cultura organizacional y satisfacciÓn laboral en los
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UNIVERSIDAD RICARDO PALMA
FACULTAD DE PSICOLOGÍA
CULTURA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL EN
LOS COLABORADORES DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS DE
ENTRETENIMIENTO
Presentada por:
Bach. Vania Alexandra Muñoz Pequeño
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en Psicología
Asesor:
Mg. Carlos Antonio Reyes Romero
Lima - 2019
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Dedicatoria
Agradezco a Dios, por guiarme alcanzar mis
metas. A mi familia por su amor y apoyo
incondicional que me brindan a diario.
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Agradecimiento
A la Universidad Ricardo Palma
Agradezco a mi asesor Carlos Reyes, por su
valiosa colaboración y aporte que contribuyeron
a la finalización de mi investigación.
A mis profesores que aportaron en mi
aprendizaje y a todos mis compañeros de
estudio.
iv
Introducción
Esta tesis surge de la necesidad del interés tanto de la psicología, empleadores como
trabajadores que buscan alcanzar mayores niveles de productividad, acompañado del bienestar
laboral.
La presente investigación sobre cultura organizacional y satisfacción laboral en
colaboradores de una empresa de servicios de entretenimiento, su objetivo, no solo se basa en
correlacionar ambas variables, sino a su vez conocer nuevos medios que busquen contribuir en la
calidad de vida personal y laboral de los trabajadores.
En primer lugar, se expone el planteamiento de estudio, la formulación de la problemática,
los objetivos generales y específicos a hallar en el desarrollo de la investigación, la importancia y
justificación del estudio, y finalmente la delimitación del estudio.
Posterior a ello, se presentó el marco teórico, a partir de la literatura científica, estudios
nacionales e internacionales concerniente al tema de estudio, la definición de los términos básicos,
los supuestos científicos básicos, complementándose con las hipótesis generales y específicas.
Consecutivamente, se estableció el diseño de investigación, la muestra de estudio y la recolección
de datos, utilizando la Escala de Cultura Organizacional, adaptada para esta investigación y el
Cuestionario de Satisfacción Laboral S21/26, de ese modo se logró explicar los resultados y la
comprobación de las hipótesis, conduciendo a las conclusiones y recomendaciones.
Vania Alexandra Muñoz Pequeño
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Índice
CAPITULO I. PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO ..................................................................... 1
1.1. Formulación del problema .................................................................................................... 1
1.2. Objetivos ............................................................................................................................... 3
1.2.1. General ...................................................................................................................... 3
1.2.2. Específicos ................................................................................................................ 3
1.3. Importancia y justificación del estudio ................................................................................. 4
1.4. Limitaciones del estudio ....................................................................................................... 4
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO ............................................................................................... 6
2.1. Investigaciones relacionadas con el tema ............................................................................. 6
2.1.1. Estudios internacionales ............................................................................................ 6
2.1.2. Estudios nacionales ................................................................................................. 11
2.2. Bases teórico-científicas del estudio ................................................................................... 21
2.2.1. Cultura organizacional ............................................................................................ 21
2.2.1.1. Antecedentes ........................................................................................................ 21
2.2.1.2. Definición ............................................................................................................ 22
2.2.1.3. Clasificación de la cultura organizacional ........................................................... 23
2.2.1.4. Elementos de la cultura organizacional ............................................................... 25
2.2.1.5. Características de la cultura organizacional ........................................................ 26
2.2.1.6. Importancia de la cultura organizacional ............................................................. 27
2.2.1.7. Tipos de cultura organizacional ........................................................................... 28
2.2.1.8. Modelos de cultura en las organizaciones ........................................................... 29
1. Modelo de Hofstede .......................................................................................................... 29
2. Modelo de Shein ............................................................................................................... 32
3. Modelo de Cameron y Quinn .......................................................................................... 33
4. Modelo de Denison ........................................................................................................... 35
2.2.1.9. Dimensiones de cultura organizacional ............................................................... 37
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1. Dimensión involucramiento ................................................................................ 37
2. Dimensión consistencia ....................................................................................... 38
3. Dimensión adaptabilidad ..................................................................................... 39
4. Dimensión identificación de la misión ................................................................ 40
2.2.2. Satisfacción Laboral ................................................................................................ 40
2.2.2.1. Antecedentes ........................................................................................................ 41
2.2.2.2. Definición ............................................................................................................ 41
2.2.2.3. Tipos de satisfacción laboral ............................................................................... 44
2.2.2.4. Factores que fomentan la satisfacción laboral ..................................................... 44
2.2.2.5. Manifestación de insatisfacción de los trabajadores ............................................ 46
2.2.2.6. Teorías de la Satisfacción laboral ............................................................................ 47
1. Modelo de jerarquía de necesidades de Maslow ................................................. 48
2. Teoría X y Y de Douglas McGregor ................................................................... 49
3. Teoría de las necesidades aprendidas de McClelland ......................................... 50
4. Teoría de satisfacción laboral de Herzberg ......................................................... 51
a. Factores extrínsecos o higiénicos ............................................................................ 52
b. Factores intrínsecos o motivadores ......................................................................... 52
2.2.2.7. Satisfacción laboral y su relación con otras variables de estudio ........................... 54
1. Satisfacción en el trabajo y el desempeño ........................................................... 54
2. La satisfacción en el trabajo y el COSR .............................................................. 54
3. Satisfacción en el trabajo y satisfacción del cliente ............................................ 55
4. Motivación y satisfacción laboral ........................................................................ 55
5. Cultura organizacional y satisfacción laboral ...................................................... 56
2.3. Definición de términos básicos ........................................................................................... 57
1. Cultura organizacional ............................................................................................ 57
2. Involucramiento ...................................................................................................... 57
3. Consistencia ............................................................................................................ 58
4. Adaptabilidad .......................................................................................................... 58
5. Identificación de la Misión ...................................................................................... 58
6. Satisfacción laboral ................................................................................................. 58
7. Satisfacción Intrínseca ............................................................................................. 59
8. Satisfacción con la supervisión ............................................................................... 59
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9. Satisfacción con la calidad de producción .............................................................. 59
10. Satisfacción con la participación ............................................................................. 59
CAPÍTULO III. HIPÓTESIS Y VARIABLES .............................................................................. 60
3.1. Supuestos científicos básicos .............................................................................................. 60
3.2.1. General .................................................................................................................... 61
3.2.2. Específicas ............................................................................................................... 61
3.3. Variables de estudio ............................................................................................................ 62
CAPITULO IV. MÉTODO ........................................................................................................... 63
4.1. Población, muestra o participantes ...................................................................................... 63
4.2. Tipo y diseño de investigación ............................................................................................ 63
4.3. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ................................................................ 63
4.3.1. Cuestionario de datos demográficos ....................................................................... 63
4.3.2. Cuestionario de Cultura Organizacional de Denison, adaptado al español ............. 64
4.3.3. Cuestionario de Satisfacción Laboral S21/26, adaptado al español ........................ 71
4.4. Procedimientos para la recolección de datos ...................................................................... 73
4.5. Técnicas de procesamiento y análisis de datos ................................................................... 74
CAPÍTULO V. RESULTADOS .................................................................................................... 75
5.1. Presentación de análisis de datos ............................................................................................ 75
5.2. Análisis y discusión de resultados .......................................................................................... 81
CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................. 89
6.1. Conclusiones ........................................................................................................................... 89
6.2. Recomendaciones .................................................................................................................... 90
6.3. Resumen .................................................................................................................................. 91
6.4. Abstract ................................................................................................................................... 91
Referencias ..................................................................................................................................... 92
ANEXOS ..................................................................................................................................... 103
viii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Culturas fuertes frente a débiles ...................................................................................... 24
Tabla 2. Teoría Bifactorial de Herzberg ........................................................................................ 52
Tabla 3. Profesionales que participaron como jueces en Escala de Cultura Organizacional de
Denison .......................................................................................................................................... 65
Tabla 4. Prueba binomial de la Escala de Cultura Organizacional ............................................... 65
Tabla 5. Análisis de confiabilidad de la escala total del Cuestionario de Cultura Organizacional
de Denison ..................................................................................................................................... 70
Tabla 6. Baremos del Cuestionario Satisfacción Laboral S21/26 ................................................. 72
Tabla 7. Características sociodemográficas de la muestra en estudio ........................................... 75
Tabla 8. Cultura organizacional predominante en la muestra de estudio ...................................... 76
Tabla 9. Nivel de satisfacción laboral en la muestra de estudio ................................................... 77
Tabla 10. Análisis de la Bondad de Ajuste a la curva normal de las variables en la muestra total
(N=150) ......................................................................................................................................... 78
Tabla 11. Correlación entre cultura organizacional y satisfacción laboral ................................... 78
Tabla 12. Correlación entre cultura organizacional y los factores de satisfacción laboral ........... 80
....................................................................................................................................................... 65
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Modelo de cultura organizacional de Denison (2001, citado en León, 2017) ............... 36
Figura 2. Forma en que las culturas organizacionales influyen en el desempeño y satisfacción de
los empleados (Robbins y Judge, 2009) ........................................................................................ 57
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CAPITULO I. PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1. Formulación del problema
En la actualidad, las organizaciones se encuentran en un constante cambio, a causa de
la globalización y exigencias del mercado, por lo tanto, el desempeño de los colaboradores en
la empresa podría verse afectado (García y Forero, 2014). Por esta razón, el éxito empresarial
derivaría de dos variables que son la cultura organizacional y la satisfacción laboral, ya que si
estas son adecuadamente gestionadas podría convertirse en una ventaja competitiva frente a
otras organizaciones, beneficiando a los colaboradores y la empresa. El estudio de ambas
variables es un aspecto fundamental y obligatorio a ser medido en las empresas. En el Perú,
diversos estudios muestran la relación entre estas variables, sin embargo, no son muchas las
investigaciones realizadas en las empresas de entretenimiento de otros sectores económicos,
por lo que motiva el interés de esta investigación.
Según Chiavenato (2009) la cultura organizacional está definida en base a normas
generadas socialmente que influyen en el comportamiento cotidiano a través del tiempo, y
definen ciertos modos de actuar para el logro de objetivos, siendo participe todos los
miembros. De acuerdo con Denison (citado en Gutiérrez, 2013, p.13) la Cultura
Organizacional “impacta en el desempeño empresarial mediante la creación de un sentido de
misión y dirección, la construcción de un alto nivel de adaptabilidad y flexibilidad”.
En tanto, Locke (1999) define la satisfacción laboral como las autoevaluaciones
positivas que las personas realizan en base a su sentir con respecto a su entorno laboral (como
se citó en Atalaya, 1999). Asimismo, se dice que la satisfacción en el trabajo, “describe un
sentimiento positivo acerca de un puesto de trabajo que surge de la evaluación de sus
2
características. Un individuo con alto nivel de satisfacción tiene sentimientos positivos acerca
de su puesto de trabajo” (Robbins y Judge, 2013, p.74).
Estudios u encuestas internacionales y nacionales, señalan que existe una relación
significativa entre cultura organizacional y satisfacción laboral. Por ejemplo, en un estudio
internacional de Neira (2013), indicó que una deficiencia en la cultura organizacional, impacta
de modo negativo en la satisfacción laboral, producto de “la falta de identidad, la carencia de
aplicación de los valores corporativos, la desconfianza, desfavorables condiciones de
trabajo y la escasez de compromiso laboral que afecta la rentabilidad empresarial”. En
contraposición, en un estudio llevado a cabo por Gonzáles (2015) reveló que el entendimiento
de la cultura organizacional, genera un compromiso por parte de los colaboradores con
respecto a su labor, sintiéndose satisfechos.
Por otra parte, en un estudio realizado en nuestro País, se observó que los trabajadores
muestran insatisfacción en relación a su labor en general, no obstante, revelan su satisfacción
respecto a las capacitaciones recibidas y desempeño laboral, por lo cual se puede inferir que
existirían otros factores que provocarían dicha satisfacción (Valdez, 2016). En una encuesta,
El Comercio (2014), señaló que un 41% percibe que su centro de trabajo le ofrecería poco
apoyo para alcanzar los objetivos planteados, producto de la falta de herramientas, mientras
que el 52% indico no existir una comunicación adecuada con su jefe. En contraposición, los
factores que fomentaría la productividad, los mismos encuestados afirmaron el factor
reconocimiento (52%), las capacitaciones constantes (49%) y una mejor comunicación (48%).
Además, entre otro de los resultados que fomentaría el rendimiento indicaron el mejor trato
(45%), el aumento del salario (39%), aunque un porcentaje de los encuestados manifestaron
como excelente su nivel de ingreso (8%) y otros indicaron como bueno (45%).
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Por lo expuesto anteriormente, esta investigación tiene como propósito fundamental
conocer la interrelación entre cultura organizacional y la satisfacción laboral en el entorno
laboral de una empresa de servicios de entretenimiento, siendo la finalidad brindar
información a la empresa, establecer pautas de mejora y trazar objetivos organizacionales en
beneficio para los colaboradores y la corporación, además cabe señalar que dichas acciones
conllevaran a disminuir el absentismo laboral y la rotación, trayendo consigo una mayor
productividad. En este sentido se plantea la siguiente pregunta ¿Cuál es la relación entre
cultura organizacional y la satisfacción laboral en los colaboradores de una empresa de
servicios de entretenimiento?
1.2. Objetivos
1.2.1. General
Determinar la relación entre cultura organizacional con la satisfacción laboral en los
colaboradores de una empresa de servicios de entretenimiento.
1.2.2. Específicos
Identificar la cultura organizacional predominante en los colaboradores de una empresa de
servicios de entretenimiento.
Conocer el nivel de satisfacción laboral en los colaboradores de una empresa de servicios
de entretenimiento.
Determinar la relación entre cultura organizacional y los factores de satisfacción laboral en
los colaboradores de una empresa de servicios de entretenimiento.
4
1.3. Importancia y justificación del estudio
La importancia del presente estudio se encuentra a nivel teórico, ya que los resultados
obtenidos contribuirán en brindar conocimientos científicos acerca de la cultura
organizacional y satisfacción laboral, puesto que se buscará conocer con mayor profundidad
lo que involucra el concepto de ambas variables, características de la cultura y los factores que
influencian en la satisfacción laboral en una empresa de entretenimiento de otros sectores
económicos.
A nivel práctico, los beneficiados directos son los colaboradores de la empresa de
servicios de entretenimiento donde se desarrollará la investigación, ya que se empleará la
información obtenida para implementar capacitaciones e incentivos. Además, esta
investigación permitirá a las personas de la organización conocer las características que rigen
la organización, determinando las implicancias positivas de un correcto actuar.
Por otra parte, a nivel macro, el presente estudio contribuye a proporcionar evidencia
empírica para futuras investigaciones de empresas que cuenten con características similares a
las planteadas en esta investigación. Finalmente, a nivel metodológico, surge la necesidad de
contar con instrumentos confiables y adaptables al entorno peruano.
1.4. Limitaciones del estudio
Una de las limitaciones del estudio es la falta de accesibilidad a la población total de
empresas dedicadas al rubro de entretenimiento, por lo que la muestra se reducirá a un grupo
de trabajadores de una empresa de dicho sector.
Asimismo, el inicio de la evaluación podría realizarse en un horario tardío, ya que
existe la posibilidad que los participantes no asistan a la hora acordada. Entre otra de las
5
limitaciones es el posible sesgo por parte de ciertos participantes, dada la deseabilidad social,
pudiendo inferir que los resultados al no ser favorables sean perjudiciales con respecto a su
estadía en la empresa. Por último, se podría observar resistencia, así como poca cooperación
e impaciencia por terminar rápidamente la evaluación, lo cual afectaría el desarrollo de la
prueba.
6
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO
2.1. Investigaciones relacionadas con el tema
2.1.1. Estudios internacionales
Rand Stand (2018) realizó un estudio en el trimestre de 2017 del Workmonitor a
distintas empresas. Entre los resultados se obtuvieron, en primer lugar, que el 73% de
trabajadores chilenos se mostraron satisfechos o muy satisfechos con su actual empleo en
comparación con años anteriores, lo cual ubica a Chile en el puesto 15 frente a otros países,
logrando ascender 12 posiciones en el ranking global, quedando por debajo sus puntajes del
2013(58%) y 2010 (57%). Adicionalmente, se señaló que los profesionales entre los 18 y 24
años encuentran una mayor satisfacción con su empresa (80%). Seguidamente, entre edades
de 35 a 44 años (73%). Igualmente, en edades de 55 a 67 años (72%), así como en edades
entre 45 a 54 años (71%). Y, por último, entre edades que oscilan entre 25 a 34 años (69%),
aunque cabe señalar de modo general que es un buen indicador por hallarse encima del 65%
Zúñiga (2018, citado en Rand Stand, 2018). Del mismo modo, entre los países que se
encontraron colaboradores más satisfechos, se ubicó México (83%), la india (80%), Estados
Unidos, Dinamarca y Noruega (79%). Sin embargo, entre los países disconformes, se halla
Japón (41%), Hong Kong (48%) y Hungría (54%). En tanto los países de Latinoamérica que
antecedieron a México está Brasil (76%), Chile (73%), Argentina (70%), pudiéndose inferir
que las empresas que muestran mayores porcentajes reflejaría una mayor preocupación por
las necesidades de sus colaboradores.
El trabajo de Concha (2016), tuvo como objetivo relacionar “los niveles de
satisfacción laboral con la comunicación interna en los colaboradores perteneciente a una
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universidad privada”. Ubicada en la ciudad de Guayaquil. Se contó con la participación de
103 trabajadores, a quienes se les aplico el cuestionario de satisfacción con la comunicación
propuesto por Downs y Hanzen. Los resultados muestran que la mayoría de los trabajadores
revelan una satisfacción alta en edades entre los 39 y 46 años, y con estudios académicos
(91,2%). El investigador reveló que se obtuvo un nivel de satisfacción (75%), mostrando la
comunicación interna una conducta estable en los pasados 6 meses, indicando que el 57% de
trabajadores están satisfechos, y el 13% totalmente satisfecho. Asimismo, el 23% refirió
sentirse totalmente satisfecho con la comunicación interna entre colaboradores, mientras que
el 56% satisfecho. De igual modo, un 45,5% afirmaron sentirse totalmente satisfecho, y un
49,10% satisfecho con tu trabajo en equipo. Además, el 47,10% manifestó sentirse
totalmente satisfecho con la comunicación interna con el supervisor directo, en
contraposición a un 41,1% que se halló satisfecho. A pesar de ello, los trabajadores mostraron
una alta insatisfacción con la emisión y recepción de mensajes en la empresa. En conclusión,
los hallazgos revelan una relación entre los niveles de satisfacción laboral con la
comunicación interna, aunque se requieren atención en la “comunicación interna, entre
colaboradores, equipo de trabajo, organizacional”, por lo tanto “se sugiere reforzar los
canales de comunicación entre el grupo de directivo y el personal”.
Gonzáles (2015) investigó sobre la cultura organizacional y satisfacción laboral en
un grupo de profesores de educación media general en una Universidad ubicada en la ciudad
de Maracaibo. Para la realización del presente trabajo se contó con una muestra de 78
participantes, conformada por los directivos y profesores. Se diseñó un cuestionario
constituido por 36 ítems. Como resultados, se determinó una correlación positiva media entre
cultura organizacional y satisfacción laboral. En base a lo descriptivo, se reporta una mayor
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fuerza en los indicadores de normas, dar autonomía, estilo de liderazgo. En relación a la
semejanza en ambas posiciones, se indicó un nivel débil en correr riesgos. Con relación al
clima organizacional y valores muestran una debilidad en los directivos, en comparación al
clima organizacional que refieren una mayor fuerza en los docentes. Por otro lado, el estilo
de liderazgo y brindar oportunidades, revela una mayor fuerza en ambas posiciones. De la
misma forma, se observa en los directivos que el indicador adecuar el personal a sus
habilidades se muestra de modo fuerte, pero débil en hacer que los puestos sean amenos, en
contraposición a los docentes que muestran una mayor fuerza en la naturaleza de la tarea,
pero débil en las condiciones de trabajo. Se concluye que a medida que la cultura
organizacional aumente se verá reflejado en la satisfacción laboral o contrariamente.
El estudio de Castro (2014) se centró en investigar sobre “el nivel de satisfacción
laboral en los profesionales de enfermería que laboraron en diferentes áreas del hospital
Pablo Arturo Suárez (HPAS) de la Ciudad de Quito, durante el período de Agosto a
Noviembre del 2013”. La muestra estuvo compuesta por 97 participantes (85 mujeres y 12
hombres), donde mayoritariamente el 56% corresponde entre los 26 a 35 años de edad. Se
usó como instrumentos el cuestionario de datos sociodemográficos, y un cuestionario, el cual
estaba conformado por 43 ítems fundamentado en la teoría de motivación e higiene de
Frederick Herzberg, adicionalmente se formuló interrogantes acerca de su apreciación
respecto a su sentir en su centro laboral. Los resultados revelan una satisfacción moderada
en ambos géneros. En lo que respecta a lo descriptivo se reporta una mayor satisfacción en
los factores motivacionales, destacando el trabajo en sí, la responsabilidad, las relaciones y
el status, en contraposición a los factores de higiene. De otro lado, los trabajadores mostraron
una insatisfacción laboral moderada en relación a los factores de seguridad laboral,
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promociones y capacitaciones, aunque cabe incluir que las condiciones de trabajo y
supervisión muestran una satisfacción baja, neutralidad de no satisfacción en lo salarial y
entorno individual.
El estudio planteado por Lanas (2014), analizó la relación entre “la cultura
organizacional y la satisfacción laboral de los funcionarios del área de Administración de
Recursos Humanos del Ministerio de Relaciones Exteriores de la ciudad de Quito”. La
muestra estuvo conformada por 33 funcionarios. Para dicho estudio se empleó el cuestionario
de W.E.N.S y la Escala General de Satisfacción Laboral de Warr, Cook y Wall (1979). Los
resultados indican que influye la cultura organizacional sobre la satisfacción laboral, por lo
tanto, se sugiere controlar los aspectos negativos, de modo que se fortalezcan los aspectos
positivos relacionado a la cultura organizacional para una mejora en la satisfacción y
productividad en los trabajadores.
Asimismo, García y Forero (2014) realizaron un estudio para “determinar las
condiciones de la satisfacción y motivación laboral como facilitadores del cambio
organizacional en diferentes empresas de Bogotá”. La muestra estuvo conformada por 76
trabajadores. Se utilizó el Cuestionario de Motivación en el Trabajo de Toro (1992), el
Instrumento de Cambio Organizacional de García y Forero (2010) y el Cuestionario de
Satisfacción Laboral S20/23 de Meliá y Peiró (1998). Entre los resultados se encontró que el
poder y la aceptación concerniente a los factores de motivación muestran una correlación
positiva con el cambio organizacional. Finalmente, la cultura de cambio se correlaciono
positivamente con la motivación de logro.
Minu (2013) realizó una investigación con la finalidad de conocer la relación que
tiene la cultura organizacional con la satisfacción laboral en el Hospital Nacional Roosevelt.
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La muestra estuvo conformada por 46 trabajadores. Para medir la cultura organizacional se
utilizó el cuestionario de Cameron y Quinn (2006), y para medir la satisfacción el
cuestionario de satisfacción laboral de José L. Meliá (1990). Con relación a los resultados,
se observó una mayor predominancia de la cultura de clan, caracterizada por el trabajo en
equipo, ayuda mutua y cooperación. Seguidamente, se determinó que posee una cultura
jerarquizada enfatizada en las reglas y jerarquías, y, por último, se hallaría la cultura
adhocracia y mercado, enfatizada en la innovación y creatividad. En cuanto a las dimensiones
de la cultura organizacional, destaca el criterio de éxito, en oposición a liderazgo
organizacional. Asimismo, la mayor parte de trabajadores se muestran satisfecho, con
excepción del 6,2% que muestran una baja satisfacción. El 60% refiere hallarse satisfecho
con la supervisión, consecutivamente un 30% con relación a la remuneración y prestación, y
la calidad de producción con un 12%. El investigador concluye que existe una relación fuerte
y directa entre ambas variables, es decir el colaborador revela una satisfacción con respecto
a su entorno laboral, a pesar de que no exista un ambiente adecuado, que contribuyan en el
incremento de la satisfacción, de ese modo se sugirió en dicho estudio que se tome las
medidas pertinentes por parte del departamento de gestión humana para el mejoramiento del
establecimiento, con el propósito de alcanzar una mayor satisfacción y mejorar la calidad de
su trabajo.
Patlan, Martínez y Hernández (2012) desarrollaron una investigación sobre “¿qué
efecto tiene el clima y la justicia organizacional en la satisfacción laboral?” La muestra
estuvo conformada por 307 profesores de instituciones de educación superior. Para ello, se
emplearon tres instrumentos: la escala de justicia organizacional de Niehoff y Moorman
(1993), la versión corta de escala de clima organizacional de Gómez y Vicario (2010), y el
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cuestionario de satisfacción laboral Minnesota de Weiss, Dawis, England & Lofquist,
(1977). Entre los resultados se obtuvieron asociaciones significativas entre las percepciones
de la justicia y equidad en las políticas, normas y procedimientos con las dimensiones de
satisfacción laboral. Asimismo, se encontraron relaciones significativas entre las
dimensiones de satisfacción laboral y los factores de clima organizacional, con excepción de
los factores de clima organizacional de modo individual y el factor de satisfacción con el
servicio social. En tanto, se identificó una asociación negativa entre la justicia interaccional
y las dimensiones de satisfacción laboral.
2.1.2. Estudios nacionales
Sinarahua (2017) busco relacionar la cultura organizacional y satisfacción laboral de
los trabajadores de la Universidad Nacional de San Martin. Para dicha investigación se contó
con la participación de 19 trabajadores. Se utilizó un cuestionario con preguntas cerradas.
Como resultado se halló una relación significativa entre ambas variables de estudio.
Concluyendo que existe una relación significativa entre la dimensión de sistema de valores,
orientación a resultados y aspiraciones con la satisfacción laboral, no obstante, la dimensión
de liderazgo y satisfacción laboral no revelo una relación significativa.
Rojas y Távara (2017) realizaron una investigación sobre la cultura organizacional y
satisfacción laboral de una universidad privada de Lima. Participaron 124 trabajadores,
utilizando el inventario de cultura organizacional RST basado en la teoría de Chiavenato y
la Escala de Satisfacción Laboral RST en base lo planteado por Robbins. Los resultados
obtenidos revelaron una relación significativa entre la cultura organizacional y satisfacción
laboral. Por otro lado, se ha demostrado que existe relación significativa en las dimensiones
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de carisma marista, normas institucionales y las dimensiones de satisfacción laboral.
Asimismo, se encontró una relación significativa entre la dimensión institucional y las
dimensiones de satisfacción laboral, al igual que en las dimensiones de niveles de
comunicación y las dimensiones de satisfacción laboral.
Portilla (2017) tuvo como objetivo medir “la satisfacción laboral y el compromiso
organizacional de un hospital de Salud Mental de Lima”. La muestra fue de 200 trabajadores.
Se utilizó el cuestionario de satisfacción laboral S21/26 de Meliá y la escala de compromiso
organizacional de Meyer y Allen. Concluyendo que existe relación entre el estudio de ambas
variables. Entre los componentes de compromiso con los componentes de satisfacción
intrínseca, supervisión, participación y remuneración se encontró una relación significativa,
con excepción del ambiente físico, el cual no correlaciono con ninguno de los componentes.
Sin embargo, al compararse el ambiente físico en interrelación con satisfacción intrínseca;
igualmente con supervisión, participación y remuneración se encontró una relación
significativa.
Lino (2017) investigó sobre la cultura organizacional y la satisfacción laboral de un
hospital regional. Ubicado en Huacho. La muestra fue de 250 trabajadores nombrados. Se
utilizó dos cuestionarios tipo escala de Likert. Concluyo que existe una correlación moderada
positiva entre cultura organizacional y satisfacción laboral. Respecto a los componentes de
supuestos inconscientes, valores y creencias expuestas, elementos visibles y satisfacción
laboral se evidenció una correlación modera positiva.
León (2017) estudió sobre la cultura Organizacional de la empresa SIGSO
Consultores Laborales, aplicada a una muestra de 80 trabajadores. Se empleó el cuestionario
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de Cultura Organizacional de Denison. Al finalizar la investigación se concluyó que el 80%
perciben una Cultura Organizacional débil. A nivel especifico se encontró en la dimensión
involucramiento un nivel débil con un 65%, en la dimensión consistencia un nivel débil con
un 55%, en la dimensión adaptabilidad un nivel débil con un 56.3% y en la dimensión
identificación de la misión un nivel débil con un 66.3%. El investigador sugiere que la
empresa en estudio debe reforzar la Cultura Organizacional y componentes, planteando un
programa de intervención para mejorar la Cultura Organizacional.
Hilario (2017) realizó una investigación sobre la cultura organizacional y satisfacción
laboral dentro de una empresa de consultoría y asesorías. Participaron 24 personas. Se
utilizaron la escala Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) de Cameron y
Quinn y el Cuestionario de Satisfacción Laboral S21/26 de Meliá. Los resultados mostraron
una relación significativa entre cultura organizacional y satisfacción laboral. Respecto a la
relación entre cultura de clan y la satisfacción laboral se halló una relación significativa. Por
otra parte, no se evidenciaron relación significativa entre cultura emprendedora y
satisfacción laboral, al igual que en cultura de mercado y satisfacción laboral. Finalmente, se
mostró una regular fuerza entre cultura burocrática y satisfacción laboral.
Oscco (2016) tuvo como objetivo estudiar “la responsabilidad social y la satisfacción
laboral en una organización”. La muestra estuvo conformada de 20 trabajadores, los cuales
se subdividió en dos grupos, siendo 10 personas, quienes participaron del “Programa de
voluntariado corporativo en un albergue infantil” y otras 10 personas que no participaron. Se
utilizó la Escala de Satisfacción Laboral de Warr, Cook y Wall. Se encontró una relación
significativa entre ambas variables. De otro lado, se mostraron diferencias significativas en
ambos grupos. Asimismo, se hallaron diferencias significativas en la satisfacción intrínseca
14
observándose un nivel promedio alto en el grupo participante en comparación al grupo no
participante que mostró un nivel promedio. Por último, se evidenciaron diferencias
significativas en la satisfacción extrínseca en ambos grupos, denotándose que el grupo no
participante se encuentra en un nivel promedio en comparación al grupo participante que
obtuvo un nivel promedio alto. Concluyendo que la satisfacción laboral estaría influenciada
de modo positivo por los programas de responsabilidad social para la contribución del
bienestar físico, emocional, material y social, permitiendo la adquisición de nuevos
conocimientos, mejorando el estado de ánimo en sus actividades laborales. Asimismo,
contribuiría en “la motivación y el sentido de pertenencia, así como en la mejora de la
atracción y retención del talento”, y, por último, en la “disminución del ausentismo e
incremento de la productividad”.
Núñez (2016) indago “la influencia de la cultura y clima organizacional sobre
la satisfacción por la calidad de atención en el Hospital Nacional de EsSalud en el periodo
del año 2015”. Ubicado en la ciudad de Arequipa. La muestra fue 84 trabajadores y 225
usuarios externos, a quienes se les administro la escala del Instituto de Manejo de Excelencia
y la EDCO de Clima Organizacional de Acero y Echevarría. Entre los resultados se halló que
el 67,86% perciben un nivel de cultura organizacional alto y el 32,14% perciben un nivel de
cultura medio, además se evidenció entre los componentes de la cultura organizacional un
nivel medio. Del mismo modo, se mostró que el 71,43% perciben un nivel de clima alto, y
el 28,57% perciben un nivel de clima medio en los trabajadores. Referente a los usuarios se
señaló que el 80% evidencia una buena satisfacción, el 15,56% refirió como regular y el
4,44% indico como mala, sin embargo, se revela que la totalidad de las dimensiones de
15
satisfacción cuenta con una buena percepción de la mayoría. Se concluye que las relaciones
entre las variables de estudio muestran una relación moderada.
Valdez (2016) realizó un estudio sobre la “satisfacción laboral en los prestadores de
servicios de salud de salud de la Red Asistencial Jauja”. Para esta investigación se contó con
la participación de 173 trabajadores. Se empleó la técnica correspondiente a la entrevista y
el cuestionario de satisfacción Font Roja de Aranaz. Entre los resultados se obtuvieron que
el 57,17% se muestran insatisfechos en general con respecto a su trabajo, aunque en el factor
relacionado a la satisfacción al realizar las funciones se evidenció que un promedio de los
trabajadores se encuentra satisfechos. Consecutivamente, se halló que el 73,7% denotan una
insatisfacción relacionada con una tensión producto del alto trabajo, además concerniente a
la competencia y la promoción profesional presentan un nivel promedio el 75,3%, mientras
que el 82,2% se encuentran insatisfechos. En torno al factor de relación interpersonal con sus
jefes y compañeros se manifestó que un promedio de los trabajadores revela una satisfacción
entre baja e indiferente, de igual modo un promedio de los trabajadores se encuentra
insatisfechos con relación al factor de características extrínsecas de estatus. Por último, un
promedio de trabajadores se mostró insatisfecho con respecto al factor de monotonía y
presión laboral.
Velezmoro (2016) investigó sobre la relación entre “la cultura organizacional y la
satisfacción laboral de los clientes internos de la Heladería Holanda SRL”. Ubicada en la
ciudad de Cajamarca. Los dos instrumentos utilizados fueron la prueba de Denison (2012)
que consta de 57 preguntas y la escala de satisfacción laboral de Palma (2005). Para una
muestra conformada por 33 clientes internos. Entre los resultados se halló una correlación
positiva directa entre la cultura organizacional con la satisfacción laboral. En
16
involucramiento se encontró que el 58% está en total acuerdo respecto a la cooperación de
todos en los distintos niveles de la empresa. Además, el 58% se muestra de acuerdo con lo
que los gerentes hacen lo que dicen relacionado a la consistencia. Por el contrario, un 46%
está en desacuerdo de que si se ignoran sus valores básicos tienen un conflicto. Respecto a
la adaptabilidad, el 76% está en total de acuerdo de la forma de hacer las cosas, mientras que
el 37% muestran una percepción negativa en la comprensión de los deseos y las necesidades
de los clientes. Por otra parte, en la misión un 64% revelan que existe una dirección y
propósito a largo plazo y un 48% percibe que su estrategia obliga a otras empresas a cambiar
su método de competencia en la industria. En lo relacionado a la satisfacción laboral se
mostró que el 52 % está en total de acuerdo con la comodidad del ambiente de trabajo, en
tanto que el 64% percibe que cuenta con las comodidades para un buen desempeño de las
actividades diarias. Igualmente, el 82% no tienen la sensación de que en su trabajo les están
explotando; en cambio un 73% sienten que las actividades que realizan, no les permiten
cubrir sus expectativas económicas. Por último, el 86% muestra agrado al trabajar con sus
compañeros; entre tanto un 69% se sienten a gustos con sus compañeros.
García (2015) realizo un estudio sobre “la relación que existe entre la cultura
organizacional y la satisfacción laboral en el personal administrativo de la empresa Grupo
García Toledo SAC, Arequipa 2015”. Participaron 200 colaboradores. Los instrumentos
empleados correspondieron a dos cuestionarios de la autora Almeida compuestos ambos de
20 reactivos. Como resultado se obtuvo que existe relación entre ambas variables, respecto
a sus dimensiones misión, visión, valores, políticas, estrategias y programas. Además, se
estableció que existe una relación satisfactoria con la estructura, equipo, grupos, clima,
funciones y órganos. Por último, se concluye que “existe una relación favorable derivada de
17
acciones, actividades, participación y comunicación proyectadas de la empresa en sus
colaboradores del área administrativa”.
Luna (2015) investigó sobre la relación entre “la Satisfacción Laboral y el
Compromiso Organizacional”. La muestra estuvo conformada por 125 docentes de la
Facultad de Psicología y Trabajo Social. Los instrumentos empleados fueron el cuestionario
de satisfacción laboral de Palma y el cuestionario de compromiso organizacional de Meyer
y Allen. Entre los resultados se reveló un nivel promedio en torno a la satisfacción laboral
global, así como en las facetas de significación de la tarea y condiciones de Trabajo,
asimismo en beneficios económicos se encuentran en un nivel satisfecho, mientras que
reconocimiento personal y/o social están en un nivel insatisfecho, cabe indicar que no se
encontraron diferencias significativas en relación al género y tiempo de servicio. Respecto a
la variable de compromiso organizacional global mostró una tendencia alta, ubicándose en
su mayoría del género femenino, sin embargo, en compromiso normativo se encontró una
tendencia alta, compromiso afectivo muestra un nivel alto y compromiso para continuar una
tendencia baja, a pesar de ello no se encontraron diferencias significativas, aunque si se
hallaron diferencias significativas según el tiempo de servicio en compromiso afectivo y
normativo. Se concluye que existen correlaciones significativas y moderadas entre la
satisfacción laboral global y las dimensiones de compromiso organizacional, pero a su vez
entre el compromiso organizacional global y las dimensiones de satisfacción laboral.
Por otra parte, Pérez y Rivera (2015) tuvieron como objetivo medir “el nivel de clima
organizacional y satisfacción laboral en los trabajadores del Instituto de Investigaciones de
la Amazonia Peruana, durante el periodo comprendido de abril a diciembre del 2013”. Se
aplicaron dos instrumentos, Clima Organizacional de Sonia Palma (1999) y de Satisfacción
18
Laboral de Price, adaptada al contexto peruano por Alarcón (2010). La muestra estuvo
conformada por 107 colaboradores de dos ciudades de la amazonia. Entre los resultados se
obtuvieron que existe predominio del Nivel Medio (57.9%), por lo tanto, se concluye que
existe una vinculación causa efecto positivo entre el Clima Organizacional y la Satisfacción
Laboral.
El Comercio (2014) informó en una encuesta realizada por la consultora Supera,
a una muestra de 1.500 colaboradores de empresas en provincias de Lima, Arequipa y
Chiclayo en los meses correspondiente Abril y Julio del periodo 2014 […]. Entre los
resultados hallaron que el 41% de los encuestados revelaron que en su centro laboral le
brindarían poco apoyo para alcanzar los objetivos propuestos, dada la falta de materiales.
Asimismo, el 52% indicó que, al no existir una adecuada comunicación con su superior,
generaría que no se cumpla de modo idóneo los objetivos de la empresa. Paralelamente, se
examinó entre los participantes acerca de los componentes que incentivarían su
productividad entorno a la organización. Es así que se encontró el factor reconocimiento con
52%, las capacitaciones constantes con 49% y una mejor comunicación con 48%. Por último,
el mejor trato posee un 45% y 39 % el aumento de salario, agregado a ello un 8% manifestó
como “excelente” su nivel de ingresos, a pesar que el 45% indicó como “bueno”.
Tinoco, Quispe y Beltrán (2014) buscaron relacionar “la cultura organizacional y
satisfacción laboral en el estamento docente de la facultad de ingeniería industrial de la
UNMSM”. Se utilizaron dos instrumentos, satisfacción laboral, constituido por 4
dimensiones con un total de 22 ítems, y el cuestionario de cultura organizacional, los cuales
fueron instrumentos adaptados tomados como referencia los trabajos de López (2005) y
Agustini (2012). Para esta investigación se seleccionó una muestra conformada por 58
19
docentes. Entre los resultados se obtuvieron una mejor correspondencia en las dimensiones
de comunicación y motivación; mientras que existe una menor correspondencia en valores y
la identificación institucional. En relación a la satisfacción laboral se mostraron mejores
índices en desarrollo profesional y relación con el jefe, no obstante, en permanencia y
desarrollo de sus funciones se observaron menores puntajes. Como resultado se determina
que entre ambas variables existe una relación positiva, aunque débil, de ese modo al
mejorarse “aspectos de motivación, identificación institucional, comunicación y
fortalecimiento en valores, se obtendrán mejores niveles de satisfacción laboral”.
Por otra parte, Esteban y Acuña (2014) estudió la relación entre cultura
organizacional, compromiso cristiano y la satisfacción laboral, utilizando para ello una
muestra de 426 docentes de la Universidad Peruana Unión. Se usó el cuestionario de Denison
(2001). En cuanto los resultados se observó una cultura organizacional elevada (70,3%). Se
concluyó que entre las variables existe una relación, apreciándose que la satisfacción
intrínseca y extrínseca depende de las dimensiones de implicación y misión que son
características de la cultura organizacional, al igual que compromiso cristiano y compromiso
con Dios asumido.
Mochcco y Quispe (2013) investigaron sobre
“la cultura organizacional y la satisfacción laboral de los empleados de la empresa
INCMENA S.A.C”. Participaron 40 trabajadores. Para esta investigación, se diseñó dos
cuestionarios tipo likert compuesto de 30 preguntas. Se encontró una correlación de tipo
positivo entre cultura organizacional y satisfacción laboral. En torno a lo descriptivo, en la
dimensión valores se comprobó que un 70% lo percibe como regular, mientras que un 30%,
como mala. En cuanto, la norma se encontró que un 47% lo evidencia como mala, el 40%,
20
lo evidencia como regular y un 13%, como bueno. En la dimensión de identificación, se
reveló que un 20% muestra identificación con la empresa, el 45%, percibe como regular la
identificación, por el contrario, un 35% no se halla identificado con la empresa. Para la
variable de satisfacción laboral, se encontró en la dimensión de sentimientos que el 15%, lo
identifica como bueno, un 20% como mala y un 65% lo identifica como regular. Igualmente,
en la dimensión ambiente indica que el 48% lo califica como regular, un 15% como bueno,
y un 37% como mala. Por último, en la dimensión de compensación, muestra que un 60%,
lo atribuye como bueno, el 27% como mala, y un 13% como bueno. Como resultado se
concluye que los trabajadores “no encuentran valores positivos en la organización, que sean
asimilados como base para el comportamiento”.
Neira (2013) investigó sobre “la influencia de la cultura organizacional en
la satisfacción laboral de los trabajadores de la Empresa Agroindustrial DANPER Arequipa
SAC”. La muestra fue de 158 colaboradores. El investigador empleo distintos instrumentos,
tales como la entrevista, observación, cuestionario, etc. Como resultado se obtuvo una
deficiencia en la cultura organizacional, la cual impacta de modo negativo en la
satisfacción laboral, producto de “la falta de identidad, la carencia de aplicación de los
valores corporativos, la desconfianza, desfavorables condiciones de trabajo y la escasez de
compromiso laboral que afecta la rentabilidad empresarial”. La investigación sugirió
“implementar políticas laborales con proyección de medidas socioeconómicas y técnico
organizativo para mejorar las condiciones de trabajo y gestar
una satisfacción laboral positiva que repercuta en el nivel de producción y productividad de
esta empresa agroindustrial”.
21
En los estudios efectuados, tanto a nivel internacional y nacional, se observa que la
cultura organizacional incidiría en la satisfacción laboral. En relación a la satisfacción laboral
se evidencia que podría variar en función al sexo, edad y puesto ocupacional. Tomando
ambas variables, las investigaciones expuestas muestran una relación significativa, que sirve
de sustento para este estudio que pretende hallar la existencia de una correlación. En tanto el
aporte es brindar un conocimiento acerca del estado de la organización para la
implementación de planes de mejora que contribuyan al fortalecimiento de su cultura e
incentive nuevos modos de comportamiento que impulsen al logro de los objetivos
personales y colectivos, dado que favorecerá a la organización.
2.2. Bases teórico-científicas del estudio
2.2.1. Cultura organizacional
2.2.1.1.Antecedentes
El concepto de cultura data en el término de periodo de los años 70, destacando
autores, tales como Aktouf y Hallet, quienes expusieron dicho término. No obstante,
Hofstede (1999, citado en Gutiérrez, 2014) refiere que la definición de cultura
organizacional se mostró por primera vez en el decenio de 1960 referido como sinónimo
de clima. Consecutivamente, logro mayor prestigio con las publicaciones de diversos
autores en el mismo año. A partir de ello, se han publicado cuantiosas referencias acerca
del tema.
En consecuencia, Shein (1990) explica que las distintas disciplinas, como la
antropología, sociología y psicología han abordado en diversos estudios sobre el concepto
de cultura organizacional, aunque sin mayor acuerdo (Citado en Martínez, Ramos y
22
Moliner, 2015). Basado desde un enfoque etic o externo, la cultura se encuentra en la
organización, por lo que “el investigador puede observar las costumbres, los símbolos, los
rituales, las normas, etc.” (…). Desde el enfoque emic o interno refiere que la cultura es
una “metáfora de la organización, toda organización es una cultura. De este modo, “el
investigador ha de intentar captar su estructura profunda a través de las descripciones
proporcionadas por sus miembros” (p.81).
2.2.1.2.Definición
En la literatura se encuentran varias definiciones. Una definición es la expuesta por
Allaire y Firsirotu (1992), conciben la cultura organizacional como “un sistema particular
de símbolos, influido por la sociedad circundante, por la historia de la organización y por
sus líderes pasados, así como también por diferentes factores de contingencia (como la
tecnología, el mercado y la competencia)” (Citado en Calderón, Murillo y Torres, 2003,
p.115).
Más adelante Shein (2004, citado en Martínez et al., 2015) define la cultura
organizacional como:
Un patrón de asunciones básicas compartidas por un grupo que solucionó
sus problemas de adaptación externa e interna y que ha funcionado lo
suficientemente bien como para ser considerado válido y, por lo tanto, se
enseña a los nuevos miembros, indicando como es la manera correcta de
percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas (p.82).
23
En concordancia, Granell (1997) sostiene que “es aquello que comparten todos o
casi todos los integrantes de un grupo social” esa interrelación intricada de los grupos
sociales de una empresa está definido por “valores, creencias, actitudes y conductas”
(Citado en Gámez, 2007, p. 63).
Por otra parte, se dice que la cultura organizacional “es un sistema de significados
e ideas que comparten los integrantes de una organización y que determina en buena medida
cómo se comportan entre ellos y con la gente de afuera” (Robbins y Coulter, 2005, p.52).
Por último, Griffin (2017), menciona que “la cultura está conformada por los
valores, normas y supuestos compartidos que guían las conductas de los miembros de una
organización”.
Considero que las definiciones propuestas por los diversos autores muestran una
congruencia con respecto al constructo. En efecto, cada organización se diferenciaría por
su cultura, lo cual se refleja en sus modos de comportamiento rígido por sus valores,
creencias y mitos, además cabe señalar que el líder jugaría un rol fundamental en la
transmisión de la cultura.
2.2.1.3.Clasificación de la cultura organizacional
Robbins y Judge (2013) realizan una distinción entre culturas fuertes y débiles. Las
organizaciones que se caracterizan por una cultura fuerte, los miembros compartirán la
misión y los valores de modo potente. Es decir, las personas inmersas en la organización
que se muestren comprometidas y compartan de modo elevado los valores, generara una
cultura más fuerte, creando un entorno con un gran dominio en el modo de comportarse.
24
De ese modo, el acuerdo establecido por conformidad con los distintos miembros,
incentivaría la adhesión, fidelidad y responsabilidad disminuyendo el aislamiento y
rotación del personal. Por el contrario, las organizaciones con una cultura débil mostrarían
poca claridad entre sus valores, sin determinar el rumbo de la organización, con una
proclive desaparición de esta. Por lo tanto, es esencial fomentar los valores, de tal manera
que sea compartido por los distintos niveles jerárquicos, con la finalidad de mantenerse en
el mercado (Robbins y Judge, 2013).
En tanto, “una cultura organizacional fuerte no se da por azar. La gerencia la cultiva,
los empleados la aprenden y la refuerzan y la transmiten a los nuevos empleados”
(Hellriegel, Jackson y Slocum, 2009, p. 606).
Tabla 1.
Culturas fuertes frente a débiles
Culturas fuertes Culturas débiles
Valores ampliamente compartidos Valores limitados a unas cuantas
personas; por lo general, a la alta
administración.
La cultura comunica mensajes coherentes
sobre lo que es importante.
La cultura envía mensajes contradictorios
sobre lo que es importante.
La mayoría de los empleados puede contar
relatos sobre la historia o héroes de la
empresa.
Los empleados saben poco sobre la
historia o héroes de la empresa.
Los empleados se identifican totalmente con
la cultura.
Los empleados se identifican poco con la
cultura.
Existe una fuerte conexión entre los valores
compartidos y el comportamiento.
Existe muy poca conexión entre los
valores compartidos y el comportamiento.
Fuente: La cultura organizacional y el entorno (Robbins y Coulter, 2010)
25
2.2.1.4.Elementos de la cultura organizacional
Desde el punto de vista de Chiavenato (2009), la cultura organizacional no es algo
visible, por el contrario, es una resultante del impacto observado producto de los elementos
que componen la cultura. En ese sentido, el autor lo asemeja a un iceberg, señalando que la
parte de la organización involucra componentes físicos, tales como la iluminación, la
estructura, la tecnología, las políticas de administración del personal, así como los métodos
y procedimientos de trabajo, lo cual reflejaría el aspecto visible y superficial propio de la
empresa, ubicado en la superficie del agua. Asimismo, entre los elementos que se
mostrarían ocultos dentro de la organización se hallan las “manifestaciones psicológicas y
sociológicas de la cultura”. Concluye señalando que es requisito analizar una serie de
niveles, con la finalidad de conocer la cultura, aunque dependiendo del nivel mostraría una
dificultad en el cambio de la cultura. Respecto a los elementos físicos y reales, que incluye
las instalaciones, muebles y demás objetos, conformado por los artefactos, se muestra su
facilidad de modificar para el cambio de la cultura. En cambio, el aspecto encubierto
relacionado a las concepciones que realiza las personas presentaría dificultad para la
transformación de los elementos culturales.
De modo similar, Griffin (2017) sostiene los distintos elementos que conforman la
cultura en base a cuatro niveles: (a) los artefactos son las manifestaciones físicas de la
cultura, como los mitos y las historias que se cuentan acerca de la organización o de sus
fundadores, los premios, ceremonias y rituales, decoraciones, asignaciones de espacio de
oficinas, códigos de vestimenta, formas de interacción y valores organizacionales
publicados, entre otros. (b) los valores y normas defendidos referido a lo manifiesto por
parte de la organización. Un caso, es cuando la organización reafirma en sus trabajadores
26
uno de sus principios, como el comportamiento ético, empleando letreros en la oficina, de
modo que se instale como el conjunto de prácticas y expresión social. Por ejemplo: “Nokia
comunica los valores que defiende por medio de videos, su intranet y la comunicación de
su estrategia de negocios”; (c) los valores y normas declaradas es expresado en los
trabajadores producto de las percepciones respecto a los acontecimientos presentes en la
organización. Es decir, “Si lo altos directivos adoptan un comportamiento ilegal o inmoral,
estos serán los valores y normas declarados de la empresa sin que importe lo que declare
de manera formal”. Para ello, se busca direccionar los resultados de la empresa a través de
objetivos, buscando el mejoramiento continuo a través de la retroalimentación, las
gratificaciones que reciben los trabajadores y las normas sustentadas por la organización;
(d) los supuestos son los valores establecidos y que perduran en el tiempo, siendo parte de
la esencia de la organización. “Estos supuestos básicos son altamente resistentes al cambio
y guían el comportamiento organizacional” (p. 527).
2.2.1.5. Características de la cultura organizacional
Robbins y Judge (2013) mencionan las características principales que configuran la
cultura organizacional, describen las siguientes:
1. Innovación y toma de riesgos. Grado en que se incentiva a los colaboradores a que sean
creativos y arriesgados.
2. Atención a los detalles. Grado en que se busca que las personas sean minuciosas y
observadores.
3. Orientación a los resultados. Grado en que la jefatura prioriza las metas finales, más
no en el procedimiento que se llevó a cabo para lograr dicho propósito.
27
4. Orientación a la gente. Grado en que las disposiciones de la jefatura muestran inquietud
por el posible impacto entre sus trabajadores.
5. Orientación a los equipos. Grado de preferencia por trabajar en equipo en las distintas
acciones tomadas en la empresa.
6. Dinamismo. Grado en que los colaboradores se muestran enérgicos, con destreza sin
ser condescendiente.
7. Estabilidad. Grado en que las acciones de la compañía buscan mantener el estado actual
sin mayores miras de mejora para la organización.
2.2.1.6. Importancia de la cultura organizacional
Robbins y Judge (2013) identifican lo siguiente con respecto al papel que juega la
cultura en las organizaciones: (a) Una cultura establece límites y distinción frente a otras
organizaciones, (b) Un sentimiento de pertenencia entre los miembros que conforman la
organización, (c) Favorece la concepción del compromiso, incluso más allá del interés
propio, (d) Incrementa las interacciones, (e) Sirve como guía en el comportamiento y
actitudes de los trabajadores, (f) “Define las reglas del juego”. De la misma forma, Marcano
(2011, citado en Tinoco, Quispe y Beltrán, 2014) sostiene la relevancia de la cultura sobre
la empresa, puesto que guía el comportamiento de los colaboradores, además que modela
las actitudes, a través de la resolución de conflictos e identificación de sus miembros.
Asimismo, permite la descripción de su propia personalidad y diferenciación sobre otras
organizaciones.
Mientras que Griffin (2017) sostiene que “la administración activa de la cultura
permite que la organización y sus empleados logren sus objetivos estratégicos a largo plazo.
En particular, la cultura organizacional incrementa el desempeño cuando 1) tiene relevancia
28
estratégica, 2) es sólida y 3) hace hincapié en la innovación y el cambio para adaptarse a
un entorno cambiante” (p. 528).
Por otro lado, los trabajadores que muestren disposiciones de carácter positivo,
tendrá como resultado una mayor eficiencia en las empresas, producto de su cultura. En
consecuencia, la estrategia debe ser reforzada por la cultura de la organización, de modo
que le otorgue una mayor preponderancia sobre sus competidores. “Si la estrategia de
negocios y la cultura corporativa avanzan en direcciones distintas, la cultura vencerá, no
importa que tan buena sea la estrategia” (Griffin, 2017, p.528)
2.2.1.7. Tipos de cultura organizacional
De acuerdo con Chiavenato (2009) menciona que las culturas pueden ser
conservadoras y adaptables. Existirán ciertas organizaciones que no mostrarán cambios con
el transcurrir de los años, manteniendo sus costumbres y tradiciones, a pesar de los cambios
de su entorno. Por otro lado, se encontrarán aquellas que buscarán innovar de modo
constante, dado su grado de flexibilidad y adaptabilidad.
De ese modo, el cambio constante obliga a las organizaciones a mostrarse flexibles
y adaptarse al entorno competitivo, sin embargo, es necesario que exista un grado de
estabilidad, ya que resguardara la identidad de la empresa. De lo contrario, corre el riesgo
de fracasar.
También, Chiavenato (2009) identifico las culturas de tipos tradicionales y
participativos. Al respecto sostiene que: Las organizaciones con culturas de tipo tradicional
mostraran similitud a los modelos burocráticos, tradicionales y autocráticos. Por el
contrario, las organizaciones que se extienden con flexibilidad y adaptabilidad, se
caracterizarán por ser más participativas en concordancia con el modelo adhocrático.
29
En consonancia según lo fundamentado por el autor existen dos tipos de cultura en
oposición. Al encontrarnos en un entorno cambiante es requisito propiciar entre los
miembros su participación que incentiven su creatividad y desempeño. De lo contrario, los
trabajadores se limitarán a cumplir con sus tareas.
2.2.1.8. Modelos de cultura en las organizaciones
Diversos estudios se han analizado entorno al concepto de cultura a partir de
distintas perspectivas respecto a su concepto, importancia, significado y dinámica. De ese
modo, en torno al constructo se presentan una serie de modelos: a) el modelo de Hofstede,
b) modelo de Shein, c) el modelo de Cameron y Quinn, d) el modelo de Denison los cuales
muestran cada una de sus características que configurarían los perfiles de cada
organización.
1. Modelo de Hofstede
A finales de la década de los 70, Hofstede encuesto a más de 116.000 empleados
de IBM en más de 50 países, acerca de sus valores relacionados con el trabajo. A partir
de este trabajo identificó cinco dimensiones correspondientes a valores de la cultura
nacional: la distancia al poder, el individualismo frente al colectivismo, la masculinidad
frente a la feminidad, la tolerancia a la incertidumbre frente a su evitación y la
orientación a largo plazo frente a la orientación a corto plazo (Citado en Sánchez, 2014).
De ese modo, “la Cultura Organizacional es afectada por los grupos nacionales
y regionales de cada país en su comportamiento por las sociedades” (León, 2017, p.33).
Las dimensiones expuestas por Hofstede son las siguientes:
30
La distancia al poder se refiere a “el grado de desigualdad entre las personas y la
diferencia de los niveles de poder” Hofstede (2010, p. 61, citado en León, 2017). Está
relacionada con el reconocimiento de la autoridad y los privilegios derivados del estatus.
En culturas con alta distancia del poder, como la India, las grandes diferencias del poder
son esperadas y aceptadas, y cabe esperar que la gente sea más obediente a figuras de
autoridad como padres, personas mayores y líderes. En el ámbito organizacional, una
alta distancia al poder se traduce en estructuras más centralizadas. En cambio, en
culturas con baja distancia al poder, como en los países escandinavos, se enfatiza la
igualdad de oportunidades y una toma de decisiones más descentralizada (Sánchez,
2014).
El individualismo frente al colectivismo se define como “el grado en que las
personas prefieren cuidar y ser cuidados por uno mismo, por los familiares y por las
instituciones” Hofstede (2010, p. 92, citado en León, 2017). Las culturas individualistas,
como la estadounidense, hacen hincapié en la independencia del individuo frente a otros,
mientras que en las culturas colectivistas se subraya que el individuo forma parte de una
colectividad. Por ejemplo, en los países asiáticos existe un sentido comunitario que
sacrifica los valores individuales en pro de los valores comunitarios. Según el psicólogo
social Harry Triandis, las culturas individualistas surgen en sociedades complejas
(formadas por muchos subgrupos con diferentes actitudes y creencias) y en las que
existen relativamente pocas reglas y normas acerca de lo que consideran conductas
adecuadas en diferentes situaciones. En cambio, las culturas colectivistas son propias de
culturas simples (en las que existe consenso acerca de las creencias y actitudes) y rígidas
31
(existen muchas normas y reglas de que conductas son apropiadas en situaciones
distintas) (Sánchez, 2014).
La masculinidad frente a la feminidad consiste “como el grado en la que se
conduce a la dominación, a la cultura, a la asertividad y la adquisición. Es el valor que
se da a los roles por género”. Hofstede (2010, p. 50, citado en León, 2017). La
masculinidad se refiere a la promoción de valores y roles tradicionalmente masculino,
como el logro, el poder y el control, mientras que la feminidad alude al favorecimiento
de valores como la calidad de vida o la ayuda a otras personas. Por ejemplo, si
comparamos dos países con culturas individualistas como Estados Unidos y Suecia, la
cultura del primero sería masculina, en tanto la segunda sería femenina (Sánchez, 2014).
La tolerancia a la incertidumbre frente a su evitación se entiende como “el grado
en el cual la gente de un país prefiere situaciones estructuradas sobre situaciones no
estructuradas” Hofstede (2010, p. 191, citado en León, 2017). En este sentido, es la
medida en que la sociedad acepta las situaciones ambiguas, nuevas o inusuales, o, por el
contrario, las evita (como en el caso de sociedades centradas en las tradiciones).
La orientación al largo plazo frente a la orientación a corto plazo, Hofstede
(2010) plantea que la orientación a largo plazo “Incentivan a los individuos a invertir y
ahorrar, ser constantes y precavidos, tienen dentro de su sociedad rangos que tienen que
ser respetados” (p. 201, citado en León, 2017). Es decir, la orientación a largo plazo se
refiere a centrarse en el futuro, mientras que la orientación a corto plazo consiste en
volcarse en el presente. En el caso de las sociedades que se centran a largo plazo, como
Japón, los individuos son más pacientes a la hora de esperar resultados, por el contrario,
32
en aquellas con enfoque de corto plazo, como Estados Unidos y Canadá, buscan mejoras
rápidas.
2. Modelo de Shein
Shein (2004, citado en Martínez et al., 2015) considera los diferentes niveles en
los que opera la cultura organizacional, que determinan el grado en que la cultura es
visible para el observador (artefactos, creencias y valores postulados). En el nivel de los
artefactos, Shein analiza diferentes dimensiones para determinar la cultura
organizacional:
a) La dimensión de realidad, que define lo real y lo que no es real.
b) La dimensión de tiempo, que explica cómo se mide en el tiempo.
c) La dimensión del espacio, que analiza el espacio y su distribución,
cómo se destina, su significado simbólico alrededor de la persona
(por ejemplo, el grado de privacidad, si se configura con despachos
u oficinas abiertas).
d) La dimensión de la naturaleza humana, que define que significa el
ser humano y cuáles son sus atributos humanos intrínsecos.
e) La dimensión de la actividad humana que muestra qué conductas son
correctas.
f) La dimensión de las relaciones humanas que explica cómo
relacionarse, distribuir el poder y la amistad. En función de estas
dimensiones, Shein propone analizar los artefactos ahondando en sus
significados implícitos y extrayendo los valores y creencias
subyacentes (p.84).
33
3. Modelo de Cameron y Quinn
Otro modelo de cultura organizacional es el formulado por Cameron y Quinn
(1990), a partir del competing Values Framework (Quinn, 1988, citado en Martínez., et
al, 2015), que distingue dos dimensiones que otorgan la clasificación de cuatro tipos de
cultura organizacional:
- Flexibilidad – control. Esta dimensión se encontrará en organizaciones
cambiantes caracterizadas por su alta flexibilidad y adaptabilidad, pero a su vez
en organizaciones con niveles altos de control y estabilidad. La homogeneidad
entre los procesos y tareas es propia de las organizaciones con alto nivel de
control. En cambio, las empresas que se caracterizan por su alta flexibilidad
permitirán promover la autonomía en el comportamiento.
- Externo – Interno. En esta dimensión se define por la orientación externa que
aumenta la diferenciación y la rivalidad, y la orientación interna que busca la
integración de sus unidades.
Las tipologías de la cultura organizacional son:
a) La cultura de clan o colaboradora (alta flexibilidad y orientación interna). Se
caracteriza por una cultura de cooperación, orientada al modelo de las relaciones
humanas. Recompensa los resultados en grupo, el aprecio, así como el
comportamiento y/o actitudes de las personas en su puesto de trabajo. En este tipo
de cultura se refleja la participación en conjunta de equipos de trabajo encaminada
al logro de objetivos, en este sentido “la tradición, la lealtad, el compromiso
34
personal, la amplia socialización y la autoadministración dan forma a la conducta
de los empleados” (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2009, p. 603).
b) La cultura adhocrática o innovadora (alta flexibilidad y orientación externa). Se
define como una cultura de inspiración, representado por un sistema abierto, que
parte del concepto de organización. Se retribuye la independencia, el compromiso
de los miembros y la originalidad. Igualmente, en este tipo de organizaciones se
caracteriza por su dinamismo, emprendimiento y fácil adaptación a los cambios
producidos en el entorno, así como su respuesta rápida a planes estratégicos, con el
propósito de atender las necesidades de los clientes (citado en Martínez., et al,
2015).
c) La cultura jerárquica o controladora (alto control y orientación interna). Se define
en base al modelo de organización burocrática de Mintzberg (1989, citado en
Martínez., et al, 2015). Este tipo de cultura homogeniza las políticas, el sistema de
relaciones entre individuos de una sociedad, la gestión de la información, etc.
Además, se basa en el control de las actividades. Así pues “las reglas formales y los
procedimientos de operación estándar regulan la conducta de los empleados y la
coordinación se logra por medio de las relaciones jerárquicas de dependencia”
(Hellriegel, Jackson y Slocum, 2009, p. 603).
d) La cultura racional, orientada al mercado o competitiva (alto control y orientación
externa) se define como una cultura de logro, partiendo del modelo racional de
organización. Sus preferencias son la satisfacción de su mercado meta e incrementar
su rendimiento. De acuerdo a lo mencionado con Hellriegel, Jackson y Slocum,
(2009):
35
Las organizaciones evidenciadas por este tipo de cultura son aquellas
que mantienen constantes interacciones de negociación entre el
empleador y colaborador, caracterizada por el logro de los objetivos
(por ejemplo, crecimiento en ventas, rentabilidad y participación de
mercado), en especial en empresas financieras basadas en el mercado
(p. 604).
Al establecer las organizaciones a partir de esta clasificación, se puede comprobar
si efectivamente su cultura se relaciona con la estrategia empresarial que adopta la
empresa.
4. Modelo de Denison
La teoría propuesta por Denison menciona que las culturas muestran
características o rasgos determinados, los cuales pueden ser medidos y comparados
para la efectividad de la empresa. Este modelo se basa en los componentes del
comportamiento humano y gerencial, que se encuentran inmersas en las
características de involucramiento, consistencia, adaptabilidad y misión Denison y
Mishra (1995, citado en León, 2017).
Es importante, señalar que el modelo se plasmó en base a encuestas
realizadas a más de más de 100.000 personas de 3000 organizaciones con una
duración superior a 20 años de estudio (Citado en Gutiérrez, 2013).
Como se explica en líneas arriba, el modelo de Denison se expone bajo
cuatro características en relación a cada cuadrante que muestra una serie de
indicadores de comportamiento. Dicho modelo es bastante fundamentado, ya que
36
toda organización debería reflejar dichas características. Según lo expresado por el
autor para mostrar una cultura dominante, aunque a su vez mostraría su utilidad en
la evaluación, con el propósito de corroborar las tipologías en las que se comete
errores (Gutiérrez, 2013).
En este sentido, León (2017) en lo que concierne a las características del
modelo de Denison, sostiene:
Los cuatro rasgos del modelo están establecidos sobre un plano cartesiano
definido por dos dimensiones ortogonales (los ejes): una que define el
enfoque interno y el enfoque externo, y otra, la orientación a la estabilidad
(débil) y la orientación a la flexibilidad (Fuerte). Estas dos dimensiones y
los rasgos que se derivan caracterizan un conjunto de tensiones que pueden
presentarse en la organización (p.30).
Figura 1. Modelo de cultura organizacional de Denison
(2001, citado en León, 2017)
Figura 1
37
Cabe indicar que este es el modelo de estudio a tomar para fines de esta
investigación. A continuación, se expone en base a lo establecido acerca efectividad
de las organizaciones enfocado en las cuatro dimensiones y/o características
culturales presentes en cada empresa.
2.2.1.9. Dimensiones de cultura organizacional
Bonavia, Prado y García (2010), mencionan lo referido por el autor Denison (2001)
respecto al cuestionario compuesto de 12 subescalas agrupadas en 4 dimensiones.
1. Dimensión involucramiento
Las organizaciones efectivas buscaran empoderar a sus trabajadores,
caracterizándose por la participación en equipo para la elección más adecuada en la
resolución de situaciones. Por ello, busca que los trabajadores desarrollen sus
habilidades y destrezas en todas las escalas. Es así que los miembros de las
organizaciones mostrarán compromiso con su trabajo, dado su sentir como parte
fundamental en el logro de los objetivos por parte de la empresa. Los aspectos a medir
por el cuestionario, se dividen por las siguientes subescalas:
a. Empoderamiento: Los trabajadores percibirán su influencia, denotando su
capacidad para la solución de un problema, lo que transmite un sentido de
pertenencia y responsabilidad hacia la organización (ítems 1 al 5).
b. Trabajo en equipo: El valor es expresado en el trabajo en conjunto en relación a
objetivos comunes, percibido por todos los trabajadores al asumir una
responsabilidad propia. En este sentido, la organización dependerá del empeño de
los quehaceres para alcanzar la meta (ítems 6 al 10).
38
c. Desarrollo de capacidades: En esta organización invertirán en la formación
constante para sus colaboradores, con el propósito de acrecentar sus competencias
y habilidades para el mantenimiento de la competitividad, y emprendimiento
empresarial (ítems 11 al 15).
2. Dimensión consistencia
Caracterizado por las organizaciones efectivas que muestran integración y
solidez, dado que comparten una misma visión que les permite un elevado grado de
conformidad. Asimismo, las personas buscaran establecer acuerdos y coordinaciones
que incentiven la unanimidad por parte de sus líderes, ya que comparten los mismos
valores. Por consiguiente, fomentará una cultura fuerte y diferenciada que influirá
directamente en el actuar de los trabajadores. Este rasgo cultural es medido a través de
tres índices que son:
a. Valores centrales: Los trabajadores que conforman la organización compartirán una
serie valores que permitirá crear un sentimiento de identidad y claridad en el
conjunto de expectativas (Ítems 16 al 20).
b. Acuerdo: Las personas inmersas en la organización mostraran su capacidad para el
logro de acuerdos en relación a temas primordiales para la organización, de ese
modo existirá una congruencia y conciliación entre todos los miembros (ítems 21 al
25).
c. Coordinación e integración: Los diversos departamentos y/o áreas mostrarán su
capacidad para el trabajo en conjunto, reflejándose en el logro de objetivos en
común, dado al buen trabajo, y a pesar de las dificultades que puedan existir en la
organización (ítems 26 al 30).
39
3. Dimensión adaptabilidad
Las organizaciones que muestran un exceso de integración mostrarán
dificultades respecto al cambio y su adaptación a nuevos espacios. En tanto, las
organizaciones efectivas se formarán a partir de una integración interna y adaptación
externa, lo cual puede ser difícil de lograr. Por ello, una organización adaptativa se
caracterizará por aprender de sus errores, asumir riesgos, y evidenciará su capacidad y
dominio de actualización, teniendo como mira principal a sus clientes, los cuales son
vistos como guía para un mejor servicio. De ese modo, una organización con una alta
adaptabilidad se encontrará por encima de las ventas, generando un aumento de las
cuotas de mercado. Está dimensión cultural se mide por medio de tres subescalas:
a. Orientación al cambio: La organización se encontrará dotada de la capacidad para
iniciar en nuevos entornos que impliquen el cambio. Además, se mostrará capaz
para realizar interpretaciones acerca del entorno que se encuentra inmerso la
empresa, reaccionando de modo inmediato ante los nuevos escenarios que busquen
adelantarse ante los cambios futuros (ítems 31 al 35).
b. Orientación al cliente: La organización contará con un conocimiento de las
necesidades de sus clientes, dada su expectativa por anticiparse a dichas
necesidades, pues su interés se encuentra enfocado en la satisfacción de su
consumidor (ítems 36 al 40).
c. Aprendizaje organizativo: La organización incitará a la creación de cambios, a
través de las percepciones de sus miembros, lo cual fomentará en el trabajador un
mayor conocimiento y desarrollo de capacidades (ítems 41 al 45).
40
4. Dimensión identificación de la misión
Es uno de los rasgos más valiosos dentro de una organización, ya que fomenta la
direccionalidad de la organización, definiendo las metas y objetivos estratégicos con una
visión clara del futuro de la empresa. Para ello, se requerirá por parte de los directivos
un alto liderazgo que contribuya al futuro y construcción de una cultura propiciada por
la visión. Los tres índices que componen esta dimensión son:
a. Dirección y propósitos estratégicos: Las organizaciones expresarán una
intencionalidad respecto a su claridad estratégica, de modo que genere un avance
de la organización por medio de sus trabajadores (ítems 46 al 50).
b. Metas y objetivos: La organización que cuente con una misión, visión y estrategia
vinculada a las metas y objetivos incitará una direccionalidad en el trabajo
realizado por cada trabajador (ítems 51 al 55).
c. Visión: La organización que comparta entre sus miembros una misma visión sobre
el modo de reconocimiento del futuro buscara recoger los valores centrales, y lo
proporcionado por cada trabajador inmerso en la empresa, con la finalidad de
garantizar una direccionalidad (ítems 56 al 60).
Como se observa el modelo propuesto basado en las características de cada
dimensión permitirá identificar como se encuentra la organización con fines de
incrementar la productividad y efectividad a partir de un fortalecimiento y/o adecuación
de su cultura.
2.2.2. Satisfacción Laboral
41
2.2.2.1. Antecedentes
En relación a la variable de satisfacción laboral, sostiene Palma (2001):
A uno de sus precursores Elton Mayo (1920), el cual se reconoce por su
experimento en la Wéstern Electric Company en Hawthorne, quien, al
interesarse por aspectos como el descanso y la luz para optimizar la
productividad, se percató que estos aspectos se relacionaban con fuertes
sentimientos; señalando una asociación entre productividad y actitudes, así
como con las relaciones interpersonales (p. 24).
Más tarde, Hoppock (1935), relaciona el término “satisfacción laboral con fatiga,
condiciones de trabajo, supervisión y desarrollo personal. En los años 1950 y 1960 se
plantea el diseño de puestos o mejoramiento del puesto como alternativa para hacer más
satisfactoria la tarea del trabajo” (Palma, 2001, p. 24).
2.2.2.2.Definición
La satisfacción laboral es un aspecto de gran interés de estudio, ya que se percibe
como el éxito garantizado en las organizaciones. Desde su punto de vista psicológico, se ha
demostrado que repercute en la salud mental, así como en la calidad de vida de los
trabajadores (Palma, 2001). Locke (1999) define la satisfacción laboral como las
autoevaluaciones positivas que las personas realizan en base a su sentir con respecto a su
entorno laboral (como se citó en Atalaya, 1999).
Quarstein, Mcaffe y Glassman (1992), complementan la definición indicando que
“la satisfacción laboral, deriva de las reacciones emocionales, está determinada por las
42
características percibidas de la situación laboral y los eventos situacionales que se enfrentan
en la misma” (Como se citó en Palma, 2001). Dicha información es corroborada y
complementada por Robbins y Judge (2013), quienes sostienen que la satisfacción
laboral… “describe un sentimiento positivo acerca de un puesto de trabajo que surge de la
evaluación de sus características. Un individuo con alto de nivel de satisfacción tiene
sentimientos positivos acerca de su puesto de trabajo” (p.74).
Sánchez (2014) señala que:
La satisfacción laboral es la actitud relacionada con el trabajo que más se ha
estudiado. Se puede definir como un estado derivado de la evaluación
favorable afectiva y/o cognitiva de la experiencia de trabajo. Esta
experiencia surge de las condiciones laborales, que incluyen las políticas de
recursos humanos (salario y otros incentivos monetarios, e incentivos no
monetarios), compañeros de trabajo, la forma de funcionamiento de la
organización (en la que la comunicación juega un papel muy importante) y
las expectativas acerca de la seguridad del empleo. No obstante, también
influyen los factores personales, como los conflictos entre la vida laboral y
vida familiar, y los valores y actitudes, que pueden influir en el modo en que
interpretan los factores del entorno laboral. Esto explica por qué personas
con las mismas condiciones laborales pueden experimentar niveles de
satisfacción muy distintos (p.101).
En similitud, Robbins y Judge (2009) exponen que no solo intervienen las
condiciones sino la personalidad jugaría un rol fundamental en la satisfacción laboral, ya
43
que estudios revelan que las personas que creen en su propia capacidad, con disposiciones
positivas se mostrarían más satisfechas con sus trabajos y buscarían labores con mayores
retos, mientras que las personas con conductas negativas se conducirán hacia metas con
menor desafío, siendo proclives a rendirse ante las adversidades, por lo que se
inmovilizarían en trabajos monótonos, en contraposición con las personas que expresan
evaluaciones positivas.
Por lo tanto, es necesario destacar tres componentes: cognitivo, afectivo y
conductual. El componente cognitivo concerniente a los pensamientos y creencias, el cual
es más sencillo al cambio; el componente afectivo referido a las emociones y sentimientos
que produce la situación, pudiendo ser percibido de modo favorable o desfavorable, cabe
señalar que es el componente con mayor relevancia y difícil de modificar. Y, por último, el
componente conductual relacionado a la tendencia de proceder de cierto modo; es decir a
través de una ejecución motora y/o verbal producida por una situación (Citado en Sánchez,
2014).
Por último, existen estudios que muestran correlaciones positivas y significativas
entre la satisfacción laboral y distintas variables concernientes a las actitudes positivas en
la actividad laboral y personal, salud física y psíquica, y finalmente el estado de ánimo
general. En cuanto a la insatisfacción laboral, se mostrarían correlaciones de forma positiva
relacionadas con las alteraciones psicosomáticas, estrés, así como la incidencia en
conductas entorno al trabajo, tales como el absentismo, rotación y retrasos (Pérez y Fidalgo,
1999).
44
2.2.2.3.Tipos de satisfacción laboral
Gonzales, Garza y López (s. f) existen dos tipos de análisis en lo que la satisfacción
laboral se describe:
1. Satisfacción General: Es el indicador promedio caracterizado por la apreciación
realizada por el colaborador respecto a las diferentes facetas de su labor.
2. Satisfacción por Facetas: Referido a la categoría de nivel superior o inferior en
relación a los distintos aspectos específicos de su trabajo: reconocimiento,
beneficios, condiciones del trabajo, supervisión recibida, compañeros del trabajo y
políticas de la empresa.
2.2.2.4.Factores que fomentan la satisfacción laboral
Stephen (2004) logro identificar cuatro factores que fomentan la satisfacción de los
trabajadores. Las cuales se exponen a continuación:
1. Trabajo mentalmente estimulante
Por lo general, las personas optan por trabajos que le permitan el uso de sus
habilidades y capacidades, mostrando independencia, que permita una
retroalimentación de su desempeño, lo cual genera en el trabajo un estímulo intelectual.
Así pues, indica Castro (2014):
Los trabajadores que se sienten satisfechos en su trabajo, porque se
consideran bien pagados o bien tratados, sea porque ascienden o aprenden,
son quienes producen y rinden más. A la inversa, los trabajadores que se
sienten mal pagados, mal tratados, atascados en tareas monótonas, sin
45
posibilidades de ampliar horizontes de comprensión de su labor, son los que
rinden menos, es decir, son los más improductivos (p. 22-23).
2. Remuneraciones equitativas
Los trabajadores desean esquemas de pago y ascensos justos, claros con
respuesta a sus expectativas. En tanto, la persona se mostrará satisfecha al percibir una
equidad en su salario, las exigencias de su labor y sus habilidades. En congruencia, los
trabajadores desean ascensos igualitarios, trayendo consigo una oportunidad de
crecimiento personal, mayor responsabilidad y posicionamiento.
Por consiguiente, existe una mayor probabilidad que las personas satisfechas
sean aquellas que perciban una equidad y justicia en los ascensos. Esto concuerda con
lo investigado por Stein (2011, citado en Fischman, 2014), quien reportó que
contrariamente a la creencia de que el dinero es el gran motivador de las personas, los
trabajadores indicaron que eran otros aspectos que podían motivarlos en su trabajo. Así
se identificaron, seis aspectos: 27% quería tener más oportunidades en su trabajo, 20%
mayores oportunidades para el desarrollo de su carrera y mayor entrenamiento, 15%
quería condiciones de trabajo más flexibles, 9% mayor cooperación entre los
trabajadores, 8% quería un trabajo más desafiante y 7% una mejor relación con su jefe.
3. Condiciones laborales de apoyo
Los trabajadores buscan un ambiente laboral, que facilite su comodidad para la
ejecución de un trabajo adecuado. En las investigaciones se muestra que los
trabajadores prefieren ambientes menos riesgosos e incomodos, optando por entornos
aseados y con el mínimo de distractores, que le ofrezcan las herramientas idóneas y
con cercanía a su domicilio.
46
4. Compañeros que los respalden
El papel que ocupa las relaciones amistosas entre los compañeros es
fundamental para el incremento de la satisfacción laboral, incluso ha demostrado ser
más importante que el aspecto salarial. De otro lado, el actuar de los superiores se
mostrará como un determinante de la satisfacción laboral. En los diversos estudios, se
concluye que el supervisor al mostrarse empático, con escucha activa, comprensivo, y
que guste realizar reconocimientos a sus colaboradores por su buen desempeño lograra
un aumento en la satisfacción laboral.
De acuerdo con Fishman (2014), los colaboradores mostraran una mayor
proximidad ante un jefe que posea un estilo horizontal; en contraposición a un jefe que
mantenga un estilo jerárquico. “Esta cercanía les da a los trabajadores que le reportan
directamente acceso a información vital para hacer su trabajo y les permite resolver sus
dudas rápidamente para seguir trabajando de forma autónoma”. […] (p.73).
2.2.2.5.Manifestación de insatisfacción de los trabajadores
De acuerdo con Rusbult, Farrell, Rogers y Mainous (1988, citado en Robbins y Judge,
2009) exponen las cuatro respuestas, que son:
Salida: Es la respuesta que conduce a la huida de la empresa, que involucra la
búsqueda de un nuevo empleo, y por ende la renuncia por parte del trabajador.
47
Voz: La respuesta del trabajador se encuentra encaminado en sus deseos de mejora
de la situación, a través de un accionar positivo, por lo cual realiza sugerencias,
examinando las preocupaciones o dudas con su supervisor y compañeros de trabajo.
Lealtad: Es la respuesta paciente y favorable en relación a la mejoría del contexto.
En esta el trabajador discutirá a favor de la empresa frente a las murmuraciones, con
la esperanza de que la dirección hace las cosas adecuadas.
Negligencia: Involucra las actitudes pasivas que fomenta el deterioro del contexto,
conductas, tales como esfuerzos reducidos, ausencias, tardanzas constantes e
incremento de errores.
En relación a lo expuesto por Atalaya (1999):
Es de capital importancia y responsabilidad de la dirección de las industrias
y de los supervisores a todo nivel, investigar el estado de satisfacción o
insatisfacción que prevalece en un centro de trabajo. Para ello debe
investigarse las actitudes de trabajadores y directivos. Del éxito que se tenga
en la obtención de un conocimiento objetivo del clima de actitudes
determinantes de la satisfacción o insatisfacción del personal, dependerá que
la eficiencia de la producción, objetivo vital de toda empresa competitiva,
obtenga el más decisivo, inmediato y directo estímulo (p.46).
2.2.2.6.Teorías de la Satisfacción laboral
Diversos autores han revisado sobre el tema, sin embargo, esta investigación se
enfocará en las teorías de la motivación, dada su mayor relevancia en el tema. A
continuación, se sustentará algunos de los distintos enfoques, como las siguientes: la teoría
48
de Maslow, la teoría X y teoría Y de McGregor, la teoría de las tres necesidades de David
C. McClelland y la teoría de los dos Factores de la Motivación de F. Herzberg. En esta
investigación se tomará la teoría de Herzberg, siendo el modelo teórico sustentado por el
cuestionario de Satisfacción Laboral S21/26, adaptada al español.
1. Modelo de jerarquía de necesidades de Maslow
De acuerdo a la teoría del modelo de jerarquía de necesidades propuesto por el
psicólogo estadounidense Abraham Maslow, revela que todas las personas buscan
satisfacer sus necesidades, planteando así cinco tipos de necesidades que muestran
similitud en todos los seres humanos (Rubio, 2016). Los tipos de necesidades planteada
por Maslow son las siguientes: “fisiológicas (comer, dormir), de seguridad, sociales
(relacionarse con otras personas), de estima (quererse y ser querido), y de
autorrealización (ser la mejor versión de sí mismo, desarrollar todo el potencial propio)”
(Citado en Sánchez, 2014, p.178).
Para ello, el autor sostiene su modelo partiendo de una jerarquía, lo cual significa
que mientras una persona no logre satisfacer una necesidad de nivel inferior no lograra
alcanzar un nivel superior, por ende, se destaca la influencia que ejerce sobre el
comportamiento.
De tal manera sostiene Robbins y Coulter (2010):
Las necesidades fisiológicas y seguridad se relacionarían como necesidades
de orden inferior y las sociales, de estima y de autorrealización como
necesidades de orden superior. Las necesidades de orden inferior se
satisfacen externamente, en tanto que las necesidades de orden superior se
satisfacen de manera interna (p.342).
49
No obstante, Rubio (2016) revela que los datos obtenidos de su investigación en
relación a esta teoría no develarían de modo fiable la conjetura realizada por la
jerarquización. A pesar de ello, Maslow es considerado como el autor que ha buscado
captar la comprensión en relación a la personalidad de su época.
2. Teoría X y Y de Douglas McGregor
Douglas McGregor (1906-1964) evidenció que las conjeturas de mando sobre la
naturaleza y el actuar de la persona eran de capital importancia en la expresión gerencial.
McGregor resguarda la colaboración y la edificación en el entendimiento recíproco,
tomando relevancia por sus teorías X e Y, que sustentan dos perspectivas diferentes de
la actitud de las personas hacia el entorno laboral (Sánchez, 2014). La teoría X, señalaría
un rechazo de los deberes por parte del colaborador, manteniendo un actuar pasivo,
optando por la estabilidad y prefiriendo la guía, lo cual provocaría una resistencia al
cambio. La característica mostrada por parte del trabajador es la avaricia e insensibilidad
hacia los objetivos de la empresa. Por consiguiente, la ejecución de una tarea buscaría
ser impuesta e inspeccionada.
En contraposición, la teoría Y, el individuo se mostraría con un accionar activo,
aceptando obligaciones, y orientado a alcanzar los objetivos de la empresa, dada su
determinación en innovar, siendo no solo propio en los cargos de mando. En
consecuencia, el conjunto de normas y advertencia de pena no serían los únicos fines
para alcanzar los objetivos de la empresa, puesto que la persona evidenciaría su
capacidad para fijar sus propias metas y dirigir sus propios pasos al hallarse inmerso en
metas que les confiere un compromiso. Por ello, las obligaciones de los directivos
estriban en el reconocimiento de las aptitudes de los colaboradores, con fines a un mayor
50
desarrollo, es decir buscar implementar decisiones que involucren a todos los miembros
para alcanzar sus objetivos de modo individual producto del desarrollo de los objetivos
de la empresa o en el tiempo que son ejecutados, lo cual incidiría en la inventiva,
ofreciendo ánimos y poder de determinación respecto a su actividad laboral (Sánchez,
2014).
3. Teoría de las necesidades aprendidas de McClelland
Entre otra de las teorías a tomar en cuenta es la propuesta por McClelland (1953),
quien destacó por su teoría de la necesidad. Este autor basa las necesidades de
motivación compartidas por los seres humanos en las necesidades de poder, afiliación y
logro que sienten las personas (Rubio, 2016). Asimismo, postula el pensamiento de que
muchas de las necesidades de las personas son aprendidas en su ambiente, dado su
constante enfrentamiento por parte del individuo para su supervivencia. De ese modo,
las personas desarrollan explícitas “configuraciones de necesidades” que influyen sobre
el comportamiento y rendimiento laboral. A continuación, se menciona las tres
necesidades claves, que son: la necesidad de motivación para el rendimiento, la
necesidad de afiliación o de pertenencia y la necesidad de poder (Rubio, 2016). Además,
manifiesta Atalaya (1999):
La necesidad de Logro refleja el afán del individuo por alcanzar objetivos y
demostrar su competencia. Las personas que tienen un grado elevado de tal
necesidad dirigen su energía a terminar una tarea rápido y bien. La necesidad
de afiliación describe la necesidad de afecto, amor e interacción con la
sociedad. La necesidad de poder refleja el interés por ejercer el control en el
trabajo personal y el de otros. Los monarcas, gobernantes, líderes políticos
51
y algunos ejecutivos de grandes empresas seguramente tienen elevada
necesidad de poder (p.57).
En el ámbito laboral es muy valorada esta postura teórica, puesto que permiten
atenciones inmediatas. Un ejemplo es la consideración de que la necesidad de
motivación para el rendimiento se puede adquirir mediante el entrenamiento que es muy
aplicado en el proceso de selección de directivos, así como el desarrollo profesional
(Rubio, 2016).
4. Teoría de satisfacción laboral de Herzberg
La teoría de Higiene- Motivacional de Herzberg, Mausner y Snyderman (1968,
citado en Palma, 2001, p.25), menciona acerca de “la satisfacción como resultado de un
óptimo estado motivacional” que parte de las interacciones de dos factores higiénicos y
motivacionales.
Esta teoría se desarrolla en base a un estudio realizado a una muestra conformada
por 200 ingenieros y contadores. Para ello, se buscó indagar sobre sus experiencias con
respecto a su entorno laboral, obteniéndose narraciones favorables y desfavorables
(Atalaya, 1999).
Al analizar los relatos se concluye que existen factores que producirían efectos
positivos en la persona, tales como la responsabilidad, el reconocimiento y el avance
profesional propios de la tarea. Por el contrario, los factores que provocarían un efecto
negativo, se encontraría sujeto al pago, la supervisión, las interacciones con sus demás
compañeros, las condiciones del trabajo y las políticas León y Sepúlveda (1978, citado
en Atalaya, 1999). Basada en esta teoría, los factores que influenciarían en los
trabajadores, son los siguientes:
52
a. Factores extrínsecos o higiénicos:
Se define a los factores externos de la tarea, tales como el sueldo, la vida
personal, la calidad de la supervisión, seguridad en el puesto, relaciones
interpersonales. Al no hallarse presentes de modo idóneo generaría una
insatisfacción por parte del trabajador, aunque cabe indicar que la eliminación de la
insatisfacción no provocaría una satisfacción total, ni una motivación (Rubio, 2016).
b. Factores intrínsecos o motivadores:
Se refiere al propio trabajo, los cuales son el reconocimiento, la
responsabilidad, el trabajo desafiante, estatus, progreso y logro. La presencia de
estos factores provocaría una mayor satisfacción y rendimiento, aunque no
produciría insatisfacción al no estar presentes (Rubio, 2016, p. 35).
Tabla 2.
Teoría Bifactorial de Herzberg
Factores que
cuando van bien
producen
satisfacción
Factores que
cuando van mal
producen
insatisfacción
Factores que
cuando van
bien no
producen
satisfacción
Factores que
cuando van mal
producen
insatisfacción
Sat
isfa
ctore
s
Realización
exitosa del
trabajo.
Reconocimiento
del éxito
obtenido por
parte de los
directivos y
compañeros.
Promociones en
la empresa, etc.
Falta de
responsabilidad.
Trabajo
rutinario y
aburrido, etc.
Insa
tisf
acto
res
Status elevado.
Incremento del
salario.
Seguridad en el
trabajo, etc.
Malas
relaciones
interpersonales.
Bajo salario.
Malas
condiciones de
trabajo, etc.
Fuente: NTP 394: Satisfacción laboral: escala general de satisfacción (Pérez y Fidalgo,
1999)
53
Para este mismo autor, la exclusión de los factores que desencadenan
insatisfacción no provoca ninguna motivación. De la misma forma, como detalla Rubio
(2016):
Las conclusiones de todos estos estudios, confirmadas por muchas otras
investigaciones que siguieron procedimientos diferentes, sugieren que los
factores que contribuyen a la satisfacción (y motivación) en el trabajo son
distintos e independientes de los factores que tienden a provocar
insatisfacción. Se deduce, por tanto, que estos sentimientos no son opuestos
entre sí, ya que, según estudiemos la satisfacción o insatisfacción en el
trabajo, los factores que es preciso considerar son completamente diferentes
(p.35).
Por tanto, Herzberg en 1959 plantea que la persona se mostraría motivada al
brindarle su trabajo la oportunidad de autorrealización personal, por ende, la percepción
entorno a su trabajo se convertiría en la razón de su satisfacción. Contrariamente, la falta
de motivación en el trabajo provendrá de un entorno laboral que no ofrezca la
oportunidad de logro, por ende, se hallaría no satisfecha, que es lo opuesto a encontrarse
insatisfecha. En definitiva, la insatisfacción de la persona se vería afectado por el entorno
adverso producto de los factores higiénicos no idóneos (Mochcco y Quispe, 2013).
“Esta teoría es uno de los modelos de satisfacción laboral que más incidencia y
significación ha tenido en los estudios e investigaciones científicas en el campo de la
motivación laboral” (Chiang, Martínez y Núñez, 2010, p.175).
54
2.2.2.7. Satisfacción laboral y su relación con otras variables de estudio
A continuación, se especificará su interrelación con algunas variables que son de
interés para esta investigación.
1. Satisfacción en el trabajo y el desempeño
Existe la probabilidad que los trabajadores contentos son más productivos, sin
embargo, no se aplica de manera exacta su causalidad, incluso ciertos investigadores
mantienen la creencia de que era una invención administrativa. Sin embargo, en un
estudio de 300 investigaciones se halló una correlación potente. Al reunirse datos sobre
la satisfacción y productividad se encontró que en las empresas que cuentan con
trabajadores satisfechos mostrarían una mayor tendencia a la eficacia en contrariedad
con aquellos poco satisfechos (Robbins y Judge, 2009).
2. La satisfacción en el trabajo y el COSR
El comportamiento socialmente responsable se produce a raíz de la evaluación
positiva que realiza el trabajador, lo cual propicia entre los trabajadores un dialogo
positivo respecto a la empresa, buscando colaborar con otros y asumiendo mayores
perspectivas en relación a su labor, asimismo se dice que los colaboradores satisfechos
buscarían ir más allá de lo que concierne sus obligaciones, puesto que buscarán ser
recíprocos en relación a sus experiencias positivas. Esto se apoya en evidencias que
muestran una correlación moderada entre ambas variables, de tal modo que las personas
satisfechas en el trabajo revelarían una mayor involucración con su labor (Robbins y
Judge, 2009).
55
3. Satisfacción en el trabajo y satisfacción del cliente
En una empresa dedicada a los servicios la interacción entre los trabajadores y
clientes será habitual. Por lo tanto, la preocupación del área administrativa de las
empresas de servicios buscara satisfacer a éstos, en consecuencia, es importante
cuestionarse si existe una relación entre satisfacción laboral con la satisfacción del
cliente (…). Los estudios revelan que los trabajadores que se muestran satisfechos
generarían un aumento en la evaluación positiva y fidelidad de los clientes. En las
empresas del rubro de servicios, el mantenimiento y descenso de los clientes estriban en
el trato directo. Por consiguiente, los trabajadores satisfechos se mostrarán como
personas agradables, positivas y consecuentes, generando una percepción positiva entre
los clientes, además traerá como resultado un menor abandono del trabajo. En
contraposición, los clientes insatisfechos producirían un aumento en el malestar de los
trabajadores, afectando de modo perjudicial la satisfacción laboral (Robbins y Judge,
2009).
4. Motivación y satisfacción laboral
Weihrih y Koontz (1994) sostiene a la motivación como el esfuerzo o impulso
por satisfacer un deseo o una meta. En tanto, la satisfacción se define al placer que se
experimenta cuando se satisface un deseo. En otras palabras, la motivación implica un
impulso hacia un resultado y la satisfacción es el resultado ya experimentado.
De ese modo, personas altamente motivadas con poca satisfacción laboral es
posible que examinen nuevas oportunidades laborales. Igualmente, las personas que
56
consideran satisfactorio sus posiciones, pero reciben un sueldo por debajo de lo que
aspiran, posiblemente buscarán otro trabajo (Citado en Weihrih y Koontz, 1994).
5. Cultura organizacional y satisfacción laboral
Robbins y Judge (2013) en lo fundamentado sobre la cultura organizacional y
satisfacción laboral sostienen lo siguiente:
La investigación sobre la cultura organizacional busca medir la manera en
que los trabajadores ven a su organización. (…). En contraste, la satisfacción
laboral busca medir los sentimientos de los empleados con respecto a las
expectativas de la organización, las prácticas de recompensa y otros aspectos
similares. A pesar que los dos términos se traslapan, hay que recordar que el
término de cultura es descriptivo, mientras que la satisfacción laboral es
evaluativa (p. 514).
Derivado de ello, Mochcco y Quispe (2013) manifiestan que una adecuada
cultura organizacional incide en la satisfacción en los trabajadores, a través de un
ambiente cálido, con normas y políticas que fomenta su compromiso y buen desempeño
para el éxito organizacional.
Corroborando lo expresado, Murillo, Calderón y Torres (2003) realizaron un
estudio sobre el efecto de la cultura y el nivel de satisfacción laboral de los colaboradores
evidenciando que la satisfacción del trabajador muestra una participación con culturas
de tipo pragmática, orientada al colaborador, corporativistas y abiertas. Por esta razón,
concluyen una relación directa y significativa entre ambas variables, ya que los
colaboradores reconocen la importancia como objeto de estudio de los elementos
57
inmersos en la cultura organizacional que contribuye en la satisfacción de los
trabajadores.
Figura 2. Forma en que las culturas organizacionales influyen en el desempeño y
satisfacción de los empleados (Robbins y Judge, 2009)
2.3. Definición de términos básicos
1. Cultura organizacional
Se define como un conjunto que involucra los principios ideológicos y modos de
comportarse en relación a las distintas tareas en una organización, pudiendo manifestarse
en las disputas, apreciaciones e informaciones, siendo estos resueltos para un propósito en
común (Denison, 2001 citado en León 2017).
2. Involucramiento
Se refiere al empoderamiento dirigido a los trabajadores, caracterizado por el trabajo
en equipo y determinación de acciones por parte de todos los miembros que conforman la
empresa (Denison 2001 citado en Bonavia, Prado y García, 2010).
58
3. Consistencia
Está definida como el establecimiento de acuerdos y coordinaciones entre los
miembros, lo cual fortifica la cultura (Denison 2001 citado en Bonavia, Prado y García,
2010).
4. Adaptabilidad
Se refiere el aprender de los errores, asumiendo riesgos, y mostrando capacidad, así
como dominio de actualización, teniendo como mira principal a sus clientes (Denison 2001
citado en Bonavia, Prado y García, 2010).
5. Identificación de la Misión
Hace referencia a la direccionalidad de la organización, definido por las metas y
objetivos estratégicos con una visión clara del futuro (Denison 2001 citado en Bonavia,
Prado y García, 2010).
6. Satisfacción laboral
Herzberg (1959, citado en Lacayo, 2017), define en base a su teoría de los dos
factores: motivación-higiene, la cual se centra en que la persona tiene dos necesidades que
se muestran de modo independiente, y condicionan de distinta manera su comportamiento.
En primer lugar, se ubica los factores motivadores o satisfactores, los cuales se relacionan
al contenido del trabajo, y, en segundo lugar, los factores higiénicos o insatisfactores, los
cuales muestra su debilidad como motivadores, provocando una insatisfacción en el trabajo,
implicado con el ambiente laboral.
59
7. Satisfacción Intrínseca
Hace referencia a lo propio de la persona, concibe: “me gusta mi trabajo, estoy
satisfecho con las posibilidades que me da mi trabajo de hacer las cosas en las que yo
destaco, estoy satisfecho con mi trabajo porque me permite hacer cosas que me gustan, me
satisface mi capacidad actual para decidir por mí mismo, aspectos de mi trabajo” (Citado
en Hilario, 2017, p. 53).
8. Satisfacción con la supervisión
Se entiende a la supervisión en la empresa, comprende: “la satisfacción del
subordinado frente al jefe, si la supervisión que ejerce el jefe es satisfactoria, estar a gusto
con la atención y frecuencia con que se dirigen” (Hilario, 2017, p. 53).
9. Satisfacción con la calidad de producción
“La calidad de producción, parte por conocer si los medios materiales para hacer
el trabajo son adecuados y satisfactorios, para luego estar contento del nivel de calidad que
se obtiene” (Hilario, 2017, p. 54).
10. Satisfacción con la participación
La participación implica “estar satisfecho del grado de participación en las
decisiones de mi departamento o sección, la satisfacción del grado de participación en las
decisiones de grupo de trabajo, satisfacción de las relaciones con los compañeros de
trabajo” (Hilario, 2017, p. 53).
60
CAPÍTULO III. HIPÓTESIS Y VARIABLES
3.1. Supuestos científicos básicos
Toda organización se debe a sus colaboradores que son el potencial humano, por lo
tanto, al existir una cultura con características negativas, afectaría en el talento generando
sentimientos negativos entre sus actividades diarias, provocando una insatisfacción laboral
(Mochcco y Quispe, 2013).
Para entender dicha relación es relevante explicar que la cultura organizacional
depende de las dimensiones de involucramiento, consistencia, adaptabilidad e identificación
de la misión, no obstante, estas características son facilitadores de la satisfacción laboral, por
medio de los rasgos culturales, como los valores centrales, trabajo en equipo, aprendizaje
organizativo, etc., que podrían propiciar una adecuada o buena cultura organizacional e influir
positivamente en la satisfacción laboral.
En tanto, la satisfacción laboral depende de la conjunción de distintos factores, entre
ellos la satisfacción intrínseca, satisfacción con la supervisión, satisfacción con la calidad de
producción y satisfacción con la participación, sin embargo, estos factores son manifestación
de la cultura organizacional que promueve valores como el reconocimiento, equidad en lo
remunerativo, etc., que posiblemente repercuta apropiadamente en la satisfacción laboral.
Considerando las diversas investigaciones a nivel internacional y nacional, se han
encontrado evidencias que existe relación significativa entre cultura organizacional y la
satisfacción laboral, sin embargo, en un estudio de Lanas (2014) sugirió que el área de recursos
humanos de la empresa debería preocuparse en que existan las condiciones adecuadas, con el
propósito de garantizar una mayor satisfacción en los trabajadores. También, Esteban y Acuña
61
(2014), concluyeron que la satisfacción laboral en sus dimensiones intrínseca y extrínseca
dependería de las dimensiones de implicación y misión que son características de la cultura
organizacional.
Por último, Oscco (2016) sugirió que los programas de responsabilidad social
influyen de modo positivo frente a la satisfacción laboral, generándose una mejora en la
calidad de vida, con el aprendizaje de nuevas habilidades. Lo cual, beneficia el clima laboral,
la motivación y el sentido de pertenencia. Para tal efecto, García, Ovejero y Fernández (2000)
sostienen que el concepto de satisfacción que establezca cada trabajador dependerá de su tipo
de cultura organizacional y su actividad laboral (Citado en Calderón, Murillo y Torres, 2003).
3.2. Hipótesis
3.2.1. General
H1: Existe relación estadísticamente significativa entre la cultura organizacional y la
satisfacción laboral en los colaboradores de una empresa de servicios de entretenimiento.
3.2.2. Específicas
H1.1: Existe relación estadísticamente significativa entre la dimensión de involucramiento
y los factores de satisfacción laboral en los colaboradores de una empresa de servicios de
entretenimiento.
H1.2: Existe relación estadísticamente significativa entre la dimensión de consistencia y los
factores de satisfacción laboral en los colaboradores de una empresa de servicios de
entretenimiento.
62
H1.3: Existe relación estadísticamente significativa entre la dimensión de adaptabilidad y
los factores de satisfacción laboral en los colaboradores de una empresa de servicios de
entretenimiento.
H1.4: Existe relación estadísticamente significativa entre la dimensión de identificación de
la misión y los factores de satisfacción laboral en los colaboradores de una empresa de
servicios de entretenimiento.
3.3. Variables de estudio
Variable independiente: cultura organizacional
Variable dependiente: satisfacción laboral
63
CAPITULO IV. MÉTODO
4.1. Población, muestra o participantes
La población es la de trabajadores de una empresa de servicios de entretenimiento del
área administrativa y operativa respecto a las distintas sedes de lima metropolitana, con edades
entre los 18 a 60 años. La muestra de la población fue seleccionada mediante un muestreo no
probabilístico intencional, ya que buscará la participación voluntaria de los colaboradores
(Hernández, Fernández y Baptista, 2010). El tamaño es 150 trabajadores.
4.2. Tipo y diseño de investigación
La investigación es de tipo cuantitativo, ya que tiene el propósito de analizar
estadísticamente la información recolectada mediante los instrumentos de investigación.
Asimismo, el diseño de investigación es descriptivo correlacional, puesto que se trata de
analizar la relación entre dos o más variables (Hernández, et al, 2010). Se plantea en este caso
el nivel de presencia de las variables Cultura Organizacional y Satisfacción Laboral,
estableciendo correlaciones entre ambas variables, así como en sus dimensiones en
colaboradores de una empresa de servicios de entretenimiento.
4.3. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Para la medición de la presente investigación se utilizará los siguientes instrumentos.
4.3.1. Cuestionario de datos demográficos
El cuestionario de datos demográficos es un breve formato que busco recabar
información de relevancia, con la finalidad de analizar los resultados. Compuesto por
cinco ítems: Género, edad, puesto ocupacional y tiempo de servicio.
64
4.3.2. Cuestionario de Cultura Organizacional de Denison, adaptado al español
1. Ficha técnica
Nombre: Escala de Cultura Organizacional de Denison
Autor: Denison (2001)
Adaptación: Adaptado al español por Bonavia, Prado y García (2010)
Duración: 20 minutos
Aplicación: Todo el público adulto.
Administración: Es un instrumento auto administrado
Finalidad: Evaluar la Cultura Organizacional.
2. Análisis psicométrico
El cuestionario se compone de 12 subescalas con un total de 60 ítems
correspondiente a 4 dimensiones:(1) Involucramiento, (2) Consistencia, (3)
Adaptabilidad, (4) Misión, las cuales se hallan codificadas en una escala tipo
Likert.
3. Validez
La validez del instrumento para la variable Cultura Organizacional fue
adaptada para fines de esta investigación (2018). Para ello, se utilizó la validez de
contenido por criterio de jueces, en la cual participaron 10 jueces.
A continuación, se detalló la relación de empresas que laboran cada uno de
los jueces, con la finalidad de resguardar sus nombres.
65
Tabla 3
Profesionales que participaron como jueces en Escala de Cultura Organizacional
de Denison
Número Empresa Grado
Juez 1 Corcuera Consultores S.A.C Psicólogo Magister
Juez 2 Talhum S.A.C Psicólogo Magister
Juez 3 Consultora de reclutamiento y
selección independiente Licenciada en Psicología
Juez 4 Domino S.A.C Licenciada en Psicología
Juez 5 Universidad Privada del Norte S.A.C Licenciada en Psicología
Juez 6 Ministerio de Educación Licenciada en Psicología
Juez 7 Top Rank Publicidad S.A.C Licenciada en Psicología
Juez 8 Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas S.A.C Psicólogo Magister
Juez 9 Jefaturass.com Psicólogo Magister
Juez 10 Andale Consulting S.A.C Psicólogo Magister
En la Tabla 4 se evidencia los resultados de la validación de contenido por
medio del criterio de jueces. Para ello se utilizó la prueba binomial, en donde se
obtuvo valores menores a 0.05, a excepción del ítem 1, por lo que se corrobora que
existe concordancia entre los jueces, por lo tanto, la prueba conformada por 59 ítems
tiene validez de contenido.
Tabla 4
Prueba binomial de la Escala de Cultura Organizacional
Categoría N
Proporción
observada
Prop. de
prueba
Sig. exacta
(bilateral)
Item1 Grupo 1 Si 8 .80 .50 .109
Grupo 2 No 2 .20
Total 10 1.00
Item2 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
66
Item3 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item4 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item5 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item6 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item7 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item8 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item9 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item10 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item11 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item12 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item13 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item14 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item15 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item16 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item17 Grupo 1 No 1 .10 .50 .021
Grupo 2 Si 9 .90
Total 10 1.00
Item18 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item19 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item20 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item21 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item22 Grupo 1 No 1 .10 .50 .021
Grupo 2 Si 9 .90
Total 10 1.00
Item23 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
67
Total 10 1.00
Item24 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item25 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item26 Grupo 1 Si 9 .90 .50 .021
Grupo 2 No 1 .10
Total 10 1.00
Item27 Grupo 1 Si 9 .90 .50 .021
Grupo 2 No 1 .10
Total 10 1.00
Item28 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item29 Grupo 1 Si 9 .90 .50 .021
Grupo 2 No 1 .10
Total 10 1.00
Item30 Grupo 1 Si 9 .90 .50 .021
Grupo 2 No 1 .10
Total 10 1.00
Item31 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item32 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item33 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item34 Grupo 1 Si 9 .90 .50 .021
Grupo 2 No 1 .10
Total 10 1.00
Item35 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item36 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item37 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item38 Grupo 1 Si 9 .90 .50 .021
Grupo 2 No 1 .10
Total 10 1.00
Item39 Grupo 1 Si 9 .90 .50 .021
Grupo 2 No 1 .10
Total 10 1.00
Item40 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item41 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
68
Total 10 1.00
Item42 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item43 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Grupo 2 10 1.00
Item44 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item45 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item46 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item47 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item48 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item49 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item50 Grupo 1 Si 9 .90 .50 .021
Grupo 2 No 1 .10
Total 10 1.00
Item51 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item52 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item53 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item54 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item55 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item56 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item57 Grupo 1 Si 10 1.00 .50 .002
Total 10 1.00
Item58 Grupo 1 Si 9 .90 .50 .021
Grupo 2 No 1 .10
Total 10 1.00
Item59 Grupo 1 Si 9 .90 .50 .021
Grupo 2 No 1 .10
Total 10 1.00
Item60 Grupo 1 Si 9 .90 .50 .021
Grupo 2 No 1 .10
Total 10 1.00
69
4. Confiabilidad
La fiabilidad del instrumento de cultura organizacional fue estimada
mediante el estadístico de fiabilidad “Alfa de Cronbach”, obteniéndose una
confiabilidad de 0.939 para los 59 ítems, lo cual indica una confiabilidad alta y
significativa para el instrumento, según muestra la tabla 5. Al analizar la
confiabilidad de cada una de las dimensiones se halló que en la dimensión de
involucramiento para los 14 ítems se obtuvo un valor de 0.854, lo cual indica una
confiablidad alta, asimismo para los 15 ítems correspondiente a la dimensión
consistencia se obtuvo un valor de 0.775, lo cual indica una confiabilidad aceptable.
Para la dimensión de adaptabilidad en relación a los 15 ítems muestra un valor de
0.717, por lo que revela una confiabilidad aceptable. Por último, la dimensión de
identificación de la misión se obtuvo un valor de 0.896, lo cual representa una
confiabilidad alta, según la tabla 5.
70
Tabla 5
Análisis de confiabilidad de la escala total del
Cuestionario de Cultura Organizacional de Denison
Fuente: Elaboración propia
5. Normas de corrección y calificación
Al completar el cuestionario, el examinador debe invertir los ítems negativos
para que todos vayan en una sola dirección. Los ítems son 15, 24, 29, 34, 39, 43 y
50. Seguidamente, la sumatoria de los ítems de cada una de las dimensiones revelara
los puntajes directos, con el propósito de un análisis diagnóstico de cada una de las
dimensiones.
Luego realizar la sumatoria de los ítems por dimensión:
Involucramiento: 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
Consistencia: 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30
Adaptabilidad: 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45
Identificación de la misión:46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60
Número de
ítems
Alfa de
Cronbach
Cultura Organizacional 59 0.939
Involucramiento 14 0.854
Consistencia 15 0.775
Adaptabilidad 15 0.717
Identificación de la misión 15 0.896
71
4.3.3. Cuestionario de Satisfacción Laboral S21/26, adaptado al español
1. Ficha técnica
Nombre: Cuestionario Satisfacción Laboral S21/26
Autor: Meliá (1998)
Validado en Perú: Domínguez, Calderón y Arroyo (2016)
Duración: 10 minutos
Aplicación: Todo el público adulto.
Administración: Es un instrumento auto administrado
Finalidad: Evaluar la satisfacción laboral
2. Análisis psicométrico
Para evaluar la satisfacción laboral se utilizó el cuestionario Satisfacción
Laboral S21/26 en la versión adaptada por Domínguez, Calderón y Arroyo (2016)
a un contexto peruano. Este cuestionario está constituido por 4 factores:(1)
Satisfacción intrínseca, (2) Satisfacción con la Supervisión, (3) Satisfacción con la
calidad de producción, (4) satisfacción con la participación.
3. Validez y Confiabilidad
En cuanto a la confiabilidad se obtuvo que la escala total y de los factores
muestra respecto a la escala total un alfa de 0'90 y los factores oscilan entre 0'73 y
0'89. Sin embargo, al ser evaluada la confiabilidad por medio del coeficiente α,
αordinal y ω, y las magnitudes halladas > .70 revelan que el error de medición es
admisible con la muestra proveniente de una empresa del sector privado. En cuanto
la correlación interfactorial fue moderada (r < .50), denotando validez interna
72
convergente, y al no ser elevada, brinda evidencia adicional de validez interna
discriminante.
4. Normas de corrección y calificación
Al ser todos los ítems positivos, el examinador procedió a realizar la
sumatoria de los ítems por factor:
Satisfacción intrínseca: 1, 2, 3, 4, 5
Satisfacción con la supervisión: 13, 14, 15, 16, 17
Satisfacción con la calidad de producción: 23, 24, 25, 26
Satisfacción con la participación: 10, 11, 19, 20, 21, 22
Posteriormente, las puntuaciones obtenidas de cada uno de los factores en
base a la sumatoria de los ítems revelan las categorías, aplicada en torno a los
factores y el puntaje total, las cuales se muestran en la tabla siguiente.
Tabla 6
Baremos del Cuestionario Satisfacción Laboral S21/26
PC Satisfacción
intrínseca
Satisfacción
con la
supervisión
Satisfacción
con la
calidad de
producción
Satisfacción
con la
participación
Satisfacción
laboral
Global
Categorías
1 9 9 8 13 46
Bajo
2 11 11 8 15 50
3 13 11 10 16 52
4 13 12 10 17 54
5 14 12 10 17 56
10 15 15 11 18 61
15 16 15 12 19 64
20 17 16 12 20 67
25 17 16 13 21 69
30 18 17 14 22 70 Medio
73
35 18 18 14 22 71
40 18 18 14 23 73
45 19 18 14 23 74
50 19 18 15 24 75
55 19 19 15 24 77
60 20 19 15 24 77
65 20 20 15 24 79
70 20 20 15 25 80
75 21 21 16 26 81
Alto
80 22 21 16 26 83
85 22 21 16 27 85
90 23 22 17 27 87
95 24 23 19 28 91
96 24 24 19 29 92
97 24 24 19 30 96
98 24 25 20 30 98
99 25 25 20 30 99
18.99 18.25 14.35 23.07 74.65 Media
3.07 3.14 2.50 3.42 10.34 D.E.
8 7 7 11 43 Mínimo
25 25 20 30 99 Máximo
Fuente: Elaboración propia
4.4. Procedimientos para la recolección de datos
Para la presente investigación se solicitó la autorización de la Jefa de Recursos
Humanos para que el personal administrativo y operativo sea evaluado, para ello se remitió
una carta solicitando el permiso respectivo, y se explicó la finalidad del trabajo realizado. De
ese modo, al contar con la aprobación se pactó las fechas de evaluación para cada una de las
distintas sedes. Posteriormente a ello, ya acordado el horario se procedió a imprimir y preparar
el material para cada colaborador. Los instrumentos de medición se entregaron de manera
personal e individual, se realizó una breve explicación del objetivo de la investigación, así
como de la consigna administrada según las normas establecidas de cada instrumento
74
(cuestionario de Cultura Organizacional de Denison y Satisfacción Laboral S21/26).
Asimismo, se buscó absolver las dudas que tengan antes y durante el tiempo de aplicación,
siendo el tiempo aproximado de 45 minutos para ambas pruebas.
4.5. Técnicas de procesamiento y análisis de datos
Para la investigación, se empleó el programa estadístico SPSS (versión 24) en
español con el propósito de organizar la información en una base de datos, para luego
realizar el procesamiento estadístico de los mismos. Para responder a las hipótesis a
estudiar, se determinó mediante el análisis descriptivo, correspondiente a frecuencias y
porcentajes, con el objetivo de describir las variables de estudio. Asimismo, el análisis de
la bondad de ajuste a la curva normal de las variables fue realizada a través de la prueba
de Kolmogorov-Smirnov, el cual indicó que las distribuciones de los puntajes no se
aproximaron a una distribución normal por lo que para el análisis de correlación se utilizó
el estadístico no paramétrico rho de Spearman.
75
CAPÍTULO V. RESULTADOS
5.1. Presentación de análisis de datos
En tabla 7 se muestra que el total de participantes fueron 150 personas, de los cuales
el grupo mayoritario corresponde al sexo femenino (57%) y el resto al sexo masculino (43%),
según la edad, el grupo etario de 18 a 30 años fue el predominante con el 60%, seguidamente
el grupo de 31 a 43 años con un 28%, y con el 12% al grupo de 45 a 66 años. En relación al
tiempo de servicio, en mayor proporción prestaban servicio a la empresa entre 0 a 1 año, que
corresponde al 61%, asimismo de 2 a 5 años con el 21%. Consecutivamente, el 10% entre 6 a
10 años, mientras que un 8% entre 11 años a más. Según el puesto ocupacional con mayor
participación son colaboradores del personal operativo con un 72%, y por último el personal
administrativo con un 28%.
Tabla 7
Características sociodemográficas de la muestra en estudio
Frecuencia
(f)
Porcentaje
(%)
Género
Masculino 65 43%
Femenino 85 57%
Edad
18-30 90 60%
31-43 42 28%
45-66 18 12%
Tiempo de servicio
De 0-1 año 92 61%
De 2-5 años 31 21%
De 6-10 años 15 10%
Más de 11 años 12 8%
76
Puesto Ocupacional
Administrativo 42 28%
Operativo 108 72%
En la tabla 8 se observa que la cultura organizacional predominante en la muestra de
estudio es la identificación de la misión, con una media (M= 53.57), seguido de la
adaptabilidad (M= 52.59) y consistencia (M= 52.50). La cultura organizacional con una menor
predominancia es el involucramiento (M= 51.27).
Tabla 8
Cultura organizacional predominante en la
muestra de estudio
Cultura organizacional M D.E.
Involucramiento 51.27 6.961
Consistencia 52.50 6.357
Adaptabilidad 52.59 5.993
Identificación de la misión 53.57 8.584
Nota: M= Media; D.E.= Desviación Estándar
77
En la tabla 9 se muestra los niveles de satisfacción laboral en los participantes. Se
aprecia que el 43% de los participantes presenta un nivel promedio de satisfacción laboral y
el 29% un nivel bajo.
En la tabla 10 se encuentra los análisis de la bondad de ajuste a la curva normal las
variables en estudio fueron realizadas a través de la prueba de Kolmogorov-Smirnov, e
indicaron que en todos los valores los niveles de significación fueron menores a .05, a
excepción de la variable satisfacción laboral (p= .200); por lo que se concluye, que las
distribuciones de los puntajes no se aproximaron a una distribución normal dentro la
investigación. En este sentido para el análisis de correlación entre variables, se utilizó el
estadístico no paramétrico rho de Spearman.
Tabla 9
Nivel de satisfacción laboral en la muestra de
estudio
Frecuencia
(f)
Porcentaje
(%)
Bajo 44 29.3%
Promedio 64 42.7%
Alto 42 28%
150 100%
78
Tabla 10
Análisis de la Bondad de Ajuste a la curva normal de las variables en la muestra
total (N=150)
Variables M D.E. K-S p
Satisfacción intrínseca 18.99 3.067 .094 .003
Satisfacción con la supervisión 18.25 3.135 .141 .000
Satisfacción con la calidad de producción 14.35 2.498 .143 .000
Satisfacción con la participación 23.07 3.415 .128 .000
Satisfacción laboral Global 74.65 10.339 .061 .200
Involucramiento 51.27 6.961 .071 .062
Consistencia 52.50 6.357 .069 .081
Adaptabilidad 52.59 5.993 .089 .006
Identificación de la misión 53.57 8.584 .067 .099
Nota: M= Media; D.E= Desviación estándar; K-S= Kolmogorov-Smirnov; p=
Significancia estadística.
En la tabla 11, se observa las correlaciones entre la cultura organizacional y la
satisfacción laboral. El análisis muestra que la satisfacción laboral correlaciona de manera
positiva y significativa con la dimensión involucramiento (Rho = .700), consistencia (Rho =
.624), adaptabilidad (Rho = .516) e identificación de la misión (Rho = .585), por lo que se
acepta la hipótesis alterna.
79
Tabla 11
Correlación entre cultura organizacional y satisfacción laboral
Cultura organizacional Satisfacción laboral general
Involucramiento .700**
Consistencia .624**
Adaptabilidad .516**
Identificación de la misión .585**
Nota: **= La correlación es significativa en el nivel 0.01.
En la tabla 12 se observa las correlaciones entre la cultura organizacional y los factores
de satisfacción laboral. Se aprecia que involucramiento correlaciona de manera positiva y
significativa con la satisfacción intrínseca (Rho = .550), satisfacción con la supervisión (Rho
= .680), satisfacción con la calidad de su producción (Rho = .552); y satisfacción con la
participación (Rho = .623).
Asimismo, consistencia correlaciona de manera positiva y significativa con la
satisfacción intrínseca (Rho = .552), satisfacción con la supervisión (Rho = .590), satisfacción
con la calidad de su producción (Rho = .477) y satisfacción con la participación (Rho = .546).
En relación a adaptabilidad se observa que correlaciona de manera positiva y
significativa con la satisfacción intrínseca (Rho = .365), satisfacción con la supervisión (Rho
80
= .528), satisfacción con la calidad de su producción (Rho = .408) y satisfacción con la
participación (Rho = .458).
Por su parte, la identificación de la misión adaptabilidad correlaciona de manera
positiva y significativa con la satisfacción intrínseca (Rho = .459) satisfacción con la
supervisión (Rho = .576), satisfacción con la calidad de su producción (Rho = .458) y
satisfacción con la participación (Rho = .520).
Tabla 12
Correlación entre cultura organizacional y los factores de satisfacción laboral
Satisfacción
intrínseca
Satisfacción
con la
supervisión
Satisfacción
con la
calidad de su
producción
Satisfacción con
la participación
Involucramiento .550** .680** .522** .623**
Consistencia .502** .590** .477** .546**
Adaptabilidad .365** .528** .408** .458**
Identificación de
la misión .459** .576** .458** .520**
Nota: **= La correlación es significativa en el nivel 0.01.
81
5.2. Análisis y discusión de resultados
En el Perú son escasos los estudios que se plantean entre la cultura organizacional y
los factores de satisfacción laboral, siendo la variable de satisfacción laboral la que mayor
atención ha recibido en los últimos años (Castro, 2014; Concha, 2016; García y Forero, 2014;
Luna, 2015; Oscco, 2016; Patlan et al., 2012; Pérez y Rivera, 2015; Rand Stand, 2018; Valdez,
2016). Bajo este panorama, la presente investigación tuvo como objetivo determinar la
relación entre cultura organizacional y la satisfacción laboral en los colaboradores de una
empresa de servicios de entretenimiento.
De esta manera, se obtuvo que la cultura organizacional predominante en los
participantes es la dimensión de identificación de la misión. Esto quiere decir que la empresa
posee una orientación definida con una visión a futuro vinculada a la claridad en sus metas.
Consecutivamente, se halla la dimensión de adaptabilidad, lo cual se caracteriza por su
facilidad para innovar, ya que se encuentra enfocados en satisfacer las necesidades de los
clientes. Por otro lado, la dimensión de consistencia caracterizada entre los trabajadores por
su capacidad para lograr acuerdos, pues comparten los valores centrales que fortificara la
cultura. Así también, se ha identificado que la dimensión de involucramiento es la de menor
predominancia. Cabe indicar que se define como cada trabajador se muestra empoderado
fomentando el trabajo en equipo, ya que la organización invierte en las habilidades del
trabajador, con el objetivo de cumplir con las necesidades de la empresa (Tabla 8).
En consonancia, Robbins y Judge (2013), manifiestan que toda organización posee una
serie de características que se encontraran presentes en mayor o menor medida, tales como el
inspirar a que los trabajos sean creativos, la minuciosidad, priorización en las metas, la
inquietud por el posible impacto en los colaboradores, el dinamismo y estabilidad. Cabe
82
destacar que “la administración activa de la cultura permite que la organización y sus
empleados logren sus objetivos estratégicos a largo plazo. En particular, la cultura
organizacional incrementa el desempeño cuando 1) tiene relevancia estratégica, 2) es sólida y
3) hace hincapié en la innovación y el cambio para adaptarse a un entorno cambiante” (Griffin,
2017, p. 528).
Los resultados en satisfacción laboral mostraron que el 43% de los colaboradores de
una empresa de entretenimiento, se encuentran en un nivel promedio y el 29% en un nivel bajo
(Tabla 9). En este sentido, un estudio llevado por Castro (2014), indicó que los trabajadores
mostrarían una mayor satisfacción en el trabajo en sí, la responsabilidad, las relaciones y el
status, relacionado a los factores motivacionales, en contraposición a los factores de seguridad
laboral, promociones y capacitaciones vinculo a los factores de higiene. Esto concuerda con
el planteamiento teórico de Herzberg, el cual sostiene que existirían factores extrínsecos y/o
higiénicos que al no estar presente generarían insatisfacción; por el contario los factores
intrínsecos y/o motivadores en la persona fomentaría una mayor satisfacción conducente a un
buen desempeño.
En cuanto la contrastación de la hipótesis general relacionada a la cultura
organizacional y satisfacción laboral se muestra una correlación positiva y significativa (Tabla
11), lo que concuerda con investigaciones previas (García, 2015; Gonzales, 2015; Hilario,
2017; Lanas, 2014; Lino, 2017; Minu, 2013; Rojas y Távara, 2017; Sinarahua, 2017; Tinoco
et al., 2014; Velezmoro, 2016).
Este hallazgo, es parecido a lo reportado por Mochcco y Quispe (2013), quienes
indican que la cultura organizacional se asocia con la satisfacción laboral, propiciado por un
83
ambiente cálido, con normas y políticas que fomenta su compromiso y buen desempeño para
el éxito organizacional.
De otro lado, Marcano (2011, citado por Tinoco, Quispe y Beltrán, 2014) destacan la
relevancia de la cultura sobre la empresa, puesto que guía el comportamiento de los
colaboradores, además que modela las actitudes, a través de la resolución de conflictos e
identificación de sus miembros. Asimismo, permite la descripción de su propia personalidad
y diferenciación sobre otras organizaciones; mientras que Lacayo (2017) habla sobre lo
formulado por Herzberg, quien sostiene que la satisfacción laboral parte de dos necesidades
de modo independiente basada en los factores de motivación e higiene, condicionando de
distinto modo su comportamiento. Es decir, los factores motivadores relacionados al contenido
del trabajo y los factores higiénicos, relacionado a lo externo de la tarea.
Por otra parte, si se considera la primera hipótesis específica referida a la dimensión de
involucramiento se halló que está correlacionado positiva y significativamente con los factores
de satisfacción laboral (Tabla 12). De acuerdo con Bonavia, Prado y García (2010), el
involucramiento es una característica que denota la organización sobre la participación de la
persona en la toma de decisiones, fomentado en el trabajo en equipo, empoderamiento y el
desarrollo de las habilidades entre los colaboradores. Esta característica se puede comparar
con el tipo de cultura de clan o colaboradora del modelo de Quinn (Martínez., et al., 2015),
está organización refleja su orientación a las personas, buscando la participación y premiando
el trabajo en conjunto. En este sentido, “la tradición, la lealtad, el compromiso personal, la
amplia socialización y la autoadministración dan forma a la conducta de los empleados” según
Hellriegel, et al. (2009, p. 603).
84
En consecuencia, Herzberg en 1959 plantea que la persona se mostraría motivada al
brindarle su trabajo la oportunidad de autorrealización personal, por ende, la percepción
entorno a su trabajo se convertiría en la razón de su satisfacción. Contrariamente, la falta de
motivación en el trabajo provendrá de un entorno laboral que no ofrezca la oportunidad de
logro, por ende, se hallaría no satisfecha, que es lo opuesto a encontrarse insatisfecha. En
definitiva, la insatisfacción de la persona se vería afectado por el entorno adverso producto de
los factores higiénicos no idóneos (Mochcco y Quispe, 2013).
De ese modo, los trabajadores que perciban que su trabajo promueve el uso de sus
habilidades, y retroalimentación entorno a su desempeño, fomentaría la satisfacción laboral
(Stephen, 2004). Por ello, es importante que los directivos logren identificar las necesidades
de los colaboradores para el buen funcionamiento de la empresa.
Asimismo, con respecto a la segunda hipótesis específica se halló una correlación
positiva y significativa entre la dimensión de consistencia y los factores de satisfacción laboral.
En efecto, Bonavia et. al. (2010), sostiene que la organización se define por su integración y
solidez, propio de una cultura fuerte, donde los trabajadores alcanzarán acuerdos en beneficio
de la empresa, incluso a pesar de no existir la total unanimidad, pues comparten un conjunto
de valores que refleja su sentimiento de identidad. Dicha característica se equipará al tipo de
cultura jerárquica o controladora del modelo de Quinn (1988, citado en Martínez., et al, 2015),
explicándose a la organización con un grado elevado de control propio de su cultura. Es así
que “las reglas formales y los procedimientos de operación estándar regulan la conducta de
los empleados y la coordinación se logra por medio de las relaciones jerárquicas de
dependencia” (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2009, p. 603).
85
Al estar involucrado la consistencia y la satisfacción laboral. Fishman (2014), sostiene
que los colaboradores mostraran una mayor proximidad ante un jefe que posea un estilo
horizontal; en contraposición a un jefe que mantenga un estilo jerárquico. “Esta cercanía les
da a los trabajadores que le reportan directamente acceso a información vital para hacer su
trabajo y les permite resolver sus dudas rápidamente para seguir trabajando de forma
autónoma”. […] (p.73). Al mismo tiempo, los colaboradores buscan un ambiente laboral, con
el mínimo de distractores y herramientas idóneas, con la finalidad de ejercer un trabajo de
calidad (Stephen, 2004).
De acuerdo con el planteamiento de la jerarquía de necesidades de Maslow, sostiene
que las personas buscan satisfacer sus necesidades, que son las fisiológicas, de seguridad, de
seguridad, sociales, de estima y autorrealización, por lo tanto, concluye que cuando el conjunto
de necesidades está cubierto por la persona, generará satisfacción (Rubio, 2016; Sánchez,
2014; Koontz &Weihrich, 2007).
Por otro lado, considerando la tercera hipótesis específica se halló una correlación
positiva y significativa entre la dimensión adaptabilidad y los factores de satisfacción laboral.
Coincidiendo con Bonavia et al. (2010) quien sostiene que la dimensión adaptabilidad se
define como aquella característica de una empresa que posee una orientación al cambio, dada
su capacidad para aprender de los errores y asumir riesgos, pues se hallan enfocados en
satisfacer las necesidades de los clientes y el desarrollo de sus capacidades. Esta se relaciona
con el tipo de cultura innovadora del modelo de Quinn (Martínez. et al., 2015), explicada como
una organización que posee una cultura de inspiración, con un sistema abierto, en la cual se
recompensa la autonomía, el compromiso y la originalidad.
86
Esta hipótesis puede ser sostenida, según lo planteado por Robbins y Judge (2009)
sobre la satisfacción laboral, menciona que la personalidad jugaría un rol fundamental, y no
solo las condiciones, ya que los estudios revelan que el conocimiento de sus capacidades, con
disposiciones positivas revelaría personas más satisfechas con sus labores, por ende, buscarían
mayores retos. En contraposición, las personas con actitudes negativas se conducirán hacia
metas de menor desafío, con mayor inclinación a rendirse en torno a las adversidades,
inmovilizándose en trabajos monótonos.
De otro lado, se observó en la muestra de estudio que existen relaciones cálidas entre
los colaboradores. En relación a este hallazgo, las relaciones amistosas son fundamentales
entre los compañeros, ya que aumentaría la satisfacción laboral, además cabe mencionar que
ha demostrado mayor relevancia que el aspecto salarial. Igualmente, se ha manifestado que el
interés mostrado por el supervisor, a través del reconocimiento y escucha activa favorecería
un incremento en la satisfacción del colaborador (Stephen, 2004).
De la misma forma, teniendo en cuenta la cuarta hipótesis específica se halló una
correlación positiva y significativa entre la dimensión de identificación de la misión y los
factores de satisfacción laboral. Denison (Bonavia, et al, 2010), sostiene acerca de la
dimensión de identificación de la misión la cual hace referencia a aquella organización que
promueve la dirección de sus colaboradores a través de un alto liderazgo que inciten una
dirección estratégica, con claridad en sus metas y visión a futuro. Esta característica se
aproxima al tipo de cultura racional, orientada al mercado del modelo de Quinn (Martínez., et
al, 2015), definida como una cultura de logro, priorizando en la satisfacción del mercado meta
y maximizando la productividad.
87
En relación con el planteamiento formulado por Douglas McGregor sobre la teoría X
y Y, sustenta dos perspectivas diferentes de la actitud de las personas hacia el entorno laboral.
La teoría X señala que el trabajador mostrará un actuar pasivo, optando por la estabilidad y
prefiriendo la guía, lo cual provocaría una resistencia al cambio. La característica mostrada
por parte del trabajador es la avaricia e insensibilidad hacia los objetivos de la empresa. En
cambio, la teoría Y, sostiene que el colaborador revelaría un accionar activo con capacidad
para innovar, ya que se halla comprometido y orientado con los objetivos de la empresa
(Sánchez, 2014). Por lo tanto, se puede inferir que la actitud expresada por la muestra de
estudio se caracterizaría entorno a lo expresado por la teoría Y.
Además, Pérez y Fidalgo (1999) detallan lo expresado por Herzberg el cual hace
mención acerca de los factores intrínsecos o motivadores relacionado al contenido del trabajo
propio de la carrera, el reconocimiento por parte del jefe que propiciaría la satisfacción. En
contraposición a los factores extrínsecos o higiénicos relacionados al contexto del trabajo,
contenido por las relaciones laborales y el ambiente físico que al no estar bien generarían
insatisfacción.
También se puede evidenciar que el resultado coincide con la investigación de Esteban
y Acuña (2014), quienes reportan que la satisfacción intrínseca y extrínseca depende de las
dimensiones de implicación y misión. Por último, Gutiérrez, (2013, p.13), fundamenta que “la
cultura organizacional impacta en el desempeño empresarial mediante la creación de un
sentido de misión y dirección, la construcción de un alto nivel de adaptabilidad y flexibilidad”.
La presente investigación contribuye en brindar conocimientos científicos sobre la
relación entre cultura organizacional y satisfacción laboral, a través de las distintas posiciones
teóricas. Asimismo, ofrece importantes hallazgos para el avance del conocimiento sobre las
88
variables de cultura organizacional y satisfacción laboral en los colaboradores del escenario
peruano.
Finalmente, este estudio ha dilucidado entorno a las características presentes en la
cultura de empresa que explican su modo de comportarse. Específicamente, este estudio ha
demostrado que las personas satisfechas dependerían de las acciones a realizar por parte de la
organización, para fomentar el logro de objetivos y obtener resultados a nivel personal y
organizacional. Sin embargo, es necesario el desarrollo de futuras investigaciones frente al
tema para superar las limitaciones del presente y consecuentemente incrementar la
información sobre la temática de la presente investigación.
89
CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
Las conclusiones que se derivan de los resultados hallados en la presente
investigación, son los siguientes
1. Al identificar la cultura organizacional, se observa una predominancia de la
identificación de la misión, seguido la adaptabilidad y consistencia. Y el
involucramiento con menor predominancia.
2. En relación a los niveles de satisfacción laboral, se evidenció que el 43% de los
colaboradores presenta un nivel promedio de satisfacción en el trabajo. Y el 28% se
ubica en la categoría de nivel bajo.
3. Existe correlación positiva y significativa entre la cultura organizacional y satisfacción
laboral.
4. Se observa que existe una relación positiva y significativa entre la dimensión
involucramiento con la satisfacción intrínseca, satisfacción con la supervisión,
satisfacción con la calidad de su producción y satisfacción con la participación.
5. Se encontró que existe una relación positiva y significativa entre la dimensión
consistencia con los factores de satisfacción laboral.
6. Se evidenció en la dimensión adaptabilidad que existe una relación positiva y
significativa con la satisfacción intrínseca, satisfacción con la supervisión, satisfacción
con la calidad de su producción y satisfacción con la participación.
7. Con respecto la dimensión de identificación de la misión existe una relación positiva y
significativa con los factores de satisfacción laboral.
90
6.2. Recomendaciones
1. Establecer un programa de incentivos y beneficios internos, tales como un medio día libre
al mes, y un día al personal que no falte por un año, reconocimiento por parte de los
superiores, organizar actividades fuera, tales como salir a comer y/o realizar deporte, de
modo que fomente una mayor satisfacción laboral.
2. Fortalecer la participación activa de los colaboradores, a través de reuniones diarias, de
modo que se involucre a los colaboradores en las decisiones de la empresa.
3. Brindar formación constante, invirtiendo en capacitaciones que mejore sus habilidades.
4. Promover que el personal continúe con sus estudios, con la finalidad de fortalecer la
organización y permitir la oportunidad de ascensos que le ofrezca una mejora en su calidad
de vida.
5. Proponer nuevos desafíos y objetivos acorde a sus talentos, de modo que permita demostrar
su valía.
6. Velar porque los trabajadores cuenten con las herramientas necesarias, así como el entorno
adecuado para optimizar su satisfacción y prevenir problemas futuros.
91
6.3. Resumen
La presente investigación tuvo como propósito conocer la relación que existe entre la cultura
organizacional y satisfacción laboral en una empresa de servicios de entretenimiento de un
grupo de 150 colaboradores. Se aplicó la escala de Cultura Organizacional de Denison,
adaptado para esta investigación, y el cuestionario de Satisfacción Laboral S21/26 en la
versión adaptada por Domínguez, Calderón y Arroyo (2016). Los resultados muestran una
correlación significativa y positiva entre las dimensiones de la variable cultura organizacional
y los factores de satisfacción laboral.
Términos clave: Cultura organizacional, satisfacción laboral y trabajadores de una
empresa de entretenimiento.
6.4. Abstract
The purpose of this research was to know the relationship that exists between the
organizational culture and job satisfaction in an entertainment services company from a group
of 150 collaborators. The organizational culture scale of Denison, adapted for this research,
and the questionnaire of Labor Satisfaction S21 / 26 in the version adapted by Dominguez,
Calderon and Arroyo were applied. The results show a significant and positive correlation
between the dimensions of the variable organizational culture and the factors of job
satisfaction.
Key words: Organizational culture, job satisfaction and workers of an entertainment
company
92
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Weihrich, H. y Koontz, H. (1994). Administración una perspectiva global. México: McGraw Hill.
103
ANEXOS
A continuación, se le presenta una breve encuesta. Por favor, marque con una (X) los espacios en
blancos, y en algunos casos complételos.
Género: Masculino Femenino
Edad: _____________
Puesto ocupacional: _____________________
Usted ¿Cuánto tiempo tiene laborando en la empresa? ___________________
104
ESCALA DE CO
A continuación, se presenta una serie de opiniones vinculadas al trabajo y a nuestra actividad en la
misma. Le agradeceremos responda con absoluta sinceridad, marcando con un aspa la respuesta
que mejor exprese su punto de vista.
No hay respuesta buena ni mala, todas son importantes. Asegúrese de haber contestado a todas las
preguntas.
1 2 3 4 5
Muy en desacuerdo En desacuerdo Neutral De acuerdo Totalmente de
acuerdo
N° Items 1 2 3 4 5
1 La mayoría de los miembros de este grupo están muy comprometidos con su
trabajo.
2 Las decisiones con frecuencia se toman en el nivel que dispone de la mejor
información.
3 La información se comparte ampliamente y se puede conseguir la
información que se necesita.
4 Cada miembro cree que puede tener un impacto positivo en el grupo.
5 La planificación de nuestro trabajo es continua e implica a todo el mundo en
algún grado.
6 Se fomenta activamente la cooperación entre los diferentes grupos de esta
organización.
7 Trabajar en este grupo es como formar parte de un equipo.
8 Acostumbramos a realizar las tareas en equipo, en vez de descargar el peso
en la dirección.
9 Los grupos y no los individuos son los principales pilares de esta
organización.
10 El trabajado se organiza de modo que cada persona entiende la relación entre
su trabajo y los objetivos de la organización.
11 La autoridad se delega de modo que las personas puedan actuar por sí
mismas.
105
12 La capacidad del “banquillo” (los futuros líderes en el grupo) se mejoran
constantemente.
13 Este grupo invierte continuamente en el desarrollo de las capacidades de sus
miembros.
14 La capacidad de las personas es vista como una fuente importante de ventaja
competitiva.
15 A menudo surgen problemas porque no disponemos de las habilidades
necesarias para hacer el trabajo.
16 Los líderes y directores practican lo que pregonan.
17 Existe un estilo de dirección característico con un conjunto de prácticas
distintivas.
18 Existe un conjunto de valores claro y consistente que rige la forma en que
nos conducimos.
19 Ignorar los valores esenciales de este grupo te ocasionará problemas.
20 Existe un código ético que guía nuestro comportamiento y nos ayuda a
distinguir lo correcto.
21 Cuando existen desacuerdos, trabajamos intensamente para encontrar
soluciones donde todos ganen.
22 Este grupo tiene una cultura “fuerte”.
23 Nos resulta fácil lograr el consenso, aun en temas difíciles.
24 A menudo tenemos dificultades para alcanzar acuerdos en temas clave
25 Existe un claro acuerdo acerca de la forma correcta e incorrecta de hacer las
cosas.
26 Nuestra manera de trabajar es consistente y predecible.
27 Las personas de diferentes grupos de esta organización tienen una
perspectiva común.
28 Es sencillo coordinar proyectos entre los diferentes grupos de esta
organización.
29 Trabajar con alguien de otro grupo de esta organización es como trabajar con
alguien de otra organización.
30 Existe una buena alineación de objetivos entre los diferentes niveles
jerárquicos.
106
31 La forma que tenemos de hacer las cosas es flexible y fácil de cambiar.
32 Respondemos bien a los cambios del entorno.
33 Adoptamos continuamente nuevas y mejores formas de hacer las cosas.
34 Los intentos de realizar cambios suelen encontrar resistencias.
35 Los diferentes grupos de esta organización cooperan a menudo para
introducir cambios.
36 Los comentarios y recomendaciones de nuestros clientes conducen a
menudo a introducir cambios.
37 La información sobre nuestro cliente influye en nuestras decisiones.
38 Todos tenemos una compresión profunda de los deseos y necesidades de
nuestro entorno.
39 Nuestras decisiones ignoran con frecuencia los intereses de los clientes.
40 Fomentamos el contacto directo de nuestra gente con los clientes.
41 Consideramos el fracaso como una oportunidad para aprender y mejorar.
42 Tomar riesgos e innovar son fomentados y recompensados.
43 Muchas ideas “se pierden en el camino”.
44 El aprendizaje es un objetivo importante en nuestro trabajo cotidiano.
45 Nos aseguramos que “la mano derecha sepa lo que está haciendo la
izquierda”.
46 Esta organización tiene un proyecto y una orientación a largo plazo.
47 Nuestra estrategia sirve de ejemplo a otras organizaciones.
48 Esta organización tiene una misión clara que le otorga sentido y rumbo a
nuestro trabajo.
49 Esta organización tiene una clara estrategia de cara al futuro.
50 La orientación estratégica de esta organización no me resulta clara.
51 Existe un amplio acuerdo sobre las metas a conseguir.
52 Los líderes y directores fijan metas ambiciosas pero realistas.
53 La dirección nos conduce hacia los objetivos que tratamos de alcanzar.
54 Comparamos continuamente nuestro progreso con los objetivos fijados.
107
55 Las personas de esta organización comprenden lo que hay que hacer para
tener éxito a largo plazo.
56 Tenemos una visión compartida de cómo será esta organización en el futuro
57 Los líderes y directores tienen una perspectiva a largo plazo.
58 El pensamiento a corto plazo compromete a menudo nuestra visión a largo
Plazo.
59 Nuestra visión genera entusiasmo y motivación entre nosotros.
60 Podemos satisfacer las demandas a corto plazo sin comprometer nuestra
visión a largo plazo.
108
CUESTIONARIO SL
Indicaciones: A continuación, encontrará 20 ítems, los cuales deberá leer cuidadosamente y marcar
con una "X" en el casillero que corresponda, dependiendo de su situación actual dentro del ámbito
de trabajo. Responda de manera sincera a cada una de ellas.
N° Items 1 2 3 4 5
1 Me gusta mi trabajo.
2 Estoy satisfecho con las posibilidades que me da mi
trabajo de hacer las cosas en las que yo destaco.
3 Estoy satisfecho con mi trabajo porque me permite hacer
cosas que me gustan.
4 Mi salario me satisface.
5 Estoy satisfecho con la cantidad de trabajo que me exigen.
6 Estoy satisfecho de la formación que me da la empresa.
7 Estoy satisfecho de mis relaciones con mis jefes.
8 La supervisión que ejercen sobre mi es satisfactoria.
9 Estoy a gusto de cómo mi empresa cumple el contrato y
las leyes laborales.
10 Estoy a gusto con la atención y frecuencia con la que me
dirigen.
11 Estoy satisfecho de mi grado de participación en las
decisiones de mi departamento o sección.
12 Me gusta la forma en que mis superiores juzgan mi tarea.
13 Mi empresa me trata con buena justicia e igualdad.
14 Estoy contento de apoyo que recibo de mis superiores.
1 2 3 4 5
Totalmente en
desacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
De acuerdo Totalmente de
acuerdo
109
15 Me satisface mi actual grado de participación en las
decisiones de mi grupo de trabajo.
16 Estoy satisfecho de mis relaciones con mis compañeros.
17 Estoy satisfecho de los incentivos y permisos que me dan.
18 Los medios materiales que tengo para hacer mi trabajo son
adecuados y satisfactorios.
19 Estoy contento del nivel de calidad que obtenemos.
20 Estoy satisfecho del ritmo al que tengo que hacer mi tarea.
110
111
Señor(a)
Presente. -
Asunto: VALIDACIÓN DE INSTRUMENTO A TRAVÉS DE JUICIO DE EXPERTO.
Me es muy grato dirigirme a usted para expresarle mis saludos cordiales, y asimismo, hacer de su
conocimiento que soy bachiller en Psicología por la Universidad Ricardo Palma. Actualmente,
estoy desarrollando un proyecto de investigación sobre “Cultura Organizacional y Satisfacción
Laboral en una Empresa de Servicios de Entretenimiento”, por lo cual requiero validar un
instrumento con el cual recogeré la información necesaria.
Para ello, es necesario contar con la aprobación de profesionales especializados para poder aplicar
el instrumento en mención, de ese modo he considerado conveniente recurrir a usted, ante su
connotada experiencia en el tema para que me ayude como juez a validar la escala.
El expediente de validación, que le entrego contiene:
- Carta de presentación
- Matriz de operacionalización de las variables y dimensiones.
- Ficha de evaluación de contenido del instrumento.
Expresando mis sentimientos de respeto y consideración me despido de usted, no sin antes
agradecer por la atención que dispense a la presente.
Atentamente.
Lima, _____ de _________ del 2018
________________________
Vania Muñoz Pequeño
DNI: 48149956
112
1. Definición de variables
1.1. Definición conceptual de Cultura organizacional
Según Denison (2001) define la cultura organizacional como un conjunto que involucra los
principios ideológicos y modos de comportarse en relación a las distintas tareas en una
organización, pudiendo manifestarse en las disputas, apreciaciones e informaciones, siendo
estos resueltos para un propósito en común (citado en León, 2017).
1.2. Definición operacional de Cultura Organizacional
Variable que considera las categorías de adaptabilidad, consistencia, involucramiento y misión,
en los colaboradores de una empresa.
2. Matriz de operacionalización de las dimensiones
Dimensiones Indicadores Ítems Criterios
Involucramiento
Es el empoderamiento
dirigido a los trabajadores,
caracterizado por el trabajo
en equipo y toma de
decisiones por parte de todos
los miembros que
conforman la empresa
(Denison 2001 citado en
Bonavia, Prado y García,
2010).
Empoderamiento
Trabajo en equipo
Desarrollo de
capacidades
1-15
Está bien redactado (1)
Mide la variable de
estudio (2)
Está expresado en
conducta observable (3)
Está redactado al
público que se dirige (4)
Mide el indicador
(variable) que quiere
medir (5)
Consistencia
Es el establecimiento de
acuerdos y coordinaciones
entre los miembros, lo cual
fortifica la cultura (Denison
2001 citado en Bonavia,
Prado y García, 2010).
Valores centrales
Acuerdo
Coordinación e
integración
16-30
Está bien redactado (1)
Mide la variable de
estudio (2)
Está expresado en
conducta observable (3)
Está redactado al
público que se dirige (4)
Mide el indicador
(variable) que quiere
medir (5)
113
Adaptabilidad
Es el aprender de los
errores, asumiendo riesgos,
y mostrando capacidad, así
como dominio de
actualización, teniendo
como mira principal a su
clientes (Denison 2001
citado en Bonavia, Prado y
García, 2010).
Orientación al
cambio
Orientación al
cliente
Aprendizaje
organizativo
31-45
Está bien redactado (1)
Mide la variable de
estudio (2)
Está expresado en
conducta observable (3)
Está redactado al
público que se dirige (4)
Mide el indicador
(variable) que quiere
medir (5)
Identificación de la Misión
Es la direccionalidad de la
organización, definido por
las metas y objetivos
estratégicos con una visión
clara del futuro (Denison
2001 citado en Bonavia,
Prado y García, 2010).
Dirección y
propósitos
estratégicos
Metas y objetivos
Visión
46-60
Está bien redactado (1)
Mide la variable de
estudio (2)
Está expresado en
conducta observable (3)
Está redactado al
público que se dirige (4)
Mide el indicador
(variable) que quiere
medir (5)
115
FICHA DE EVALUACIÓN POR ÍTEMS O INDICADORES (*)
Por favor indique si cada uno de los ítems que conforman el instrumento cumple con los criterios señalados. Para aquellos que no, especifique en comentarios el por qué.
Cultura Organizacional
Ítem – (Sustento del ítem)
CRITERIOS
COMENTARIO
Est
á bie
n
redac
tado
Mid
e la
var
iable
de
estu
dio
Est
á ex
pre
sado
en
conduct
a obse
rvab
le
Est
á re
dac
tado
par
a el
públi
co a
l que
se
dir
ige
Mid
e el
in
dic
ador
(var
iable
) que
quie
re
med
ir
Dimensión 1 Involucramiento
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
1. La mayoría de los miembros de esta
organización están muy comprometidos
con su trabajo.
2. Las decisiones con frecuencia se toman
en el nivel que se dispone de la mejor
información.
3. La información se comparte
ampliamente y se puede conseguir lo que
se necesita.
4. Cada miembro cree que puede tener un
impacto positivo en la organización.
5. La planificación de nuestro trabajo es
continua e implica a todos en algún grado.
6. Se fomenta activamente la cooperación
entre las diferentes áreas de esta
organización.
116
7. Trabajar en esta organización es como
formar parte de un equipo.
8. Acostumbramos a realizar las tareas en
equipo, en vez de descargar el peso en los
directivos.
9. Los grupos y no los individuos son los
principales pilares de esta organización.
10. El trabajo se organiza de modo que
cada persona entiende la relación entre su
actividad laboral y los objetivos de la
organización.
11. La autoridad se delega de modo que
las personas puedan actuar por sí mismas.
12. Las capacidades de los futuros líderes
en la organización se mejoran
constantemente.
13. Esta organización invierte
continuamente en el desarrollo de las
capacidades de sus miembros.
14. La capacidad de las personas es vista
como una fuente importante de ventaja
competitiva.
15. A menudo surgen problemas porque
no disponemos de las habilidades
necesarias para hacer el trabajo.
Dimensión 2 Consistencia
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
16. Los líderes y directivos practican lo
que pregonan.
117
17. Existe un estilo de dirección
característico con un conjunto de
prácticas distintivas.
18. Existe un conjunto de valores claros y
consistentes que rigen la forma en que nos
conducimos.
19. Ignorar los valores esenciales de esta
organización podría ocasionar problemas.
20. Existe un código ético que guía
nuestro comportamiento y nos ayuda a
distinguir lo correcto.
21. Cuando existen desacuerdos,
trabajamos intensamente para encontrar
soluciones donde todos ganen.
22. Esta organización tiene valores
fuertes.
23. Nos resulta fácil lograr el consenso,
aun en temas difíciles.
24. A menudo tenemos dificultades para
alcanzar acuerdos en temas clave.
25. Existe un claro acuerdo acerca de la
forma correcta e incorrecta de hacer las
cosas.
26. Nuestra manera de trabajar es
consistente y predecible.
27. Las personas de diferentes áreas de
esta organización tienen una perspectiva
común.
28. Es sencillo coordinar proyectos entre
los diferentes áreas de esta organización.
118
29. Trabajar con alguien de un área
distinta es como enfrentarme a una
persona de otra organización.
30. Existe una buena alineación de
objetivos entre los diferentes niveles
jerárquicos.
Dimensión 3 Adaptabilidad
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
31. La forma que tenemos de hacer las
cosas es flexible y fácil de cambiar.
32. Respondemos bien a los cambios del
entorno.
33. Adoptamos continuamente nuevas y
mejores formas de hacer las cosas.
34. Los intentos de realizar cambios
suelen encontrar resistencias.
35. Las diferentes áreas de esta
organización cooperan a menudo para
introducir cambios.
36. Los comentarios y recomendaciones
de nuestros clientes conducen a menudo a
introducir cambios.
37. La información sobre nuestros
clientes influye en nuestras decisiones.
38. Todos tenemos una comprensión
profunda de los deseos y necesidades de
nuestro entorno.
39. Nuestras decisiones ignoran con
frecuencia los intereses de los clientes.
40. Fomentamos el contacto directo de
nuestra gente con los clientes.
119
41. Consideramos el fracaso como una
oportunidad para aprender y mejorar.
42. Tomar riesgos e innovar son
fomentados y recompensados.
43. Muchas ideas “se pierden en el
camino”.
44. El aprendizaje es un objetivo
importante en nuestro trabajo cotidiano.
45. Nos aseguramos en compartir nuevos
conocimientos.
Dimensión 4 Identificación de la misión
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
46. Esta organización tiene un proyecto y
una orientación a largo plazo.
47. Nuestra estrategia sirve de ejemplo a
otras organizaciones.
48. Esta organización tiene una misión
clara que le otorga sentido y rumbo a
nuestro trabajo.
49. Esta organización tiene una clara
estrategia de cara al futuro.
50. La orientación estratégica de esta
organización no me resulta clara.
51. Existe un amplio acuerdo sobre las
metas a conseguir.
52. Los líderes y directivos fijan metas
ambiciosas pero realistas.
53. La dirección nos conduce hacia los
objetivos que tratamos de alcanzar.
54. Comparamos continuamente nuestro
progreso con los objetivos fijados.
120
55. Las personas de esta organización
comprenden lo que hay que hacer para
tener éxito a largo plazo.
56.Tenemos una visión compartida de
cómo será esta organización en el futuro
57. Los líderes y directivos tienen una
perspectiva a largo plazo.
58. El pensamiento a corto plazo
compromete a menudo nuestra visión a
largo Plazo.
59. Nuestra visión genera entusiasmo y
motivación entre nosotros.
60. Podemos satisfacer las demandas a
corto plazo sin comprometer nuestra
visión a largo plazo.
121
Observaciones (precisar si hay suficiencia): __________________________
Opinión: Aplicable ( ) Aplicar después de corregir ( ) No aplicable ( )
Apellidos y nombres del juez validador: ____________________________
Especialidad del validador: ____________________________
DNI: _________________
Lima, ____de _______ del 2018
_____________________________
Firma del experto informante