cultura y bienestra laboral

7/25/2019 Cultura y Bienestra Laboral

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Cuadernos de Administracin

ISSN: 0120-3592

[email protected]

Pontificia Universidad Javeriana

Colombia

Caldern Hernndez, Gregorio; Murillo Galvis, Sandra Milena; Torres Narvez, Karen Yohana

Cultura organizacional y bienestar laboral

Cuadernos de Administracin, vol. 16, nm. 25, enero-junio, 2003, pp. 109-137

Pontificia Universidad Javeriana

Bogta, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=20502506

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109Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 16 (25): 109-137, enero-junio de 2003

CULTURAORGANIZACIONALYBIESTARLABORAL

CULTURAORGANIZACIONALYBIENESTARLABORAL*

Gregorio Caldern Hernndez* *

Sandra Milena Murillo Galvis* **

Karen Yohana Torres Narvez*****

* Este artculo hace parte de una lnea de investigacin sobre cultura organizacional en las empresas caldenses,adelantada por el Grupo Acadmico Cultura Organizacional y Gestin Humana, de la Universidad Nacional deColombia, Sede Manizales. Este proyecto fue financiado parcialmente por la Direccin Nacional de Investi-gacin de la Universidad Nacional (Convocatoria DINAIN 2000-2001). La investigacin fue realizada duran-te el perodo 2000-2002. Est artculo de recibi el 11/02/03 y se aprob el 05/05/03.

** Doctorado Administracin de Empresas y Direccin de Empresas, Universidad Pablo de Olavide de Sevilla,2001. Magster en Desarrollo Educativo y social CINDEUniversidad Pedaggica Nacional, 1992. Maestra

en Administracin, Universidad EAFIT, 1998. Profesor Asociado Universidad Nacional de Colombia, SedeManizales. Director del Grupo Acadmico Cultura Organizacional y Gestin Humana. Correo electrnico:[email protected]

*** Administradora de Empresas, Universidad Nacional de Colombia, 2002. Analista de Confamiliares. Integran-te Grupo Acadmico Cultura Organizacional y Gestin Humana. Correo electrnico: [email protected]

**** Administradora de Empresas, Universidad Nacional de Colombia, 2002. Analista de Confamiliares. Integran-te Grupo Acadmico Cultura Organizacional y Gestin Humana. Correo electrnico: [email protected]

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GREGORIOCALDERNHERNNDEZ,SANDRAMILENAMURILLOGALVISYKARENYOHANATORRESNARVEZ

RESUMEN

Esta investigacin busca establecer las rela-ciones entre la cultura organizacional y elbienestar laboral. Parte de considerar quela gestin de la organizacin requiere, porparte de sus lderes, comprender tanto ele-mentos tcnicos como socioculturales; unode stos lo constituyen el bienestar y la sa-tisfaccin de los trabajadores, por cuantoest relacionado con resultados econmicos,manejo de conflictos, satisfaccin de losclientes y logro de eficiencia organizacio-nal. Se plantea, adems, que si se pretendetrascender programas asistencialistas yaportar a la calidad de vida de las personasque trabajan, es necesario conocer y actuarsobre variables de carcter sociocultural.Mediante un enfoque cualitativo-cuantitati-vo en el que se realizaron 14 entrevistas enprofundidad y 204 encuestas a trabajadores

de diversos niveles ocupacionales de sieteempresas, se trat de contrastar la mencio-nada relacin. Los resultados muestran quela satisfaccin del trabajador est asociadacon culturas orientadas al empleado, cor-porativistas, abiertas, pragmticas y concontrol laxo, pero no se pudo establecer queexistia asociacin entre organizaciones conculturas orientadas al proceso y el bienestarde sus empleados.

Palabras clave: Bienestar laboral, culturaorganizacional, gestin humana, satisfaccin

laboral.

ABSTRACT

This research project seeks to establish re-lationships between organizational cultureand labor welfare. The research is based onthe assumption that organizations manag-ing leaders need to understand technical,social and cultural elements includingworkers welfare and satisfaction sincethese are related to economic results, con-flict resolution, customer satisfaction andattainment of organizational efficiency. Au-thors sustain that if social programs are tobe transcended and contributions to work-ers quality of life are to be made, it is nec-essary to be aware of social and culturalvariables in order to undertake actions.Through a qualitative-quantitative approach,14 in-depth interviews and 204 surveys toworkers in different occupations at sevencompanies were conducted in an attempt to

compare the abovementioned relationship.Results show that workers satisfaction isrelated to employee-oriented, corporate,open, pragmatic, and flexible environments.However, it was not possible to establish arelationship between organizations and pro-cess-oriented environments and employeewelfare.

Key Words: Labor welfare, OrganizationalEnvironment, Human Resources Manage-ment, Work satisfaction.

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Introduccin

Desde hace varias dcadas se ha reconoci-do, como una alternativa terica, la organi-zacin como un sistema que integra lotcnico y lo psicosocial (Kast y Rosenzweig,1988), el subsistema tcnico, entre otrascosas, y que permite establecer las condi-

ciones de especializacin provenientes de latecnologa, las tareas, los productos o losservicios; mientras que la esencia delsubsistema psicosocial radica en el compor-tamiento del individuo como tal y de los gru-pos que conforma. Entender el elementosociocultural de las organizaciones es unaresponsabilidad de las personas encargadasde gestionarlas (Dvila, 2000), pues implicacomprender la relacin de la persona con laorganizacin, sus actitudes, expectativas yaspiraciones.

Un aspecto motivo de inters tanto de acad-micos como de expertos es el bienestar labo-ral, por cuanto se ha establecido una relacindirecta entre la satisfaccin de la gente con sutrabajo, los resultados econmicos de la em-presa, la satisfaccin de los clientes y las con-diciones internas para la direccin empresarial.Las prcticas alrededor del bienestar laboral,inicialmente, se centraron en programas so-ciales tendientes a mejorar las condicionesmorales y mentales del trabajador; posterior-mente, en proyectos orientados a modificarlas condiciones de trabajo o a ofrecimientos

de prestaciones especiales que complemen-taran los ingresos y condiciones sociales deltrabajador; despus, al logro de estrategias parael incremento de la lealtad, la motivacin, y,por ltimo, a la bsqueda de condiciones quemejoraran de manejar integral la calidad devida laboral (Barley y Kunda, 1992).

Una condicin que ha surgido como resul-tado de diversos estudios es lograr un es-tado de bienestar,1 que vaya ms all deprogramas asistencialistas fundados en darcosas al trabajador, lo cual implica actuarsobre factores estructurales y funcionalesdentro de la organizacin: prcticas de ges-tin humana, estilo de direccin, sistema decomunicacin, integracin persona-organi-zacin, sistema de compensacin y benefi-cios, entre otros. Dado que muchos de estosfactores mencionados son de carctersociocultural, una inquietud que surge en-tonces es qu relacin puede existir entre elbienestar laboral y las caractersticas de lacultura organizacional.

La revisin de los diversos estudios sobre eltema permite suponer alguna asociacinentre estas dos variables: se ha verificadoque una cultura orientada a las personas tie-

ne efectos importantes sobre la satisfaccindel trabajo, el compromiso y la estabilidadlaboral; que la calidad de la supervisin au-menta el bienestar, y que la percepcin debienestar depende del tipo de trabajo y de lacultura organizacional dominante (Camerony Freeman, 1991; Hofstede, et al., 1990;Garca y Ovejero, 2000).

1 No se hace referencia a la nocin de Estado debienestar,propio del modelo fordista, aunque pue-de ser complementario en algunos aspectos; po-dra asociarse mejor a lo que Boyer (2002)

denomina las dimensiones de seguridad en el tra-bajo: estabilidad compatible con el dinamismo eco-nmico, seguridad y salud en el trabajo, valoracinde la carrera individual y el desarrollo de las com-

petencias que les son inherentes, oportunidadespara adquiri r y mantener calificaciones profesio-nales, garanta de un ingreso adecuado, proteccinde la representacin colectiva, y seguridad delmercado laboral.

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Estas inquietudes acadmicas se comple-mentaron con un inters prctico de un con-junto de empresas de Caldas, que bajo elliderazgo de Confamiliares estn tratando deconstruir un modelo de bienestar laboral, ydieron lugar al presente proyecto de investi-gacin que pretende determinar las caracte-rsticas de la cultura organizacional queinciden sobre el bienestar de los empleados.

La investigacin tuvo un diseo cualitativo-cuantitativo (Hofstede, 1999; Denison, 1991;Rodrguez, 1999), con el que se contrastaronsiete empresas en las cuales se encuestaron204 trabajadores de los diversos mbitos ocu-pacionales y se realizaron 14 entrevistas a fon-do. Se adaptaron modelos ya probados parala parte cuantitativa, el de Hofstede (1999),para la medicin de cultura, y el de Meli yPeir (1989), para satisfaccin laboral.

El estudio encontr una relacin directa en-tre la satisfaccin de los trabajadores y cul-turas orientadas al empleado, corporativistas,abiertas, pragmticas y con control laxo; perono se pudo establecer que existiera asocia-cin entre organizaciones con culturas orien-tadas al proceso y la satisfaccin laboral.

1. Contexto y metodologa de la

investigacin

Durante el primer semestre del 2000,Confamiliares Caldas, en un diagnstico so-

bre el bienestar laboral en 57 empresas quetuvieran vinculados cincuenta o ms trabaja-dores, encontr que las organizaciones locircunscriben a un asistencialismo centradoen dar cosas, esto es, en fomentar el tenerpor medio de programas de recreacin, vi-vienda, salud y otros. Aunque estos aspec-

tos son importantes, pueden resultarreduccionistas frente al concepto de estadode bienestar,que estudios recientes han ve-nido acuando en este campo del bienestarlaboral y que est asociado tanto con el me-joramiento de la calidad de vida del trabaja-dor como con la productividad de laorganizacin (Cameron y Freeman, 1991;Morales, 1998; Daniels, 2000).

A raz de estos resultados, Confamiliaresinici un proyecto para construir un mo-delo de bienestar laboral que permitiera alas empresas ofrecer alternativas integra-les en este aspecto de la gestin humana;no obstante, en la revisin terica inicial sedetect que uno de los temas menos estu-diados, tanto en el contexto local como enel internacional, era la relacin que pudieraexistir entre el bienestar laboral y la culturade las organizaciones.

Como consecuencia se formul un proyectode investigacin que pretenda responder a lapregunta sobre la relacin existente entre lacultura y el bienestar, y muy especficamenteorientado a determinar si la satisfaccin la-boral poda estar asociada con algn tipo ocaracterstica de la cultura organizacional.2

Para la contrastacin emprica se efectuun estudio entre 204 empleados de siete em-presas de la ciudad de Manizales (dentro delproyecto de Confamiliares aquellas que ma-

nifestaron inters en participar y disponibi-lidad para suministrar informacin y permitirla encuesta a sus trabajadores), que en total

2 Este proyecto fue financiado parcialmente por laDireccin Nacional de Investigacin de la Universi-dad Nacional (Convocatoria DINAIN 2000-2001).

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tenan vinculados 1.762 trabajadores:3 cua-tro de ellas son de servicios (incluida unaentidad pblica) y tres industriales; solamenteuna tena menos de 100 trabajadores. Paraefectos de una buena representatividad den-tro de las empresas se clasificaron sus em-pleados en cuatro mbitos ocupacionales:4

directivos, profesional, auxiliar administra-tivo y operativo.

Si se consideran las experiencias de algunosinvestigadores (Hofstede, et al., 1990;Denison, 1991; Rodrguez, 1999), el equipose decidi por una metodologa cuantitativa-cualitativa. El enfoque cualitativo se aplica endos momentos: al iniciar el proceso, con losresponsables de gestin humana en las em-presas, mediante una entrevista semiestruc-turada, con el fin de conocer la concepcinde bienestar, los programas que sobre esteaspecto realiza la organizacin, la manera

como se implementan y su evaluacin y lapercepcin de la empresa acerca de la posiblerelacin con la cultura de la organizacin.

El segundo momento cualitativo corres-ponde a una entrevista a fondo con losresponsables de gestin humana, para con-trastar, refutar, confirmar y comprendermejor los resultados cuantitativos; cadaentrevista se dise a partir de los resul-

tados ms relevantes y crticos halladosen cada empresa.

Para el enfoque cuantitativo el equipo inves-tigador se decidi por cuestionarios con pre-guntas cerradas tipo Likert y adaptinstrumentos probados en otras investiga-ciones: para la parte de cultura se asumi elmodelo de Hofstede (et al., 1990; 1999),empleado en el proyecto IRIC, y para bienes-tar laboral se acept el cuestionario de satis-faccin laboral S20/23 de Meli y Peir (1989),validado por los investigadores espaolesGarca, Ovejero y Fernndez (2000). Paragarantizar la validez del instrumento en el con-texto colombiano se recurri a dos tcnicas:aplicacin de una prueba piloto en tres em-presas y revisin por parte de tres expertos.5

El instrumento definitivo qued constituidopor sesenta preguntas, treinta de las cuales

se orientaban a evaluar seis factores de bien-estar laboral (relacin con la direccin, parti-cipacin en decisiones, posibilidades depromocin, ambiente fsico de trabajo, satis-faccin con el trabajo y compensacin-be-neficios) y las otras treinta, a cuantificar seisdimensiones de la cultura organizacional (em-pleado frente a trabajo, corporativismo fren-te a profesionalidad, proceso frente aresultado, sistema abierto frente a sistema ce-rrado, control laxo frente a control estricto ynormativismo frente a pragmatismo).

Dado el compromiso adquirido con las em-presas de entregarles informe confidencial

3 Se trabajo con un grado de confiabilidad del 95%,

un margen de error de cinco puntos (cada instru-mento ofreca una puntuacin mxima de 150

puntos y una mn ima de 30), y se calcul unadesviacin estndar por mbito ocupacional a partirde una prueba piloto en tres de las empresas.

4 La percepcin de la cultura es diferente segn laposicin que se ocupe en la estructura jerrquicade la organizacin (Hofstede, 1999).

5 Participaron las psiclogas organizacionales Blan-ca Cecilia Aguilar (Universidad Autnoma deManizales) y Heidi Patricia Rivera (Confamiliares),y la trabajadora social Carmenza Gallego (Univer-sidad de Caldas).

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a cada una de ellas, la seleccin de los par-ticipantes fue al azar, a fin de cumplir con larepresentatividad global, por empresa y pormbito ocupacional (excepto la pequea em-presa, en la cual se encuest la totalidad delos empleados).

Para la aplicacin de los instrumentos cadaempresa design un responsable que sumi-nistr la base de datos de empleados y lasindicaciones para su ubicacin fsica. Conel fin de reducir sesgos la encuesta fue su-ministrada, a la persona seleccionada, per-sonalmente por los investigadores, ademsen el formato no se requera ninguna infor-macin que pudiera identificar la persona,con ello se pretenda controlar algunas delas variables que pudieran afectar laconfiabilidad de los datos.

El procesamiento de la informacin se hizo

empleando elsoftwareSPSS, en el anlisismultivariado se utiliz el Spad-n para reali-zar el anlisis factorial y el anlisis de clasi-ficacin jerrquica; el anlisis de correlacinse efectu a travs del ndice de Pearson.6

2. Revisin de los estudios sobre

el tema

2.1 Cul tura organizacional:

del imitacin conceptual

A pesar de que el trmino cultura organiza-cionalpuede haber sido empleado por algu-nos autores en aos anteriores a la dcada de

los ochenta,7 es en sta cuando toma fuerza,especialmente a partir de los trabajos de Ouchi(1982), quien escribi Teora Z; Peters yWaterman (1982), con su best sellerEn bus-ca de la excelencia; Deal y Kennedy (1982),con Culturas corporativas,y los trabajos deSmircich (1983), Organizaciones y cultura yde Schein (1988),La cultura empresarial yliderazgo. A estos trabajos se suman los apor-tes de los canadienses Abravanel, Allaire,Firsirotu, Hobbs, Poupart y Simard (1992)publicados inicialmente en 1988.

Para Ouchi (1982) la cultura de una empre-sa la constituyen la tradicin, las condicio-nes y los valores que dan lineamientos paraun patrn de actividades, opiniones y ac-ciones, y afirma que, la denominada por l,organizacin Z tendra unas caractersticasculturales muy especficas: confianza, amis-tad, trabajo en equipo y administracin por

participacin directa. Este autor concluyetambin que las condiciones de trabajo hu-manizadas (propias de estas organizaciones)no slo aumentan la productividad y las uti-lidades de la compaa, sino tambin laautoestimacin de los empleados [ loscuales] expresan un mayor bienestar emo-cional y tambin se sienten menos enajena-dos (1982, p. 215).

Por su parte, Smircich (1983) plante laimportancia de los sistemas de significadoscompartidos, al argumentar que el surgi-

6 Los investigadores agradecen el apoyo para elanlisis estadstico de Jos Hernn Parra, profesorde la Universidad Nacional e integrante del GrupoAcadmico.

7 Hofstede, et al. (1990) atribuyen a Blake y Moutonel uso inicial de este trmino para referirse a lo queotros llamaban clima, pero al parecer el trminocultura organizacional fue introducido en la biblio-grafa anglosajona por Pettigrew, en 1979, en unartculo publicado en Adm ini strati ve Scienc eQuaterly.

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miento de la organizacin social depende delsurgimiento de esquemas interpretativoscompartidos, en el lenguaje y otras inter-pretaciones simblicas que se desarrollan atravs de la interaccin social (p. 160).

Para Schein (1988), la cultura es la base depresunciones bsicas y creencias que com-parten los miembros de una empresa, lascuales trabajan inconscientemente y definenla visin que la empresa tiene de s misma yde su entorno. Para este autor la culturapuede ser intervenida por la direccin pormecanismos directos como la accin pla-neada y consciente de sus reacciones fren-te a las crisis, la planeacin de funciones,las recompensas, las prcticas de gestinhumana y, en general, por todo aquello quesea atendido, medido y controlado por loslderes; y por mecanismos indirectos de tipoestructural, procedimental, diseo de espa-

cios, manejo de mitos y leyendas y declara-ciones formales de filosofa de la empresa.

Un aporte novedoso surge de Allaire yFirsirotu (1992), quienes consideran que laorganizacin se constituye por tres elemen-tos interrelacionados: (1) un sistemasocioestructural, que sostiene un sistemacultural; (2) dicho sistema cultural, que sir-ve de justificacin al anterior, y (3) los em-pleados, que como individuos elaboranactivamente una realidad organizacional co-herente. De esta manera la cultura organi-

zacional se concibe, a diferencia de valoresy principios defendidos por otros autores,como un sistema particular de smbolos,influido por la sociedad circundante, por lahistoria de la organizacin y por sus lderespasados, as como tambin por diferentesfactores de contingencia (como la tecnolo-

ga, el mercado y la competencia) (Allairey Firsirotu, 1992, p. 33).

A los elementos ya mencionados de valo-res, creencias y principios, Denison agregaotro factor a la cultura organizacional: elconjunto de procedimientos, y conductasgerenciales que sirven de ejemplo y refuer-zan esos principios bsicos (1991, p. 2).Adems, el investigador concluye que lacultura est asociada con el rendimiento yla efectividad organizacional.

En la dcada de los noventa muchas inves-tigaciones se orientan a buscar relacionesentre la cultura organizacional y la efecti-vidad organizacional, para tratar de esta-blecer relaciones entre cultura, estrategiay competitividad. Hitt, Ireland y Hoskisson(1999) identificaron siete caractersticas dela cultura que fortalecen la competitividad

empresarial: promocin del aprendizaje ydel desarrollo humano, distribucin de lostalentos y recursos entre las unidades or-ganizacionales, innovacin, visin de largoplazo, calidad de los productos y servicios,cooperacin y los equipos de trabajo y va-lores ticos.

A diferencia de los primeros autores queconsideraban que la existencia de una cultu-ra fuerte era garanta de xito empresarial, las pruebas empricas comenzaron a mostrarunas relaciones contingentes entre cultura y

resultados exitosos (Cabrera y Bonache,1999). De este modo, ciertos atributos cul-turales pueden considerarse activos en undeterminado entorno competitivo y cargas enotro diferente. Esta posicin se vuelve rele-vante por el surgimiento y consolidacin dela teora de recursos y capacidades, para ex-

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plicar la competitividad empresarial, ya no apartir de la respuesta interna a los estmulosdel entorno, sino desde la posibilidad de de-sarrollar en el interior de la organizacin re-cursos valiosos, escasos, inimitables eintransferibles (Barney, 1986, 1991). Los re-cursos intangibles son los ms propensos acumplir estas caractersticas y la cultura or-ganizacional ser uno de ellos, y se converti-r en fuente de ventaja competitiva sostenidasiempre y cuando sea flexible, susceptible alcambio y coherente con la estrategia de laempresa (Cabello y Valle, 2002).

Dada la importancia de la cultura en los re-sultados de la organizacin, mucho esfuerzose ha desarrollado para tratar de encontrar lamanera de transformar sus valores, adecuarlas prcticas cotidianas e influir sobre laspercepciones de los trabajadores, a fin de tra-tar de obtener condiciones culturales que fa-

vorezcan el desempeo de las personas y,por lo tanto, mejorar los resultados de la or-ganizacin, que en muchos casos ha termi-nado reducindola a una ingeniera cultural,donde la direccin tendra el poder absolutopara modelar comportamientos (Urrea, Mejay Arango, 2000) y que podra tener efectoscontrarios a los esperados:

Su contribucin al mejoramiento de la calidadde vida hasta ahora es muy discutible, porqueal paso que tendencialmente ha servido paraliquidar rasgos de espontaneidad y hetero-geneidad que permita formas de solidaridadorgnica entre los sujetos laborales, ha

promovido la estandarizacin de la organiza-cin de la produccin, involucrando en ellasignificados artificiales de la competencia,el sentido de pertenencia y la identidad.(Ramrez, 1998, p. 63)

En esta breve resea de delimitacin con-ceptual de la cultura organizacional no pue-de desconocerse el debate entre quienes laven desde la perspectiva gerencial paralos que la cultura es algo que la organiza-cin tiene y, por lo tanto, es susceptible deser gestionada y los estudiosos socialesque la consideran como algo que la orga-nizacin es y por ello ms proclive a sercomprendida que manipulada.

Urrea y Arango distinguen entre la culturaempresarial y la cultura organizacional, porello entienden la primera como un conjun-to de valores-orientaciones y representacio-nes que acompaan la accin empresarial yestn presentes en las prcticas y los dis-cursos de los empresarios, a partir de de-terminados contextos sociohistricos en loscuales se desenvuelven empresas y empre-sarios, as como otros actores colectivos

(2000, pp. 41-42); mientras que la segun-da, que hara parte de la primera, se refierea formas organizativas de los procesos detrabajo y de los elementos constitutivos dela gestin empresarial a partir de las prcti-cas y comportamientos de todos los miem-bros de la organizacin.

En la presente investigacin se acepta laposicin y el modelo de medicin de Hofstede(1999), quien defini la cultura como la pro-gramacin mental colectiva que distingue alos miembros de una organizacin de los de

otra. Se consideraron tres razones para es-coger este modelo: tiene una estructura te-rica slida y, adems, facilita hacer larelacin con el bienestar (su categorizaciny caracterizacin por medio de dimensio-nes excluyentes); tiene reconocimiento demuchos investigadores y sus instrumentos

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para caracterizar la cultura han sido proba-dos y validados, y, por ltimo, el modeloasume un aspecto no considerado por losautores clsicos (de especial utilidad en estainvestigacin que tiene el carcter de apli-cada): la cultura organizacional no hace re-ferencia tanto a los valores y principios o arelaciones simblicas, sino a las percepcio-nes compartidas de las prcticas cotidianas,y de esta manera sale al paso a una de lasmayores crticas para la intervencin de lacultura, pues es ms factible intervenir lasprcticas que modificar los valores ya arrai-gados de las personas.

2.2Bi enestar laboral: ms all

del asistenciali smo

El problema del bienestar laboral es de viejadata, desde finales del siglo XIX los teri-cos de la gerencia se preocuparon por con-

diciones de satisfaccin de los trabajadoresmuy ligadas, en ese momento, a valoresmorales y religiosos de los empresarios:como los industriales haban logrado rique-za y posicin mediante el trabajo de otros,estaban moralmente obligados a asumir susresponsabilidades, no slo frente a la eco-noma, sino frente al bienestar individual ycolectivo de sus empleados (Barley yKunda, 1992, p. 142), el esfuerzo se cen-traba en programas sociales tendientes msa mejorar las condiciones morales y menta-les del trabajador que a modificar las condi-

ciones de trabajo.

Con el surgimiento de la teora de las rela-ciones humanas, la bsqueda de la eficien-cia lleva a los empresarios al desarrollo deprogramas que trascienden la moralidad, paraofrecer acciones de beneficencia y algunas

prestaciones como vacaciones, permisospor enfermedad, servicios de salud y fon-dos de pensiones que incrementaran la sa-tisfaccin del empleado y, por ende, surendimiento (premisa an hoy en da discu-tible). Despus de la Segunda Guerra Mun-dial la atencin se traslada a la bsqueda deestrategias para el incremento de la lealtad,la motivacin y posteriormente hacia los sis-temas de compensacin, decisiones partici-pativas y enriquecimiento del trabajo (Barleyy Kunda, 1992).

En los aos setenta, el concepto de bienes-tar empieza a ligarse ms con el de calidadde vida laboral,en respuesta a la crecien-te preocupacin en torno a la naturaleza pocorecompensante del trabajo y las evidenciasde una decreciente satisfaccin con el em-pleo (Kast y Rosenzweig, 1987, p. 691).Es decir, trascender un enfoque asistencia-

lista de dar cosas y propender por unapropuesta que apunte hacia el desarrollohumano integral en la organizacin.

Una manera prctica para medir el bienestarse ha hecho por medio de la satisfaccin enel trabajo, entendida como una actitud ge-neral hacia ste, ms que un comportamien-to; as el grado de satisfaccin estara dadopor la diferencia entre la cantidad de re-compensas que reciben los trabajadores yla cantidad que creen que deberan recibir(Robbins, 1994, p. 47). A pesar de que en

sentido estricto los dos conceptos no soniguales, en el presente trabajo se utilizan in-distintamente.

Los investigadores han dedicado un esfuer-zo significativo a establecer la relacin en-tre bienestar y satisfaccin del trabajador y

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productividad, pero los resultados no soncontundentes y se han encontrado relacio-nes en uno y otro sentido: si bien la satis-faccin puede incrementar la productividad,tambin es cierto que la productividad deun trabajo aumenta la satisfaccin de quienlo realiza (Kast y Rosenzweig, 1988, Berg,1999, Osterman, 2000); por eso ms claraparece ser la relacin entre satisfaccin yausentismo y rotacin (Sheridan, 1992,Robbins,1994). Los ltimos estudios reco-nocen, adems, que la eficiencia y la pro-ductividad no son suficientes para el xitoorganizacional y que se requiere movilizarla mente y las capacidades creativas de quie-nes estn ms cerca de los procesos y delos clientes (Kaplan y Norton, 1997) y estose logra con empleados satisfechos.

Los investigadores han encontrado una di-versidad de factores asociados con la satis-

faccin en el trabajo; segn Gadon (citadopor Kast y Rosenzweig, 1972), estos facto-res son la dignidad y el respeto, una razona-ble medida de autocontrol y autonoma,reconocimiento de las contribuciones, re-compensas acordes con el desempeo, iden-tificacin con los grupos de trabajo yseguridad en el trabajo.

Berg (1999) relaciona la satisfaccin labo-ral con tres tipos de factores: caractersti-cas especficas del trabajo (autonoma,variedad de tarea, trabajo significativo, po-

sibilidad de usar conocimientos o habilida-des), prcticas de alto rendimiento en eltrabajo (trabajo en equipo, grupos de solu-cin de problemas, entrenamiento, sistemasde comunicacin horizontales y verticales)y factores que afectan el entorno de trabajode la gente (buenas relaciones con la geren-

cia, seguridad en el empleo, toma de deci-siones conjuntas, pago basado en resulta-dos, informacin compartida).

Un estudio nacional en Estados Unidos iden-tific doce dimensiones de la satisfaccin: laorganizacin del trabajo, las condiciones la-borales, la comunicacin, el rendimiento la-boral y la revisin del rendimiento, loscompaeros de trabajo, la supervisin, la ad-ministracin de la empresa, los sueldos y sa-larios, las prestaciones, el desarrollo y lacapacitacin para la carrera, la satisfacciny el contenido del trabajo, el cambio y la ima-gen de la compaa (Robbins, 1994, p. 203).

Otro aspecto que ha sido considerado im-portante tanto por investigadores de la cul-tura como del bienestar es el ajustepersona-organizacin (Chatman, 1991,Berg, 1999, Cable y Parsons, 2001), como

factor de satisfaccin y de rendimiento, quetoma mayor importancia con la cada vezms significativa incursin de la mujer enel mundo laboral.

En Colombia la concepcin inicial de bien-estar laboral estuvo determinada por lasideas tayloristas difundidas por AlejandroLpez y por las actitudes paternalistas tra-dicionales del empresariado de mitad delsiglo pasado, que combinaban los lazosafectivos con un ejercicio autoritario delpoder, a lo cual se agrega un Estado dbil

como agente regulador entre los interesesentre trabajadores y empresarios y un pa-pel activo de la Iglesia catlica, cuya doc-trina social define los criterios de justiciay responsabilidad social que deben respe-tar empresarios y trabajadores (Urrea yArango, 2000, p. 52).

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Posteriormente, con la divulgacin de lasteoras de las relaciones humanas, la profe-sionalizacin de las reas de recursos hu-manos y especficamente el surgimiento delas oficinas de trabajo social, los programasde desarrollo organizacional, sumados a lainfluencia de modelos participativos prove-nientes de otros pases, especialmente deJapn, los programas de bienestar laboralse convierten en medios de obtener legiti-midad social tanto ante los trabajadorescomo en el apoyo a sectores populares. Losrecursos dedicados a vivienda, educacin,salud y recreacin, principales elementos delbienestar laboral del momento, adems dela intencin asistencial, tenan la intenciona-lidad de incrementar la productividad del tra-bajo y el compromiso del trabajador con laempresa (Dvila, 2001; Urrea y Arango,2000; Lpez, 1997).

Los efectos de la apertura han generado enlos empresarios diversas estrategias, orien-tadas sobre todo a lograr una mayor flexibi-lizacin y autonoma por parte de la empresaen la gestin de los recursos, lo cual ha cau-sado una precarizacin del empleo, inesta-bilidad laboral y un esfuerzo inusitado por lareduccin de costos, que sin duda afecta elbienestar de sus trabajadores; pero a su vezha incidido para que se tome conciencia dela necesidad de revisar la organizacin so-cial del trabajo, los estilos de direccin yuna mayor humanizacin de la tecnologa,

lo cual podra reflejarse en el mediano plazoen una mejor calidad de vida del trabajador.

Para la presente investigacin se asumi elmodelo de Meli y Peir, que agrupa en seisdimensiones las caractersticas del bienes-tar: relaciones con la direccin, participa-

cin en decisiones, posibilidades de promo-cin, ambiente fsico de trabajo, satisfac-cin con el trabajo y compensacin ybeneficios. Se acepta este modelo por cuantointegra muchos de los factores menciona-dos por otros autores, ha sido probado poralgunos investigadores en poblaciones dife-rentes al contexto en que fue formulado(Garca, Ovejero y Fernndez, 2000; Garcay Ovejero, 2000) y no presenta carencias ocontradicciones frente a las condiciones debienestar laboral propias del pas.

2.3 Relaciones bienestar laboral-

cultura organizacional: los modelos

asumidos

Los conceptos de bienestar laboral y culturaorganizacional estn relacionados aunque sondiferenciados. La segunda hace referencia ala forma como los trabajadores perciben al-

gunas caractersticas de la organizacin: elmanejo de los conflictos, la actitud a la inno-vacin o el fomento al trabajo en equipo (ava de ejemplo); mientras que el bienestar osatisfaccin es un concepto evaluativo y tra-ta de responder qu siente el empleado, porejemplo, frente al manejo del conflicto o lasprcticas de supervisin (Robbins, 1994).

La asociacin entre uno y otro concepto engeneral es aceptada por estudiosos de la or-ganizacin: por ejemplo, formas de dirigirque irradien confianza y credibilidad, de-

muestren sensibilidad por las personas ycapacidad de escucha mejoran el bienestarlaboral de las personas (Robbins, 1994). Laposibilidad de participacin en decisiones queafectan su entorno laboral inmediato y laorganizacin del trabajo mejoran la satisfac-cin personal a la vez que incrementa su

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autocontrol y su rendimiento (Denison,1991); la percepcin de justicia en el siste-ma de recompensas e incentivos impulsa alas personas a contribuir discrecionalmentecon su empresa (Kast y Rosenzweig, 1972);la posibilidad de articular el proyecto de vidapersonal con los planes y proyectos organi-zacionales mejoran la interaccin persona-organizacin y potencia al trabajador(Chatman, 1991); los procesos de comuni-cacin apropiados facilitan la construccinde relaciones de confianza y transparenciaindispensables para el bienestar del emplea-do (Hofstede, 1999).

Sin embargo, no abundan las pruebas empri-cas que comprueben estas relaciones.Cameron y Freeman (1991) y Sheridan (1992)demostraron que la cultura orientada a las per-sonas tiene un efecto significativo sobre lasatisfaccin en el trabajo, el compromiso y la

permanencia de los individuos en la organiza-cin; Garca y Ovejero (2000) encontraronque una mayor retroalimentacin positiva dela organizacin y del supervisor contribuye aaumentar la satisfaccin de los trabajadores,y en otra investigacin Garca, Ovejero y Fer-nndez comprobaron que lo que entiendenunos trabajadores y otros por satisfaccin de-pende del tipo de trabajo que realicen y en de-finitiva del tipo de cultura empresarial en laque se realice su actividad (2000, p. 4).

Para la contrastacin emprica en la presen-

te investigacin se adaptaron cuestionariosa partir de los siguientes modelos: en cultu-ra organizacional la estructura por dimen-siones formulada por Hofstede (et al., 1990;1999) y para el bienestar laboral la propues-ta de Meli y Peir (1989), cuestionario quefue validado en dos poblaciones distintas por

los mencionados investigadores Garca,Ovejero y Fernndez.

2.3.1Las dimensiones de la cul tura

organizacional en el modelo asumido

Las dimensiones reflejan diferencias de per-cepcin de trabajadores en veinte unidades

organizativas en seis pases diferentes, y serefieren a percepciones sobre las prcticasde su trabajo y no sobre valores. Ellos par-ten de una visin contingente, es decir, lospolos opuestos de cada dimensin no sonbuenos o malos, sino que podran serms apropiados en determinadas situacio-nes o entornos (vase Cuadro 1).

En la primera dimensin se contrapone la pre-ocupacin por las personas (orientacin alempleado) a la preocupacin por la realiza-cin del trabajo (orientacin al trabajo). En el

primer polo el trabajador percibe que hay pre-ocupacin por sus problemas personales ysiente que existe confianza tanto en las rela-ciones de supervisin como entre los integran-tes del equipo, lo cual refuerza su sentimientode seguridad y autoestima; en el segundo polopercibe una fuerte presin por terminar lastareas y poco inters por cualquier tema queno tenga relacin con el trabajo.

La segunda dimensin es corporativismofrente a profesionalidad,segn sea la fuentede la cual derivan su identidad los emplea-

dos. En el primer caso lo obtienen de la or-ganizacin y perciben que el mbitoorganizacional invade el personal y familiar;mientras que los segundos perciben queemana de su tipo de trabajo y, por lo tanto,consideran que su vida personal no puedeser intervenida por la organizacin.

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Dimensiones Indicadores

Inters por problemas personalesInters por bienestarParticipacin en toma de decisionesPresin por funciones y tareas

Empleado frente a trabajo

Inters por aspectos complementarios a la tareaNormas de comportamientoCriterios de contratacinProyecto de vidaVida privada

Corporativismo frentea profesionalidad

Entorno familiar y social en toma de decisionesActitud frente a riesgosEsfuerzo dedicado al trabajoPosibilidad de innovacinActitud ante situaciones no familiares

Proceso frente a resultado

Trabajo como reto personalApertura a nuevos empleadosAjuste persona-organizacinFacilidad para adaptacin

Divulgacin de informacin

Sistema abierto frente a cerrado

Posibilidad de expresinPreocupacin por costosPuntualidadDesinhibicinPresentacin personal

Control laxo frente a control estricto

Comportamiento estrictoCumplimiento de procedimientosResultados frente a procedimientos

Normas ticasImportancia del cliente

Pragmatismo frente a normativismo

Actitud ante proposicin de mejoras

Cuadro 1

Dimensiones de la cultura organizacional

Fuente: Basado en Hofstede (1999)

La siguiente dimensin opone la preocupa-cin por los medios (orientacin a proceso)a la preocupacin por los objetivos (orienta-cin al resultado). Los resultados de Hofstedemuestran que segn est dimensin se perci-ben de manera diferente aspectos como el

riesgo, el esfuerzo discrecional, la innovaciny los retos laborales.

La relacin sistema abierto-sistema cerradoconstituye otra dimensin que mide el gra-do de apertura a los nuevos miembros, el

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ajuste persona-organizacin, la mayor omenor facilidad para adaptarse y el tipo decomunicacin predominante.

Una variable importante en el comportamientoorganizacional es el control, y la cultura or-ganizacional es una forma muy sutil e impl-cita de control, ya que se supone que laspersonas se comportarn de acuerdo convalores interiorizados, lineamientos y espri-tu organizacional. Desarrollar el control ne-cesario en las organizaciones puede variar denormas implcitas a intentos directos por in-fluir en el comportamiento por medio de ob-jetivos, polticas y reglas (Kast, 1988, p. 545).sta es la quinta dimensin denominada con-trol laxo frente a control estricto, y muestralas percepciones ante las preocupaciones dela organizacin por el manejo de los costos,el comportamiento individual, la presentacino la puntualidad.

La ltima dimensin es la relacin pragma-tismo-normativismo. En el pragmatismo, losresultados son ms importantes que los pro-cedimientos, tienen una clara orientacin alcliente y las normas ticas son ms prag-mticas que dogmticas.

2.3.2Los factor es de bienestar laboralen el modelo asumido

Los trabajos previos consultados permitenconstruir un instrumento a partir de seis fac-

tores clave (vase Cuadro 2): relacin conla direccin, participacin en decisiones,posibilidades de promocin, ambiente fsi-co de trabajo, satisfaccin con la tarea ycompensacin y beneficios. La forma en quelos superiores juzgan la tarea del colabora-dor, el tipo y la intensidad de la supervisin,

as como la manera en que se haga la re-troalimentacin y el apoyo para el desempe-o del trabajo son factores que inciden sobreel bienestar y la satisfaccin del empleado.Esto est relacionado con el estilo de direc-cin entendido como la manera distintivaen que un administrador se comporta, con-ducido por la cultura organizacional y guia-

do por su filosofa personal (Kast yRosenzweig, 1972, p. 710).

Tanto o ms importante puede resultar parala satisfaccin laboral de la persona sentir quetiene algn grado de autonoma en aspectosrelativos a su trabajo y que, por lo menos, enel entorno inmediato de su tarea tiene posibi-lidad de participar en decisiones que le ata-en. Todo ello apunta a que se sienta valorado,reconocido y respetado, es decir, que l mis-mo, sus opiniones, conocimientos, concep-tos y experiencias sean tenidos en cuenta y

se consideren importantes para la empresa.

Aunque han cambiado las condiciones deltrabajo en el mundo globalizado y el contratopsicolgico fundamentado en la estabilidad yla lealtad se estn modificando, an continasiendo importante para el bienestar de la per-sona sentir que se le tiene en cuenta al mo-mento de las promociones y, por lo tanto,resultan generadoras de bienestar las oportu-nidades de formacin y aprendizaje que lepermitan ascender bien sea dentro de su em-presa o al menos dentro de un mercado de

trabajo en caso de tener que retirarse.

La creacin de un mejor lugar de trabajo quepropenda por la satisfaccin del empleadoincluye tambin aspectos fsicos que van msall de la prevencin del accidente y la enfer-medad profesional factores como la dura-

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Factores Indicadores

Relaciones personalesApoyo para el desempeoFrecuencia y proximidad de supervisinCalidad de evaluacin

Relacin con la direccin

Asesora y seguimientoAutonomaInvolucramientoParticipacin en decisionesAceptacin opiniones

Participacin en decisiones

Congruencia decisiones-accionesOportunidades de formacinOportunidades de promocinPlanes de carreraEvaluacin de necesidades de desarrollo

Posibilidad de promocin

Formacin para el cambioHigieneEspacio fsicoIluminacin

Ventilacin

Ambiente fsico de trabajo

TemperaturaOportunidadesPosibilidades de destacarseGusto por el trabajoCoherencia metas-capacidades

Satisfaccin con el trabajo

Trabajo retadorCumplimiento de acuerdos legales

Negociacin laboralSalario frente al trabajoComparacin frente al mercado

Compensacin y beneficios

Incentivos y reconocimientos

cin de la jornada, los horarios, el contenidodel trabajo, la propia organizacin del mismoy el rea en que se desarrolle, inciden en lacalidad de vida del trabajo y en el bienestar delos empleados (Mapfre, 1998, p. 1201).

El bienestar est influido por lo que Robbins(1994) denomin retos del trabajo: el em-pleado estar mejor cuando siente gusto porlo que hace, encuentra oportunidades dedesarrollo y posibilidad de destacarse en su

Cuadro 2

Factores de bienestar laboral

Fuente: Basado en el Cuestionario de Satisfaccin laboral S20/23, Melia y Peri (1989).

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labor cotidiana y su quehacer le genera mo-tivacin intrnseca.

Por ltimo, el sistema de compensacin ybeneficios, cuando es percibido equitativoy acorde con las expectativas del empleadoy el mercado laboral, as como los incenti-vos y reconocimientos, se podr constituiren factor de bienestar laboral.

2.4Cultu ra organizacional

y bienestar laboral en un entorno

local

La concepcin sistmica asumida en la pre-sente investigacin supone un mayor o me-nor grado de apertura de la organizacin y,por lo tanto, la existencia de una fronteraentre sta y su entorno, la cual es relativa,especialmente cuando se hace referencia asu cultura; pues aun cuando los valores,

normas, comportamientos y supuestos b-sicos de la cultura organizacional se supo-nen internos, stos estarn influidos, si nodeterminados, por especificidades locales,entre otras: la cultura empresarial y la cul-tura del pas o la regin, sin desconocer,por otra parte, la relacin inversa de talmanera que valores de la organizacincapitalista moderna como la disciplina enel trabajo, la puntualidad y el esfuerzo sehan irradiado al resto de la sociedad y desu cultura (Cruz, 1998, p. 33).

Segn Cruz, el entorno cultural interesa a laorganizacin como factor interviniente en laestructura de consumo y, de especial intersen el presente estudio, en el comportamientode la fuerza de trabajo, pues las ideas de li-bertad e igualdad social que afectaron la ma-yora de las relaciones del tejido social tambin

afectaron las relaciones de subordinacin enel trabajo (1998, p. 44); ms an cuando enel pas persisten las relaciones laborales ba-sadas en el autoritarismo y el neopaternalismo,que buscan un compromiso productivistaasociado a un pragmatismo sindical, quemantenga el ejercicio vertical de la gestin delos procesos de trabajo (Lpez, 1999), lo cual

sin duda incide sobre la concepcin de bien-estar de los trabajadores.

Si bien la cultura de la organizacin est in-fluida por la cultura de la sociedad en la cualest inserta, cabe resaltar que slo una par-te aquella constituida por los valorespuede estar determinada por las condicio-nes propias de la sociedad, mientras que otrocomponente importante (las prcticas) pro-viene ms del proceso histrico de la em-presa que lo crea , adapta, transforma,institucionaliza y lo hace suyo, al crear una

identidad que las diferencia de otras organi-zaciones existentes en el mismo entornocultural. Lo anterior es explicable, por cuan-to los valores se adquieren en la primerainfancia, en la familia, el barrio, la escuela[...] mientras que las prcticas organizativasse aprenden a travs de la socializacin enel lugar de trabajo (Hofstede, 1999, p. 297).

Otro factor que incide sobre la cultura or-ganizacional son los valores y las prcticasculturales de las lites empresariales y sus

cuadros de direccin, que Urrea y Arango(2000, p. 42) denominan cultura empresa-rial, y que en su concepto comprendera lacultura organizacional, la cual tiene un im-pacto directo sobre los procesos de traba-jo y la gest i n de la s pe rsonas en laempresa.

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De los mismos investigadores pueden dedu-cirse algunas caractersticas de la culturaempresarial colombiana, que facilitaran unamejor comprensin de las relaciones entrela cultura organizacional y el bienestar labo-ral: desprecio por el trabajo manual y des-confianza hacia el mundo del trabajo;ambivalencia entre un modelo de direccinjerarquizado y vertical, con un discursoparticipativo que busca generar en el tra-bajador un sentido de pertenencia y com-promis o co n la empresa, y di sc ur so sadministrativos sobre unidad y armona, quepretenden ocultar las relaciones de domi-nacin propios en los procesos de trabajoy adaptacin de los comportamientos em-presariales a los contextos socioeconmi-cos, de tal manera que sera posible que enlas actuales circunstancias de apertura po-dran darse nuevas formas de concertacinque involucren en el mediano y largo plazo

mejoras en la calidad de los puestos de traba-jo y, en general, en la calidad de vida de lapoblacin laboral (Urrea y Arango, 2000, pp.71-73).

Los factores determinantes de la poltica debienestar laboral en el pas estn relaciona-dos con caractersticas de esa cultura em-presarial y tambin con el papel del Estadoen las relaciones laborales. Durante el proce-so de surgimiento y consolidacin empresa-rial, la poltica de bienestar fue fruto de laactitud protectora y moralizadora del empre-

sario ligado a la intencionalidad de mantenerla sumisin y el compromiso del trabajador,a la vez que se pretenda evitar conflictos decarcter reivindicativo con las organizacio-nes sindicales; la profesionalizacin de lasreas de personal y las modificaciones de lasrelaciones tradicionales en algunos sectores

dan lugar a un segundo factor, cual es la ne-gociacin de las polticas de bienestar, y unltimo factor es el papel del Estado a partirdel marco legal, el cual es con frecuenciaevadido especialmente por las pequeas uni-dades productivas (Lpez, 1997).

Ninguna de las empresas pequeas estudiadas

en la investigacin, ni algunas medianas,

adelantaban polticas de bienestar. La mayora

de las medianas se limitaba a reconocer a sus

trabajadores el mnimo salarial prestacional

consagrado por la ley, mientras las pequeas

procuraban evadir la normatividad sobre

afiliacin al seguro, al SENA, pago de

prestaciones sociales, tiempo de la jornada

laboral, entre otras. (Lpez, 1997, p. 323)

3. Hallazgos

3.1Relaciones bienestar laboral

y cul tural organizacional

Si se asume como variable predictora lacultura organizacional y como variable de-pendiente el bienestar laboral, y de acuerdocon el Cuadro 1 y el Anexo A, se puedeconcluir que en la muestra estudiada se com-prueba una asociacin entre las dimensio-nes de la cultura organizacional y el bienestarlaboral de los trabajadores.

Especficamente se verifica que las organi-zaciones con culturas en las que prevalezca

el inters por las personas frente al trabajo,el corporativismo frente a la profesionalidad,que sean ms abiertas que cerradas, que elcontrol sea ms laxo que estricto y que elpragmatismo predomine sobre el normati-vismo cuentan con un mayor bienestar la-boral de sus trabajadores. Los resultados de

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19/30



la presente investigacin no permiten con-cluir que haya una asociacin entre el bien-estar laboral y la cultura que da prioridad alos procesos frente a los resultados.

Las dimensiones de la cultura que explicanuna mayor proporcin del bienestar laboralson en su orden: empleado frente a trabajo,sistema abierto frente a sistema cerrado ycontrol laxo frente a control estricto; de lasdimensiones asociadas la que menos expli-ca el bienestar es corporativismo frente aprofesionalidad.

Adems, en el anlisis cualitativo se pudodetectar que las empresas industriales tien-den ms a culturas corporativistas y de con-trol laxo, mientras las de servicios son mspragmticas. En las primeras los trabajado-res perciben como factores positivos debienestar las compensaciones y los benefi-cios y como factores negativos las pocasposibilidades de promocin y el ambientefsico. Los segundos, entre tanto, conside-ran que tienen ms posibilidades de promo-cin y de participar en decisiones.

Cuadro 3

Matriz de Correlaciones

Variable

predictoria

Variable

dependiente

Empleado

frente a

trabajo

Corporativismo

frente a

profesionalidad

Proceso

frente a

resultado

Sistema

abierto

frente a

sistema

cerrado

Control

laxo

frente a

control

estricto

Normativismo

frente a

pragmatismo

Bienestarlaboral

Correlacinde Pearson

0,516** 0,334** 0,136 0,470** 0,446** 0,432**

* La correlacin es significante al nivel 0,05 (bilateral).** La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral).Fuente: Resultados del anlisis multivariado (Spad-n).

A continuacin se analizarn estos resulta-dos, frente a los estudios encontrados y fren-te a las entrevistas a fondo hechas con losgerentes de talento humano de las empresasestudiadas.

Cuando las organizaciones estn ms orien-tadas al empleado que al trabajo, existe unmanifiesto inters por los problemas perso-

nales, de manera que las relaciones con elmbito directivo involucran tanto el aspectolaboral como el personal; adicionalmente, eneste tipo de organizaciones hay ms oportu-nidades de formacin y de promocin y laempresa le permite al empleado desempear-se en lo que se destaca; igualmente, la orga-

nizacin se interesa por aspectos adicionalesal trabajo que se reflejan en motivacin parael empleado. Otra caracterstica de estas or-ganizaciones es una mayor oportunidad brin-dada a las personas de participar en decisionesdentro de grupos o reas, lo cual genera unapercepcin de autonoma en aspectos rela-cionados con su trabajo.

Segn Hofstede, en las culturas corporativis-tas los trabajadores piensan que las normasde la organizacin abarcan su comportamien-to tanto en el trabajo como en el hogar (1999,p. 311), y son empresas en que con facilidadse integran el entorno familiar, social y profe-sional, ya que consideran diversas esferas de

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la vida de la persona en el trabajo, incluidosproyectos de futuro, que se reflejan en la es-tructuracin de planes de carrera en los pla-nos personal y profesional y su ajuste con losproyectos organizacionales, uno de los aspec-tos que al parecer genera satisfaccin en eltrabajo (Chatman, 1991).

Por su parte en las organizaciones con cultu-ra abierta la persona puede encajar ms rpi-do y fcilmente, ya que se le hace sentir partede la empresa y reduce el estrs propio deser nuevo, lo cual sin duda afecta el bienes-tar de la persona; igualmente, esta dimensinest estrechamente relacionada con el climade comunicacin y la posibilidad de expre-sarse libremente, de tener voz en la empresalos cuales son otros factores importantes almomento de establecer la satisfaccin labo-ral (Dolan, Schuler y Valle, 1999).

Un aspecto crtico en muchas organizacio-nes hace referencia al grado de su estructu-racin interna y que se refleja en el tipo decontrol exigido; las empresas con controlestricto parecen ser ms inhibidoras, mspreocupadas por el control de los costos ycon mayor exigencia por resultados, lo cualgenera preocupaciones y angustias en susintegrantes que se pueden reflejar en insa-tisfaccin laboral, en cuanto afecta las rela-ciones con la direccin y el gusto por eltrabajo. De all que resulte comprensible laasociacin entre control laxo y bienestar.

En las empresas normativas prevalece elcumplimiento de procedimientos organiza-tivos frente a los resultados esperados, mien-tras que en las pragmticas sobresalen lasnecesidades del cliente (Hofstede, 1999, p.313), por lo tanto, en estas ltimas el em-

pleado tiene ms autonoma para decidirsobre aspectos relacionados con su trabajoy puede tener ms opcin de opinar y quesus opiniones sean consideradas, factor quees generador de satisfaccin en el trabajo.

La ausencia de correlacin entre la culturaorientada a los procesos (antes que a losresultados) y el bienestar podra explicarsepor cuanto un trabajo orientado a los proce-sos demanda menos retos personales y pre-senta menos posibilidades de innovacin, locual podra afectar las condiciones de bien-estar, como son la posibilidad de desarrollarcapacidades personales y generar oportuni-dades en aspectos laborales y personales.

3.2El bienestar l aboral en las

organi zaciones estudiadas

3.2.1Valoracin de los factores que determinan

el bienestar

En una escala de 0-5 puntos, los 204 em-pleados encuestados califican los factoresde bienestar en 4,11 puntos. Se destaca conalta calificacin (4,46 puntos) el ambien-te fsico de trabajo, especialmente la ilu-minacin y la higiene, pero se consideranrelativamente crticos los problemas de tem-peratura. En cuanto a la satisfaccin conel trabajo (4,37 puntos), son calificadossin mayores diferencias en su orden: elgusto por lo que se hace, las posibilidades

de destacarse, los resultados esperados, losretos y las oportunidades.

Los dos factores con calificaciones meno-res son participacin en decisiones (3,86)integrada por autonoma y participacinen la toma de decisiones, aceptacin de las

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opiniones expresadas por los empleados yla congruencia entre las decisiones toma-das y las acciones implementadas y po-sibilidades de promocin (3,67 puntos)el cual comprende dentro de la empresa:oportunidades de formacin, planes de ca-rrera, evaluacin de necesidades de forma-cin y posibilidades de aprendizaje, que aligual que en el factor anterior ningn com-ponente alcanza los cuatro puntos, aunquees especialmente baja la valoracin de lasoportunidades de promocin.

En el factor compensacin y beneficios seresaltan como aspecto positivo el cumplimien-to de los acuerdos y como crtico los incen-tivos y reconocimientos. En cuanto a lasempresas, los promedios variaron en un ran-go entre 3,81 la menor valorada y 4,38 lamejor. Son factores clave para la buena per-cepcin del bienestar la situacin de com-pensacin y beneficios y la relacin con ladireccin; y presionaron a la baja, la valora-cin de las posibilidades de promocin y laparticipacin en la toma de decisiones.

Grfico 1

Comportamiento de los factores de bienestar laboral

2,0

3,0

4,0

5,0

VALORA

CIN

RELACIN

CON

LADIRECCIN

PARTICIPACIN

ENDECISIONES

POSIBILIDADES

DEPROMOCIN

AMBIENTE

FSICO

DE

TRABAJO

SATISFACCIN

CONEL

TRABAJO

COMPENSACIN

YBENEFICIOS

TOTAL

3.2.2Anli sis de componentes principales8

Con el fin de establecer los elementos ms

relevantes en el estudio de la variable bien-

estar laboral, se aplic a los treinta aspectosiniciales el anlisis de componentes princi-pales, con lo que se obtuvieron en el anlisis

factorial cuatro grandes categoras.9

8 Mtodo multivariado que permite reducir ladimensionalidad de N variables a un nmero me-nor con la propiedad de que estas ltimas estnincorrelacionadas.

9 Las cifras muestran que la varianza total es expli-cada en un 47% por estos componentes, aunque lams importante es la categora 1 (que denomina-mos direccin y gestin del talento), que por ssola explica el 18,2% de la varianza total y com-

prende 19 de los aspectos estudiados.

6. Caldern.p65 30/06/03, 01:10 p.m.128


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A la primera categora se le denomin di-reccin y gestin del talento y agrupa trescomponentes de los propuestos por Meli yPeir (1989): relacin con la direccin, po-sibilidades de promocin y compensacin ybeneficios. La segunda categora, denomi-nada ambiente fsico del trabajo, no presen-ta variaciones frente a los autores yamencionados. La tercera categora, partici-

pacin, excluye los factores autonoma ycongruencia decisin-accin, que harn par-te de la primera categora, explicable porcuanto pueden considerarse elementos degestin tanto el enriquecimiento del trabajocomo la coherencia. Por ltimo, la cuartacategora, satisfaccin en el trabajo, slocuenta con dos componentes: posibilidadesde destacarse y gusto por lo que se hace.

Cuadro 4

Agrupacin propuesta de componentes de bienestar laboral

Factor Aspectos de bienestar laboral Nombre del factor

Relaciones personales

Supervisin

Proximidad

Retroalimentacin

Apoyo

Autonoma

Aceptacin opiniones

Congruencia decisiones-acciones

Oportunidades de promocin

Planes de carreraEvaluacin de necesidades

Posibilidades de aprendizaje

OportunidadesResultados a alcanzar

Cumplimiento de acuerdos legales

Negociacin laboral

Salario frente a trabajo

Comparacin frente al mercado

1

Incentivos y reconocimiento

Direccin y gestin deltalento

Oportunidades de formacin

Higiene

Disposicin del rea

IluminacinVentilacin

2

Temperatura

Ambiente fsico del trabajo

Involucramiento

Participacin en decisiones3

Retos

Participacin

Posibilidades de destacarse4

Gusto por el trabajoSatisfaccin con el trabajo

6. Caldern.p65 30/06/03, 01:10 p.m.129


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3.3La cultu ra organizacional

en las unidades estudiadas

3.3.1Valoracin de las dimensiones

de la cultura organizacional

Los resultados arrojados por la investiga-cin muestran una tendencia representativa

hacia una cultura organizacional enfocadaal control laxo y al pragmatismo, es decir, aaspectos enmarcados en la libertad de ex-presin, pero bajo comportamientos estric-tos; con alta preocupacin por el cliente y laproposicin de mejoras en el trabajo porparte de los empleados a partir del buen cum-plimiento de los procedimientos.

Grfico 2

Valoracin de las dimensiones de Cultura Organizacional

2,0 0

2,5 0

3,0 0

3,5 0

4,0 0

4,5 0

5,0 0

EM

PLEA

DO

FRENTE

A

TR

A

BA

JO

C

O

RPO

RA

TIV

ISM

O

FRENTE

A

PRO

FESIO

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FRENTE

A

RESULT

A

DO

SISTEM

A

A

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FRENTE

A

C

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A

DO

C

O

NT

RO

L

LA

XO

FRENTE

A

EST

RIC

TO

NO

RM

A

TIV

ISM

O

FRENTE

A

PRA

G

M

A

TISM

O

TO

TA

L

Fuente: Resultado obtenidos de la aplicacin y anlisis del instrumento de cultura organizacional.

En los factores empleado frente a trabajo y

proceso frente a resultados se observa unatendencia equilibrada, donde se le da gran im-portancia al empleado sin dejar de lado su vidapersonal, familiar y social, al igual que sus re-sultados. De igual manera, es relevante no sloel empleado como individuo productivo, sinosu autonoma, su participacin en la toma de

decisiones e involucramiento en diferentes

aspectos organizacionales. En el plano descrip-tivo se pueden resaltar las siguientes caracte-rsticas de la cultura en las empresas estudiadas:

El cumplimiento (medido al menos porel manejo de las reuniones) no es unacaracterstica sobresaliente.

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Los comportamientos dentro de la em-presa estn sujetos a normas de estrictocumplimiento y se percibe claridad fren-te a las normas de tica y honradez.

Se da una importancia significativa a la sa-tisfaccin de las necesidades del cliente.

Aunque los trabajadores perciben que lasempresas son permeables a las propues-tas de mejoras en productos y servicios,consideran que no existe un ambiente deinnovacin ni una apertura para asumirriesgos y en general perciben su trabajocomo un reto permanente.

Los trabajadores sienten que las empre-sas se preocupan por el bienestar de susempleados.

La presin por el cumplimiento de fun-ciones asignadas no es consideradafuerte y los trabajadores perciben quela empresa poco se interesa por aspec-tos adicionales al trabajo que realizan y

la posibilidad de participacin es consi-derada baja. A pesar de percibirse una relativa aper-

tura hacia los nuevos trabajadores, tam-bin sienten que existen fallas en el ajustepersona-organizacin y en el manejo dela informacin (divulgacin).

La presentacin personal es un aspectoconsiderado importante por las empre-sas, segn el sentir de sus empleados.

3.3.2Existen subculturas?

La cultura dentro de las empresas no esuniforme; por el contrario, es frecuente en-contrar subculturas que reflejan problemas,situaciones y experiencias que compartensus miembros. Conocer estos grupos pue-de resultar interesante para las organizacio-nes y le permite a los directivos entender

muchos aspectos del comportamiento inter-no de sus empresas.

Mediante el anlisis de clasificacin jerr-quica10 se agruparon los individuos quepresentan caractersticas similares tanto enlo relacionado con los aspectos culturalescomo de bienestar, que dan como resultadotres clases,11 as:

El primer grupo qued conformado prefe-rencialmente por directivos y profesionales,con un promedio de antigedad en la em-presa no superior a cinco aos, los cualesse caracterizan por una cultura orientada alos resultados y a la profesionalidad. Desdeel punto de vista del bienestar laboral estegrupo se considera que tiene gran oportuni-dad de participacin, estn satisfechos en eltrabajo, cuentan con elevadas posibilidadesde promocin, alta compensacin y benefi-

cios y perciben que su ambiente de trabajoes adecuado.

La segunda clase, conformada principal-mente por auxiliares y operativos con unpromedio de tres aos en la empresa, se iden-tifica con una cultura de control laxo,corporativista y orientada al empleado. Secaracteriza, desde el punto de vista del bien-estar, por contar con buenas relaciones conla direccin, buen ambiente de trabajo, bajaparticipacin en las decisiones y pocas po-sibilidades de promocin.

10 Mtodo multivariado que permite agrupar a losindividuos por su similaridad en clases o gruposhomogneos dentro de s, y heterogneos entre s.

11 En el grupo uno qued el 38,7% de los trabajado-res, en el segundo 42,6% y en el tercero 18,6%.

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En un ltimo grupo se clasifican algunosoperativos y auxiliares, con un promedio su-perior a los veinte aos en la empresa, cuyacultura corresponde a un control laxo,corporativista, orientados a los resultados ypropios de un sistema abierto. Los resulta-dos arrojaron que desde el punto de vista debienestar se caracterizan por contar con altacompensacin y beneficios y pocas posibili-dades de promocin.

3.3.3Incidencia de factores culturales locales

en los resultados

Para comprender mejor los resultados ha-llados es pertinente reconocer algunos as-pectos tanto de la cultura empresarial comode la sociedad caldense, que pueden expli-car tanto la medicin del bienestar como lapercepcin que tienen los empleados sobrela cultura organizacional.

La caracterstica percibida por los encuesta-dos de un ambiente poco innovador y de bajoriesgo se puede entender histricamente porcuanto la lite empresarial caldense provienebsicamente de dos actividades que, al me-nos en el momento de conformarse, eran pocoproclives al riesgo y a la innovacin, perocon resultados econmicos en un plazo rela-tivamente corto: el negocio cafetero y el co-mercio (Rodrguez, 1979). Al parecer estacaracterstica contina siendo parte de lacultura empresarial local, pues segn el CRE-

CE (2001) la actividad innovadora (desarro-llo de nuevos productos o mejora en losprocesos productivos) es baja y ha decreci-do en los ltimos cinco aos.

La insatisfaccin laboral por ausencia departicipacin en los estilos directivos, refle-

jada en la investigacin, es coherente con loexpresado antes sobre las relaciones labo-rales neopaternalistas tpicas en muchasempresas del pas, caracterstica a la cualno es ajena el empresariado local. Tambinpuede incidir la caracterstica de sociedadcerrada y concentrada propia de la ciudad(Rodrguez, 1979).

Otra variable de bienestar con baja califica-cin fue la posibilidad de promocin, locual puede asociarse con la poltica de re-duccin de costos que ha sido dominanteen los ltimos aos en las empresas de laregin, lo cual se comprueba con las cifrasdel CRECE (2001): mientras en 1997 el 19%de las empresas acostumbraba subcontratar,en 2001 este porcentaje ascendi a 59%, locual afecta estabilidad y posibilidad de ca-rrera interna; por otra parte, la actividad deactualizacin y capacitacin interna que era

realizada por el 74% de las empresas en 1997se redujo a 26% en 2001, y esto disminuyela formacin y el desarrollo de competen-cias tanto para el ascenso interno como paracompetir en el mercado laboral.

En cuanto a la insatisfaccin por compensa-cin y beneficios parece que incide, ademsde razones objetivas de baja remuneracin, lapoca modernizacin para la gestin de estaprctica administrativa, pues segn los datosdel CRECE tan slo el 5% de los empresariosde la ciudad utiliza la productividad como de-

terminante en el manejo de la remuneracin.

Sin embargo, los resultados de asociacinentre cultura organizacional y bienestar la-boral no pueden explicarse solamente a par-tir de caractersticas locales o de subculturasparticulares de los casos estudiados, sino

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que corresponden a visiones ms universa-les ya planteadas en la revisin de los estu-dios sobre el tema.

Conclusiones

La investigacin realizada a partir de una es-trategia cuantitativo-cualitativa permiti con-

trastar en 204 trabajadores de siete empresasde la ciudad de Manizales la relacin entrebienestar laboral y cultura organizacional.

El estudio arroj una asociacin estadsti-camente significativa entre la cultura orga-nizacional y el bienestar laboral, ya queexiste un vnculo directo entre culturasorientadas al empleado, corporativistas,abiertas, pragmticas y con control laxo yla satisfaccin de sus trabajadores; pero nose pudo establecer que existiera relacinentre organizaciones con culturas orienta-

das al proceso y el bienestar. Una prximainvestigacin podra tratar de establecerlacon la relacin cultura orientada a resulta-dos y satisfaccin.

Los nexos hallados encuentran sustento te-rico, por cuanto las caractersticas de lasempresas con las orientaciones culturalesmencionadas ofrecen mejores condicionesde desarrollo y crecimiento, mayor autono-ma y reconocimiento, mayores oportuni-dades de aprendizaje y formacin ypromocin, condiciones ms favorables

para el ajuste persona-organizacin y tienencanales ms expeditos de comunicacin.

En estas empresas el trabajador percibe quees posible la participacin, que sus opinio-nes son importantes y son tenidas en cuen-ta, que puede integrar su proyecto de vida

con los intereses organizacionales y sienteque su trabajo se torna un reto personal.

Desde un punto de vista descriptivo, pue-de afirmarse que, en general, el bienestaren las siete empresas fue bien valorado yque fueron muy bien calificadas las condi-ciones fsicas de trabajo, las relacionespersonales con los jefes, la congruenciaentre el decir y el hacer en sus empresas,la satisfaccin por sus tareas y el cumpli-miento de los acuerdos en aspectos de com-pensac in y benefi cios . Son fa ctorescrticos la percepcin frente a las oportu-nidades de promocin, la posibilidad deinvolucrarse y participar en aspectos es-pecficos de su trabajo y los incentivos yel reconocimiento.

De manera descriptiva tambin se encon-traron como caractersticas predominan-

tes de la cultura organizacional: que lostrabajadores consideran que su trabajo sig-nifica un reto importante, pero que las or-ganizaciones poco permiten asumir riesgose innovar; que las empresas son relativa-mente abiertas, aunque temerosas a la horade divulgar informacin entre ellos; quehay poco desarrollo en el ajuste persona-organizacin, y que estn escasamente pre-ocupadas por aspectos personales ofamiliares que no tengan que ver directa-mente con el trabajo.

Por ltimo, se pudieron clasificar tressubculturas claramente diferenciadas, defi-nidas por el mbito ocupacional y la anti-gedad en la empresa, grupos que presentancaractersticas especficas tanto desde elpunto de vista de la cultura como de la per-cepcin del bienestar.

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Variable independiente r r2 0 11

!! F

Empleado frente a trabajo 0,516 2,266 2,766 0,397 73,424**

Corporativismo frente aprofesionalidad

0,334 0,112 3,125 0,278 25,364**

Proceso frente a resultado 0,136 0,018 3,735 0,122 3,78Sistema abierto frente asistema cerrado

0,470 0,221 2,759 0,359 57,376**

Control laxo frente acontrol estricto

0,446 0,199 2,634 0,372 50,262

Normativismo frente apragmatismo

0,432 0,187 2,51 0,400 46,362**

Anexo A

Relacin estadstica entre el bienestar laboral y las dimensiones cultura

organizacional

** Significativo P< 0,05Fuente: resultados del anlisis de correlacin entre los aspectos de cultura organizacional y los aspectos de

bienestar nacional.

cultura y bienestra laboral

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