cultura organizacional y bienestar laboral en

i

UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA

(Creada por Ley Nº 25265)

FACULTAD DE ENFERMERÍA ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ENFERMERÍA

TESIS

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN

GERENCIA Y GESTIÓN EN ENFERMERÍA

PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE LICENCIADA EN ENFERMERIA

PRESENTADO POR:

ESPINOZA OCHOA, Alcira Elsa GASPAR HUAMAN, Julissa

HUANCAVELICA – PERÚ

2018

CULTURA ORGANIZACIONAL Y BIENESTAR LABORAL EN PROFESIONALES DE SALUD DEL

CENTRO DE SALUD ASCENSIÓN HUANCAVELICA 2018

v

DEDICATORIA

Alcira

A mis Padres ser por ser los pilares

fundamentales en mi vida dignos ejemplos

de trabajo y constancia, por su apoyo

incondicional recibido durante mi

formación profesional y en especial a mi

hijo Yhul quien es mi mayor motivo de

esfuerzo y superación.

Julissa

A Froilán y Juana, mis padres, hermanos, a

quienes les debo los buenos principios y virtudes

que guían mi vida. A ti Emilio por tu apoyo y por

el amor brindado para cumplir hoy un sueño más.

vi

AGRADECIMIENTO

A Dios, por brindarnos lo espiritualmente necesario para lograr

nuestros propósitos.

Al personal que labora en el Centro de salud de Ascensión por

habernos facilitado la información durante la etapa de ejecución de

la tesis.

A la asesora Dra. Alicia Vargas Clemente y nuestros jurados del

trabajo de investigación por el asesoramiento en todo el proceso de

la tesis

Finalmente, a nuestros padres, hermanos y compañeros por su

apoyo incondicional y comprensión ya que sin ellos no sería posible

la realización del presente trabajo de investigación

vii

INDICE

CARATULA ................................................................................................. i

ACTA DE SUSTENTACION ...................................................................... ii

HOJA DE JURADOS ................................................................................. iii

HOJA DE ASESOR ................................................................................. ..iv

DEDICATORIA .......................................................................................... v

AGRADECIMIENTO .................................................................................. vi

INDICE ...................................................................................................... vii

INDICE DE TABLAS .................................................................................. xi

INDICE DE GRAFICOS…………………………………………………………......……xii

RESUMEN ............................................................................................... xiii

ABSTRAC ................................................................................................ xiv

INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 1

CAPÍTULO I ............................................................................................... 4

DESCRIPCION DEL PROBLEMA .......................................................... 4

1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ........................................... 4

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .......................................... 8

1.2.1. Pregunta general .................................................................. 8

1.2.2. Preguntas específicas .......................................................... 8

1.3. OBJETIVO ............................................................................... 9

1.3.1. Objetivo general ................................................................... 9

1.3.2. Objetivos específicos ............................................................ 9

1.4. JUSTIFICACIÓN .................................................................... 10

CAPITULO II ………………………………………………………………...12

MARCO TEORICO .............................................................................. 12

2.1. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO ......................................... 12

2.1.1. A nivel internacional ........................................................... 12

2.1.2. A nivel nacional: ................................................................. 15

viii

2.1.3. A nivel local ........................................................................ 16

2.2. MARCO TEÓRICO ................................................................ 16

2.2.1. Teorías de las relaciones humanas .................................... 16

2.2.2. Teoría del desarrollo humano ............................................. 18

2.3. MARCO CONCEPTUAL ........................................................ 23

2.3.1. CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................... 23

2.3.1.1. Dimensiones de la cultura organizacional ................... 24

2.3.1.2. Componentes de la cultura organizacional.................. 29

2.3.1.3. Funciones de la cultura organizacional ....................... 31

2.3.1.4. Disfunciones de la cultura organizacional ................... 32

2.3.1.5. Características de la cultura organizacional ................ 33

2.3.1.6. Funciones de la cultura ............................................... 33

2.3.1.7. Creación de una cultura organizacional ética .............. 34

2.3.1.8. Niveles de la cultura organizacional ............................ 35

2.3.1.9. Indicadores y manifestaciones culturales .................... 37

2.3.1.10. Importancia de la cultura organizacional ..................... 45

2.3.1.11. Tipos de cultura organizacional ................................... 45

2.3.1.12. La cultura en la institución ........................................... 48

2.3.1.13. Función de la cultura en la organización ..................... 49

2.3.1.14. Niveles de la Cultura Organizacional…………...……..49

2.3.1.16. Principios de la Cultura Organizacional……..…..….50

2.3.2. BIENESTAR LABORAL ...................................................... 52

2.3.2.1. Desarrollo de bienestar ............................................... 53

ix

2.3.2.2. Objetivos del bienestar laboral .................................... 54

2.3.2.3. Ventajas y desventajas del bienestar laboral .............. 54

2.3.2.4. Factores del bienestar laboral ..................................... 55

2.3.2.5. Programas de bienestar laboral .................................. 56

2.4. HIPÓTESIS ............................................................................ 57

2.5.1. Hipótesis general ................................................................ 57

2.5.2. Hipótesis específicas .......................................................... 57

2.5. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS ................................ 58

CAPÍTULO III ........................................................................................... 59

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION .......................................... 59

3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN .................................................... 59

3.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN .................................................. 59

3.3. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ............................................ 59

3.4. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN .............................................. 60

3.5. POBLACIÓN MUESTRA Y MUESTREO ............................... 61

3.5.1. Población ............................................................................ 61

3.5.2. Muestra:.............................................................................. 61

3.5.3. Muestreo............................................................................. 61

3.6. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE

DATOS ............................................................................................. 61

2.6. DEFINICION OPERATIVA DE VARIABLES: ......................... 62

3.7. PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS ............ 66

3.8. TÉCNICA DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS..66

CAPÍTULO IV ........................................................................................... 67

x

PRESENTACIÓN DE RESULTADOS.................................................. 67

ANALISIS DE RESULTADOS…………………………………………………….…76

DISCUSION DE RESULTADOS………………………...........................99

CONCLUSIONES………………………………………………………….109

RECOMENDACIONES…………………………………………………..110

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................... 112

ANEXO Nº 01 ............................................................................................................................. A

MATRIZ DE CONSISTENCIA ................................................................................................. .A

ANEXO Nº 02 ............................................................................................................................ .B

CUESTIONARIO CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................... B

ESCALA DE BIENESTAR LABORAL ....................................................................................... E

ANEXON°3.........................................................................................................................................G

VALIDEZ Y CONFIABLIDAD DE CULTURA ORGANIZACIONAL……………………………………..G

ANEXO N° 4.......................................................................................................................................K

VALIDEZ Y CONFIABLIDAD DE BIENESTAR LABORAL……………………………………………...K

ANEXO N° 5......................................................................................................................................O

PROCESO DE CATEGORIZACION DE LAS VARIABLES…………………………………………….O

ANEXO N°6 …………………………………………………………………………………………..……..Q

CONSENTIMIENTO INFORMADO………………………………………………………………….…....Q

ANEXO N° 7.....................................................................................................................................R

IMÁGENES DE EJECUCION………………………………………………………………………….….R

ANEXO N°8………………………………………………………………………………………………....S

AUTORIZACION PARA LA EJECUCION DE PROYECTO DE TESIS………………………………T

xi

ÍNDICE DE TABLAS

TABLA TÍTULO Pág.

N° 1 Relación entre cultura organizacional y la dimensión factores

psicosociales del bienestar laboral en profesionales de salud del

Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018.

68

N° 2 Relación entre cultura organizacional y la dimensión efectos

colaterales del bienestar laboral en profesionales de salud del


69

N° 3 Relación entre bienestar laboral y la dimensión moral y

satisfacción de la cultura organizacional en profesionales de

salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018.

70

N° 4 Relación entre bienestar laboral y la dimensión comunicación

de la cultura organizacional en profesionales de salud del


71

N° 5 Relación entre bienestar laboral y la dimensión actitud al cambio



72

N° 6 Relación entre bienestar laboral y la dimensión solución de

conflictos de la cultura organizacional en profesionales de salud

del Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018.

73

N° 7 Relación entre bienestar laboral y la dimensión toma de

decisiones de la cultura organizacional en profesionales de


74

N° 8 Relación cultura organizacional y bienestar laboral

profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión

Huancavelica 2018.

75

xii

ÍNDICE DE GRÁFICOS

GRAFICO

TÍTULO

Pág.

N° 1 Relación entre cultura organizacional y la dimensión factores

psicosociales del bienestar laboral en profesionales de salud


68

N° 2 Relación entre cultura organizacional y la dimensión efectos

colaterales del bienestar laboral en profesionales de salud del


69

N° 3 Relación entre bienestar laboral y la dimensión moral y



70

N° 4 Relación entre bienestar laboral y la dimensión comunicación



71

N° 5 Relación entre bienestar laboral y la dimensión actitud al

cambio de la cultura organizacional en profesionales de salud


72

N° 6 Relación entre bienestar laboral y la dimensión solución de

conflictos de la cultura organizacional en profesionales de


73

N° 7 Relación entre bienestar laboral y la dimensión toma de



74

N° 8 Relación cultura organizacional y bienestar laboral


Huancavelica 2018.

75

xiii

RESUMEN

Objetivo. Determinar la relación entre la cultura organizacional y bienestar

laboral en profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión

Huancavelica 2018. Metodología. Se empleó el método hipotético,

deductivo; el estudio fue de tipo básico, nivel correlacional, diseño no

experimental transversal; la muestra fue de 45 profesionales de salud,

posteriormente se realizó la obtención de datos se realizó con las técnicas

psicométrica y encuesta cuyos instrumentos fueron: cuestionario de cultura

organizacional y diferencial semántico de bienestar laboral. Resultados. El

22.3% (11) profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión

Huancavelica presentan una cultura organizacional flexible y bienestar

laboral regular y el 2.2% (01) presentan una cultura organizacional fuerte y

bienestar laboral alta. Conclusión. Existe relación entre cultura

organizacional y bienestar laboral en profesionales de salud del Centro de

Salud Ascensión Huancavelica 2018; puesto que el VT es menor que VC;

es decir; 9.4877 es menor que 11,454 a un 5% de significancia estadística.

Palabras clave: Cultura organizacional, bienestar laboral, profesionales de

salud.

xiv

ABSTRAC

he objective of the research was to determine the relationship between

organizational culture and work well-being in health professionals at the

Asunción Huancavelica Health Center 2018, the methodology used for the

hypothetical, deductive method; it was of the basic type, correlational level,

of non-experimental transversal design; had a population of 45

professionals and universal sample, later the data was obtained with the

psychometric and survey techniques. Obtaining the results, 22.3% (11)

health professionals of the Ascencion Huancavelica Health Center have a

flexible organizational culture and regular work well-being and 2.2% (01)

have a strong organizational culture and high work well-being. Reaching the

following conclusion There is a relationship between organizational culture

and work well-being in health professionals at the Ascencion Huancavelica

Health Center 2018; since the VT is less than VC; that is to say; 9.4877 is

less than 11.454, even 5% statistical significance.

Key words: Organizational culture, work welfare, health professionals.

1

INTRODUCCIÓN

La cultura es un fenómeno social que comprende un conjunto de pautas de

comportamiento, que comprende la manera de relacionarse y de actuar en

sociedad, la cual es impartida por los familiares dentro del entorno social y

se transmite de generación en generación. Cabe agregar que la cultura se

encuentra presente en todo tipo de ambiente, como en el ámbito político,

tecnológico, social, económico, empresarial, educativo, científico, entre

otros. La cultura juega un papel importante para los establecimientos de

salud, ya que, ésta le proporciona mayor grado de bienestar laboral y le

ayuda a adaptarse a los diferentes cambios e innovaciones,

contrarrestando las exigencias que se le puedan presentar. Es necesario

que los establecimientos de salud se mantenga estable a los distintos

aspectos que van apareciendo en el entorno de los establecimientos de

salud para hacerlos habituales hasta convertirlos en cultura, así como

también mantener presentes y estables los factores que determinan la

cultura de una organización como lo son: los grupos de trabajo, el liderazgo

de los gerentes, supervisores, las características organizacionales, los

canales de comunicación y los procedimientos administrativos, puesto que

contribuyen en la misión y la consecución de los objetivos de la misma. Se

debe tener presente que algunas autoridades de salud han descuidado

aspectos importantes como lo es su cultura, sin tomar en cuenta, que a

través de ésta se establecen las normas, políticas y procedimientos que

modifican el comportamiento y dirigen las acciones de los trabajadores en

la consecución de los objetivos de las instituciones de salud.

Lanas (1) encontró relación entre cultura organizacional y satisfacción

laboral. Lara (2) menciona que la comunicación entre pares guarda relación

directa con la cultura organizacional. Cucaita, Alvarez (3) encontró que el

nivel del bienestar laboral dentro de la empresa es muy bajo y tienen

problemas de comunicación, enfermedades laborales, desmotivación, falta

incentivos, falta de sentido pertenencia por bajo factor salarial,

estableciendo que no existe un programa de bienestar laboral definido.

2

Vargas (4) menciona que entre la Cultura y desarrollo universitario existe

una moderadamente asociadas, y que el conocimiento de los valores que

implica la cultura organizacional permitirá conocer mejor y contribuir al

desarrollo universitario.

Los problemas identificados en el Centro de Salud Ascensión se encuentra:

la resistencia al cambio, planteándose excusas de que no pueden aplicarse

por lo complejo, ocasionando malestar en el personal profesional

contratado, generándose en este grupo de referencia el no compromiso con

la institución, existe una preferencia por amigos y familiares para la

contratación de personal, la toma de decisiones es jerarquizado en el que

el superior siempre tiene la razón, además el trato para con el personal

contratado no es muy favorable.

El objetivo de la investigación es determinar la relación entre la cultura

organizacional y bienestar laboral en profesionales de salud del Centro de

Salud Ascensión Huancavelica 2018, que resulto de la siguiente pregunta

de investigación ¿Cuál es la relación entre la cultura organizacional y

bienestar laboral en profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión

Huancavelica 2018? Es de importancia este estudio porque permite

analizar los comportamientos que existen en un sitio de trabajo, en donde

conviven personas con caracteres diferentes y por supuesto establecer

sentimientos varios en relación a las situaciones que se presenten día a

día. Para sumarle otra importancia, también debe ser de conocimiento el

tener en mente los conceptos de cultura organizacional y bienestar laboral,

porque gracias a ambos se mantiene claridad, respeto y buena

comunicación entre todas las partes para evitar malos entendidos y

problemas que luego pueden intensificarse y llegar a un grado mayor

evitando así que el desempeño laboral sea el adecuado. Las conclusiones

que se obtendrán, como producto de esta investigación, apoyarán para

mejorar la capacidad de gestión del Centro de Salud de Ascensión, lo que

finalmente retribuirá en la mejora de la calidad de atención del paciente.

Asimismo, se considera la hipótesis siguiente, existe relación entre cultura

3

organizacional y bienestar laboral profesionales de salud del Centro de

Salud Ascensión Huancavelica 2018, la cual habrá que probarse mediante

esta investigación.

La presente tesis consta de las siguientes partes: CAPÍTULO I:

planteamiento del problema. CAPÍTULO II: marco de referencias.

CAPÍTULO III: marco metodológico. CAPÍTULO IV: Presentación de

resultados, descripción e interpretación de datos, análisis e interpretación

de los datos, discusión de resultados, conclusiones y recomendaciones;

. Las referencias bibliográficas, y los anexos.

Las autoras

CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para

apoyar a todas aquellas instituciones de salud que quieran hacerse

competitivas. En los actuales momentos son las instituciones de salud

las llamadas a emprender un cambio cultural que permita la

incorporación de la responsabilidad social no solo para cumplir con

las obligaciones para con su personal brindando bienestar laboral y

mejoras en las condiciones de trabajo, sino también con su

comunidad, buscando aportar a la misma acción preventiva y de

tratamiento de la salud. La institución de salud en la actualidad se

enfrenta a situaciones cada vez más complejas en lo económico, lo

político y lo social; lo que ha tenido impacto directo sobre estas

instituciones, obligándolas a implementar nuevas formas de gestión y

administración, donde la cultura organizacional se convierte en

elemento clave de desarrollo. Las instituciones de salud, recibe

trabajadores de todas las regiones. La convivencia entre las distintas

culturas y costumbres, lejos de entablar diferencias y conflictos,

5

debería abrir y desarrollar un camino hacia una nueva cultura

organizacional. (17)

Entonces, es necesario, la conformación y administración de cultura

organizacional adecuada en las instituciones de salud, que garanticen

la viabilidad de estas instituciones y den como resultados indicadores

positivos de eficiencia. Las instituciones de salud están conformadas

por personas, estas personas tienen sus propias historias,

costumbres y cultura. La cultura es justamente lo que hace única a

una organización, el lograr que todos se puedan sentir parte de esas

tradiciones, sentimientos, creencias, valores y actitudes; son

comportamientos informales compartidos por todos, que van

surgiendo a partir de quienes la integran mancomunadamente varias

horas al día y hacen que el realizarlos sea entendido y aceptado por

el resto. En esta circunstancia es necesario vincular las diferentes

culturas de los trabajadores, logrando que compartan un sentimiento

de pertenencia con la institución, ofreciendo actividades de

confraternidad. Es conveniente que cada institución conozca su

cultura, ya que, le permite en gran medida describir su propia

personalidad, que la hace distinta de las demás. Además, permite la

ayuda necesaria para definir, analizar y resolver aspectos que tienen

que ver con la identidad de los miembros de la institución. Sirve

también como un mecanismo de control de guía y moldea las

actitudes y el comportamiento de los trabajadores. En las instituciones

de salud laboran, entre otros, profesionales de la salud, quienes

pertenecen al personal asistencial y constituyen los actores de primer

orden y es necesario que ellos tengan un bienestar laboral para que

cumplan a cabalidad su función asistencial, facilitando el

restablecimiento del estado de la salud de las personas, basados en

una cultura en la que puedan compartir principios, valores y metas.

(18)

6

Dentro de esta perspectiva, tomando en cuenta la información, se

establece que actualmente el sistema de salud está siendo objeto de

críticas por su falta de calidad, podría pensarse que es consecuencia

de la falta y fortalecimiento de los factores culturales, generando que

esas instituciones de salud no sean eficientes; a continuación, se

presentan algunos datos relacionados con una mala gestión en

cultura organizacional y bienestar laboral:

Como estudiantes de enfermería, hemos tenido la ocasión de

entrevistarnos con el personal que trabaja en el Centro de Salud de

Ascensión, y que atienden a pacientes de todos los estratos sociales.

Así hemos llegado a conocer y comparar los problemas y vicisitudes

de ambos, personal de salud y pacientes en su diario batallar con

tantas enfermedades.

Los comportamientos de los diferentes grupos de referencia que

integran el Centro de Salud Ascensión (nombrados y contratados)

dejan ver, a todo aquel que conviva con ellos en la institución,

aspectos culturales que de una manera u otra inciden en la eficacia

del personal, específicamente en el grupo del personal contratado. Se

logró a través de la observación directa y la convivencia con ambos

grupos, identificar algunos elementos culturales que repercuten en la

eficacia del personal, entre ellos tenemos:

Es bien sabido por todo aquel que conoce las instituciones

gubernamentales, la rigidez de las normas y procedimientos con las

que se rigen; pero también es de conocimiento de todo el personal,

que esas normas y procedimientos no son actualizados y en muchas

ocasiones obstaculizan la labor administrativa de quienes trabajan en

la institución; llevando esto a desarrollar la burocracia dentro de la

misma. La comunicación no es utilizada como una herramienta

generadora de cambio, por el contrario, es utilizada conscientemente

o inconscientemente para generar temor a través de la crisis. (18)

7

El trato del personal nombrado hacia el personal contratado, en la

mayoría de los casos, es rígido y poco comunicativo. La rapidez con

que deben ser entregados los trabajos, crea ambientes tensos que

llevan a crear malestar entre el personal, ello debido a lo rápido que

deben ser entregados los trabajos, por lo rápido que se debe pensar

y actuar llegándose a trabajar horas extras que no son remuneradas

ni reconocidas. Muchos trabajos son entregados en el tiempo previsto,

pero el contenido en la mayoría de las veces no se ajusta a los

requerimientos solicitados por lo que los mismos son devueltos para

ser corregidos, creándose un círculo vicioso.

Una de las características que identifican al Centro de Salud

Ascensión es la resistencia al cambio, el incorporar procedimientos

nuevos que no estén contemplados en su normativa, son negados si

ello implica trabajar más de lo debido, planteándose excusas de que

no pueden aplicarse por lo complejo. Esta resistencia genera malestar

en el personal profesional contratado, ya que este es un personal que

constantemente se encuentra en búsqueda de nuevos conocimientos,

cuando se intenta aplicar en la institución lo aprendido para mejorar

los procesos, siempre hay obstáculos que coartan la conducta

proactiva del personal limitándose entonces a cumplir la normativa

existente, generándose en este grupo de referencia el no compromiso

con la institución. Existe una preferencia por amigos y familiares para

la contratación de personal, generando malestar en el personal que

ya viene trabajando en el área. La toma de decisiones es jerarquizada

en el que el superior siempre tiene la razón y la última decisión, esta

característica repercute en el personal contratado, ya que muchas de

las decisiones tomadas afectan de forma directa o indirecta a este

grupo, bien sea positivamente o negativamente, además el trato para

con el personal contratado no es muy favorable.

8

Los problemas mencionados son indicios que la cultura

organizacional no anda bien, repercutiendo en el bienestar laboral y

haciendo que la atención del paciente sea poco favorable.

Debe recordarse que el bienestar laboral es el reflejo de la cultura más

profunda de la institución; en la forma que los trabajadores perciben a

la misma, así será su identificación, productividad y satisfacción en la

actividad desempeñada.

Por lo anterior, se entiende que el problema de investigación se centra

en la cultura organizacional y el bienestar laboral que tiene el Centro

de Salud de Ascensión, que les facilitan o en su caso les impiden,

cumplir a cabalidad con sus funciones laborales. En tal sentido se ha

planteado las siguientes preguntas de investigación:

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.2.1. Pregunta general

¿Cuál es la relación entre la cultura organizacional y bienestar


Huancavelica 2018?

1.2.2. Preguntas específicas

1. ¿Cuál es la relación entre cultura organizacional y la dimensión

factores psicosociales del bienestar laboral en profesionales de

salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018?

2. ¿Cuál es la relación entre cultura organizacional y la dimensión

efectos colaterales del bienestar laboral en profesionales de


3. ¿Cuál es la relación entre bienestar laboral y la dimensión moral

y satisfacción de la cultura organizacional en profesionales de


9

4. ¿Cuál es la relación entre bienestar laboral y la dimensión

comunicación de la cultura organizacional en profesionales de



actitud al cambio de la cultura organizacional en profesionales

de salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018?


solución de conflictos de la cultura organizacional en


Huancavelica 2018?

7. ¿Cuál es la relación entre bienestar laboral y la dimensión toma

de decisiones de la cultura organizacional en profesionales de


1.3. OBJETIVO

1.3.1. Objetivo general

Determinar la relación entre la cultura organizacional y bienestar


Huancavelica 2018.

1.3.2. Objetivos específicos

1. Establecer la relación entre cultura organizacional y la

dimensión factores psicosociales del bienestar laboral en


Huancavelica 2018.

2. Reconocer la relación entre cultura organizacional y la

dimensión efectos colaterales del bienestar laboral en


Huancavelica 2018.

3. Identificar la relación entre bienestar laboral y la dimensión

moral y satisfacción de la cultura organizacional en

10


Huancavelica 2018.





actitud al cambio de la cultura organizacional en profesionales

de salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018.

6. Establecer la relación entre bienestar laboral y la dimensión

solución de conflictos de la cultura organizacional en


Huancavelica 2018.

7. Identificar la relación entre bienestar laboral y la dimensión toma

de decisiones de la cultura organizacional en profesionales de


1.4. JUSTIFICACIÓN

La presente investigación se realizó porque la cultura organizacional

es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas

instituciones de salud que quieran hacerse competitivas; es

justamente lo que hace única a una organización, el lograr que todos

se puedan sentir parte de esas tradiciones, sentimientos, creencias,

valores y actitudes; Porque en el Centro de Salud de Ascensión se

evidencia cultura organización débil porque los trabajadores

manifestaron que no se apoyan en las actividades entre ellos, no hay

trabajo en grupo, en las reuniones llegan tarde , no festejan

cumpleaños de sus compañeros , están divididas en grupos con

intereses laborales individuales; así mismo se evidencia

insatisfacción en el bienestar laboral. Por todo lo descrito

anteriormente la investigación es para determinar la relación entre la

cultura organizacional y bienestar laboral; también los resultados

11

permiten incrementar conocimientos teóricos en estos temas de

estudio; y a partir de estos resultados sugerir a las autoridades del

establecimiento de salud fomentar capacitaciones, talleres en

personal de salud para mejorar la cultura organizacional y favorecer

en su bienestar laboral

CAPÍTULO II

MARCO TEORICO

2.1. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO

2.1.1. A nivel internacional

a) Lanas (1), realizó a tesis “La cultura organizacional en relación a

la satisfacción laboral del personal del Ministerio de Relaciones

Exteriores de la ciudad de Quito”. Objetivo: Determinar la

relación entre la cultura organizacional y la satisfacción laboral.

Material y método: Investigación de tipo básico, se utilizó

cuestionario de W.E.N.S y el de Escala General de Satisfacción

Laboral. Se trabajó con los 33 funcionarios del área de

Administración de Recursos Humanos del Ministerio de

Relaciones Exteriores. Resultados: En la cultura organizacional

el 51,51% de trabajadores tienen una calificación de categoría

media. En la satisfacción laboral 51,51% de trabajadores se

encuentra satisfecho. Relacionando las variables resultó que

13

27,27% de trabajadores tenían una cultura organizacional media

y se encentran satisfechos laboralmente. Conclusiones: Los

resultados permiten concluir que la cultura organizacional influye

directamente en la satisfacción laboral de los funcionarios del

área de Administración de Recursos Humanos del Ministerio de

Relaciones Exteriores, por lo que mientras mejor se encuentre La

Cultura, mayor será la Satisfacción y Productividad del personal.

Hay datos significativos que se encuentran en un nivel Bajo en el

factor de Comunicación lo que indica que si este aspecto es bajo

también va a repercutir en los demás niveles. Tanto en los

aspectos de satisfacción extrínseca (condiciones laborales) e

intrínseca (reconocimiento: que es un factor motivante y llegar a

la autorrealización) se encuentran en un nivel de Satisfacción. La

Satisfacción Laboral General del área de Administración de

Recursos Humanos se encuentra en nivel satisfecho el cual

ayuda que su personal se encuentre conforme con su ambiente

laboral el cual le permite desarrollar sus funciones con

responsabilidad y tener una buena interrelación con sus

compañeros de trabajo. Gracias a un FODA se logró identificar

puntos débiles y fuertes de la cultura el cual les permitirá a los

funcionarios realizar una planificación estratégica que les permita

fortalecer y mantener una Cultura fuerte y motivada.

b) Lara (2), realizo la tesis “La Comunicación y su relación con la

Cultura Organizacional de los colaboradores del Área de Salud

No. 8 de Cotocollao”. Objetivo: Determinar hasta qué punto la

comunicación influye en la Cultura Organizacional de la

Institución. Material y método: En la medición de la cultura

organizacional se utilizó el cuestionario W.E.N.S., y para la

comunicación se utilizó la encuesta de comunicación. La

investigación corresponde al tipo básico. La muestra lo

14

conformaron 110 personas; Servidores médicos y

administrativos. Resultados: La mayoría de los evaluados (37

trabajadores) presentaron una comunicación con pares baja y su

cultura organizacional es alta. Conclusiones: La comunicación

entre pares guarda relación directa con la cultura organizacional

de la institución investigada. El nivel de Cultura Organizacional

es “Alto” en toda la población investigada, pero se debe tomar en

cuenta que en el Personal de servicios generales el nivel de

Cultura Organizacional es “Medio”. Los tres grupos de trabajo

encuestados coincidieron en que el tipo de comunicación que

sería el más adecuado para aplicarse en el Área de Salud No. 8

es el Bis a Bis, es decir el personalizado, en el que los

Coordinadores se comuniquen con sus subalternos, y viceversa,

para evitar los chismes de pasillo, y no se adultere la información.

c) Cucaita, Alvarez (3), realizaron la tesis “Impacto del bienestar

laboral en el personal administrativo de la empresa CIBERTEC”.

Objetivo: Analizar el impacto que generan las condiciones de

bienestar laboral en la empresa basado en el personal

administrativo de CIBERTEC. Material y método: Se utilizó una

encuesta de bienestar laboral. La investigación corresponde al

tipo básico. La muestra lo conformaron 7 administrativos.

Resultados: Solo el 28% de los encuestados lo califican como

bueno el bienestar laboral, el 71% lo catalogan entre regular y

malo, siendo esto un gran problema pues quiere decir que lo poco

que hace la empresa supuestamente en busca del bienestar de

sus trabajadores lo está haciendo casi todo mal y esto llegara a

un punto que afecte el nivel de desempeño de los empleados.

Conclusiones: El nivel del bienestar laboral dentro de la

empresa es muy bajo y tienen problemas de comunicación,

enfermedades laborales, desmotivación, falta incentivos, falta de

15

sentido pertenencia por bajo factor salarial, estableciendo que no

existe un programa de bienestar laboral definido.

2.1.2. A nivel nacional:

a) Vargas (4) en la tesis “Cultura y desarrollo organizacional en la

Universidad Nacional del Altiplano – Puno”. Objetivo: Explicar la

relación que existe entre la Cultura Organizacional de la UNA y

Desarrollo Universitario. Material y método: El acopio de

información se realizó a través de un cuestionario de 49

proposiciones, con las que se construyeron ocho variables

“índice” ad hoc, orientadas a cumplir con los objetivos propuestos

y validar las hipótesis planteadas. La muestra estuvo conformada

por 296 profesores universitarios. La investigación corresponde

al tipo cualitativo. Resultados: En la Cultura de la Identidad, más

de la mitad de encuestados dice identificarse con su centro de

trabajo, contra un 40% que no lo hace. En la Cultura de la

Responsabilidad que exhiben los docentes solo un 38% señala

que es positiva, contra un 18% que señala lo contrario;

existiendo, también, un 40%, esto es, la mayoría que a veces son

responsables y a veces no. En la Cultura del Trabajo un 62% no

muestran amor por su trabajo, existiendo un 35% de los

encuestados que se sitúa en el medio. En la Cultura del

Compromiso Social o del desprendimiento que muestran los

docentes desde su profesión hacia la sociedad se expresa en

sólo 48%. En la Cultura del Profesionalismo el 100% es positivo.

En la Cultura de la Disciplina se expresa en casi el 50%,

existiendo otro gran porcentaje que no la posee. En la Cultura de

la Laboriosidad es bastante favorable, pues un 60% de los

encuestados así lo sostienen; contra un 37% que indican que el

docente es inconstante en su laboriosidad. Conclusiones: Entre

16

la Cultura y desarrollo universitario se hallan moderadamente

asociadas, y que el conocimiento de los valores que implica la

cultura organizacional permitirá conocer mejor y contribuir al

desarrollo universitario.

2.1.3. A nivel local

a. Huamán, Ramos (5) en la tesis “Clima organizacional y Satisfacción

laboral del personal adscrito al centro de salud Ascensión

Huancavelica- 2015” Objetivo. Determinar de qué manera el clima

organizacional se relaciona con la satisfacción laboral del personal

adscrito al Centro de Salud Ascensión - Huancavelica, 2015.

Metodología. Tipo de investigación según la intervención del

investigador observacional (no experimental), nivel de investigación

correlacional, diseño no experimental transversal correlacional. La

población estuvo conformada por 63 trabajadores. Los instrumentos

de recolección de datos fueron: Escala de clima organizacional y

satisfacción laboral. Resultados. Si existe relación entre clima

organizacional y satisfacción laboral ya que, en la prueba de

hipótesis, el Coeficiente de correlación de Spearman arrojó un valor

de 0, 274 y el un P valor fue 0, 030 y siendo este valor> 0,025,

entonces se acepta la hipótesis de investigación. Al respecto el

50,80% de trabajadores indicaron tener un clima organizacional

regular y una satisfacción laboral alta, seguido del 49,2% que

presentaron un clima organizacional y una satisfacción laboral

regular. En conclusión, se puede decir que en la actualidad el clima

organizacional y la satisfacción laboral constituyen en un elemento

esencial para el logro de los objetivos humanos y organizacionales.

2.2. MARCO TEÓRICO

2.2.1. Teorías cultura organizacional

Teoría de las relaciones humanas

17

Propuesta por George Elton Mayo. Su interés primordial era analizar

en el trabajador los efectos psicológicos que podían producir las

condiciones físicas del trabajo, en relación con la producción. Con

su teoría, a la que se le llamó descubrimiento del hombre, resultados

del experimento que la Western Electric Company tenía en

Hawthorne (Illinois), vino a iniciar la aplicación de las relaciones

humanas que, aún en la actualidad, es vital para el éxito de una

empresa. Demostró que, sin la cooperación y solidaridad del grupo,

de la oportunidad de ser considerado en los proyectos, de ser

escuchado, de ser considerado en igualdad por parte de sus

superiores, es difícil y, en ocasiones, casi imposible llegar a los

objetivos fijados. Para él era importante integrar el hombre en grupos

de trabajo, buscando las relaciones interpersonales del trabajador

(14).

Las reacciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo y

los resultados mediocres en su aplicación, así como los principios

para la selección científica de los trabajadores, generaron el

desarrollo de la Psicología industrial (14).

Nació así la Escuela del Comportamiento Humano, conocida

también como la Escuela de las Relaciones Humanas, la cual otorga

mayor importancia al hombre, al hacer de la conducta de éste el

punto focal de la acción administrativa. Estas teorías surgieron a

partir de las investigaciones que Elton Mayo realizó en Hawthorne, a

mediados de los años 20, en donde estudió los efectos de las

diferentes condiciones ambientales y psicológicas, en relación con

la productividad del trabajador (14).

En estas investigaciones se obtuvieron conclusiones para ese

entonces, sorprendentes (14):

- Son aspectos de tipo afectivo y social, tales como el

reconocimiento, el ser escuchado por la gerencia, el formar parte

del grupo de trabajo, etc.

18

- Por otra parte, la productividad no solo se relaciona con los

incentivos y las relaciones de trabajo.

- El tipo de supervisión es vital para la eficiencia, así como la

solidaridad y la cohesión son de suma importancia para el

desempeño del individuo en su trabajo.

- Este enfoque trata de desarrollar un concepto más humano de la

naturaleza de la administración. El punto de vista del "hombre

máquina" de la ingeniería, es sustituido por el hombre que

merece un trato de justicia y dignidad.

- La anterior concepción, ha contribuido a que la administración se

preocupe por aspectos éticos e ideológicos, y respete más la

dignidad del hombre. Demuestra la necesidad de mejorar las

relaciones humanas a través de la aplicación de las ciencias, de

la conducta a la administración, especialmente la Psicología. Su

objetivo primordial es comprender y lograr los mejores esfuerzos

del trabajador, a través de la satisfacción de sus necesidades

psicológicas y de grupo, valiéndose para ello de estudios de

motivación, participación, grupos, etc.

- Las desventajas de esta corriente es que el idealismo respecto a

las relaciones humanas está condenado a la impopularidad en

un campo tan práctico como la empresa, ya que en muchas

ocasiones se descuida el aspecto técnico y el paternalismo

exagerado ocasiona resultados muy pobres.

2.2.2. Teoría del desarrollo humano

Rosemarie Parse sustenta su teoría bajo la ciencia de los seres

humanos unitarios desarrollada por Martha E. Rogers y los dogmas

fundamentales del pensamiento existencial-fenomenológico. Ésta

apunta a la relación indivisible de la persona con su entorno, ya que

somos seres abiertos que tienen una relación con un universo

ilimitado, el cual es fuente de conocimiento inmenso. Para la

19

compresión de la persona se debe entender como un todo y no como

un conjunto de partes que lo conforman, sino un todo en constante

cambio e influenciado por su entorno. Fue creada en 1981 y desafía

la visión médica tradicional de enfermería, definiéndola como una

ciencia única y básica centrada en la experiencia humana vivida. De

esta experiencia Parse plantea que las enfermeras deben crear su

propio conocimiento que guie su práctica e investigación, para poder

lograr el compromiso con la humanidad que se tiene. Así permite

crear una relación con el paciente que no solo busca solucionar sus

problemas, sino que también se basa en la observación de la

enfermera, de las experiencias vividas con el paciente, y lo que se

va aprendiendo de ellas, para así ayudarlo a encontrar la solución y,

además, ir creando nuevas experiencias humanas. La teoría de

Parse se vincula bajo 9 supuestos de los humanos y la evolución que

ella resumió en los 3 principios que constituyen su teoría, al cada

cual pertenecen tres conceptos que permiten comprender la

profundidad de la teoría del desarrollo humano (15).

Principios (15):

a) Estructurar el significado es la imaginación y la valoración del

lenguaje.

b) Configurar las pautas rítmicas de la relación es la revelación-

ocultación y la permisividad-limitación de la conexión-separación.

c) Cotrascender con lo posible es el poder y la creación de la

transformación.

Primer principio: Estructurar el significado.

Propone que las personas estructuren o elijan el significado de sus

realidades, esta elección es basada en un conocimiento previo, este

no necesariamente posee una respuesta en sí, ya que las personas

no saben la razón por la que piensan de esa manera. Postula que el

cómo ven las cosas o el mundo las personas, es su verdadera

realidad, elaboran esta realidad con otras personas en como hablan

20

o se quedan en silencio, o en como demuestran o verbalizan su

realidad y en la forma en que se mueven y están quietos. Cuando se

expresan muestran cuáles son sus prioridades de valores y

significados. En esto se basan los tres conceptos de este principio

(15):

- Concepto Imaginación: Sus paradojas son explicita-tacita y

reflexiva-pre reflexiva. Está representada de acuerdo a la visión

que un individuo posee de la realidad, las personas son curiosas

por lo que logran tener una respuesta a medida que estas van

observando y experimentado situaciones. Por lo que se entiende

que la imaginación es personal e individual para cada persona.

La labor de la enfermera es explorar, respetar y observar a las

personas para así poder comprenderlas.

- Concepto Valoración: Su paradoja es confirmar-no confirmar. Las

personas poseen su propia visión del universo, por lo que ellos

deciden como pensar, sentir y actuar, estas decisiones son

elegidas con anterioridad, las cuales pueden variar con el tiempo,

o mantenerse, es muy importarte para Parse, que la persona se

guía en este concepto a través de sus valores, los cuales son

aprendidos a lo largo de su vida. La labor de la enfermera es

saber enfocar bien sus preguntas, para así poder entender cuáles

son los valores del paciente.

- Concepto Lenguaje: Sus paradojas son hablar-permanecer en

silencio y moverse-quedarse quieto. En este concepto las

personas ponen de manifiesto sus pensamientos y/o valores a

través del habla o del lenguaje no verbal (gesticulaciones, o

actitudes) y el moverse-quedarse quieto, este lenguaje es

compartidos con los familiares, amigos, o personas cercanas, los

cuales siguen normas similares, formar de hablar, moverse o

callarse. La labor de la enfermera es lograr comprender cuales

son los pensamientos y/o valores de los pacientes viendo y

21

oyendo su forma de expresarse, además de ejercer las preguntas

idóneas.

Segundo principio: Configurar las pautas rítmicas.

Este principio dice que los seres humanos crean pautas en la vida

diaria que dicen mucho acerca de sus significados y valores

personales. En la forma de actuar de la gente y relacionarse con

otros, existen variadas libertades y restricciones que aparecen luego

de las elecciones, implicando compromisos complejos y

distanciamientos con las demás personas, las preferencias y las

ideas. El segundo principio incluye tres conceptos (15):

- Concepto Revelación-Ocultación: Relacionado con la paradoja

descubrir o no descubrir, pues la gente en la vida diaria descubre

o elige ocultar aspectos de su vida o de otras realidades, lo que

influye en su relación consigo misma y con los demás. La labor

de la enfermera o enfermero es crear en conjunto con el paciente

un ambiente propicio para su labor y ayudarlo a descubrir las

necesidades que éste tenga.

- Concepto Permisividad-Limitación: Relacionado con la paradoja

potenciar o restringir, ya que abarca la elección de las

posibilidades y las consecuencias de esas elecciones. La función

de la enfermera o enfermero es contemplar las opciones y

consecuencias anticipadas de las elecciones difíciles o

complejas a las que podría verse enfrentado el paciente.

- Concepto Conexión-Separación: Relacionado con la paradoja

atender o distanciarse, dando cuenta de que las personas crean

pautas para conectarse y separarse de la gente y de los

proyectos. La enfermera o enfermero debe lograr conocer las

relaciones y proyectos más importantes del paciente, para así ver

sus prioridades.

Tercer principio: Cotrascendencia con lo posible.

El significado y objetivo de este principio es llegar más allá de uno

22

mismo, hasta incluso lo que aún no se es, impulsado por la

transformación continúa en busca de nuevas posibilidades. La

evolución va a depender de la presión-resistencia, pues cuando se

produce un cambo generalmente se producen conflictos, que, si son

integrados como parte de la normalidad, la persona se enfrentará a

diario a nuevas y únicas posibilidades de lograr un intercambio

energético con su entorno. Presenta los siguientes tres conceptos

(15):

- Concepto del Poder: Se relaciona con la paradoja emprender o

resistir. Es la fuerza que tienen las personas para mantener y vivir

con las posibilidades o decisiones a enfrentar en la vida, en

conjunto con la perdida y la amenaza del no ser. La enfermera o

enfermero puede potenciar este proceso apoyando a las

personas que exploran nuevas cuestiones, conflictos y opciones.

- Concepto de la Creación: Se relaciona con la paradoja certeza o

incertidumbre/ adaptación o no adaptación. Corresponde a la

creación por parte de las personas de formas de vivencias

únicas, influidos por el entorno o alguna situación que los rodea,

logrando así que cada hombre se distinga de los demás. La

enfermera o enfermero observa con el paciente que adoptará el

nuevo cambio en su vida.

- Concepto de la Transformación: Se relaciona con la paradoja

familiar o no familiar. Abarca la capacidad de la persona de

evolucionar más allá de lo que está viviendo, para así poder

convivir con nuevas vivencias que le permitirán lograr un estado

de mayor diversidad. La enfermera o enfermero debe ayudar a

aclarar los deseos, sueños y direcciones más preciadas de las

personas haciendo así las cosas más familiares como éste lo

quiere.

23

2.3. MARCO CONCEPTUAL

2.3.1. CULTURA ORGANIZACIONAL

Cada organización tiene su cultura organizacional o cultura

corporativa. Para conocer una organización, el primer paso es

conocer esta cultura. Formar parte de una organización significa

asimilar su cultura. Vivir en una organización, trabajar en ella, tomar

parte en sus actividades, hacer carrera dentro de ella es participar

íntimamente de su cultura organizacional. El modo en el que las

personas interactúan en la organización, las actitudes

predominantes, las presuposiciones subyacentes, las aspiraciones y

los asuntos relevantes en la interacción entre los miembros forman

parte de la cultura de la organización.

La cultura organizacional es la forma de vida o de ser de la institución

y está integrada por el sistema formal (estructuras, procesos,

políticas, etc.) e informal (estilos de liderazgo, costumbres, mitos,

tradiciones, etc.) de sistemas y subsistemas (16).

La cultura organizacional representa las normas informales, no

escritas, que orientan el comportamiento de los miembros de una

organización en el día a día y que dirigen sus acciones en la

realización de los objetivos organizacionales. Es el conjunto de

hábitos y creencias establecidos por medio de normas, valores,

actitudes y expectativas que comparten todos los miembros de la

organización. La cultura organizacional refleja la mentalidad que

predomina en la organización. Para Schein es una estandarización

de aspectos básicos compartidos (inventados, descubiertos o

desarrollados por determinado grupo que aprende a enfrentar sus

problemas de adaptación externa e integración interna) que funciona

bien como para ser considerada válida, por lo que es deseable su

transmisión a los nuevos miembros como la manera correcta de

percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas (16).

Una cultura es “un patrón de creencias y valores compartidos, que

24

sienta las reglas de comportamiento o las normas aceptadas para

que los miembros de la organización lleven a cabo la operación”. Se

trata de las filosofías, ideologías, valores, supuestos, creencias,

expectativas, actitudes y normas que unen a los miembros de la

organización. En una cultura organizacional unificada, todos los

empleados comparten las filosofías, ideologías, valores, supuestos,

creencias, expectativas, actitudes y normas. Los líderes efectivos

aplican un fervor casi religioso al trabajo de crear una cultura

organizacional enfocada en la generación de valor para sus clientes.

Emplean una energía ilimitada para poner en práctica las habilidades

y las técnicas que han aprendido. Al ocuparse del establecimiento y

mantenimiento de una cultura, saben que deberán comprometerse

con ella y estar al tanto de qué se necesitará para respaldarla. Más

importante aún es el hecho de que los líderes comprenden la

necesidad de practicar y apoyar de forma visible y permanente la

cultura que desean implantar. A fin de estimular al personal en la

creación de valor para la organización, los dirigentes efectivos

ejercen su liderazgo orientado hacia el valor. Su misión es garantizar

el alineamiento de las necesidades, requerimientos y expectativas

del cliente con los objetivos estratégicos de la organización, éstos

con las metas departamentales, estas últimas con los objetivos de

los trabajos que se realizan en cada departamento, y éstos con las

metas individuales (18).

2.3.1.1. Dimensiones de la cultura organizacional

a) Moral y satisfacción. La moral es considerada como un

estado motivacional que es el resultado de la satisfacción e

insatisfacción de las necesidades del individuo. Al existir

motivación en los individuos provocará en ellos una moral alta

caso contrario su moral será baja y por lo tanto su nivel de

satisfacción es bajo. La moral alta es el reflejo de la existencia

25

de programas de capacitación-motivación (19).

b) Comunicación. La comunicación es el proceso en el cual se

transmiten ideas, información. El éxito en este proceso se

basa “en la transferencia y la comprensión de significados”

(19).

Se empieza con la existencia de una necesidad de transmitir

una idea a nivel directivo u operativo, clientes internos y

externos de la organización, etc. El grado de conocimiento,

sus actitudes, su cultura, valores, principios, costumbres

influyen directamente en la emisión y recepción del

mensaje; ya que se puede generar una alteración y distorsión

del mensaje (19).

En el método de comunicación a emplearse manifiesta que

debe ser específico el mensaje que se quiere transmitir a

través de (19):

Método oral: Tiene como ventaja la rapidez de su transmisión,

pero a su vez es necesario en muchos casos una

retroalimentación cuando se ha generado una distorsión del

mensaje.

Método escrito: El utilizar este método proporciona un

respaldo físico de la trasmisión del mensaje, es un método que

se demora más en su trasmisión como también en la

recepción, y en muchos casos no hay retroalimentación.

No verbal: Es una comunicación no escrita y no oral; son las

diversas manifestaciones que dan a entender un mensaje

como su forma de vestirse, en tono de vez al expresar algo; a

nivel organizacional la forma y arreglo de la oficina transmite

un mensaje.

Lenguaje corporal: Son los movimientos corporales, las

expresiones faciales; puede mencionar algo verbalmente pero

su expresión demuestra lo contrario. Esto es el reflejo de

26

inconformidad y rechazo a lo que le solicitan que realice.

c) Actitud al cambio. El cambio es comprendido como una

transformación de características esenciales, una alteración

de dimensiones o aspectos significativos que genera que el

nuevo estado de cosas sea sustancialmente diferente al

antiguo. El cambio ha sido considerado desde diversas

perspectivas teóricas: estratégica, estructural, tecnológica,

política, humana y cultural. Interesan para esta investigación

las dos últimas, pero integradas a las otras (20).

Cuando una empresa tiene que enfrentar una situación de

crisis que alienta la necesidad de cambio, éste generalmente

comienza por la redefinición del direccionamiento estratégico,

afectando con ello la estructura organizativa, los procesos y

los procedimientos, lo que en esencia trasciende hasta afectar

los valores básicos, las creencias, los hábitos y el sistema de

significados, esto es, la cultura de la empresa. Se plantea así

el papel incuestionable que desempeña la cultura empresarial

ante los fenómenos de cambio que están orientados a

garantizar la supervivencia, la adaptación y el crecimiento de

una organización (20).

La cultura debe lograr una relación de adaptación con la

estructura, es necesario que la cultura y la estructura se

entremezclen, que se apoyen y se refuercen mutuamente. A

su vez, cultura, estructura y entorno también deben lograr una

relación de adaptación. Si existe un cambio en uno de estos

tres sistemas y no se traza una estrategia de cambio para los

demás, conforme a ese cambio surgido, las relaciones entre

éstos se vuelven disonantes y se desincronizan, lo cual trae

consigo una pérdida de eficiencia y eficacia de la organización,

imposibilitando su capacidad de sobrevivir, adaptarse,

mantenerse y crecer (20).

27

En este proceso de integración entre cultura, estructura y

estrategia es normal que se presenten resistencias como

reacciones típicas del individuo hacia el cambio por

sentimientos de inseguridad, dificultad de cambiar

paradigmas, arraigo exagerado a tradiciones y normas, fallas

en los procesos de implementación de las nuevas ideas o

estilos directivos inapropiados para impulsar la innovación

(20).

Algunos factores encontrados en la literatura especializada

indican que la resistencia al cambio se asocia con la necesidad

de las organizaciones de establecer hábitos, rutinas y

procedimientos que les permitan ser más eficientes pero que

generan inercia (Ventura, 1996), estructuras organizativas

jerarquizadas y centralizadas que pueden convertirse en

rígidas e inflexibles, orientaciones cortoplacistas poco

estratégicas que sacrifican resultados de largo plazo por

solucionar problemas cotidianos, relaciones de poder que

fomentan la distancia jerárquica o que exageran el control de

la incertidumbre generando arraigo con lo preestablecido y lo

tradicional (20).

De otra parte, para que los cambios trasciendan la etapa

adaptativa y se conviertan en procesos transformativos,

demandan la existencia de una redefinición cultural de los

valores esenciales que constituyen la identidad compartida de

una organización, pues no se debe olvidar que los cambios

compatibles con normas y valores generan menos resistencia

que aquellos incompatibles con la cultura organizacional (20).

d) Solución de conflictos. Nos referimos a diferencias

compatibles percibidas, resultantes de alguna forma de

interferencia u oposición. Si las diferencias son reales o no es

irrelevante, si la gente percibe que las diferencias existen,

28

entonces existe un estado de conflicto (19).

Las diferencias personales o profesionales, administración a

nivel directivo, formas de trabajo son algunas causas para que

se origine un conflicto; desde la perspectiva tradicional un

conflicto debe ser eliminado de una organización, eso

significaría despedir a los partícipes de ese conflicto. Desde

otra perspectiva conductual el conflicto es considerado como

una oportunidad para conocer las causas y a su vez proponer

soluciones que estén encaminadas a mejorar las relaciones

interpersonales como el desempeño laboral. Una tercera

perspectiva manifiesta la necesidad que se produzca un

conflicto en una organización armónica, con cierta estabilidad,

ya que siempre debe estar sometida al cambio e innovación,

el no producirse algún conflicto en dicha organización se

convertirá en estática (19).

El conflicto visto desde cualquier perspectiva a su vez

puede ser funcional si ayuda al cumplimiento de los

objetivos personales y organizacionales; pero también

puede representar disfuncionalidad ya que entorpece el

desarrollo de los objetivos (19).

e) Toma de decisiones. En todo proceso administrativo llega el

momento de tomar decisiones tanto a nivel directivo como a

nivel operativo sobre una serie de alternativas. La decisión que

se tome tendrá todo un proceso, que lo más identificable será

su resultado y consecuencias positivas o negativas (19).

La toma de decisiones la realiza los administradores

considerando las funciones administrativas más relevantes

como (19):

Planeación: Tomar una decisión en cuáles van hacer los

objetivos a corto y largo plazo, las metas individuales,

grupales, las estrategias y mecanismos que se va a aplicar.

29

Organización: Decisiones que debe tomar referente a la

valoración de puestos, procesos de selección, estructura

organizacional.

Dirección: Toma de decisiones respecto a la aplicación de

programas de capacitación, solución de conflictos, tipo de

liderazgo a aplicarse.

Control: Decisiones que se relacionan con el sub sistema de

evaluación de desempeño, supervisión y control sobre las

actividades.

2.3.1.2. Componentes de la cultura organizacional

Los componentes que se sitúan en el nivel más alto son los que

se pueden observar directamente: el lenguaje, las historias y los

comportamientos habituales. Los componentes que se ubican en

los niveles más profundos (valores y premisas) no se revelan con

la observación directa y son más difíciles de analizar (21).

a) Tecnología. Las organizaciones (y todos los tipos de grupos

sociales) transforman el conocimiento y la experiencia en

recursos, productos y servicios, desde la elaboración de pan

hasta la exploración del código genético humano. La

tecnología es el conjunto de conocimientos que las personas

y las organizaciones utilizan para resolver problemas. Aunque

la palabra tecnología haga pensar en artefactos, no se limita a

ese sentido. Cada vez que usted escribe, utiliza tecnología.

Ésta comprende la propia escritura y es la herramienta que se

usa para escribir, no importa si se trata de una computadora,

de lápiz y papel o de gis y pizarrón. Todas las herramientas

sociales, como las instituciones políticas(elecciones, por

ejemplo) y las formas de organización(empresas,

cooperativas, sindicatos, gobierno, fuerzas armadas)

integran el conjunto de conocimientos que se emplean para

resolver los problemas básicos de interacción con el ambiente

30

y la convivencia interna que todos los grupos enfrentan (21).

b) Símbolos. Los símbolos comprenden comportamientos y

objetos que transmiten mensajes y significados dentro de una

cultura organizacional. Son elementos como ceremonias,

rituales, imágenes, hábitos y lenguaje. En ciertas empresas

ese componente de la cultura es de gran importancia, porque

refuerza los valores organizacionales y el sentido de identidad

colectiva. Toda firma tiene símbolos, pero en algunas éstos

son muy sólidos. Además de los tribunales, la policía militar,

las iglesias de diversas creencias y las universidades antiguas

son ejemplos de organizaciones cuyos símbolos intentan crear

una drástica impresión tanto entre sus integrantes como en el

público externo (21):

- Lenguaje. Es el más importante y quizá el más notable de

los símbolos. Se expresa por medio de un idioma y del

argot. Algunos idiomas son particulares, otros son

universales. Sin embargo, el hecho de que muchas

personas hablen inglés, como sucede en la actualidad, no

significa que compartan la misma cultura.

- Arquitectura y vestuario. El papel de símbolo también lo

desempeñan la arquitectura, las instalaciones y el

vestuario. Éstos son símbolos visibles, que identifican y

diferencian a las personas y a la organización.

- Historias, mitos y héroes. Las historias y los mitos son

elementos de las tradiciones orales que se transmiten a las

nuevas generaciones para perpetuar la cultura dominante.

Las historias son narraciones o secuencias de eventos

sobre los fundadores, las crisis, los éxitos y otros episodios

significativos de la vida de la organización. Los mitos son

ficticios. Los héroes son personajes de las historias y los

mitos. Los grandes atletas, los fundadores de naciones,

31

ideologías y religiones, los creadores de importantes

empresas o las personas que superan dificultades, son con

frecuencia elevados a la condición de héroes.

- Rituales y ceremonias. Son eventos estructurados y

coreografiados que tienen significado, celebran

acontecimientos y éxitos y mantienen vivo el recuerdo de

las tradiciones. Las fiestas de graduación, las ceremonias

de transferencia de mando, las solemnidades de posesión

de autoridad y el Oktoberfest (festival de octubre celebrado

en Múnich) son ejemplos de dichos sucesos.

c) Valores. Los valores son la parte más íntima de la cultura

organizacional. Comprenden creencias, prejuicios, ideología y

todas las actitudes y juicios que comparten los integrantes de

la empresa respecto de cualquier elemento interno o externo.

Algunos autores distinguen los valores declarados (o discurso

oficial) de los valores reales, que son los que guían el

comportamiento de las personas en la organización. (21).

2.3.1.3. Funciones de la cultura organizacional

La cultura organizacional define la forma en que los integrantes

de la organización deben interactuar entre sí y con el mundo

externo. La cultura estandariza el modo en que tienen que

resolver estos dos aspectos y reduce la incertidumbre. En el día

a día, las personas saben que basta seguir las reglas dictadas por

la cultura para no equivocarse. A continuación, se analizan las

formas en que la cultura ayuda a los empleados a resolver los

problemas de convivencia interna y de relaciones con el mundo

exterior.

a) Convivencia interna. Una de las principales funciones de la

cultura es regular las relaciones entre los miembros de la

organización: cómo deben interactuar, qué trato darse y cómo

32

resolver conflictos. Esos y muchos otros comportamientos se

desarrollan mediante la convivencia diaria y pasan a formar

parte de la cultura. Ésta, por ejemplo, define los criterios para

evaluar resultados y el desempeño de los individuos, así como

las funciones correctivas a implantar en el caso de que se

presenten errores y problemas. (21).

b) Reglas de conducta en las relaciones con el mundo

exterior. La segunda función importante que la cultura

desempeña es regular las relaciones con otros grupos y con el

ambiente en general: la forma en que debe enfrentarse al

mundo externo y en que debe tratarse a los miembros de otros

grupos. El mundo externo existe dentro de las propias

organizaciones: para cada grupo, son los otros grupos. En

relación con ese mundo exterior se desarrollan hábitos y

actitudes. Por ejemplo, el grado de confianza o desconfianza

respecto de los integrantes de otras organizaciones, el trato

amistoso u hostil que se da a los inmigrantes, o la rivalidad

entre barrios o ciudades, son componentes de la cultura de las

organizaciones y sociedades (21).

2.3.1.4. Disfunciones de la cultura organizacional

La cultura organizacional puede desarrollar disfunciones, que

perjudican la capacidad de resolver los problemas de convivencia

interna y adaptación externa. Las disfunciones en la cultura

organizacional son desviaciones del comportamiento colectivo

que desempeñan el papel de degeneraciones sociales; al igual

que la propia cultura, no son percibidas por los miembros del

propio grupo u organización. Son ejemplos de disfunciones de la

cultura (21):

- Dificultad para entender y procesar cambios ambientales.

- Resistencia generalizada a la necesidad de cambios internos.

33

- Dificultad de aceptar culturas y puntos de vista ajenos.

- Tendencia a subestimar a otros grupos, en especial a

competidores y clientes.

2.3.1.5. Características de la cultura organizacional

La cultura organizacional presenta seis características principales

(17):

Regularidad en los comportamientos observados: Las

interacciones entre los participantes se caracterizan por un

lenguaje común, por terminologías propias y rituales

relacionados con conductas y diferencias.

Normas: Son patrones de comportamiento que comprenden

guías sobre la manera de hacer las cosas.

Valores predominantes: Son los valores que principalmente

defiende la organización y que espera que los participantes

compartan, como calidad del producto, bajo ausentismo, alta

eficiencia.

Filosofía: Son políticas que refuerzan las creencias sobre

cómo tratar a empleados y clientes.

Reglas: Son lineamientos establecidos y relacionados con el

comportamiento dentro de la organización. Los nuevos

miembros deben aprender esas reglas para poder ser

aceptados en el grupo.

Clima organizacional: Es el sentimiento transmitido por el

ambiente de trabajo: cómo interactúan los participantes, cómo

se tratan las personas unas a otras, cómo se atienden a los

clientes, como es la relación con los proveedores, etcétera.

2.3.1.6. Funciones de la cultura

La cultura tiene cierto número de funciones dentro de una

organización (22):

34

Define fronteras; es decir, crea diferencias entre una

organización y las demás.

Transmite un sentido de identidad a los miembros de la

organización.

Facilita la generación de compromiso con algo más grande

que el mero interés individual.

Mejora la estabilidad del sistema social. La cultura es el

aglutinante social que ayuda a mantener unida la organización

al proveer estándares apropiados de lo que deben decir y

hacer los empleados.

Sirve como mecanismo que da sentido y control para guiar

y conformar las actitudes y comportamiento de los empleados.

2.3.1.7. Creación de una cultura organizacional ética

Para la creación de una cultura se debe combinar las prácticas

siguientes (22):

Sea un rol modelo visible. Los empleados observarán el

comportamiento de la alta dirección como un parámetro que

define el comportamiento apropiado. Cuando los altos

directivos son vistos como personas que siguen caminos

éticos, envían un mensaje positivo a todos los trabajadores.

Comunique expectativas éticas. Las ambigüedades éticas

se minimizan si se crean y divulga un código de ética

organizacional. Debe enunciar los valores fundamentales de

la organización y las reglas éticas que se espera sigan los

empleados.

Dé capacitación sobre ética. Realice seminarios, talleres y

programas similares acerca de la ética. Use sesiones de

capacitación para reforzar los estándares de conducta de la

organización a fin de aclarar cuáles prácticas están permitidas

y cuáles no, y para enfrentar posibles dilemas éticos.

35

Recompense visiblemente los actos éticos y castigue los

no éticos. Las evaluaciones del desempeño de los gerentes

deben incluir una evaluación punto por punto de cómo se

miden sus decisiones respecto del código de ética de la

empresa. Las evaluaciones deben incluir los medios de que se

valieron para alcanzar las metas, así como éstas en sí.

Brinde mecanismos de protección. La organización

necesita proveer mecanismos formales para que los

empleados analicen dilemas éticos y reporten el

comportamiento carente de ética sin temor a sufrir

represalias.

2.3.1.8. Niveles de la cultura organizacional

Nivel 1: Producciones. El nivel más visible de la cultura

organizacional son sus producciones y creaciones, y se percibe

en su entorno físico y social. En este nivel cabe observar el

espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje

escrito y hablado, sus producciones y la conducta expresa de sus

miembros.

Nivel 2: Valores. Todo aprendizaje cultural refleja en última

instancia los valores propios del individuo, su idea de lo que

"debe" ser, a diferencia de lo que es. Cuando un grupo se enfrenta

a una nueva tarea, situación o problema, la primera solución que

se proponga tendrá la Jerarquía de un valor sólo porque aún no

existe un principio aceptado para determinar lo que es fáctico y

real. Algún miembro del grupo por lo general el fundador tiene

convicciones sobre la naturaleza de la realidad y sobre la manera

de tratarla, y propondrá una solución como si se tratara de una

creencia o un principio basado en hechos, pero el grupo no sentirá

la misma convicción hasta que no la admita de manera colectiva

como una opción válida para enfrentar el problema. Si la solución

prospera y el grupo percibe colectivamente su éxito, el valor pasa

36

de manera gradual por un proceso de transformación cognoscitiva

hasta volverse creencia y, más adelante, presunción. Ésta se

desgaja de la conciencia y, como las costumbres, se vuelve

inconsciente y automática.

No todos los valores experimentan esta transformación. Sólo

aquellos que son susceptibles de alcanzar una validez física o

social, y que siguen siendo útiles para la solución de los

problemas del grupo, llegarán a convertirse en presunciones.

Muchos valores continúan siendo conscientes y llegan a

articularse de manera explícita porque dictan la normativa o

función moral que señala a los miembros del grupo la manera de

actuar en ciertas situaciones clave. Los valores que se integran

en la ideología o filosofía de una empresa pueden servir de gula

o recurso que le permita actuar ante la incertidumbre de

eventos intrínsecamente incontrolables o difíciles (gestión por

valores). Si esos valores no están basados en un aprendizaje

cultural previo, es probable que sólo lleguen a ser vistos como

“valores añadidos", capaces de predecir con apreciable exactitud

lo que la gente dirá en una serie de situaciones pero que tal vez

no tengan nada que ver con lo que hará en las situaciones en las

que tales valores deberían estar actuando.

Si los valores añadidos guardan una congruencia razonable con

las presunciones subyacentes, su articulación en una filosofía de

actuación podrá ser útil para la unión del grupo, al servir de

principio de Identidad y fundamento de acción, Cuando se

analizan los valores es necesario distinguir cuidadosamente entre

aquellos que son congruentes con las presunciones subyacentes

y aquellos que son, de hecho, racionalizaciones o aspiraciones

para el futuro.

Nivel 3. Presunciones subyacentes básicas. Las presunciones

básicas son distintas de lo que algunos antropólogos llaman

37

"orientaciones de valores dominantes". Las orientaciones

dominantes reflejan la solución preferida entre varias alternativas

básicas, si bien todas las opciones siguen siendo visibles en la

cultura y cualquier miembro de la misma puede, de manera

ocasional, actuar de acuerdo con ellas o con las dominantes.

Las presunciones básicas han llegado a ser algo tan admitido que

son pocas las variaciones que pueden hallarse en una unidad

cultural, dado que sus miembros considerarán inconcebible una

conducta basada en cualquier otra premisa.(23).

2.3.1.9. Indicadores y manifestaciones culturales

La cultura organizacional no puede verse directamente. Para

conocerla debemos fijamos en una serie de indicadores y

manifestaciones que caracterizan el sistema de presunciones

básicas de la organización. Los indicadores de la cultura

organizacional están conformados por las siguientes

manifestaciones, entre otras:

A. Clima organizacional. Es la manifestación más visible de la

cultura. Puede estudiarse a través de:

a) Análisis de las expectativas personales

El contrato psicológico. Es un convenio implícito que

determina las expectativas mutuas entre individuo y

organización. Suele renegociarse de manera periódica,

y en su evolución se producen intercambios de valores

que reflejan la transformación de la cultura

organizacional. Por ejemplo, las personas se casan,

tienen hijos y sus valores respecto de la estabilidad y la

seguridad social varían. La organización evoluciona, y

después de haber venido gestionándose por normas

podría pasar a un modelo de gestión por resultados y

por competencias de sus recursos humanos, lo cual la

38

llevará a replantear el contrato psicológico con su

personal.

Otras variables susceptibles de verse modificadas son:

la orientación de la organización al cliente Interno y

externo; la promoción o censura del trabajo en equipo;

la sujeción a normas y procedimientos o la propensión

a favorecer las iniciativas y el cumplimiento de los

objetivos y metas; la valoración de los fines de sistema

o estratégicos. (23).

Sistema de remuneraciones, recompensas e

incentivos. Si a los miembros de una organización o a

los integrantes de un equipo se los remunera igual,

obtengan o no ciertos logros, mantendrán una cultura

burocrática y limitarán su cooperación a dicho nivel

salarial sin desarrollar mayor Iniciativa; en contraste, si

se los remunera o recompensa por logros desarrollarán

una cultura orientada al cumplimiento de éstos, y se

enfocarán a desarrollar Iniciativas y obtener resultados.

(23).

Desarrollo de carrera y competencia. Si se establece

un plan de carrera y se fomenta y remunera el

desarrollo de competencias con cierta tolerancia a los

errores, las personas estarán más motivadas a

capacitarse y progresar en la organización, y se

establecerá una cultura de aprendizaje organizacional

(23).

b) Análisis de las perspectivas grupales

Las expectativas de grupos, subgrupos, equipos e

individuos, aunadas a la posibilidad de su satisfacción,

también inciden en la cultura de la organización. Si existe

una cultura competitiva se manifestarán conflictos entre

39

individuos y grupos: en cambio, si se fomenta el trabajo en

equipo la cultura será cooperativa (23).

c) Relaciones de autoridad y estilos de liderazgo

Organización autoritaria. Si las relaciones entre

niveles son formales y burocráticas y el estilo de

liderazgo es autoritario, se desarrollará una cultura de

orden y control, regida por normas rígidas, con

sanciones por el mal desempeño o por el desvío de

reglas y órdenes. (23).

Organización paternalista. Si el sistema de relaciones

es autoritario benévolo y el liderazgo es paternalista, la

cultura resultante valorará cierta Informalidad, con

mayor comprensión de los problemas particulares. (23).

Organización participativa. Si la organización tiene

una estructura horizontal en donde se adjudica cierto

nivel de responsabilidad a las personas y se estimula

un liderazgo participativo, la cultura resultante será de

Informalidad, pero con normas de alto rendimiento para

Individuos y equipos. Se fomentará la innovación y el

aprendizaje, y se implementarán sistemas de

recompensas individuales y de equipo. Se premiarán el

rendimiento y la cooperación en el trabajo (23).

d) Los lideres

Son quienes personifican los valores de la cultura y sirven

como modelo que los empleados pueden seguir. “El

gerente es antes que nada un administrador de valores

organizacionales”, El papel del líder moderno no se percibe

como el de un autócrata ajeno a los valores y basado de

manera exclusiva en la jerarquía; por el contrario, se

concibe como un rol activamente dirigido a la búsqueda de

40

valores genuinos, a su proyección, y a la constitución de

identificaciones organizacionales en tomo de ellos.(23).

B. Los valores organizacionales

a) Moral y ética organizacional; justicia, reciprocidad,

confianza

El orden impuesto por las organizaciones puede calificarse

como perverso cuando promueve una desviación de los

principios de la ética social (justicia, libertad, bondad,

dignidad humana, solidaridad, etc.) y de los derechos

humanos. La ética está presente en todas las formas de

relación social: entre los miembros de la comunidad; entre

productores y consumidores; entre las empresas y

organizaciones, y sin duda también entre los integrantes de

estas últimas. De hecho, lo ético y lo no ético forman parte

de la cultura organizacional.

En sus trabajos. Algunos ejemplos de doble moral y de

muestras de ‘perversidad’ en diferentes Instituciones;

según él, en el proceso correspondiente las diferencias

críticas se producen entre el pensar y el decir (la hipocresía

y la mentira), entre el decir y el hacer (el falso discurso),

entre el discurso y el hacer (los actos Irracionales) o el decir

cambiante, propio de la retórica y el doble discurso.

En contraste, las organizaciones atienden a su

responsabilidad ética cuando formulan códigos de

conducta no fraudulenta (por ejemplo, en bancos o

empresas de seguros); al respetar los derechos humanos

de justicia, igualdad, libertad y dignidad en el trato a sus

empleados, o al incorporar criterios explícitos de

conservación del medio ambiente en sus prácticas de

manufactura.

En cuanto a los valores, en el ámbito organizacional

41

podemos afirmar que tienen las representaciones

siguientes:

Reciprocidad: Justicia y lealtad en las relaciones sociales;

es un valor cimentado en la solidaridad y en la Igualdad de

trato entre Individuos y grupos (entre lo que se da y se

recibe) (23).

Confianza: Se basa en la creencia que el otro, o los otros,

se comportarán con igual eficiencia, efectividad, diligencia,

lealtad, en las relaciones sociales y en el desarrollo de la

tarea, que uno mismo.

Genéricamente la consideración de cada uno de estos

elementos como valores o un desvalores da como

resultado una cultura organizacional diferente, sobre la que

se estructurarán las relaciones sociales dentro de la

organización, y de ésta con su entorno (23).

b) Valores organizacionales relevantes

Para llegar a una definición en este tema, lo mejor que

puede hacer la dirigencia organizacional es formularse las

preguntas siguientes: ¿cuáles son los valores

organizacionales más relevantes o de mayor Incidencia

entre los empleados o subgrupos de empleados? ¿Qué

relación guardan estos valores con los de la organización?

¿Existen subculturas dentro de la organización? ¿Son

contestatarias, encaman un proyecto alternativo? (23)

c) Perfiles socioculturales

Constituyen la representación de las pautas de formación

de un individuo, en relación con sus antecedentes

culturales y el entorno social en donde se desarrolla. (23).

d) Expresión o ausencia de valores estratégicos en el

plan estratégico de la organización

La existencia de unos pocos valores verdaderamente

42

comprendidos, interiorizados y compartidos por todas las

personas que componen la empresa es fundamental para

la conformación de la cultura organizacional. (23).

C. Presunciones básicas

a) Compromiso. Compromiso con los valores, las normas y

los objetivos estratégicos de la organización (23).

b) Certeza-incertidumbre. Tendencia a manejarse más

confortablemente en situaciones de certeza, o a enfrentar

de manera constante la incertidumbre y el riesgo. (23).

c) Ritualismo, burocratismo, creatividad, innovación,

aprendizaje. La cultura organizacional también estará

determinada por la tendencia dominante respecto de cómo

se realizan las actividades en la institución: con apego a

normas y formulismos; teniendo como prioridad la defensa

de posiciones; con una gestión basada en el sistema o en

los objetivos; con Inclinación a enfrentar desafíos y

aprovechar oportunidades, o a desarrollar la creatividad y

estar abiertos al aprendizaje y al entorno, etcétera (23).

d) Importancia del estatus y el nivel socio económico. Se

refiere al valor que se otorga en la organización a las

manifestaciones de estatus (23).

D. Normas

El marco normativo con base en el cual actúan tanto la

organización como sus integrantes, determina también -en

gran medida- la cultura imperante en ella (23).

a) Las normas recrean comportamientos. Si se pretende

modificar la cultura organizacional, una tarea fundamental

será cambiar las normas que sustentan el modelo cultural

existente. ¿Cuál es ese modelo? Depende de cuáles son

las normas formales que pautan las conductas de sus

43

integrantes, y de los comportamientos permisibles en su

estructura (23).

b) Practicas sindicales. ¿Se autoriza la sindicalización? ¿Se

la alienta o desalienta? ¿Cuáles son las relaciones con las

comisiones internas, delegados, líderes sindicales? Todo

ello Influye en las formas de trabajo vigentes en la

organización y, por lo tanto, tiene un impacto importante en

la construcción de la cultura de la misma (23).

E. Los símbolos

Aun cuando se trata de un nivel Implícito y subjetivo de la vida

organizacional, los símbolos contribuyen a la construcción de

la cultura y fungen como reflejo de la misma (23).

a) Ritos, rituales y ceremonias. Son las rutinas

programadas que cotidiana y sistemáticamente se dan en

las organizaciones, a través de juegos, costumbres y

ceremonias. Al aprender cómo deben conducirse, los

individuos actúan con menor ambigüedad e incertidumbre

ante las situaciones que se presentan, lo que favorece la

coordinación, Por otra parte, estos rituales suelen estar

influidos por instrucciones y procedimientos que la

organización establece para indicar cómo debe

comportarse su personal.

Las ceremonias, ritos y rituales mantienen unido al grupo,

y muchas veces requieren que los miembros de la

organización se reúnan para realizarlos (fiestas navideñas,

reuniones religiosas, etc.), Estos eventos son

manifestaciones de las creencias y valores, así como de

las percepciones de la organización (recompensas por

ventas, servicios, etcétera) (23).

44

b) Símbolos y lemas. Las empresas invierten gran cantidad

de tiempo y esfuerzo en el desarrollo de medios que hagan

posible el reconocimiento de la organización y sus

productos y buscan que sus empleados se identifiquen y

sean identificados per ellos (23).

c) Mitos e historias. Los grupos y las organizaciones

desarrollan una historia de operaciones y sucesos a lo

largo del tiempo, dándoles la forma de mitos e historias que

se transmiten de generación en generación. Los mitos e

historias sobre los líderes, fundadores o innovadores sirven

para motivar a los individuos, y guiarlos en la adversidad y

la incertidumbre. (23).

F. Subcultura dentro de la organización.

Las organizaciones son mini sociedades con sus propios

patrones o modelos de cultura y subcultura. Tales patrones de

creencias compartidas, divididos o integrados, así como

sustentados por varias normas operativas y rituales, pueden

ejercer una influencia decisiva en la eficiencia de la

organización para vencer los retos que afronta.

Un caso especial de relación cultural es el que existe entre la

empresa y la organización sindical que agremia a su personal

El conflicto cultural puede darse corno consecuencia de que

los Intereses del empleado y los de la empresa no siempre

coinciden. Los sindicatos tienen su propia historia cultural, la

cual varía según los tipos de organizaciones. La filosofía, los

valores y las normas de los sindicatos ejercen un importante

Impacto en el mosaico formado por Las culturas, subculturas

y contraculturas que caracterizan la vida de la organización

(23).

45

2.3.1.10. Importancia de la cultura organizacional

La cultura organizacional es la médula de la empresa y está

presente en todas las funciones y acciones que realizan sus

miembros.

Se considera que la cultura nace en la sociedad, se administra

mediante los recursos que ésta le proporciona y representa un

activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.

Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la

particularidad de manifestarse a través de conductas significativas

para sus miembros, las cuales facilitan el comportamiento en la

misma. Tales conductas se identifican básicamente a través de

un conjunto de prácticas gerenciales y de supervisión; de ahí que

sea tan importante conocer el tipo de cultura de una organización.

En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha

podido observar que hay autores interesados en entenderla como

una visión general para comprender el comportamiento de las

organizaciones; otros se han inclinado a conocer con profundidad

el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores

de dicha cultura.

Hay prácticas dentro de la organización que reflejan que la cultura

es aprendida. Por tanto, el aprendizaje y la capacitación continua

deben orientarse a crear y fortalecer el sentido do compromiso del

personal a cambiar actitudes y construir un lenguaje común que

facilite la comunicación, comprensión e integración, es decir, a la

construcción de la cultura organizacional propia (24).

2.3.1.11. Tipos de cultura organizacional

Es fundamental determinar con exactitud qué tipo de cultura es la

que predomina en la institución y cuáles son las características

que identifican la nueva cultura, en caso de que se encuentre

necesario introducir cambios en la misma.

46

A. Cultura rutinaria

En instituciones con este tipo de cultura (24):

Las decisiones se toman en el nivel directivo, se trabaja sin

objetivos claros, con operaciones del día, olvidándose del

contexto y sin creatividad. Existe máxima centralización y

control directo.

La dirección de la empresa se dedica la mayor parte del

tiempo a tareas de rutina, decisiones operativas y algunas

veces tácticas, pero casi nunca a planear y tomar

decisiones estratégicas.

Los gerentes trabajan bajo presión, siempre están

apurados, ocupados, sobrecargados. Resuelven siempre

los asuntos y problemas urgentes y postergan los más

importantes.

B. Cultura burocrática

Este tipo de cultura se presenta en empresas que alcanzan un

crecimiento desmedido y creen que, como consecuencia, el

control debe incrementarse. Para aumentar el control,

incrementan las normas, procedimientos, rutinas, es decir, los

obstáculos para la creatividad. Se busca hacer lo de siempre

y encontrar las fallas de las personas (24).

C. Cultura soñadora

Las empresas en las que predomina este tipo de cultura (24):

Se perciben como entes cuya trayectoria no puede ser

desaprovechada.

Consideran que para cualquier cambio se necesita

modificar la voluntad y la disponibilidad de los individuos

para tomar las oportunidades del contexto.

Tratan de romper con lo rutinario o burocrático, pero a

través del voluntarismo o deseo de mejorar, sin

necesariamente modificar las estructuras internas.

47

Confunden con frecuencia la creatividad con una ilusión

por cambiar, sin adoptar las medidas organizacionales que

hagan posible el acceso a nuevas tecnologías.

D. Cultura flexible, innovadora, con valores compartidos

En esta cultura (24):

Todos los integrantes de la empresa se sienten parte de un

equipo que juega, participa, asume riesgos y está

dispuesto a poner lo mejor de sus capacidades para sacar

adelante la visión y compromisos de la institución.

Todos tienen la percepción de buscar y aprovechar las

oportunidades: para ello se crean mercados de trabajo en

tiempo real y se buscan las personas y la tecnología que lo

permita.

Los directivos buscan crear un clima de confianza, de

tolerancia al error, pues lo entienden como una fuente de

conocimiento. de mejora y de éxito.

Tipos de cultura empresarial Cuadro comparativo

Rutinaria No realiza análisis de la situación o diagnóstico estratégico.

No tiene objetivos ni metas claras y precisas.

No tiene, en general, una estrategia explícita o implícita.

Su enfoque y posicionamiento es guiado por la rutina y la costumbre.

Tiene un comportamiento hard que significa basarse en su problemática interna. sin tener en cuenta las necesidades del consumidor y la innovación.

Presenta excesiva centralización e inadecuada departamentalización.

Se considera erróneamente a la eficiencia como exceso de actividades y resolución de problemas urgentes.

Burocrática Parálisis estratégica, falta de visión.

Lentitud operativa, exceso de control y falta de acción.

Estrategia rígida y estática.

Ineficiencia en el manejo de los recursos.

48

Pérdida de ventajas competitivas por desaprovechamiento de las oportunidades.

Dificultad para tomar decisiones.

Pensamiento influido sólo por normas o procedimientos internos.

Soñadora No desarrollar el proceso de planeamiento y análisis estratégico.

Basar su desarrollo y desenvolvimiento en modelos externos, teóricos y no corroborados por la experiencia práctica.

Ausencia de programas de mejoramiento y procesos de cambio.

Innovadora Basar su trabajo permanente y sostenido en programas de mejoramiento continuo.

Establecer políticas claras de incentivo y promoción de la creatividad y la capacidad innovadora.

Permanente preocupación por el desarrollo humano y la alta incorporación tecnológica.

Fuente: (24)

2.3.1.12. La cultura en la institución

La institución laboral debe ser un espacio donde se promueva la

responsabilidad, la creatividad y la innovación como parte de la

dinámica institucional.

La creatividad se estimula en un ambiente de tolerancia que

aliente la exploración de nuevas ideas y formas de hacer las

cosas.

La cultura influye en la motivación, en el desempeño y en la

satisfacción con el trabajo. Los empleados esperan ciertas

recompensas, estímulos y hasta frustraciones, basados en la

percepción que tienen de la cultura de su organización. Estas

expectativas, por lo general, llevan a la motivación y a un eficaz

desempeño.

El clima cultural representa una forma de vida. La cultura deriva

en un sistema de comportamiento organizacional que incluye la

filosofía y las metas, el liderazgo, la organización formal e informal

y el ambiente social. Estos aspectos convergen en un sistema de

49

controles que interactúa con las actitudes personales y los

factores de motivación a los empleados (24).

Expresiones de la cultura organizacional

La cultura adquiere diferentes expresiones dependiendo del

énfasis que le otorgue a algunos de los siguientes elementos (24):

Poder. La cultura basada en el poder se caracteriza por ser

dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por

personas claves dentro de la institución.

Rol. La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la

burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripción de

las responsabilidades de cada puesto dentro de la institución.

Tareas. La cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en

el trabajo por proyectos y se orienta hacia la obtención de

resultados específicos en tiempos concretos.

Personas. La cultura centrada en las personas, como su nombre

lo indica, está basada en los individuos que integran la institución.

2.3.1.13. Función de la cultura en la organización

En la línea tradicional de las ciencias sociales, dada la visión

pragmática y positivista de los primeros estudios, "la función de la

cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento hacia

los modos de acción que convienen a la organización y a sus

objetivos".

- La cultura en el seno de una organización debe definir los

límites; transmitir un sentido de identidad a sus miembros;

facilitar la creación de un compromiso personal con algo más

amplio que los intereses egoístas del individuo e incrementar

la estabilidad del sistema social, puesto que es el vínculo

social que ayuda a mantener unida a la organización al

proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir

los empleados.

2.3.1.14. Niveles de Cultura Organizacional

50

- Cultura organizacional débil:

Existe indiferencia del personal, así como de la gerencia.

Productividad baja, escaso compromiso y alta rotación del

personal, La gerencia centra su atención en la producción y

muestra escaso interés por su personal, Se aprecian y

premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperación. Se

desconocen los niveles de productividad del personal, La

gerencia mantienen un nivel mínimo de conflicto constructivo:

debido a la presencia de conflictos disfuncionales o

destructivos.

- Cultura organizacional flexible

Las culturas organizaciones flexibles son aquellas donde se

permite la participación del personal, el empoderamiento,

establecimiento de equipos auto dirigido, así como la

innovación y creatividad; en este tipo de culturas se sitúa el

clan ; Puestos de trabajo flexibles, Reglas y procedimientos no

formalizados; La gerencia muestra gran interés, ayuda y

afabilidad por su personal.

- Cultura organizacional fuerte

Se orientan hacia el cumplimiento de normas, la

especialización del trabajo, jerarquías bien definidas y el

cumplimiento de objetivos plenamente delimitados; se

privilegia la eficiencia y medición de metas que garanticen un

posicionamiento dentro del mercado; aquí se ubican la

jerarquía y el mercado.

Los valores centrales son compartidos con firmeza, son

aceptados por la gran mayoría de empleados, los cuales se

comprometen con la organización (22)

2.3.16. Principios de la Cultura Organizacional

51

La cultura de una empresa, sin importar su tamaño, debe

reflejar las creencias del negocio y las relaciones que se

desarrollan entre los empleados, clientes y todas las partes

involucradas en el modelo comercial.

Su importancia radica en que fija las metas y genera las

herramientas para dar un crecimiento sostenido a la firma, ya

que equilibra la ganancia comercial con los valores éticos y

los humanos. De esta manera, una organización logra tener

crecimiento profesional y personal, ambos elementos básicos

del mundo empresarial actual.

El profesor Emilio Ciro Cisilino del Instituto Universitario

Escuela Argentina de Negocios (IUEAN) enumeró para el sitio

especializado Profesional los principios que toda compañía

debe aplicar para generar una buena cultural empresarial

1. Respeto por la dignidad de la persona: una empresa

logra el éxito cuando trata con respecto a sus miembros.

Trabajar en un ambiente que valore, comprenda e integre la

diversidad generacional, de género y demás, garantiza una

buena productividad y una fuente variada de ideas

potencialmente claves para la compañía. Todo empresario

debe guiarse por el lema: “Trataré a los demás con el respeto

que me gustaría que me trataran”.

2. Máximo compromiso de integridad en todo lo que

hacemos: pese a las prácticas más comunes en ciertos

mercados, la integridad y la honestidad deben ser el sello del

empresario, porque serán el sello de su compañía. Si la ética

laboral es un principio básico para trabajar en tu firma,

lograrás mantener el respeto de aquellos con quienes

interactúas.

3. Confianza: siempre debes optar por generar un ambiente

de confianza mutua entre tus trabajadores y tú. Debes

52

mantener la fe en que tu personal realizará las tareas que le

asignaste, sin la constante necesidad de revisar y volver a

revisar su trabajo. Para ello, debes permitir que los empleados

y equipos de trabajo tengan libertad de acción para

conducirse, pues con esto les generaras el sentido de

responsabilidad necesario para que realicen sus tareas con

amor. Para el éxito de un negocio, es esencial saber delegar

funciones.

4. Credibilidad: tu empresa debe ganar la confianza de todo

público, por lo que siempre debes “practicar lo que predicas”.

Esto es, que si tu empresa tiene una misión, nombre o

eslogan que habla de la rectitud y el respeto, debes esforzarte

porque cada uno de los miembros de tu compañía lo refleje al

realizar lo que ha prometido en el tiempo en el que se ha

comprometido.

5. Mejoramiento continuo en todo lo que hacemos:

siempre debes estar al pendiente de la renovación personal,

a través de la educación y el entrenamiento, pues es una

inversión tanto para los empleados como para la empresa.

Esta capacitación es fundamental para la supervivencia a

largo plazo de un negocio, ya que facilita la adaptabilidad a

las innovaciones y los cambios, paralelamente incentivando

los mismos con tus propuestas (23)

2.3.2. BIENESTAR LABORAL

Se define como el estado deseado por el grupo de personas que

laboran en una organización, este se logra por medio de planes,

programas y proyectos, que a partir de la gestión involucra

elementos dinámicos que buscan mejorar la cotidianidad laboral a

su vez la condición personal, familiar y social (25).

Está orientado hacia la protección de los derechos o intereses

53

sociales de los empleados, la función es complementar y apoyar las

políticas generales de la organización hacia las cuales deben

dirigirse los esfuerzos y directrices de la misma (25).

Es un proceso de construcción estable y participativo, que demanda

la creación, el mantenimiento y el mejoramiento de las condiciones

que favorezcan el desarrollo del trabajador, el mejoramiento de su

nivel de vida y el de su familia, y que así mismo, acreciente los

niveles de satisfacción, eficiencia e identificación con su trabajo y

con el logro de la finalidad social de las entidades (25).

También se conoce como el conjunto de factores que participan en

la calidad de la vida de la persona y que hacen que su existencia

posea todos aquellos elementos que dé lugar a la tranquilidad y

satisfacción humana. El bienestar social es una condición no

observable directamente, sino que es a partir de formulaciones como

se comprende y se puede comparar de un tiempo o espacio a otro

(25).

Es una de las áreas más importantes de toda organización, ya que

es allí donde el ser humano pasa gran parte de su tiempo, buscando

satisfacer necesidades económicas, sociales y personales, que le

permiten mejorar sus condiciones de vida (25).

2.3.2.1. Desarrollo de bienestar

Lo que se busca en el bienestar laboral es (25):

Buscar que el medio laboral respete al trabajador como

persona y promocione los medios adecuados para su

realización.

Buscar dicha realización personal mediante el ejercicio del

derecho al trabajo en condiciones de seguridad económica y

personal.

Buscar el adecuado funcionamiento del trabajador dentro del

medio laboral.

Estos objetivos manifiestan una inclinación humanista que

54

relaciona el entorno laboral como el espacio que brinda

condiciones y oportunidades que facilitan un apropiado

desempeño y las posibilidades de autorrealización del trabajador

(25).

La materialización o medio para lograr dicho Bienestar Laboral de

los empleados es entonces los beneficios que recibe el trabajador

de parte de la empresa y otras entidades pero que no constituyen

salario. Dichos beneficios pueden ser de origen legal, es decir los

establecidos por la Ley, y los extralegales o formulados

voluntariamente por la organización (25).

2.3.2.2. Objetivos del bienestar laboral

Entre los objetivos se tiene (26):

Mejoramiento de la calidad de vida de los empleados.

Mejoramiento del clima organizacional.

Facilidad en la atracción y en mantenimiento de recursos

humanos.

Aumento de la productividad en general.

2.3.2.3. Ventajas y desventajas del bienestar laboral

Ventajas para la organización (27):

- Eleva la moral de los empleados.

- Eleva la lealtad del empleado hacia la Empresa.

- Aumenta el bienestar del empleado.

- Facilita el reclutamiento y la retención del personal.

- Aumenta la productividad y disminuye, el costo unitario del

trabajo.

- Demuestra las directrices y los propósitos de la empresa hacia

los Empleados.

- Reduce las molestias y quejas.

- Promueve las relaciones públicas con la comunidad.

Ventajas para el Empleado (27):

- Ofrece ventajas no disponibles en dinero.

55

- Ofrece asistencia disponible para la solución de problemas

personales.

- Aumenta la satisfacción en el trabajo

- Contribuye al desarrollo personal y al bienestar individual.

- Ofrece medios de mejor. relacionamiento social entre los

empleados.

- Reduce los sentimientos de inseguridad.

- Ofrece oportunidades adicionales de asegurar estatus social.

- Ofrece compensación extra.

- Mejora las relaciones con la empresa.

- Reduce las causas de insatisfacción.

Desventajas del bienestar laboral (27):

- Acusación de paternalismo

- Costos excesivamente elevados

- Pérdida de vitalidad cuando se torna hábito

- Nuevas fuentes de quejas y reclamos

- Negligencia en cuanto a otras funciones de personal

- Mantiene a los trabajadores menos productivos

- Relaciones cuestionables entre motivación y productividad.

2.3.2.4. Factores del bienestar laboral

La motivación laboral. Es la actitud positiva respecto a cómo

las personas perciben su entorno de trabajo y sus labores.

“Hacer más acogedores los espacios físicos de trabajo es

relevante. Los cambios, aunque sean pequeños, sin duda

impactan la calidad de vida de los trabajadores en un lugar

donde permanecen gran parte del día”, explica. Otra

modificación sencilla puede estar asociada a mejorar la

iluminación o incorporar plantas (28).

Jefes involucrados. Demostrar preocupación permanente

también es necesario, ya que “un trabajador que identifica que

la empresa se interesa por él y su entorno genera un círculo

56

de trabajo recíproco. Finalmente, con una actitud positiva

todos ayudan a mejorar el bienestar laboral”. Para la experta,

una buena forma de expresarlo es destinar un día para

desayunar o almorzar en equipo, con el fin de conocerse en

otras instancias que se alejen del trabajo (28).

Buen desarrollo profesional. “Los negocios deben

proporcionar a sus trabajadores herramientas de trabajo

accesibles y que faciliten el ejercicio de su cargo”, comenta la

psicóloga. Por ejemplo, que cuenten con escritorios o sillas

cómodas, lápices y cuadernos, o los programas

computacionales básicos para sus laborales, dependiendo de

cada rubro (28).

El bienestar laboral aumenta la productividad, se enfatiza en que

“el bienestar laboral está directamente asociado con los buenos

resultados de la gestión de los equipos y, por ende, del negocio”.

Para ella, un espacio de trabajo que se preocupa por sus

colaboradores y que entrega los elementos necesarios para

realizar las tareas, sin duda, tiene un impacto positivo en la

productividad de quienes se desempeñan en el lugar (28).

2.3.2.5. Programas de bienestar laboral

Los programas de bienestar al interior de la empresa pueden ser

clasificados en tres categorías (29):

Programas Constructivos. Hacen referencia a la realización de

proyectos en el campo de la salud, educación, vivienda,

seguridad social, servicio social, familia, deporte, recreación,

etc.

Programas Preventivos. Como su nombre lo indica están

destinados a prevenir efectos o resultados indeseables al

interior de la empresa.

57

2.4. HIPÓTESIS

2.5.1. Hipótesis general

Existe relación entre cultura organizacional y bienestar laboral en


Huancavelica 2018.

2.5.2. Hipótesis específicas

1. Existe relación entre cultura organizacional y la dimensión

factores psicosociales del bienestar laboral en profesionales de


2. Existe relación entre cultura organizacional y la dimensión

efectos colaterales del bienestar laboral en profesionales de


3. Existe relación entre bienestar laboral y la dimensión moral y



4. Existe relación entre bienestar laboral y la dimensión



5. Existe relación entre bienestar laboral y la dimensión actitud al

cambio de la cultura organizacional en profesionales de salud


6. Existe relación entre bienestar laboral y la dimensión solución

de conflictos de la cultura organizacional en profesionales de


7. Existe relación entre bienestar laboral y la dimensión toma de



58

2.5. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS

Cultura organizacional. Es la forma de vida o de ser de la

institución y está integrada por el sistema formal (estructuras,

procesos, políticas, etc.) e informal (estilos de liderazgo,

costumbres, mitos, tradiciones, etc.) de sistemas y subsistemas

(16).

Bienestar laboral. Estado deseado por el grupo de personas que

laboran en una institución, este se logra por medio de planes,

programas y proyectos, que a partir de la gestión involucra

elementos dinámicos que buscan mejorar la cotidianidad laboral a

su vez la condición personal, familiar y social (25).

Profesional de la salud. El término profesional de la salud

reagrupa todas las profesiones relacionadas con los cuidados o

curas. Podemos distinguir las profesiones médicas (médicos,

cirujanos-dentistas, comadronas) y las profesiones

paramédicas (fisioterapeutas, enfermería, ortofonista,

podólogo). Los profesionales de la salud trabajan

conjuntamente en equipo para curar, dispensar los cuidados y

tratar a los pacientes así como para mantener o mejorar la salud

de los heridos, enfermos o personas con minusvalías (30).

CAPÍTULO III

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

Investigación básica. O fundamental, se apoya dentro de un contexto

teórico y su propósito fundamental fue desarrollar teoría mediante el

descubrimiento de amplias generalizaciones o principios (31).

3.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN

Correlacional: El estudio fue correlacional se ocupa de determinar la

variación en unos aspectos en relación con otros. Este estudio es el

indicado para organizar las relaciones estadísticas entre las características

y la concentración de las causas del fenómeno estudiado. En una situación

creada, explica por qué se presenta, en qué grado dos o más de sus

variables están relacionadas y en qué circunstancias se produce este

estado (32).

3.3. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

Método Hipotético-deductivo. El método hipotético-deductivo postula

que el investigador se asoma a la naturaleza bien provisto de ideas acerca

de lo que espera encontrar, portando un esquema preliminar de la realidad.

En otras palabras, la ciencia se inicia con problemas, que son el resultado

de las discrepancias entre las expectativas del científico y lo que se

60

encuentra en la realidad. La ciencia empieza en el momento en que la

estructura hipotéticamente anticipada de un segmento de la naturaleza no

corresponde a ella (33).

3.4. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

En la investigación se utilizó el diseño no experimental, transversal.

No experimental: Se define como aquella investigación que se realiza

sin manipular ni controlar deliberadamente las variables. Se observan

los fenómenos tal como se dan en su contexto natural, para después

analizarlos. En este diseño no se construye ninguna situación, sino que

se observan situaciones ya existentes, no provocadas

intencionalmente por el investigador. Aquí las variables independientes

ocurren y no es posible manipularlas. No se tiene control directo sobre

dichas variables ni se puede influir en ellas. La investigación no

experimental se conoce también como investigación ex post facto (los

hechos y las variables ya ocurrieron), y observa variables y relaciones

entre éstas en su entorno natural (34).

Transeccional o Transversal: Recolectan los datos en un solo

momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y

analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. Son más

económicos y fáciles de hacer, ya que estudian sólo un momento.

Tienen una orientación descriptiva y exploratoria, aunque hay estudios

de este tipo que tienen un enfoque de correlacionalidad y causalidad

(34).

Diagrama:

Leyenda:

M = Muestra de profesionales de la salud.

O = Observación de las variables.

X = Cultura organizacional.

M

Oy

Ox

r

61

Y = Bienestar laboral.

r = relación.

3.5. POBLACIÓN MUESTRA Y MUESTREO

3.5.1. Población

La población del Centro de Salud Ascensión estuvo conformada por 45

profesionales de la salud.

3.5.2. Muestra:

Muestra censal: muestra = población = 45 profesionales.

3.5.3. Muestreo

No se realizó muestreo porqué toda la población formó parte del estudio.

3.6. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Variables Técnica Instrumento

Cultura organizacional Encuesta Cuestionario

Bienestar laboral Psicométrica Escala (diferencial

semántico)

2.6. DEFINICION OPERATIVA DE VARIABLES:

VARIABLE DEFINICIÓN

CONCEPTUAL

DEFINICIÓN

OPERACIONAL

DIMENSIONES INDICADORES ÍTEMS

Variable X. Cultura organizacional

Es el conjunto de hábitos y creencias establecidos por medio de normas, valores,

actitudes y expectativas que comparten todos los miembros de la organización. La cultura organizacional refleja la

mentalidad que predomina en la organización. Para Schein es una estandarización de aspectos básicos compartidos

(inventados, descubiertos o desarrollados por determinado grupo que aprende a enfrentar sus problemas de adaptación

externa e integración interna) que funciona bien como para ser considerada válida, por lo que es deseable su transmisión a los

nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas (17).

Para la medición de la variable cultura organizacional se utilizara un cuestionario que consta de 5

dimensiones y 50 ítems, este cuestionario será aplicado a los trabajadores del Centro de Salud de Ascensión.

1. Moral y satisfacción. La moral se trata de un conjunto de creencias, costumbres,

valores y normas de una persona o de un grupo social, que funciona como una guía para obrar. Es decir, la moral

orienta acerca de qué acciones son correctas (buenas) y cuales son incorrectas (malas). La

satisfacción laboral, que es el grado de conformidad de la persona respecto a su entorno de trabajo. La satisfacción

laboral incluye la consideración de la remuneración, el tipo de trabajo, las relaciones

humanas, la seguridad, etc.

Adaptación al trabajo 1. En su puesto actual su adaptación a sido:

Agrado de la realización de tareas 2. Realiza sus tareas con agrado?

Interés por problemas laborales y personales del personal

3. Se interesa por los problemas, tanto de trabajo como personales de sus compañeros?

Equidad en ascensos 4. Considera los ascensos y promociones justos?

Relación con el superior 5. Recibe un trato justo por parte de su superiores?

Reconocimiento del trabajo 6. Se reconoce los trabajos bien hechos que usted realiza?

Interés por parte del jefe por el personal 7. El jefe se interesa por sus colaboradores/as?

Identificación con la institución 8. Se identifica con los objetivos de la institución

Aceptación en el grupo de trabajo 9. En su grupo de trabajo usted se siente aceptado:

Agrado por el trabajo 10. Los mejores momentos los pasa en su trabajo?

2. Comunicación. La comunicación organizacional

es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su

medio. La comunicación organizacional es el proceso por medio del cual los miembros recolectan

información pertinente acerca de su organización y los cambios que ocurren dentro de ella. También se entiende

como un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los

miembros de la organización, o entre la organización y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y

conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el

Comprobación de información laboral 11. La información que recibe usted sobre asuntos de trabajo, la comprueba?

Consultas sobre dudas en el trabajo 12. Si tiene alguna duda sobre su trabajo, consulta en primer lugar a su jefe inmediato

Calificación del área de trabajo 13. Calificaría su área de trabajo de forma excelente

Dificultad para relacionarse con sus superiores 14. Tiene dificultades para dialogar con sus jefes sobre asuntos personales o de trabajo?

Control de los procesos laborales 15. Se analizan en su área de trabajo procesos, métodos, técnicas y procedimientos de trabajo?

Compartir situación de comportamiento desenvolvimiento laboral

16. Pide información a sus compañeros sobre su comportamiento y desenvolvimiento en el trabajo?

Compartir la forma de ser de cada trabajador 17. Sin que le soliciten, usted da información a sus compañeros sobre su

forma de ser?

Comunicación vertical 18. La comunicación vienen de arriba hacia abajo con poca oportunidad para revisar, evaluar o recomendar correcciones o mejoras?

Temor a la crítica 19. En su departamento se tienen temor la crítica porque produce

malestar?

Confianza en el personal 20. El jefe o compañeros solicitan su opinión sobre asuntos de trabajo?

63

fin de que esta última cumpla mejor y más rápidamente con sus objetivos.

3. Actitud al cambio. Las

actitudes pueden ser definidas como la percepción evaluativa, general y duradera, sobre alguna persona, objeto o

problema. El cambio de actitud sería entonces, la modificación de la percepción evaluativa general de un individuo acerca

de un estímulo o de un conjunto de estímulos. La actitud hacia el cambio organizacional desde el punto

de vista de un empleado generalmente es de forma positiva o negativa, según el juicio evaluativo de un cambio

implementado por iniciativa de su organización; por ello mismo se enfatiza que las actitudes hacia el cambio son

un componente clave de si una organización esfuerzos de cambio son exitosos o no.

Tomar en cuenta las sugerencias de los

empleados

21. Una nueva idea sobre asuntos de trabajo que usted propone en su área

de trabajo, logra imponerla solo a través de un gran esfuerzo?

Aceptabilidad de nuevas ideas de trabajo 22. Cualquier nueva idea o sugerencia sobre asuntos de trabajos en su área de trabajo aceptada:

Generación de nuevas ideas de trabajo 23. Da usted sugerencia para modificar los sistemas actuales de trabajo?

Promoción de innovación y creatividad 24. En su área de trabajo se promueve la innovación y la creatividad?

Capacidad de adaptación al cambio 25. Piensa que las innovaciones de tecnología y/o procedimientos le ocasionan problemas?

Innovación procedimental 26. Busca innovar los procedimientos de su trabajo?

Interés por nuevos procedimientos 27. La aplicación de nuevos métodos, tecnologías y procedimientos en su trabajo despiertan en usted satisfacción.

Resistencia al cambio 28. Cree usted que en su área de trabajo las personas se resisten por naturaleza al cambio y prefieren seguir con los procedimientos actuales?

Los trabajadores comprende la importancia de innovación

29. Piensa usted que las personas que comprenden y que se interesan en su trabajo, pueden idear y mejorar sus propios métodos para hacerlo mejor?

Participación en planes para el futuro 30. Cree usted que la programación de planes y proyectos para el futuro,

relacionados con el trabajo que usted desempeña deben participar únicamente los jefes de su área de trabajo?

4. Solución de conflictos.

Proceso por el cual un conflicto de carácter interpersonal, intergrupal, interorganizacional o internacional de raíces

profundas es resuelto por medios no violentos y de forma relativamente estable, a través, primero, del análisis e

identificación de las causas subyacentes al conflicto, y, consiguientemente, del establecimiento de las

condiciones estructurales en las que las necesidades e intereses de todas las partes enfrentadas puedan ser

satisfechas simultáneamente.

Conflictos entre compañeros 31. Los problemas o conflictos más comunes son con sus compañeros de

trabajo

Conocimiento de los conflictos 32. Los problemas o conflictos que surgen existen en su área de trabajo, los conoce?

Interés por solucionar los conflictos 33. Los problemas o conflictos de su área de trabajo, trata usted solucionarlos?

Afectan los conflictos la relación entre compañeros

34. Los problemas o conflictos de su área de trabajo afectan la relación entre compañeros:

Solución de discrepancias 35. En caso de discrepancia, existen procedimientos establecidos para alcanzar el acuerdo?

Análisis de los conflictos 36. Se analizan las causas de un problema o conflicto objetivamente?

Priorización para solucionar conflictos 37. Se utiliza jerarquía para eliminar los problemas o conflictos?

Equidad den las negociaciones 38. Las negociaciones en su área de trabajo se conducen de tal manera que agraden a la mayoría de las personas?

Tratamiento de los conflictos 39. Los problemas o conflictos en su área de trabajo son tratados abiertamente y francamente

Resolución de problemas por partes interesadas

40. Los problemas o conflictos en su área de trabajo los resuelven las personas involucradas.

5. Toma de decisiones. La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o

formas para resolver diferentes situaciones de la vida empresarial. La toma de decisiones consiste,

Decisión en el área de trabajo 41. Las decisiones en su área de trabajo son tomadas la mayor parte de las veces por todo el personal

Dominio de acusaciones durante las reuniones 42. En una reunión para tomar decisiones dominan las acusaciones entre

los presentes?

Influencia del jefe para tomar decisiones 43. Influye la opinión del jefe para tomar una decisión?

Las decisiones dependen de la amistad 44. Las decisiones por asuntos de trabajo son tomadas por amistad?

Las decisiones están en función de los asuntos personales como laborales

45. En su área de trabajo para tomar una decisión se analizan los problemas tanto personales como de trabajo?

64

básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial.

La toma de decisiones es el proceso para identificar y solucionar un curso de acción para resolver un problema

específico.

El jefe comparte los problemas y busca solucionarlo en consenso

46. El jefe de su área de trabajo, comparte el problema con sus colaboradores considerados como grupo, procurando alcanzar juntos el consenso sobre la solución del mismo?

Las decisiones son tomadas rápidamente por

temor

47. Se llega a una decisión rápida por temor al enojo de algún miembro del

grupo?

Diferencias personales como obstáculo de las decisiones

48. Las diferencias personales obstaculizan la toma de decisiones?

Contribución en la toma de decisiones 49. En una reunión para tomar decisiones en su área de trabajo, todos contribuyen

Delegación de problemas 50. Se delegan los problemas a un colaborador y/o grupo y se le da la responsabilidad de solucionarlo?

VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL

DEFINICIÓN OPERACIONAL

DIMENSIÓN SUB DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEM

VARIABLE Y: Bienestar

laboral

Estado deseado por el grupo de personas que

laboran en una institución, este se logra por medio de planes, programas y proyectos,

que a partir de la gestión involucra elementos dinámicos que buscan mejorar la cotidianidad

laboral a su vez la condición personal, familiar y social (25).

En la medición del bienestar laboral se utilizará una escala

conformado por 2 dimensiones y 6 sub dimensiones de los cuales se deriva 54 ítems.

1. Factores Psicosociales

1. Afectos: Estado psicofísico global de calidad, duración y grado de

consciencia variables.

Actualmente, en mi trabajo siento:

Insatisfacción – Satisfacción 1. Insatisfacción – Satisfacción

Inseguridad – Seguridad 2. Inseguridad – Seguridad

Intranquilidad – Tranquilidad 3. Intranquilidad – Tranquilidad

Impotencia – Potencia 4. Impotencia – Potencia

Malestar – Bienestar 5. Malestar – Bienestar

Desconfianza – Confianza 6. Desconfianza – Confianza

Incertidumbre – Certidumbre 7. Incertidumbre – Certidumbre

Confusión – Claridad 8. Confusión – Claridad

Desesperanza – Esperanza 9. Desesperanza – Esperanza

Dificultad – Facilidad 10. Dificultad - Facilidad

2. Competencias: Conocimientos, aptitudes, habilidades, control y persistencia para hacer frente a las dificultades y barreras y alcanzar el

desempeño, disposición para hacer y saber cómo desempeñar el rol.


Insensibilidad –Sensibilidad 11. Insensibilidad –Sensibilidad

Irracionalidad – Racionalidad 12. Irracionalidad – Racionalidad

Incompetencia – Competencia 13. Incompetencia – Competencia

Inmoralidad – Moralidad 14. Inmoralidad – Moralidad

Maldad – Bondad 15. Maldad – Bondad

Incapacidad – Capacidad 16. Incapacidad – Capacidad

Pesimismo – Optimismo 17. Pesimismo – Optimismo

Ineficacia – Eficacia 18. Ineficacia – Eficacia

Inutilidad - Utilidad 19. Inutilidad - Utilidad

3. Expectativas: Son las anticipaciones

de una relación sistemática entre eventos u objetos en una situación futura, es decir, si ciertos eventos son registrados, en consecuencia, ciertos

eventos son esperados. Las expectativas pueden ser inferidas por tener un estatus causal en las que las propias acciones de un individuo

producen una cierta consecuencia.

En mi trayectoria laboral:

Motivación 20. Mi motivación por el trabajo

Identificación con valores 21. Mi identificación con los valores de la

Organización

Rendimiento profesional 22. Mi rendimiento profesional

Gestión de carga de trabajo 23. Mi capacidad de gestión de mi carga de trabajo

Condición de trabajo 24. La calidad de mis condiciones de trabajo

Autoestima profesional 25. Mi autoestima profesional

Ambiente social de trabajo 26. La cordialidad en mi ambiente social de trabajo

Trabajo y vida privada 27. La conciliación de mi trabajo con mi vida privada

Futuro profesional 28. Mi confianza en mi futuro profesional

Vida laboral 29. Mi calidad de vida laboral

Sentido de trabajo 30. El sentido de mi trabajo

65

Acatamiento de pautas 31. Mi acatamiento de las pautas de la dirección

Estado de ánimo 32. Mi estado de ánimo laboral

Promoción laboral 33. Mi oportunidades de promoción laboral

Seguridad en el trabajo 34. Mi sensación de seguridad en el trabajo

Participación en las decisiones 35. Mi participación en las decisiones de la organización

Satisfacción con el trabajo 36. Mi satisfacción con el trabajo

Realización profesional 37. Mi realización profesional

Excelencia organizacional 38. El nivel de excelencia de mi organización

Eficiencia profesional 39. Mi eficiencia profesional

Compromiso con el trabajo 40. Mi compromiso con el trabajo

Competencias profesionales 41. Mis competencias profesionales

2. Efectos Colaterales

4. Somatización: Es un patrón de síntomas somáticos

recurrentes, múltiples y clínicamente significativos, es decir, que requieren tratamiento médico o causan

un deterioro evidente de la actividad social o laboral.

Actualmente, por causa de mi trabajo, siento

Trastornos digestivos 42. Trastornos digestivos

Dolores de cabeza 43. Dolores de cabeza

Insomnio 44. Insomnio

Dolores de espalda 45. Dolores de espalda

Tensiones musculares 46. Tensiones musculares

5. Desgaste: Se designa así́, el origen

de los males relacionados con la motivación laboral, que explica la falta de estimulación, la baja productividad y la accidentalidad laboral tanto

psíquica, emocional y física. Otros lo definen como agotamiento emocional, despersonalización o deshumanización y falta de

realización personal en el trabajo


Sobrecarga de trabajo 47. Sobrecarga de trabajo

Desgaste emocional 48. Desgaste emocional

Agotamiento físico 49. Agotamiento físico

Saturación mental 50. Saturación mental

6. Alienación: separación por la pérdida sufrida, por el trabajador, de una parte de su ser, de su actividad y de su

constitución humana.


Mal humor 51. Mal humor

Baja realización profesional 52. Baja realización profesional

Trato despersonalizado 53. Trato despersonalizado

Frustración 54. Frustración

3.7. PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Para la recolección de datos se ejecutó siguiendo las siguientes etapas:

a) Se coordinó con la jefatura y profesionales de salud del Centro de Salud

Ascensión para la recolección de datos.

b) Se aplicó los instrumentos de recolección de datos.

c) Se tabuló y codificó los cuestionarios y escalas aplicadas.

d) Se procedió con el análisis estadístico haciendo uso de la hoja de

cálculo Microsoft office Excel 2016 y Minitab 17, teniendo los resultados

se ingresó al procesador de texto Microsoft Word 2016 para la

presentación final.

e) Teniendo los cuadros y gráficos estadísticos basados en la síntesis y el

análisis de los datos se procedió con la descripción, discusión e

interpretación de los resultados, para finalmente redactar las

conclusiones y recomendaciones.

3.8. TÉCNICA DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS

La investigación es de tipo cuantitativo y para su procesamiento de los

datos se utilizó la técnica estadística en sus dos clasificaciones que son:

- Estadística descriptiva. En esta investigación se hará uso de las tablas

de frecuencias con sus respectivos gráficos.

- Estadifica inferencial. Constituido por la prueba de hipótesis y su

correspondiente prueba la cual se utilizó la Chi Cuadrada de Pearson.

CAPÍTULO IV

RESULTADOS

4.1. PRESENTACIÓN DE DATOS

Para tener fiabilidad en los cálculos de los resultados, se procesó los

datos con el programa estadístico IBM SPSS 23.0. Se empleó la técnica

de la estadística descriptiva simple, análisis univariado (medidas de

tendencia central, mediana, media y moda, tablas de frecuencia simple

y agrupada, diagrama de barras). Para la estadística inferencial se

empleó el Chi cuadrado. Vers. 21.0 y Microsoft Office-Excel 2016. Es

así, que; en el capítulo se muestra la representación de los datos en

tablas.

TABLA N° 01:

CULTURA ORGANIZACIONAL Y FACTORES PSICOSOCIALES DEL BIENESTAR LABORAL EN PROFESIONALES DE SALUD DEL CENTRO

DE SALUD ASCENSIÓN HUANCAVELICA 2018.

Cultura organizacional : Factores psicosociales

TOTAL % Baja % Regular % Alta %

Débil 4 8.1 5 10.1 1 2.2 10 22.22 Flexible 5 10.1 12 24.3 6 13.3 23 51.11 Fuerte 4 8.1 5 10.1 3 6.7 12 26.67

TOTAL 13 26.3 22 44.6 10 22.2 45 100

FUENTE: Instrumentos para medir cultura organizacional y bienestar laboral

GRÁFICO N° 01: CULTURA ORGANIZACIONAL Y FACTORES

PSICOSOCIALES DEL BIENESTAR LABORAL EN PROFESIONALES DE SALUD DEL CENTRO DE SALUD ASCENSIÓN HUANCAVELICA 2018.

FUENTE: TABLA N° 01.

De la tabla N° 01 se evidencia que el 24.3 % (12) profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica cuentan con una cultura organizacional flexible y factores psicosociales regulares y el 2.2% (01) cuentan con una cultura organizacional débil y factores psicosociales alta.

0

5

10

15

20

25

DEBIL FLEXIBLE FUERTE

8.1%10.1%

8.1%

10.1%

24.3%

10.1%2.2%

13.3%

6.7%

CULTURA ORGANIZACIONAL

BIENESTAR LABORAL : FACTORES PSICOSOCIALES

BAJA REGULAR ALTA

69

TABLA N° 02:

CULTURA ORGANIZACIONAL Y EFECTOS COLATERALES DEL BIENESTAR LABORAL EN PROFESIONALES DE SALUD DEL CENTRO

DE SALUD ASCENSIÓN HUANCAVELICA 2018.

Cultura organización Efectos colaterales del bienestar laboral

Total % Baja % Regular % Alta %

Débil 4 8.1 5 10.1 1 2.2 10 22.22

Flexible 5 10.1 12 24.3 6 13.3 23 51.11

Fuerte 4 8.1 5 10.1 3 6.7 12 26.67

Total 13 26.3 22 44.6 10 22.2 45 100

FUENTE: Instrumentos para medir cultura organizacional y bienestar laboral GRÁFICO N° 02: CULTURA ORGANIZACIONAL Y EFECTOS COLATERALES DEL BIENESTAR LABORAL EN PROFESIONALES DE SALUD DEL CENTRO DE SALUD ASCENSIÓN HUANCAVELICA 2018.

FUENTE: TABLA N° 02

De la tabla N° 02 se evidencia que el 26.3% (13) profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica cuentan con una cultura organizacional flexible y efectos colaterales regulares y el 4.1% (02) cuentan con una cultura organizacional débil, fuerte y efectos colaterales baja, alta respectivamente.

0

5

10

15

20

25

DÉBIL FLEXIBLE FUERTE

8.1%10.1%

8.1%

10.1%

24.3%

10.1%

2.2%

13.3%

6.7%


EFECTOS COLATERALESDEL BIENESTAR LABORAL

BAJA REGULAR ALTA

70

TABLA N° 03

BIENESTAR LABORAL Y LA MORAL - SATISFACCIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN PROFESIONALES DE SALUD DEL CENTRO DE

SALUD ASCENSIÓN HUANCAVELICA 2018.

Bienestar Laboral Moral Y Satisfacción De La Cultura Organizacional

Total % DËBIL % FLEXIBLE % FUERTE %

Mala 3 6.1 6 12.2 4 8.9 13 28.89 Regular 10 20.3 4 8.1 8 17.8 22 48.89 Buena 3 6.1 4 8.1 3 6.7 10 22.22 Total 16 32.4 14 28.4 15 33.3 45 100

FUENTE: instrumentos para medir cultura organizacional y bienestar laboral.

GRÁFICO N° 03: BIENESTAR LABORAL Y LA MORAL - SATISFACCIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN PROFESIONALES DE SALUD DEL CENTRO DE SALUD ASCENSIÓN HUANCAVELICA 2018.


De la tabla N° 03 se evidencia que el 20.3% (10) profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica cuentan con un bienestar laboral regular y cultura organizacional débil en moral y satisfacción y el 6.1% (03) cuentan con un bienestar laboral alta y moral y satisfacción débil y flexible respectivamente.

0

5

10

15

20

25

MALA REGULAR BUENA

6.1%

20.3%

6.1%

12.2%

8.1% 8.1%

8.9%

17.8%

6.7%

BIENESTAR LABORAL

MORAL Y SATISFACCIÓN DELA CULTURA ORGANIZACIONAL

DÉBIL FLEXIBLE

71

TABLA N° 04:

BIENESTAR LABORAL Y LA COMUNICACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN PROFESIONALES DE SALUD DEL CENTRO DE


Bienestar Laboral Comunicación de la Cultura Organizacional Total %

DÉBIL % FLEXIBLE % FUERTE %

Baja 3 6.1 6 12.2 4 8.9 13 28.89

Regular 6 12.2 12 24.3 4 8.9 22 48.89

Alta 0 0 8 16.2 2 4.4 10 22.22

TOTAL 9 18.2 26 52.7 10 22.2 45 100


GRÁFICO N° 04 BIENESTAR LABORAL Y LA COMUNICACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN PROFESIONALES DE SALUD DEL CENTRO DE SALUD ASCENSIÓN HUANCAVELICA 2018.


De la tabla N° 04 se evidencia que el 24.3% (12) profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica cuentan con un bienestar laboral regular y cultura organizacional en la comunicación débil y el 4.4% (02) cuentan con un bienestar laboral alta y comunicación fuerte

0

5

10

15

20

25

BAJA REGULAR ALTA

6.1%

12.2%

0%

12.2%

24.3%

16.2%

8.9% 8.9%

4.4%

BIENESTAR LABORAL

COMUNICACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL


72

TABLA N° 05

BIENESTAR LABORAL Y ACTITUD AL CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN PROFESIONALES DE SALUD DEL CENTRO DE


Bienestar Laboral

Actitud Al Cambio De La Cultura Organizacional Total %

Débil % Flexible % Fuerte %

Baja 1 2.2 8 16.2 4 8.9 13 28.89 Regular 7 14.1 14 28.4 1 2.2 22 48.89

Alta 4 8.1 3 6.1 3 6.7 10 22.22 Total 12 24.3 25 50.6 8 17.8 45 100

Fuente: Instrumentos para medir cultura organizacional y bienestar laboral

GRÁFICO N° 05 BIENESTAR LABORAL Y ACTITUD AL CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN PROFESIONALES DE SALUD DEL CENTRO DE SALUD ASCENSIÓN HUANCAVELICA 2018.


De la tabla N° 05 se evidencia que el 28.4% (14) profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica cuentan con un bienestar laboral regular y cultura organizacional en la actitud al cambio flexible y el 2.2% (01) cuentan con un bienestar laboral débil y flexible; y actitud al cambio débil y fuerte respectivamente.

0

5

10

15

20

25

30

BAJA REGULAR ALTA

2.2%

14.1%

8.1%

16.2%

28.4%

6.1%

8.9%

2.2%

6.7%

BIENESTAR LABORAL

ACTITUD AL CAMBIO DE LACULTURA ORGANIZACIONAL


73

TABLA N° 06 BIENESTAR LABORAL Y SOLUCIÓN DE CONFLICTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN PROFESIONALES DE SALUD DEL CENTRO DE


Bienestar laboral

Solución de conflictos de la Cultura Organizacional Total %


Baja 6 12.2 2 4.1 5 11.1 13 28.89 Regular 3 6.1 10 20.3 9 20 22 48.89

Alta 3 6.1 3 6.1 4 8.9 10 22.22 Total 12 24.3 15 30.4 18 40 45 100

FUENTE: Instrumentos para medir cultura organizacional y bienestar laboral.

GRÁFICO N° 06

BIENESTAR LABORAL Y SOLUCIÓN DE CONFLICTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN PROFESIONALES DE SALUD DEL CENTRO DE SALUD ASCENSIÓN HUANCAVELICA 2018.


De la tabla N° 06 se evidencia que el 20.3% (10) profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica cuentan con un bienestar laboral regular y cultura organizacional en la solución de conflictos flexible y el 4.1% (02) cuentan con un bienestar laboral débil y solución de conflictos flexible.

0

5

10

15

20

25

BAJA REGULAR ALTA

12.2%

6.1% 6.1%4.1%

20.3%

6.1%

11.1%

20%

8.9%

BIENESTAR LABORAL

SOLUCIÓN DE CONFLICTOSDE LA CULTURA ORGANIZACIONAL


74

TABLA N° 07

BIENESTAR LABORAL Y TOMA DE DECISIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN PROFESIONALES DE SALUD DEL CENTRO DE


Bienestar Laboral

Toma de decisiones de la Cultura Organizacional Total %


Baja 5 10.1 6 12.2 2 4.4 13 28.89 Regular 3 6 14 28.4 5 11.1 22 48.89

Alta 1 2.2 7 14.2 2 4.4 10 22.22 Total 9 18.3 27 54.7 9 20 45 100

Fuente: Instrumentos para medir cultura organizacional y bienestar laboral.

GRÁFICO N° 07 BIENESTAR LABORAL Y TOMA DE DECISIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN PROFESIONALES DE SALUD DEL CENTRO DE SALUD ASCENSIÓN HUANCAVELICA 2018.


De la tabla N° 07 se evidencia que el 28.4% (14) profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica cuentan con un bienestar laboral regular y cultura organizacional en toma de decisiones flexible y el 2.2% (01) cuentan con un bienestar laboral alta y toma de decisiones débil.

0

5

10

15

20

25

30

BAJA REGULAR ALTA

10.1%

6%

2.2%

12.2%

28.4%

14.2%

4.4%

11.1%

4.4%

BIENESTAR LABORAL

TOMA DE DECISIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL


75

TABLA N° 08

CULTURA ORGANIZACIONAL Y BIENESTAR LABORAL PROFESIONALES DE SALUD DEL CENTRO DE SALUD ASCENSIÓN

HUANCAVELICA 2018.

Cultura organizacional Bienestar laboral

Total % Mala % Regular % Buena %

Débil 4 8.1 5 10.1 1 2.2 10 22.22 Flexible 5 10.1 11 22.3 7 15.6 23 51.11 Fuerte 4 8.1 6 12.2 2 4.4 12 26.67 Total 13 26.3 22 44.6 10 22.2 45 100


GRÁFICO N° 08 CULTURA ORGANIZACIONAL Y BIENESTAR LABORAL PROFESIONALES DE SALUD DEL CENTRO DE SALUD ASCENSIÓN HUANCAVELICA 2018.


De la tabla N° 08 se evidencia que el 22.3% (11) profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica cuentan con una cultura organizacional flexible y bienestar laboral regular y el 2.2% (01) cuentan con una cultura organizacional fuerte y bienestar laboral alta.

0

5

10

15

20

25


8.1%10.1%

8.1%

10.1%

22.3%

12.2%

2.2%

15.6%

4.4%


BIENESTAR LABORAL

MALA REGULAR BUENA

76

4.2 ANALISIS DE DATOS - PROCESO DE LA PRUEBA DE HIPÓTESIS

4.2.1 SIGNIFICACIÓN ESTADÍSTICA DE LA PRUEBA DE LA PRUEBA “Ji

cuadrado”.

HIPÓTESIS ESTADÍSTICA:

Hipótesis Alterna (Ha):

Existe relación entre cultura organizacional y bienestar laboral en

profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica

2018.

Hi: r < 0 La relación es significativa.

Hipótesis Nula (Ho):

No existe relación entre cultura organizacional y bienestar laboral en

profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica

2018.

Hi: r ≥ 0 La relación no es significativa.

4.2.2 NIVEL DE SIGNIFICANCIA (α) Y NIVEL DE CONFIANZA (Ƴ)

(α) = 0,05 (5%); (Ƴ) = 0,95 (95%)

4.2.3 FUNCIÓN O ESTADÍSTICA DE PRUEBA

Dado que las variables cultura organizacional, con categorías de moral

y satisfacción; comunicación; actitud al cambio; solución de conflictos y

toma de decisiones; la variable bienestar laboral con categorías

factores psicosociales y efectos colaterales son categorías cualitativas

y la muestra de estudio fue de 45; la estadística para probar la hipótesis

nula fue la función Chi Cuadrado.

Formula de la Chi Cuadrado

F C (oij –eij) X2 = ∑ ∑ ------------- ~ X2 (F-1) (C-1) i=1 j=1 eij

La función X2 tiene distribución Chi cuadrada con (F-1)*(C-1) grados

de libertad.

77

Aquí Oij es la frecuencia observada de la celda (i, j) correspondiente a

la categoría “i” de la variable fila (cultura organizacional) y categoría “j”

de la variable columna (bienestar laboral); eij es la frecuencia esperada

correspondiente a la frecuencia observada; F es el número de categoría

de la variable fila y C es el número de categorías de la variable columna.

Las frecuencias esperadas eij se obtienen con la fórmula siguiente:

Eij = (Total fila i)*(Total columna j) Número total de datos Por tanto, la función Chi cuadrada toma la forma F C (oij –eij) X2 = ∑ ∑ ------------- ~ X2 (1) i=1 j=1 eij La función X2 tiene distribución Chi cuadrada con 01 grados de libertad.

REGIÓN CRÍTICA O DE RECHAZO DE LA HIPÓTESIS NULA:

Como la hipótesis alternativa es unilateral derecha y (α) = 0,05 (5%)

entonces el valor tabulado (VT) de la función de la Chi cuadrado es

VT=9.4877; con estos datos, la hipótesis nula será rechazada a favor

de la hipótesis alterna si VC > 9.4877.

VALOR CALCULADO

El valor calculado (VC) de la prueba de Chi cuadrada se obtiene en: TABLA N° 09

OBTENCIÓN DEL VALOR CALCULADO DE LA PRUEBA CHI CUADRADA

Pruebas de chi-cuadrado

Valor Gl Sig. asintótica (bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 11,454a 4 ,004

Razón de verosimilitudes 11,571 4 ,003

Asociación lineal por lineal ,113 1 ,005

N de casos válidos 45

a. 5 casillas (55,6%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada

es 2,22.

El valor calculado de la Chi Cuadrada es VC=11,454

78

DECISIÓN ESTADÍSTICA:

El VT es menor que VC; es decir; 9.4877 es menor que 11,454 se

rechaza la hipótesis nula, aceptando la a hipótesis alterna, al 5% de

significancia estadística.

Con estos resultados, se concluye que las variables de estudio son

dependientes, vale decir; que existe evidencia significativa suficiente

para afirmar que: existe relación entre cultura organizacional y

bienestar laboral en profesionales de salud del Centro de Salud

Ascensión Huancavelica 2018.

CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS ESPECIFICA 1


cuadrado”.



Existe relación entre cultura organizacional y la dimensión factores

psicosociales del bienestar laboral en profesionales de salud del Centro

de Salud Ascensión Huancavelica 2018.



No Existe relación entre cultura organizacional y la dimensión factores

psicosociales del bienestar laboral en profesionales de salud del Centro




(α) = 0,05 (5%); (Ƴ) = 0,95 (95%)


Dado que las variables cultura organizacional, con categorías “débil,

flexible y fuerte”; la variable bienestar laboral factores psicosociales con

categorías “baja, regular y alta” son categorías cualitativas y la muestra

de estudio fue de 45; la estadística para probar la hipótesis nula fue la

función Chi Cuadrado.


F C (oij –eij)

X2 = ∑ ∑ ------------- ~ X2 (F-1)(C-1)

i=1 j=1 eij

La función X2 tiene distribución Chi cuadrada con (F-1)*(C-1) grados de

libertad.

80

Aquí Oij es la frecuencia observada de la celda (i, j) correspondiente a la

categoría “i” de la variable fila (cultura organizacional) y categoría “j” de la

variable columna (bienestar laboral factores psicosociales); eij es la

frecuencia esperada correspondiente a la frecuencia observada; F es el

número de categoría de la variable fila y C es el número de categorías de

la variable columna.


Eij = (Total fila i)*(Total columna j)

Número total de datos

Por tanto, la función Chi cuadrada toma la forma

F C (oij –eij)

X2 = ∑ ∑ ------------- ~ X2 (1)

i=1 j=1 eij

La función X2 tiene distribución Chi cuadrada con 01 grados de libertad.

4.2.4 REGIÓN CRÍTICA O DE RECHAZO DE LA HIPÓTESIS NULA:



VT=9.4877; con estos datos, la hipótesis nula es rechazada a favor de la

hipótesis alterna si VC > 9.4877.

4.2.5 VALOR CALCULADO

El valor calculado (VC) de la prueba de Chi cuadrada se obtiene en:

TABLA N° 10

OBTENCIÓN DEL VALOR CALCULADO DE LA PRUEBA CHI

CUADRADA






81


a. 5 casillas (55,6%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima

esperada es 2,22.


4.2.6 DECISIÓN ESTADÍSTICA:

El VT es menor que VC; es decir; 9.4877 es menor que 11,771 se rechaza

la hipótesis nula, aceptando la a hipótesis alterna, al 5% de significancia

estadística.


dependientes, vale decir; que existe evidencia significativa suficiente para

afirmar que: existe relación entre cultura organizacional y bienestar laboral

en la dimensión psicosocial en profesionales de salud del Centro de Salud


82

CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS ESPECÍFICA 2


cuadrado”.



Existe relación entre cultura organizacional y la dimensión efectos

colaterales del bienestar laboral en profesionales de salud del Centro de

Salud Ascensión Huancavelica 2018.



No Existe relación entre cultura organizacional y la dimensión efectos

colaterales del bienestar laboral en profesionales de salud del Centro de

Salud Ascensión Huancavelica 2018.



(α) = 0,05 (5%); (Ƴ) = 0,95 (95%)



flexible y fuerte”; la variable bienestar laboral efectos colaterales con





F C (oij –eij)

X2 = ∑ ∑ ------------- ~ X2 (F-1)(C-1)

i=1 j=1 eij


libertad.

83


categoría “i” de la variable fila (cultura organizacional) y categoría “j” de la

variable columna (bienestar laboral efectos colaterales); eij es la








F C (oij –eij)

X2 = ∑ ∑ ------------- ~ X2 (1)

i=1 j=1 eij





VT=9.4877; con estos datos, la hipótesis nula será rechazada a favor de

la hipótesis alterna si VC > 9.4877.



TABLA N° 11


CUADRADA






84



esperada es 2,22.





estadística.



afirmar que: existe relación entre cultura organizacional y bienestar laboral

en la dimensión efectos colaterales en profesionales de salud del Centro


85



cuadrado”.



Existe relación entre bienestar laboral y la dimensión moral y satisfacción

de la cultura organizacional en profesionales de salud del Centro de Salud

Ascensión Huancavelica 2018



No existe relación entre bienestar laboral y la dimensión moral y

satisfacción de la cultura organizacional en profesionales de salud del




(α) = 0,05 (5%); (Ƴ) = 0,95 (95%)



flexible y fuerte”; la variable bienestar laboral efectos colaterales con





F C (oij –eij)

X2 = ∑ ∑ ------------- ~ X2 (F-1)(C-1)

i=1 j=1 eij

86


libertad.


categoría “i” de la variable fila (bienestar laboral) y categoría “j” de la

variable columna (cultura organizacional dimensión moral y satisfacción);

eij es la frecuencia esperada correspondiente a la frecuencia observada;

F es el número de categoría de la variable fila y C es el número de

categorías de la variable columna.





F C (oij –eij)

X2 = ∑ ∑ ------------- ~ X2 (1)

i=1 j=1 eij









TABLA N° 12


CUADRADA




87





esperada es 2,22.





estadística.



afirmar que: existe relación entre bienestar laboral y la dimensión moral y

satisfacción de la cultura organizacional en profesionales de salud del


88



cuadrado”.



Existe relación entre bienestar laboral y la dimensión comunicación de la

cultura organizacional en profesionales de salud del Centro de Salud




No existe relación entre bienestar laboral y la dimensión comunicación de

la cultura organizacional en profesionales de salud del Centro de Salud




(α) = 0,05 (5%); (Ƴ) = 0,95 (95%)



flexible y fuerte”; la variable bienestar laboral con categorías “baja,

regular y alta” son categorías cualitativas y la muestra de estudio fue de

45; la estadística para probar la hipótesis nula fue la función Chi

Cuadrado.


F C (oij –eij)

X2 = ∑ ∑ ------------- ~ X2 (F-1)(C-1)

i=1 j=1 eij


libertad.

89



variable columna (cultura organizacional dimensión comunicación); eij es

la frecuencia esperada correspondiente a la frecuencia observada; F es el







F C (oij –eij)

X2 = ∑ ∑ ------------- ~ X2 (1)

i=1 j=1 eij









TABLA N° 13


CUADRADA





90




esperada es 2,22.





estadística.



afirmar que: existe relación entre bienestar laboral y la dimensión

comunicación de la cultura organizacional en profesionales de salud del


91



cuadrado”.



Existe relación entre bienestar laboral y la dimensión actitud al cambio de

la cultura organizacional en profesionales de salud del Centro de Salud




No existe relación entre bienestar laboral y la dimensión actitud al cambio





(α) = 0,05 (5%); (Ƴ) = 0,95 (95%)






Cuadrado.


F C (oij –eij)

X2 = ∑ ∑ ------------- ~ X2 (F-1)(C-1)

i=1 j=1 eij


libertad.



variable columna (cultura organizacional dimensión actitud al cambio); eij

92

es la frecuencia esperada correspondiente a la frecuencia observada; F

es el número de categoría de la variable fila y C es el número de






F C (oij –eij)

X2 = ∑ ∑ ------------- ~ X2 (1)

i=1 j=1 eij









TABLA N° 14


CUADRADA







93


esperada es 2,22.





estadística.



afirmar que: existe relación entre bienestar laboral y la dimensión actitud

al cambio de la cultura organizacional en profesionales de salud del


94



cuadrado”.



Existe relación entre bienestar laboral y la dimensión solución de

conflictos de la cultura organizacional en profesionales de salud del




No Existe relación entre bienestar laboral y la dimensión solución de

conflictos de la cultura organizacional en profesionales de salud del




(α) = 0,05 (5%); (Ƴ) = 0,95 (95%)






Cuadrado.


F C (oij –eij)

X2 = ∑ ∑ ------------- ~ X2 (F-1)(C-1)

i=1 j=1 eij


libertad.



95

variable columna (cultura organizacional solución de conflictos); eij es la








F C (oij –eij)

X2 = ∑ ∑ ------------- ~ X2 (1)

i=1 j=1 eij









TABLA N° 06


CUADRADA







96


esperada es 2,22.





estadística.



afirmar que: existe relación entre bienestar laboral y la dimensión solución

de conflictos de la cultura organizacional en profesionales de salud del


97



cuadrado”.



Existe relación entre bienestar laboral y la dimensión toma de decisiones





No existe relación entre bienestar laboral y la dimensión toma de

decisiones de la cultura organizacional en profesionales de salud del




(α) = 0,05 (5%); (Ƴ) = 0,95 (95%)






Cuadrado.


F C (oij –eij)

X2 = ∑ ∑ ------------- ~ X2 (F-1)(C-1)

i=1 j=1 eij


libertad.



variable columna (cultura organizacional dimensión toma de decisiones);

98

eij es la frecuencia esperada correspondiente a la frecuencia observada;

F es el número de categoría de la variable fila y C es el número de






F C (oij –eij)

X2 = ∑ ∑ ------------- ~ X2 (1)

i=1 j=1 eij









TABLA N° 15


CUADRADA







99


esperada es 2,22.





estadística.



afirmar que: existe relación entre bienestar laboral y la dimensión solución

de conflictos de la cultura organizacional en profesionales de salud del


4.3 DISCUSIÓN DE RESULTADOS

En la tabla N° 01, se evidencia que el 24.3 % (12) profesionales de salud del

Centro de Salud Ascensión Huancavelica tiene una cultura organizacional

flexible y factores psicosociales regular y el 2.2% (01) poseen una cultura

organizacional débil y factores psicosociales alta. Estos resultados coinciden

con lo encontrado por Lanas (1), quien presenta en sus resultados que la

cultura organizacional influyó directamente en la satisfacción laboral de los

funcionarios del área de Administración, por lo que mientras mejor se

encuentre la Cultura, mayor será la Satisfacción y Productividad del personal.

La cultura deriva en un sistema de comportamiento organizacional que

incluye la filosofía y las metas, el liderazgo, la organización formal e informal

y el ambiente social. Estos aspectos convergen en un sistema de controles

que interactúa con las actitudes personales y los factores de motivación a los

empleados (24). El centro de Salud de Ascensión presenta una cultura

organizacional flexible, donde se permite la participación del personal, el

empoderamiento, establecimiento de equipos auto dirigido, así como la

innovación y creatividad; puestos de trabajo flexibles, reglas y

100

procedimientos no formalizados; la jefatura muestra gran interés, ayuda y

afabilidad por su personal, esto genera aceptación y bienestar en los

trabajadores favoreciendo en su desempeño. Es importante considerar

algunos aspectos para fortalecer la cultura organizacional y con ello lograr el

bienestar de los trabajadores tales como: Sentirse valorado. Éste es uno de

los aspectos que los trabajadores encuestados valoran más. Consideran

que, si fueran más valorados, su productividad incrementaría. Así también,

los logros de la empresa serían más tomados en cuenta a la hora de

desempeñar sus actividades; Tener buena relación con los demás en la

empresa. Tanto con los superiores como con los otros trabajadores, estar

bien con todos y no tener complicaciones nos permitirá estar más tranquilos

y relajados; Horarios buenos y flexibles, así como una mejor situación

económica, no por cantidad sino por seguridad. La estabilidad laboral es uno

de los aspectos que más nos afecta psicológicamente

En la tabla N° 02, se evidencia que el 51.1% (13) profesionales de salud del

Centro de Salud Ascensión Huancavelica poseen una cultura organizacional

flexible y efectos colaterales regulares y el 26.67% tienen una cultura

organizacional fuerte y efectos colaterales regular, asimismo se evidencia

una significancia de 0.003 siendo menor a p valor 0.05, por lo que se afirma

que existe relación entre ambas variables. Estos resultados concuerdan con

lo expresado por Vargas (4) la Cultura y desarrollo universitario se hallan

moderadamente asociadas, y que el conocimiento de los valores que implica

la cultura organizacional permitirá conocer mejor y contribuir al desarrollo

universitario. El bienestar laboral es una de las claves para conseguir un

equipo productivo, motivado y comprometido con la entidad. Cuando hace

referencia al bienestar laboral, no solo nos referimos a estar sanos de salud

y no padecer enfermedades, sino también en un bienestar emocional que

haga sentir a las personas que están contentos con lo que hacen. Al igual

que los problemas personales de una persona pueden influir en el trabajo de

una persona, también ocurre lo mismo al revés. Si una persona no está

contenta en su lugar de trabaja, sea por el motivo que sea, también le

afectará a su vida personal. Todo esto genera círculos negativos en la vida

101

de las personas que pueden tener terribles consecuencias para los

trabajadores y la empresa. Por lo mencionado es importante fortalecer la

cultura organizacional y su efecto directo será el incremento del bienestar

laboral y lo colaterales serán motivación, sentido de pertenencia y buena

comunicación.

En la tabla 03 se observa que el 20.3% de profesionales de salud del Centro

de Salud Ascensión Huancavelica presenta bienestar laboral regular y en la

dimensión moral débil y el 17.8 presentan un bienestar laboral regular y moral

regular. Se relaciona con lo expresado por Cucaita, Alvarez (3) porque existe

mayor porcentaje de trabajadores que tienen un bienestar laboral regular, tal

lo expresa en sus resultados que el 71% lo catalogan entre regular y malo,

siendo esto un gran problema pues quiere decir que lo poco que hace la

empresa supuestamente en busca del bienestar de sus trabajadores no es

suficiente, la cultura organizacional se debe considerar como una

oportunidad y como una estrategia que puede ser muy efectiva a la hora de

mejorar las condiciones actuales y futuras de una institución, que tendrán

que buscar formas de mejorar su productividad y su desempeño generales;

para esto habla de la posibilidad de crear mejoras a partir de la cultura

organizacional, para lo cual se puede empezar por tener a la cultura actual

como punto de referencia (tener clara su definición, lo que significa para los

trabajadores y lo que éstos quisieran que fuera), para pasar a realizar los

cambios que se estimen necesarios. En el campo de la ética y la moral, los

valores son cualidades que podemos encontrar en el mundo que nos rodea.

No olvidar que la cultura organizacional es la personalidad de la compañía y

lo que diferencia a una organización de otra en cuanto a procesos,

procedimientos y relaciones. Es así como dentro de esta cultura de la

empresa se incluyen desde los conocimientos, creencias y valores hasta las

políticas, procedimientos, capacidades y habilidades adquiridas por las

personas en tanto miembros de la compañía para la que trabajan (10).

Cuando las personas conviven en una empresa van formando un algo en

común, como una personalidad colectiva, sin perder sus diferencias

individuales. Al ingresar personas nuevas a la compañía, muchas veces no

102

se les socializa adecuadamente, es decir, no sólo capacitarlos técnicamente

para el trabajo, sino culturalmente: cómo vestirse, a qué hora se almuerza y

con quién, cómo son las reuniones de trabajo, cómo se relacionan las

personas al interior de la institución, quiénes son los líderes formales e

informales, cómo son los sistemas de comunicación interna y externa, entre

otros.

En la tabla 04, se evidencia que el 24.3% (12) profesionales de salud del

Centro de Salud Ascensión Huancavelica presentaron un bienestar laboral

regular y cultura organizacional en la dimensión comunicación flexible y el

4.4% (02) presentaron un bienestar laboral alta y comunicación fuerte. Estos

hallazgos difieren de lo que expresa Lara (2) porque manifestó que la

comunicación entre pares guarda relación directa con la cultura

organizacional de la institución investigada. Sin embargo, el nivel de Cultura

Organizacional es “Alto” en toda la población investigada, pero se debe tomar

en cuenta que en el Personal de servicios generales el nivel de Cultura

Organizacional es “Medio”. Y los grupos de trabajo encuestados coincidieron

en que el tipo de comunicación debe ser personalizado. Contraponiéndose

con nuestros resultados que evidencia la ausencia de relación directa de

variables. Hay datos significativos que se encuentran en un nivel Bajo en el

factor de Comunicación lo que indica que si este aspecto es bajo también va

a repercutir en los demás niveles. Tanto en los aspectos de satisfacción

extrínseca (condiciones laborales) e intrínseca (reconocimiento: que es un

factor motivante y llegar a la autorrealización) se encuentran en un nivel de

Satisfacción. La Satisfacción Laboral General del área de Administración de

Recursos Humanos se encuentra en nivel satisfecho el cual ayuda que su

personal se encuentre conforme con su ambiente laboral el cual le permite

desarrollar sus funciones con responsabilidad y tener una buena interrelación

con sus compañeros de trabajo; El clima comunicativo es el ambiente o

marco de referencia en el cual se va a comunicar la persona, puede estar

asociado con temor o con confianza y a partir de estos espacios la persona

decidirá si puede comunicarse o no, o de qué forma debería hacerlo. Un mal

clima puede generar una mala comunicación, pero no es un requisito

103

indispensable, con lo que podemos ver que la forma de romper el círculo

vicioso de una cultura negativa, un mal clima o una mala comunicación, es

cambiando precisamente la comunicación para afectar positivamente la

cultura, e incidir en el clima. Por ello es importante establecer mecanismos

de comunicación organizacional, es pues el proceso de interacción entre

individuos encaminados a logro de unos objetivos corporativos, siendo tarea

de los directivos del centro de Salud de Ascensión considerar aspectos

como: 1. Las técnicas (Instrumentos y conocimientos), 2. El código simbólico

o lenguaje, 3. Los modelos que dan explicación a los actos cotidianos y 4.

las normas y sanciones asociadas a los valores del grupo. No es necesario

hacer una reflexión muy profunda para observar la enorme incidencia de la

comunicación en la cultura, siendo determinante para su consolidación en un

grupo social, es decir, es la comunicación la que permite construir cultura a

través de compartir significados en espacios sociales.

En la tabla 05 se observa que el 28.4% (14) profesionales de salud del Centro

de Salud Ascensión Huancavelica cuentan con un bienestar laboral regular

y cultura organizacional en la dimensión actitud al cambio flexible y el 2.2%

(01) cuentan con un bienestar laboral baja y regular; y actitud al cambio débil

y flexible respectivamente. Nuestros datos tienen concordancia con Cucaita,

Alvarez (3) quienes encontraron en su estudio que el nivel del bienestar

laboral dentro de la empresa es muy bajo y tienen problemas de

comunicación, enfermedades laborales, desmotivación, falta incentivos, falta

de sentido pertenencia por bajo factor salarial, estableciendo que no existe

un programa de bienestar laboral definido. Las organizaciones se enfrentan

a variables del ambiente que les exigen un cambio, como son la

globalización, la apertura del país a mercados internacionales, los

desarrollos tecnológicos y el surgimiento del conocimiento, como fuente de

ven-taja competitiva han hecho que las empresas se vean presionadas

constantemente a cambios que pueden amenazar su eficiencia si no se

cuenta con la capacidad de adaptación necesaria; el cambio no es

momentáneo, es un proceso largo que implica facilitar la compleja etapa de

transición; este período tiene lugar a una vasta gama de expresiones,

104

comportamientos y manifestaciones, si este proceso se prolonga por largo

tiempo, puede generar el más rotundo fracaso y la dilatación innecesaria de

objetivos corporativos prioritarios para la estrategia del negocio. Entender y

facilitar el proceso de cambio implica considerar varios aspectos, el primero

de ellos es establecer una línea de base que permita un conocimiento de la

situación real de la organización; a partir de los resultados obtenidos se

establecen unas metas que pueden ejecutarse en un plazo determinado, es

decir, la situación deseada. este proceso conlleva a un tercer momento que

se denomina: transición, el cual está orientado a analizar la estrategia según

la situación deseada. Además, en la Teoría de relaciones interpersonales

demostró que, sin la cooperación y solidaridad del grupo, de la oportunidad

de ser considerado en los proyectos, de ser escuchado, de ser considerado

en igualdad por parte de sus superiores, es difícil y, en ocasiones, casi

imposible llegar a los objetivos fijados. Para él era importante integrar el

hombre en grupos de trabajo, buscando las relaciones interpersonales del

trabajador (14). La relación es porque en nuestros resultados se evidencia

que existe actitud al cambio de regular a baja y en el estudio citado se

evidencia desmotivación, falta de pertenencia, evidenciándose como

problema en los trabajadores.

El 20.3% (10) profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión

Huancavelica poseen un bienestar laboral regular y cultura organizacional en

la dimensión solución de conflictos flexible y el 4.1% (02) tienen un bienestar

laboral baja y solución de conflictos flexible. El sentido de los resultados

tienen coincidencia por lo expresado por Cucaita, Alvarez (3) porque el

bienestar laboral dentro de la empresa es muy bajo y tienen problemas de

comunicación, enfermedades laborales, desmotivación, falta incentivos, falta

de sentido pertenencia por bajo factor salarial, estableciendo que no existe

un programa de bienestar laboral definido. Las diferencias personales o

profesionales, administración a nivel directivo, formas de trabajo son algunas

causas para que se origine un conflicto; desde la perspectiva tradicional un

conflicto debe ser eliminado de una organización, eso significaría despedir a

los partícipes de ese conflicto. Desde otra perspectiva conductual el conflicto

105

es considerado como una oportunidad para conocer las causas y a su vez

proponer soluciones que esté encaminada a mejorar las relaciones

interpersonales como el desempeño laboral. Una tercera perspectiva

manifiesta la necesidad que se produzca un conflicto en una organización

armónica, con cierta estabilidad, ya que siempre debe estar sometida al

cambio e innovación, el no producirse algún conflicto en dicha organización

se convertirá en estática (19).


Huancavelica presentan un bienestar laboral regular y cultura organizacional

en la dimensión toma de decisiones flexible y el 2.2% (01) tienen un bienestar

laboral alto y toma de decisiones débil. La toma de decisiones es muy

importante en el ámbito organizacional, ya que de ellos depende el éxito o el

fracaso de las organizaciones. La toma de decisiones puede ser mejorada

con la ayuda de un análisis. Además, se debe tener en cuenta que una buena

decisión no asegura un resultado excelente, sólo si se dispones de la

información, el tiempo, etc., para realizar una evaluación precisa de los

resultados de las diversas alternativas. Es así que el bienestar laboral y

solución de conflictos debe ser asumido por los responsables de la entidad,

para mejora del campo laboral. La Teoría de relaciones interpersonales

considera la toma de decisiones como de vital importancia para el

empoderamiento de los trabajadores de la entidad, Implica los diversos

aspectos normativos de la sociedad y como estos afectan la toma de

decisiones en las organizaciones. Se proveen explicaciones relacionadas

con la realidad de la organización al sugerir procesos que emanan del

contexto institucional además que influyen en actividades organizacionales,

se basa en no optimizar los recursos organizacionales con los que cuenta la

empresa para tomar una decisión, sino encontrar una opción que pueda

proporcionarle resultados aceptables, satisfaciendo la solución de sus

conflictos de forma limitada, en lugar de llevarlas a un máximo nivel, este

modelo resuelven el problema optando por alternativas que sean suficientes,

se debe analizar no el individuo y sus preferencias, más bien las reglas,

normas y tradiciones existentes en las organizaciones, ya que existe un

106

amplio margen de ambigüedad en las preferencias del individuo y las

organizaciones, y esto se conoce como marco institucional (14); cada

organización desarrolla sus propias características que la hacen diferente de

otra, y estas características influyen en el comportamiento de los miembros

de la organización.


Huancavelica tienen con una cultura organizacional flexible y bienestar

laboral regular y el 2.2% (01) cuentan con una cultura organizacional alta y

bienestar laboral fuerte. Tienen similitud con lo manifestado por Huamán,

Ramos (5) porque en la actualidad el clima organizacional y la satisfacción

laboral constituyen en un elemento esencial para el logro de los objetivos

humanos y organizacionales que han de modificar la visión de los

trabajadores en relación a su ámbito laboral; también se encuentra

semejanza con lo hallado por Lanas (1) quien presenta los resultados En la

cultura organizacional el 51,51% de trabajadores tienen una calificación de

categoría media. En la satisfacción laboral 51,51% de trabajadores se

encuentra satisfecho. Relacionando las variables resultó que 27,27% de

trabajadores tenían una cultura organizacional media y se encentran

satisfechos laboralmente. Conclusiones: Los resultados permiten concluir

que la cultura organizacional influye directamente en la satisfacción laboral

de los funcionarios del área de Administración de Recursos Humanos del

Ministerio de Relaciones Exteriores, por lo que mientras mejor se encuentre

La Cultura, mayor será la Satisfacción y Productividad del personal. Hay

datos significativos que se encuentran en un nivel Bajo en el factor de

Comunicación lo que indica que si este aspecto es bajo también va a

repercutir en los demás niveles. Tanto en los aspectos de satisfacción

extrínseca (condiciones laborales) e intrínseca (reconocimiento: que es un

factor motivante y llegar a la autorrealización) se encuentran en un nivel de

Satisfacción. La Satisfacción Laboral General del área de Administración de

Recursos Humanos se encuentra en nivel satisfecho el cual ayuda que su

personal se encuentre conforme con su ambiente laboral el cual le permite

desarrollar sus funciones con responsabilidad y tener una buena interrelación

107

con sus compañeros de trabajo. Gracias a un FODA se logró identificar

puntos débiles y fuertes de la cultura el cual les permitirá a los funcionarios

realizar una planificación estratégica que les permita fortalecer y mantener

una Cultura fuerte y motivada. Estos resultados se relacionan con lo

mencionado en la teoría de desarrollo humano en su principio segundo de

configurar las pautas rítmicas; Este principio dice que los seres humanos

crean pautas en la vida diaria que dicen mucho acerca de sus significados y

valores personales. En la forma de actuar de la gente y relacionarse con

otros, existen variadas libertades y restricciones que aparecen luego de las

elecciones, implicando compromisos complejos y distanciamientos con las

demás personas, las preferencias y las ideas. El segundo principio incluye

tres conceptos (15): a. Concepto Revelación-Ocultación: Relacionado con

la paradoja descubrir o no descubrir, pues la gente en la vida diaria descubre

o elige ocultar aspectos de su vida o de otras realidades, lo que influye en su

relación consigo misma y con los demás. La labor de la enfermera o

enfermero es crear en conjunto con el paciente un ambiente propicio para su

labor y ayudarlo a descubrir las necesidades que éste tenga. b. Concepto

Permisividad-Limitación: Relacionado con la paradoja potenciar o restringir,

ya que abarca la elección de las posibilidades y las consecuencias de esas

elecciones. La función de la enfermera o enfermero es contemplar las

opciones y consecuencias anticipadas de las elecciones difíciles o complejas

a las que podría verse enfrentado el paciente. concepto Conexión-

Separación: Relacionado con la paradoja atender o distanciarse, dando

cuenta de que las personas crean pautas para conectarse y separarse de la

gente y de los proyectos. La enfermera o enfermero debe lograr conocer las

relaciones y proyectos más importantes del paciente, para así ver sus

prioridades. El éxito de las organizaciones depende del recurso humano que

lo conforma por eso es importante conocer el nivel de satisfacción laboral de

los empleados, debido a que por medio de esto se puede diagnosticar como

se encuentra la empresa actualmente. Se obtienen resultados que ayudan a

identificar los problemas de mayor preocupación, las causas de descontento

del personal y los factores que influyen en la satisfacción laboral.

108

La cultura organizacional es la forma de vida o de ser de la institución y está

integrada por el sistema formal (estructuras, procesos, políticas, etc.) e

informal (estilos de liderazgo, costumbres, mitos, tradiciones, etc.) de

sistemas y subsistemas (16).

La cultura organizacional representa las normas informales, no escritas, que

orientan el comportamiento de los miembros de una organización en el día a

día y que dirigen sus acciones en la realización de los objetivos

organizacionales. Es el conjunto de hábitos y creencias establecidos por

medio de normas, valores, actitudes y expectativas que comparten todos los

miembros de la organización. La cultura organizacional refleja la mentalidad

que predomina en la organización. Para Schein es una estandarización de

aspectos básicos compartidos (inventados, descubiertos o desarrollados por

determinado grupo que aprende a enfrentar sus problemas de adaptación

externa e integración interna) que funciona bien como para ser considerada

válida, por lo que es deseable su transmisión a los nuevos miembros como

la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos

problemas (16).

Una cultura es “un patrón de creencias y valores compartidos, que sienta las

reglas de comportamiento o las normas aceptadas para que los miembros

de la organización lleven a cabo la operación”. Se trata de las filosofías,

ideologías, valores, supuestos, creencias, expectativas, actitudes y normas

que unen a los miembros de la organización. En una cultura organizacional

unificada, todos los empleados comparten las filosofías, ideologías, valores,

supuestos, creencias, expectativas, actitudes y normas. Los líderes efectivos

aplican un fervor casi religioso al trabajo de crear una cultura organizacional

enfocada en la generación de valor para sus clientes. Emplean una energía

ilimitada para poner en práctica las habilidades y las técnicas que han

aprendido. Al ocuparse del establecimiento y mantenimiento de una cultura,

saben que deberán comprometerse con ella y estar al tanto de qué se

necesitará para respaldarla. Más importante aún es el hecho de que los

líderes comprenden la necesidad de practicar y apoyar de forma visible y

permanente la cultura que desean implantar. A fin de estimular al personal

109

en la creación de valor para la organización, los dirigentes efectivos ejercen

su liderazgo orientado hacia el valor. Su misión es garantizar el alineamiento

de las necesidades, requerimientos y expectativas del cliente con los

objetivos estratégicos de la organización, éstos con las metas

departamentales, estas últimas con los objetivos de los trabajos que se

realizan en cada departamento, y éstos con las metas individuales (18).

110

CONCLUSIONES

1. Los profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica

sostienen una cultura organizacional flexible y factores psicosociales

regulares, así mismo; tienen con una cultura organizacional débil y

factores psicosociales alta.


poseen una cultura organizacional flexible y efectos colaterales regulares;

así mismo poseen una cultura organizacional débil, fuerte y efectos

colaterales baja, alta.


poseen un bienestar laboral regular y cultura organizacional en la

dimensión moral y satisfacción débil; así mismo poseen un bienestar

laboral alto y moral y satisfacción débil y fuerte.


indican un bienestar laboral regular y cultura organizacional en la

dimensión comunicación flexible; así mismo cuentan con bienestar laboral

alta y comunicación flexible.


disfrutan de un bienestar laboral regular y cultura organizacional en la

dimensión actitud al cambio flexible.


poseen un bienestar laboral regular y cultura organizacional en la

dimensión solución de conflictos flexible; así mismo tienen un bienestar

laboral baja y solución de conflictos flexible.


sostienen un bienestar laboral regular y cultura organizacional en la

dimensión toma de decisiones flexible; así mismo poseen con bienestar

laboral alta y toma de decisiones flexible.


atesoran de una cultura organizacional flexible y bienestar laboral regular;

así mismo atesoran de una cultura organizacional fuerte y bienestar

laboral buena.

111

RECOMENDACIONES

1. A la Escuela Profesional de Enfermería de la Universidad Nacional de

Huancavelica:

Difundir los resultados de investigación por medios digitales

“Repositorio de la Universidad Nacional de Huancavelica” para el

análisis y utilización de la información plasmada por los lectores

estudiantiles, profesionales y público en general.

A través de proyección social en convenio con el Centro de salud de

Ascensión, realizar el fortalecimiento de capacidades del personal de

salud, orientado hacia el logro de objetivos institucionales.

2. Al Centro de Salud Ascensión Huancavelica

Desarrollar reuniones de integración en busca de la mejora y

fortalecimiento de su cultura organizacional, logrando en compromiso

de los trabajadores hacia el logro de metas y objetivos institucionales.

Promover capacitaciones dirigida a sus profesionales sobre procesos

de cultura organizacional con sus respectivos componentes (moral y

satisfacción; comunicación; actitud al cambio; solución de conflictos;

toma de decisiones).

Implementar programa de fortalecimiento de cultura organizacional, en

busca del bienestar laboral de los trabajadores.

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ANEXOS

A

ANEXO Nº 01

MATRIZ DE CONSISTENCIA

“CULTURA ORGANIZACIONAL Y BIENESTAR LABORAL EN PROFESIONALES DE SALUD DEL CENTRO DE SALUD ASCENSIÓN HUANCAVELICA 2018”

VARIABLES Variable X: Cultura organizacional.

Variable Y: Bienestar laboral.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS METODOLOGÍA

PREGUNTA GENERAL ¿Cuál es la relación entre cultura organizacional y bienestar laboral profesionales de salud del Centro

de Salud Ascensión Huancavelica 2018? PREGUNTAS ESPECÍFICAS 1. ¿Cuál es la relación entre cultura organizacional

y la dimensión factores psicosociales del bienestar laboral en profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018?

2. ¿Cuál es la relación entre cultura organizacional y la dimensión efectos colaterales del bienestar laboral en profesionales de salud del Centro de

Salud Ascensión Huancavelica 2018? 3. ¿Cuál es la relación entre bienestar laboral y la

dimensión moral y satisfacción de la cultura

organizacional en profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018?

4. ¿Cuál es la relación entre bienestar laboral y la

dimensión comunicación de la cultura organizacional en profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018?

5. ¿Cuál es la relación entre bienestar laboral y la dimensión actitud al cambio de la cultura organizacional en profesionales de salud del

Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018? 6. ¿Cuál es la relación entre bienestar laboral y la

dimensión solución de conflictos de la cultura

organizacional en profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018?

7. ¿Cuál es la relación entre bienestar laboral y la

dimensión toma de decisiones de la cultura organizacional en profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018?

OBJETIVO GENERAL Determinar la relación cultura organizacional y bienestar laboral profesionales de salud del Centro

de Salud Ascensión Huancavelica 2018. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. Establecer la relación entre cultura

organizacional y la dimensión factores psicosociales del bienestar laboral en profesionales de salud del Centro de Salud

Ascensión Huancavelica 2018. 2. Establecer la relación entre cultura

organizacional y la dimensión efectos colaterales

del bienestar laboral en profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018.

3. Establecer la relación entre bienestar laboral y la dimensión moral y satisfacción de la cultura organizacional en profesionales de salud del

Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018. 4. Establecer la relación entre bienestar laboral y la

dimensión comunicación de la cultura

organizacional en profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018.

5. Establecer la relación entre bienestar laboral y la

dimensión actitud al cambio de la cultura organizacional en profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018.

6. Establecer la relación entre bienestar laboral y la dimensión solución de conflictos de la cultura organizacional en profesionales de salud del

Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018. 7. Establecer la relación entre bienestar laboral y la

dimensión toma de decisiones de la cultura


HIPÓTESIS GENERAL Existe relación entre cultura organizacional y bienestar laboral profesionales de salud del Centro

de Salud Ascensión Huancavelica 2018. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS 1. Existe relación entre cultura organizacional y la

dimensión factores psicosociales del bienestar laboral en profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018.

2. Existe relación entre cultura organizacional y la dimensión efectos colaterales del bienestar laboral en profesionales de salud del Centro de

Salud Ascensión Huancavelica 2018. 3. Existe relación entre bienestar laboral y la

dimensión moral y satisfacción de la cultura


4. Existe relación entre bienestar laboral y la

dimensión comunicación de la cultura organizacional en profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018.

5. Existe relación entre bienestar laboral y la dimensión actitud al cambio de la cultura organizacional en profesionales de salud del

Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018. 6. Existe relación entre bienestar laboral y la

dimensión solución de conflictos de la cultura


7. Existe relación entre bienestar laboral y la

dimensión toma de decisiones de la cultura organizacional en profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018.

TIPO DE INVESTIGACIÓN: Investigación básica. NIVEL DE INVESTIGACIÓN:

Correlacional MÉTODO DE INVESTIGACIÓN: Método hipotético-deductivo.

DISEÑO DE INVESTIGACIÓN: No experimental, transversal:

Leyenda: M = Muestra de profesionales de la salud. O = observación de las variables.

X = Cultura organizacional. Y = Bienestar laboral. r = relación

POBLACIÓN, MUESTRA Y MUESTREO:

Población: 45 profesionales de la salud.

Muestra: Censal.

Muestreo: No Fue necesario para esta

investigación. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE

RECOLECCIÓN DE DATOS:

Variables Técnica Instrumento

Cultura organizacional

Encuesta Cuestionario

Bienestar laboral psicométrico Escala(Diferencial semántico)

TÉCNICA DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS Técnica estadística:

- Estadística descriptiva - Estadística inferencial.

M

Oy

Ox

r

B

ANEXO Nº 02

CUESTIONARIO CULTURA ORGANIZACIONAL

INSTRUCCIONES: Marque con una “X” la respuesta que usted crea la más conveniente. La información que usted consigne tiene el carácter de confidencial y anónima. A continuación, se presentan varios aspectos sobre la cultura organizacional en el Centro de Salud donde labora. Cada pregunta tiene cuatro posibilidades de elección. Léalas con detenimiento y marque con una “X” solamente aquella que describa la manera como usted actúa en su ara de trabajo o grupo de trabajo. No existe repuesta correcta o incorrecta. Conteste con sinceridad. DATOS GENERALES:

SEXO: M F

EDAD: ………años

TIEMPO DE SERVICIOS EN EL CENTRO DE SALUD: ……años

ESTADO CIVIL: Soltero(a) Casado(a) Unión Libre Viudo(a)

NÚMERO DE HIJOS: ………. A. MORAL Y SATISFACCIÓN 1. En su puesto actual está:

a) Adaptado b) No adaptado c) Adaptado pero inconforme d) No adaptado pero conforme

2. ¿Realiza sus tareas con agrado? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

3. ¿Se interesa por los problemas, tanto de trabajo como personales de sus compañeros? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

4. ¿Considera los ascensos y promociones justos? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

5. ¿Recibe un trato justo por parte de sus superiores? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

6. ¿Se reconoce los trabajos bien hechos que usted realiza? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

7. ¿El jefe se interesa por sus colaboradores/as? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

8. ¿Se identifica con los objetivos de la institución? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

9. En su grupo de trabajo usted se siente: a) Aceptado b) Rechazado c) Apoyado d) Aislado

10. ¿Los mejores momentos los pasa en su trabajo? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

B. COMUNICACIÓN 11. ¿La información que recibe usted sobre

asuntos de trabajo, la comprueba? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

12. ¿Si tiene alguna duda sobre su trabajo, consulta en primer lugar a: a) Sus jefes inmediatos b) Su grupo de trabajo c) Sus compañeros d) Sus subalternos

13. ¿Cómo califica su área de trabajo?

C

a) Excelente b) Buena c) Regular d) Deficiente

14. ¿Tiene dificultades para dialogar con sus jefes sobre asuntos personales o de trabajo? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

15. ¿Se analizan en su área de trabajo procesos, métodos, técnicas y procedimientos de trabajo? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

16. ¿Pide información a sus compañeros sobre su comportamiento y desenvolvimiento en el trabajo? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

17. ¿Sin que le soliciten, usted da información a sus compañeros sobre su forma de ser? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

18. ¿La comunicación vienen de arriba hacia abajo con poca oportunidad para revisar, evaluar o recomendar correcciones o mejoras? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

19. ¿En su departamento se tienen temor la crítica porque produce malestar? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

20. ¿El jefe o compañeros solicitan su opinión sobre asuntos de trabajo? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

C. ACTITUD AL CAMBIO 21. ¿Una nueva idea sobre asuntos de trabajo

que usted propone en su área de trabajo, logra imponerla solo a través de un gran esfuerzo? a) Siempre

b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

22. ¿Cualquier nueva idea o sugerencia sobre asuntos de trabajos en su área de trabajo es: a) Indiferente b) Rechazada c) Aparentemente aceptada d) Aceptada

23. ¿Da usted sugerencia para modificar los sistemas actuales de trabajo? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

24. ¿En su área de trabajo se promueve la innovación y la creatividad? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

25. ¿Piensa que las innovaciones de tecnología y/o procedimientos le ocasionan problemas? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

26. ¿Busca innovar los procedimientos de su trabajo? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

27. ¿La aplicación de nuevos métodos, tecnologías y procedimientos en su trabajo despiertan en usted? a) Preocupación b) Temor e inseguridad c) Optimismo d) Satisfacción

28. ¿Cree usted que en su área de trabajo las personas se resisten por naturaleza al cambio y prefieren seguir con los procedimientos actuales? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

29. ¿Piensa usted que las personas que comprenden y que se interesan en su trabajo, pueden idear y mejorar sus propios métodos para hacerlo mejor? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

D

30. ¿Cree usted que en la programación de planes y proyectos para el futuro, relacionados con el trabajo que usted desempeña deben participar únicamente los jefes de su área de trabajo? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

D. SOLUCIÓN DE CONFLICTOS 31. ¿Cuáles son los problemas o conflictos más

comunes en su área de trabajo? a) Con relación a su trabajo solamente b) Con los compañeros c) Entre el jefe y/o colaboradores d) Con las otras áreas de trabajo

32. ¿Los problemas o conflictos que surgen existen en su área de trabajo, los conoce? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

33. ¿Los problemas o conflictos de su área de trabajo, trata usted solucionarlos? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

34. ¿Los problemas o conflictos de su área de trabajo afectan a: a) Le relación de su trabajo b) La relación entre compañeros c) La relación con su jefe d) Con otros departamentos

35. ¿En caso de discrepancia, existen procedimientos establecidos para alcanzar el acuerdo? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

36. ¿Se analizan las causas de un problema o conflicto objetivamente? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

37. ¿Se utiliza jerarquía para eliminar los problemas o conflictos? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

38. ¿Las negociaciones en su área de trabajo se conducen de tal manera que agraden a la mayoría de las personas?

a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

39. ¿Qué tipo de solución se les da a los problemas o conflictos en su área de trabajo? a) Se les trata abiertamente y francamente b) Demora la solución del conflicto,

confiado en que el tiempo arregle las casas

c) Se dan soluciones transitorias d) Se dan soluciones definitivas

40. Los problemas o conflictos en su ara de trabajo los resuelven: a) Las personas involucradas b) Los superiores c) Los compañeros d) Personas ajenas al área de trabajo

E. TOMA DE DECISIONES 41. Las decisiones en su área de trabajo son

tomadas la mayor parte de las veces por: a) El jefe u otros superiores b) El grupo de amigos c) Todo el personal que labora en el área

de trabajo d) El grupo de trabajo

42. ¿En una reunión para tomar decisiones dominan las acusaciones entre los presentes? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

43. ¿Influye la opinión del jefe para tomar una decisión? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

44. ¿Las decisiones por asuntos de trabajo son tomadas por amistad? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

45. ¿En su área de trabajo para tomar una decisión se analizan los problemas tanto personales como de trabajo? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

46. ¿El jefe de su área de trabajo, comparte el problema con sus colaboradores considerados como grupo, procurando

E

alcanzar juntos el consenso sobre la solución del mismo? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

47. ¿Se llega a una decisión rápida por temor al enojo de algún miembro del grupo? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

48. ¿Las diferencias personales obstaculizan la toma de decisiones? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

49. En una reunión para tomar decisiones en su área de trabajo, participan: a) Todos b) La Mayoría c) Unos pocos d) Una sola persona

50. ¿Se delegan los problemas a un colaborador y/o grupo y se le da la responsabilidad de solucionarlo? a) Siempre b) Frecuentemente c) Rara vez d) Nunca

E

ESCALA DE BIENESTAR LABORAL

Instrucciones: Marque con una “X” el número elegido: La información que usted consigne tiene el carácter de confidencial y anónima. A continuación, se presentan varios aspectos sobre el bienestar laboral de las personas en el Centro de Salud donde labora.

DIMENSIÓN: Factores Psicosociales

SUB DIMENSIÓN: Afectos:


1. Insatisfacción 1 2 3 4 5 6 7 Satisfacción

2. Inseguridad 1 2 3 4 5 6 7 Seguridad

3. Intranquilidad 1 2 3 4 5 6 7 Tranquilidad

4. Impotencia 1 2 3 4 5 6 7 Potencia

5. Malestar 1 2 3 4 5 6 7 Bienestar

6. Desconfianza 1 2 3 4 5 6 7 Confianza

7. Incertidumbre 1 2 3 4 5 6 7 Certidumbre

8. Confusión 1 2 3 4 5 6 7 Claridad

9. Desesperanza 1 2 3 4 5 6 7 Esperanza

10. Dificultad 1 2 3 4 5 6 7 Facilidad

SUB DIMENSIÓN: Competencias


11. Insensibilidad 1 2 3 4 5 6 7 Sensibilidad

12. Irracionalidad 1 2 3 4 5 6 7 Racionalidad

13. Incompetencia 1 2 3 4 5 6 7 Competencia

14. Inmoralidad 1 2 3 4 5 6 7 Moralidad

15. Maldad 1 2 3 4 5 6 7 Bondad

16. Incapacidad 1 2 3 4 5 6 7 Capacidad

17. Pesimismo 1 2 3 4 5 6 7 Optimismo

18. Ineficacia 1 2 3 4 5 6 7 Eficacia

19. Inutilidad 1 2 3 4 5 6 7 Utilidad

SUB DIMENSIÓN: Expectativas

En mi trayectoria laboral:

1. Mi motivación por el trabajo Está(n) bajando

1 2 3 4 5 6 7 Está(n)subiendo

2.Mi identificación con los valores de la Organización Está(n)

bajando


3.Mi rendimiento profesional Está(n) bajando


4.Mi capacidad de gestión de mi carga de trabajo Está(n) bajando


5.La calidad de mis condiciones de trabajo Está(n) bajando


6.Mi autoestima profesional Está(n) bajando


7.La cordialidad en mi ambiente social de trabajo Está(n)

bajando


8.La conciliación de mi trabajo con mi vida privada Está(n) bajando


9.Mi confianza en mi futuro profesional Está(n) bajando


10.Mi calidad de vida laboral Está(n) bajando


11.El sentido de mi trabajo Está(n) bajando


12.Mi acatamiento de las pautas de la dirección Está(n)

bajando


13.Mi estado de ánimo laboral Está(n) bajando


14.Mi oportunidades de promoción laboral Está(n)

bajando


F

15.Mi sensación de seguridad en el trabajo Está(n) bajando


16.Mi participación en las decisiones de la organización Está(n) bajando


17.Mi satisfacción con el trabajo Está(n) bajando


18. 18. Mi realización profesional Está(n)

bajando


19. 19. El nivel de excelencia de mi organización Está(n) bajando


20. Mi eficiencia profesional Está(n)

bajando


21. Mi compromiso con el trabajo Está(n) bajando


22. Mis competencias profesionales Está(n) bajando


DIMENSIÓN: Efectos Colaterales

SUB DIMENSIÓN: Somatización


1. Trastornos digestivos Nunca 1 2 3 4 5 6 7 Siempre

2. Dolores de cabeza Nunca 1 2 3 4 5 6 7 Siempre 3. Insomnio Nunca 1 2 3 4 5 6 7 Siempre 4. Dolores de espalda Nunca 1 2 3 4 5 6 7 Siempre 5. Tensiones musculares Nunca 1 2 3 4 5 6 7 Siempre

SUB DIMENSIÓN: Desgaste


6. Sobrecarga de trabajo Nunca 1 2 3 4 5 6 7 Siempre 7. Desgaste emocional Nunca 1 2 3 4 5 6 7 Siempre 8. Agotamiento físico Nunca 1 2 3 4 5 6 7 Siempre 9. Saturación mental Nunca 1 2 3 4 5 6 7 Siempre

SUB DIMENSIÓN: Alienación


10. Mal humor Nunca 1 2 3 4 5 6 7 Siempre 11. Baja realización profesional Nunca 1 2 3 4 5 6 7 Siempre 12. Trato despersonalizado Nunca 1 2 3 4 5 6 7 Siempre 13. Frustración Nunca 1 2 3 4 5 6 7 Siempre

G

ANEXO 03

VALIDEZ DE INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS

VALIDEZ DE CONTENIDO

Primer instrumento: CUESTIONARIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL”

JUEZ PROFESION GRADO ACADEMICO O ESPECIALIDAD

INSTITUCION DONDE

LABORA

1. Johnny William Yuri Felipe

Enfermero Especialista en Gerencia

Red de Salud de Huancavelica

2. Dra. Marisol Susana Tapia Camargo

Enfermera Doctora Universidad Nacional de

Huancavelica

3. Shenca Chirinos Chacon

Medico Mg Administración y

Gerencia en Salud

Diresa _ HVCA

4. Vilma Cauchos Espinoza

Enfermero Especialista Gestión en salud

Hospital Departamental

de Huancavelica

5. Erica Riveros Contreras

Enfermera Servicio de consultorios

Hospital Departamental

de Huancavelica

1. BASE DE DATOS:

ITEMS

JUEZ PUNTAJE TOTAL

V AIKEN POR ITEMS

DECISION 𝟏º 𝟐º 𝟑º 𝟒º 𝟓º

1° 4 4 4 4 4 20 1 A

2° 4 4 4 4 4 20 1 A

3° 4 4 4 4 4 20 1 A

4° 4 4 4 2 4 18 0.9 A

5° 4 4 4 2 4 18 0.9 A

6° 4 4 4 4 4 20 1 A

7° 4 4 4 4 4 20 1 A

8° 4 4 4 4 4 20 1 A

9° 4 4 3 0 4 15 0.75 R

10° 4 4 0 4 4 16 0.8 A

11° 4 4 0 4 4 16 0.8 A

12° 4 4 4 4 4 20 1 A

13° 4 4 4 4 4 20 1 A

H

14° 4 4 4 4 4 20 1 A

15 ° 4 4 4 4 4 20 1 A

16° 4 4 4 4 4 20 1 A

17° 4 4 4 4 4 20 1 A

18° 4 4 4 4 4 20 1 A

19° 4 4 4 4 4 20 1 A

20° 4 4 2 4 4 18 0.9 A

21° 4 4 2 4 4 18 0.9 A

22° 4 4 4 4 4 20 1 A

23° 4 4 4 4 4 20 1 A

24° 4 4 4 4 4 20 1 A

25° 4 4 4 4 4 20 1 A

26° 4 4 4 4 2 18 0.9 A

27° 4 4 3 3 4 18 0.9 A

28° 4 4 4 4 4 20 1 A

29° 4 4 4 4 4 20 1 A

30° 4 4 4 4 4 20 1 A

31° 4 4 4 4 4 20 1 A

32° 4 4 4 4 4 20 1 A

33° 4 4 2 4 4 18 0.9 A

34° 4 4 4 4 4 20 1 A

35° 4 4 4 4 4 20 1 A

36° 4 4 4 4 4 20 1 A

37° 4 4 4 4 4 20 1 A

38° 4 4 4 4 4 20 1 A

39° 4 4 4 4 4 20 1 A

40° 4 4 4 4 4 20 1 A

41° 4 4 4 2 4 18 0.9 A

42° 4 4 4 4 4 20 1 A

43° 4 4 4 4 4 20 1 A

44° 4 4 4 4 4 20 1 A

45° 4 4 4 4 4 20 1 A

46° 4 4 4 4 4 20 1 A

47° 4 4 4 4 4 20 1 A

48° 4 4 4 4 4 20 1 A

49° 4 4 4 4 4 20 1 A

50° 4 4 4 4 4 20 1 A

2. ESTADISTICO DE PRUEBA PARA LA VALIDEZ DE

CONTENIDO

Coeficiente V Aiken 3. REGLA DE DECISION:

A= Acepta: si el valor del coeficiente V Aiken es ≥ a 0,8 u 80% R=Rechaza; si le valor del coeficiente V Aiken es < a 0,8 u 80%

I

4. CALCULO:

V= 𝑺

(𝑵(𝑪−𝟏))

Leyenda: S= sumatoria de los valores (valor asignado por el juez). N=número de jueces C= constituye el número de valores de la escala, en este caso 5

(de 0 a 4). En este tipo de coeficiente se tiene que considerar todos los

valores que asume estas 4 interrogantes que es sumativo y se

encuentra en la ficha de validación.

V= 𝟐𝟎

(𝟓(𝟓−𝟏))=

𝟐𝟎

𝟐𝟎= 𝟏

5. CONCLUSIÓN:

Todos los ítems alcanzaron el valor de 1, esto indica que ninguno de

los ítems por ello es equivalente al 100% de aprobación por cada

ítem, por lo tanto, todos los ítems se aceptan constituyendo un 100%

de validez de contenido para el instrumento de recolección de datos

en términos generales.

J

EVALUACIÓN DE LA CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO DE

MEDICIÓN

La confiabilidad del instrumento de medición (CULTURA

ORGANIZACIONAL) se establece por medio del método del Índice

de Consistencia Interna Alfa de Cronbach. Puesto que es una

variable polinómica

Formula de Alfa de Cronbach.

Donde:

k : Es el número de ítems de la prueba = 22

Si2: Es la varianza de los ítems (desde 1...i) = 31,10

Ss2

um : Es la varianza de la prueba total = 150.607

El número de ítems (o longitud de la prueba) y la proporción de

varianza total de la prueba debida a la covarianza entre sus partes

(ítems). Ello significa que la fiabilidad depende de la longitud de la

prueba y de la covarianza entre sus ítems.

Remplazando valores:

C O N F I A B I L I D A D

Muy Baja Baja Regular Aceptable Elevada

0% de confiabilidad en la

medición (la medición está

contaminada de error) 100% de

confiabilidad en la medición (no

hay error)

83809523.0

60.150

10.311

21

22

alfa

alfa

0 1

El coeficiente de confiabilidad índice de consistencia interna alfa de cronbach = 0,83 (83 %); indica una aceptable confiabilidad, pues supera el 60% (Hernandez S., 2006).

ANEXO 4

VALIDEZ DE CONTENIDO

Segundo instrumento: ESCALA DE BIENESTAR LABORAL

1. BASE DE DATOS:

4 JUEZ PUNTAJE TOTAL

V AIKEN POR ITEMS

DECISION 𝟏º 𝟐º 𝟑º 𝟒º 𝟓º 𝟔º

1° 4 4 4 4 4 4 24 1 A

2°

4

4

4

4

4

4

24 1 A

3°

4

4

4

4

4

4

24 1 A

4°

4

4

4

4

4

4

24 1 A

5°

4

4

4

4

4

4

24 1 A

6°

4

4

4

4

4

4

24 1 A

7°

4

4

4

4

4

4

24

1

A

8°

4

4

4

4

4

4

24

1

A

9°

4

4

4

4

4

4

24

1

A

10°

4

4

4

4

4

4

24

1

A

11°

4

4

4

4

4

4

24

1

A

12°

4

4

4

4

4

4

24

1

A

13°

4

4

4

3

4

4

23

0.95

A

14°

4

4

4

3

4

4

23

0.95

A

15°

4

4

4

4

4

4

24

1

A

16°

4

4

4

4

4

4

24

1

A

17°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

18°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

L

19°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

20°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

21°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

22°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

23°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

24°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

25°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

26°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

27°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

28°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

29°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

30°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

31°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

32°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

33°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

34°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

35°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

36°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

37°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

38°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

39°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

40°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

M

2. ESTADISTICO DE PRUEBA PARA LA VALIDEZ DE CONTENIDO

Coeficiente V Aiken 3. REGLA DE DECISION:

A= Acepta: si el valor del coeficiente V Aiken es ≥ a 0,8 u 80% R=Rechaza; si le valor del coeficiente V Aiken es < a 0,8 u 80%

4. CALCULO:

V= 𝑺

(𝑵(𝑪−𝟏))

Leyenda:

S= sumatoria de los valores (valor asignado por el juez).

N=número de jueces

C= constituye el número de valores de la escala, en este caso 5

41°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

42°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

43°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

44°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

45°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

46°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

47°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

48°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

49°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

50°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

51°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

52°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

53°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

54°

4 4 4 4 4 4 24 1 A

N

(de 0 a 4).

En este tipo de coeficiente se tiene que considera todos los valores

que asume estas 4 interrogantes que es sumativo y se encuentra en

la ficha de validación.

V= 𝟐𝟎

(𝟓(𝟓−𝟏))=

𝟐𝟎

𝟐𝟎= 𝟏

5. CONCLUSIÓN:

Todos los ítems alcanzaron el valor de 1, esto indica que ninguno de los

ítems por ello es equivalente al 100% de aprobación por cada ítem, por lo

tanto, todos los ítems se aceptan constituyendo un 100% de validez de

contenido para el instrumento de recolección de datos en términos

generales.

O

.

ANEXO Nº 05

BAREMO O CATEGORIZACIÓN DE VARIABLE CULTURA

ORGANIZACIONAL

I. PUNTAJE TOTAL - Puntaje mínimo: 0

- Puntaje máximo: 50

Amplitud = (máx-mín)= (50-0)=50

Intervalo = A / C.I= 50/3=16.6 (como la puntuación está en números

enteros le considero el valor de 17)

INTERVALO= 17

0+17=17

Categoría respecto del puntaje total

- Débil : 0 a 17

- Flexible: 18 a 34

- Fuerte: 35 a 50

A =max - min

I = A/C. I

Pmin + Int

P

BAREMO O CATEGORIZACIÓN DE BIENESTAR LABORAL

II. PUNTAJE TOTAL

- Puntaje mínimo: 0

- Puntaje máximo: 53

Amplitud = (máx-mín)= (53-0)=53

Intervalo = A / C.I= 53/3=17.6 (como la puntuación está en números

enteros le considero el valor de 18)

INTERVALO= 18

0+17=18

Categoría respecto del puntaje total

- Bajo: 0 a 18

- Regular: 19 a 36

- Alto: 37 a 53

A =max - min

I = A/C. I

Pmin + Int

Q

ANEXO Nº6

UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA FACULTAD DE ENFERMERIA

CONSENTIMIENTO INFORMADO DE PARTICIPACION EN PROYECTO DE INVESTIGACION

DIRIGIDO A: …………………………………………………………. Mediante la presente, se le solicita su autorización para aplicar los instrumentos de recolección

de datos (cuestionario y escala) en el proyecto de investigación: ´´CULTURA ORGANIZACIONAL

Y BIENESTAR LABORAL EN PROFESIONALES DE SALUD DEL CENTRO DE SALUD

ASCENSION HUANCAVELICA 2018´´.Realizadas por la tesistas Espinoza Ochoa Alcira Elsa y

Gaspar Huamán Julissa, perteneciente a la Universidad Nacional de Huancavelica.

Dicho proyecto tiene como objetivo. Determinar la relación entre la cultura organizacional y

bienestar laboral en profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018.

En función de lo anterior es pertinente su participación en el estudio, por lo que, mediante la

presente, se le solicita su consentimiento informado.

Dichos instrumentos se detallan a continuación:

El cuestionario de cultura organizacional consta de 50 preguntas con respuestas politomicas, y la

escala consta de 54 preguntas, se le informara previamente antes de repartir a cada personal que

desee participar voluntariamente en el trabajo de investigación la actividad durara

aproximadamente dos días.

si los participantes presentan dudas sobre este proyecto o sobre su participación en el, puede

realizar preguntar en cualquier momento de la ejecución del mismo. es importante que usted.

Autorice dicho documento para la participación del personal de salud en este estudio.

La participación del personal de salud en este estudio no implica ningún daño físico, psicológico.

Los datos que se recojan será estrictamente de carácter privado. Además, los datos entregados

serán absolutamente confidenciales y solo se usarán para fines científicos de la investigación.

Ya que la investigación ha sido autorizada por la jefa del Centro De Salud de Ascensión –

Huancavelica

Desde ya agradecemos su participación

……………………………………….

FIRMA

R

ANEXO Nº 07

FOTOS DE EJECUCION INVESTIGADORAS EN EL FRONTIS DEL CENTRO DE SALUD ASCENSION

APLICANDO LOS INSTRUMENTOS DE RECOLECCION AL PERSONAL DE SALUD

S



T

ANEXO Nº 08

cultura organizacional y bienestar laboral en

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