clima organizacional y satisfacciÓn...
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República Bolivariana de VenezuelaUniversidad del Zulia
Facultad de Humanidades y EducaciónDivisión de Estudios para Graduados
Maestría: Gerencia de Organizaciones Educativas
CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL DEL DOCENTE ENINSTITUCIONES EDUCATIVAS PÚBLICAS NACIONALES
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE MAGISTER SCIENTIARUM ENEDUCACIÓN MENCIÓN GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
Autor:Lcdo. Colina A. Yenfri A.
C.I.: 18.284.886
Tutora Académica:Dra. Roselia Morillo
C.I.: 4.151.715.
Maracaibo, Octubre de 2013
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DEDICATORIA
A Mi Hija Yenelis Sophía por ser el regalo más preciado que Dios me ha dado, por ser
mi inspiración de vida, por tener en ella la persona por la que debo esforzarme en ser
un ejemplo a seguir, y por compartir conmigo desde el vientre de su mami todo el
esfuerzo efectuado para la realización de ésta investigación. “Te Amo Mi Princesa
Hermosa”.
A Mi Madre Yaneth Colina por ser un pilar fundamental en mi familia, por ser un
ejemplo de trabajo, dedicación y amor.
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AGRADECIMIENTO
Agradezco principalmente al único ser todopoderoso “Dios” por encaminar y proteger
mi vida, por darme fuerza en los momentos que más la necesite y por colocar en mi
vida personas que me apoyan y dan amor en todas las etapas de mi vida.
A mi Madre, Yaneth Colina por todo la dedicación y el esfuerzo que ha realizado para
lograr en mi la persona y profesional que hoy día soy.
A mi esposa Daryelis Arenas, por el gran amor, comprensión, apoyo incondicional que
me brinda, por ser un pilar fundamental en mi vida y en mi familia. Agradezco también,
sus palabras de aliento y ayuda incondicional en la realización de éste proyecto.
A mis hermanos, Yendry y Josyaneth por los momentos compartidos y el cariño
ofrecido en el transcurrir de mi vida.
A mis sobrinos, Yanitza, Daryelin, Jendri, Yendry y Deivis Junior por ser los niños que
con su simpatía y ocurrencia alegran momentos de mi vida y por hacerme sentir que
soy un ejemplo a seguir para ellos.
A la Dra. Roselia Morillo quien fue mi tutora y guía en esta investigación, por
brindarme sus conocimientos y ayuda desinteresada, ¡Muchas Gracias!.
A todas aquellas personas que me brindaron su apoyo y que de alguna manera me
ayudaron a seguir adelante para la culminación de esta investigación.
A todos ¡Muchísimas Gracias!
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Colina Arenas, Yenfri Anthony. Clima Organizacional y Satisfacción Laboral delDocente en Instituciones Educativas Públicas Nacionales. Trabajo de Grado paraoptar al título de Magíster Scientiarum. Universidad del Zulia. Facultad de Humanidadesy Educación. División de estudios para graduados. Maestría: Gerencia deOrganizaciones Educativas. Maracaibo-Estado Zulia, Venezuela 2013. 158p.
RESUMEN
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo, determinar la relación queexiste entre el clima organizacional y la satisfacción laboral del docente en institucioneseducativas públicas nacionales y diseñar lineamientos para mejorar el climaorganizacional y la satisfacción laboral del personal docente de dichas instituciones. Sefundamenta en los enfoques teóricos de Brunet (2011), Chiavenato (2000), Lickert(1967), Herzber (1966), Robbins (2004) y Newstrom (2007). Este estudio se ubica enuna investigación descriptiva, correlacional, con un diseño de campo no experimental,transeccional, utilizando para su ejecución dos instrumentos de recolección de datos,por una parte un cuestionario, el cual arrojo un índice de confiabilidad de Alfa Cronbachde 0,734, que además, consta de un total de 47 preguntas de respuestas cerradas concuatro (4) alternativas de respuesta (Siempre, Casi Siempre, Nunca, Casi Nunca), ésteprimer instrumento aplicado a los docentes , y un segundo instrumento representadopor un guión de entrevista semiestructurado, que consta de cinco (5) preguntasabiertas, éste último instrumento aplicado al personal directivo, ambos instrumentosfueron validados por 5 expertos en el área y aplicados a una muestra de 79 docentes y5 directivos en las escuelas básicas nacionales bolivarianas pertenecientes al MunicipioEscolar San Francisco 3, Parroquia Los Cortijos, Municipio San Francisco, Estado Zulia.Los resultados arrojaron que el nivel de correlación entre las variables climaorganizacional y satisfacción laboral fue de 0,869, encontrándose entre una correlaciónpositiva moderada hacia una correlación positiva fuerte, basado en el coeficiente decorrelación de Pearson, por lo que se plantearon una serie de lineamientos paramejorar el clima organizacional y la satisfacción laboral en las organizacioneseducativas estudiadas.
Palabras Claves: Clima Organizacional, Satisfacción Laboral, Instituciones Educativas.
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Colina Arenas, Yenfri Anthony. Organizational Climate and Teachers' Job Satisfaction inNational Public Educational Institutions. Grade Work to obtain the title of MagisterScientiarum. Universidad del Zulia. Faculty of Humanities and Education. Division ofGraduated Students. Master: Management in educational Organizations. Maracaibo,Zulia State, Venezuela 2013. 158p.
ABSTRACT
The present research work aims to determine the relationship between organizationalclimate and job satisfaction of teachers in national public educational institutions and todesign guidelines to improve the organizational climate and job satisfaction of teachersin these institutions. . It is based on theoretical approaches Brunet (2011), Chiavenato(2000), Lickert (1967), Herzber (1966), Robbins (2004) y Newstrom (2007). This study islocated in a descriptive correlational investigation, with a design of non-experimentalfield, transactional, using for its execution two data collection instruments, on the onehand a questionnaire, which threw an index of Cronbach alpha reliability of 0,734 whichalso comprises a total of 47 closed answers questions with four (4) possible answers(Always, Almost Always, Never, Rarely), this first instrument applied to teachers, and asecond instrument represented by a semi-structured interview guide which consists offive (5) open answer , this one last instrument applied to managers, both instrumentswere validated by five experts in the area and applied to a sample of 79 teachers and 5managers in Bolivarian national primary schools belonging to the Municipality SchoolSan Francisco 3, Parish Los Cortijos, San Francisco Municipality, Zulia State. Theresults showed that the level of correlation between the variables organizational climateand job satisfaction was 0.869, being found between a positive correlation moderatetowards a strong positive correlation, based on the coefficient of Pearson’s correlation,therefore arose a number of guidelines to improve organizational climate and jobsatisfaction in educational organizations studied.
Keywords: Organizational Climate, Job Satisfaction, Educational Institutions.
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ÍNDICE GENERAL
Frontispicio……………………………………………………………………………….. ii
Veredicto…………………………………………………………………………………. iii
Dedicatoria………………………………………………………………………………. iv
Agradecimiento…………………………………………………………………………… v
Resumen…………………………………………………………………………………. vi
Abstrac…………………………………………………………………………………… vii
Índice General…………………………………………………………………………… viii
Índice de Figuras ………………………………………………………………………… x
Índice de Cuadros…………...…………………………………………………………… xi
Índice de Tablas………………………………………………………………………… xii
Índice de Gráficos………………………………………………………………………… xiv
Índice de Anexos…………………………………………………………………………. xv
Introducción……………………………………………………………………………… 16
CAPÍTULO I: EL PROBLEMA1. Planteamiento del Problema……………………………………………………… 19
2. Objetivos de la Investigación……………………………………………………… 23
3. Justificación de la Investigación……………………………………………………. 24
4. Delimitación de la investigación.…………………………………………………… 25
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO1. Antecedentes de la Investigación………………………………………………….. 27
2. Bases Teóricas……………………………………………………………………….. 30
2.1. Clima organizacional……………………………………………………………. 31
2.1.2. Enfoques del clima organizacional…………………………………………. 32
2.1.3. Características del Clima Organizacional………………………………… 33
2.1.4. Variables de Clima Organizacional………………………………………… 35
2.1.5. Componentes del Clima……………………………………………………. 36
2.1.6. Dimensiones de Clima Organizacional…………………………………… 37
2.1.7. Tipos de Clima Organizacional……………………………………………. 46
2.1.8. Importancia del Clima Organizacional..…………………………………… 51
viii
Pág.
9
2.2. Satisfacción Laboral…………………………………………………………… 53
2.2.1. Factores asociados a la Satisfacción Laboral…………………………. 54
2.2.1.1 Factores Intrínsecos……………………………………………………….. 57
2.2.1.2 Factores extrínsecos……………………………………………………… 58
2.2.2. Niveles de Satisfacción Laboral……………………………………………. 60
2.2.3. Formas de expresar la insatisfacción laboral…………………………… 64
2.2.4. Importancia de la Satisfacción Laboral………………………………….. 64
3. Operalización de las variables……………………………………………………… 68
CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO1. Tipo de Investigación………………………………………………………………… 71
2. Diseño de la Investigación………………………………………………………… 73
3. Población de la Investigación……………………………………………………… 74
3.1. Población………………………………………………………………………… 74
3.2. Muestra.………………………………………………………………………… 74
4. Técnicas e Instrumento de Recolección de Datos ………………………………. 76
5. Validez y confiabilidad de los instrumentos……………………………………… 78
6. Técnicas de análisis de la información…………………………………………… 80
7. Procedimiento de la Investigación………………………………………………… 80
CAPITULO IV: ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS1. Análisis y Discusión de los Resultados……………………………………………. 82
Conclusiones…………………………………………………………………………….. 123
Recomendaciones………………………………………………………………………... 125
CAPITULO V: PROPUESTA1. Lineamientos para la mejora del clima organizacional y la satisfacción laboral. 129
Referencias Bibliográficas……………………………………………………………… 132
Anexos…………………………………………………………………………………… 135
ix
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ÍNDICE DE FIGURAS
Nº
1 Componentes y resultados del clima organizacional…………………………. 38
2 Teoría bifactorial de Herzberg…………………………………………………… 60
Pág.
x
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ÍNDICE DE CUADROS
Nº
1 Operacionalización de las variables…………………………………………….. 68
2 Escuelas Básicas Nacionales Bolivarianas del Municipio Escolar San
Francisco 3………………………………………………………………………… 75
3 Escuelas Básicas Nacionales Bolivarianas seleccionadas para la muestra.. 76
4 Estadísticas de fiabilidad…………………………………………………………. 79
Pág.
xi
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ÍNDICE DE TABLAS
Nº
1 Dimensión: Dimensiones del Clima Organizacional. Indicador: Apoyo
Patronal……………………………………………………………………………… 83
2 Dimensión: Dimensiones del Clima Organizacional. Indicador: Toma de
Decisiones…………………………………………………………………………... 86
3 Dimensión: Dimensiones del Clima Organizacional. Indicador:
Comunicación………………………………………………………………………. 88
4 Dimensión: Dimensiones del Clima Organizacional. Indicador:
Remuneración………………………………………………………………………. 91
5 Dimensión: Dimensiones del Clima Organizacional. Indicador: Tolerancia al
Conflicto……………………………………………………………………………... 93
6 Dimensión: Tipos de Clima Organizacional. Indicador: Autoritario
Explotador……………..……………………………………………………………. 96
7 Dimensión: Tipos de Clima Organizacional. Indicador: Autoritario
Paternalista………………………………………………………………………… 98
8 Dimensión: Tipos de Clima Organizacional. Indicador: Participativo
Consultivo…………………………………………………………………………. 99
9 Dimensión: Tipos de Clima Organizacional. Indicador: Participativo en
Grupo………………………………………………………………………………. 102
10 Dimensión: Factores Extrínsecos. Indicador: Supervisión…………………….. 105
11 Dimensión: Factores Extrínsecos. Indicador: Relaciones Interpersonales….. 107
12 Dimensión: Factores Extrínsecos. Indicador: Condiciones laborales………… 109
13 Dimensión: Factores Extrínsecos. Indicador: Políticas de las Empresas……. 111
Pág.
xii
13
14 Dimensión: Factores Intrínsecos. Indicador: Responsabilidad……………….. 114
15 Dimensión: Factores Intrínsecos. Indicador: Delegación de Autoridad……… 115
16 Dimensión: Factores Intrínsecos. Indicador: Reconocimiento………………… 117
17 Dimensión: Factores Intrínsecos. Indicador: Ascenso…………………………. 119
18 Coeficiente de Correlación de Pearson………………………………………….. 121
19 Correlación entre Clima Organizacional y Satisfacción laboral………………. 122
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ÍNDICE DE GRÁFICOS
Nº
1 Indicador: Apoyo Patronal..……………………………………………………… 83
2 Indicador: Toma de Decisiones………………………………………………… 86
3 Indicador: Comunicación…………………………………………………………. 88
4 Indicador: Remuneración……………………………………………………….. 91
5 Indicador: Tolerancia al Conflicto………………………………………………. 93
6 Indicador: Autoritario Explotador………………………………………………. 96
7 Indicador: Autoritario Paternalista……………………………………………… 98
8 Indicador: Participativo Consultivo……………………………………………. 99
9 Indicador: Participativo en Grupo……..………………………………………. 103
10 Indicador: Supervisión…………………………………………………………… 105
11 Indicador: Relaciones Interpersonales………………………………………… 107
12 Indicador: Condiciones laborales………………………………………………. 109
13 Indicador: Políticas de las Empresas…………………………………………. 111
14 Indicador: Responsabilidad…………………………………………………….. 114
15 Indicador: Delegación de Autoridad………………………………………….. 115
16 Indicador: Reconocimiento…………………………………………………….. 117
17 Indicador: Ascenso……………………………………….……………………. 120
Pág.
xiv
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ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo A: Instrumento de recolección de datos (Cuestionario)…………………….. 136
Anexo B: Instrumento de recolección de datos (Entrevista)…..…………………… 143
Anexo C: Datos para el cálculo de confiabilidad del instrumento de recolección
de datos (Cuestionario) por el método de Alfa Cronbach………………………….. 148
Anexo D: Datos para el cálculo del Coeficiente de Correlación de Pearson…….. 150
Anexo E: Resultados estadísticos de las dimensiones tipos de resistencia al
cambio, causas de la resistencia al cambio y niveles de aprendizaje
organizacional………………………………………………………………………….. 156
xv
Pág.
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INTRODUCCIÓN
En las organizaciones educativas se hace cada vez más necesario tener relaciones
armónicas entre sus miembros para trabajar de manera mancomunada y así alcanzar
las transformaciones necesarias que se requieran y que permitan ir hacia la calidad de
la educación.
El clima organizacional es una variable de gran importancia hoy en día para casi
todas las organizaciones, de forma que permitan buscar mejoramientos continuos que
lleven a lograr incremento de la productividad y de las relaciones de trabajo. Los
gerentes en las organizaciones deben entender la repercusión que implica tener el
clima organizacional en óptimas condiciones, para poder trabajar y lograr beneficios en
las instituciones educativas. Todo lo anterior, involucra la influencia ambiental en la
motivación de los trabajadores, donde interviene su desempeño y se refleja en las
percepciones, sentimientos, creencias que tenga acerca de las organizaciones.
Por lo tanto, el clima de las instituciones resulta de gran importancia para el buen
funcionamiento de las instituciones educativas, ya que dependiendo de cómo se perciba
por los individuos, dependerá la disposición para el trabajo. Es importante resaltar que
el clima es una variable que interviene en la satisfacción de los empleados, por lo cual
es necesario estudiar la relación que existe entre ambas variables.
Vale la pena destacar, la importancia que tiene que los administradores de las
organizaciones educativas conozcan la forma de mantener a los miembros de las
instituciones en un alto nivel de satisfacción laboral para que de esa forma rindan mas
en sus trabajos, disminuya el ausentismo, haya mayor sentido de pertenencia. La
satisfacción comprende un conjunto de emociones y sentimientos favorables o
desfavorables que tienen los empleados hacia su trabajo, por lo que depende de las
actividades que realicen y que son necesarias conocer para lograr un mejor
desempeño.
Con la intención de aumentar la satisfacción laboral y mejorar el clima organizacional
del personal docente de instituciones educativas públicas nacionales y de acuerdo a
esto diseñar lineamientos para la mejora de los mismos, se realiza la presente
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investigación, la cual fue desarrollada en la parroquia Los Cortijos del municipio San
Francisco del estado Zulia, que se enmarca en la realidad geográfica del municipio
escolar San Francisco 3.
La metodología del presente trabajo, descansa en una investigación descriptiva,
proyecto factible y de campo, con un diseño no experimental, descriptivo transeccional;
apoyadas en un conjunto de técnicas e instrumentos de investigación que favorecen la
búsqueda, organización y procesamiento de la información.
El proyecto de investigación se estructuro en cinco capítulos, que abarca la situación
problemática, marco teórico, marco metodológico, análisis y resultados de la
investigación y la propuesta. En el primer capítulo, Situación Problemática presenta: el
planteamiento del problema, las interrogantes de la investigación, los objetivos de dicha
investigación, la justificación y la delimitación de la misma.
El segundo capítulo, Marco Teórico abarca los antecedentes, que no son más que
aquellas investigaciones realizadas que aportan información para el estudio que se
pretende realizar. De igual forma dentro del marco teórico se encuentran las bases
teóricas, y el sistema de variables, con este capítulo se sustenta teóricamente la
investigación.
El capítulo III se refiere a la metodología que orienta la investigación, es decir, el tipo y
diseño de la investigación utilizada, la población que se tomara, las técnicas e
instrumentos utilizados para la recolección de datos que se desarrollara en ésta
investigación, así como también la técnica de procesamiento y análisis de los datos.
En el cuarto capítulo, se refleja la representación de los resultados obtenidos por
medio de los datos de cada indicador de la investigación, en forma de tablas y gráficos
con sus respectivos análisis e interpretaciones.
Finalmente el quinto capítulo contiene una serie de lineamientos para mejorar el clima
organizacional y la satisfacción laboral de las instituciones educativas en estudio.
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CAPITULO I
EL PROBLEMA
CAPITULO I
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EL PROBLEMA
1. Planteamiento del Problema:
En la actualidad se evidencia a nivel mundial la necesidad de cambios para el
mejoramiento de la educación, debido en parte a que se vive en un mundo de cambios
rápidos y acelerados que se dan en muchas áreas en las que hay intervenciones de
una gran cantidad de personas; estos cambios involucran los aspectos científicos,
políticos, tecnológicos, así como también se amerita cambios importantes que vayan en
mejoras de la organizaciones, ya que somos educados y vivimos inmersos dentro de
las mismas , por lo que se hace indispensable estar satisfecho en estas, para poder
lograr relaciones estables que lleven a actuar de forma coordinada y que conduzcan a
alcanzar cualquier meta u objetivo deseado.
Cada vez se hace más notable en el ámbito organizacional el producto y la exigencia
de los cambios que suelen ser en oportunidades continuos y acelerados que
repercuten en muchos casos en cualquier aspecto de las mismas y por tanto se puede
decir que involucra no solo a sus directivos, sino también a todas las personas o entes
sobre los que se ejercen algún tipo de influencia. Por lo que se necesita que las
organizaciones estén preparadas y por consiguiente sean cada vez más eficaces y
eficientes para enfrentar cualquier reto que el fenómeno de globalización les presente.
Es importante resaltar, que los procesos globalizados obligan de cierto modo a los
países y sobre todo a los que se encuentran en vía de desarrollo, a tener que adaptar
nuevas acciones que le permitan mantener cierta competitividad, haciéndose necesario
que las organizaciones como instancias donde se generan cambios, estén alertas ante
estos procesos y poder obtener recursos materiales, tecnológicos y sobre todo el
recurso humano del mejor nivel que le permita ir hacia la excelencia y así perdurar en el
tiempo.
En este sentido, se puede decir que se ha prestado bastante interés al clima en las
organizaciones, debido a que el nivel de ambiente considerado y percibido influye en la
las instituciones, afectando por ende las actividades propias de la misma. Por su parte
Chiavenato (2007, p. 73), define el clima organizacional como, “la cualidad o propiedad
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del ambiente que es experimentada o percibida por los integrantes de una organización
e influyen en su comportamiento”. Por lo tanto se puede decir que se necesita mantener
en los trabajadores de cualquier organización una percepción positiva de su entorno de
trabajo para que de esta forma su comportamiento sea direccionado hacia la mejora en
distintos aspectos de su lugar de trabajo.
En consideración a lo anteriormente planteado se puede afirmar, que el clima
organizacional se refiere a las condiciones ambientales en las que el personal de una
institución labora, tomando en consideración tanto los factores internos como externos
de la organización, los cuales inciden en la manera de pensar y actuar de cada uno de
los miembros, modelando de esta forma el comportamiento individual y organizacional
de las personas.
Igualmente, Chiavenato (2004), expresa que, el clima de una organización está
estrechamente ligado con los miembros de una organización. Si la motivación de estos
es elevada el clima organizacional tiende a ser alto y proporciona relaciones de
satisfacción, animación y colaboración entre los participantes, si es bajo se caracteriza
por el estado de desinterés, apatía, insatisfacción y depresión, de esta forma se
originaría falta de compromiso, falta de sentido de pertenencia, no trabajar en conexión
con la misión y visión de la organización entre otros.
Por lo que se puede resaltar, que es importante lograr que el personal de cualquier
organización sienta satisfacción laboral, ya que esto podría influir directamente en el
clima organizacional. El personal podría mostrar actitudes positivas hacia al trabajo,
interés por colaborar, generar nuevos conocimientos y aportar ideas en beneficio de la
organización así como también cumplir con su horario reglamentario, organizar
ordenadamente su trabajo y sentir mayor sentido de pertenencia.
Es importante mencionar, que el clima organizacional juega un papel importante en la
motivación del personal, desde el primer momento que el personal entra a laborar en el
proceso educativo hasta la culminación de sus funciones, gran parte de su vida
profesional se verá directamente relacionada con los procedimientos y políticas que se
dan en la institución educativa, las experiencias de aprendizajes, compañeros de
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trabajo, personal directivo, mezclándose esto en un ambiente complejo de acomodo
organizacional.
Por lo tanto, unos de los grandes retos de la gerencia educativa es conseguir apoyo
colectivo entre los miembros de su organización de tal forma que los directivos y
personal en general no provoquen conflictos y malos entendidos, sino que puedan
servir como esfuerzos positivos que vayan en mejoras de una labor eficiente. El cambio
se considera frecuentemente en las organizaciones modernas, por lo que se hace
necesario que todas las partes funcionen juntas para resolver los problemas que trae
inmerso el cambio, por lo tanto se puede deducir que se requiere que las
organizaciones trabajen armónicamente.
En relación a lo antes expuesto, se puede decir que para que pueda haber trabajo
armónico se necesitan gerentes lideres que promuevan el cambio, de tal forma que
haya la menor resistencia al mismo y para ello se hace necesario que los gerentes lo
visualicen como una responsabilidad de carácter integral, y no como algo superficial.
En este orden de ideas, se puede inferir que el clima organizacional y la satisfacción
en el personal están bastante relacionados con una organización saludable; ya que
depende como funcione la organización va a depender la forma que el gerente afronte
las distintas situaciones que se le puedan presentar. En conexión con lo antes señalado
Graffe (2002, p.495) plantea que “la gerencia de la institución educativa es el proceso a
través del cual se orienta y conduce la labor docente y administrativa de la escuela y
sus relaciones con el entorno, con miras a conseguir los objetivos con el trabajo de
todos los miembros de la comunidad educativa”.
Por lo que se puede decir, que para alcanzar cualquier meta u objetivo planteado en
las instituciones se necesita de gerentes educativos que sean capaces de comprender
las capacidades, motivaciones, necesidades y formas de actuar del personal que dirige.
Entonces solo después de estos procesos de comprensión se direccionarán todos los
miembros de la organización hacia el logro de los objetivos propuestos en forma
mancomunada.
Es importante resaltar, que cada vez se hace más recurrente que en las
organizaciones educativas el personal directivo tenga por lo general pocas habilidades
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para aconsejar, enseñar, motivar a su personal a cargo, provocando por lo tanto que
pueda existir poca empatía, poco deseo de colaboración y de esfuerzo individual y
colectivo entre el personal de la organización, haciéndose necesario que el personal
directivo contribuya a la mejora de la acción educativa, debido a que esta influye en el
personal determinando la forma de su desempeño.
Vale la pena mencionar, que en las escuelas generalmente se evidencia descontento
en el personal, tal situación pudiese estar relacionada con las prácticas o políticas de la
organización con la cual trabaja, cuestionamientos desde el punto de vista económico,
actitudes del personal directivo hacia el resto del personal, posición del gremio poco
consustanciada con el sentir de los agremiados, condiciones físicas de los lugares de
trabajo, poco reconocimiento de meritos, entre otros. Lo que en muchos casos ocasiona
mayores dificultades a las instituciones educativas.
Por otra parte cabe considerar, que en las instituciones educativas pertenecientes al
estado Zulia, en los últimos tiempos se han presentado una serie de situaciones que
comprometen el clima organizacional y por consiguiente la satisfacción laboral del
personal que labora en dichas instituciones; ya que se ha observado que pudiese
existir escasa colaboración, desinterés, descontento maltrato físico en el personal. Es
probable que estos comportamientos sean por situaciones observadas por el personal,
donde los procesos de comunicación no sean los más adecuados y oportunos para la
institución.
Resaltando además, la discrepancia que hay en relación a la satisfacción laboral que
se ve manifestada a través de: faltas progresivas al cumplimiento de trabajo,
desmotivación, negativa ante cualquier cambio que se promueva en beneficio de la
institución, carencia de identificación con los valores que deben ser compartidos en la
institución.
En las organizaciones educativas del nivel de Educación Media General ,
pertenecientes al municipio escolar San Francisco 3 de la parroquia los cortijos del
municipio San Francisco del Estado Zulia, se vienen observando distintas situaciones
que inciden sobre el clima organizacional y la satisfacción laboral de su personal, tales
como: retardo en la contratación del personal por el Ministerio Del Poder Popular Para
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la Educación (MPPE), Promoción a los cargos directivos a personal sin cumplir con los
requisitos contemplados en la ley, Falta de personal directivo oficial, entre otros.
Todo lo antes mencionado, se da probablemente por la falta de planificación, control y
evaluación en las organizaciones educativas, así como la poca presencia de gerentes
comprometidos con sus instituciones que puedan llevar a cabo los procesos propios de
la administración. Posiblemente las circunstancias antes expuestas conducen a la
organización a no aprovechar los recursos presentes en los miembros de la
organización para crear un ambiente de producción e innovación. Lo antes expuesto
lleva a plantearse las siguientes interrogantes:
¿Qué relación existe entre el clima organizacional y la satisfacción laboral del personal
docente de las instituciones educativas públicas nacionales?
¿Determinar cuál es la satisfacción laboral del personal docente de las instituciones
educativas públicas nacionales?
¿Caracterizar el tipo de clima organizacional de las instituciones educativas públicas
nacionales?
2. Objetivos
2.1. Objetivos Generales
Determinar la relación que existe entre el clima organizacional y la satisfacción
laboral del personal docente de las instituciones educativas públicas nacionales.
Diseñar lineamientos para mejorar el clima organizacional y la satisfacción laboral del
personal docente de las instituciones educativas públicas nacionales.
2.2. Objetivos Específicos
1- Determinar las dimensiones del clima organizacional presentes en las instituciones
educativas nacionales en estudio.
2- Describir el tipo de clima organizacional de las instituciones educativas nacionales
en estudio.
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3-Identificar los factores extrínsecos que inciden en la satisfacción laboral presentes
en las instituciones educativas nacionales en estudio.
4- Identificar los factores Intrínsecos que inciden en la satisfacción laboral presentes
en las instituciones educativas nacionales en estudio.
5- Determinar la satisfacción laboral del personal en las instituciones educativas
nacionales en estudio.
3. Justificación de la investigación
Debido a la importancia que tiene la calidad de la educación, desarrollar una
investigación sobre el clima organizacional y la satisfacción laboral del personal que
labora en las instituciones educativas resulta interesante; ya que en los momentos
actuales la única manera de cambiar las organizaciones es mejorar los sistemas
organizacionales propios, resaltando que dentro de las mismas se desempeñan las
personas, considerando que según la nueva forma de ver la administración el recurso
humano es muy importante para el desarrollo organizacional.
De igual forma la investigación estudiará la relación de las creencias, valores,
motivaciones y su influencia en el clima organizacional, de forma tal que una forma de
cambiar las situaciones de las instituciones educativas podría ser conociendo las
percepciones que tiene los individuos sobre su ambiente de trabajo. También la
investigación se justifica por la contribución teórica que brindará en relación a las
variables en estudio, que presentarán distintas posiciones desde el punto de vista
teórico- práctico, lo que brindará información a los que puedan estar interesados en
profundizar sobre el tema o pueda servir de base como antecedentes para próximas
investigaciones.
Por otra parte la investigación metodológicamente brindará la oportunidad de analizar
los instrumentos y las técnicas a utilizar, así como los resultados que arroje para
próximas investigaciones. Es oportuno destacar que la importancia de la investigación
radica en los aportes para el estudio del clima organizacional y la satisfacción laboral de
las instituciones educativas públicas nacionales de la parroquia los cortijos del municipio
San Francisco.
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4-. Delimitación de la investigación
La investigación se realizaró en las Instituciones Educativas Nacionales Bolivarianas
del subsistema de educación básica pertenecientes al municipio escolar San Francisco
3 de la parroquia los Cortijos del municipio San Francisco del Estado Zulia, en el lapso
comprendido de enero de 2012 a Octubre del año 2013. La misma está enmarcada
dentro del programa de la Maestría en Educación Mención: Gerencia de las
Organizaciones Educativas de la Universidad del Zulia.
26
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
27
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
En este capítulo se desarrollarán las bases teóricas relacionadas con las variables
clima organizacional y satisfacción laboral, tomando en cuenta investigaciones previas,
así como también los enfoques teóricos y el sistema de variables con sus dimensiones
e indicadores.
La realización de cualquier investigación conlleva a la búsqueda minuciosa de los
antecedentes y las referencias que las mismas tengan. Para ello, se lleva a cabo la
revisión de algunas investigaciones y otras fuentes de información con miras a lograr
aportes valiosos que permitan soportarla científicamente.
1. Antecedentes de la investigación
Los antecedentes permiten al proceso de investigación, la obtención de una
importante experiencia en relación a las estrategias utilizadas para el desarrollo de la
misma, ya que al evidenciar acciones consideradas en estudios de similar temática,
proveen al investigador de posibilidades de acción y hasta del conocimiento de algunos
autores en el área de referencia, en este sentido, se analizaran trabajos, que guardan
similitud para la intención de la presente investigación.
Flores E. (2006), realizó un estudio que lleva por nombre “Gestión supervisora y el
clima organizacional en las escuelas zulianas de avanzada” trabajo Especial de Grado
de la Universidad Rafael Urdaneta, como requisito para culminar la maestría en
Supervisión Educativa. El estudio estuvo dirigido a determinar la relación entre la
gestión supervisora y el clima organizacional en las escuelas zulianas de avanzada del
municipio Mara. Tuvo un diseño no experimental de naturaleza transversal y
prospectivo, teniendo como población 3 supervisores, 3 directores y 96 docentes.
Para la recolección de datos se utilizó la encuesta con un instrumento tipo
cuestionario. Los resultados obtenidos en la investigación fueron que existe una
relación significativa entre la gestión supervisora y el clima organizacional.
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Esta investigación sirve de aporte para la presente investigación ya que brinda una
explicación detallada de los elementos del clima y como pueden estos influir en la
gestión supervisora de las organizaciones.
Por su parte, Valera A. (2006), investigo acerca del “Liderazgo del gerente educativo
en el clima organizacional” trabajo Especial de Grado de la Universidad Rafael
Urdaneta, como requisito para culminar la maestría en Supervisión Educativa. La
investigación tuvo como objetivo determinar la relación del liderazgo del gerente
educativo en el clima organizacional de las escuelas básicas del municipio escolar
Maracaibo # 5 del estado Zulia. Tomo como bases teóricas a los autores Davis, Brunet,
Robbins, Ivancevich y Chiavenato.
El tipo de investigación usado fue no descriptivo, con un diseño no experimental,
transaccional. Utilizo una población de 4 directores, 9 subdirectores y 83 docentes de
las escuelas básicas antes mencionadas. Para la recolección de datos se utilizaron 2
cuestionarios. Los resultados obtenidos determinaron que existe una significativa
relación entre las variables, es decir a medida que aumentan los valores de liderazgo
del gerente educativo, aumentan los valores del clima organizacional.
Se puede decir, que la investigación antes mencionada sirve de base en cuanto a los
aspectos teóricos manejados por los autores que el investigador utilizó para la
fundamentación teórica.
En lo que respecta a todas las investigaciones relacionadas con el clima
organizacional, se han verificado hallazgos significativos, basados en las acciones que
pueden aplicarse para mejorar el clima en las organizaciones como elemento primordial
para lograr un mejor desempeño del trabajador y por ende, de la institución donde el
mismo desempeña sus funciones. Además de las investigaciones realizadas
relacionadas con el clima organizacional, es necesario también mencionar aquellas que
guardan relación con la otra variable en estudio la cual es satisfacción laboral. A
continuación se presentan investigaciones relacionadas con esta última variable que
permitirán dar mayores aportes al presente estudio.
En un estudio realizado por Guzmán P. (2003), el cual constituyo un trabajo Especial
de Grado de la Universidad del Zulia, Maestría en Orientación. El trabajo estuvo dirigido
29
a “Determinar la relación entre autoeficacia y satisfacción laboral en los empleados
oficinistas de la Universidad del Zulia”, el mismo utilizó los planteamientos teóricos de
Bandura (1986-1997) y la teoría de Herzberg (1968). La investigación fue descriptiva y
correlacional. Los datos de autoeficacia fueron recolectados por medio de un
cuestionario diseñado para este estudio, y la escala de satisfacción laboral por un
cuestionario diseñado por Piña y Soto (1994).
Además, los resultados se analizaron mediante estadística descriptiva y análisis de
correlación e indicaron que la relación global entre autoeficacia y satisfacción laboral es
baja y negativa con un valor de -0,126. También reveló la investigación una alta
percepción de autoeficacia y la satisfacción laboral un nivel medio dentro de la
organización.
Por lo antes señalado, se indica que dicho estudio de investigación es de importancia
para el análisis de una de las variables consideradas en el trabajo a realizar; la
satisfacción laboral, pudiéndose tomar en cuenta las fundamentaciones teóricas de la
misma.
Por su parte Soto A. (2009), realiza un trabajo de grado titulado “Satisfacción laboral
del personal docente en la Facultad Experimental de Ciencias de la Universidad del
Zulia”, llevado a cabo en la Universidad del Zulia en el programa: Especialidad en
Docencia para Educación Superior. La investigación tuvo como propósito analizar la
satisfacción laboral del personal docente en la Facultad Experimental de Ciencias de la
Universidad del Zulia. Aplicando el enfoque teórico de Herzberg (1959) citado por
Robbins (2004) para Satisfacción laboral. El tipo de investigación aplicada-descriptiva,
de campo y diseño No experimental-Transversal.
El instrumento de recolección de datos fue un cuestionario de alternativas fijas de
respuesta, dicho instrumento fue aplicado al personal docente de la institución antes
mencionada. Dentro de las conclusiones obtenidas se encontró que los valores del
trabajo son altos, se encontró un nivel alto de satisfacción laboral.
Al analizarse los antecedentes presentados, se puede indicar, que proporcionan al
presente estudio, un amplio conocimiento sobre las distintas concepciones teóricas y
aportes de clima organizacional y satisfacción laboral, lo que conduce a detectar
30
diferentes enfoques y resultados de distintas investigaciones que permiten tener un
amplio conocimiento de las variables en estudio. Posterior a esto se analizan algunos
enfoques teóricos de diferentes autores acerca de las variables relacionadas con la
investigación.
2. Bases teóricas
Las bases teóricas comprenden un conjunto de conceptos y proposiciones que
constituyen un punto de vista o enfoque determinado, dirigido a explicar el fenómeno o
problema planteado. Las teorías que sustentan las variables clima organizacional y
satisfacción laboral se mencionan a continuación.
2.1. Clima organizacional
El clima organizacional es una variable importancia para las organizaciones, las
cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su estructura con la finalidad
de alcanzar un incremento en la productividad, sin perder de vista a los miembros de la
organización. Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo
del comportamiento organizacional y la administración, se le ha llamado de diferentes
maneras: Ambiente, atmósfera, clima organizacional, entre otros. Sin embargo, sólo en
las últimas décadas se han hecho esfuerzos para explicar su naturaleza y su
implicación en las organizaciones.
En este sentido se puede considerar que el clima organizacional es una propuesta
relativamente nueva, en el ámbito del comportamiento organizacional, donde su
definición y utilización varía en función de los investigadores, entres los cuales se
plantean los siguientes:
Brunet (2011, p. 12), expresa que el clima organizacional “constituye una
configuración de las características de una organización, así como las características
personales de un individuo pueden constituir su personalidad. El clima es un
componente multidimensional de elementos, ya que se puede descomponer en
términos de estructuras organizacionales”.
31
En relación a lo antes señalado, se puede decir que todos los elementos de una
estructura organizacional, tales como, modo de comunicación, tamaño de la
organización, entre otros, pueden unirse para formar parte del clima organizacional,
considerando las características que cada uno representa.
Por su parte, Mondy y Noe (2007, p. 147), afirman que el clima organizacional:
“no es más que una variable que interviene en el desempeño ysatisfacción de los empleados con su organización, que se veráreflejada a través de las percepciones, sentimientos y creencias queellos obtengan dentro de la misma y que a su vez, la convertirá en lacultura predominante, que será reflejada al resto de lasorganizaciones”.
Por lo que se puede decir, que en las organizaciones el clima puede representar una
relación directa con la motivación y formas de pensar y actuar de los individuos. Por lo
tanto, el grado de motivación de un sujeto puede repercutir en la satisfacción o
insatisfacción que pueden mostrar los miembros de una organización, y por ende en el
clima de la misma.
Díaz et al. (2004, p. 255), dice que el clima organizacional “consiste en un conjunto de
variables estables que se relacionan a lo largo de un tiempo determinado y dentro de un
contexto bien delimitado que está, además, interactuando en relación reciproca con una
serie de elementos diferentes ”. Esto permite entender, que el clima en las
organizaciones constituye múltiples dimensiones, pudiéndose mencionar en función de
la estructura, del contexto, de los procesos que se desarrollan en las organizaciones, de
las personas que hacen parte en ella, entre otros.
Por su parte, Chiavenato (2000, p. 120), expresa que “el clima organizacional refleja
la influencia ambiental en la motivación de los participantes. Por tanto, puede
describirse como cualidad o propiedad del ambiente organizacional percibida o
experimentada por los miembros de la organización, que influyen en su
comportamiento”.
En relación a lo antes señalado se puede acotar, que dependiendo de cómo se
perciba por parte de los individuos el clima organizacional, dependerá la disposición de
los miembros de la organización hacia el trabajo; si se considera positivo, existirá un
32
ambiente agradable de trabajo, compromiso por parte de los trabajadores, motivación
personal y productividad para la organización, sin embargo, un clima organizacional
negativo producirá insatisfacción en el personal, ocasionando la distorsión de todos los
procesos de la organización.
Robbins (2004), define al clima organizacional como, la necesidad sentida de
enfrentar los fenómenos organizacionales en su globalidad. Sostiene que la percepción
del entorno por parte del individuo va a depender de sus valores, creencias y actitudes,
producto del proceso de socialización, donde las diferencias personales definirán su
posición en el ambiente.
Rousseau (1998), citado por De Araujo (2009), subraya que el clima, como concepto
tiene claramente límites específicos que los distinguen de otras características y otras
percepciones, y que existen dos atributos constantes en la definición de clima que
persisten en sus variados conceptos: es una percepción y es descriptivo. Sobre la
percepción aborda que son sensaciones o realizaciones experimentadas por un
individuo y las descripciones son las referencias que hace el individuo sobre tales
sensaciones. Para comprender aun más lo que engloba el clima organizacional es
importante comprender los enfoques del mismo.
2.1.2. Enfoques del clima organizacional
Según James y Jones (1974), citados por Brunet (2011), el clima organizacional ha
sido definido a través de tres enfoques que lo explican cómo:
a) Enfoque 1: La medida múltiple de los atributos organizacionales; este primer enfoque
describe un conjunto de ciertas características que le son propias a la organización y
estas a su vez pueden ser diferenciadas de otras, que aunque no son intrínsecas de
ésta, si son perdurables en el tiempo e incluso pudieran llegar a influir en el
comportamiento de los miembros de dicha organización.
b) Enfoque 2: La medida perceptiva de los atributos individuales; tal y como lo define su
nombre, este enfoque está dirigido a aquellos elementos particulares de las personas y
que tienen que ver con sus valores y necesidades, es decir, el individuo percibe a la
33
empresa como ese ente que le va a permitir satisfacer, por lo menos sus necesidades
básicas.
El clima como elemento meramente individual está relacionado con los valores y
necesidades de los individuos más que con las características de la organización por
tanto el clima no puede ser estable en el tiempo, ni uniforme dentro de una
organización, puede entonces cambiar según el humor de los individuos.
c) Enfoque 3: La medida perceptiva de los atributos organizacionales; como antítesis
del enfoque anterior, en este se definen características de la organización, que son
percibidas por esta, tomando en cuenta la manera de actuar la organización o alguna
de sus partes con su personal empleado o por la sociedad misma, sin obviar por
supuesto, la forma en que estos perciben a dicha organización o a sus unidades.
Las variables propias de la organización interactúan con la personalidad del individuo,
para producir percepciones. Mediante la evaluación de estas percepciones es como se
puede analizar la relación entre las características propias de la organización y el
rendimiento que esta obtiene de sus miembros.
Para la presente investigación, se toma la definición del clima organizacional recogida
por Chiavenato (2000), por encerrar ésta las percepciones que los individuos, se forman
de su ambiente de trabajo. Es importante mencionar, que el clima de una organización
comparte una serie de características comunes que vale la pena resaltar y que se
mencionan en la presente investigación.
2.1.3. Características del Clima Organizacional
Existen una serie de características del clima organizacional que son importantes
conocer para poder realizar correctamente un diagnóstico del clima de una
organización. Koys y DeCottis (1991), citado por De Araujo (2009), describen que las
percepciones del clima tiene ciertas características:
1. Las percepciones del clima resumen la descripción que el individuo hace de sus
experiencias organizacionales, más que la relación evaluativa o afectiva de lo que ha
experimentado.
34
2. Las percepciones del clima son relativamente estables en el tiempo.
3. Las percepciones del clima son compartidas ampliamente por los miembros de la
unidad organizacional relevante. No obstante pueden existir múltiples climas dentro
de la misma organización, puesto que la vida en la organización puede ser percibida
de forma diferente por sus miembros en los diferentes niveles de la misma.
Según Taquiri, citado por Brunet (2011), existen ciertas características del clima
organizacional que son importantes mencionar:
a) El clima es un concepto molecular y sintético como la personalidad.
b) El clima es una configuración particular de variables situacionales.
c) Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede seguir siendo el
mismo.
d) El clima tiene una connotación de continuidad pero no de forma tan permanente
como la cultura, por lo tanto, puede cambiar después de una intervención particular.
e) El clima esta determinado en su mayor parte por las características, las conductas,
las aptitudes, las expectativas de otras personas, por las realidades sociológicas y
culturales de la organización.
f) El clima es fenomenológicamente exterior al individuo quien, por el contrario, puede
sentirse como un agente que contribuye a su naturaleza.
g) El clima está basado en las características de la realidad externa tal como las
percibe el observador o el actor (la percepción no es siempre consciente).
h) Puede ser difícil describirlo con palabras, aunque sus resultados pueden identificarse
fácilmente.
i) Tiene consecuencias sobre el comportamiento.
j) Es un determinante directo del comportamiento porque actúa sobre las actitudes y
expectativas de los individuos.
35
El clima organizacional cuenta con características definidas con las cuales se
identifica, y gracias a las que se puede entender su estructura. El clima organizacional
tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de una
organización. Un buen clima puede traer como consecuencia una mayor disposición de
los individuos a participar activa y eficientemente en el desempeño de sus tareas. El
clima organizacional débil, puede hacer difícil la conducción de la organización y la
coordinación de las labores dentro de la misma. Cabe resaltar, que además de las
características antes mencionadas, es importante entender cada una de las variables
que forman parte de la percepción individual del clima en las organizaciones.
2.1.4. Variables de Clima Organizacional
Según Likert (1967) citado por Martin (2000), existen tres tipos de variables que
determinan las características propias y la naturaleza de una organización, las cuales
influyen en la percepción individual del clima, estas son:
1. Variables causales, consideradas variables independientes, que determinan el
sentido en que una organización evoluciona así como los resultados que obtiene. Estas
variables se distinguen por dos rasgos esenciales:
a) Pueden ser modificadas o transformadas por los miembros de la organización,
agregándole nuevos componentes.
b) Son variables independientes (de causa y efecto), por lo cual su modificación afecta
a otras variables.
2. Variables intermedias, las cuales reflejan el estado interno de la empresa,
constituidas por las motivaciones, las actitudes, los objetivos de rendimiento, la eficacia
de la comunicación y la toma de decisiones. Representan los procesos
organizacionales de una empresa.
3. Variables finales, resultan del conjunto de las dos anteriores, constituidas por la
satisfacción de la productividad, los gastos de la empresa, las ganancias y las pérdidas.
Estas variables representan la eficacia organizacional de una empresa.
36
En este mismo orden de ideas Robbins (2004), señala que las variables causales
llamadas también variables independientes, son las que están orientadas a indicar el
sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de estas
variables no solo se encuentran la estructura de la organización y su administración,
sino también reglas, decisiones, competencia y actitudes. Si las variables
independientes se modifican, se modifican las otras variables.
Igualmente, el autor manifiesta que las variables intermedias no sólo reflejan el estado
interno de la empresa, sino también la salud de la misma. Están constituidas, por los
objetivos, la eficacia de la comunicación y la toma de decisiones, además de la
motivación, las actitudes y aptitudes. Finalmente el mismo autor, expone que las
variables finales se denominan también variables dependientes son las que reflejan los
logros obtenidos por la organización.
Sobre la base de lo ya expuesto, se resalta que los autores definen las variables del
clima organizacional, considerando que las mismas son algo cambiante dentro de la
organización y provienen de las características, conductas y aptitudes percibidas por
parte del empleado, por ende varia no sólo de una organización a otra. Como se ha
descrito anteriormente en las principales variables implicadas en la composición de un
clima organizacional, resulta entonces importante analizar la naturaleza de dichas
variables, su interacción dentro de la composición del clima organizacional y los efectos
que provocan dentro de la organización, por lo que es necesario estudiar los
componentes del clima organizacional.
2.1.5. Componentes del Clima
Los componentes del clima organizacional buscan crear un clima en las
organizaciones que a su vez produce los resultados que se observan a nivel de
rendimiento organizacional individual o de grupo.
Según Brunet (2011), los resultados observables en una organización provienen de su
tipo de clima que es resultado de los diferentes aspectos objetivos de la realidad de la
organización, como la estructura, los procesos y los aspectos psicológicos y de
comportamiento de los empleados. La forma en que los empleados ven la realidad y la
interpretación que de ella hacen, reviste una importancia particular. Las características
37
individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual los fenómenos
objetivos de la organización y los comportamientos de los individuos que la constituyen
se interpretan y analizan para constituir la percepción del clima.
El clima organizacional también es un fenómeno circular, es decir, si las
características psicológicas personales de los trabajadores, como las actitudes, las
percepciones, la personalidad, la resistencia a la presión, los valores y el nivel de
aprendizaje sirven para interpretar la realidad que lo rodea, estas también se ven
afectadas por los resultados obtenidos por la organización. Se puede decir entonces,
que el clima está formado por varios componentes que tienen una naturaleza
multidimensional.
Mas adelante se desarrollaran a través de una figura (ver figura 2) los componentes
del clima organizacional, resaltando la forma en que interactúan componentes tales
como el comportamiento de los individuos y de los grupos, la estructura y los procesos
organizacionales.
2.1.6. Dimensiones de Clima Organizacional
A continuación se muestran los enfoques propuestos por diferentes autores los cuales
miden la percepción del clima organizacional en función a ciertas dimensiones,
haciendo notar que todos estos autores son citados por Brunet (2011). Según el
enfoque de Lickert y Lickert (1974), la percepción del clima organizacional se mide en
función de ocho (8) dimensiones, descritas a continuación:
1. Las características de las fuerzas motivacionales: los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.
2. Los métodos de mando: la forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
3. Las características de los procesos de comunicación: la naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de influencia: la importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los objetivos en la organización.
38
Figura 1
Componentes y Resultados del Clima Organizacional
Fuente: Brunet (2011). Adaptado de Gipson et. al (1979).
5. Las características de los procesos de toma de decisiones: la pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones.
38
Figura 1
Componentes y Resultados del Clima Organizacional
Fuente: Brunet (2011). Adaptado de Gipson et. al (1979).
5. Las características de los procesos de toma de decisiones: la pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones.
38
Figura 1
Componentes y Resultados del Clima Organizacional
Fuente: Brunet (2011). Adaptado de Gipson et. al (1979).
5. Las características de los procesos de toma de decisiones: la pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones.
39
6. Las características de los procesos de planificación: la forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o de directrices.
7. Las características de los procesos de control: el ejercicio y la distribución del
control entre las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento: la planificación así como la
formación deseada.
De acuerdo a estas dimensiones planteadas anteriormente , deben estar inmersa en
toda organización por poseer una unidad de mando, unas características particulares de
comunicación, toma de decisiones, lo cual conlleva al desarrollo de fuerzas
motivacionales en sus empleados.
Por su parte, Litwin y Stringer (1968) citado por Brunet (2011), presentan un enfoque
el cual mide la percepción de los empleados en función de seis (6) dimensiones
descritas a continuación:
1. Estructura: percepción de las obligaciones, de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual: sentimiento de autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración: percepción de equidad en la remuneración cuando el trabajo está
bien hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones: percepción del nivel de reto y de riesgo tal y como se
presentan en una situación de trabajo.
5. Apoyo: los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleados en
el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto: es la confianza que un empleado pone en el clima de su
organización o cómo puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones.
40
Según esta clasificación los individuos deben regirse por normas, con individualidad
propia de su personalidad para tomar riesgos y tomar la decisión de apoyar ante
cualquier conflicto que pueda presentarse por el bien de la organización.
Asimismo, Schnedider y Barlett (1968) citado por Brunet (2011),, miden la percepción
del clima en función de seis (6) dimensiones que son:
1. El apoyo patronal: consiste en determinar hasta qué punto los jefes están
interesados en el progreso de sus agentes, en apoyarlos en sus esfuerzos y en
mantener un espíritu amistoso de cooperación.
2. La estructura: se refiere a las presiones que ejercen los superiores para que sus
agentes respeten sus presupuestos, conozcan el material que está a la venta y
acaparen nuevos clientes.
3. La implicación con los nuevos empleados: se refiere a las preocupaciones de la
empresa en cuanto a la selección y formación de nuevos agentes.
4. Los conflictos interagencias: esta dimensión contempla a grupos de individuos, en el
interior o exterior de la empresa que ponen en entredicho la autoridad de los
administradores.
5. La autonomía de los empleados: se apoya en el grado de autonomía que viven los
empleados en su trabajo.
6. El grado de satisfacción general: se refiere al grado de satisfacción que sienten los
empleados en su trabajo o en su organización.
En referencia a lo planteado, en estas dimensiones se toma en consideración el
apoyo de los jefes hacia sus empleados y las presiones que estos ejercen, los cuales
puedan crear o no conflictos entre ellos, por no dejarlos participar en logro de satisfacer
la necesidad de ser parte en la mejora del funcionamiento del lugar donde desempeñan
sus labores y por tanto sentir autonomía en el mismo.
41
Por su parte, Pritchard y Karasick (1973) citado por Brunet (2011), establecen
dimensiones independientes, completas, descriptivas y relacionadas con la teoría
perceptual del clima organizacional, a través de 11 dimensiones:
1. Autonomía: se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los problemas.
2. Conflicto y cooperación: se refiere al nivel de colaboración observado entre los
empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que
éstos reciben de su organización.
3. Relaciones sociales: se contempla el tipo de atmósfera social y de amistad que se
observa dentro de la organización.
4. Estructura: cubre las directrices, las consignas y las políticas emitidas en una
organización y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración: este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los
trabajadores (los salarios, los beneficios sociales, entre otros).
6. Rendimiento: se trata de la contingencia rendimiento / remuneración o en otros
términos, de la relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación: se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la organización
en sus empleados.
8. Estatus: se refiere a las diferencias jerárquicas (superior/subordinado) y a la
importancia que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación: cubre la voluntad de una organización de experimentar
nuevas cosas y de cambiar la forma de hacerlas.
10.Centralización de la toma de decisiones: analiza de qué manera delega la empresa
el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerárquicos.
42
11.Apoyo: se basa en el tipo de apoyo que da la alta dirección a los empleados frente a
los problemas relacionados o no con el trabajo.
Según esta clasificación se plantean, que en las organizacines se deben tomar en
cuenta la autonomía de los empleados, la cooperación entre ellos, las relaciones
sociales, la estructura, el rendimiento, la motivación, el estatus, flexibilidad e innovación
y el apoyo, todos estos inciden en el clima organizacional de cualquier organización.
Aunado a esto, Halpin y Crofts (1963) citado por Brunet (2011), establecen ocho (8)
dimensiones para medir el clima organizacional:
1. Desempeño: esta dimensión mide la implicación del personal en su trabajo.
2. Obstáculo: esta dimensión se apoya en el sentimiento que tiene el personal de estar
enterrado bajo tareas rutinarias e inútiles por parte de su jefe inmediato.
3. Intimidad: se trata de la percepción experimentada por el personal en cuanto a la
posibilidad de tener relaciones amistosas con sus homónimos.
4. Espiritual: esta dimensión se basa en la satisfacción de las necesidades sociales del
personal.
5. Actitud distante: esta dimensión se refiere a los comportamientos formales e
impersonales del gerente que prefiere atenerse a las reglas claramente establecidas
antes que entrar en una relación afectiva cualquiera con sus subordinados.
6. Importancia de la producción: esta dimensión se basa en los comportamientos
autoritarios y centrados en la tarea que se ejecutan en las empresas.
7. Confianza: esta dimensión se refiere a los esfuerzos que hace el jefe para motivar al
personal.
8. Consideración: esta dimensión se refiere al comportamiento del jefe que intenta tratar
a su personal de la manera más humana posible.
Según esta clasificación en necesario implantar confianza, para que los empleados
puedan vencer los obstáculos, de igual forma que se genere confianza que permita
43
generar cambios importantes en la producción, también considerar las necesidades
sociales del personal.
Por otra parte, Crane (1981) citado por Brunet (2011), establece el análisis del clima
organizacional en función de cinco dimensiones:
1. La autonomía: este factor se basa en el grado de autonomía, de iniciativa y de
responsabilidades individuales que los empleados pueden demostrar en su trabajo.
2. La estructura: esta dimensión se refiere a la forma en que los superiores establecen
y comunican a sus empleados los objetivos y la forma de trabajar.
3. La consideración: este aspecto del cuestionario se refiere al apoyo y la confianza que
la dirección otorga a los empleados.
4. La cohesión: esta dimensión se apoya en la cohesión y a fidelidad del grupo de
trabajo.
5. Misión e implicación: este factor se refiere a la implicación y participación de los
empleados en los objetivos de la organización.
Según esta clasificación se plantean que existen cinco dimensiones primordiales para
determinar el clima organizacional, donde se infiere que el gerente toma en cuenta la
participación constante de los empleados en las actividades de las empresas para
lograr los objetivos deseados por los mismos.
Así mismo, Moos e Insel (1974) citado por Brunet (2011), miden clima organizacional a
través de diez (10) dimensiones:
1. Implicación: esta dimensión mide hasta qué punto los individuos se sienten
implicados en su trabajo.
2. Cohesión: esta dimensión se basa en las relaciones de amistad y apoyo que viven
los trabajadores en su trabajo.
3. Apoyo: esta dimensión se refiere al apoyo y estimulo que da la dirección a sus
empleados.
44
4. Autonomía: esta dimensión mide hasta qué punto la organización ánima a sus
trabajadores a ser autónomos y a tomar decisiones.
5. Tarea: esta dimensión evalúa hasta qué punto el clima estimula la planificación y la
eficacia en el trabajo.
6. Presión: esta dimensión se basa en la presión ejercida por la dirección sobre los
empleados para llevar a cabo el trabajo.
7. Claridad: esta dimensión mide hasta qué punto los reglamentos y las políticas se
explican claramente a los trabajadores.
8. Control: esta dimensión se refiere a los reglamentos y a las presiones que puede
utilizar la dirección para controlar a sus empleados.
9. Innovación: esta dimensión mide la importancia que la dirección puede dar al cambio
y a las nuevas formas de llevar a cabo el trabajo.
10. Confort: esta dimensión se refiere a los esfuerzos que realiza la dirección para crear
un ambiente físico sano y agradable para sus empleados.
Según esta clasificación, se le da bastante relevancia a las acciones que deben
realizar la dirección de la organización para mejorar las condiciones de trabajo en la
misma.
Otro enfoque es el propuesto por Bowers y Taylor (1970) citado por Brunet (2011), el
cual establece la medición del clima organizacional a través de cinco (5) dimensiones:
1. Apertura a los cambios tecnológicos: esta dimensión se basa en la apertura
manifestada por la dirección frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que
pueden facilitar o mejorar el trabajo de sus empleados.
2. Recursos humanos: esta dimensión se refiere a la atención prestada por parte de la
dirección al bienestar de los empleados en el trabajo.
45
3. Comunicación: esta dimensión se basa en las redes de comunicación existentes
dentro de la organización así como en la facilidad que tienen los empleados de emitir
sus quejas en la dirección.
4. Motivación: esta dimensión se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a
trabajar más o menos intensamente dentro de la organización.
5. Toma de decisiones: esta dimensión evalúa la información disponible y utilizada en
las decisiones que se toman en el interior de la organización así como el papel de los
empleados en este proceso.
Según esta última clasificación se observa que estos autores toman en consideración
a través de sus dimensiones principalmente el bienestar de los empleados,
estableciendo que se genere una efectiva red de comunicación y la introducción de
recursos tecnológicos para facilitarles el trabajo de los mismos, y por ende estos se
encuentren motivados a efectuar sus actividades.
Koys y DeCottis (1991), citado por De Araujo (2009), resaltan que para que cualquier
dimensión pueda ser incluida en la medida de clima organizacional se han de
establecer tres reglas importantes: 1. Que sea una medida de percepción, 2. Que sea
una medida descriptiva (no evaluativa) de las actividades y 3. No puede ser un aspecto
organizacional o de la estructura organizacional.
Estas reglas antes descritas, ayudan en el arreglo de la confusión entre clima y
cultura, además de contribuir para distinguir las medidas de clima organizacional de
otras medidas organizacionales. Para la presente investigación se tomarán en cuenta
los aportes de las dimensiones del clima de los diferentes autores ya antes
mencionados, pero considerando que las dimensiones que se desarrollaron son
bastante heterogéneas, y que algunas de ellas coinciden entre sí, es decir, que hay
varias dimensiones comunes, se consideraron las siguientes: apoyo patronal, toma de
decisiones, comunicación, remuneración y tolerancia al conflicto.
Vale la pena destacar, que las dimensiones del clima son de gran relevancia para
determinar el tipo de clima presente en una organización, por lo que a continuación se
46
detallan los diferentes tipos de clima organizacional que pueden presentarse en una
empresa.
2.1.7. Tipos de Clima Organizacional
Tal como se hizo referencia en párrafos anteriores cuando se analizaron los
conceptos del clima organizacional de Lickert y Lickert (1967), citados por Brunet,
(2011), el clima es la resultante de la interacción de las variables causales, intermedias
y finales, dicha interacción y combinación origina dos grandes tipos de clima con sus
respectivas subdimensiones. Esos climas son los siguientes:
Clima de tipo Autoritario
Sistema 1 — Autoritarismo Explotador
Este tipo de clima se basa en un ambiente de desconfianza, en donde existe poca
participación de los empleados en la toma de decisiones y los individuos laboran bajo
una atmósfera de miedo, represiones, amenazas, pocas recompensas; dando origen a
un tipo de organización informal que se opone a los logros de la organización. La
aparición de sindicatos generalmente ocurre en ambientes de trabajo caracterizados por
poseer este tipo de clima organizacional. En donde los procesos organizacionales se
ven seriamente obstaculizados debido a la falta de comunicación entre los superiores y
subordinados.
Sistema II — Autoritarismo Paternalista
Este tipo de clima se caracteriza por la forma en cómo la dirección tiene una relativa
confianza con los subordinados. Es un tipo de sistema donde impera el servilismo por
parte de los empleados, no por agradecimiento sino más bien por la organización.
Aunque la mayoría de ellas son tomadas en la cima, en ciertas ocasiones se delegan
ciertas tareas a niveles más bajos. Bajo este tipo de clima, la organización juega con las
necesidades sociales entre los empleados, los cuales tienen la impresión de trabajar en
un ambiente estable y seguro. Dentro de este sistema puede desarrollarse una
organización informal, pero ésta no atenta contra los objetivos.
47
Clima de Tipo Participativo
Sistema III — Consultivo
Este tipo de clima se basa en la confianza que la dirección deposita en sus
empleados. Existe una moderada participación de los subordinados en la toma de
decisiones. La motivación está basada en recompensas, castigos y se trata de
satisfacer las necesidades de prestigio y de estima en los empleados. Como
consecuencia de este tipo de clima puede desarrollarse una organización informal, pero
ésta puede negarse o resistirse a los fines de la misma. Este tipo de clima presenta un
ambiente dinámico donde la administración se da por objetivos.
Sistema IV — Participación en Grupo
En este sistema, la dirección tiene plena confianza en sus empleados, por lo
consiguiente la toma de decisiones se da en todos los niveles jerárquicos de la
organización. En este tipo de clima, la comunicación se realiza de forma efectiva entre
todos los miembros de la empresa, haciendo que los empleados se sientan motivados
porque son tomados en cuenta dentro de la toma de decisiones y pueden participar en
la fijación de metas, mejoramiento en los procesos de trabajo y la evaluación del
rendimiento en función de los objetivos organizacionales.
En resumen, partiendo de la teoría de Lickert (1967) citados por Brunet (2011), los
sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, el cual otorga pocas posibilidades de
desarrollo a su personal, mientras que los sistemas III y IV, caracterizan a un clima
abierto, donde los empleados se sienten seguros desde diversos puntos de vista.
Por su parte Robbins (2004, p. 141), expresa que el clima se clasifica en sistemas
administrativos de las organizaciones humanas de acuerdo con las cuatro variables de
likert:
a) Clima de tipo autoritario
Sistema 1: Autoritario-Coercitivo.
48
Sistema administrativo autocrático y fuerte, centralista, coercitivo y arbitrario que
controla con rigidez todo lo que ocurre en la empresa. Es el sistema más cerrado, sus
principales características son:
1. Proceso decisorio: Centralizado en la cúpula de la organización. La cúpula debe
conocer todos los asuntos imprevistos y no rutinarios para resolverlos; asimismo decide
todos los eventos. Por consiguiente, el nivel más elevado se congestiona y se
sobrecarga con la tarea de decisión, en tanto que los niveles inferiores son ajenos por
completo a las decisiones tomadas.
2. Sistemas de comunicación: Bastante precario y lento. Las comunicaciones siempre
son verticales en sentido descendente y dan órdenes, casi nunca orientaciones o
explicaciones. No existen comunicaciones ascendentes y mucho menos laterales. A las
personas no se les pide información, ante lo cual las decisiones tomadas en la cúpula
se fundamentan en informaciones limitadas generalmente incompletas y distorsionadas.
3. Relaciones interpersonales: Las relaciones entre las personas se consideran
perjudiciales para la empresa y la buena marcha de los trabajos. La cúpula de la
organización ve con desconfianza las conversaciones informales entre las personas y
procura restringirlas al máximo.
4. Sistema de recompensas y castigos: Se hace énfasis en los castigos y en las
medidas disciplinarias, generando un ambiente de temor y desconfianza, las personas
deben obedecer ciegamente las normas y reglamentos internos. Si las personas
cumplen todas sus tareas al píe de la letra, no hace nada distinto de cumplir sus
obligaciones, las recompensas son raras y cuando se otorgan son predominantemente
salariales y materiales desprovistas de cualquier componente simbólico y emocional.
Sistema 2: Autoritario-Benévolo
Sistema administrativo autoritario pero menos férreo y menos cerrado que el
sistema 1. Es una variación del sistema 1, más condescendiente y menos rígido. Sus
principales características son:
1. Proceso decisorio: Centralizado en la cúpula de la organización, aunque permite la
delegación reducida de pequeñas decisiones meramente repetitivas y burocráticas,
49
basadas en rutinas y prescripciones sencillas sujetas a la aprobación posterior.
Prevalece siempre el aspecto centralista.
2. Sistema de comunicaciones: Relativamente precario, prevalecen las comunicaciones
descendentes, aunque la cúpula se oriente en algunas comunicaciones ascendentes
que llegan de los niveles inferiores como retroalimentación de sus decisiones.
3. Relaciones interpersonales: La organización tolera que las personas se relacionen
entre sí con cierta condescendencia, sin embargo la interacción humana todavía es
escasa y cuenta con una incipiente organización informal considerada una amenaza
para los objetivos de la empresa.
4. Sistema de recompensas y castigos: Se hace énfasis en las medidas disciplinarias,
pero el sistema es menos arbitrario, y ofrece recompensas materiales y salariales con
más frecuencia. Las recompensas simbólicas o sociales son escasas.
b) Clima de tipo Participativo
Sistema 3: Consultivo.
Sistema Administrativo que tiende más hacia el lado participativo que hacia autoritario
e impositivo. Representa una moderación gradual de la arbitrariedad organizacional.
Sus principales características son:
1. Proceso decisorio: Es relativamente participativo porque las decisiones se delegan en
los diversos niveles jerárquicos, aunque deben seguir las políticas directrices definidas
por la dirección, para orientar las decisiones y las acciones de los encargados de tomar
decisiones. Es consultivo porque se tiene en cuenta la opinión y los puntos de vista de
los niveles inferiores, relacionados con políticas y directrices que los afectan.
Posteriormente las decisiones se someten a la aprobación de la cúpula empresarial.
2. Sistema de Comunicaciones: Produce comunicaciones verticales descendentes
(dirigidas más hacia orientaciones generales que ordenes especificas) y ascendentes,
así como comunicaciones laterales (horizontales) entre personas de un mismo nivel
jerárquico. La empresa desarrolla un sistema de comunicación que facilita el flujo de
información y sirve de base a la consecución de los objetivos.
50
3. Relaciones interpersonales: La empresa crea condiciones para el desarrollo de un
organización informal, saludable y positiva. La confianza depositada en las personas es
mayor, aunque todavía no es completa ni definitiva. El trabajo permite formar equipos y
grupos transitorios donde se privilegian las relaciones humanas.
4. Sistema de recompensas y castigos: Se hace énfasis en las recompensas materiales
(incentivos salariales, oportunidades de ascenso y desarrollo profesional) y simbólicas
(prestigio y estatus), aunque también puedan presentarse castigos leves y esporádicos.
Sistema 4: Participativo.
Sistema administrativo democrático y participativo. Es el más abierto de todos los
sistemas. Sus principales características son:
1. Proceso decisorio: Las decisiones se delegan por completo a los niveles inferiores de
la organización. Aunque la cúpula de la organización defina las políticas y directrices
que deben seguirse, solo controla los resultados y deja que los niveles jerárquicos se
encarguen de las decisiones y las acciones. En ocasiones de emergencia, los niveles
más elevados asumen la toma de decisiones sujetándose a la ratificación explicita de
los demás niveles involucrados. El consenso es el concepto más importante en el
proceso de toma de decisiones.
2. Sistema de comunicaciones: Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos
(verticales, horizontales y laterales) y la empresa realiza cuantiosas inversiones en
sistemas informáticos, ya que son estos imprescindibles en el logro de la flexibilidad,
eficiencia y eficacia. La información se convierte en uno de los recursos más
importantes de la empresa, que deben compartir todos los miembros que la necesiten
para trabajar y obtener la sinergia requerida.
3. Relaciones interpersonales: se hace énfasis en el trabajo en equipo. El surgimiento
de grupos espontáneos es importante para establecer relaciones interpersonales
efectivas, basadas en la confianza mutua entre las personas, y no en esquemas
formales. El sistema estimula la participación y el desarrollo grupal intenso, de manera
que las personas se sientan responsables de lo que decidan y realicen en todos los
niveles organizacionales.
51
4. Sistema de recompensas y castigos: Se hace énfasis en las recompensas,
especialmente en las simbólicas y sociales, aunque no se descuidan las salariales y
materiales. Los castigos se presentan raras veces y casi siempre lo definen los grupos
involucrados.
En base a todo lo expuesto anteriormente, se puede mencionar que existen cuatro
sistemas administrativos que toma como base cuatro elementos esenciales como lo son
proceso decisorio, comunicación, relaciones interpersonales y recompensas y castigos
por medio de los que se caracterizan cada uno de los sistemas.
Para efectos de la presente investigación se tomara como referencia la clasificación
de tipos de climas expuesta por Lickert y lickert (1979), citado por Brunet (2011). No
obstante vale la pena destacar, que el clima organizacional juega un papel importante
dentro de toda institución, por lo que a continuación se explicara su relevancia.
2.1.8. Importancia del Clima Organizacional
Según Brunet (2011), el clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de los
miembros, que debido a su naturaleza se transforman a su vez, en elementos del clima.
Existen tres razones principales por las que es importante analizar y diagnosticar el
clima organizacional:
1.Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que contribuyen al
desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
2.Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos
específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.
3.Seguir el desarrollo de su organización y proveer los problemas que puedan
surgir.
Por lo tanto, se puede decir, que es necesario para los gerentes ejercer un control
sobre la determinación del clima, de forma tal que pueda administrar lo más
eficazmente posible su organización. Además, es importante ser capaz de analizar e
interpretar las características que dan forma a la personalidad de dicho clima para
52
planear la forma de ser intervenido cuando se desee realizar alguna modificación de los
factores integrantes de la misma.
El clima organizacional es la médula de las empresas, que está presente en todas las
acciones que realicen todos sus miembros. Es importante determinar si el clima
organizacional es alto o bajo. Según Chiavenato (2000), si tiende a ser alto proporciona
relaciones de satisfacción, animación, interés y colaboración entre los participantes,
mientras que cuando el clima organizacional es bajo, se caracteriza por que los
miembros de la organización muestran un estado de desinterés, apatía, insatisfacción y
depresión: en algunos casos puede transformarse en inconformidad, agresividad e
insubordinación, típico de situaciones en que los miembros se enfrentan abiertamente
con la organización.
Otra importancia del clima organizacional según Robbins (2004), es que dentro de
esta se pueden evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que
contribuye al desarrollo de actividades negativas frente a la organización, iniciar y
sostener un cambio que indique al administrador los elementos específicos sobre los
cuales debe dirigir sus intervenciones, seguir el desarrollo de su organización y prever
los problemas que pueden surgir.
Díaz et al. (2004), expresa que el clima influye sin duda, en el comportamiento de las
personas; por ello la importancia del clima existente en las organizaciones radica en la
influencia que tiene sobre las actitudes, sentimientos y conductas de las personas que
trabajan en ella. Así pues, una de las razones por las que las encuestas de clima han
sido tan ampliamente utilizadas ha sido por considerar que es un buen predictor de la
productividad y de la eficiencia, de la motivación, del grado de satisfacción, del
compromiso con la organización y del grado de estrés que se dé en ésta.
En este sentido, se puede afirmar la multidimensionalidad que abarca el concepto de
clima organizacional, comprende aspectos relacionados a los individuos, entre los que
se pueden mencionar la personalidad, las aptitudes y habilidades, actitudes,
inteligencia, valores y socialización, motivación y expectativas, entre otros.
53
Cada persona desde su posición y lugar de trabajo, puede percibir distintos tipos de
factores y procesos de la organización, de tal manera que unos pueden afectar a toda la
organización, por lo tanto la percepción que tienen los individuos de su entorno laboral
incluye diferentes aspectos de toda la organización, que a su vez pueden provocar que
las personas se sientan o no satisfechas dentro de su trabajo, por lo que es necesario
conocer acerca de aportes teóricos relacionados con la variable satisfacción laboral.
2.2. Satisfacción Laboral
En los últimos años, es notable la necesidad que existe que los administradores de
las organizaciones educativas conozcan acerca de las formas de mantener a los
miembros de las instituciones con un alto nivel de satisfacción laboral. Por lo tanto, se
brinda un marco conceptual relacionado con esta variable.
Newstrom (2007, p.204), define la satisfacción laboral como “un conjunto de
emociones y sentimientos favorables o desfavorables que tiene el empleado hacia su
actividad laboral. La satisfacción en el trabajo es una actitud afectiva, una sensación de
relativo gusto o disgusto hacia algo”. En este sentido se puede decir que la satisfacción
en el empleado depende de las actitudes del mismo y estas consisten básicamente en
pensamientos, sentimientos e intenciones de conductas.
Según Ivancevich, Matteson y Konopaske (2006, p.86), la satisfacción en el trabajo
“es una actitud de la gente hacia su empleo. Se deriva de la percepción que tiene de
sus labores y el grado de correspondencia entre el individuo y la organización”. En
relación a lo planteado por el autor se puede decir que es importante conocer las
actitudes propias del empleado en cuanto a sus creencias y valores para poder analizar
la correspondencia que hay entre él y la organización.
Robbins (2004, p. 74), afirma que la satisfacción laboral es un motivo en sí mismo, es
decir, “el trabajador mantiene una actitud positiva en la organización laboral para lograr
ésta”. Además la define como una variable del comportamiento organizacional, que
indica la actitud general del individuo ante su propio trabajo; a diferencia entre la
cantidad de recompensas que reciben los trabajadores y la cantidad que creen deben
recibir. Se resalta que esta definición de la variable satisfacción laboral es la
considerada para la presente investigación.
54
La satisfacción laboral es una respuesta afectiva o emocional hacia varios factores del
trabajo del individuo, ellos varían según el puesto ocupado, según la empresa con la
cual trabajan, e inclusive la edad del empleado. Por otro lado, suele plantearse que no
todos los factores satisfacen a las personas de la misma manera, es decir, un
trabajador puede estar satisfecho con un factor e insatisfecho con otro, y ello va a
depender de las percepciones individuales de estos. Por lo que es necesario explicar
los diferentes factores que están asociados a la satisfacción en el trabajo.
2.2.1. Factores asociados a la Satisfacción Laboral
La satisfacción en el trabajo es una actitud de la gente hacia su empleo, se deriva de
la percepción que tiene de sus labores y el grado de correspondencia entre el individuo
y la organización. Por lo tanto, es necesario estudiar los factores que se relacionan con
ella.
Según Ivancevich, Matteson y Konopaske (2006), con la satisfacción en el trabajo se
asocian diversos factores. Entre los más importantes se hallan los siguientes:
1. Sueldo: Cantidad de sueldo recibida y la justicia percibida en el sueldo.
2. Funciones: Grado de interés que se considera tienen las labores que se desempeñan
en el trabajo, y si éstas ofrecen oportunidades para aprender y aceptar
responsabilidades.
3. Oportunidades de ascenso: Disponibilidad de oportunidades de progreso.
4. Supervisión: Competencia técnica y habilidades interpersonales del jefe inmediato.
5. Compañeros de trabajo. Grado de competencia y apoyo a la productividad del
entorno laboral.
6. Seguridad en el trabajo: Idea de que el puesto que se ocupa en la organización es
relativamente seguro.
Es importante mencionar que muchas organizaciones reconocen la importancia del
vínculo potencial que hay entre la satisfacción en el trabajo y diversos resultados
organizacionales deseados, por lo tanto se hace necesario crear entornos de trabajo
55
que aumenten la satisfacción y en consecuencia la productividad, de manera tal que se
diseñen estrategias donde los empleados se puedan sentir cómodos para que puedan
dar mucho más a la organización que pertenecen.
Por otra parte Hellriegel (2009), expresa que existen en las organizaciones una serie
de efectos en los diversos factores de trabajo en la satisfacción laboral, entre los
mismos se encuentran:
a) El trabajo en sí-reto, el trabajo representa un reto mental para el individuo y la
posibilidad de desempeñarlo con éxito le produce satisfacción.
b) Exigencias físicas, el trabajo que cansa no produce satisfacción.
c) Interés personal, el trabajo que le resulta interesante la persona le produce
satisfacción.
d) Estructura de recompensas, que son justas y que proporcionan retroalimentación
exacta del desempeño producen satisfacción.
e) Condiciones de trabajo físicas, la satisfacción depende de que las condiciones de
trabajo encajen bien con los requerimientos físicos.
f) Consecución de metas, las condiciones de trabajo que propician la consecución de
metas producen satisfacción.
g) Yo, una buena autoestima lleva a la satisfacción laboral.
h) Otro en la organización, Las personas se sentirán satisfechas con sus supervisores,
compañeros de trabajo o subordinados que les ayuden a obtener recompensas.
Además, las personas estarán más satisfechas con colegas que vean las cosas de
la misma manera que ellos.
i) Organización y administración, las personas se sentirán satisfechas en
organizaciones que cuenten con políticas y procedimientos que han sido diseñadas
para ayudarles a obtener recompensas. Se sentirán insatisfechas con las funciones
contrapuestas y/o ambiguas que le impone la organización.
56
j) Prestaciones, en el caso de la mayoría de los trabajadores, las prestaciones no
tiene una gran influencia en la satisfacción laboral.
Todo esto sugiere, la importante implicación de que la satisfacción laboral se debe
tomar como un resultado de la experiencia laboral del individuo. Por consiguiente, los
altos grados de insatisfacción deben indicar a los gerentes que hay problemas con las
condiciones de trabajo o el papel que desempeña el individuo dentro de la
organización.
Por su parte Robbins (1999), manifiesta que los factores más importantes que
contribuyen a la satisfacción en el trabajo son:
1. Trabajo mentalmente desafiante: los empleados tienden a preferir trabajos que les
den oportunidad de usar sus habilidades y que ofrezcan una variedad de tareas, libertad
y retroalimentación de cómo se están desempeñando. Estas características hacen que
un puesto sea mentalmente desafiante. Los trabajos que tienen muy pocos desafíos
provocan aburrimiento pero un reto demasiado grande crea frustración y sensación de
fracaso.
2. Recompensas justas: Los empleados quieren sistemas de salarios y políticas de
ascensos justos, sin ambigüedades y acorde con sus expectativas. Cuando el salario se
ve como justo con base en las demandas de trabajo, el nivel de habilidad de individuo y
los estándares de salarios de la comunidad, se favorece la satisfacción. La clave en el
enlace del salario con la satisfacción no es la cantidad absoluta que se pueda recibir,
sino la percepción de justicia.
3. Condiciones favorables de trabajo: Los empleados se interesan en su ambiente de
trabajo tanto para el bienestar personal, como para facilitar el hacer un buen trabajo.
Los estudios demuestran que los empleados prefieren ambientes físicos que no sean
peligrosos o incómodos.
4. Colegas que brinden apoyo: la gente adquiere del trabajo mucho más que
simplemente dinero o logros tangibles, para la mayoría de los empleados, el trabajo
también cubre la necesidad de interacción social. No es de sorprender, por tanto, que
tener compañeros amigables que brinden apoyo lleve a una mayor satisfacción en el
57
trabajo. El comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de la
satisfacción. Los estudios en general encuentran que la satisfacción del empleado se
incrementa cuando el supervisor inmediato es comprensivo y amigable, ofrece halagos
por el buen desempeño, escucha las opiniones de sus empleados y muestra un interés
personal en ello.
Se hace necesario que los administradores consideren todos los factores antes
mencionados, ya que es importante tomar en cuenta la situación en la que este
inmersa la organización para poder tener en su empleados satisfacción en el trabajo.
Otro aspecto que resulta importante señalar para la presente investigación es la
Teoría de Herzberg o teoría bifactorial. Según Robbins (2004) esta teoría es
considerada la teoría dual de los factores, constituida por factores motivacionales o
intrínsecos y factores higiénicos o extrínsecos, promulgada en 1966 por Frederick
Herzberg, dicha teoría en síntesis trata de identificar y explicar los elementos del puesto
de trabajo con los que los empleados de una empresa están satisfechos o
insatisfechos.
Según Hersey, Blanchard y Johnson (1998), Herzberg (1966) después de sus
estudios concluyó que la gente tiene dos categorías de necesidades que el llamo
factores de higiene y factores motivacionales que en esencia son independientes e
influyen en la conducta de diversos modos. Descubrió que cuando la gente está
insatisfecha con su trabajo, se preocupa por el medio en el que labora. Por otro lado,
cuando se siente a gusto en su puesto, este sentimiento tiene poco que ver con el
trabajo en sí.
2.2.1.1 Factores Intrínsecos o motivacionales
Robbins (2004), manifiesta que los factores de la satisfacción intrínsecos o
motivacionales son todos aquellos que guardan relación con el contenido del trabajo y
las recompensas por el desempeño del mismo, y que a su vez se relacionan con la
satisfacción en el trabajo, estos factores incluyen:
1. Responsabilidad: Comportamiento laboral ajustado a los requerimientos y
condiciones estipuladas en el trabajo.
58
2. Delegación de autoridad: Proceso mediante el cual la autoridad se distribuye entre
niveles dentro de la organización.
3. Reconocimiento: Es recompensar un comportamiento inmediatamente después de
haber ocurrido el mismo. Se puede utilizar esta técnica a través de felicitar
personalmente y en privado a un empleado por su buen trabajo.
4. Ascenso: Categoría utilizada para los empleados cuando han sido objeto de cambio
real en su status o posición dentro de la compañía. Es importante que sean justos y
estén basados en los méritos y no en favoritismo.
5. El trabajo mismo: El puesto de una persona es más que las actividades obvias que el
mismo requiere. Los empleados tienden a preferir puestos donde se les permita obtener
además de logros tangibles (dinero) buenas relaciones con los compañeros, puestos los
cuales brinden oportunidades de aplicar sus habilidades y capacidades. Dando
retroalimentación sobre qué tan bien los están haciendo, además que el puesto sea de
satisfacción para el empleado.
2.2.1.2. Factores Extrínsecos o de higiene
Robbins (2004), expresa que los factores de la insatisfacción extrínsecos o de
higiene, son todos aquellos que afectan el contexto donde se realiza el trabajo. Donde
las calificaciones positivas no conducen a la satisfacción en el trabajo, sino que se
relacionan con la insatisfacción en el trabajo; los cuales incluyen en opinión de
Herzberg (1959) a los siguientes:
1. Normas de la empresa: Normativas a acatar por el personal como basamento
estructural de acciones a tomar en consideración por el personal de una organización.
2. Supervisor: Es la percepción que tienen los empleados del supervisor cuando este es
comprensivo y amigable, valora el buen rendimiento, escucha las opiniones de sus
empleados y muestra un interés personal en ellos.
3. Sueldos: Motiva a los empleados para tratar de ascender a empleos que exigen
mayores aptitudes y mayores responsabilidades. Es la retribución por el trabajo
ejecutado, así como también una fuente de ingreso.
59
4. Relaciones interpersonales: Para la mayoría de los empleados, el trabajo también
cubre la necesidad de interacción social. Tener amigos y compañeros que apoyen, lleva
a incrementar la armonía en la organización.
5. Condiciones laborales: Los empleados se interesan en su ambiente laboral tanto por
su comodidad como para facilitar el trabajo que ejecutan. Los ambientes cómodos,
limpios, seguros, con instalaciones modernas, con herramientas y equipos adecuados
son de mayor agrado para sus miembros. Es decir, características del ambiente, buena
iluminación, temperatura adecuada, donde se realiza la actividad laboral.
6. Políticas de la empresa: Planes vigentes que establecen lineamientos generales para
tomar decisiones en la organización. Estas políticas deben ser justas, sin
ambigüedades y deben estar en línea con las expectativas de los empleados.
Todos estos factores antes mencionados deben ser tomados en cuenta dentro de
cualquier organización, ya que de no ser así pueden provocar insatisfacción laboral.
Según Beteman (2005), la insatisfacción si afecta a muchos individuos, tiene mayor
probabilidad de producir: a) rotación elevada, b) mayor ausentismo, c) menor civismo
corporativo, d) más dificultades y demandas, e) huelgas, f) robos, sabotajes y
vandalismos, g) menos salud mental y psíquica, h) mal servicio al cliente; todas estas
consecuencias de insatisfacción son costosas para las organizaciones ya sea directa o
indirectamente.
Kinicki y Kreitner (2003), expresan que la clave para entender adecuadamente la
teoría de factores motivacionales y factores de higiene es considerar que según
Herzbert la satisfacción no es opuesta a la insatisfacción. Herzbert (1966), llego a la
conclusión de que lo opuesto de la satisfacción en el trabajo no es la insatisfacción, sino
la falta de satisfacción en el trabajo y de igual manera lo contrario de la insatisfacción en
el trabajo no es la satisfacción, sino la falta de insatisfacción.
Vale la pena destacar, que las implicaciones que la teoría de motivación e higiene
debe tener para los gerentes de cualquier organización es superar los elementos que
producen insatisfacción y usar los motivadores con el objeto de satisfacer las
necesidades de los empleados y así impulsarles a que obtengan mas logros y
satisfacción.
60
Figura 2
Teoría bifactorial de Herzberg
Fuente: Daft (2006, p. 307)
2.2.2. Niveles de Satisfacción Laboral
Newstron (2007), sostienen que el nivel de satisfacción se relaciona con diferentes
variables, esta varía de acuerdo a algunas características específicas de los grupos o
individuos, así como, la edad, el nivel ocupacional y el tamaño de la organización, como
por ejemplo, a medida en la cual los trabajadores tengan más edad, tienden a estar
ligeramente más satisfechos con sus empleos, aparentemente reducen sus
expectativas a niveles más realistas.
60
Figura 2
Teoría bifactorial de Herzberg
Fuente: Daft (2006, p. 307)
2.2.2. Niveles de Satisfacción Laboral
Newstron (2007), sostienen que el nivel de satisfacción se relaciona con diferentes
variables, esta varía de acuerdo a algunas características específicas de los grupos o
individuos, así como, la edad, el nivel ocupacional y el tamaño de la organización, como
por ejemplo, a medida en la cual los trabajadores tengan más edad, tienden a estar
ligeramente más satisfechos con sus empleos, aparentemente reducen sus
expectativas a niveles más realistas.
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Figura 2
Teoría bifactorial de Herzberg
Fuente: Daft (2006, p. 307)
2.2.2. Niveles de Satisfacción Laboral
Newstron (2007), sostienen que el nivel de satisfacción se relaciona con diferentes
variables, esta varía de acuerdo a algunas características específicas de los grupos o
individuos, así como, la edad, el nivel ocupacional y el tamaño de la organización, como
por ejemplo, a medida en la cual los trabajadores tengan más edad, tienden a estar
ligeramente más satisfechos con sus empleos, aparentemente reducen sus
expectativas a niveles más realistas.
61
En tal sentido, en las empresas se pueden encontrar empleados satisfechos con
algunos factores y a otros no, aunado a que va a depender de la percepción del
individuo. Sin embargo, se pueden agrupar a los individuos y de acuerdo a un proceso
estadístico se puede lograr el nivel de satisfacción laboral. También es predecible que
las personas con altos cargos se sientan más satisfechas, en virtud de poseer mayores
sueldos, mejores condiciones de trabajo y hacen mayor uso de sus habilidades. Sin
embargo, esta información no es determinante y pudieran existir algunos otros
elementos no comprobados sobre la insatisfacción laboral.
Como consecuencias de un bajo nivel de satisfacción laboral Davis y Newstrom
(2004), plantea que la relación de la satisfacción laboral con otras diferentes
dimensiones de la organización es de gran relevancia, porque ello pudiera determinar
una serie de situaciones positivas o negativas para la empresa y para el entorno, es
decir, se hace necesario entender el impacto que pudiera tener en sus comportamientos
subsecuentes, aquí algunos de ellos:
a) Desempeño del empleado: Se dice que los empleados satisfechos podrían lograr
una producción alta, promedio o baja y ello va a depender de las recompensas
recibidas por el empleado, en realidad esta relación es una trilogía, se plantea la
satisfacción del empleado a partir de algunos incentivos recibidos y al mismo tiempo el
desempeño podría depender de la satisfacción, pero esta situación es mucho más
profunda y va a variar de acuerdo a las percepciones de los individuos.
Según Newstrom (2007), un mejor desempeño suele conducir a mayores
recompensas económicas, sociológicas y psicológicas. Si estas se consideran justas y
equitativas, entonces mejorara el nivel de satisfacción porque los empleados sienten
que reciben estímulos en proporción a su desempeño. Por otro lado si las recompensas
se consideran inadecuadas para el nivel de desempeño, la insatisfacción tendera a
elevarse. En cualquier caso el nivel de satisfacción tiende a un mayor o menor
compromiso.
b) Rotación de personal: Una mayor satisfacción en los empleados disminuye la
rotación del personal, los trabajadores satisfechos tienen menos probabilidades de
pensar en renunciar, buscar un nuevo empleo o manifestar deseos de irse de la
62
empresa, mientras que los empleados que no consideran cubrir sus necesidades
básicas que hayan llegado al estancamiento personal en su carrera, que experimenten
conflictos entre sus compañeros, tienen más probabilidad de que busquen
oportunidades en otra parte. Este es un indicador que desde el punto de vista
organizacional es observado para conocer su estabilidad.
Newstrom (2007), establece que una mayor satisfacción en el trabajo se asocia con
una rotación de personal más bajo. Los empleados que tienen una satisfacción más
baja suelen tener tasas de rotación más alta. Les puede faltar satisfacción personal,
recibir pocos reconocimientos de su trabajo. Como resultado están más propensos a
buscar nuevos aires en alguna otra parte y a dejar su empleo actual, en tanto que los
más satisfechos permanecen en ellos.
c) Ausentismo: se dice que los empleados que sienten menos satisfacción en el
empleo, tienden a faltar con mayor frecuencia, sin embargo, no es predecible que un
empleado satisfecho no falte a su trabajo por razones médicas, sólo que con menor
frecuencia. Existen controversias entre sí la satisfacción aumenta, el ausentismo laboral
disminuye, este debía ser considerado como un elemento variable y no continuo. En
apoyo al ausentismo se incluyen los retardos, estos podrían expresar insatisfacción con
las condiciones del empleo, es decir, un retardo impediría la realización oportuna de
una actividad o tarea y de esa manera bloquear las relaciones productivas de la
empresa.
El ausentismo, es un fenómeno que consiste en que los trabajadores no concurren al
trabajo a cumplir sus obligaciones de acuerdo a lo pautado contractualmente. Debe
distinguirse de otro concepto, el absentismo, que se usa para designar la ausencia de
los propietarios rurales de sus tierras; aunque ambas palabras derivan de la misma raíz
latina, la versión más moderna de las dos, ausentismo, se reserva usualmente para
designar el fenómeno del mundo laboral que se acaba de definir.
Este problema se produce cuando los trabajadores no tienen motivos de salud para
faltar al trabajo, sino que dejan de concurrir por otras razones. Generalmente aumenta
en circunstancias de pleno empleo, cuando las empresas no están dispuestas a
despedir a su personal por sus ausencias ya que ello representaría elevados costos de
63
búsqueda y entrenamiento de nuevo personal o cuando las leyes laborales de un país
protegen excesivamente a los trabajadores, haciendo que las indemnizaciones y otros
costos por despidos resulten demasiado altos.
Para Newstrom (2007), los empleados insatisfechos no necesariamente planean el
absentismo, pero parece que están más dispuestos a aprovechar las oportunidades de
faltar cuando se le presenta la ocasión. Según este mismo autor, otra forma con la que
los empleados suelen demostrar insatisfacción es con los retrasos, los cuales son una
especie de absentismo de corta duración, puede impedir la conclusión oportuna del
trabajo e interrumpir la interacción productiva con los compañeros de equipo.
d) Robo: se plantea que existen muchas razones para el robo en una empresa, sin
embargo, lo que le compete a la variable en estudio, se dice que los empleados roban a
la organización por la frustración que sienten por el trato recibido que induce a un alto
nivel de insatisfacción, por lo cual consideran que lo que están haciendo se justifica
como una forma de compensación.
Por lo tanto se puede acotar que es difícil medir y aceptar la insatisfacción de un
empleado, y asumir las faltas como consecuencia de dicha insatisfacción, por ende,
estas consecuencias sirven de apoyo a cualquier organización.
Por su parte, el autor antes citado plantea que el robo en los empleados tiene varias
causas, alguna de ellas pueden ser: que se sienten explotados, con sobrecargas de
trabajo o frustrados por el tratamiento impersonal que reciben de la empresa. El robo
que realizan los empleados es parte de un problema ético mucho más amplio en las
empresas que incluye la evasión de las reglas.
Es importante mencionar, que además de los elementos ya mencionados este ultimo
autor señala otros más, la violencia, que es una de las consecuencias más extremas de
la insatisfacción laboral y se manifiesta por diversas formas de agresión física y verbal
en el trabajo. Por lo tanto se hace necesario que los administradores vigilen cada vez
más las señales de insatisfacción laboral que puedan convertirse en violencia.
64
2.2.3. Formas de expresar insatisfacción laboral
Según Robbins (2004), la insatisfacción de los empleados en cualquier organización
se expresa de diversas formas, a través de insubordinación, quejas, aminorar
responsabilidades de trabajo. Todo esto se puede resumir en cuatro formas:
1. Salida: Insatisfacción dirigida hacia el abandono de la organización, incluye el
buscar un nuevo empleo, así como también la renuncia.
2. Expresión: Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones, incluyendo
la sugerencia de mejoras, la discusión de los problemas con superiores y algunas
formas de actividad sindical.
3. Lealtad: Espera de manera pasiva pero con optimismo a que mejoren las
condiciones, incluye hablar a favor de la organización, en respuesta de la crítica externa
y confiar en que la organización y su administración hacen lo correcto.
4. Negligencia: Esperar pasivamente que empeoren las condiciones, incluyendo el
ausentismo crónico o la impuntualidad, el esfuerzo reducido y una tasa mayor de error.
Se puede mencionar, la importancia de la figura del empleado para poder incluir los
términos de lealtad y expresión, los comportamientos constructivos que permiten se
puedan tolerar situaciones no placenteras o restablecer condiciones de trabajo
satisfactorias. Todas estas formas son factores determinantes para comprobar
insatisfacción.
Existen evidencias que afirman que un personal insatisfecho, no ayuda a la
organización a cumplir sus metas a corto y largo plazo, por lo tanto no va encaminado
hacia la misión y visión de la misma. La importancia de la satisfacción en el trabajo es
obvia, los gerentes deben interesarse en conocer los aspectos que conducen a que
haya satisfacción en su personal.
2.2.4. Importancia de la Satisfacción Laboral
La satisfacción en el trabajo es importante. Para la gerencia una fuerza de trabajo
satisfecha se traduce en una mayor productividad debido a pocos obstáculos causados
65
por el ausentismo o la renuncia de buenos empleados, pocos incidentes de
comportamientos destructivos, como también menores gastos médicos, entre otros.
Robbins (2004), considera que el tema de la satisfacción laboral es de gran interés ya
que indica la habilidad que posee la organización para satisfacer las necesidades de los
trabajadores. Además, de los siguientes motivos:
a) Existen muchas evidencias de que los trabajadores insatisfechos faltan a trabajar con
más frecuencia y suelen renunciar más.
b) Se ha demostrado que los empleados satisfechos gozan de mejor salud y viven más
años. La satisfacción laboral se refleja en la vida particular del empleado y depende de
los aspectos que se manifiestan en este como una necesidad.
c) Además, la satisfacción laboral es de gran interés en los últimos años por
constituirse en resultados organizacionales que expresan el grado de eficacia, eficiencia
y efectividad alcanzado por la institución; como tal, son indicadores del comportamiento
de los que pueden derivar políticas y decisiones institucionales”
d) Es más probable que los empleados satisfechos sean ciudadanos satisfechos, estas
personas adoptarán una actitud más positiva ante la vida en general y representarán
para la sociedad personas más sanas, en términos psicológicos.
e) Actualmente se presta mayor interés a la satisfacción laboral a diferencia de años
anteriores en donde se buscaba la relación con el rendimiento. Subyace la idea de que
las personas trabajen bien, pero sintiéndose bien; o a la inversa, que estén a gusto en
el trabajo, al tiempo que ofrecen un resultado satisfactorio”.
f) Es un hecho observable que los trabajadores que se sienten satisfechos en su
trabajo, (sea porque se consideran bien pagados o bien tratados, sea porque ascienden
o aprenden), son quienes producen y rinden más. A la inversa, los trabajadores que se
sienten mal pagados, mal tratado, atascado en tareas monótonas, sin posibilidades de
ampliar horizontes de comprensión de su labor, son los que rinden menos, es decir, son
los más improductivos.
66
g) Todas las personas son capaces de percibir claramente lo benéfico, agradable y
estimulante de estar en el trabajo con un grupo de personas que se llevan bien, que se
comprenden, que se comunican, que se respetan, trabajan en armonía y cooperación.
En este sentido se puede mencionar en relación a la importancia de la satisfacción
laboral, esta es significativa para los empleados y para la organización ya que siempre
y cuando los trabajadores sean orientados en sus puestos por medio del
establecimiento de normas y políticas de la organización dirigidas al bienestar del
empleado, tomando en cuenta los reconocimientos, las promociones, entre otras
tendencias todas ellas con la finalidad de obtener satisfacción laboral.
3. Operacionalización de las variables
Variable I: Clima Organizacional
Definición conceptual:
El clima organizacional refleja la influencia ambiental en la motivación de los
participantes. Por tanto, puede describirse como cualidad o propiedad del ambiente
organizacional percibida o experimentada por los miembros de la organización, que
influyen en su comportamiento”. Chiavenato (2000, p. 120)
Definición operacional:
El clima organizacional será estudiado bajo la percepción formada por los empleados
que laboran en las instituciones educativas nacionales del subsistema de Educación
Básica pertenecientes al municipio escolar San Francisco 3 de la parroquia Los Cortijos
del municipio San Francisco del Estado Zulia, en términos del tipo de clima y
dimensiones de la misma. Tomando en cuenta los resultados del instrumento a aplicar
el cual considera los siguientes indicadores que se muestran en el cuadro 1,
relacionados con la operacionalización de la variable donde se reflejan los mismos en
combinación con sus respectivas dimensiones.
67
Variable II: Satisfacción Laboral
Definición conceptual:
Indica la actitud general del individuo ante su propio trabajo; la diferencia entre la
cantidad de recompensas que reciben los trabajadores y la cantidad que creen deben
recibir. (Robbins, 2004).
Definición operacional:
Se define como un conjunto de actitudes que tienen los empleados ante el trabajo,
involucrando los factores intrínsecos y extrínsecos, operacionalmente la variable será
medida a través de un instrumento, tomando en cuenta las dimensiones e indicadores
del cuadro de operacionalización de la variable. (Ver cuadro 1).
68
CUADRO 1
Operacionalización de las variablesObjetivos Generales:
Determinar la relación que existe entre el clima organizacional y la satisfacción laboral del personal docente de las institucioneseducativas públicas nacionales.
Diseñar lineamientos para mejorar el clima organizacional y la satisfacción laboral del personal docente de las instituciones educativaspúblicas nacionales.
Objetivos Específicos Variable Dimensiones Indicadores
1- Determinar las dimensiones del climaorganizacional presentes en lasinstituciones educativas nacionales enestudio.
Clima Organizacional
Dimensiones del Clima
Organizacional
- Apoyo Patronal
- Toma de decisiones
- Comunicación
- Remuneración
- Tolerancia al conflicto
2- Describir el tipo de clima organizacionalde las instituciones educativas nacionales enestudio.
Tipos de Clima
Organizacional
-Autoritario Explotador-Autoritario Paternalista- Participativo Consultivo- Participativo en Grupo
3- Identificar los factores extrínsecos queinciden en la satisfacción laboral presentesen las instituciones educativas nacionales enestudio. Satisfacción Laboral Factores Extrínsecos
- Supervisión- Relaciones Interpersonales- Condiciones laborales- Políticas de empresa
69
4- Identificar los factores Intrínsecos queinciden en la satisfacción laboral presentesen las instituciones educativas nacionales enestudio.
Satisfacción Laboral
Factores Intrínsecos
- Responsabilidad- Delegación de autoridad- Reconocimiento- Ascenso
5- Determinar la satisfacción laboral del
personal en las instituciones educativas
nacionales en estudio.
Se obtendrá con el análisis delos resultados de los objetivosanteriores
Fuente: Colina (2012)
70
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
71
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Según Méndez (2007, p. 237), el marco metodológico consiste en “la adquisición,
organización, sistematización y exposición de conocimientos; en base a un conjunto de
procesos que conducen a la explicación de un fenómeno dentro de su contexto en la
realidad”. Por lo que se puede decir, que el marco metodológico tiene como objetivo
presentar el tipo y diseño de investigación, la población y la muestra, así como también
la estructura, confiabilidad y la validez de los instrumentos que serán diseñados para
obtener la información necesaria a los fines de la investigación y el procedimiento que
se seguirá en el desarrollo del estudio, apoyándose en los diferentes autores de la
metodología de la investigación.
Por su parte, Tamayo y Tamayo (2004), plantea que la metodología es de gran
importancia en la investigación, ya que el planteamiento de una metodología adecuada
garantiza que las relaciones que se establezcan y los resultados obtenidos tengan el
máximo grado de exactitud y confiabilidad. Por lo tanto, la metodología científicamente
es un procedimiento general para lograr de manera precisa los objetivos de la
investigación, haciéndose necesario los métodos y técnicas para la realización de la
misma. Para dar inicio a la metodología es importante señalar en primera instancia el
tipo de investigación a utilizar.
1. Tipo de Investigación
De acuerdo con el propósito de este estudio, el tipo de investigación se determina
como descriptiva, correlacional. Considerando que la investigación es de tipo
descriptiva, Hernández, Fernández y Baptista (2006), manifiestan que la misma es
aquella que está orientada a describir las características o propiedades más
importantes de las variables de estudio. También es descriptiva ya que evalúa diversos
aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a investigar, además los estudios
descriptivos pretenden medir o recoger información de manera independiente o
conjunta sobre las variables a las que se refiere.
72
Según Arias (2006, p.45) una investigación descriptiva, “consiste en la caracterización
de un hecho, fenómeno o grupo con el fin de establecer su estructura o
comportamiento. Los estudios descriptivos miden las variables, y aun cuando no se
formulen hipótesis las primeras aparecen enunciadas en los objetivos de investigación”.
Una investigación descriptiva puede ir dirigida a caracterizar globalmente el evento de
estudio, tal y como se llevará a cabo en la presente investigación describiendo,
registrando, analizando e interpretando todos los elementos y la naturaleza del clima
organizacional y la satisfacción laboral del personal docente y directivo de las
instituciones educativas públicas nacionales del municipio escolar San Francisco 3 del
Estado Zulia.
También, la investigación puede considerarse correlacional si se toma en cuenta lo
expuesto por Chávez (2004, p.45), la cual establece que los estudios correlaciónales
“tienen como propósito determinar el grado de relación entre las variables, detectando
hasta qué punto las alteraciones de una depende de la otra”, lo que quiere decir, que
este tipo de estudio tiene como propósito fundamental medir el grado de relación que
existe entre dos o más variables.
Según Tamayo y Tamayo (2004, p. 50), en la investigación correlacional “se persigue
fundamentalmente determinar el grado en el cual las variaciones de uno o varios
factores son concomitantes con la variación en otro u otros factores”. Es importante
resaltar, que la covariación no significa que exista entre los valores relaciones de
causalidad, ya que hay otros factores que deben tomarse en cuenta. Además, este tipo
de estudio mide el grado de asociación entre dos o más variables, es decir, miden cada
variable presuntamente relacionada y después miden y analizan la correlación.
Según Hernández et al. (2006), la utilidad principal de los estudios correlacionales es
saber cómo se puede comportar una variable al conocer el comportamiento de otras
variables relacionadas es decir, intenta predecir el valor aproximado que tendrá un
grupo de individuos o caso en una variable, a partir del valor que poseen en la o las
variables relacionadas. En la presente investigación, se medirá la relación que puede
existir entre clima organizacional y satisfacción laboral en instituciones educativas
públicas nacionales del municipio escolar San Francisco 3 del Estado Zulia.
73
2. Diseño de la Investigación
Una vez previsto el tipo de estudio a realizar, se debe concebir la manera práctica y
concreta de responder a las preguntas formuladas en el mismo, es decir, se debe
seleccionar un diseño de investigación y aplicarlo al contexto del análisis que se
realizará. Al respecto, Arias (2006, p.46), establece que el diseño de un trabajo “es la
estrategia que adopta el investigador para responder al problema planteado, con el fin
de ajustarse al tipo de estudio o destreza a emplear”. El diseño de investigación señala
al investigador lo que debe hacer para alcanzar sus objetivos de estudio, contestar las
interrogantes planteadas y analizar la certeza de las hipótesis formulada en un contexto
en particular.
La presente investigación puede decirse que presenta un diseño de campo no
experimental transeccional. Según Chávez (2004, p.46), “el estudio de campo es aquel
en el cual los datos e información se obtienen directamente en el lugar de los hechos”.
En el presente trabajo, tal como lo establece este mismo autor, los datos e información
se tomarán directamente de las fuentes primarias, es decir, del personal docente y
directivo de instituciones educativas públicas nacionales del municipio escolar San
Francisco 3 del Estado Zulia.
También, la investigación posee un diseño de investigación no experimental, ya que
se dirige a describir las variables estudiadas para asociarlas sin manipularlas.
Hernández et al. (2006), han definido la investigación no experimental como aquella en
la cual no se manipulan deliberadamente las variables, lo que se hace es observar los
fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para luego analizarlos. En un
estudio no experimental no se construye ninguna situación sino que se observan
situaciones ya existentes no provocadas intencionalmente en la investigación por quien
la realiza.
Así mismo, se clasifica dentro del diseño de investigación no experimental, como una
investigación transeccional o transversal definida por Hernández et al. (2006), como
aquella que recolecta datos en un solo momento en un tiempo único, por lo tanto dicho
estudio tiene por finalidad medir los valores en que se manifiesta el clima organizacional
y la satisfacción laboral en un grupo de personas una sola vez y en un momento
74
determinado sin que el investigador realice ningún tipo de estimulo para manipular la
información, dicho estudio se realizara a docentes y directivos de instituciones
educativas públicas nacionales del municipio escolar San Francisco 3 del Estado Zulia.
3. Población de la Investigación
Tamayo y Tamayo (2004, p.176) afirma que “la población es la totalidad de unidades
de análisis que integran dicho fenómeno a estudiar”, donde las unidades informantes
poseen características comunes, lo cual se estudia y da origen a los datos de la
investigación. Por lo que se puede inferir, que la población no es más que un conjunto
conformado por todos los elementos, seres u objetos que contienen las mismas
características y mediciones u observaciones que se requieran en una investigación
dada.
3.1. Población
Una vez definido el evento a estudiar es necesario determinar en qué o en quien se
va a investigar ese evento. El conjunto de seres que poseen la característica o evento
a estudiar y que se enmarca dentro de los criterios de inclusión conforman la población.
Por su parte, Hernández et al. (2006) definen a la población como el conjunto de
todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones. En relación con lo
antes expresado, la población del presente estudio será el personal docente y directivo
las Escuelas Bolivarianas Públicas Nacionales del Municipio Escolar San Francisco 3
del estado Zulia, constituida por (239) sujetos de estas escuelas objeto de estudio (ver
cuadro 2). Dado que la población en cuestión no es accesible en su totalidad para el
investigador se realizará la técnica del muestreo.
3.2. Muestra
En algunos casos la población es tan grande o inaccesible que no se puede estudiar
toda, entonces el investigador tendrá la posibilidad de seleccionar una muestra, siendo
ésta un subconjunto de casos o individuos de una población estadística y se obtiene
con la intención de inferir propiedades de la totalidad de la población, para lo cual
deben ser representativas de la misma.
75
Hernández et al. (2006), expresan que la muestra es un subconjunto de elementos
que pertenecen a la población. Con relación a la muestra de este estudio y,
entendiendo ésta como una proporción representativa de la población, es preciso
señalar que en la presente investigación se cuenta una población conformada por un
número de unidades no accesibles por el investigador, en razón a lo cual se aplicará la
técnica de muestreo estratificado (ver cuadro 3), que según Arias (2006) no es más que
dividir la población en estratos o subconjuntos, cuyos elementos poseen características
comunes, de esta manera dichos subconjuntos son homogéneos internamente.
Lo anteriormente expuesto, lleva a indicar que en este estudio se consideraron los
siguientes aspectos para la selección de la muestra:
Escuelas Básicas Nacionales Bolivarianas del Municipio Escolar San Francisco 3
que posean una matrícula escolar superior a 500 estudiantes.
Escuelas Básicas Nacionales Bolivarianas del Municipio Escolar San Francisco 3
con un número de docentes superior a 20 personas
Personal docente titular con una experiencia mínima de 3 años en educación
básica y que atienda actualmente matricula estudiantil.
Personal directivo con un desempeño mínimo de 5 años en su cargo y con
estudios de postgrado.
CUADRO 2
Escuelas Básicas Nacionales Bolivarianas del Municipio Escolar San Francisco 3
EscuelasMatricula
EstudiantilNº de
DocentesNº de
DirectivosNº total
deDocentes
yDirectivos
E.B.N. Bol. Humberto Gotera 854 35 3 38
E.B.N.Bol. Dr. Orlando Díaz Cubillan 475 19 1 20
E.B.N. Bol. El Rodeo 498 28 2 30
E.B.N.Bol. Sisoes Finol 462 20 2 22
76
U.E.N. Silverio Cubillan 396 12 1 13
E.B.N. Conc. El Paraiso 237 16 1 17
E.B.N.Bol. Victor Raul Soto 545 27 2 29
E.B.N.Bol. Creación Yukpa 418 24 2 26
E.B.N.Bol. Machiques Perijá 1071 42 2 44
Total 223 16 239
Fuente: Ministerio del Poder Popular para la Educación (2012)
CUADRO 3
Fuente: Ministerio del Poder Popular Para la Educación (2012)
4. Técnicas e Instrumento de Recolección de Datos
El proceso de recolección de datos requiere del empleo de técnicas e instrumentos
que permitan acceder a la información necesaria durante la investigación. Según
Hurtado (2010, p. 771), “las técnicas comprenden procedimientos y actividades que le
permiten al investigador obtener la información necesaria para dar respuesta a sus
preguntas de investigación”.
Por su parte, Méndez (2007), manifiesta que los instrumentos son las fuentes
basadas en hechos o documentos a los cuales acude el investigador y le permiten
obtener información, en forma oral o escrita, trasmitidos directamente por los
Escuelas Básicas Nacionales Bolivarianas seleccionadas para lamuestra
ESCUELAS BÁSICAS Directivos Docentes
E.B.N.Bol. “Machiques Perijá” 02 29
E.B.N.Bol. “Victor Raul Soto” 01 24
E.B.N.Bol. “Humberto Gotera” 02 30
05 83
Población Total: 88
77
participantes en relación a un fenómeno o suceso; a estas fuentes se les denomina
primarias. Es importante resaltar que los instrumentos pueden estar ya elaborados
como es el caso de los test y algunas escalas, sin embargo si se trata de eventos poco
estudiados pueden ser necesario que el investigador elabore sus propios instrumentos.
Para efectos de la presente investigación, se seleccionará como técnica de
recopilación de datos la encuesta y como instrumento el cuestionario, para ser aplicado
a los docentes, también se utilizará la técnica de la entrevista y como instrumento
utilizado el guión de entrevista para ser aplicada a los directivos de las escuelas en
estudio, tomando en consideración cada variable en sus respectivas dimensiones e
indicadores.
Según Hurtado (2010, p. 875), la encuesta “corresponde un ejercicio de búsqueda de
información acerca del evento de estudio, mediante preguntas directas, a varias
unidades o fuentes”. Es conveniente utilizar la técnica de encuesta cuando el evento de
estudio no puede ser percibido directamente por el investigador, los instrumentos
propios de la técnica de encuesta son el cuestionario, la escala y los test, recordando
que en esta investigación se utilizara como instrumento el cuestionario.
El cuestionario es definido por el mismo autor, como un instrumento que agrupa una
serie de preguntas relativas a un evento, sobre el cual el investigador desea obtener
información. En éste tipo de instrumento las preguntas son estructuradas, tienen un
orden especifico y no requieren necesariamente de la presencia del investigador.
Por otro lado, la entrevista según Tamayo y Tamayo (2004, p. 184), “es la relación
directa establecida entre el investigador y su objeto de estudio a través de individuos o
grupos con el fin de obtener testimonios orales”. La entrevista es una técnica basada en
la interacción personal que se utiliza generalmente cuando la información requerida por
el investigador es conocida por otra persona o cuando lo que se investiga forma parte
de las experiencias de esa persona. Se debe considerar que la entrevista siempre debe
ser de carácter presencial.
Hurtado (2010), expresa que según el grado de elaboración de las preguntas existen
diferentes tipos de entrevista, dentro de las que se pueden nombrar las estructuradas e
inestructuradas. Para la presente investigación se utilizara el tipo de entrevista
78
estructurada, la cual consiste en una especie de interrogatorio en el cual se formulan
las preguntas manteniendo siempre el mismo orden. Esta entrevista se basa en un
formulario, cuyas preguntas han sido previamente preparadas, éste tipo de entrevista
supone conocimientos previos por parte del investigador.
5. Validez y confiabilidad de los instrumentos
El diseño de instrumentos de investigación en las ciencias sociales, requiere de
concursos de dos características básicas que definen la eficiencia de su aplicación. Los
requisitos a los cuales se hace referencia son la validez y la confiabilidad. En
consideración a lo anterior, Chávez (2004), plantea que la validez es la eficiencia con
que un instrumento mide lo que pretende medir, y para establecer ésta, el mismo debe
ser sometido a un proceso de validación a través de la técnica “Juicio de Expertos”.
La técnica juicio de expertos, consiste en la revisión lógica del instrumento, por medio
de un grupo de personas a las que se considera expertos en el campo al que ha de
aplicarse este; lo cual garantiza que los instrumentos a aplicar sean cónsonos con los
objetivos que se pretenden alcanzar con la investigación.
En lo que respecta a la validez de contenido en esta investigación se procedió a
consultar el criterio de cinco (5) expertos, con títulos de magíster conocedores de la
temática en estudio; quienes aportando los resultados de su experticia; una vez
revisados los instrumentos, conjuntamente con un formato de validación, establecieron
la pertinencia de cada ítem con las variables, dimensiones, subdimensiones e
indicadores, de modo que al ser revisado por los validadores se procedió a las
correcciones sugeridas por los mismos, para luego generar el cuestionario y guía de
entrevista definitiva.
En cuanto a la confiabilidad, para Chávez (2004), esta se refiere a la estabilidad de
las mediciones; es decir, que aplicado un instrumento varias veces a una misma
población sin alterar sus condiciones, los resultados obtenidos deberán ser muy
similares.
La confiabilidad de un instrumento de medición se puede determinar mediante
diversos métodos, cuyas fórmulas son calculadas sobre la tabulación de una prueba
79
piloto; en esta investigación, la confiabilidad de los cuestionarios se obtendrá con la
aplicación del Método Alfa Cronbach, que consiste en la expresión matemática
mediante la fórmula aportada por Chávez (2004), de la manera siguiente:
rkk = K 1- ∑ S2 iK - 1 S2 t
Donde:
rkk = Coeficiente de confiabilidad
K = Número de ítems del instrumento
S2 i = Varianza de los puntajes de cada ítems
S2 t = Varianza de los puntajes totales
1 = Constante
Para determinar la confiabilidad de los instrumentos se realizarse un procedimiento a
través de formulas cuyos resultados deberán oscilar entre los valores 0 y 1. Donde un
coeficiente de 0 significa nula confiabilidad y 1 total confiabilidad. La confiabilidad de los
cuestionarios aplicados a los docentes se realizó empleando el mismo a una cantidad
de 10 sujetos con características similares, posteriormente los resultados de la prueba
se vaciaron en una tabla de doble entrada en el programa SPSS v. 17.0 y sus valores
se operacionalizaron con la fórmula del método de Alfa de Cronbach ya antes
explicada, el cual arrojo un valor de 0,734 (ver cuadro 2); indicando éste valor una
confiabilidad aceptable.
CUADRO 4
Estadísticas de Fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos0,734 47
Fuente: Colina (2013)
80
6. Técnicas de análisis de la información
Según afirma Chávez (2004), la tabulación de los datos es una técnica empleada por
los investigadores para procesar la información recolectada, la cual permite lograr la
organización de los datos relativos a una variable, indicadores e ítems. En este sentido,
se requiere la realización de un proceso sistemático y cuidadoso con relación al
traslado de las respuestas emitidas por el sujeto de la muestra a una tabla de
tabulación. De esta forma, el tratamiento estadístico que se utilizará en el presente
estudio será descriptivo, con el fin de dar cumplimiento a los objetivos generales y los
objetivos específicos planteados, a través del cálculo de frecuencias absolutas,
relativas.
81
CAPITULO IV
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DELOS RESULTADOS
82
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
En éste capítulo, se analizan y discuten los resultados obtenidos del procesamiento
de los datos, producto de la aplicación de los cuestionarios y guiones de entrevista a la
muestra seleccionada para medir las variables clima organizacional y satisfacción
laboral en escuelas básicas nacionales bolivarianas del Municipio Escolar San
Francisco Nº 3 del Estado Zulia. Las tablas están dispuestas en el mismo orden de la
operacionalización de las variables. En tal sentido, cada variable es expuesta a través
de tablas por dimensión, las cuales contienen los ítems por indicador, seguido de la
explicación de los resultados porcentuales obtenidos, atendiendo al contenido de las
preguntas formuladas.
En la tabla 1 se reflejan los resultados obtenidos en relación al indicador apoyo
patronal, correspondiente a las dimensiones del clima organizacional. En cuanto a si
existe una relación de apoyo de las autoridades del municipio escolar hacia el personal
docente de las instituciones, se obtuvo que la opción que prevalece es casi nunca con
un 39,24% mientras que la opción casi siempre presenta un 37,97% y en proporción
con esta la opción siempre con un 21,52%, por tanto se observa mayor inclinación a la
existencia del apoyo por parte de las autoridades pertenecientes al municipio escolar
hacia el personal docente en las escuelas bolivarianas en estudio.
Afirmando lo señalado por los docentes, el personal directivo entrevistado manifestó lo
siguiente:
“Bueno, me parece bastante positivo, hasta ahora los casos que se han llevado a
municipio escolar han sido resueltos”. Entre ellos (municipio escolar) y nosotros es
satisfactorio. (Informante 1).
“Esta escuela no sé si por sus características ha sido un patrón de referencia y se
nos considera y apoya en cualquier actividad que se realice”. (Informante 3).
En lo referente a si se observa una relación de apoyo entre el directivo de la
institución y los docentes en cuanto a las actividades académicas y extracurriculares, se
observa en la tabla 1 que el 53,16% respondió la opción siempre y el 37,97% casi
83
siempre afirmando, que el personal directivo brinda apoyo en las actividades docentes
que estos emprendan, esto concuerda con las opiniones dadas por los directivos
quienes plantearon lo siguiente:
GRÁFICO 1INDICADOR: Apoyo Patronal
Fuente: Colina (2013).
TABLA 1DIMENSIÓN: Dimensiones del Clima OrganizacionalINDICADOR: Apoyo Patronal
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi Nunca Nunca Total
Ítems FA % FA % FA % FA % FA %1 17 21,52 30 37,97 31 39,24 1 1,27 79 1002 42 53,16 30 37,97 6 7,59 1 1,27 79 1003 19 24,05 40 50,63 19 24,05 1 1,27 79 1004 19 24,05 40 50,63 17 21,52 3 3,80 79 100
Total 97 30,70 140 44,30 73 23,10 6 1,90 316 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
83
siempre afirmando, que el personal directivo brinda apoyo en las actividades docentes
que estos emprendan, esto concuerda con las opiniones dadas por los directivos
quienes plantearon lo siguiente:
GRÁFICO 1INDICADOR: Apoyo Patronal
Fuente: Colina (2013).
TABLA 1DIMENSIÓN: Dimensiones del Clima OrganizacionalINDICADOR: Apoyo Patronal
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi Nunca Nunca Total
Ítems FA % FA % FA % FA % FA %1 17 21,52 30 37,97 31 39,24 1 1,27 79 1002 42 53,16 30 37,97 6 7,59 1 1,27 79 1003 19 24,05 40 50,63 19 24,05 1 1,27 79 1004 19 24,05 40 50,63 17 21,52 3 3,80 79 100
Total 97 30,70 140 44,30 73 23,10 6 1,90 316 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
83
siempre afirmando, que el personal directivo brinda apoyo en las actividades docentes
que estos emprendan, esto concuerda con las opiniones dadas por los directivos
quienes plantearon lo siguiente:
GRÁFICO 1INDICADOR: Apoyo Patronal
Fuente: Colina (2013).
TABLA 1DIMENSIÓN: Dimensiones del Clima OrganizacionalINDICADOR: Apoyo Patronal
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi Nunca Nunca Total
Ítems FA % FA % FA % FA % FA %1 17 21,52 30 37,97 31 39,24 1 1,27 79 1002 42 53,16 30 37,97 6 7,59 1 1,27 79 1003 19 24,05 40 50,63 19 24,05 1 1,27 79 1004 19 24,05 40 50,63 17 21,52 3 3,80 79 100
Total 97 30,70 140 44,30 73 23,10 6 1,90 316 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
84
“Yo siempre los apoyo en todos como amiga y como profesional que soy”. (Informante
2).
“Nosotros tratamos de formarlos de ayudarlos en todo, canalizar cualquier inquietud
que ellos tengan, algún problema”. (Informante 5).
En relación a si los docentes consideran que hay un ambiente de trabajo agradable
entre el personal docente, éstos respondieron casi siempre 50,63%, siempre 24,05%,
siendo estas dos las que predominan, lo que permite deducir que los docentes
consideran que existe un ambiente agradable de trabajo entre el personal docente. Los
directivos de las instituciones afirmaron lo señalado por los docentes manifestando lo
siguiente:
“El ambiente de trabajo aquí siempre ha sido agradable, siempre interactúan los
grados que son afines, se reúnen en equipos, planifican juntos, se hacen metas de
trabajo, se trata de trabajar en colectivo y realizan actividades que nos llevan al trabajo
en equipo”. (Informante 4).
Para finalizar con el indicador apoyo patronal se indagó en los docentes si se percibe
una relación de amistad entre ellos, para lo que respondieron de la siguiente manera:
casi siempre 50,63% y siempre 24,05% (ver tabla 1), lo que indica que los docentes en
su gran mayoría consideran que existe entre ellos relaciones de amistad. Por su parte,
los directivos discrepan de los resultados anteriores exponiendo que:
“En momentos de unificación sí, pero siempre hay algunos que a veces no se tratan,
o sea que siempre hay conflictos”. (Informante 1).
“Tú sabes que en todas las instituciones siempre hay divisiones de grupos, entre los
grupos se tratan de llevar bien, pero siempre hay sus roces, pero tratamos de
sobrellevarlos”. (Informante 5).
Si se comparan las respuestas dadas por los docentes y las opiniones emitidas por
los directivos se puede decir, que existe cierta discrepancia en cuando a la percepción
de las relaciones de amistad entre los docentes que hacen vida en las escuelas
bolivarianas del municipio escolar San Francisco 3. Resaltando, que aunque existen
85
relaciones de amistad entre los docentes, también se observan ciertos conflictos poco
significativos.
Vale la pena destacar, la importancia que tiene para los miembros de cualquier
organización educativa tener lazos de amistad que permitan trabajar de forma armónica
entre los docentes y con su personal directivo, ya que esto conlleva a trabajar siempre
en pro de la organización educativa.
Según Schnedider y Barlett (1968), citado por Brunet (2011), el apoyo patronal se
fundamenta en poder establecer el interés que presentan los gerentes para el progreso
de su personal a cargo, en apoyarlos en sus esfuerzos y en permitir un espíritu
amistoso de cooperación. En las instituciones en estudio el apoyo patronal se considera
que está presente en un 75% sumando las opciones siempre y casi siempre (Ver
gráfico 1).
En la tabla 2 se representan los resultados obtenidos en el indicador toma de
decisiones que forma parte de las dimensiones del clima. En referencia a si en las
instituciones se establece un sistema de consultas por parte de los directivos para
buscar soluciones que resuelvan conflictos, las respuestas se inclinaron hacia las
opciones siempre y casi siempre con 37,97% y 46,84% respectivamente.
Todo esto indica, que los docentes se sienten considerados al momento de buscar
soluciones que resuelvan conflictos dentro de las instituciones, lo que resulta importante
ya que al incluir los docentes en dichas soluciones los mismos se sentirán
comprometidos y dispuestos a contribuir en el buen funcionamiento de las
organizaciones educativas.
En referencia a si se considera la opinión de los docentes para la toma de decisiones
en la resolución de problemas, se obtuvo que un 46,84% respondió con la opción casi
siempre, mientras que un 26,58% se inclina hacia la opción siempre, concentrándose la
mayor cantidad de respuestas en éstas opciones. Por su parte, los directivos
entrevistados reafirman lo expuesto por los docentes expresando lo siguiente:
“Sí, claro que se toman en cuenta”. (Informante 5).
86
TABLA 2DIMENSIÓN: Dimensiones del Clima OrganizacionalINDICADOR: Toma de decisiones
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi Nunca Nunca Total
Ítems FA % FA % FA % FA % FA %5 30 37,97 37 46,84 10 12,66 2 2,53 79 1006 21 26,58 37 46,84 18 22,78 3 3,80 79 1007 25 31,65 34 43,04 15 18,99 5 6,33 79 100
Total 76 32,07 108 45,57 43 18,14 10 4,22 237 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 2
INDICADOR: Toma de decisiones
Fuente: Colina (2013).
“Depende del tipo de conflicto que se presente, cuando hay conflictos porque
necesitamos algo nos reunimos entre todos, nos reunimos con la comunidad educativa
y entre todas las partes tomamos decisiones”. (Informante 4).
“Si señor, es muy importante la participación del docente, no solo del docente que
está en el problema, sino de todos los demás también, igualmente la de los
86
TABLA 2DIMENSIÓN: Dimensiones del Clima OrganizacionalINDICADOR: Toma de decisiones
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi Nunca Nunca Total
Ítems FA % FA % FA % FA % FA %5 30 37,97 37 46,84 10 12,66 2 2,53 79 1006 21 26,58 37 46,84 18 22,78 3 3,80 79 1007 25 31,65 34 43,04 15 18,99 5 6,33 79 100
Total 76 32,07 108 45,57 43 18,14 10 4,22 237 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 2
INDICADOR: Toma de decisiones
Fuente: Colina (2013).
“Depende del tipo de conflicto que se presente, cuando hay conflictos porque
necesitamos algo nos reunimos entre todos, nos reunimos con la comunidad educativa
y entre todas las partes tomamos decisiones”. (Informante 4).
“Si señor, es muy importante la participación del docente, no solo del docente que
está en el problema, sino de todos los demás también, igualmente la de los
86
TABLA 2DIMENSIÓN: Dimensiones del Clima OrganizacionalINDICADOR: Toma de decisiones
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi Nunca Nunca Total
Ítems FA % FA % FA % FA % FA %5 30 37,97 37 46,84 10 12,66 2 2,53 79 1006 21 26,58 37 46,84 18 22,78 3 3,80 79 1007 25 31,65 34 43,04 15 18,99 5 6,33 79 100
Total 76 32,07 108 45,57 43 18,14 10 4,22 237 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 2
INDICADOR: Toma de decisiones
Fuente: Colina (2013).
“Depende del tipo de conflicto que se presente, cuando hay conflictos porque
necesitamos algo nos reunimos entre todos, nos reunimos con la comunidad educativa
y entre todas las partes tomamos decisiones”. (Informante 4).
“Si señor, es muy importante la participación del docente, no solo del docente que
está en el problema, sino de todos los demás también, igualmente la de los
87
psicopedagogos que también son una herramienta muy valiosa porque ellos nos
ayudan a conectarnos con los especialistas”. (Informante 4).
Para culminar con el indicador toma de decisiones, se analizó si los docentes
consideran poseer libertad para la toma de decisiones dentro de la institución,
contestando ellos lo siguiente: 43,04% casi siempre, 31,65% siempre. Todo esto
permite deducir que los docentes tienen libertad para involucrarse en la toma de
decisiones para buscar soluciones que permitan mantener el buen funcionamiento de
las organizaciones educativas.
Es importante resaltar, que en la toma de decisiones en cualquier organización
educativa deben estar implicados tanto los directivos como los docentes y tal como lo
establecen Bowers y Taylor (1970), citados por Brunet (2011), se debe evaluar la
información disponible y utilizarla en las decisiones que se toman en el interior de la
organización.
En las instituciones un 77, 64% (entre las opciones siempre y casi siempre) de los
docentes opina que se les toma en cuenta para la resolución de situaciones que
involucren aportes para la resolución de problemas o para el mejoramiento de las
instituciones, lo que conlleva a que todos los miembros se sientan involucrados en la
toma de decisiones (Ver Gráfico 2).
Vale la pena señalar, que un 22,36% (Ver Gráfico 2) se inclina a responder las
opciones casi nunca y nunca, por lo tanto, se considera un porcentaje considerable
para ser tomado en cuenta por parte de los gerentes y que éstos puedan tomar
acciones que permitan hacerle sentir a todos los docentes que su opinión en la toma
de decisiones es necesaria y valiosa para las organizaciones educativas.
En cuanto a si la comunicación entre directivos y docentes es constante, arrojo los
siguientes resultados en la opción siempre 50,63%, y la opción casi siempre 39,24%,
siendo estas las más significativas (Ver tabla 3).
88
TABLA 3DIMENSIÓN: Dimensiones del Clima OrganizacionalINDICADOR: Comunicación
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi
NuncaNunca Total
Itemes FA % FA % FA % FA % FA %8 40 50,63 31 39,24 7 8,86 1 1,27 79 1009 20 25,32 35 44,30 22 27,85 2 2,53 79 100
10 31 39,24 41 51,90 6 7,59 1 1,27 79 10011 10 12,66 26 32,91 33 41,77 10 12,66 79 100
Total 101 31,96 133 42,09 68 21,52 14 4,43 316 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 3
INDICADOR: Comunicación
Fuente: Colina (2013).
Se consulto si existen canales definidos para la comunicación entre los miembros de
la institución, los docentes se inclinan en un 44,30% la opción casi siempre, 25,32% a
la opción siempre y 27,85% la opción casi nunca, lo que indica que hay una mayor
tendencia de opinión de los docentes que indican que hay canales definidos de
88
TABLA 3DIMENSIÓN: Dimensiones del Clima OrganizacionalINDICADOR: Comunicación
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi
NuncaNunca Total
Itemes FA % FA % FA % FA % FA %8 40 50,63 31 39,24 7 8,86 1 1,27 79 1009 20 25,32 35 44,30 22 27,85 2 2,53 79 100
10 31 39,24 41 51,90 6 7,59 1 1,27 79 10011 10 12,66 26 32,91 33 41,77 10 12,66 79 100
Total 101 31,96 133 42,09 68 21,52 14 4,43 316 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 3
INDICADOR: Comunicación
Fuente: Colina (2013).
Se consulto si existen canales definidos para la comunicación entre los miembros de
la institución, los docentes se inclinan en un 44,30% la opción casi siempre, 25,32% a
la opción siempre y 27,85% la opción casi nunca, lo que indica que hay una mayor
tendencia de opinión de los docentes que indican que hay canales definidos de
88
TABLA 3DIMENSIÓN: Dimensiones del Clima OrganizacionalINDICADOR: Comunicación
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi
NuncaNunca Total
Itemes FA % FA % FA % FA % FA %8 40 50,63 31 39,24 7 8,86 1 1,27 79 1009 20 25,32 35 44,30 22 27,85 2 2,53 79 100
10 31 39,24 41 51,90 6 7,59 1 1,27 79 10011 10 12,66 26 32,91 33 41,77 10 12,66 79 100
Total 101 31,96 133 42,09 68 21,52 14 4,43 316 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 3
INDICADOR: Comunicación
Fuente: Colina (2013).
Se consulto si existen canales definidos para la comunicación entre los miembros de
la institución, los docentes se inclinan en un 44,30% la opción casi siempre, 25,32% a
la opción siempre y 27,85% la opción casi nunca, lo que indica que hay una mayor
tendencia de opinión de los docentes que indican que hay canales definidos de
89
comunicación, sin embargo los directores manifestaron discrepancias con lo señalado
anteriormente, evidenciándose en las opiniones emitidas:
“Siempre se le dice al personal cuales son los canales, pero si alguien quiere hablar
conmigo si lo atiendo siempre y cuando no sea para traer problemas de un compañero,
mis puertas están abiertas, yo nunca cierro las puertas”. (Informante 1).
“Yo no tengo ningún problema en atender a cualquier docente que quiera hablar
conmigo, no tengo problemas con el formalismo”. (Informante 3).
Al analizar las respuestas dadas por los directivos en comparación con las
suministradas por los docentes, se evidencia que hay discrepancia entre lo que ambos
opinan ya que mientras la mayoría de los docentes piensa que hay canales definidos
par la comunicación, los directivos manifiestan que su comunicación con los docentes
no se basa en formalismo.
En relación a si la comunicación entre directivos y docentes es fluida, los docentes
expresaron 51,90% (ver tabla 3) casi siempre y 39,24% siempre, siendo estas las de
mayor porcentajes. Por su parte los directivos afirman lo señalado por los docentes
expresando lo siguiente:
“Mi comunicación con los docentes es perfecta, es fluida”. (Informante 2).
“Si, el que no se comunica y no habla es porque no quiere o pena no creo que sienta
a estas alturas, aquí hay plena libertad de que se manifiesten”. (Informante 4).
Todo esto permite deducir que no existen inconvenientes en cuanto a la fluidez de la
comunicación entre directivos y docentes, lo que facilita la posibilidad de expresarse
con libertad y el sentir poder ser escuchado.
Para finalizar el estudio de la comunicación como indicador de las dimensiones del
clima, se analizó las respuestas emitidas por los docentes en cuanto a si se observa
distorsión en la comunicación entre directivos y docentes, respondiendo éstos de la
siguiente forma: 41,77% casi nunca, 12,66% nunca, 12,66% siempre y 32,91% casi
siempre. A continuación se presentan fragmentos de lo expresado por los directivos en
las entrevistas:
90
“No para mí, y entre directivos tampoco”. (Informante 2).
“De haberla es muy mínima, porque este es un colegio que trabajamos horario
integral de 8 horas y de 8 a 4 de la tarde pasan muchas cosas, tiempo suficiente hay
para comunicarse y enterarnos de lo que puede pasar”. (Informante 4).
“Si, eso va a suceder siempre y en todas partes”. (Informante 5).
Con todo lo anteriormente expuesto, acerca de la distorsión de la comunicación entre
directivos y docentes, se puede deducir que a pesar de que los docentes en un 54,43%
en las tendencias casi nunca y nuca opina que no existe distorsión, un 45,57% en las
tendencias siempre y casi siempre dice que hay distorsión en la comunicación, por tanto
se observa un margen relativamente estrecho entre las opiniones de los docentes lo
cual merece atención para reforzar la buena comunicación en las organizaciones en
estudio (ver tabla 3). En lo que respecta a los directivos en sus respectivas entrevistas
se evidencia diferencia en las opiniones.
Según Schnedider y Barlett (1968), citado por Brunet (2011), la comunicación se basa
en las redes de la misma existentes dentro de la organización así como en la facilidad
que tienen los empleados de emitir sus quejas. Lo que resulta importante ya que una
buena comunicación es indispensable para mantener un ambiente de trabajo
agradable.
Si se analiza el indicador comunicación de forma general, se encuentra que un
74,05% (entre las opciones siempre y casi siempre) apunta a que la comunicación entre
directivos y docentes es constante, fluida y que además existen canales definidos para
la misma. (Ver Gráfico 3).
En referencia a si los docentes creen que la remuneración que recibe es equitativa al
trabajo que realiza, los mismos respondieron en un 40,51% la opción nunca y 26,58%
la opción casi nunca, siendo estas las que mayor porcentaje de respuestas arrojaron. .
(Ver tabla 4).
91
TABLA 4DIMENSIÓN: Dimensiones del Clima OrganizacionalINDICADOR: Remuneración
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi
NuncaNunca Total
Ítems FA % FA % FA % FA % FA %12 8 10,13 18 22,78 21 26,58 32 40,51 79 10013 3 3,80 18 22,78 23 29,11 35 44,30 79 100
Total 11 6,96 36 22,78 44 27,85 67 42,41 158 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 4INDICADOR: Remuneración
Fuente: Colina (2013).
En concordancia con lo anterior, se consultó si los docentes consideran que la
remuneración salarial que reciben satisface sus necesidades, obteniéndose un 44,30%
en la opción nunca y 29,11% la opción casi nunca, siendo éstas las que concentraron la
mayor cantidad de porcentajes. Por su parte los directivos concuerdan plenamente con
lo señalado por los docentes según lo indicado en su entrevista:
91
TABLA 4DIMENSIÓN: Dimensiones del Clima OrganizacionalINDICADOR: Remuneración
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi
NuncaNunca Total
Ítems FA % FA % FA % FA % FA %12 8 10,13 18 22,78 21 26,58 32 40,51 79 10013 3 3,80 18 22,78 23 29,11 35 44,30 79 100
Total 11 6,96 36 22,78 44 27,85 67 42,41 158 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 4INDICADOR: Remuneración
Fuente: Colina (2013).
En concordancia con lo anterior, se consultó si los docentes consideran que la
remuneración salarial que reciben satisface sus necesidades, obteniéndose un 44,30%
en la opción nunca y 29,11% la opción casi nunca, siendo éstas las que concentraron la
mayor cantidad de porcentajes. Por su parte los directivos concuerdan plenamente con
lo señalado por los docentes según lo indicado en su entrevista:
91
TABLA 4DIMENSIÓN: Dimensiones del Clima OrganizacionalINDICADOR: Remuneración
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi
NuncaNunca Total
Ítems FA % FA % FA % FA % FA %12 8 10,13 18 22,78 21 26,58 32 40,51 79 10013 3 3,80 18 22,78 23 29,11 35 44,30 79 100
Total 11 6,96 36 22,78 44 27,85 67 42,41 158 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 4INDICADOR: Remuneración
Fuente: Colina (2013).
En concordancia con lo anterior, se consultó si los docentes consideran que la
remuneración salarial que reciben satisface sus necesidades, obteniéndose un 44,30%
en la opción nunca y 29,11% la opción casi nunca, siendo éstas las que concentraron la
mayor cantidad de porcentajes. Por su parte los directivos concuerdan plenamente con
lo señalado por los docentes según lo indicado en su entrevista:
92
“No, no satisface porque todo ha aumentado una barbaridad, o sea que no satisface
mis necesidades”. (Informante 1).
“No es equitativo y tampoco satisface las necesidades, no son bien pagados para
nada. (Informante 2).
“Pienso que nuestra profesión debe ser mejor remunerada, tener mejores beneficios.
No satisface las necesidades, nosotros necesitamos mejor remuneración”.
(Informante 3).
“No, ni los docentes, ni los directivos. Como directivo yo trabajo corrido a veces
tenemos que quedarnos fuera del horario, tenemos que salir y venir. Por tanto, no es
equitativo ni para los docentes ni para los directivos, deberíamos tener una mejor
remuneración”. (Informante 5).
Es importante resaltar lo afirmado por Litwin y Stringer (1968), citado por Brunet
(2011), los cuales expresan que la remuneración se fundamenta en el apoyo de la
forma que se retribuye a los trabajadores en cuanto a los salarios, beneficios sociales,
entre otros, es decir, está relacionado con la percepción de equidad cuando el trabajo
está bien hecho.
Al analizar el indicador remuneración en función de los resultados obtenidos, se nota
como las respuestas de los docentes se concentran mayormente entre las opciones
nunca y casi nunca sumando éstas un 70,26%, manifestando con esto los docentes que
la remuneración que reciben no es equitativa a su trabajo ni satisface sus necesidades,
siendo estas concordantes con las opiniones emitidas por los directivos (ver Gráfico 4).
En la tabla 5 se evidencian los resultados obtenidos en el último indicador estudiado
de las dimensiones del clima, el cual es tolerancia al conflicto. En torno a la opinión de
los docentes en cuanto si para evitar conflictos la dirección de la institución utiliza una
comunicación fluida, un 49,37% opina que casi siempre, mientras que un 34,18% se
inclina hacia la opción siempre, siendo éstas dos las respuestas más significativas, lo
que indica y refuerza el hecho de que existe una comunicación fluida entre los
directivos y docentes, que además ésta comunicación es usada para evitar conflictos
entre ellos.
93
TABLA 5DIMENSIÓN: Dimensiones del Clima OrganizacionalINDICADOR: Tolerancia al conflicto
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi
NuncaNunca Total
Itemes FA % FA % FA % FA % FA %14 27 34,18 39 49,37 9 11,39 4 5,06 79 10015 25 31,65 30 37,97 15 18,99 9 11,39 79 10016 21 26,58 36 45,57 14 17,72 8 10,13 79 100
Total 73 30,80 105 44,30 38 16,03 21 8,86 237 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 5INDICADOR: Tolerancia al conflicto
Fuente: Colina (2013).
En lo que respecta a si los docentes consideran que los directivos de la institución
toman lo positivo de un conflicto como método de prevención ante otro de igual
naturaleza, los docentes indicaron: 37,97% casi siempre, 31,65% siempre. A
continuación se presentan fragmentos de las entrevistas de los directores, donde
reafirman lo expresado por los docentes:
93
TABLA 5DIMENSIÓN: Dimensiones del Clima OrganizacionalINDICADOR: Tolerancia al conflicto
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi
NuncaNunca Total
Itemes FA % FA % FA % FA % FA %14 27 34,18 39 49,37 9 11,39 4 5,06 79 10015 25 31,65 30 37,97 15 18,99 9 11,39 79 10016 21 26,58 36 45,57 14 17,72 8 10,13 79 100
Total 73 30,80 105 44,30 38 16,03 21 8,86 237 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 5INDICADOR: Tolerancia al conflicto
Fuente: Colina (2013).
En lo que respecta a si los docentes consideran que los directivos de la institución
toman lo positivo de un conflicto como método de prevención ante otro de igual
naturaleza, los docentes indicaron: 37,97% casi siempre, 31,65% siempre. A
continuación se presentan fragmentos de las entrevistas de los directores, donde
reafirman lo expresado por los docentes:
93
TABLA 5DIMENSIÓN: Dimensiones del Clima OrganizacionalINDICADOR: Tolerancia al conflicto
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi
NuncaNunca Total
Itemes FA % FA % FA % FA % FA %14 27 34,18 39 49,37 9 11,39 4 5,06 79 10015 25 31,65 30 37,97 15 18,99 9 11,39 79 10016 21 26,58 36 45,57 14 17,72 8 10,13 79 100
Total 73 30,80 105 44,30 38 16,03 21 8,86 237 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 5INDICADOR: Tolerancia al conflicto
Fuente: Colina (2013).
En lo que respecta a si los docentes consideran que los directivos de la institución
toman lo positivo de un conflicto como método de prevención ante otro de igual
naturaleza, los docentes indicaron: 37,97% casi siempre, 31,65% siempre. A
continuación se presentan fragmentos de las entrevistas de los directores, donde
reafirman lo expresado por los docentes:
94
“Yo pienso que eso es un proceso de aprendizaje, si nosotros tenemos un conflicto y
vamos a sacar lo positivo, extraemos lo positivo para que no vuelva a suceder lo mismo
y casi siempre hay sugerencia de los mismos docentes”. (Informante 1).
“Lo negativo, porque eso es un punto de referencia para que no vuelva a suceder,
entonces tenemos que tomar ambas partes, la solución que le vamos a dar y tomamos
lo negativo para que no vuelva a suceder y si es posible lo incluimos en nuestro
normativo interno para que quede allí como referencia”. (Informante 4).
Lo antes expuesto por los directores, afirma lo expresado por la mayoría de los
docentes, que en las instituciones en estudio toman lo positivo de un conflicto como
método para prevenir otro similar.
En cuanto a si la dirección del plantel identifica los orígenes de un conflicto, a tal fin
los docentes indicaron en un 45,57% la opción casi siempre y 26,58% la opción
siempre, concentrándose en esas dos opciones la mayor cantidad de respuestas (Ver
Tabla 5).
Litwin y Stringer (1968), citado por Brunet (2011) dicen que la tolerancia al conflicto se
basa en la confianza que los empleados colocan en el clima de su organización y en
cómo los trabajadores digieren las diversas opiniones presentes en las instituciones
educativas. En las instituciones el 75,10% (entre las opciones siempre y casi siempre)
de los docentes opinan que hay tolerancia al conflicto, debido a que se utiliza una
comunicación fluida por los miembros de la institución, también los directivos toman lo
positivo de un conflicto como forma de prevención para futuros conflictos de la misma
índole y además tratan de ubicar los orígenes de los conflictos que se han dado en las
organizaciones (Ver Gráfico 5).
En relación a los tipos de climas, en la tabla 6 se reflejan los resultados obtenidos
para el tipo de clima autoritario explotador. Se exploró con los docentes si en las
instituciones donde trabajan los procesos de control se encuentran en la dirección, para
lo cual ellos respondieron 48,10% la opción siempre y 45,51% la opción casi siempre,
siendo estas las que mayor porcentaje de respuestas arrojaron. Al respecto los
directivos manifestaron:
95
“Nosotros delegamos funciones, los coordinadores establecidos, pedagógicos, PAE,
subdirecciones, asumen responsabilidades”. (Informante 3).
“Se delega autoridad y nosotros monitoreamos y ayudamos”. (Informante 5).
“Cada coordinador tiene su planificación, tiene sus funciones desarrolladas y las
presenta a dirección, la directora tiene sus funciones, la dirección también y cada uno
de los coordinadores”. (Informante 4).
Al hacer el análisis de lo expresado tanto por los docentes, como por los directivos se
encuentra que tienen precepciones diferentes, ya que los docentes expresan en un alto
porcentaje que los procesos de control se llevan a cabo a través de las direcciones de
las instituciones, mientras que los directivos manifiestan que hay delegación de
funciones que conducen a que se lleve a cabo el control de las organizaciones
educativas a través de los miembros de éstas.
En lo referente a que si la toma de decisiones para la resolución de problemas en la
institución se encuentra centralizada en los directivos, se obtuvieron los siguientes
resultados las opciones casi siempre 44,30%, siempre 43,04% (Ver Tabla 6) , siendo
éstas las más relevantes, permitiendo deducir que los docentes no son considerados en
la resolución de problemas en las instituciones, ya que éstas decisiones se encuentran
centralizadas en la direcciones de los planteles.
En cuanto a si los docentes de la institución se amparan ante organizaciones
gremiales para hacer valer sus derechos, los docentes manifestaron lo siguiente: casi
nunca 48,10%, nunca 10,13% siendo éstas dos donde mayor número de respuestas se
obtuvieron. Por su parte los directivos entrevistados afirman lo anterior opinando lo
siguiente:
“No, yo nunca he resuelto problemas con gremios en 12 años que tengo aquí”.
(Informante 1).
“En el tiempo que yo he estado acá no se han presentado casos para resolver con
gremios”. (Informante 3).
96
“Si hay docentes que pertenecen a éstas organizaciones, pero para solventar
conflictos no se ha dado la necesidad de que las organizaciones gremiales participen”.
(Informante 4).
“Hasta los momentos no hemos tenido casos que se resuelvan con gremios”.
(Informante 5).
TABLA 6
DIMENSIÓN: Tipos de Clima OrganizacionalINDICADOR: Autoritario Explotador
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi
NuncaNunca Total
Ítems FA %7 FA % FA % FA % FA %17 38 48,10 32 40,51 7 8,86 2 2,53 79 10018 34 43,04 35 44,30 8 10,13 2 2,53 79 10019 17 21,52 16 20,25 38 48,10 8 10,13 79 10020 5 6,33 11 13,92 23 29,11 40 50,63 79 100
Total 94 29,75 94 29,75 76 24,04 52 16,46 316 100Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 6INDICADOR: Autoritario Explotador
Fuente: Colina (2013).
96
“Si hay docentes que pertenecen a éstas organizaciones, pero para solventar
conflictos no se ha dado la necesidad de que las organizaciones gremiales participen”.
(Informante 4).
“Hasta los momentos no hemos tenido casos que se resuelvan con gremios”.
(Informante 5).
TABLA 6
DIMENSIÓN: Tipos de Clima OrganizacionalINDICADOR: Autoritario Explotador
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi
NuncaNunca Total
Ítems FA %7 FA % FA % FA % FA %17 38 48,10 32 40,51 7 8,86 2 2,53 79 10018 34 43,04 35 44,30 8 10,13 2 2,53 79 10019 17 21,52 16 20,25 38 48,10 8 10,13 79 10020 5 6,33 11 13,92 23 29,11 40 50,63 79 100
Total 94 29,75 94 29,75 76 24,04 52 16,46 316 100Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 6INDICADOR: Autoritario Explotador
Fuente: Colina (2013).
96
“Si hay docentes que pertenecen a éstas organizaciones, pero para solventar
conflictos no se ha dado la necesidad de que las organizaciones gremiales participen”.
(Informante 4).
“Hasta los momentos no hemos tenido casos que se resuelvan con gremios”.
(Informante 5).
TABLA 6
DIMENSIÓN: Tipos de Clima OrganizacionalINDICADOR: Autoritario Explotador
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi
NuncaNunca Total
Ítems FA %7 FA % FA % FA % FA %17 38 48,10 32 40,51 7 8,86 2 2,53 79 10018 34 43,04 35 44,30 8 10,13 2 2,53 79 10019 17 21,52 16 20,25 38 48,10 8 10,13 79 10020 5 6,33 11 13,92 23 29,11 40 50,63 79 100
Total 94 29,75 94 29,75 76 24,04 52 16,46 316 100Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 6INDICADOR: Autoritario Explotador
Fuente: Colina (2013).
97
Todo lo anterior, permite plantear que aunque existen docentes afiliados a
organizaciones gremiales, los mismos no acuden a dichas organizaciones para resolver
conflictos, sino que los mismos se resuelven de forma interna en las instituciones.
En relación a que si en las instituciones se labora bajo atmósfera de amenazas y
represiones, se notó que la opción nunca en un 50,63% y casi nunca 29,11%, fueron
las que arrojaron mayor cantidad de respuestas. Los directivos al respecto indicaron:
“Hay momentos agradables, como hay momentos que son de tensión”. (Informante 1).
“Totalmente cordial y con confianza”. (Informante 4).
Lo antes señalado, permite decir que en las organizaciones educativas estudiadas no
se trabaja bajo un ambiente de represiones ni amenazas, sintiéndose la mayoría de los
docentes conforme con el trato dado por los directivos.
Vale la pena resaltar, que en el tipo de clima autoritario explotador según Brunet
(2011), se da origen a un tipo de organización informal que se opone a los logros de la
organización, ya que los trabajadores laboran bajo atmósfera de miedo, represiones y
amenazas, además se basa en un ambiente de desconfianza hacia el personal.
De acuerdo a las características mencionadas por el autor antes señalado, se puede
afirmar que el tipo de clima autoritario explotador no es el que predomina en las
organizaciones educativas, ya que la toma de decisiones no se encuentra centralizada
solo en las direcciones de los planteles sino que hay participación de los docentes y
además no se labora bajo una atmósfera de amenazas ni represiones hacia el personal
docente tal como se refleja en el Gráfico 6.
En la tabla 7, se reflejan los resultados obtenidos pertenecientes al indicador tipo de
clima autoritario paternalista. En cuanto a si se consideran que el ambiente de trabajo
es estable y seguro, un 45,57% respondieron la opción siempre y 37,97% la opción casi
siempre. Al respecto los directivos afirman lo expresado por los docentes:
“Bueno, yo siempre he hecho creer que en la parte laboral mientras yo esté es
estable, ahora cuando yo me valla no sé”. (Informante 1).
98
“Hay estabilidad, libertad de expresión, casi todos son titulares”. (Informante 4).
TABLA 7
DIMENSIÓN: Tipos de Clima OrganizacionalINDICADOR: Autoritario Paternalista
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi Nunca Nunca Total
Ítems FA % FA % FA % FA % FA %21 36 45,57 30 37,97 11 13,92 2 2,53 79 10022 38 48,10 30 37,97 9 11,39 2 2,53 79 100
Total 74 46,84 60 37,97 20 12,66 4 2,53 158 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 7INDICADOR: Autoritario Paternalista
Fuente: Colina (2013).
Según lo manifestado por los docentes como por los directivos, la mayoría de los
docentes sienten estabilidad y seguridad en su trabajo, lo que les permite mayor
confianza al emprender actividades propias de su trabajo.
98
“Hay estabilidad, libertad de expresión, casi todos son titulares”. (Informante 4).
TABLA 7
DIMENSIÓN: Tipos de Clima OrganizacionalINDICADOR: Autoritario Paternalista
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi Nunca Nunca Total
Ítems FA % FA % FA % FA % FA %21 36 45,57 30 37,97 11 13,92 2 2,53 79 10022 38 48,10 30 37,97 9 11,39 2 2,53 79 100
Total 74 46,84 60 37,97 20 12,66 4 2,53 158 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 7INDICADOR: Autoritario Paternalista
Fuente: Colina (2013).
Según lo manifestado por los docentes como por los directivos, la mayoría de los
docentes sienten estabilidad y seguridad en su trabajo, lo que les permite mayor
confianza al emprender actividades propias de su trabajo.
98
“Hay estabilidad, libertad de expresión, casi todos son titulares”. (Informante 4).
TABLA 7
DIMENSIÓN: Tipos de Clima OrganizacionalINDICADOR: Autoritario Paternalista
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi Nunca Nunca Total
Ítems FA % FA % FA % FA % FA %21 36 45,57 30 37,97 11 13,92 2 2,53 79 10022 38 48,10 30 37,97 9 11,39 2 2,53 79 100
Total 74 46,84 60 37,97 20 12,66 4 2,53 158 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 7INDICADOR: Autoritario Paternalista
Fuente: Colina (2013).
Según lo manifestado por los docentes como por los directivos, la mayoría de los
docentes sienten estabilidad y seguridad en su trabajo, lo que les permite mayor
confianza al emprender actividades propias de su trabajo.
99
En función a si existe una relativa confianza por parte de los directivos hacia el
personal docente en cuanto al trabajo que éstos desempeñan, se obtuvo que un
48,10% respondió en la opción siempre y 37,97% en la opción casi siempre, siendo
éstas dos las que arrojaron la mayor cantidad de porcentajes. En concordancia con lo
anterior, los directivos expresaron:
“Yo siempre he dicho que yo no necesito aquí de nada, porque yo aquí tengo de todo,
quizás eso ha servido para ese enamoramiento. Te voy a decir, el 99% de los docentes
son excelentes y aquí tengo muchos líderes y cada quien aporta y generan actividades
y nunca les digo que no”. (Informante 3).
“Bueno, la mayoría pienso que lo pueden hacer bien con sus excepciones”.
(Informante 5).
El clima autoritario paternalista se caracteriza según Brunet (2011), por la forma en
cómo la dirección tiene relativa confianza hacia su personal subordinado, imperando el
servilismo por parte de los empleados, la mayoría de las decisiones son tomadas por
los directivos y en ciertas ocasiones se delegan tareas a niveles bajos. Bajo éste tipo de
clima las organizaciones juegan con las necesidades sociales. Al comparar las
características propias del clima antes mencionado con los resultados obtenidos con
otros indicadores estudiados como lo son delegación de autoridad, tolerancia al
conflicto, toma de decisiones, se puede afirmar que el tipo de clima autoritario
paternalista no es el que predomina en las instituciones educativas estudiadas a pesar
que éste tipo de clima fue el que arrojo mayor porcentaje de respuestas en las opciones
siempre y casi siempre indicando que podría estar presente.
En la tabla 8 se reflejan los resultados obtenidos, para analizar el tipo de clima
participativo consultivo. En lo que se refiere a si los directores de las instituciones
tienen confianza en el personal docente al asignarle actividades administrativas, se
obtuvo que la opción casi siempre 41,77% y siempre 40,51%, siendo estos los
porcentajes más elevados.
En base a los expresado por los docentes según los resultados obtenidos, se puede
decir que los directivos confían en el buen desempeño que estos puedan lograr cuando
se le delegan actividades administrativas, lo que conlleva a la mayor participación de
100
los docentes en las actividades inherentes a los procesos de administración de las
organizaciones.
TABLA 8DIMENSIÓN: Tipos de Clima OrganizacionalINDICADOR: Participativo Consultivo
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi Nunca Nunca Total
Ítems FA % FA % FA % FA % FA %23 32 40,51 33 41,77 13 16,46 1 1,27 79 10024 5 6,33 15 18,99 30 37,97 29 36,71 79 10025 36 45,57 34 43,04 7 8,86 2 2,53 79 100
Total 73 30,80 82 34,60 50 21,.10 32 13,50 237 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 8INDICADOR: Participativo Consultivo
Fuente: Colina (2013).
En relación a si los directivos utilizan las recompensas y castigos para lograr mayor
rendimiento por parte de los docentes, los docentes expresaron lo siguiente: opción casi
nunca 37,97% y nunca 36,71 % (Ver Tabla 8). Al respecto los directivos opinan:
100
los docentes en las actividades inherentes a los procesos de administración de las
organizaciones.
TABLA 8DIMENSIÓN: Tipos de Clima OrganizacionalINDICADOR: Participativo Consultivo
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi Nunca Nunca Total
Ítems FA % FA % FA % FA % FA %23 32 40,51 33 41,77 13 16,46 1 1,27 79 10024 5 6,33 15 18,99 30 37,97 29 36,71 79 10025 36 45,57 34 43,04 7 8,86 2 2,53 79 100
Total 73 30,80 82 34,60 50 21,.10 32 13,50 237 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 8INDICADOR: Participativo Consultivo
Fuente: Colina (2013).
En relación a si los directivos utilizan las recompensas y castigos para lograr mayor
rendimiento por parte de los docentes, los docentes expresaron lo siguiente: opción casi
nunca 37,97% y nunca 36,71 % (Ver Tabla 8). Al respecto los directivos opinan:
100
los docentes en las actividades inherentes a los procesos de administración de las
organizaciones.
TABLA 8DIMENSIÓN: Tipos de Clima OrganizacionalINDICADOR: Participativo Consultivo
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi Nunca Nunca Total
Ítems FA % FA % FA % FA % FA %23 32 40,51 33 41,77 13 16,46 1 1,27 79 10024 5 6,33 15 18,99 30 37,97 29 36,71 79 10025 36 45,57 34 43,04 7 8,86 2 2,53 79 100
Total 73 30,80 82 34,60 50 21,.10 32 13,50 237 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 8INDICADOR: Participativo Consultivo
Fuente: Colina (2013).
En relación a si los directivos utilizan las recompensas y castigos para lograr mayor
rendimiento por parte de los docentes, los docentes expresaron lo siguiente: opción casi
nunca 37,97% y nunca 36,71 % (Ver Tabla 8). Al respecto los directivos opinan:
101
“Eso de castigo a veces es percibido cuando uno empieza los procedimientos
administrativos. Nosotros cada 3 meses les hacemos como especie de un informe e
incluso publicamos si cumplen año, felicitamos a los docentes en público y hacemos
reconocimientos por docente del año, le damos diplomas a todos los seleccionados, los
premiamos por el logro, por la labor desarrollada y también celebramos los cumpleaños
del mes, igual el día de obrero, día de la secretaria”. (Informante 3).
“Bueno, vamos a decir que castigo no, porque esa palabra está abolida, pero si se da
el reconocimiento por asistencia, por puntualidad, y para el día del maestro también se
hace. Por participar en actividades culturales, por su planificación al día, por varios
aspectos”. (Informante 5).
En relación al análisis hecho de acuerdo a las opiniones emitidas por el personal
directivo y los docentes se observa que hay discrepancia, ya que los docentes plantean
que no le son otorgadas recompensas y castigos en relación a la labor que
desempeñan y lo contrario manifiestan los directivos los cuales plantean que si se
otorgan recompensas pero no se maneja lo que engloba el termino castigo.
Por último, para el indicador tipo de clima participativo consultivo se analizó si la
evaluación del rendimiento va en función de los objetivos del mismo, respondiendo los
docentes la opción siempre 45,57% y casi siempre 43,04%, siendo éstas las opciones
más relevantes (Ver Tabla 8). A Continuación se presentan fragmentos de entrevistas
de los directivos donde afirman lo indicado por los docentes:
“Si, tenemos instrumentos de evaluación que van en función de cada uno de los
aspectos que se vallan a evaluar”. (Informante 4).
“Si va en función de los objetivos, allí no hay nada subjetivo”. (Informante 5).
Con lo anteriormente expuesto, se puede notar que tanto la opinión de los directores,
como los docentes expresa que la evaluación de rendimiento del docente siempre va en
función de los objetivos de la misma sin establecerse subjetividad.
El tipo de clima participativo consultivo, expresa Brunet (2011), se basa en la
confianza que la dirección deposita en sus empleados, existe moderada participación
en la toma de decisiones por parte de los mismos, se trata de satisfacer las
102
necesidades de prestigio y estima de los trabajadores. En este tipo de clima se
presenta un ambiente dinámico donde la administración se da por objetivos.
En el gráfico 8, se pueden observar los resultados obtenidos en cuanto a la confianza
que tienen los directivos en asignarle actividades administrativas a los docentes, la
asignación de recompensas y castigos por parte del directivo al personal docente y la
evaluación del rendimiento de los mismos.
En consideración con las características planteadas para este tipo de clima según el
autor antes mencionado y considerando el análisis hecho en cuanto a los indicadores
antes resaltados, se puede afirmar que es el tipo de clima que más coincide en cuanto
a sus características con las instituciones educativas que fueron estudiadas.
Para finalizar, con el indicador tipos de clima, se analizan los resultados
pertenecientes al indicador participativo en grupo (Ver tabla 9). Se planteó si los
docentes consideran que la comunicación es efectiva en todos los niveles jerárquicos
de la institución, obteniéndose los siguientes resultados: casi siempre 53,16% y siempre
24,05%, siendo estos los más significativos.
Lo anteriormente señalado, permite señalar que la comunicación se da de forma
oportuna entre el personal docente y directivo, permitiendo que se mantengan todos los
miembros informados de todas las actividades relacionadas con su institución
educativa.
TABLA 9
DIMENSIÓN: Tipos de Clima OrganizacionalINDICADOR: Participativo en Grupo
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi Nunca Nunca Total
Itemes FA % FA % FA % FA % FA %26 19 24,05 42 53,16 16 20,25 2 2,53 79 10027 16 20,25 35 44,30 24 30,38 4 5,06 79 100
Total 35 22,15 77 48,73 40 25,32 6 3,80 158 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
103
GRÁFICO 9
INDICADOR: Participativo en Grupo
Fuente: Colina (2013).
En tal sentido, se preguntó si la motivación fluye debido a que ellos son considerados
en la toma de decisiones, las respuestas fueron reflejadas de la siguiente forma: casi
siempre 44,30%, siempre 20,25%, casi nunca 30,38% y nunca 5,06%. Al comparar
estos resultados, se puede notar que existe mayor tendencia entre las opciones
siempre y casi siempre, sin embargo, es importante señalar que existe un porcentaje
considerable que va en contraposición a las opciones antes mencionadas y que
además se relaciona directamente con lo expresado en el ítem 18 del tipo de clima
indicador autoritario explotador en la que se plantea que la toma de decisiones se
encuentran centralizada en los directivos.
Vale la pena destacar, que en el tipo de clima participativo en grupo según Brunet
(2011), la dirección tiene plena confianza en sus empleados, la toma de decisiones se
da en todos los niveles jerárquicos de la organización, la comunicación se realiza de
forma efectiva y los empleados se sienten motivados porque son tomados en
consideración en la toma de decisiones y les permiten participar en la fijación de metas,
entre otros aspectos.
103
GRÁFICO 9
INDICADOR: Participativo en Grupo
Fuente: Colina (2013).
En tal sentido, se preguntó si la motivación fluye debido a que ellos son considerados
en la toma de decisiones, las respuestas fueron reflejadas de la siguiente forma: casi
siempre 44,30%, siempre 20,25%, casi nunca 30,38% y nunca 5,06%. Al comparar
estos resultados, se puede notar que existe mayor tendencia entre las opciones
siempre y casi siempre, sin embargo, es importante señalar que existe un porcentaje
considerable que va en contraposición a las opciones antes mencionadas y que
además se relaciona directamente con lo expresado en el ítem 18 del tipo de clima
indicador autoritario explotador en la que se plantea que la toma de decisiones se
encuentran centralizada en los directivos.
Vale la pena destacar, que en el tipo de clima participativo en grupo según Brunet
(2011), la dirección tiene plena confianza en sus empleados, la toma de decisiones se
da en todos los niveles jerárquicos de la organización, la comunicación se realiza de
forma efectiva y los empleados se sienten motivados porque son tomados en
consideración en la toma de decisiones y les permiten participar en la fijación de metas,
entre otros aspectos.
103
GRÁFICO 9
INDICADOR: Participativo en Grupo
Fuente: Colina (2013).
En tal sentido, se preguntó si la motivación fluye debido a que ellos son considerados
en la toma de decisiones, las respuestas fueron reflejadas de la siguiente forma: casi
siempre 44,30%, siempre 20,25%, casi nunca 30,38% y nunca 5,06%. Al comparar
estos resultados, se puede notar que existe mayor tendencia entre las opciones
siempre y casi siempre, sin embargo, es importante señalar que existe un porcentaje
considerable que va en contraposición a las opciones antes mencionadas y que
además se relaciona directamente con lo expresado en el ítem 18 del tipo de clima
indicador autoritario explotador en la que se plantea que la toma de decisiones se
encuentran centralizada en los directivos.
Vale la pena destacar, que en el tipo de clima participativo en grupo según Brunet
(2011), la dirección tiene plena confianza en sus empleados, la toma de decisiones se
da en todos los niveles jerárquicos de la organización, la comunicación se realiza de
forma efectiva y los empleados se sienten motivados porque son tomados en
consideración en la toma de decisiones y les permiten participar en la fijación de metas,
entre otros aspectos.
104
De igual forma, es importante mencionar que en el gráfico 9 se encuentran
representados los porcentajes totales de las respuestas obtenidas relacionados a la
dimensión tipos de clima del indicador participativo en grupo. En relación al tipo de
clima organizacional que consideran los directivos que están presentes en sus
organizaciones educativas, se encontró lo siguiente:
“Participativo en grupo”. (Informante 1).
“Participativo consultivo”. (Informante 2).
“Participativo en grupo”. (Informante 3).
“Participativo en grupo”. (Informante 4).
“Participativo consultivo”. (Informante 5).
Luego de comparado lo expresado por los directivos con el análisis de los resultados
obtenidos en la dimensión tipos de clima organizacional, se puede decir que dos de los
directivos concuerdan con el tipo de clima Participativo Consultivo, que es el que se
considera que predomina en las instituciones educativas estudiadas, de acuerdo a las
características presentes en él.
Para identificar los factores que inciden en la satisfacción laboral de las instituciones
educativas estudiadas, en la tabla 10 se expresan los resultados de la dimensión
factores extrínsecos, del indicador supervisión. En cuanto a si el supervisor visita
regularmente la institución para monitorear cómo funciona la misma, los encuestados
expresaron un 44,30% la opción casi siempre y 32,91% la opción siempre, siendo estos
las opciones que poseen los porcentajes más resaltantes, permitiendo todo esto afirmar
que los supervisores asignados a dichas instituciones se preocupan por visitar
regularmente las mismas para constatar el funcionamiento de ellas.
También se exploró si el supervisor muestra interés y establece relaciones con el
personal docente de la institución, donde se obtuvo que 35,44% respondió la opción
casi siempre, mientras que un 26,58% la opción siempre (Ver Tabla 10) y un porcentaje
considerable de 30,38% indica la opción casi nunca. En relación a lo anterior los
directivos expresan que:
105
TABLA 10DIMENSIÓN: Factores ExtrínsecosINDICADOR: Supervisión
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi Nunca Nunca Total
Ítems FA % FA % FA % FA % FA %28 26 32,91 35 44,30 16 20,25 2 2,53 79 10029 21 26,58 28 35,44 24 30,38 6 7,59 79 100
Total 47 29,75 63 39,87 40 25,32 8 5,06 158 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 10INDICADOR: Supervisión
Fuente: Colina (2013).
“Hacia los salones para supervisar o hacer acompañamientos en las aulas es muy
poca, solamente si necesitamos solventar alguna situación dentro del aula con
representantes, niños, es que se apersona la supervisora”. (Informante 4).
105
TABLA 10DIMENSIÓN: Factores ExtrínsecosINDICADOR: Supervisión
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi Nunca Nunca Total
Ítems FA % FA % FA % FA % FA %28 26 32,91 35 44,30 16 20,25 2 2,53 79 10029 21 26,58 28 35,44 24 30,38 6 7,59 79 100
Total 47 29,75 63 39,87 40 25,32 8 5,06 158 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 10INDICADOR: Supervisión
Fuente: Colina (2013).
“Hacia los salones para supervisar o hacer acompañamientos en las aulas es muy
poca, solamente si necesitamos solventar alguna situación dentro del aula con
representantes, niños, es que se apersona la supervisora”. (Informante 4).
105
TABLA 10DIMENSIÓN: Factores ExtrínsecosINDICADOR: Supervisión
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi Nunca Nunca Total
Ítems FA % FA % FA % FA % FA %28 26 32,91 35 44,30 16 20,25 2 2,53 79 10029 21 26,58 28 35,44 24 30,38 6 7,59 79 100
Total 47 29,75 63 39,87 40 25,32 8 5,06 158 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 10INDICADOR: Supervisión
Fuente: Colina (2013).
“Hacia los salones para supervisar o hacer acompañamientos en las aulas es muy
poca, solamente si necesitamos solventar alguna situación dentro del aula con
representantes, niños, es que se apersona la supervisora”. (Informante 4).
106
“Bueno, generalmente se reúne con los docentes cuando hay consejo de docentes y
cuando yo paso alguna novedad él los convoca a municipio escolar y los atiende por
allá”. (Informante 1).
“Bueno, a veces solo habla con nosotros, si algún docente quiere conversar con ella
lo hace, a veces la supervisora va a las aulas pero no es frecuente, por lo general eso
nunca es frecuente, en eso tiene fallas el supervisor”. (Informante 5).
Al analizar lo expresado por los docentes y directivos en relación a este indicador, se
puede afirmar que si existe la visita de los supervisores en las instituciones, aunque no
frecuentan interactuar con los docentes, por lo general solo tienden a reunirse con el
personal directivo.
En conexión con lo anterior, se observa en el grafico 10, lo expresado por los
docentes en relación a las preguntas realizadas para el indicador supervisión , donde
un 69,62% (opciones siempre y casi siempre) expresan que existe la visita del
supervisor a las instituciones y que muestra interés en establecer relaciones, mientras
que un 30,38% (opciones nunca y casi nunca) de los docentes manifiestan que el
supervisor no muestran interés en establecer relaciones con el personal y que su visita
no es regular en las instituciones estudiadas, estos últimos resultados tienen relación
con lo expresado por los directivos que fueron entrevistados. Es importante señalar que
resulta de gran importancia la supervisión en las organizaciones educativas, según
Ivancevich, Matteson y konopaske (2006), la supervisión es uno de los factores más
importantes asociados a la satisfacción en el trabajo ya que esta debe brindar las
competencias técnicas y habilidades interpersonales del jefe inmediato.
En la tabla 11, se muestran los resultados que se obtuvieron en relación al indicador
relaciones interpersonales. Con respecto a si existe confianza entre el personal docente
de la institución, se reflejo que el 53,16% respondió la opción casi siempre y un 22,78%
siempre, siendo estas opciones las que concentran la mayor cantidad de respuestas.
En relación a si los docentes creen que hay amistad entre los compañeros de trabajo
de la institución, respondiendo los mismos con la opción casi siempre un 55,70%, la
opción siempre un 15,19%, sumando estas dos los mayores porcentajes. A
107
continuación se presentan fragmentos de las entrevistas realizadas a los directivos,
donde afirman lo expresado por los docentes:
“Aquí hay de todo, si prevalecen las relaciones de amistad”. (Informante 3).
“Hay los subgrupos, que de pronto hay amistad entre ellos, pero prevalece sobre todo
el compañerismo”. (Informante 5).
TABLA 11DIMENSIÓN: Factores ExtrínsecosINDICADOR: Relaciones interpersonales
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi Nunca Nunca Total
Ítems FA % FA % FA % FA % FA %30 18 22,78 42 53,16 16 20,25 3 3,80 79 10031 12 15,19 44 55,70 16 20,25 7 8,86 79 10032 29 36,71 40 50,63 9 11,39 1 1,27 79 100
Total 59 24,89 126 53,16 41 17,30 11 4,64 237 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 11INDICADOR: Relaciones interpersonales
Fuente: Colina (2013).
107
continuación se presentan fragmentos de las entrevistas realizadas a los directivos,
donde afirman lo expresado por los docentes:
“Aquí hay de todo, si prevalecen las relaciones de amistad”. (Informante 3).
“Hay los subgrupos, que de pronto hay amistad entre ellos, pero prevalece sobre todo
el compañerismo”. (Informante 5).
TABLA 11DIMENSIÓN: Factores ExtrínsecosINDICADOR: Relaciones interpersonales
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi Nunca Nunca Total
Ítems FA % FA % FA % FA % FA %30 18 22,78 42 53,16 16 20,25 3 3,80 79 10031 12 15,19 44 55,70 16 20,25 7 8,86 79 10032 29 36,71 40 50,63 9 11,39 1 1,27 79 100
Total 59 24,89 126 53,16 41 17,30 11 4,64 237 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 11INDICADOR: Relaciones interpersonales
Fuente: Colina (2013).
107
continuación se presentan fragmentos de las entrevistas realizadas a los directivos,
donde afirman lo expresado por los docentes:
“Aquí hay de todo, si prevalecen las relaciones de amistad”. (Informante 3).
“Hay los subgrupos, que de pronto hay amistad entre ellos, pero prevalece sobre todo
el compañerismo”. (Informante 5).
TABLA 11DIMENSIÓN: Factores ExtrínsecosINDICADOR: Relaciones interpersonales
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi Nunca Nunca Total
Ítems FA % FA % FA % FA % FA %30 18 22,78 42 53,16 16 20,25 3 3,80 79 10031 12 15,19 44 55,70 16 20,25 7 8,86 79 10032 29 36,71 40 50,63 9 11,39 1 1,27 79 100
Total 59 24,89 126 53,16 41 17,30 11 4,64 237 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 11INDICADOR: Relaciones interpersonales
Fuente: Colina (2013).
108
Por lo anteriormente expuesto, por directivos y docentes se puede decir que en las
organizaciones educativas se cubren necesidades de interacción social, existiendo
relaciones de amistad y compañerismo entre los docentes.
Para finalizar con el indicador relaciones interpersonales, se preguntó a los docentes
si se promueve la realización de trabajo en equipo en las instituciones educativas
obteniéndose la mayor cantidad de respuestas en la opción casi siempre con un
50,63%, seguida de la opción siempre con un 36,71%. Esto permitió afirmar lo antes
señalado en la pregunta anterior, previamente analizada.
En cuanto al indicador relaciones interpersonales en las escuelas bolivarianas
estudiadas, se puede decir que se encuentran presentes según la percepción de los
docentes, expresando éstos que existen buenas relaciones en un 78,05% si se suman
las opciones siempre y casi siempre (Ver gráfico 11), lo que permite inferir que existen
lazos de amistad y compañerismo entre la mayoría de los docentes, que conduce a
incrementar un ambiente de armonía en las organizaciones. Por su parte, Robbins
(2004) resalta que para la mayoría de los empleados, el trabajo también cubre la
necesidades de interacción social. Tener amigos y compañeros que apoyen, lleva a
incrementar la armonía en las organizaciones.
En la tabla 12, se muestran los resultados obtenidos que forman parte de la
dimensión factores extrínsecos, indicador condiciones laborales. Acerca de si las
instalaciones en las que trabajan son las adecuadas para la labor que desempeñan, se
observa que en la opción casi siempre respondieron un 58,23% y siempre 27,85%,
siendo estas dos las más significativas. Por su parte, los directivos opinan afirmando lo
expresado por los docentes:
“Son adecuadas, pero lo único malo es que no están terminadas totalmente. En
cuanto a las aulas de clases creo que son unas de las aulas más grandes que hay en
San Francisco y Maracaibo”. (Informante 1).
“Bueno, las instalaciones físicas en cuanto a aspecto físico, paredes, ventanas,
puertas, todo es aceptable, el único problema de deficiencia que tenemos son los pisos
que no son los adecuados para el plantel, los pisos son de cemento quemado y se han
dañado”. (Informante 4).
109
“Bueno, como tú has observado si son adecuadas en comparación como están otras
instituciones, y los docentes aquí tratan de mantenerlas en buenas condiciones”.
(Informante 5).
TABLA 12DIMENSIÓN: Factores ExtrínsecosINDICADOR: Condiciones laborales
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi
NuncaNunca Total
Ítems FA % FA % FA % FA % FA %33 22 27,85 46 58,23 7 8,86 4 5,06 79 10034 27 34,18 37 46,84 8 10,13 7 8,86 79 10035 14 17,72 34 43,04 19 24,05 12 15,19 79 10036 20 25,32 39 49,37 17 21,52 3 3,80 79 100
Total 83 26,27 156 49,37 51 16,14 26 8,23 316 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 12INDICADOR: Condiciones laborales
Fuente: Colina (2013).
109
“Bueno, como tú has observado si son adecuadas en comparación como están otras
instituciones, y los docentes aquí tratan de mantenerlas en buenas condiciones”.
(Informante 5).
TABLA 12DIMENSIÓN: Factores ExtrínsecosINDICADOR: Condiciones laborales
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi
NuncaNunca Total
Ítems FA % FA % FA % FA % FA %33 22 27,85 46 58,23 7 8,86 4 5,06 79 10034 27 34,18 37 46,84 8 10,13 7 8,86 79 10035 14 17,72 34 43,04 19 24,05 12 15,19 79 10036 20 25,32 39 49,37 17 21,52 3 3,80 79 100
Total 83 26,27 156 49,37 51 16,14 26 8,23 316 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 12INDICADOR: Condiciones laborales
Fuente: Colina (2013).
109
“Bueno, como tú has observado si son adecuadas en comparación como están otras
instituciones, y los docentes aquí tratan de mantenerlas en buenas condiciones”.
(Informante 5).
TABLA 12DIMENSIÓN: Factores ExtrínsecosINDICADOR: Condiciones laborales
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi
NuncaNunca Total
Ítems FA % FA % FA % FA % FA %33 22 27,85 46 58,23 7 8,86 4 5,06 79 10034 27 34,18 37 46,84 8 10,13 7 8,86 79 10035 14 17,72 34 43,04 19 24,05 12 15,19 79 10036 20 25,32 39 49,37 17 21,52 3 3,80 79 100
Total 83 26,27 156 49,37 51 16,14 26 8,23 316 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 12INDICADOR: Condiciones laborales
Fuente: Colina (2013).
110
Se observó que tanto la opinión de los docentes como la de los directores concuerdan
en que las instalaciones de las organizaciones se consideran adecuadas para el trabajo
que en ellas se desempeña.
Otra aspecto consultado fue si los docentes consideran seguras las áreas donde
realizan su trabajo, encontrándose que un 46,84% escogen la opción casi siempre,
mientras que un 34,18% se inclina hacia la opción siempre, estando concentrada hacia
estas opciones la mayor cantidad de contestaciones, lo que indica que la mayoría de
los docentes consideran seguras las áreas donde desarrollan su labor educativa.
También, se preguntó si los recursos con los que cuentan los docentes son los más
adecuados para realizar su trabajo , respondiendo los docentes: casi siempre 43,04%,
siempre 17,72%, casi nunca 24,05% y nunca 15,19%.
En cuanto a los resultados obtenidos, se puede decir que en los docentes existe un
porcentaje mayoritario que opina que si cuenta con los recursos adecuados para
realizar su labor, sin embargo, un porcentaje considerable cree que no cuentan con los
recursos más adecuados para realizar su trabajo.
Para finalizar con el indicador condiciones laborales, se consultó si las instalaciones
donde realizan su trabajo los docentes cuentan con una higiene adecuada, resultando
más notables las opciones casi siempre con un 49,37% y siempre con un 25,32%. Los
directivos respondieron afirmando lo antes señalado de la siguiente manera:
“Yo la considero bien”. (Informante 2).
“Eso sí, siempre está limpia”. (Informante 3).
“Se mantiene bien, aunque a veces tengo que estar detrás de los obreros para que
limpien”. (Informante 5).
Según Robbins (2004) Es importante mencionar, que los empleados se interesan en
su ambiente laboral por su comodidad para facilitar el trabajo que ejecutan. Los
ambientes cómodos, limpios, con instalaciones modernas son de mayor agrado para los
miembros, por lo que esto es elemental por la influencia que puede tener en la
satisfacción del personal.
111
En el gráfico 12 se expresan los resultados obtenidos para el indicador condiciones
laborales, en el cual se observa que un 75,64% (sumando las opciones siempre y casi
siempre) sienten que sus condiciones laborales son adecuadas para el trabajo que
desempeñan y un 24,36% considera lo contrario (sumando las opciones casi nunca y
nunca).
TABLA 13DIMENSIÓN: Factores ExtrínsecosINDICADOR: Políticas de la empresa
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi
NuncaNunca Total
Ítems FA % FA % FA % FA % FA %37 33 41,77 29 36,71 2 2,53 15 18,99 79 10038 28 35,44 36 45,57 11 13,92 4 5,06 79 100
Total 61 38,61 65 41,14 13 8,23 19 12,03 158 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 13INDICADOR: Políticas de la empresa
Fuente: Colina (2013).
111
En el gráfico 12 se expresan los resultados obtenidos para el indicador condiciones
laborales, en el cual se observa que un 75,64% (sumando las opciones siempre y casi
siempre) sienten que sus condiciones laborales son adecuadas para el trabajo que
desempeñan y un 24,36% considera lo contrario (sumando las opciones casi nunca y
nunca).
TABLA 13DIMENSIÓN: Factores ExtrínsecosINDICADOR: Políticas de la empresa
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi
NuncaNunca Total
Ítems FA % FA % FA % FA % FA %37 33 41,77 29 36,71 2 2,53 15 18,99 79 10038 28 35,44 36 45,57 11 13,92 4 5,06 79 100
Total 61 38,61 65 41,14 13 8,23 19 12,03 158 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 13INDICADOR: Políticas de la empresa
Fuente: Colina (2013).
111
En el gráfico 12 se expresan los resultados obtenidos para el indicador condiciones
laborales, en el cual se observa que un 75,64% (sumando las opciones siempre y casi
siempre) sienten que sus condiciones laborales son adecuadas para el trabajo que
desempeñan y un 24,36% considera lo contrario (sumando las opciones casi nunca y
nunca).
TABLA 13DIMENSIÓN: Factores ExtrínsecosINDICADOR: Políticas de la empresa
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi
NuncaNunca Total
Ítems FA % FA % FA % FA % FA %37 33 41,77 29 36,71 2 2,53 15 18,99 79 10038 28 35,44 36 45,57 11 13,92 4 5,06 79 100
Total 61 38,61 65 41,14 13 8,23 19 12,03 158 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 13INDICADOR: Políticas de la empresa
Fuente: Colina (2013).
112
Para terminar el estudio de la dimensión factores extrínsecos se evaluó el indicador
políticas de la empresa (Ver tabla 13). En relación a si los docentes participan en la
construcción de la misión y visión de las instituciones, expresando éstos las opciones
siempre 41,77% y casi siempre 36,71%, donde se concentran las respuestas más
relevantes. En cuanto a la construcción de la misión y visión los directores manifestaron
discrepancia con lo señalado por los docentes, indicando lo siguiente:
“Está establecida desde hace 3 años y no se ha revisado para ver que en verdad se
cumpla, generalmente quien revisa eso es el equipo de pedagogía y no lo ha realizado”.
(Informante 1).
“Si tiene, no participe porque yo soy nueva, yo llegue en el 2006, yo apenas tengo 7 u
8 años y ya estaba establecida”. (Informante 2).
“No participe en la construcción de la misión y la visión de la institución, ya estaba
establecida y los docentes me supongo que participaron en la construcción. Ésta no se
ha revisado, ha permanecido en el tiempo”. (Informante 5).
Al analizar los resultados obtenidos, se puede notar que hay una total discrepancia
en lo expresado por los docentes y lo emitido por los directores, ya que la mayoría de
los docentes afirman que participaron en la construcción de la misión y visión de las
instituciones, mientras que los directivos plantean que a pesar que las instituciones
poseen misión y visión estas no son revisadas constantemente y algunos de ellos no
han participado en la construcción de las mismas.
De igual forma se analizó si las políticas organizacionales están en línea con las
expectativas de los docentes de las instituciones estudiadas, para lo cual se obtuvo que
las contestaciones se concentraron en las opciones casi siempre 45,57% y siempre
35,44% (Ver Tabla 13), permitiendo todo esto afirmar que los docentes en su mayoría
se sienten conformes con la política organizacional que en las instituciones en estudio
se maneja, por tanto existe relación con lo planteado por Robbins (2004), Las políticas
de la empresa están relacionadas a los planes vigentes que establecen lineamientos
generales para tomar decisiones en la organización que deben ser justas y en línea con
las expectativas de los empleados.
113
Según los resultados generales obtenidos para el indicador políticas de la empresa, y
tomando en consideración las opiniones de los docentes se obtuvo lo siguiente:
74,75% entre las opciones siempre y casi siempre y 25,25% entre las opciones nunca y
casi nunca (Ver gráfico 13), con lo que se puede afirmar, que el porcentaje mayor de los
docentes opinan que las políticas de la empresa están en línea con las expectativas de
los empleados y que ellos participaron en la construcción de la misión y visión de las
organizaciones educativas, siendo necesario resaltar que éstas no han sido revisadas
en los últimos años.
Para iniciar el estudio de la dimensión factores intrínsecos, se tomo en cuenta el
indicador responsabilidad. En referencia a si los docentes consideran que cumplen con
los requerimientos solicitados en el trabajo, estos respondieron de la siguiente forma:
siempre 83,54%, casi siempre 15,19%, siendo estas dos las que concentran la mayor
cantidad de respuestas.
En conexión con el planteamiento anterior se preguntó si los docentes consideran que
realizan de forma adecuada su trabajo, a lo cual ellos expresaron: siempre 86,08%, casi
siempre 13,92%, concentrándose en estas opciones la mayor cantidad de porcentajes.
En relación a lo antes señalado los directivos afirman lo indicado por los docentes
manifestando lo siguiente:
“Si, son buenos”. (Informante 2).
“Si, en eso si no hay problema y si realizan de forma adecuada su trabajo”.
(Informante 3).
“Bueno, si realizan de forma adecuada su trabajo”. (Informante 4).
Resaltando que la responsabilidad según Robbins (2004) guarda relación con el
contenido de trabajo y está relacionado con el contenido del trabajo. También señala
que la responsabilidad es un comportamiento laboral ajustado a los requerimientos
estipulados en el trabajo. Con lo anteriormente expuesto, en cuanto al indicador
responsabilidad se puede decir que los docentes consideran en un 99,37% (entre las
opciones siempre y casi siempre) que realizan de forma adecuada su trabajo y cumplen
114
con los requerimientos que se le solicitan (Ver gráfico 14). Por su parte, los directivos
concuerdan con lo expresado por los docentes.
TABLA 14DIMENSIÓN: Factores IntrínsecosINDICADOR: Responsabilidad
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi
NuncaNunca Total
Ítems FA % FA % FA % FA % FA %39 66 83,54 12 15,19 1 1,27 0 0,00 79 10040 68 86,08 11 13,92 0 0,00 0 0,00 79 100
Total 134 84,81 23 14,56 1 0,63 0 0,00 158 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 14INDICADOR: Responsabilidad
Fuente: Colina (2013).
114
con los requerimientos que se le solicitan (Ver gráfico 14). Por su parte, los directivos
concuerdan con lo expresado por los docentes.
TABLA 14DIMENSIÓN: Factores IntrínsecosINDICADOR: Responsabilidad
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi
NuncaNunca Total
Ítems FA % FA % FA % FA % FA %39 66 83,54 12 15,19 1 1,27 0 0,00 79 10040 68 86,08 11 13,92 0 0,00 0 0,00 79 100
Total 134 84,81 23 14,56 1 0,63 0 0,00 158 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 14INDICADOR: Responsabilidad
Fuente: Colina (2013).
114
con los requerimientos que se le solicitan (Ver gráfico 14). Por su parte, los directivos
concuerdan con lo expresado por los docentes.
TABLA 14DIMENSIÓN: Factores IntrínsecosINDICADOR: Responsabilidad
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi
NuncaNunca Total
Ítems FA % FA % FA % FA % FA %39 66 83,54 12 15,19 1 1,27 0 0,00 79 10040 68 86,08 11 13,92 0 0,00 0 0,00 79 100
Total 134 84,81 23 14,56 1 0,63 0 0,00 158 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 14INDICADOR: Responsabilidad
Fuente: Colina (2013).
115
TABLA 15DIMENSIÓN: Factores IntrínsecosINDICADOR: Delegación de autoridad
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi
NuncaNunca Total
Ítems FA % FA % FA % FA % FA %41 35 44,30 26 32,91 14 17,72 4 5,06 79 10042 41 51,90 26 32,91 7 8,86 5 6,33 79 10043 26 28,38 28 37,84 15 20,27 10 13,51 79 100
Total 102 43,04 80 33,76 36 15,19 19 8,02 237 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 15INDICADOR: Delegación de autoridad
Fuente: Colina (2013).
Para continuar con los factores intrínsecos se estudió el indicador delegación de
autoridad. En lo referido si los directivos de las instituciones delegan autoridad en el
personal docente de la institución, se obtuvo que la opción siempre 44,30% y la opción
casi siempre 32,91%, concentrándose en éstas dos la mayor cantidad de
contestaciones. Al respecto, los directivos reafirman lo siguiente:
115
TABLA 15DIMENSIÓN: Factores IntrínsecosINDICADOR: Delegación de autoridad
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi
NuncaNunca Total
Ítems FA % FA % FA % FA % FA %41 35 44,30 26 32,91 14 17,72 4 5,06 79 10042 41 51,90 26 32,91 7 8,86 5 6,33 79 10043 26 28,38 28 37,84 15 20,27 10 13,51 79 100
Total 102 43,04 80 33,76 36 15,19 19 8,02 237 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 15INDICADOR: Delegación de autoridad
Fuente: Colina (2013).
Para continuar con los factores intrínsecos se estudió el indicador delegación de
autoridad. En lo referido si los directivos de las instituciones delegan autoridad en el
personal docente de la institución, se obtuvo que la opción siempre 44,30% y la opción
casi siempre 32,91%, concentrándose en éstas dos la mayor cantidad de
contestaciones. Al respecto, los directivos reafirman lo siguiente:
115
TABLA 15DIMENSIÓN: Factores IntrínsecosINDICADOR: Delegación de autoridad
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi
NuncaNunca Total
Ítems FA % FA % FA % FA % FA %41 35 44,30 26 32,91 14 17,72 4 5,06 79 10042 41 51,90 26 32,91 7 8,86 5 6,33 79 10043 26 28,38 28 37,84 15 20,27 10 13,51 79 100
Total 102 43,04 80 33,76 36 15,19 19 8,02 237 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 15INDICADOR: Delegación de autoridad
Fuente: Colina (2013).
Para continuar con los factores intrínsecos se estudió el indicador delegación de
autoridad. En lo referido si los directivos de las instituciones delegan autoridad en el
personal docente de la institución, se obtuvo que la opción siempre 44,30% y la opción
casi siempre 32,91%, concentrándose en éstas dos la mayor cantidad de
contestaciones. Al respecto, los directivos reafirman lo siguiente:
116
“Cuando se necesita se delega autoridad al docente de guardia. Si se ha delegado
responsabilidad a los docentes”. (Informante 1).
“En la medida en que delegues se genera más participación”. (Informante 3).
“Si, si tenemos que hacerlo porque dos personas no podemos hacer todo, hay que
delegar responsabilidades”. (Informante 4).
Luego de analizados los resultados obtenidos anteriormente, se nota que el personal
docente considera que si se le delega autoridad, permitiendo esto que hayan
responsabilidades compartidas entre los miembros de las organizaciones.
También se exploro si los docentes tienen la posibilidad de tomar decisiones en el
puesto de trabajo que desempeñan, respondiendo los mismos la opción siempre en un
51,90% y casi siempre en un 32,91%, siendo éstas dos opciones las más relevantes.
Estos resultados permiten deducir que la mayoría de los docentes consideran tener
libertad para decidir lo que van a realizar dentro de su área de trabajo.
Para finalizar con el indicador delegación de autoridad se preguntó a los docentes si
les han delegado autoridad que contribuya al buen funcionamiento de la organización
educativa, concentrándose las respuestas en las opciones casi siempre 37,84% y
siempre 28,38%. Por lo que se puede evidenciar, que la mayoría de los docentes
considera que se le ha delegado autoridad que permita el buen funcionamiento de las
instituciones educativas.
Según Robbins (2004), la delegación de autoridad se debe distribuir entre los
diferentes niveles de la organización, para que de esta forma todos los miembros se
sientan comprometidos y corresponsables de los procesos que se llevan a cabo en su
organización. En las instituciones la mayoría de los docentes consideran en relación a
este indicador que hay delegación de autoridad en un 76,80% (entre las opciones
siempre y casi siempre), mientras una minoría (23,20% entre las opciones nunca y casi
nunca) considera lo contrario.
117
TABLA 16DIMENSIÓN: Factores IntrínsecosINDICADOR: Reconocimiento
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi Nunca Nunca Total
Ítem FA % FA % FA % FA % FA %44 27 34,18 28 35,44 14 17,72 10 12,66 79 100
Total 27 34,18 28 35,44 14 17,72 10 12,66 79 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 16INDICADOR: Reconocimiento
Fuente: Colina (2013).
El reconocimiento es otro de los factores intrínsecos que fue estudiado en la presente
investigación, para tal efecto se preguntó a los docentes si ha recibido estímulos por
parte de la organización educativa debido a la labor que desempeña, respondiendo
estos en mayor porcentaje las opciones casi siempre 35,44% y siempre 34,18%.
117
TABLA 16DIMENSIÓN: Factores IntrínsecosINDICADOR: Reconocimiento
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi Nunca Nunca Total
Ítem FA % FA % FA % FA % FA %44 27 34,18 28 35,44 14 17,72 10 12,66 79 100
Total 27 34,18 28 35,44 14 17,72 10 12,66 79 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 16INDICADOR: Reconocimiento
Fuente: Colina (2013).
El reconocimiento es otro de los factores intrínsecos que fue estudiado en la presente
investigación, para tal efecto se preguntó a los docentes si ha recibido estímulos por
parte de la organización educativa debido a la labor que desempeña, respondiendo
estos en mayor porcentaje las opciones casi siempre 35,44% y siempre 34,18%.
117
TABLA 16DIMENSIÓN: Factores IntrínsecosINDICADOR: Reconocimiento
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi Nunca Nunca Total
Ítem FA % FA % FA % FA % FA %44 27 34,18 28 35,44 14 17,72 10 12,66 79 100
Total 27 34,18 28 35,44 14 17,72 10 12,66 79 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRÁFICO 16INDICADOR: Reconocimiento
Fuente: Colina (2013).
El reconocimiento es otro de los factores intrínsecos que fue estudiado en la presente
investigación, para tal efecto se preguntó a los docentes si ha recibido estímulos por
parte de la organización educativa debido a la labor que desempeña, respondiendo
estos en mayor porcentaje las opciones casi siempre 35,44% y siempre 34,18%.
118
Robbins (2004), establece que el reconocimiento es recompensar un comportamiento
inmediatamente después de haber ocurrido el mismo. Por tanto, los gerentes deben
estar siempre atentos a realizar reconocimientos oportunos para favorecer la motivación
en los empleados.
Por lo anteriormente expuesto, se puede deducir que la mayor parte de los docentes
69,62% (entre las opciones siempre y casi siempre) considera que si se le otorgan
reconocimientos por el trabajo que desempeñan en las organizaciones, sin embargo es
importante resaltar, que una cantidad no despreciable de 30, 38% (opciones nunca y
casi nunca) manifiesta no recibir reconocimientos por parte de la organización donde
desempeña su trabajo (ver gráfico 16).
Para finalizar con los factores intrínsecos, se estudió el indicador ascenso. En lo que
respecta a la opinión de los docentes acerca de si los han promocionado de forma que
hayan alcanzado un escalafón más en las organizaciones educativas, se obtuvo las
siguientes respuestas: casi siempre 27,85%, siempre 18,99% casi nunca 22,78%
nunca 30,38%. Los resultados obtenidos permiten afirmar que los docentes consideran
que no existe la promoción adecuada y oportuna dentro de las organizaciones.
En lo que se refiere a si los directivos promueven ascensos cuando son necesarios
para el personal de la misma institución, se consiguió que 40,51% se inclina hacia la
opción casi siempre, 21,52% la opción siempre, siendo estas las que concentran
mayores porcentajes de respuestas. Al analizar estos resultados se deduce que la
mayoría de los docentes opinan que si se promueven ascensos por parte de los
directivos, pero se observó discrepancias con los resultados obtenidos en el
planteamiento anterior del mismo indicador.
Respecto a si los docentes consideran que el reconocimiento de los meritos por parte
de la institución al personal docente se basan en favoritismo del personal directivo,
resultó lo siguiente: casi siempre 30,38%, siempre 27,85%. Estos resultados reflejan
que el mayor porcentaje de las opiniones de los docentes se inclinaron a que existe
favoritismo por parte del personal directivo para el reconocimiento de meritos hacia el
personal docente. Es importante resaltar que según Robbins (2004), los ascensos
119
deben ser justos y deben estar basados en merito y no en favoritismo. Los directivos
entrevistados expresaron lo siguiente:
“Nosotros no tenemos potestad para nada de eso, ahora quien decide es zona
educativa directamente y quien va enviar el personal son ellos, la parte política está
involucrada 1000% en la asignación de cargos”. (Informante 1).
“Nosotros no hacemos ascensos, están prohibidos”. (Informante 2).
“Si se han promovido ascensos, hay docentes que han estado en aula y han pasado a
coordinaciones, aunque no somos los directores los que hacemos ascensos”.
(Informante 5).
TABLA 17DIMENSIÓN: Factores IntrínsecosINDICADOR: Ascenso
AlternativasSiempre Casi
SiempreCasi
NuncaNunca Total
Ítems FA % FA % FA % FA % FA %45 22 27,85 15 18,99 18 22,78 24 30,38 79 10046 17 21,52 32 40,51 19 24,05 11 13,92 79 10047 22 27,85 24 30,38 15 18,99 18 22,78 79 100
Total 61 25,74 71 29,96 52 21,94 53 22,36 237 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
En relación al indicador ascenso, se puede afirmar que los docentes expresan que no
se les promociona para alcanzar escalafones superiores en las organizaciones
educativas y que los reconocimientos de los meritos por parte de los directores se
basan en favoritismo.
Por su parte, el personal directivo manifiesta que ellos no están autorizados para
hacer ascensos dentro de sus organizaciones educativas. En el gráfico 17 se observan
los resultados de las opiniones de los docentes en cuanto al indicador ascenso,
reflejándose que el 55,70% (Sumando las opciones siempre y casi siempre) opinan que
120
los docentes los promocionan de forma que alcancen un escalafón más en la
organización, que los directivos promueven ascensos cuando son necesarios y que el
reconocimiento de meritos se basa en favoritismo por parte del personal directivo;
GRÁFICO 17INDICADOR: Ascenso
Fuente: Colina (2013).
Mientras que un 44,30% (en las opciones casi nunca y nunca), manifiesta todo lo
contrario a lo antes expuesto. Por lo tanto, se considera un porcentaje no despreciable
que necesita ser considerado por parte de los gerentes de las organizaciones
educativas para fortalecer y mejorar la satisfacción laboral.
Es importante resaltar, que en el anexo E se presentan a través de tablas un resumen
de los resultados obtenidos para cada una de las dimensiones con sus respectivos
indicadores.
Por otro lado, para lograr determinar la relación entre el clima organizacional y la
satisfacción laboral, en ésta investigación se realizó el procedimiento respectivo para
hallar correlación entre variables, utilizando específicamente la prueba estadística del
coeficiente de correlación de Pearson haciendo uso del programa SPSS v. 17.0.
120
los docentes los promocionan de forma que alcancen un escalafón más en la
organización, que los directivos promueven ascensos cuando son necesarios y que el
reconocimiento de meritos se basa en favoritismo por parte del personal directivo;
GRÁFICO 17INDICADOR: Ascenso
Fuente: Colina (2013).
Mientras que un 44,30% (en las opciones casi nunca y nunca), manifiesta todo lo
contrario a lo antes expuesto. Por lo tanto, se considera un porcentaje no despreciable
que necesita ser considerado por parte de los gerentes de las organizaciones
educativas para fortalecer y mejorar la satisfacción laboral.
Es importante resaltar, que en el anexo E se presentan a través de tablas un resumen
de los resultados obtenidos para cada una de las dimensiones con sus respectivos
indicadores.
Por otro lado, para lograr determinar la relación entre el clima organizacional y la
satisfacción laboral, en ésta investigación se realizó el procedimiento respectivo para
hallar correlación entre variables, utilizando específicamente la prueba estadística del
coeficiente de correlación de Pearson haciendo uso del programa SPSS v. 17.0.
120
los docentes los promocionan de forma que alcancen un escalafón más en la
organización, que los directivos promueven ascensos cuando son necesarios y que el
reconocimiento de meritos se basa en favoritismo por parte del personal directivo;
GRÁFICO 17INDICADOR: Ascenso
Fuente: Colina (2013).
Mientras que un 44,30% (en las opciones casi nunca y nunca), manifiesta todo lo
contrario a lo antes expuesto. Por lo tanto, se considera un porcentaje no despreciable
que necesita ser considerado por parte de los gerentes de las organizaciones
educativas para fortalecer y mejorar la satisfacción laboral.
Es importante resaltar, que en el anexo E se presentan a través de tablas un resumen
de los resultados obtenidos para cada una de las dimensiones con sus respectivos
indicadores.
Por otro lado, para lograr determinar la relación entre el clima organizacional y la
satisfacción laboral, en ésta investigación se realizó el procedimiento respectivo para
hallar correlación entre variables, utilizando específicamente la prueba estadística del
coeficiente de correlación de Pearson haciendo uso del programa SPSS v. 17.0.
121
Según Hernández, Fernández y Baptista (2006, Pág. 453), el coeficiente de
correlación de Pearson “es una prueba estadística para analizar la relación entre dos
variables medidas en un nivel por intervalo o de razón”. Los resultados para este
coeficiente de correlación no consideran a las variables como dependientes e
independientes ya que no evalúa causalidad y se calcula a partir de las pruebas
obtenidas en una muestra de dos variables, relacionando las puntuaciones de una
variable con las obtenidas de la otra, utilizando los mismos casos. El coeficiente de
correlación de Pearson (r) puede variar de -1,00 a +1,00.
TABLA 18
COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON
Magnitud de la Correlación Significado
-1,00 Correlación negativa perfecta
-0,90 Correlación negativa muy fuerte
-0,75 Correlación negativa considerable
-0,50 Correlación negativa media
-0,25 Correlación negativa débil
-0,10 Correlación negativa muy débil
0,00 No existe correlación alguna entre las variables
+0,10 Correlación positiva muy débil
+0,25 Correlación positiva débil
+0,50 Correlación positiva media
+0,75 Correlación positiva considerable
+0,90 Correlación positiva muy fuerte
+1,00 Correlación positiva perfecta
Fuente: Colina (2013), Tomado de Hernández, Fernández y Baptista (2006).
122
Para la presente investigación se obtuvieron los siguientes resultados en el
coeficiente de correlación de Pearson:
TABLA 19
Correlación entre Clima Organizacional y Satisfacción Laboral
CLIMA SATLABCLIMA
Correlación de Pearson 1 ,869
Sig. (bilateral) ,000
N 79 79SATLAB
Correlación de Pearson ,869 1Sig. (bilateral) ,000N 79 79
**. La correlación es significativa al nivel 0,01(bilateral).
Fuente: Colina (2013)
Los resultados anteriores se interpretan de la siguiente forma: el signo indica la
dirección de la correlación, el valor numérico la magnitud de la correlación, Sig. Indica
si el coeficiente es o no significativo. Estos resultados permiten afirmar que el
coeficiente es significativo ya que está en el nivel de 0,01.
Según Hernández, Fernández y Baptista (2006), el coeficiente es significativo en el
nivel de 0,01, ya que el resultado dio por debajo de éste valor por tanto hay 99% de
confianza en que la correlación sea verdadera. En cuanto al valor de correlación
r= 0,869 indica que la correlación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral
se encuentra entre positiva considerable y positiva muy fuerte, éste valor permite decir
que a mayor percepción de un buen clima organización mayor satisfacción laboral o
viceversa, estando las variables relacionadas de manera proporcional.
123
CONCLUSIONES
Durante el desarrollo de la presente investigación se lograron alcanzar los objetivos
propuestos, y en función de los resultados obtenidos se establecieron las siguientes
conclusiones.
En relación a las dimensiones del clima organizacional en las instituciones educativas
públicas estudiadas se encontraron presentes los siguientes: apoyo patronal, toma de
decisiones y tolerancia al conflicto.
En la comunicación existen problemas en la forma de llegar la información, dándose
distorsión en el proceso de comunicación entre el personal directivo y docente.
Respecto a la remuneración, se encontró que tanto los docentes como los directores
concuerdan en no tener una remuneración equitativa al trabajo que realizan y que ésta
no satisface sus necesidades.
El tipo de clima organizacional presente en las instituciones educativas estudiadas es
el clima de tipo Participativo Consultivo, ya que en las organizaciones educativas el
personal manifiesta que los directores tienen confianza en ellos, la toma de decisiones
se da moderadamente, además los docentes consideran que la evaluación del
rendimiento siempre va en función de los objetivos y los directivos utilizan las
recompensas como herramienta de motivación.
Al Identificar los factores de la satisfacción laboral, en cuanto a la dimensión factores
extrínsecos, se afirma que la supervisión está presente, sin embargo se encontró que
los supervisores no generan interacción oportuna con el personal docente de las
organizaciones.
Las relaciones interpersonales como parte de los factores extrínsecos de la
satisfacción laboral, prevalecen en las organizaciones educativas, se encontraron que
existen relaciones de amistad y relaciones de trabajo en equipo. En cuanto a las
condiciones de trabajo se concluye que son favorables para el trabajo que se realiza en
las organizaciones educativas. En lo que respecta a las políticas de la empresa, éstas
se encuentran en línea con las expectativas de los docentes de las instituciones.
124
Las organizaciones educativas tiene establecidas su misión y visión, sin embargo, no
se hace la revisión pertinente de las mismas, y en la construcción de éstas no participó
la totalidad del personal.
Al Identificar los factores de la satisfacción laboral, respecto a la dimensión factores
intrínsecos, se concluye que los docentes cumplen y realizan de forma adecuada su
trabajo. En las organizaciones escolares hay delegación de autoridad y se otorgan en
oportunidades reconocimientos por el trabajo que desempeñan.
En relación a los ascensos, éstos no se otorgan a los docentes, de forma que le
permita alcanzar a los mismos escalafones dentro de las organizaciones. En cuanto a
los reconocimientos de meritos por parte del personal directivo se encontró que se
basan en favoritismo.
Se concluye que la satisfacción del personal presente en las organizaciones tienen
una tendencia que va en incremento desde “lo ni satisfecho, ni insatisfecho” hacia “lo
muy satisfecho” según lo que establece la teoría bifactorial de Herzbert.
Existe relación entre las variables clima organizacional y satisfacción laboral, con un
nivel de correlación positiva considerable hacia correlación positiva fuerte, según lo
arrojado por el coeficiente de correlación de Pearson.
125
RECOMENDACIONES
Considerando los resultados obtenidos en la presente investigación y conclusiones
derivadas de ésta, se recomienda lo siguiente:
En relación a las dimensiones del clima organizacional se debe fortalecer el apoyo
patronal, para que éste sea cada vez más consecuente desde los entes superiores
(Ministerio del Poder Popular para la Educación, Zona Educativa, Municipios
Escolares) hasta los más directos (Directores, Subdirectores, Coordinadores), de tal
forma que el personal docente continué percibiendo apoyo para cualquier actividad que
realicen para el buen funcionamiento de las organizaciones educativas.
Fortalecer la participación de los docentes en la toma de decisiones lo cual contribuye
a generar soluciones consensuadas y acordes con la realidad de las organizaciones
educativas objeto de estudio.
La comunicación es uno de los procesos gerenciales más relevantes, y por ende los
gerentes de las organizaciones educativas estudiadas deben aplicar formas distintas de
hacer llegar la comunicación al personal docente para que no se de distorsión en la
misma, también se debe continuar señalando los canales de comunicación ya
existentes que permitan seguir teniendo la apreciación por parte del personal de que
éstos son bien definidos.
Con relación a la satisfacción económica, se sugiere que el órgano rector (Ministerio
Del Poder Popular para la Educación Básica), considere las necesidades presentes en
los docentes de las instituciones educativas, donde éstas sean recogidas y planteadas
por voceros representantes de los planteles ante las organizaciones gremiales, para
que así sean tomadas en cuenta las mejoras necesarias, atendiendo a la realidad
económica del país que repercute en el personal docente.
La tolerancia al conflicto debe ser fortalecida en las organizaciones en estudio,
promoviendo la interacción armónica entre los miembros de las instituciones educativas,
y que pueda mejorar la percepción del personal docente sobre el clima organizacional
126
Para el tipo de clima presente en las organizaciones (Participativo Consultivo) se
recomienda a los gerentes de las instituciones educativas reforzar y aplicar los aspectos
característicos del tipo de clima participativo, también se sugiere que apliquen
estrategias que permitan dar cada vez más participación al personal docente, para que
puedan avanzar a un tipo de clima participativo en grupo.
En relación a la satisfacción laboral del personal docente en cuanto a los factores
extrínsecos se recomienda, que los supervisores de cada una de las organizaciones
planifiquen encuentros programados con el personal docente donde se genere
retroalimentación y de ésta forma evitar la supervisión con procedimientos netamente
administrativos de supervisores-directores.
Se recomienda a los gerentes de las instituciones educativas que fortalezcan las
relaciones interpersonales entre los miembros de las organizaciones, promoviendo la
realización de convivencias, actividades deportivas recreativas, entre otras, que
permitan mayor relación entre el personal de las escuelas objeto de estudio.
Se sugiere a los directivos que las acciones que generen en sus organizaciones
estén en línea con la misión y visión de su institución. También se recomienda que
planifiquen reuniones destinadas a realizar la revisión de la misión y visión institucional
con la participación de todo el personal.
En cuanto a los factores intrínsecos, con respecto a la responsabilidad se propone a
los directivos estimular al personal docente a través de reconocimientos oportunos que
permitan sentir a los docentes que realizan y cumplen su trabajo de forma adecuada, de
tal manera que se mantenga un nivel de satisfacción laboral elevado.
En relación a los ascensos se recomienda crear un programa de reconocimiento
permanente que responda a unos criterios previamente establecidos de forma
consensuada, donde se sugieran al órgano rector los ascensos necesarios con
personal preferiblemente de las mismas instituciones donde se necesiten.
Para el nivel de La satisfacción laboral presentes en las escuelas objeto de estudio se
recomienda conocer cada uno de los aspectos que ocasionan insatisfacción y aquellos
motivadores que producen satisfacción laboral, para generar de esta forma estrategias
127
de acción que permitan incrementar la satisfacción laboral y llegar al nivel de “lo muy
satisfecho” según la teoría bifactorial de Hetzbert.
En cuanto a las relación existente entre el clima organizacional y la satisfacción
laboral, según lo arrojado a través del coeficiente de correlación de Pearson, se
recomienda divulgar los resultados del estudio a las instancias competentes para
generar mecanismos, que permitan un incremento salarial para impulsar un proceso
educativo de calidad y con un alto nivel de eficiencia y eficacia en la praxis docente.
Se recomienda diseñar lineamientos para mejorar el clima y la satisfacción laboral del
docente en las instituciones educativas.
128
CAPITULO V
LA PROPUESTA
129
CAPITULO V
LA PROPUESTA
LINEAMIENTOS PARA LA MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA
SATISFACCION LABORAL
La presente propuesta tiene como finalidad proporcionar lineamientos que permitan
mejorar el clima organizacional y la satisfacción laboral en las instituciones públicas
nacionales, para la cual se considera el sentir de los docentes y directivos manifestado
en los instrumentos de recolección de datos. Por lo tanto resulta importante para
contribuir en la mejora de las organizaciones educativas que necesitan optimizar la
calidad de los procesos educativos, que es de gran interés al clima en las
organizaciones ya que la percepción del ambiente por los trabajadores influye de igual
forma en la satisfacción de los mismos.
Es importante resaltar, que el clima organizacional juega un papel importante en la
motivación del personal, desde que inician sus labores en las organizaciones
educativas hasta que culminan sus funciones, ya que gran parte de su vida profesional
se verá relacionada con los procesos y políticas de las instituciones educativas. Por lo
tanto un clima organizacional que permita al trabajador alcanzar su plenitud personal y
desarrollarse, es más susceptible de engrandar en éste una visión positiva de su
empleo.
Es indispensable tener en las organizaciones educativas una buena relación entre el
clima y la satisfacción laboral, para que de esta forma todos los miembros se sientan
impulsados a trabajar en pro de las organizaciones educativas, promoviendo cambios,
planteando ideas, siendo parte de las soluciones de los conflictos que se generan,
trabajando en equipo y sintiéndose motivados, por lo que se hace necesario proponer
lo siguiente:
Toda organización educativa debe construir y revisar oportunamente la misión y
visión institucional con la participación del personal.
Creación de redes de comunicación para el personal de las organizaciones
educativas.
130
En las organizaciones educativas se debe propiciar los procesos de comunicación
efectivos que contenga retroalimentación y sugerencias en las instituciones educativas.
La toma de decisiones debe darse de manera consensual por todos los miembros
de la organización educativa.
Creación de programas permanentes de reconocimientos y ascensos para el
personal de las organizaciones.
Planificar encuentros frecuentes entre supervisores y docentes de las instituciones
educativas.
Realizar actividades de formación docente que aborden la importancia de la
satisfacción laboral y del clima organizacional como aspectos fundamentales para el
mejor desempeño en las organizaciones escolares.
Dotar periódicamente a las organizaciones educativas de recursos didácticos para
mejorar los procesos de enseñanza aprendizaje.
Delegar funciones administrativas en el personal con responsabilidades
compartidas entre directivos y docentes para elevar el compromiso institucional.
Todos los directores deben cumplir y hacer cumplir las leyes , normas que rigen el
ámbito educativo de forma objetiva en todos los aspectos que involucren las mismas.
Promover el trabajo en equipo que permita la producción de propuestas que sean
consideradas para las decisiones que ameriten las organizaciones escolares.
Evaluar las fuentes de conflictos que se generen en las instituciones para tomarlas
como experiencias de aprendizajes.
Los gerentes deben Impulsar el desarrollo organizacional con la participación de
todo el personal y prever las dificultades que puedan presentarse.
Evaluar las fuentes que puedan causar estrés en el personal y abordarlas de
manera oportuna e inteligente.
131
La evaluación del desempeño docente debe proyectarse como un proceso que
estimule al docente a utilizar y desarrollar mejor sus potencialidades.
132
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en Supervisión Educativa. Maracaibo, Zulia.
135
ANEXOS
136
ANEXO A: INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS (CUESTIONARIO)
137
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
PARA LA POBLACIÓN CENSAL
OBJETIVO: Obtener información para:
1- Determinar las dimensiones del clima organizacional presentes en las instituciones
educativas públicas nacionales.
2- Describir el tipo de clima organizacional de las instituciones educativas públicas
nacionales.
3-Identificar los factores extrínsecos que inciden en la satisfacción laboral del
personal docente presentes en las instituciones educativas publicas nacionales.
4- Identificar los factores Intrínsecos que inciden en la satisfacción laboral del
personal docente presentes en las instituciones educativas públicas nacionales.
INSTRUCCIONES:
1. Lea detenidamente cada una de las afirmaciones que se le presentan en este
instrumento.
2. Marque con una “X” en las Opciones “Siempre, Casi siempre, Casi nunca y Nunca”,
de acuerdo con su apreciación y conocimiento.
3. Por favor responda todo el instrumento. La información suministrada por usted es
totalmente confidencial y será de gran importancia para la culminación de la
investigación ya antes mencionada.
Gracias por su cooperación.
138
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
Instrumento dirigido a Docentes de Educación Básica de las Escuelas PúblicasBolivarianas pertenecientes al Municipio Escolar San Francisco 3.
Cuestionario
Instrucciones: Lea cuidadosamente los siguientes ítems y responde según sus
conocimientos y vivencias. Marque con una “x” su respuesta.
Ítem EnunciadoAlternativas
Siempre CasiSiempre
CasiNunca
Nunca
1 Existe una relación de apoyo de las autoridades delmunicipio escolar hacia el personal docente de lainstitución.
2 Observa una relación de apoyo entre el directivo de lainstitución y los docentes en cuanto a las actividadesacadémicas y extracurriculares.
3 Considera que hay un ambiente de trabajo agradable entreel personal docente.
4 Percibe una relación de amistad entre los docentes.
5 Se establece un sistema de consultas por parte de losdirectivos para buscar soluciones que resuelvan conflictos.
6 Se considera la opinión de los docentes para la toma dedecisiones en la resolución de problemas.
7 Usted como docente considera que posee libertad para latoma de decisiones dentro de la institución.
8 La comunicación entre directivos y docentes es constante.
9 Hay canales definidos para la comunicación entre losmiembros de la institución.
10 La comunicación entre directivos y docentes es fluida.
11 Se observa distorsión en la comunicación entre directivos ydocentes.
12 Cree que la remuneración que recibe es equitativa altrabajo que realiza.
13 Considera que la remuneración salarial que recibe satisfacesus necesidades.
14 Para evitar conflictos la dirección de la institución utiliza unacomunicación fluida.
139
15 Considera que los directivos de la institución toman lopositivo de un conflicto como método de prevención anteotro de igual naturaleza.
16 La dirección del plantel identifica los orígenes del conflicto.
17 En la institución donde trabaja los procesos de control seencuentran en la dirección.
18 La toma de decisiones para la resolución de problemas enla institución se encuentra centralizada en los directivos.
19 Los docentes de la institución se amparan anteorganizaciones gremiales para hacer valer sus derechos.
20 En la institución se labora bajo atmósfera de amenazas yrepresiones.
21 Considera que el ambiente de trabajo es estable y seguro.
22 Existe una relativa confianza por parte de los directivoshacia su personal docente en cuanto al trabajo que éstosdesempeñan.
23 El director(a) de la institución tiene confianza en el personaldocente al asignarle actividades administrativas.
24 El director(a) utiliza las recompensas y castigos para lograrmayor rendimiento por parte de los docentes.
25 La evaluación del rendimiento va en función de losobjetivos del mismo.
26 Considera que la comunicación es efectiva en todos losniveles jerárquicos de la institución.
27 La motivación fluye debido a que los docentes sonconsiderados en la toma de decisiones.
28 El supervisor visita regularmente la institución paramonitorear como funciona la misma.
29 El supervisor muestra interés y establece relaciones con elpersonal docente de la institución.
30 Existe confianza entre el personal docente de la institución.
31 Cree que hay amistad entre los compañeros de trabajo dela institución.
32 Se promueve la realización de trabajo en equipo en lainstitución educativa.
33 Las instalaciones en las que trabaja son las adecuadaspara la labor que desempeña.
34 Considera seguras las áreas donde realiza su trabajo.
35 Los recursos con los que cuenta son los más adecuadospara realizar su trabajo.
36 Las instalaciones donde realiza su trabajo cuentan con unahigiene adecuada.
37 Participó en la construcción de la misión y visión de lainstitución.
38 La política organizacional está en línea con la expectativade los docentes de la institución.
140
39 Considera que cumple con los requerimientos solicitadosen el trabajo.
40 Considera que realiza de forma adecuada su trabajo.
41 Los directivos de la institución delegan autoridad en elpersonal docente de la institución.
42 Tiene posibilidad de tomar decisiones en el puesto detrabajo que desempeña.
43 Le han delegado autoridad que contribuya al buenfuncionamiento de la organización educativa.
44 Ha recibido estímulos por parte de la organizacióneducativa debido a la labor que desempeña.
45 Lo han promocionado de forma que haya alcanzado unescalafón más en la organización educativa.
46 Los directivos promueven ascensos cuando son necesariospara el personal de la misma institución.
47 Considera que el reconocimiento de los meritos por partede la institución al personal docente se basan enfavoritismo del personal directivo.
141
142
143
ANEXO B: INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS (ENTREVISTA)
144
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
Instrumento dirigido a Personal Directivo de Educación Media General de lasinstituciones públicas pertenecientes al Municipio Escolar San Francisco 3
Guión de Entrevista
El presente instrumento permitirá obtener información precisa y válida para la
investigación titulada: Clima Organizacional y Satisfacción Laboral del PersonalDocente de Instituciones Educativas Públicas Nacionales.
Instrucciones: Contactar previamente al entrevistado para realizar la cita.
Explicar el objetivo de la entrevista.
Explicar el objetivo de la investigación.
Solicitar permiso al entrevistado para realizar la grabación.
Realizar la entrevista en un ambiente adecuado respetando la interacción de las
personas.
Nombre y apellido del entrevistado:__________________________________________
Titulo:_________________________________________________________________
Cargo que ocupa: _______________________________________________________
Tiempo en el desempeño del cargo:_________________________________________
Institución donde labora:__________________________________________________
Fecha:____________ Hora de inicio: ____________Hora de finalización:____________
Observaciones del entrevistador:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
145
PREGUNTAS GENERADORAS:
1. ¿Cómo considera usted que influyen las siguientes dimensiones en el climaorganizacional de la institución?
- Apoyo Patronal
- Toma de decisiones
- Comunicación
- Remuneración
-Tolerancia al conflicto
2. ¿Cómo considera usted que se llevan a cabo en la institución los siguientesaspectos:
- Proceso de control
- Influencia de organizaciones gremiales
- Ambiente de trabajo
- Confianza hacia el personal docente
- Delegación de responsabilidades
- Evaluación del desempeño
3. ¿Qué tipo de clima organizacional cree usted que existe en la institución?- Autoritario Explotador
- Autoritario Paternalista
- Participativo Consultivo
- Participativo en Grupo
4. ¿Cómo cree usted que inciden los siguientes factores externos en lasatisfacción laboral del personal de la institución?
- Supervisión
- Relaciones interpersonales
- Condiciones laborales
146
- Políticas de la empresa
5. ¿Cómo cree usted que inciden los siguientes factores internos en lasatisfacción laboral del personal de la institución?
- Responsabilidad
- Delegación de autoridad
- Reconocimiento
- Ascenso
147
Operacionalización de las variablesObjetivos
EspecíficosVariable Dimensiones Indicadores Ítems Pertinencia con:
Objetivo Variable Dimensión Indicador RedacciónP NP P NP P NP P NP A NA
1- Determinar lasdimensiones del climaorganizacionalpresentes en lasinstitucioneseducativas nacionalesen estudio.
Clim
a O
rgan
izac
iona
lDimensiones del
Clima
Organizacional
- Apoyo Patronal
- Toma de decisiones
- Comunicación
- Remuneración
- Tolerancia al conflicto
1
2- Describir el tipo declima organizacionalde las institucioneseducativasnacionales enestudio.
Tipos de Clima
Organizacional
-Autoritario Explotador
-Autoritario Paternalista
- Participativo Consultivo
- Participativo en Grupo
2
3
3- Identificar losfactores extrínsecosque inciden en lasatisfacción laboralpresentes en lasinstitucioneseducativasnacionales enestudio.
Sat
isfa
cció
nLa
bora
l
Factores
Extrínsecos
- Supervisión
- Relaciones
Interpersonales
- Condiciones laborales
- Políticas de la empresa
4
148
ObjetivosEspecíficos
Variable Dimensiones Indicadores Items Pertinencia con:Objetivo Variable Dimensión Indicador Redacción
P NP P NP P NP P NP A NA
4- Identificar losfactores Intrínsecosque inciden en lasatisfacción laboralpresentes en lasinstitucioneseducativasnacionales enestudio.
Sat
isfa
cció
nLa
bora
l
Factores
Intrínsecos
- Responsabilidad
- Delegación de autoridad
- Reconocimiento
- Ascenso
5
5- Determinar la
satisfacción laboral
del personal en las
instituciones
educativas
nacionales en
estudio.
Se obtendrá con el
análisis de los resultados
de los objetivos anteriores
P: Pertinente NP: No Pertinente A: Adecuada NA: No Adecuada
Fuente: Colina (2013)
149
ANEXO C: DATOS PARA CALCULO DE CONFIABILIDAD DE INTRUMENTO DERECOLECCION DE DATOS (CUESTIONARIO) POR EL METODO DE ALFA CRONBACH.
150
151
ANEXO D: DATOS PARA CALCULO DE COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DEPEARSON
152
153
154
155
156
Anexo E: Resultados estadísticos de las dimensiones: Dimensiones del ClimaOrganizacional, Tipos de Clima Organizacional, Factores Extrínsecos y FactoresIntrínsecos de la satisfacción laboral
157
Dimensión: Dimensiones del Clima Organizacional
Dimensión: Tipos de Clima Organizacional
Alternativas de RespuestaSiempre Casi
SiempreCasi
NuncaNunca Total
Indicador FA % FA % FA % FA % FA %Apoyo Patronal 97 30,70 140 44,30 73 23,10 6 1,90 316 100
Toma de decisiones 76 32,07 108 45,57 43 18,14 10 4,22 237 100
Comunicación 101 31,96 133 42,09 68 21,52 14 4,43 316 100
Remuneración 11 6,96 36 22,78 44 27,85 67 42,41 158 100
Tolerancia alConflicto
73 30,80 105 44,30 38 16,03 21 8,86 237 100
Alternativas de RespuestaSiempre Casi
SiempreCasi
NuncaNunca Total
Indicador FA % FA % FA % FA % FA %AutoritarioExplotador
94 29,75 94 29,75 76 24,04 52 16,46 316 100
AutoritarioPaternalista
74 46,84 60 37,97 20 12,66 4 2,53 158 100
ParticipativoConsultivo
73 30,80 82 34,60 50 21,10 32 13,50 237 100
Participativo enGrupo
35 22,15 77 48,73 40 25,32 6 3,80 158 100
158
Dimensión: Factores Extrínsecos de la Satisfacción Laboral
Dimensión: Factores Intrínsecos de la Satisfacción Laboral
Alternativas de RespuestaSiempre Casi
SiempreCasi
NuncaNunca Total
Indicador FA % FA % FA % FA % FA %Supervisión 47 29,75 63 39,87 40 25,32 8 5,06 158 100
RelacionesInterpersonales
59 24,89 126 53,16 41 17,30 11 4,64 237 100
CondicionesLaborales
83 26,27 156 49,37 51 16,14 26 8,23 316 100
Políticas de laEmpresa
61 38,61 65 41,14 13 8,23 19 12,03 158 100
Alternativas de RespuestaSiempre Casi
SiempreCasi
NuncaNunca Total
Indicador FA % FA % FA % FA % FA %Responsabilidad 134 84,81 23 14,56 1 0,63 0 0,00 158 100
Delegación deAutoridad
102 43,04 80 33,76 36 15,19 19 8,02 237 100
Reconocimiento 27 34,18 28 35,44 14 17,72 10 12,66 79 100
Ascenso 61 25,74 71 29,96 52 21,94 53 22,36 237 100