Costes salariales de los trabajadores: se contratará una persona a tiempo parcial (20 horas

semanales en principio), que se irá ampliando en función de las necesidades. Su coste, incluida la Seguridad Social, es de 800.000 ptas. el primer año, 890.000 ptas. el segundo, y 980.000 el tercero.

Coste de producción

Año 1 Año 2 Año3

Gastos de personal

2.000.000

2.590.000

2.980.000

Otro gastos que hay que considerar dentro de los costes de producción de esta actividad son el consumo de energía y combustible, puesto que éstos varían en función del nivel de ocupación. Coste de producción

Año 1 Año 2 Año3

Electricidad

100.000

126.000

132.000

Combustibles

180.000

190.000

200.000

Otro aspecto que se ha tenido en cuenta son los gastos de comercialización. Suponen un 7% del importe de las reservas efectuadas a través de la central de reservas. En el caso de que la mitad de la ocupación se realice mediante este sistema, estos gastos ascenderían a: Coste de producción

Año 1 Año 2 Año3

Gastos de comercialización

142.000

195.000

222.000

Sumando las cantidades anteriores, resulta un coste total de producción de: Coste de producción

Año 1 Año 2 Año3

Coste total

3.148.000

4.086.000

4.691.000


D.2.2.

3.3 Organización y dirección En este apartado hay que hacer referencia a los aspectos de recursos humanos y de personal para la realización del proyecto. Se trata de organizar a los participantes en el proyecto teniendo en cuenta las funciones que van a cumplir, que vendrán determinadas por los objetivos que se pretenda alcanzar en función del esquema organizativo de la empresa y sus dependencias jerárquicas y funcionales. En cuanto a la política de personal, es conveniente determinar la plantilla actual y la evolución a medio plazo, así como los sueldos y la forma de repartir beneficios. E j e m p l o a l o j a m i e n t o s d e t u r i s m o r u r a l 3.3 Organización y dirección El promotor del proyecto se encargará directamente de la gestión de la empresa, así como de otras tareas propias del negocio. Dadas sus habilidades en materia de restauración, tendrá a su cargo la elaboración de comidas, así como el abastecimiento de los productos necesarios. Se requerirán los servicios de una persona que se encargué de la limpieza y del servicio de comidas. Según las previsiones realizadas en cuanto a la ocupación, en principio sólo serán necesarios sus servicios los fines de semana, los meses de julio y agosto y el periodo de Semana Santa, por lo que se hará un contrato a tiempo parcial, excepto para los meses de mayor ocupación, que será a jornada completa. Previsiblemente, la ocupación irá en aumento. En función de este crecimiento se irá ampliando la duración de la jornada y, si fuera necesario, el número de trabajadores. Comentarios: Cuando se hace referencia a las funciones que el promotor desempeñará, es interesante relacionarlas con la formación o experiencia profesional que éste posee, para que de este modo, se de dar mayor credibilidad a las posibilidades reales que el negocio tiene de funcionar de una forma adecuada. Igual debe hacerse con aquellas funciones que se realicen dentro de la empresa y que para su adecuada ejecución requieran de un perfil profesional determinado.

4. Área económico-financiera En este apartado se concentrarán todos los datos obtenidos del plan de empresa, de modo que a través de él podamos obtener la siguiente información:

o Los fondos que vamos a necesitar para desarrollar el proyecto , es decir, la inversión inicial que tendremos que efectuar más todos los recursos financieros que utilizaremos para acometer la actividad.

o La estructura financiera de la empresa, es decir, los recursos propios y ajenos de la misma. o Calcular la rentabilidad de los recursos invertidos.


D.2.2.

4.1 Inversiones necesarias

Es necesario realizar un plan de inversiones que tendremos que ejecutar para iniciar la actividad, cuantificando su valor: instalaciones, locales, maquinaria, mobiliario, vehículos, etc. E j e m p l o a l o j a m i e n t o s d e t u r i s m o r u r a l

4.1 Inversiones necesarias

Inmueble 5.000.000 ptas Acondicionamiento y mejora del edificio ( instalación de calefacción y agua caliente, cuartos de baño y otras reformas)

4.285.000 ptas.

Mobiliario y electrodomésticos 1.400.000 ptas. Utillaje 85.000 ptas. Total inversiones iniciales 10.770.000 ptas.

4.2 Capacidad financiera

En este apartado se citarán las fuentes económicas con las que se contará para financiar el plan de inversiones: capital del que se dispone, inversiones de otros socios, préstamos bancarios, subvenciones, créditos de proveedores, etc.


4.2 Capacidad financiera

Para el desarrollo de la actividad disponemos de un edificio valorado en 5.000.000 de pesetas. Se ha pedido un préstamo bancario a 5 años de 3.000.000 de pesetas con interés del 10% anual. El primer año sólo se pagan intereses. Los restantes, además de los intereses, se amortizará la deuda a razón de 750.000 ptas. por año aproximadamente. El promotor aporta una cantidad de 3.020.000 ptas. para cubrir los gastos iniciales.

Comentarios:

La viabilidad de un proyecto también va a quedar determinada por la capacidad que manifiesta la empresa de conseguir la financiación necesaria para la puesta en marcha de la actividad. En el ejemplo que se analiza vemos como se hace mención a dos vías de financiación, capital propio y financiación ajena, que llegarán a cubrir las necesidades presupuestarias de la empresa. Es conveniente no incluir las ayudas y subvenciones como un medio de financiación, ya que, las mismas, más bien lo que tratan es, o de facilitar la recuperación anticipada del capital propio invertido, o de poder cancelar parte de la financiación ajena conseguida. Por tanto, se aconseja justificar que la empresa podrá iniciar su actividad independientemente de que llegue o no a conseguir ayudas o subvenciones, esto hablará positivamente de la viabilidad económica del proyecto, lo que hará que éste sea positivamente valorado por los distintos organismos encargados de la concesión de las subvenciones.


D.2.2.

4.3. Previsión de ventas

La previsión de ventas se puede establecer a partir de los datos del estudio de mercado realizado en el apartado 2.5 así como del precio del producto. Puede ser útil cumplimentar un cuadro de características similares al que se incluye a continuación, no olvidando que todas las afirmaciones que se hagan deben ser convenientemente justificadas para acreditar su verosimilitud.

ANÁLISIS DE LAS VENTAS PRODUCTOS / SERVICIOS PREVISIÓN VENTAS

Denominación Nº. Udes. Precio Unitario Ventas Totales

.../... .../... .../... .../...


4.3 Previsión de ventas.

La previsión de ventas que hemos hecho para los tres primeros años la hemos expuesto en el Apartado 2.5 (Plan de ventas). Esta previsión es la siguiente:

1.er año 4.056.000 ptas.2.º año 5.305.000 ptas.3.er año 6.335.000 ptas.

4.4. Previsión de gastos.

Los gastos los determinaremos a partir de la previsión de ventas, de los costes de producción y de personal.


4.4 Previsión de gastos.

Además de los costes directos, que dependen del volumen de ventas y que hemos relacionado en el Apartado 3.2 (Plan de producción), hemos tenido en cuenta los siguientes gastos:

Previsión de gastos Año 1 Año 2 Año 3

Compras................................... Reparaciones y conservación... Seguros..................................... Publicidad y gastos de ventas.. Suministros (gas y electr.)....... Otros suministros..................... Tributos (IAE y tasas munic.). Gastos personal (sal.+S.S.)..... Gastos financieros (int. 10%). Amortizaciones......................

726.00020.00035.000

217.000300.000100.000

32.0002.000.000

300.0001.153.000

985.00040.00037.000

195.000316.000126.000

33.0002.590.000

300.0001.068.500

1.157.000 60.000 40.000

222.000 332.000 132.000

35.000 2.980.000

225.000 1.068.500

Total gastos............................ 4.883.000 5.690.500 6.251.500


D.2.2.

El cálculo que se ha hecho de las amortizaciones es el siguiente: Amortizaciones Cantidad ptas

Inmueble: 5.000.000 x 10% anual 500.000 ptas Instalaciones: 4.285.000 x 10% anual (10 años) 428.500 ptas. Mobiliario: 1.400.000 x 10% anual (10 años) 140.000 ptas. Utillaje: 85.000 amortización en 1 año 85.000 ptas

Total amortización año 1 1.153.000 ptas Total amortización año 2 1.068.500 ptas Total amortización año 3 1.068.500 ptas

4.5. Presupuesto de tesorería En él se recogen las entradas y salidas de fondos líquidos. Mediante la diferencia de cobros y pagos podremos determinar las necesidades de financiación de la empresa a corto plazo.


4.5 Presupuesto de tesorería.

PRIMER AÑO (en miles de pesetas)

Presupuesto de tesorería

Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.

1. Saldo inicial 250 85 94 332 716 1.095 1.044 1.185 1.086 Cobros por: Ventas Aportación socios Préstamos

3.0203.000

337 273 588 814

809

358 561 154 162

2. Total cobros 6.020 337 273 588 814 809 358 561 154 162 Pagos: Proveedores Reparaciones Publicidad Suministros:

Luz Teléfono Combustible Seguros

Tributos: IAE Iptos. Municip.

Sueldos + S.S. Gastos financieros Otros

5.770

60

75

10

10035

27

195

49

20

195

105

20

225

145

20

5260

145

25

260

64 20

100

30

195

100

25

100

195

28

30

195

30

42

20

280300

3. Total pagos 5.770 502 264 350 430 430 409 420 253 672

4. Saldo neto (2-3) 250 - 165 9 238 384 379 - 51 141 - 99 - 510

5. S. final (1 + 4) 250 85 94 332 716 1.095 1.044 1.185 1.086 576


D.2.2.

SEGUNDO AÑO (en miles de pesetas)



1. Saldo inicial 576 505 419 302 318 389 639 1.134 1.529 1.576 1.956 1.874 Cobros por ventas 130

110 200 400 352 730 964 958 450 730 200 81

2. Total cobros 130 110 200 400 352 730 964 958 450 730 200 81 Pagos: Proveedores Reparaciones Publicidad Suministros:

Luz Teléfono Combustible

Tributos: IAE Iptos. Municip.

Seguros Sueldos + S.S. Gastos financieros Devolución prést.

25

16

160

21

15

160

3715

1590

160

74

35

15

28

37195

66

20

195

135

25

320

179

25

5

260

178

100

25

260

83

25 100

195

135

20

195

3725

25

195

15

60

26

295300750

3. Total pagos 201 196 317 384 281 480 469 563 403 350 282 1.446

4. Saldo neto (2-3) - 71 - 86 - 117 16 71 250 495 395 47 380 - 82 -1365

5. S. final (1 + 4) 505 419 302 318 389 639 1.134 1.529 1.576 1.956 1.874 509

TERCER AÑO (en miles de pesetas)



1. Saldo inicial 509 393 287 260 372 502 613 1.382 2.160 2.230 2.326 2.253Cobros por ventas 98 115 280 643 459 680 1.327 1.350 520 560 210 93

2. Total cobros 98 115 280 643 459 680 1.327 1.350 520 560 210 93Pagos: Proveedores Reparaciones Publicidad Suministros:

Luz Teléfono Combustible

Seguros Tributos:

IAE Iptos. Municip.

Sueldos + S.S. Gastos financieros Devolución prést.

18

16

180

21

20

180

512535

16

180

117

20

10040

29

225

84

20

225

124

50

25

370

242

30

6280

247

20

25

280

95

100

30

225

10215

22

100

225

38

20

225

18

37

20

385225750

3. Total pagos 214 221 307 531 329 569 558 572 450 464 283 1.4354. Saldo neto (2-3) - 116 - 106 - 27 112 130 111 769 778 70 96 - 73 -13425. S. final (1 + 4) 393 287 260 372 502 613 1.382 2.160 2.230 2.326 2.253 911

4.6. Balance y cuenta de resultado provisionales.

Se elaboran a partir de los datos obtenidos anteriormente. Se consideran previsionales porque corresponden a una situación teórica de la empresa en un futuro inmediato (en el ejemplo vamos a hacer una estimación a tres años).


D.2.2.

El balance refleja la situación financiera de la empresa en un momento determinado. Está compuesto por el activo, o recursos que tiene la empresa para producir (bienes y derechos), y el pasivo, o fuentes de financiación de los recursos.


4.6 Balance Provisional.

BALANCE (AÑO 1)

ACTIVO PASIVO Inmovilizado material:

Edificio 5.000.000 Instalaciones 4.285.000 Mobiliario 1.400.000 Utillaje 85.000

Total 10.770.000

Amortizaciones - 1.153.000

Cajas y bancos 576.000 Pérdidas y Ganancias 827.000

Capital: 8.020.000 Préstamos a largo plazo 3.000.000

Total Activo 11.020.000 Total Pasivo 11.020.000

En la cuenta de resultados se aprecia el resultado económico de la empresa para un período determinado: beneficio o pérdida. Recoge las partidas de ingresos y gastos del período siguiendo unas determinadas normas contables.

CUENTA DE RESULTADOS

Concepto Año 1 Año 2 Año 3

Ingresos por ventas 4.056.000 5.305.000 6.335.000

1. Total Ingresos 4.056.000 5.305.000 6.335.000

Gastos Compras Reparaciones y conservación Seguros Publicidad y gtos. de ventas Suministros (gas y electr.) Otros suministros Tributos Sueldos + S.S. Financieros (10% intereses) Amortizaciones

726.00020.00035.000

217.000300.000100.000

32.0002.000.000

300.0001.153.000

985.00040.00037.000

195.000316.000126.000

33.0002.590.000

300.0001.068.500

1.157.000

60.000 40.000

222.000 332.000 132.000

35.000 2.980.000

225.000 1.068.500

2. Total Gastos 4.883.000 5.690.500 6.251.500 3. Margen bruto (ventas – compras) 3.330.000 4.320.000

5.178.000

4. Resultados antes de impuestos (1 – 2) - 827.000 - 385.500

83.500

5. Impuesto de sociedades (30%) 25.050

6. Resultado (4 – 5) - 827.000 - 385.000 58.450

7. Cash-flow (6 + amortiz.) 326.000 683.000 1.126.950


D.2.2.

4.7. Umbral de rentabilidad Es el punto en que los ingresos se equiparan a los gastos. La empresa no obtiene beneficios, pero tampoco tiene pérdidas. Este punto nos indica el volumen de ventas a partir del cual la empresa comienza a tener beneficios, siendo ésta una información de gran valor estratégico en el proceso de puesta en marcha de la actividad por lo que en canto a control de la adecuada marcha de la misma supone.


4.7 Umbral de rentabilidad.

Según se desprende de la cuenta de resultados, empezaríamos a tener beneficios a partir del primer año. Analizando estos datos vemos que la ocupación que hemos considerado en esta etapa (primer año) es del 50% sobre 120 días al año: 120 x 14 (núm. de plazas disponibles) = 1.680 1.680 x 50% = 840 ocupación considerada para el primer año. Ahora bien, si consideramos la ocupación total anual que debemos ofrecer (360 x 14), el número de plazas disponibles es de 5.040. Por tanto, el porcentaje sobre el total anual, a partir del cual obtengo beneficios, es del 16.6%.

5. La decisión. Llegados a este punto es el momento de tomar la decisión. De cada una de las áreas analizadas anteriormente se podrá obtener la información necesaria que determine la viabilidad o no del negocio.

5.1. Reflexiones sobre la viabilidad comercial, técnica y económico-financiera.

A la vista de los resultados anteriores se deberán determinar aspectos como los siguientes: o Si la empresa tiene un hueco en el mercado. o Si se cuentan con los medios técnicos necesarios para fabricar y/o comercializar el

producto o poder ofrecer el servicio. o Si se dispone de los recursos financieros necesarios para afrontar las necesidades

presupuestarias.


5.1 Reflexiones sobre la viabilidad comercial, técnica y económico-financiera.

Como resultado del estudio que se ha realizado sobre el mercado y nuestras posibilidades, tanto técnicas como económicas, resulta lo siguiente: o Que existe una necesidad insatisfecha, ya que no hay alojamientos de este tipo en la zona

donde queremos ubicar nuestra empresa, que es un lugar de gran atractivo natural y ecológico.


D.2.2.

o Que el número de personas que demandan estos servicios es elevado y, según la

tendencia del sector, es previsible que aumente. o Que estamos en disposición de ofrecer este servicio a un precio bajo, pero cuidando la

calidad. o Que podemos contar con recursos financieros suficientes para hacer frente a las

necesidades económicas. o Y, sobre todo, tenemos una gran ilusión por llevar a buen puerto nuestra idea, con lo que

podremos afrontar todas las dificultades que se nos presenten.

Comentarios: Puede observarse como se hace mención a la oportunidad de mercado que el propio proyecto supone, al hacer uso de términos como necesidad insatisfecha o demanda creciente, los cuales ponen de manifiesto el potencial de crecimiento que la idea puede llegar a tener, es decir existe un hueco de mercado. Además de hacer mención expresa de la oportunidad de mercado existente se señalan las capacidades técnicas, financieras y personales con las que los promotores cuentan para poder explotar la misma de manera adecuada y eficiente. Se hecha en falta la aportación de datos concretos que verifiquen las afirmaciones manifestadas, y que, además de dar mayor credibilidad a las mismas, permitan resumir los puntos clave del estudio hasta este apartado realizado.

5.2. Cálculo de rentabilidad.

En función del análisis efectuado y los resultados obtenidos intentaremos decidir si la empresa puede o no ser viable. Si no la consideramos viable podemos tomar la decisión de abandonar la idea o de reconsiderarla, modificando aquellos aspectos que creamos necesario. Si el resultado es que la empresa es viable, ¡manos a la obra!.


5.2. Cálculo de rentabilidad.

Dadas las características de nuestra empresa, podemos calcular la rentabilidad del dinero que hemos invertido en ella a partir de los siguientes índices:

o Rentabilidad = beneficio inversión x 100. o Recuperación de la inversión = inversión en activo fijo / casf flow anual.

En nuestro caso, no vamos a tener en cuenta el cálculo de la rentabilidad a partir de la formula anterior, ya que, según los resultados obtenidos en los dos primeros años, reflejados en la cuenta de pérdidas y ganancias obviamente, la rentabilidad va a ser negativa, al no haber obtenido beneficios en este período. A pesar de ello, no desistimos de nuestra idea, ya que nos sentimos satisfechos con el solo hecho de crear dos puestos de trabajo y además amortizar parte de los capitales invertidos a la vista de las cuentas previsionales. El tiempo que se tarda en recuperar la inversión la calculamos a partir de la segunda fórmula y, según se tomen los datos del segundo o tercer año, los resultados son los siguientes (no tenemos en cuenta el primer año, ya que no se considera significativo puesto que hay más gastos y menos ingresos de lo habitual resultando ser un ejercicio atípico):


D.2.2.

Recuperación de la inversión 2 = 10.770.000 / 683.000 = 15,7 Recuperación de la inversión 3 = 10.770.000 / 1.126.950 = 9 Consideramos que los resultados que podemos obtener a partir del tercer año pueden ser muy satisfactorios, ya que, además de haber creado dos puestos de trabajo, es posible conseguir una rentabilidad al dinero invertido y se podría recuperar la inversión realizada en el plazo de 9 a 15 años.

6. Elección de la forma jurídica. La primera decisión que debemos tomar es si constituimos una sociedad o actuamos como empresario individual. Esta decisión estará condicionada por:

o El número de promotores que integran el proyecto. o El tipo de actividad de la empresa o sector en el que se integra. o La limitación de responsabilidad frente a terceros. o Los aspectos fiscales. o El capital necesario para iniciar la actividad.


6. Elección de la forma jurídica. Desde que gestamos la idea de crear esta empresa siempre habíamos pensado que la forma jurídica que adoptaríamos sería la de Sociedad de Responsabilidad Limitada, ya que cumplimos los requisitos mínimos exigidos, y la responsabilidad de cada uno de los socios estaría limitada al importe de su cuota de participación.

7. Calendario de actividades. Es conveniente elaborar un calendario de actividades que tendremos que realizar, representando de forma gráfica el inicio y la finalización de cada una de ella. Podría hacerse con 52 casillas, sin excluir ninguna actividad por obvia que sea. 8. Obtención de recursos.

8.1. Recursos humanos: personal y mano de obra

Sabemos la cantidad de mano de obra que vamos a emplear, ahora habrá que determinar el tipo de contrato que vamos a realizar, la duración del mismo, conocer el convenio colectivo por el que se rige nuestra actividad, etc. Tendremos prevista la selección de personal y su contratación para el inicio de la actividad.


8.1. Recursos humanos.

Hemos contado para hacer la selección de personal, y por tanto, para la ocupación de los puestos que se crearán, con gente de la zona que conozca las costumbres y el territorio, ya que esto sería de gran ayuda para la atención que queremos dar a nuestros clientes.


D.2.2.

Como ya se ha comentado en el plan de producción, hemos pensado contratar a una persona a tiempo parcial, en principio 20 horas semanales (4 h. el viernes, 8 h. el sábado y 8 h. el domingo). Estas horas se irían incrementando a medida que la actividad lo requiera. El convenio colectivo que afecta a esta actividad es el de hostelería.

8.2. Recursos económicos Si no contamos con capital suficiente para afrontar las necesidades económicas de la empresa, tendremos que conseguir financiación ajena, bien mediante obtención de deuda, que devolveremos en unos plazos determinados y con unos intereses establecidos, o bien atrayendo nuevos socios, a quienes tendremos que ceder parte del control de la empresa a cambio de sus aportaciones de capital, pero nos ahorraríamos el coste financiero que conlleva la obtención de deuda.

Recursos propios

- Nuevos socios. Ésta es una fuente de financiación importante a tener en cuenta para

proyectos de nueva creación. A cambio de la inversión que depositan, los socios van a obtener una rentabilidad, participarán en la propiedad de la sociedad y tendrán derecho a tomar decisiones que afecten a la empresa.

- Capital riesgo. Es una participación, con carácter temporal, en el proyecto de una

empresa. El inversionista es una entidad financiera y participa en calidad de accionista, cobrando beneficios pero no intereses. Suele exigir el nombramiento de algún ejecutivo de la entidad, como consejero de la sociedad creada, con el fin de controlar directamente la gestión de la empresa.

Recursos ajenos

La obtención de financiación ajena es uno de los principales problemas con los que nos vamos a encontrar; sin embargo existen algunas fórmulas en el mercado que nos permitirán superar esta dificultad. Alguna de ellas son: - Bancos comerciales. Ofrecen una serie de productos financieros destinados a financiar la

inversión de las PYMES, como préstamos, créditos, líneas de crédito y descuento comercial, etc. El plan de empresa que hemos elaborado nos ayudará cuando acudamos a un banco en busca de financiación, ya que así sabremos qué cantidad vamos a necesitar, el tiempo en que pensamos amortizar la deuda y los plazos. No obstante, las entidades bancarias siempre intentarán eliminar el mayor riesgo posible, para lo que exigirán algún tipo de garantía personal, hipotecaria, etc. Por ello, si el emprendedor carece de garantías que pueda aportar, sus posibilidades de conseguir el dinero serán reducidas. Destacan los convenios de colaboración que algunos bancos suscriben con las distintas administraciones para conceder líneas de crédito blando a las inversiones empresariales. A través de estos convenios, los bancos financian activos fijos y/o circulantes de las empresas a un tipo de interés marginal, siempre que las empresas que solicitan dicha financiación hayan conseguido una subsidiación de los tipos de interés por parte de la administración.

- Banca pública. La carencia de recursos propios de las empresas, y las dificultades con

que cuentan éstas a la hora de solicitar financiación en la banca comercial, al carecer de garantías que aportar ante las entidades de crédito, han hecho que se desarrollen programas específicos a través de la banca pública para apoyar la inversión empresarial. Ésta se encarga de canalizar los fondos comunitarios destinados a estas actividades.


D.2.2.

El Instituto de Crédito Oficial y el Banco Europeo de Inversiones entre otros, han puesto en marcha una serie de medidas que consisten en líneas de préstamo preferente y subsidiación de interés para financiar inversiones productivas de pymes.

- Leasing. Es un contrato de arrendamiento financiero por el que una empresa alquila a otra

un bien, con una opción de compra. Al finalizar el periodo pactado, la empresa arrendataria podrá adquirirlo mediante el pago de un valor residual establecido en el contrato. La empresa, que jurídicamente no tiene la propiedad del bien hasta que ha pagado la última cuota, cuenta con ventajas fiscales, pero los intereses que pagará son superiores a los bancarios.

- Sociedades de Garantía Recíproca. Están constituidas por pequeñas y medianas

empresas. Éstas actúan como avalistas de sus socios, de forma que puedan acceder a operaciones crediticias. Además, ofrecen asesoramiento a los empresarios sobre los proyectos de inversión que pretenden acometer. Están reguladas por la Ley 1/1994 sobre Régimen Jurídico de las Sociedades de Garantía Recíproca.


8.2. Recursos económicos.

Hemos presentado nuestro plan de empresa a un banco comercial de nuestra provincia. Lo ha valorado positivamente, y además contamos con garantías para respaldar el préstamo de 3.000.000 de ptas. que hemos solicitado (tenemos un edificio valorado en 5.000.000 de ptas.). Por tanto, no hemos tenido problema en que nos lo aprueben.

Comentarios. Igual que anteriormente se comentó el hecho de que en un plan de empresa aparezca estructurado el plan de financiación tal como el que en el ejemplo se adjunta, indicándose de forma expresa la entidad financiera con la que se ha llegado a un principio de acuerdo para conseguir financiación ajena que complemente a los recursos propios con los que dar cobertura a la inversión total, más que perjudicar al proyecto, de cara a la concesión de ayudas y subvenciones, lo beneficia, en el sentido de la mayor viabilidad financiera con la que este cuenta. Es decir, el que el proyecto cuenta con vías de financiación permite interpretar que el mismo tiene muchas posibilidades de ser puesto en marcha, y por tanto, de dar un uso adecuado a las ayudas y subvenciones que se le concedan, ya que, las mismas no se diseñan como un medio de financiación, sino como un instrumento de apoyo al emprendedor que acredite la puesta en marcha de su proyecto, flexibilizándole la financiación ajena que haya conseguido o permitiéndole recuperar en un menor plazo de tiempo parte de su capital invertido. Por todo ello, este punto adquiere una importancia significativa en la valoración del proyecto por parte de los diversos organismos que puedan llegar a subvencionarlo.

8.3. Recursos materiales.

Tendremos que tener prevista y reflejadas en el calendario de actividades todas las actuaciones referentes a: o Materialización de la compra o alquiler de locales, mobiliario, maquinaria, herramienta, etc.

El tema del emplazamiento en determinados proyectos adquiere una importancia significativa, ya que, el hecho de que el emprendedor sea capaz de domiciliar su actividad en un espacio físico concreto, ya sea de su propiedad, alquilado o previsiblemente comprado, hace pensar que ese proyecto tiene mayores posibilidades de ser puesto en marcha que aquel otro en el que aún no está claro donde se ubicará.


D.2.2.

o Adecuación de instalaciones. o Suministros: agua, luz, etc. o Contactos con proveedores, etc. E j e m p l o a l o j a m i e n t o s d e t u r i s m o r u r a l

8.3. Recursos materiales.

Como está previsto el inicio de la actividad para el mes de Abril, durante el primer trimestre del año se pondrán a punto todos los detalles referidos a instalaciones, mobiliario, equipamiento, decoración, etc.

Comentarios: Si queremos hacer un plan de empresa operativo, útil de cara a controlar la puesta en marcha efectiva de nuestro proyecto empresarial, resulta de interés hacer toda la planificación teniendo un referente temporal claro, es decir, debemos prever la fecha de inicio y diseñar todas las acciones para dar cumplimiento a la misma.

9. Trámites administrativos. Los trámites necesarios para poner en marcha una empresa dependen de la actividad que se vaya a realizar, del tipo de forma jurídica elegida, de si se tiene o no trabajadores asalariados, etc. Estos trámites pueden agruparse en los siguientes bloques:

• Trámites relativos a la constitución o adopción de personalidad jurídica. - Persona física. - Persona jurídica.

• Trámites de carácter general:

- En la Delegación de Economía y Hacienda. - En la Delegación de Empleo y en la Seguridad Social. - En el Ayuntamiento.

• Trámites en el Registro Mercantil. • Otros trámites de carácter específico, como Registro de la Propiedad Industrial,

licencias de determinadas actividades, carné de manipulador de alimentos, etc. E j e m p l o a l o j a m i e n t o s d e t u r i s m o r u r a l

9. Trámites administrativos.

Los trámites que tenemos que realizar para poner en marcha el negocio son los siguientes:

• Relativo a la forma jurídica adoptada: - Obtención de la certificación negativa del registro General de Sociedades Mercantiles - Redacción de la escritura de constitución y de los estatutos. - Otorgamiento ante notario de la escritura pública de constitución y aprobación de los

estatutos. - Inscripción en el Registro Mercantil.


D.2.2.

• Trámites en Hacienda y Registro Mercantil:

- Liquidación del impuesto de TP y AJD. - Obtención del Código de Identificación Fiscal (C.I.F.). - Declaración censal. - Alta en el Impuesto de Actividades Económicas (I.A.E.). • Trámites ante la Delegación de Empleo y en la Seguridad Social. - Inscripción de la empresa en la Seguridad Social. - Afiliación y alta de los trabajadores. - Formalización de los contratos de trabajo. - Legalización de los libros oficiales. - Solicitud de licencia de apertura. - Comunicación de apertura del centro de trabajo. - Adquisición y sellado del libro de matrícula y visitas. - Confección del calendario laboral. • Trámites en el Ayuntamiento.

- Solicitud de licencia de obras. - Solicitud de licencia de apertura.

10. Comentarios al proyecto. Para concluir, podríamos insistir en la importancia que tiene la elaboración de un plan de empresa coherente y serio. Como se ha visto a lo largo del caso práctico, realizar un plan de empresa consiste en definir claramente nuestro producto o servicio, los clientes a los que va dirigido, el mercado, la competencia, hacer una previsión de ventas y de lo que nos va a costar producir el producto o servicio, calcular los gastos que origina la actividad para hacer un cálculo aproximado de los beneficios con todos estos datos, así como de la rentabilidad que vamos a obtener de los capitales invertidos. Todo ello, junto con una adecuada planificación de las acciones necesarias previas al inicio de la actividad, harán que nuestra futura empresa tenga mayores posibilidades de éxito. En definitiva, el emprendedor cuenta con dos opciones para la puesta en marcha de su proyecto: la improvisación o la planificación. Tras todo lo expuesto, puede afirmarse que aunque la segunda de las opciones no sea una garantía absoluta de éxito, si permitirá al emprendedor ir controlando todo lo que sucede en su empresa e ir tomando decisiones coherentes. Esta fórmula de trabajo si puede llegar a facilitar en gran medida el éxito del proyecto empresarial.

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d.2.2. el plan de empresa · 2014-03-24 · parece un proyecto posible, por lo que nos decidimos a...

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