--- Manuscrito en proceso de evaluacin --- Cuando los agentes estatales se vuelven emprendedores Una sociologa econmica de los empresarios de la seguridad privada en la rea Metropolitana de Buenos Aires

Federico Lorenc Valcarce

Consejo Nacional de Investigaciones Cientficas y Tcnicas Instituto de Investigaciones Gino Germani

Universidad de Buenos Aires

Resumen.Este trabajo analiza el proceso de constitucin del empresariado de la seguridad privada en Argentina. En la primera parte del trabajo, analizamos las caractersticas sociales y las experiencias de reconversin de los directivos de las empresas de seguridad privada, mostrando la manera en que su saber profesional es utilizado para legitimar la incursin en el mundo econmico y organizar sus propias practicas. En la segunda parte, observamos las distintas configuraciones del capital social de estos empresarios y la manera en que es invertido en vistas de obtener rditos econmicos directos e indirectos. Se pretende as poner de relieve el peso de las redes sociales exgenas al terreno de la seguridad y los constreimientos que producen las propias lgicas econmicas y sociales a las que estn expuestas las actividades empresariales.

Palabras clave: seguridad privada, reconversin, empresarios, capital social En Argentina, lo que hoy se conoce como seguridad privada existe desde finales de los aos cincuenta y remite a un sector de actividad econmica que produce servicios de proteccin y vigilancia para ser comercializados a travs de circuitos mercantiles. En las ltimas dcadas, se ha estabilizado un conjunto de empresas que brindan sus servicios a otras empresas y, en algunos casos, a organismos pblicos: vigilancia, transporte de bienes y valores, escolta de camiones, proteccin personal, monitoreo de alarmas, dispositivos de control de accesos, y ms recientemente seguridad informtica y proteccin de la informacin, son los productos que estos prestadores ofrecen a sus clientes. La expansin del sector se ha profundizado desde los aos ochenta y tom un impulso indito en los aos noventa: las empresas alcanzaron casi el millar y los empleados del sector pasaron de poco ms de 30.000 a finales de los aos ochenta a ms de 150.000 en la actualidad. Hoy se trata de un sector que sigue creciendo, diversificndose y transformando sus modos tradicionales de organizacin. En este marco, surge la pregunta acerca de las personas que constituyen la base real de este proceso: la creacin de empresas es algo que se hace. La emergencia de una nueva categora de empresarios acompaa pues la formacin de una nueva industria que produce y comercializa dispositivos de proteccin y vigilancia. Quines son estos nuevos empresarios? Cmo llegaron a convertirse en lo que son? En qu medida las disposiciones que han incorporado en etapas anteriores de sus trayectorias explican sus representaciones y moldean sus prcticas actuales? Qu consecuencias tienen stas sobre el modo en que organizan sus empresas, reclutan sus colaboradores y planifican sus servicios? En el presente trabajo, intentar responder algunas de estas preguntas sobre la base de un conjunto de anlisis

producidos en una investigacin desarrollada durante varios aos, en la que se ha recurrido sobre todo a entrevistas con empresarios del sector de la seguridad privada y funcionarios que regulan el sector, estadsticas oficiales y anlisis de materiales de archivos, entre otras fuentes. La respuesta a las interrogantes planteadas se organiza en torno a la idea de que los empresarios estn dotados de capitales que pueden movilizar en su accin econmica. Y estos capitales no se limitan simplemente al dinero necesario para constituir una empresa. Cuando una persona inicia una actividad empresarial en el mbito de la seguridad privada, como en otros, no lo hace desprovisto de una historia y de caractersticas personales determinadas. En primer lugar, cuanta con credenciales ms o menos reconocidas por los dems empresarios, por las distintas categoras de clientes y por las autoridades reguladoras. En nuestro caso, se acepta que un individuo que ha pasado parte importante de su vida al mando de rganos pblicos de seguridad y defensa cuenta con la competencia profesional suficiente para hacerse cargo de un servicio privado de vigilancia y proteccin: esto supone una aceptacin tcita de la continuidad entre la funcin de seguridad pblica y la de seguridad privada; esta continuidad no va de suyo y los propios empresarios que se han reconvertido desde el Estado hacia el mercado contribuyen a establecer los puentes. Pero adems de tener un saber profesional legtimo, el nuevo empresario tambin cuenta con una red de contactos: desarrollando una sociologa espontnea de su propia experiencia, los empresarios insisten sobre el hecho de que la constitucin de una clientela se hace gracias a las relaciones, ya sea por medio de un vnculo personal con el cliente, ya sea por medio de una recomendacin. Para el socilogo profesional, no basta con decir que se trata de los contactos, del capital social, de las relaciones, para dar una respuesta suficiente a la pregunta que interroga acerca de cmo se utilizan las vinculaciones en vistas de obtener rditos econmicos o cmo se construye y mantiene una clientela. Si ya hemos avanzado bastante por el slo hecho de plantear estas preguntas, queda an por determinar qu lazos, en qu circunstancias y de qu maneras, pueden alimentar la actividad econmica de las empresas, por intermedio de sus propietarios y directivos. En la primera parte de este trabajo, analizamos las caractersticas sociales y las experiencias de reconversin de los directivos de las empresas de seguridad privada, mostrando la manera en que su saber profesional es utilizado para legitimar la incursin en el mundo econmico y organizar sus prcticas. En la segunda parte, observamos las distintas configuraciones del capital social de estos empresarios y la manera en que es invertido en vistas de obtener rditos econmicos directos e indirectos. 1. La sociologa de la actividad econmica Lo que hoy tiende a llamarse nueva sociologa econmica aborda un conjunto de problemas que son centrales para las ciencias sociales desde el periodo clsico.1 Los estudios de Durkheim sobre la divisin del trabajo, los contratos y la propiedad, los trabajos de Weber sobre las relaciones entre la tica religiosa y las disposiciones econmicas, o las reflexiones de Simmel sobre las funciones sociales del dinero, no constituyen sino algunas de las pginas ms brillantes de un tipo de reflexin que habra de adquirir mucho ms tarde una formalizacin en tanto disciplina acadmica bien definida. A medida que los economistas se aseguraban el monopolio del discurso legtimo sobre la vida econmica, la sociologa, la antropologa y la ciencia poltica desplazaban su atencin hacia otros aspectos de la vida social. Esto no significa que no existiesen

1 Para una introduccin a los debates tericos y las agendas de investigacin en este campo, cf. Granovetter y Swedberg, comp. (1992), Swedberg, comp. (1993) y Steiner (2005).

investigaciones sociolgicas sobre instituciones, procesos y prcticas econmicas, tanto en los pases centrales como en los de nuestra Amrica Latina: en realidad, la novedad consiste en el relanzamiento de una empresa programtica y reflexiva que se interroga acerca de la especificidad de una mirada sociolgica sobre la economa, y plantea una alternativa a los relatos producidos por las ciencias econmicas, tanto en su vertiente neoclsica como en sus diversas corrientes crticas. Desde entonces, la (nueva) sociologa econmica aborda a mi entender, de una manera tericamente fructfera y empricamente orientada objetos tales como la innovacin econmica, la actividad empresarial, el papel del Estado y la poltica en la economa, la vida de las empresas, las culturas econmicas y las relaciones mercantiles. En esta tarea, moviliza el conjunto de los mtodos y tcnicas de investigacin desarrollados por las ciencias sociales.

1.1. La emergencia de nuevas industrias Las industrias han sido un objeto frecuente de investigacin en sociologa econmica. Se trata de estudiar grupos de empresas que operan en una misma rama de produccin de bienes y servicios, indagar sus interacciones y las estructuras sociales que rigen su funcionamiento. Estos trabajos quieren mostrar que el xito de una innovacin no depende de las ventajas tcnicas de los mtodos, bienes o servicios introducidos, sino de la capacidad de quienes los promueven para hacerlos aceptar por sus clientes, por las autoridades polticas y por el pblico en general. As, se evitan las explicaciones funcionalistas de la economa neo-institucional, que concibe a los arreglos econmicos como respuestas-racionales-a-problemas que logran estabilizarse por ser las ms eficaces. La constitucin y las transformaciones de las industrias revelan la importancia estratgica de un conjunto de actores sociales considerados clave en la dinmica de la innovacin: los empresarios. Su accin se convierte en un factor esencial para explicar las evoluciones en el mundo econmico (Granovetter, McGuire y Schwartz, 1993; Granovetter y McGuire, 1998). El nivel de anlisis de esta sociologa es el grupo de empresas unidas por relaciones sistemticas en una rama particular de la economa: la definicin de las fronteras de una industria constituye un problema y debe hallarse las objetivaciones pertinentes para establecerlas. En primer lugar, es menester determinar qu actores contribuyeron a la fijacin y la unificacin de los bienes o servicios que son producidos en el seno de una industria particular (Fligstein, 1996; White, 1993). Se trata tambin de explorar la manera en que se producen los lmites del espacio unificado de competencia y reconocimiento mutuo entre agentes econmicos.2 Dado que las necesidades de los consumidores no estn completamente constituidas de antemano, y no existe por lo tanto una verdadera demanda, la naturaleza de los productos depende de la actividad de ciertos pioneros que logran imponer una determinada concepcin, un gusto, una tecnologa, prefiguraciones que se cristalizan luego en el objeto. Asimismo, es necesario explorar el modo de organizacin de las empresas, la constitucin de categoras ocupacionales estandarizadas, la emergencia de estructuras de representacin de los intereses comunes de los miembros de la industria y la creacin de rganos pblicos de regulacin de la actividad. Todas estas instancias contribuyen a la existencia objetiva de la industria y determinan las relaciones entre los productores, que han de reproducirse con cierta inercia en las etapas ulteriores de la historia de este espacio de la vida social. Finalmente, deben examinarse las relaciones entre los actores clave de la industria y el mbito estatal. Las autoridades polticas y las instituciones del Estado pueden promover una actividad, o bien limitarla e incluso prohibirla; la introduccin de una

2 Tarea que realiza, por ejemplo, Pierre Bourdieu para la industria de la construccin que l denomina campo de la produccin y para la definicin de la casa como objeto especifico de consumo (Bourdieu, 2000: 63-71, 33-37).

regulacin especfica tiene efectos variados sobre los diferentes actores y contribuye a la consolidacin de algunos de ellos, mientras que otros desaparecen o deben adaptarse a los cambios (Granovetter y McGuire, 1998: 148-9). En general, estos estudios se vinculan con una sociologa de los mercados (Fligstein, 1996), mostrando el modo en que los pioneros logran crear una demanda para sus productos, a veces contra todos los pronsticos de sus adversarios; en dicho marco, la sociologa de las industrias no puede ignorar el anlisis del comportamiento empresario, sobre todo en lo relativo a la accin emprendedora y sus consecuencias sobre la innovacin.

1.2. La actividad empresarial en perspectiva sociolgica El anlisis de la construccin social de las industrias, as como de los mercados que se organizan a su alrededor, es casi siempre acompaado por la interrogacin acerca de la naturaleza de la accin de los empresarios y los determinantes sociales que operan sobre ella. Estas preguntas pueden enriquecer la problematizacin de los orgenes de los dispositivos econmicos, pero tambin en un plano ms abstracto de la elaboracin terica sobre el papel de la accin en el funcionamiento de los sistemas. Hace un siglo, los estudios de Max Weber y Werner Sombart haban establecido las bases de una aproximacin sociolgica al estudio de esta categora particular de agentes que conocemos como empresarios y del tipo de accin significativa que podramos llamar emprender (Sombart, 1913; Weber, 1905). Sin embargo, el estudio de la figura del empresario est ntimamente unido a algunas intuiciones elaboradas por Joseph Schumpeter. Algunos aspectos de sus trabajos sobre los empresarios pueden servir para reflexionar acerca del papel de estos agentes en la introduccin de nuevos productos y en la creacin de industrias. El empresario puede ser como suele concebirse usualmente un agente econmico independiente, pero tambin un director o un accionista. Los fabricantes, los industriales o los comerciantes que son siempre incluidos all no son necesariamente empresarios. El empresario es definido por su funcin ms que por su estatus. El empresario es aqul que ejecuta nuevas combinaciones dice Schumpeter (Schumpeter, 1999: 106-107). Esta concepcin del empresario es fecunda para pensar sociolgicamente la innovacin econmica. El renacimiento del inters por los empresarios en el marco de la nueva sociologa econmica, acompaa en cierto modo el inters de este campo de estudios por la construccin social de los mercados. En su estudio sobre emprendimientos como Tupperware y Mary Kay, Nicole Biggart ha mostrado el modo en que los pequeos empresarios vinculados a esta red deben movilizar su carisma y sus relaciones para realizar negocios (Biggart, 1989). Y ello ocurre en el marco de una tendencia general hacia la burocratizacin y la configuracin de vnculos impersonales entre organizaciones. Estas dos configuraciones una innovadora, la otra burocrtica parecen coincidir con dos periodos de las carreras de los empresarios y la vida de las empresas. En sus primeras etapas, los empresarios deben movilizar su capital de relaciones y trabajan para ganarse la confianza de sus potenciales clientes (Luo, 1997; Granovetter y McGuire, 1998). Una vez que han logrado forjarse una clientela, se encuentran al mando de organizaciones que deben cumplir objetivos definidos cada vez con mayor precisin. Tambin se observa este movimiento a medida que una industria se institucionaliza y establece relaciones cada vez ms estables con clientelas organizadas, que les exigen que se adecuen a ciertos imperativos de previsibilidad, calidad y costos. Veremos enseguida que estas propiedades aparecen en nuestro caso de estudio pero, lejos de tratarse de una particularidad de nuestro terreno, parece una caracterstica ms general de los hechos econmicos: la accin de los empresarios es menos previsible y tiene ms consecuencias en los momentos iniciales de una industria, pero desde el momento en que esta accin se objetiva en

empresas y relaciones mercantiles institucionalizadas es subsumida en una lgica sistmica que ya no puede ser controlada por ningn agente individual (Thornton, 1991: 21). Muchos de estos trabajos se inspiran, directa o indirectamente, de la nocin de enraizamiento (embeddedness), reintroducida por Mark Granovetter3, para sealar la importancia de las redes de relaciones de los empresarios. Algunos estudios de caso realizados en Estados Unidos, Filipinas y Taiwn han mostrado que las relaciones o contactos son determinantes en el momento de crear una actividad comercial o fundar una empresa (Renzulli, Aldrich y Moody, 2000; Anderson, 1969; Luo, 1997). Estudios etnogrficos revelan que la performance de las pequeas empresas depende en gran medida de las relaciones que sus dirigentes establecen en el espacio local (Plociniczak, 2004). Las investigaciones sobre los pases de Europa del Este han sealado sobre todo la importancia de un capital social de tipo poltico en el contexto de la transicin desde el comunismo a la sociedad de mercado y han indagado sistemticamente las disposiciones que llevan a los individuos a convertirse en empresarios (Rona-Tas, 1994; Surubaru, 2007). La mayora de estos estudios se concentra en una rama particular de la produccin, en un pas determinado, y utiliza tanto documentos y estadsticas socioeconmicas como observaciones y entrevistas con los agentes. En ciertos casos, estos ltimos son interrogados acerca de sus redes de contactos y la manera en que las utilizan en su actividad econmica, mientras que en otros casos se indagan las trayectorias o carreras que los han llevado a ocupar el lugar que ocupan en el espacio econmico (Zalio, 2005).

1.3. La construccin social de los mercados En su teora sociolgica de los mercados, Neil Fligstein retoma este inters por los empresarios e insiste sobre la importancia de los actores dominantes en la formacin y el desarrollo de nuevos esferas de la economa. Los orgenes constituyen para l la etapa ms fluida en la existencia de estas instituciones y el momento en que los grandes jugadores logran imponer sus concepciones del control, es decir, esas estructuras cognitivas comunes en el seno de las organizaciones, que tienen consecuencias profundas sobre el modo de organizacin y sobre la concurrencia (Fligstein, 1996: 671). En lo sucesivo, los mercados se organizan como espacios de lucha en lo que los actores dominantes se observan recprocamente y procuran conservar el statu quo frente a los ataques de los recin llegados que implementan al mismo tiempo estrategias de imitacin y cuestionan las formas dominantes de organizacin de la industria en cuestin. De esta manera, Fligstein se acerca a la concepcin de los mercados propuesta por Pierre Bourdieu en sus investigaciones sobre el mundo econmico (Bourdieu, 2002). Estos autores buscan en una sociologa crtica y estructural los pilares de una concepcin alternativa de la economa: no aceptan ni la antropologa ni la epistemologa que son propias de los enfoques dominantes de la ciencia econmica.

3 La nocin de enraizamiento, encastre o anclaje (embeddedness) fue introducida por Karl Polanyi para caracterizar la articulacin entre la economa y otras esferas de la vida social en las sociedades llamadas primitivas. En oposicin a estas sociedades ms o menos indiferenciadas, las sociedades modernas tienen por caracterstica principal el desenraizamiento de la economa bajo la forma de un mercado auto-regulador (Polanyi, 1944). Este trmino fue retomado por Mark Granovetter en el marco de la renovacin de la sociologa econmica a partir de los aos 1970: este autor rechaza la oposicin tajante entre sociedades primitivas y sociedades modernas, y sobre todo la idea de que esta oposicin coincida con la diferencia entre economas encastradas y economas desencastradas (Granovetter, 1985). A partir de esta operacin inicial, ha habido mltiples usos de la nocin de enraizamiento: autores como Neil Fligstein y Frank Dobbin insisten sobre el enraizamiento de la economa en la poltica, mientras otros como Mitchel Abolafia o Michel Callon insisten sobre la inscripcin de las relaciones econmicas en determinados marcos culturales o cognitivos. En todos los casos, se subrayan los lazos orgnicos entre dimensiones diferenciadas de la vida social.

El anlisis sociolgico de la competencia en mbitos tan diversos como la industria informtica (Podolny, Stuart y Hannan, 1996) o el mercado editorial (Bourdieu, 1999) muestra que los mercados no son espacios homogneos, organizados en torno a los precios y movilizados por bsqueda de la maximizacin de los beneficios. Existen con frecuencia relaciones de colusin entre empresas del mismo sector, incluso relaciones de amistad entre empresarios que se enfrentan en el terreno de la lucha comercial (Ingram y Roberts, 2000). Por otra parte, hay instituciones que renen a los productores y contribuyen a la unificacin de las industrias: las cmaras empresarias y los sindicatos, pero tambin los clubes sociales y las asociaciones de ex miembros de algn colegio, universidad o cuerpo profesional (Granovetter, 1985: 495). De este modo, la sociologa econmica llama nuestra atencin sobre la conformacin de industrias y mercados, entendiendo que los agentes que promueven su formacin son al mismo tiempo actores clave en el establecimiento de determinadas concepciones del control, as como de ciertas visiones acerca del modo en que deben producirse los valores de uso que ellos fabrican. Sobre estas cuestiones trata el presente trabajo. 2. Conversin al mercado y transferencia de saberes profesionales En un primer momento, analizaremos los orgenes profesionales de los individuos que ocupan las posiciones dominantes en el seno de las empresas de seguridad privada, en particular en el rea operacional. Luego, veremos qu tipo de saberes invocan y dicen utilizar para legitimar esa posicin y dar cuenta de sus prcticas. De esta manera, procuramos establecer un vnculo entre las trayectorias de los individuos y, en particular, su pasaje por las fuerzas armadas y de seguridad y la transferencia de saberes profesionales incorporados en el aparato estatal hacia una actividad privada desarrollada en vistas de la obtencin de rditos econmicos. 2.1. Un espacio de reconversin para militares y policas La constitucin de la industria de la seguridad privada tiene como resorte un movimiento en el que ciertos grupos ya constituidos en el seno del Estado los oficiales y algunos suboficiales de las fuerzas armadas y de seguridad se proyectan hacia nuevos mbitos de actividad. Esta industria se convierte as en un verdadero apndice de las instituciones armadas del Estado en el mundo econmico, tanto en lo que hace a los atributos de quienes dirigen la actividad como a los principios de organizacin de las empresas y la naturaleza de los servicios ofrecidos. El prestigio de la funcin pblica y el control de la regulacin de la actividad del que han gozado hasta hace poco, contribuyen de un modo decisivo a la colonizacin de este sector por parte de los antiguos agentes estatales. El procesamiento cualitativo de la informacin construida a travs del anlisis de documentos, artculos de prensa y entrevistas permite establecer esta fuerte presencia militar y policial en la cima de las empresas de seguridad. Pero resulta interesante complementar esta visin global con otro tipo de datos, que nos permitan determinar con ms precisin los orgenes de los individuos cuyas caractersticas es pertinente tener en cuenta. Para observar la presencia de ex militares y ex policas en los puestos de direccin de estas empresas, hemos analizado resoluciones de los gobiernos de la ciudad de Buenos Aires y la provincia de Buenos Aires en las que se autoriza el ejercicio de funciones de director tcnico en empresas de seguridad privada.4 Se trata de la casi totalidad de los jefes de seguridad de estas dos unidades administrativas, que constituyen a su vez casi el 80 % del total nacional: 4 Sea que slo se ocupen de tareas operativas, sea que tambin se encarguen de cuestiones administrativas y comerciales, lo cierto es que el puesto de jefe de seguridad o director tcnico condensa las capacidades juzgadas necesarias para el encuadramiento de la prestacin especfica que ofrecen las empresas del sector. Son los encargados de la gestin operacional, de la conduccin de los

Cuadro 1: Jefes de seguridad segn institucin de origen. Buenos Aires (Ciudad y Provincia, 2001-2010) Institucion Individuos PorcentajePolica federal 210 24.9Policias provinciales 158 18.7Ejrcito 165 19.6Armada 39 4.6Fuerza Aerea 25 3Gendarmera 19 2.3Prefectura 16 1.9Penitenciario 12 1.4Licenciado o tcnico en seguridad 38 4.5Ingeniero 10 1.2Abogado 5 0.6Inteligencia 4 0.5Otros - NS/NC 142 16.8Total 843 100 Fuente: Elaborado a partir de documentacin del Ministerio de Seguridad de la Provincia de Buenos Aires y de la Direccin General de Seguridad Privada del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires

Casi el 80% de los responsables operativos de las empresas son individuos que han pasado por instituciones militares, policiales o penitenciarias, mientras que poco ms del 20% carece de este tipo de experiencia. Algunos de estos ltimos han obtenido los diplomas de licenciado o tcnico en seguridad creados por universidades pblicas o privadas en los ltimos aos. En otros casos se trata de hijos de los fundadores de las empresas, o parientes que ocupan formalmente la direccin tcnica. Hay tambin personas con algunas competencias administrativas, o bien licenciados o tcnicos en reas afines. Sin embargo, para un nmero importante de casos, la fuente consultada no revelaba los antecedentes educativos o profesionales de las personas. En todo caso, la distribucin estadstica apoya la idea de que el puesto de jefe de seguridad de las empresas prestadoras de servicios de vigilancia es un espacio tpico para la imposicin de un saber profesional que los individuos que lo ocupan han forjado en las filas de la administracin pblica, particularmente en los cuerpos armados que el Estado posee para ejercer su monopolio de la violencia fsica legtima. La relacin entre la carrera previa en el Estado y el puesto ocupado en el sistema privado de las profesiones adquiere sentido desde el momento en que se restituye el fundamento simblico de la divisin social del trabajo (reconocimiento de competencias militares y policiales en el sector privado de la seguridad y la vigilancia) y el fundamento poltico del acceso a las profesiones (monopolio policial y militar de la regulacin de la industria de la seguridad privada). Para producir ese reconocimiento y asegurar este monopolio, los empresarios de seguridad de origen militar y policial han debido trabajar, movilizando sus distintas especies de capital para influir sobre el comportamiento de sus potenciales clientes, pero tambin de las autoridades estatales. Ahora bien, la institucin de origen nos habla de una presencia importante de antiguos policas y militares. Pero no se trata de retirados del ejrcito en general, o de la hombres y del cuidado de los materiales, adems de los responsables legales por la prestacin del servicio ante las autoridades polticas y judiciales. Por lo tanto, concentran en sus manos las decisiones relativas a la distribucin de los hombres en los diferentes servicios objetivos en la jerga de la profesin y la utilizacin de armas de fuego u otros equipos, pero tambin deben estar al tanto de los marcos regulatorios y las normas vigentes para no ser objeto de algn tipo de penalizacin o multa, incluso de clausura.

polica en general, sino de individuos con una carrera determinada en cada uno de estos organismos estatales: Hasta qu punto hay afinidades electivas entre determinadas fuerzas y determinadas posiciones dentro de ellas y el ejercicio de funciones de alto mando operacional en una empresa de seguridad? El cuadro 2 presenta la distribucin relativa de los grados que haban alcanzado ex funcionarios de polica en el momento de su retiro. Las categoras corresponden con la escala jerrquica en vigor en las diversas policas. La distincin principal es la que separa a los oficiales de los suboficiales: estos dos grupos tienen orgenes sociales diferentes, son formados en escuelas diferentes y, tras el retiro, pertenecen a crculos distintos. Dentro del grupo de los oficiales, hemos distinguido a los jvenes oficiales de los oficiales jefes y de los oficiales superiores. Se expresa all una jerarqua dentro de la institucin, pero tambin la diferencia de edad tanto biolgica como institucional entre los individuos en el momento del retiro. Por debajo de los oficiales y los suboficiales se encuentra la masa de los simples agentes de polica, que no estn representados en la poblacin de directivos de empresas que analizamos aqu: Cuadro 2: Jefes de seguridad de origen policial segn grado alcanzado en el momento del retiro. Buenos Aires (Ciudad y Provincia, 2001-2010) Grado Individuos PorcentajeComisario general 33 9Comisario mayor 33 9Comisario inspector 108 29.3Comisario 101 27.5Subcomisario 20 5.4Oficial principal 7 1.9Oficial inspector 2 0.5Oficial subinspector 3 0.8Oficial ayudante 0 0Suboficial mayor 8 2.2Suboficial principal 5 1.4Suboficial ayudante, auxiliar o escribiente 6 1.6Sargento ayudante 3 0.8Sargento primero 8 2.2Sargento 3 0.8Cabo 3 0.8Agente 1 0.3NS/NC 24 6.5Total 368 100 Fuente: Elaborado a partir de documentacin del Ministerio de Seguridad de la Provincia de Buenos Aires y de la Direccin General de Seguridad Privada del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires

Cerca del 75 % de los ex policas que se han convertido en jefes de seguridad han alcanzado por lo menos el grado de comisario. El ocupar dicho puesto supone un cierto nivel de competencias socialmente requeridas: debe conocer de armas y de comportamientos delictivos, de normas y de procedimientos penales, pero sobre todo conducir hombres en un contexto especfico de actividad policial. En efecto, la capacidad de gestin de materiales y seres humanos es un aspecto fundamental de la direccin de las instituciones policiales. En situacin de servicio territorial, un comisario dirige equipos de ms de cincuenta hombres, adems de ocuparse de vehculos, armas y uniformes, de la manutencin del personal y de los detenidos, etc. En trminos administrativos, todo oficial jefe o superior debe ocuparse de las relaciones con otras reas de la institucin, con el poder judicial y con el poder ejecutivo, con la

poblacin del entorno, etc. Estas actividades pueden ser ms desarrolladas o ms especializadas segn los servicios. A la hora de reconvertirse hacia la seguridad privada, estos agentes son portadores de un conjunto de competencias especficas, un tipo de capital cultural incorporado en los agentes bajo la forma de jergas, posturas corporales, saberes procedimentales, y objetivado en las cosas con las que realizan su tarea (armas, uniformes, mviles, comisaras). Pero tambin disponen de un cierto volumen de capital social y de capital simblico: dado que un nmero importante de los directores tcnicos son tambin accionarios o propietarios exclusivos de la empresa que gobiernan, las calificaciones tcnicas deben acompaarse de caractersticas personales y sociales que permitan la correcta presentacin de la empresa en el dominio de la competencia comercial; por lo dems, es casi imposible convertirse en empresario en el mbito de la seguridad privada sin disponer de contactos ms o menos fluidos con los notables locales, empresarios, funcionarios y dirigentes sociales, que constituyen la fuente principal de potenciales clientes.5 Este capital de relaciones es menos accesible tanto para los jvenes oficiales que interrumpen sus carreras antes de llegar a convertirse en subcomisarios como para los suboficiales, que tienen menos chances de gozar de una sociabilidad permanente con las elites locales en celebraciones, cenas, festejos y reuniones informales. En general, los suboficiales que se reconvierten en el mbito de la seguridad privada suelen ocupar puestos de supervisin, estructuralmente similares a los que ocupan en la polica, o bien encargarse de tareas ms especificas como la custodia de mercaderas en trnsito o las custodias personales. Si las competencias estrictamente policiales y la importancia social de los individuos permiten explicar esta distribucin desigual de las posibilidades de acceso a los puestos de direccin en las empresas de vigilancia, debe tambin recordarse que la regulacin de la industria de la seguridad privada fue una prerrogativa de las fuerzas policiales hasta finales de la dcada de 1990, lo que permita a los jefes de estas fuerzas muchos de ellos oficiales del Ejrcito en funciones dentro de la polica asegurarse el monopolio de acceso a una actividad lucrativa que ellos consideraban prxima de su mbito de competencia profesional en tanto funcionarios estatales. Por lo tanto, no sorprende que una parte importante del empresariado del sector pueda estar formado por antiguos comisarios de polica que, llegados al final de sus carreras y obligados a retirarse, fundan una empresa de seguridad en la que ellos mismos cumplen con tareas de direccin operacional.6 Entre los jefes de seguridad de origen militar, una proporcin similar se ha retirado con grados de oficiales jefes o superiores, lo que entraa una importante acumulacin de calificaciones profesionales y responsabilidades de mando, as como con los lmites que impone la pertenencia a una institucin social en decadencia tambin contactos y prestigio:

5 Volveremos luego sobre este tema. 6 Adems de apoyarse en la base de datos construida a partir de la resoluciones ya citadas, esta estimacin proviene del anlisis de la composicin de los consejos de direccin que hemos podido observar a travs de las declaraciones juradas de las empresas y la informacin existente en cerca de 200 sitios de Internet de empresas de seguridad privada, as como de las entrevistas realizadas con empresarios. Sobre todo en el caso de las pequeas y medianas empresas, que constituyen el grueso del sector de la seguridad privada, las funciones de direccin se concentran en el propietario, o en alguno de los accionarios de la sociedad.

Cuadro 3: Jefes de seguridad de origen militar segn grado alcanzado en el momento del retiro. Buenos Aires (Ciudad y Provincia, 2001-2010)

Ejrcito Armada Fuerza Area Individuos PorcentajeTeniente General Almirante Brigadier General 0 0General de Divisin Vicealmirante Brigadier Mayor 0 0General de Brigada Contralmirante Brigadier 4 1.8Coronel Capitn de Navo Comodoro 53 23.1Teniente Coronel Capitn de Fragata Vice Comodoro 75 32.8Mayor Capitn de Corbeta Mayor 31 13.5Capitn Teniente de Navo Capitn 32 14Teniente Primero Teniente de Fragata Primer Teniente 1 0.4Teniente Teniente de Corbeta Teniente 6 2.6Subteniente Guardiamarina Alfrez 1 0.4Suboficial Mayor Suboficial Mayor Suboficial Mayor 11 4.8Suboficial Principal Suboficial Principal Suboficial Principal 5 2.2Sargento Ayudante Suboficial Primero Suboficial Ayudante 2 0.9Sargento Primero Suboficial Segundo Suboficial Auxiliar 1 0.4Sargento Cabo Principal Cabo Principal 0 0Cabo Primero Cabo Primero Cabo Primero 2 0.9Cabo Cabo Cabo 1 0.4NS/NC NS/NC NS/NC 4 1.8Total Fuente: Elaborado a partir de documentacin del Ministerio de Seguridad de la Provincia de Buenos Aires y de la Direccin General de Seguridad Privada del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires

El cuadro 3 presenta las diversas jerarquas de las fuerzas armadas argentinas y la distribucin de los atributos de carrera de los directores tcnicos de las empresas privadas de seguridad. Hemos distinguido a los oficiales de los suboficiales, dado que constituyen dos cuerpos separados tanto en lo que hace a su funcin como a su socializacin y sus sistemas cotidianos de interaccin. En el seno del cuerpo de oficiales, hemos distinguido a los jvenes oficiales de los oficiales en jefe y los oficiales superiores: el grado que se ostenta al momento del retiro revela la importancia que cada quien tena dentro de la institucin, pero tambin indica la duracin de la carrera. En promedio, se debe permanecer alrededor de cinco aos en cada grado: si no le logra avanzar al siguiente, debe abandonarse la fuerza. Esto sucede con mayor frecuencia a partir del grado de capitn. En el caso de los ex militares, el puesto de director tcnico parecer estar reservado a oficiales jefes y oficiales superiores: mayores, tenientes coroneles y coroneles, si consideramos el escalafn del Ejrcito. Se trata de individuos con competencias significativas en el manejo de materiales y de hombres: por ejemplo, un teniente coronel con el cargo de jefe de regimiento tiene a su cargo ms de medio millar de hombres, adems de ser responsable patrimonial de viviendas, provisiones, vehculos, armas. Segn quienes renen esos atributos, estas competencias tcnico-militares son suficientes para dirigir una empresa de seguridad privada. Ejercicio del mando, orden y organizacin en el desarrollo de las tareas administrativas, responsabilidad patrimonial, formacin permanente: he aqu algunas de los principios que organizan la carrera militar. Pero estos oficiales retirados tambin cuentan con competencias ms estrictamente sociales, como la capacidad para las relaciones pblicas. Sobre todo cuando se encuentran en ciudades del interior, estos oficiales jefes tienen contactos fluidos con los notables locales y participan activamente en las actividades mundanas de las categoras sociales dirigentes: los jvenes oficiales y, sobre todo, los sub-oficiales

estn excluidos de este tipo de crculos. Ya coronando sus carreras, los coroneles suelen ocupar posiciones en la administracin central del Ejrcito y del Estado mayor conjunto, por lo que sus relaciones se hacen aun ms diversas, pero sobre todo ms distinguidas: altos funcionarios estatales, directivos de empresas pblicas y privadas, periodistas, parlamentarios, etc. La mayora de los actuales empresarios de la seguridad privada son oficiales que llegan a los estadios normalmente ms elevados de una carrera normal y se retiran simplemente por no reunir las caractersticas extraordinarias que permiten acceder al generalato. En resumen los directores tcnicos de las empresas de seguridad son mayoritariamente antiguos oficiales jefes y oficiales superiores de las fuerzas armadas y de seguridad, es decir, individuos que llegaron a posiciones de alta jerarqua luego de una carrera larga y relativamente exitosa. Por lo tanto, un patrn de carrera se institucionaliza en ambos polos del sistema de la fuerza pblica: al concluir el servicio activo, una parte importante de estos funcionarios inicia una segunda carrera en el sector privado de la seguridad. Es menester identificar las causas y los efectos de este patrn. Para ello, ser necesario exponer las condiciones en las que tiene lugar el pasaje de la funcin pblica a la actividad privada, es decir, la reconversin. 2.2. Los usos de un saber profesional: legitimacin y aplicacin Acabamos de mostrar que la direccin operacional de las empresas de seguridad privada es mayoritariamente ejercida por antiguos funcionarios de las fuerzas armadas y de seguridad. Pero esta propiedad objetiva adquiere significado en la medida en que contribuye a explicar el comportamiento de sus portadores y dar cuenta de la actividad que realizan. Qu saberes invocan para legitimar su predominio en la industria de la seguridad? Qu competencias especficas movilizan en este nuevo oficio que en parte contribuyen a crear? Qu elementos del universo de prcticas de sus instituciones de origen reproducen en la actividad privada? En el pasaje a la actividad privada, los militares y policas reconvertidos en la industria de la seguridad privada han logrado reciclar su propio saber profesional, un saber incorporado en el seno de las instituciones armadas del Estado, adaptndolo a las nuevas circunstancias, pero imponiendo al mismo tiempo un criterio para juzgar y organizar las prestaciones ofrecidas por sus empresas. Por lo tanto, es necesario identificar con precisin cules son las calificaciones que esgrimen como ttulos que habilitan el ejercicio del monopolio de facto que tienen en el mbito de la seguridad privada, un monopolio que lograron hace reconocer por las propias leyes emanadas de los rganos polticos de los diversos estados provinciales que regulan la actividad. En primer lugar, estn los saberes ms o menos tcnicos relativos a la produccin de seguridad para la que los policas y militares se sienten competentes. En innumerables situaciones, mis entrevistados me explicaron el modo en que su formacin les permite juzgar adecuadamente las necesidades de proteccin de un objetivo, planificar el servicio y hacerlo ejecutar por un equipo de trabajo. En algunos casos, esto es visto como una proyeccin inmediata de saberes previos:

Lo que uno vuelca cuando se retira de una fuerza es la experiencia operativa, o sea, el desarrollo operativo, la parte organizativa de lo que sera un servicio. Es decir, montar un servicio de seguridad tiene un montn de requisitos previos, desde la planificacin de un servicio hasta la necesidad del servicio por parte de quien lo va a contratar, es decir, uno tiene que tener la experiencia de hacer una evaluacin de dnde va a prestar el servicio, cul es la necesidad del cliente, por qu quiere este servicio, planificarlo y brindarlo (R. M., propietario y director tcnico de una empresa de seguridad privada, comisario retirado de la Polica Federal).

Esta competencia tcnica es indisociable de una aptitud para el liderazgo en situaciones que son definidas como equivalentes de la accin militar o policial. Esta definicin de la situacin, y de los requisitos para poder actuar en ella, excluye a otros grupos profesionales, con otros ttulos y otras competencias, que podran reclamar un lugar en el mbito de la seguridad privada: abogados e ingenieros que en parte disputan algunos nichos dentro del sector, pero tambin licenciados en distintas esferas de conocimiento. Pero adems de los saberes operacionales especficamente policiales y militares, se aprecian otras competencias de las que tambin disponen los hombres de armas: entre ellas sobresale la capacidad de gestionar, que combina el mando y la organizacin. En el caso siguiente, un oficial del Ejrcito relata la manera en que al llegar por primera vez a un puesto de direccin en el mbito privado tanto l como sus camaradas tendan a reproducir casi automticamente lo que hacan en lo que suelen llamar la milicia:

Un tipo que viene de manejar logstica en una agrupacin de las fuerzas especiales, va a estar en el detalle mnimo del cordn del borcegu. Si le cierra bien el cinturn, si la pistola funciona () Lo mismo en las operaciones, planificar todo el sistema de recorridos por un tipo que est en el detalle: que si tengo tantos kilmetros, me conviene primero este objetivo. Acortaban recorridos y economizaban combustible, un montn de cosas () Como yo era jefe de personal en el Ejrcito, empec organizando al personal como lo haca en el Ejrcito. Exactamente igual: haca un legajo, una ficha, un examen mdico (E. L., oficial del Ejrcito y director de varias empresas de seguridad privada).

De esta manera, se aprecian competencias tcnicas y organizacionales que no estn directamente vinculadas con el manejo de armas o con el diseo de dispositivos de proteccin, pero tienen tambin su origen y su mbito de ejecucin en las instituciones militares. La disciplina y la capacidad de conduccin, pero tambin el orden y la eficacia, son elementos de una cultura institucional que son apreciados e incorporados al nuevo mbito de actividad, aunque ello suponga naturalmente traducciones, adaptaciones, manipulaciones. El hecho de que saberes tcnicos (militares y policiales) y no tcnicos (organizativos y gerenciales) de una organizacin preparada para el uso de la violencia fsica legtima sean transferidos desde el mbito estatal hacia la actividad privada supone la intervencin activa de los portadores de estos capitales, que logran hacerlos valer y justifican as tanto su presencia como sus maneras de hacer las cosas. Pero no hay que suponer que se trata siempre, ni siquiera la mayora de las veces, de una estrategia consciente y deliberada, desarrollada con pleno control por parte de sus autores: en la mayora de los casos, las personas hacen simplemente aquello que saben hacer, siguen pensando en trminos relativamente similares a los que haban venido utilizando hasta el momento, y no problematizan sus automatismos hasta que dejan de funcionar en la prctica. En cierto modo, se produce aquello que ha sido observado en otras circunstancias: las personas continan haciendo las cosas que han aprendido, incluso cuando se producen cambios en sus circunstancias exteriores. Esto sucede en mayor medida cuando se trata de un cambio que es definido en trminos de una relativa continuidad, o cuando se llega a un mbito en el que las maneras de actuar y pensar estn todava poco estructuradas: por ambas razones, la reconversin de policas y militares en el mbito de la seguridad privada conlleva una transferencia de esquemas policiales y militares al nuevo espacio de actividad comercial. As relata su experiencia un militar que, vindose excluido tempranamente de su carrera en el Ejrcito, se vuelca hacia una actividad todava embrionaria:

Me convocan para esa actividad y no haba nada. As que tuve que echar mano a lo que yo saba. Tuve que redactar una orden de operaciones, que es lo que se hace en conduccin militar, que tiene distintos puntos que hay que respetar. Es una de las etapas del planeamiento, la orden de operaciones, de donde salen despus todas las rdenes para realizar la ejecucin del operativo () As que bueno, hice mis reconocimientos, form un puesto de comando, como una fuerza de tareas, donde yo mont mi mesa de personal, de inteligencia, de operaciones, de logstica y de asuntos civiles, que es la relacin con la comunidad. Esas son las reas de conduccin militar, que atiende a cada una de esas reas, yo form cada una de esas reas y con eso me empec a mover. En personal, todo lo que sea contrato de vigiladores y capacitacin de vigiladores. Inteligencia, toda la reunin de informacin para analizar las capacidades que poda llegar a tener el adversario poltico u oponente en contra de la empresa, cmo poda llegar a actuar, y qu podamos hacer nosotros para neutralizar esa capacidad del enemigo. Operaciones, desde el punto de vista de cmo llevar adelante la ocupacin del objetivo, qu consignas darles, asignarle prioridad a los objetivos, qu cantidad de vigiladores, qu armamento, qu equipamiento. Logstica, cmo proveer y surtir a todo eso, como hacerle llegar el apoyo a cada uno de los vigiladores que iba a estar en cada uno de los puestos. Y por ltimo, asuntos civiles en la relacin con la comunidad () Y luego redact mi orden de operaciones. Y con la orden de operaciones hice el requerimiento de la cantidad de vigiladores que bamos a necesitar, dnde bamos a asignar vigilancia, dnde iba a haber puestos fijos, dnde iba a haber puestos patrullas con perros, dnde iba a haber armas largas, dnde iba a haber armas cortas, dnde no iba a haber armamento (R. E., ex capitn de artillera del Ejrcito y director tcnico).

Este testimonio no es representativo de la manera en que los empresarios piensan y actan normalmente en las circunstancias actuales, pero muestra una configuracin extrema en la que las disposiciones previas operan casi mecnicamente sobre la accin. Algunos indicios dejan pensar que esta forma de pensar y de organizar las prcticas de seguridad eran frecuentes hasta hace poco mas de una dcada. La amalgama de formas militares y contenidos civiles sirve aqu para organizar un dispositivo en una situacin bien distinta que la que suponen los modelos que el agente utiliza para orientar su conducta. Es decir, se movilizan esquemas militares para comprender y organizar servicios de vigilancia en mbitos civiles: los vigiladores son como los soldados de guardia nos deca un coronel retirado que trabajaba como gerente de operaciones en una empresa de seguridad. Los oficiales que abandonan las fuerzas armadas o de seguridad llegan a un mbito que consideran prximo del que acaban de abandonar, o estn empezando a abandonar, y descubren que las reglas del nuevo oficio no estn todava claramente definidas. La ausencia de normas y de sentido que experimentan en el proceso de reconversin, lleva a estos nuevos directivos de empresas a utilizar maneras de hacer tomadas de su formacin militar o policial, para llenar as el vaco. Esta transferencia se expresa en el lenguaje, en las imgenes, en las analogas que utilizan para dar sentido a la realidad que viven. Si las actividades y los objetos fsicos se organizan segn estos esquemas, los mismos esquemas sirven para dar sentido, describir y explicar lo que se hace:

Imaginate que cuando vos ests de guardia, sos el responsable de la seguridad de todo el cuartel. Lo que es perimetral y lo que es interno tambin. Porque imaginate que mientras ests de guardia, no pueden robarte, de una sala de armas, un fusil, un casco, lo que sea. Nadie puede entrar mientras vos ests de guardia. Vos sos responsable de que nadie

entre de afuera, pero a su vez que los que estn adentro no hagan nada raro. Ms all de que debs mantener el orden, que la gente no se te emborrache en el cuartel, etc. (D. S., propietario de una empresa de seguridad privada, ex capitn de infantera del Ejrcito).

En todo caso, los militares y los policas perciben una continuidad profesional con su oficio anterior: creo que yo estaba capacitado para hacer eso, era mi actividad, era lo que yo haba aprendido en mi profesin (R. E., ex capitn de artillera del Ejrcito) o incluso:

Estuve muchos aos sin hacer nada, y un da dije: Voy a hacer algo. Qu es lo que s hacer? Y, seguridad, otra cosa no s hacer. Tantos aos en la institucin!. Y puse esta agencia de seguridad (B. B., ex comisario general de la polica bonaerense).

En todo caso, la reconversin es vista como natural y la transferencia de esquemas de interpretacin y de accin es vista como obvia. Muchos se resistieron a cumplir con este destino, buscaron otros mbitos, pero la falta de alternativas los llev a insertarse en esta actividad a la que sus capacidades y, sobre todo, sus redes los conducan casi inexorablemente. En sntesis, la proteccin de bienes y personas por parte de empresas privadas podra haber sido socialmente organizada de otra manera. La direccin militar y policial de la actividad ha dejado huellas en el modo de organizacin de las empresas, sus recursos y su personal, sobre todo en los aspectos operacionales. En el desplazamiento hacia el mbito privado, los nuevos empresarios de la seguridad han volcado muchas de sus maneras de pensar y de actuar al nuevo espacio que construan en el propio proceso de reconversin. La evolucin especfica de la actividad introdujo cambios en esta matriz originaria: muchos de estos antiguos agentes estatales descubrieron que no estaban ni en una comisara ni en un cuartel; se dieron cuenta de que vender un servicio en el mercado era bien distinto a cumplir con una misin fijada por una organizacin jerrquica; la interaccin con otros empresarios y con las diversas categoras de clientes los llev a matizar algunas de sus visiones del mundo social; la desaparicin progresiva de las armas y el aumento de la proporcin de personal sin antecedentes de servicio en fuerzas armadas y de seguridad los hizo revisar sus concepciones acerca de las prestaciones que ofrecan. Sin embargo, el momento inicial y la matriz originaria reposa sobre el mismo fundamento: la transferencia de principios generadores de prcticas y representaciones formados en las instituciones militares y policiales hacia las empresas privadas de seguridad. 3. La inversin del capital social en la actividad empresarial El anlisis de los testimonios de los empresarios entrevistados revela configuraciones especficas que establecen relaciones entre ciertos tipos de capital social y la actividad econmica que realizan. A partir de esos materiales, he construido dos tipos ideales que pueden servir para comprender el carcter social de las relaciones mercantiles: he utilizado las nociones de capital social enraizado y capital social desenraizado para referirme a estos tipos puros. El primero es un capital que tiene su origen fuera del mbito mercantil y es anterior al establecimiento del contrato comercial. El segundo es un capital social que se constituye en el propio seno de la relacin mercantil y que no incluye componentes provenientes de otras esferas de la vida. Es all que la economa tiende a autonomizarse, sin dejar de ser por ello social en su sentido ms bsico. Esta especie de capital incluye diversos tipos de relaciones: aqu abordaremos los vnculos que los empresarios y sus empresas establecen con sus clientes en la esfera del intercambio, razn por la que habremos de llamarlo capital social comercial. La trayectoria de las empresas sobre todo en los casos en que se verifica un progreso

muestra una preponderancia creciente de este segundo tipo de capital social, lo que permite establecer una tendencia tambin observada en otros sectores de actividad hacia la autonomizacin relativa las transacciones mercantiles. 3.1. Dos especies de capital social enraizado Distinguimos dos sub-tipos de capital anclado en relaciones no-econmicas: por un lado, una serie de vnculos fuertes que el empresario tiene con amigos, vecinos y parientes en el mbito de la vida privada; por otro lado, los vnculos dbiles o menos fuertes que construye a lo largo de su socializacin en diversas instituciones, sobre todo en el curso de la carrera profesional. Lo importantes es que estas relaciones se producen fuera de la actividad econmica, pero en un momento determinado son reconvertidas hacia el mundo de los negocios. Aqu nos concentramos sobre todo en el uso de estas redes en vistas de conseguir clientes. 3.1.1. El capital social de origen: familia y comunidad residencial La familia constituye un recurso importantsimo a la hora de comenzar con una actividad econmica en el sector privado, sobre todo para los militares, ms aislados que los policas desde el punto de vista profesional, pero mejor conectados en funcin de su posicin en el espacio de las clases sociales. Cuando se arranca en la seguridad privada, hay que salir a caminar, poner en prctica la imaginacin, hay que buscar familiares que tengan empresa, decirles: Mir, yo estoy en esto (R. E., ex militar). Los oficiales que saben que no llegarn demasiado lejos en la carrera militar, preparan de antemano su reconversin con algo ms de tranquilidad. Otros deben operar en situaciones de relativa urgencia. En otros casos, los contactos operan sin que el individuo deba ponerlos en movimiento. Existen tambin alianzas matrimoniales entre jvenes militares e hijas de empresarios que desembocan en colaboraciones econmicas: en nuestro trabajo de campo pudimos recopilar la experiencia de un oficial subalterno que recibi de su suegro la propuesta de realizar trabajos eventuales para su empresa, particularmente en el mbito de la vigilancia, para obtener ingresos suplementarios a los magros salarios castrenses; en ese caso, las relaciones familiares constituyen la base y el punto de partida para una relacin comercial accesoria entre quien, luego de abandonar la carrera de armas, habra de convertirse en empresario autnomo y su familiar-cliente. Este tipo de sociabilidad de clases superiores, accesible a los militares por adscripcin y por proximidad social, tiene su mbito privilegiado de despliegue en la zona norte de la regin metropolitana de Buenos Aires. Al contrario, los ex policas no hablan jams de sus familias cuando se les pregunta acerca del tipo particular de contactos que le sirvieron a la hora de formar sus empresas y encontrar sus primeros clientes. Esta ausencia es objeto del comentario de un oficial del Ejrcito, que expresa brutalmente la distancia social que lo separa de la representacin tpica del mundo policial: el polica viene de abajo, entonces no s cuanta posibilidad tiene, si l es el ms destacado del barrio (D. S., ex militar). La posicin dominada de los policas en el espacio social puede explicar la ausencia de testimonios sobre las redes en gran medida heredadas que ofrece un origen social elevado.7 La familia y el barrio tienen similitudes en lo relativo al tipo de lazo que all se anuda: se trata de relaciones cara a cara, vnculos personales muchas veces soldados por el afecto y el conocimiento de larga data. En todo caso, tienen un carcter domstico, 7 En otro lado he presentado un anlisis de la distribucin espacial de los domicilios de los directivos de empresas de seguridad privada. El contraste es notorio entre los ex militares, que tienden a habitar en los barrios acomodados del norte de la ciudad y su prolongacin en los suburbios anexos, y los ex policas, que estn ms dispersos, aunque tienden a concentrarse en los barrios de clase media baja del oeste de la ciudad y su prolongacin hacia el conurbano bonaerense.

privado. En el polo superior del espacio social, los empresarios que dirigen empresas relativamente importantes o que estn en etapas iniciales de trayectorias ascendentes que los llevarn probablemente a posiciones eminentes subrayan que residen en barrios en los que tambin viven empresarios, gerentes de multinacionales y altos funcionarios pblicos. Estas circunstancias les ofrecen un acceso privilegiado a los tomadores de decisiones de organizaciones que pueden tener necesidad de sus servicios. En el polo opuesto, los empresarios que ocupan posiciones ms modestas tanto en la industria de la seguridad privada como en el espacio social, pueden contentarse con sus contactos de menor importancia, sobre todo con pequeos empresarios industriales y comerciantes que tambin pueden tener necesidad de sus servicios. En ambos casos, el hecho de ser conocido y reconocido como vecino honesto y confiable, padre responsable y respetuoso, parece ofrecer mayores chances para que uno reconvierta esa reputacin en un capital de relaciones movilizable en la actividad econmica. Asimismo, el hecho de vivir desde mucho tiempo atrs en el mismo barrio, o pertenecer a una familia conocida, incluso tener hijos queridos por los padres de sus compaeros de escuela, desempea a menudo a travs de la reputacin del propietario o directivo un papel importante para el funcionamiento de la empresa, sobre todo en lo que hace a la atraccin de clientes:

Esto de ir extendindose en la actividad, es ms que nada por reputacin, es decir prestigio; por contactos, boca a boca, o por recomendaciones. Es decir, esto se va ganando de a poco. Y yo he hecho publicidad a travs de los medios, y no he tenido un resultado esperado. Yo por ah como soy muy conocido ac, yo hace 45 aos que vivo en el mismo lugar, y a cinco cuadras de ac, de manera que y soy bien conocido. Por esa razn yo le puse el apellido a la empresa. Tiene un costo, porque no me puedo equivocar () Porque el que lo paga es mi apellido de muchos aos bien ganado (B. B., ex comisario general de la polica bonaerense y propietario de una empresa de seguridad privada).

Este enraizamiento es extremo en el caso de los mercados localizados relativamente cerrados para los agentes externos en barrios determinados. En estos casos, los empresarios logran hacerse de una clientela, y conservarla, gracias a la proximidad social y geogrfica con los compradores de sus servicios. Ahora bien, la relacin entre la familia y la empresa va ms all de la simple inversin del capital de relaciones. En efecto, hay un nmero creciente de empresarios de seguridad privada que han heredado de sus padres tanto la marca como la clientela, es decir, un capital simblico y un capital comercial acumulados a lo largo de muchos aos. Esta configuracin parece ser sistemtica en el sector: hay pocos casos en los que las empresas son vendidas a capitales annimos8 y es mucho ms frecuente que los hijos hereden, lo que introduce el problema del rechazo de la herencia o la simple inexistencia de sucesores.9 Los herederos que hemos entrevistado destacan que la

8 Cuando esto sucede, los antiguos propietarios o sus hijos son retenidos como gerentes a cargo de una unidad de negocios o divisin: esa ha sido la estrategia de las trasnacionales Securitas y G4S, que han desembarcado en la Argentina en la ltima dcada para ubicarse entre las tres grandes firmas del sector junto con la hispano-argentina Prosegur. 9 Hay casos mixtos, como el de la empresa Search, heredada por Fernando Kelly de su padre comisario y absorbida luego por el grupo anglo-dans G4S; o el de la empresa Seguridad Argentina, heredada por los hermanos Terrado de su padre coronel y vendida ms recientemente a la sueca Securitas. Otras como Loar, Prevencin o SAT son experiencias exitosas de herencia por parte de los hijos, mientras que los casos de Segubank y Master constituyen las muestras ms claras del fracaso de la continuidad ante la ausencia de herederos que puedan o quieran continuar con la explotacin. El mismo problema ha sido planteado por Patrick Champagne al analizar la capacidad de producir un sucesor por parte de las familias de agricultores en Francia (Champagne, 1987). En dicho artculo, el autor propone un anlisis

empresa les pareca al principio como un carga, una responsabilidad familiar, pero fue convirtindose poco a poco en algo que sienten como su propio emprendimiento, en el que reconocen al menos el valor econmico. En la mayor parte de los casos, comenzaron trabajando en el rea administrativa y comercial de la empresa familiar cuando eran jvenes, en muchos casos durante sus estudios, para transformarse luego en directores y propietarios en el momento de la muerte o jubilacin del padre fundador. A diferencia de sus padres o se sus pares en la industria de la seguridad privada, estos nuevos empresarios suelen no tener experiencia previa en las fuerzas armadas y de seguridad. Por esa misma razn, parecen ms abiertos a las nuevas modalidades de gestin: en la opinin de uno de los consultores ms importantes del sector, estos nuevos empresarios son los promotores de la profesionalizacin y la innovacin en las empresas de seguridad.

3.1.2. El capital social de funcin: los contactos que uno hace en la carrera

Ahora bien, adems de las redes de origen domstico, existen redes forjadas en el ejercicio de una profesin que pueden ser movilizadas en el campo econmico. Esto vale naturalmente para aquellos que se han desempeado en el sector pblico. Los individuos que ocupan determinadas posiciones en el aparato estatal establecen relaciones sistemticas y diferenciadas con los diversos grupos sociales. Con frecuencia, la funcin pblica entraa una sectorizacin que distribuye a los agentes del Estado y a las diversas categoras de la poblacin siguiendo principios estructurales de seleccin: en muchos casos, estas relaciones sistemticas contribuyen a la produccin de solidaridades personales y dan lugar a que surjan visiones, proyectos o actividades comunes, tanto en el mbito econmico como en el poltico o en la intimidad. Cuando se examinan las experiencias fundacionales de creacin de empresas de seguridad privada, se observa inmediatamente que el primer vnculo que uni a los individuos que han de convertirse en prestadores y clientes en el marco de una relacin comercial, fue muchas veces la actualizacin de una relacin estructural entre el Estado y la sociedad civil:

Yo soy comisario retirado de la polica de la provincia de Buenos Aires. Y en un momento de mi carrera a m siempre me gustaron las relaciones pblicas. Tuve la oportunidad de estar en destinos que me permitieron estar en contacto con la sociedad, con empresarios, gente que de alguna manera, cuando yo me retir, la fui viendo y me permiti instalar una agencia de seguridad privada y contar con el servicio de estos empresarios (D. P., ex comisario inspector de la polica bonaerense y propietario de una empresa de seguridad privada).

El mismo tipo de vnculo aparece en otros casos, bajo otras formas:

Yo era un polica en contacto permanente con la comunidad () Y esta pequea cadena de supermercados fue uno de nuestros primeros clientes. Conozco al propietario desde hace mucho tiempo. Formaba parte de la cooperadora de la comisara de Banfield un gran amigo! () Y cuando empec en esta actividad fui a verlo. Y l me dijo: Ven. Es lgico, la confianza (A. I., ex comisario mayor de la polica bonaerense y propietario de una empresa de seguridad privada).

sumamente estimulante del rol que desempea el capital de relaciones familiares y el capital de relaciones profesionales en la reproduccin del capital econmico de los productores rurales.

En efecto, la cooperadora es un rgano que agrupa a los notables locales junto con las agencias policiales territoriales. Se trata de una forma de participacin que permite a los ciudadanos influir sobre la actividad policial a travs de sus ayudas financieras y sus relaciones personales, de modo tal que pueden beneficiarse tambin de algunos favores ms o menos particularistas. En contrapartida, los funcionarios policiales pueden disponer de un circuito de dilogo con los representantes de la sociedad y pueden conocer las necesidades de sus bases sociales. En el marco de nuestro anlisis de la reconversin desde el Estado hacia el mercado, la cooperadora aparece como un espacio de produccin de lazos personales que pueden ser reconvertidos luego en vnculos comerciales. Por otra parte, la actividad profesional del oficial de polica le permite mantener relaciones frecuentes con ciertos individuos y grupos funcionarios municipales, concejales, industriales, comerciantes, etc. que constituyen, tanto a ttulo individual como en su carcter de responsables de organizaciones colectivas, la principal fuente de clientes para las pequeas y medianas empresas de seguridad. Los empresarios de origen policial establecen por s mismos este vnculo entre su reconversin, los contactos acumulados en la funcin pblica y la produccin de una clientela. Al contrario, casi nunca encontramos este tipo de relatos entre los militares, donde las relaciones con el exterior son bastante infrecuentes hasta un cierto escaln de la carrera militar: la agenda de un capitn del Ejrcito est vaca confesaba con afliccin un empresario interrogado acerca de los contactos que haba movilizado a la hora de iniciar su actividad.10 La nica excepcin importante la constituyen los antiguos camaradas de armas. En efecto, la llegada a puestos de direccin en empresas de seguridad privada en calidad de gerentes y el acceso a los clientes en el caso de los que se convierten en empresarios independientes, estn sistemticamente enraizados en estas redes de reciprocidad forjadas en el seno de las instituciones militares. Muchos de ellos ya estn instalados como empresarios de seguridad privada y llaman a sus viejos compaeros, mientras otros son responsables de las reas de seguridad en empresas industriales, comerciales, mineras, transportistas o de administracin de edificios, o incluso en organismos pblicos, y prefieren contratar los servicios de sus pares. Esta red que une en roles nuevos a viejos compaeros de ruta tambin est presente en la experiencia de los ex policas, pero parece tener un papel mucho ms preminente entre los ex militares. Por lo dems, la relacin de los militares con el mundo de los negocios parece establecerse prioritariamente a travs de la familia, los amigos y los mbitos de residencia, aunque tambin existen elementos que permiten conjeturar ciertas relaciones en sectores particulares, como la aeronavegacin, el transporte martimo o la construccin de grandes obras de infraestructura. En esta direccin parece ir tambin un caso ejemplar que tiene por protagonistas a cuadros superiores de la Prefectura, una de esas fuerzas de seguridad quasi-militares que caracterizan al sistema policial argentino: estos agentes parecen estar menos aislados que los militares, pero tienen relaciones ms parcelizadas que la mayor parte de los policas. As, no llama la atencin que una empresa creada por prefectos en los aos setenta haya tenido por primer y principal cliente a la administracin del puerto de Buenos Aires y a algunas compaas navieras. Desde entonces, la actividad de esta empresa mediana ha estado directamente vinculada a esta rama: 80% del personal de la

10 Algunos testimonios tienden a sealar que las cosas eran de otro modo hasta la dcada de 1980: los oficiales de las fuerzas armadas tenan prestigio social y cercana con el poder poltico, lo que les aseguraba una vasta red de contactos de calidad en el mundo de la empresa y, sobre todo, en el aparato estatal. La crisis de las fuerzas armadas, que combina su prdida de peso poltico, su desprestigio social y su declive presupuestario, tienden a dejar desamparados a sus miembros, que ya no pueden beneficiarse de ese capital social colectivo que la institucin les delegaba. La historia de muchas de las empresas pioneras en el mbito de la seguridad privada tiende a confirmar esta idea de que los militares retirados contaban con un capital social de alto valor agregado en las dcadas de 1960 y 1970.

empresa est actualmente destinado a la vigilancia del puerto y el resto se encarga principalmente de la custodia de mercaderas en trnsito desde las terminales hacia los depsitos fiscales o los centros de almacenamiento y distribucin. El efecto del tiempo y, sobre todo, la expansin de la organizacin, producen un cambio en el modo de relacin entre los empresarios y su entorno, sobre todo con los clientes actuales y potenciales. La relacin mercantil se vuelve ms pura pero la acumulacin originaria conserva su origen en la movilizacin de este capital social enraizado en otras esferas de la vida, no estrictamente econmicas en sentido especializado. Segn el relato de un empresario, al principio se conoce sobre todo al empresario, al propietario, despus se conoce a la empresa, la marca. De esta manera, vemos la transicin de una situacin en la que el capital personal social y simblico del propietario es transferido a la organizacin que l dirige, a una situacin de autonoma en la que una porcin creciente de las relaciones comerciales se organiza en torno al capital colectivo de la empresa, su reputacin, su clientela. 3.2. Un capital social desenraizado: las relaciones de clientela Los clientes son un elemento constitutivo en la vida de las empresas. Los mercados de bienes y servicios no se realizan en tanto relaciones sociales especficas ms que cuando el vendedor de una mercanca cualquiera establece un intercambio con el comprador. Segn el testimonio de un empresario:

Lo que determina la existencia de esta actividad, como cualquier actividad comercial, es la posesin del cliente. Si usted tiene cliente, tiene actividad, si no tiene cliente, no tiene nada. Est claro? Los escritorios, las oficinas, los coches, los vigiladores, los uniformes, las armas, es todo absolutamente intil si usted no tiene alguien que quiera que usted preste servicio (J. M., ingeniero y propietario de una empresa de seguridad privada).

Por lo tanto, la produccin de una clientela, luego su conservacin, son elementos centrales de la actividad empresarial en el mbito de la seguridad privada, como en cualquier otro: olvidar este elemento puede llevar a atribuirle a esta actividad sentidos que le son en gran medida ajenos. 3.2.1. Estrategias para conseguir clientes Todo parece indicar que la bsqueda de clientes se apoya en diferentes fundamentos en las distintas etapas de la carrera de los empresarios y sus empresas. En efecto, el xito de la empresa depende inicialmente de la capacidad de movilizacin de que dispone el fundador. Adems de contar con una suma ms o menos grande de dinero y de estar dispuestos a invertirla en el negocio que abren, los empresarios invierten su capital social por medio de acciones muy concretas que van desde las conversaciones fortuitas con conocidos hasta el diseo razonado de una estrategia para hacerse conocer y hacer conocer su actividad. Como hemos observado ms arriba, el volumen y la calidad de ese capital social vara segn los individuos y los grupos. Pero las circunstancias definen, en gran medida, el rango de alternativas disponibles en la situacin de un agente determinado. Quienes no han tenido la posibilidad de preparar su reconversin sobre todo porque se hallaron imprevistamente fuera de las instituciones estatales en las que desarrollaban su actividad profesional deben realizar una activacin rpida y voluntarista de su capital social. En algunos casos, se sale directamente a las calles, se toca timbre en las casas o se visita a los comerciantes de una zona determinada con una carpeta de presentacin. En otros casos, se busca algn nodo que permita

penetrar en una red: distintos entrevistados han sealado a las cmaras de comerciantes locales como mbito privilegiado para obtener este acceso. Se trata pues de buscar una primera puerta que luego abra el camino por la va de la recomendacin. Los testimonios muestran que estas estrategias pueden tener consecuencias positivas, no tanto porque las personas a las que se visita quieran hacer el bien al visitante, sino ms bien porque as obtienen informacin sobre servicios que necesitan y pueden evaluar al potencial prestador, imponindole adems ciertas condiciones preferenciales. Se trata de una publicidad orientada y selectiva. Desde la perspectiva de los actores, la imaginacin y la perseverancia son las principales herramientas con que se cuenta. Esto contrasta marcadamente con la situacin de quienes tienen un cierto volumen de capital de relaciones, que les permite manejar sin problemas las primeras etapas de su carrera empresarial. En muchos casos, la iniciativa surge incluso de los futuros clientes:

En un momento dado, una empresa de buses de ac de la zona me dijo: Daniel, porque no te pons una empresa de seguridad Y ese empresario me abri mucho las puertas, estuve muchsimos aos con ellos. Y fue apareciendo otro cliente, y despus otro, recomendado, se haca una buena atencin al cliente. Y as crecimos (D. P., comisario inspector retirado de la policia bonaerense y propietario de una empresa de seguridad privada).

Con independencia del capital de relaciones y la reputacin de que disponga el empresario, en estos primeros momentos es necesario marcar la presencia en el terreno, hacerse conocer, hacerse ver. Se trata de comunicar lo que uno realiza para recibir con un desfasaje temporal ms o menos largo los rendimientos de esa publicidad artesanal. De hecho, hay estrategias de visibilizacin que van ms all de la interaccin cara a cara. Cuando interrogbamos a los empresarios sobre la funcin de las garitas en los barrios, las fbricas o los estacionamientos, nos hablaron naturalmente de las funciones de vigilancia y de las tareas administrativas que las acompaan. Pero muchos de ellos sealaron tambin las funciones publicitarias de estos objetos que como los automviles rojos con las inscripciones que identifican a la empresa o las insignias en los uniformes de los vigiladores desempean un papel econmico al revelar la presencia de la empresa, contribuyendo al mismo tiempo a la objetivacin de la organizacin y a su puesta en escena en el espacio virtual de las transacciones mercantiles. Existen algunas estrategias ms ocultas y focalizadas de bsqueda de clientes: una de ellas es saber quin tomar la decisin de contratar un servicio determinado y tratar de convencerlo de que opte por la candidatura de la empresa de uno. En los llamados a licitaciones de empresas y organismos pblicos, suele saberse quin es el responsable de la evaluacin de las carpetas, incluso quin redacta las condiciones particulares del pliego. Esto resulta tanto ms probable cuanto que un nmero importante de los gerentes de seguridad de las empresas que contratan seguridad privada son ellos mismos ex policas o ex militares y, por lo tanto, pueden conocer a algunos de los empresarios que presentan su candidatura para ofrecer el servicio. Adems, tiende a generarse un medio social especfico en el que conviven expertos en seguridad que circulan entre las distintas posiciones del mercado. Si el empresario conoce el ambiente, puede saber si determinado gerente o encargado de la contratacin tiene lazos fuertes con algunos de los que se presentan al llamado. En otros casos, cuenta con el conocimiento suficiente para saber que tiene pocas probabilidades de ganar:

La experiencia que uno tiene, ya sabs cuando una licitacin est hecha para otro y no para uno. Yo con solamente leer un pliego, me doy cuenta que la licitacin ya est armada para otra empresa, entonces no me presento. Porque eso engrosa el nmero, o engrosa una carpeta ms, para que el otro tenga ms puntaje (J. Z., hijo de suboficial de marina y empresario de seguridad privada).

En ltimo trmino, la corrupcin no est tampoco ausente. Tanto las empresas privadas como los organismos pblicos introducen este tipo de mediacin en sus compras y contratos, aunque para establecer este hecho debemos basarnos sobre todo en los que los empresarios dicen de sus competidores y lo que algunos funcionarios pblicos denuncian en algunos de sus colegas. 3.2.2. El crculo virtuoso de la actividad comercial Cuando la empresa empieza a crecer, se crean servicios comerciales especializados que se encargan de establecer relaciones regulares con el mercado: vendedores a tiempo completo ofrecen el servicio por va telefnica o se presentan directamente en negocios y oficinas, fijan citas con clientes potenciales, les entregan carpetas y folletos, prosiguen la negociacin para lograr que se firme un contrato. Sin embargo, los empresarios saben que esta modalidad es muchos menos eficaz que aquella que no pueden controlar directamente:

Tenemos una persona que, en este momento, est abocada a hacer contactos con nuevos clientes: se mandan carpetas, se mandan mails, se trata de contactar nuevas personas. Yo, por la experiencia, creo que surgen ms del boca a boca, de la recomendacin de otro, que de poder llegar as y decirle: Vengo de P. Seguridad y quiero presentar mi carpeta. Es ms difcil. Mucho surge del: Llamo porque me recomendaron (S. P., gerente de ventas de una empresa de seguridad).

Ahora bien, una vez que la primera etapa se ha atravesado con mayor o menor xito, con mayor o menor dificultad los empresarios disponen ya de una clientela que les permite desarrollar su actividad. Lo que se plantea entonces como problema es la conservacin y la ampliacin de esa clientela. A medida que una empresa se estabiliza, cuenta cada vez ms con el aprovechamiento de un crculo virtuoso que apenas controla: la gente, cuando te empieza a ver el uniforme, te empieza a ver los vehculos, ya sola empiezan a preguntar, no hace falta tampoco ir a visitar (J. Z., propietario de una empresa de seguridad). Sin embargo, los empresarios creen que hay un aspecto sumamente importante en el cual la empresa puede controlar el circuito: deben prestar un buen servicio; los vigiladores deben estar bien vestidos y limpios, adems de cumplir su tarea con eficacia; el cliente debe ser atendido y sus demandas deben ser escuchadas; ante un problema, la empresa debe responder. Todos estos elementos constituyen la anticipacin de una cosecha que se espera capitalizar luego: es decir, no se trata de servir al cliente por simple buena voluntad, sino que se trata de fidelizarlo y convertirlo en una fuente para la obtencin de nuevos clientes.11

11 De hecho, la actividad empresarial capitalista persigue la rentabilidad econmica: por lo tanto, se presupone que el empresario ve en el valor de uso un simple medio para obtener ms valor que el que ha invertido. Ahora bien, esto no excluye que el empresario tenga una relacin especial con su propia actividad y con la mercanca que produce: en nuestro caso, los empresarios dicen prolongar una vocacin que ya haban realizado en el mbito pblico y se muestran bastante celosos en lo relativo a la calidad que exigen a una prctica que juzgan con sus criterios profesionales anteriores. En muchos casos, la distancia entre el ideal y lo real, o entre el pasado y el presente, constituye tambin una fuente de frustracin.

Los empresarios saben que deben tener una estrategia comercial estndar, pero al mismo tiempo estn convencidos de que la clientela se expande por efecto de las recomendaciones y que lo nico que pueden hacer para convertirse en un polo de atraccin en estas redes que nadie maneja, es ofrecer un servicio de calidad a los clientes actuales. A veces no pueden hacerlo por el simple hecho de estar sometidos a otras presiones, como por ejemplo la competencia en precios que los obliga a bajar sus costos. Pero ms all de esta tensin, lo cierto es que los clientes ms importantes para la empresa cualquiera sea su tamao, puesto que en ese caso se producir una variacin ms o menos equivalente en la importancia relativa de los principales clientes siguen recibiendo una atencin personalizada, y los propietarios de muchas empresas de seguridad se encargan directamente de las relaciones comerciales: esto incluye asistir a congresos y seminarios especializados, pero tambin a cenas, actos institucionales y reuniones informales. Se da as una secuencia en la que se transforman las bases sociales de la actividad comercial. El capital de relaciones con que cuenta un empresario en virtud de su posicin en el espacio social, en el campo burocrtico o en algn otro mbito que no se ha hecho visible en nuestro trabajo de campo es determinante en el momento de la creacin de la empresa y en la bsqueda de los primeros clientes. Una vez que la empresa ha logrado establecerse y cuenta ya con una clientela, se pone en funcionamiento otro circuito de reproduccin y expansin del capital social: la clientela se convierte en un capital del que las empresas disponen para conseguir nuevos clientes. Todos los testimonios recogidos subrayan este punto, mientras que otras vas tales como la publicidad o la competencia pura en mercados abiertos son ms arduas y menos eficaces. En efecto, todos los empresarios sin ninguna diferencia en funcin del tamao y la localizacin espacial de la explotacin que dirigen, o de sus caractersticas sociales y orgenes profesionales sealan que el principal mecanismo de expansin de la clientela es la referencia, la informacin que circula de boca en boca. A veces, este mecanismo es movilizado por los clientes mismos, ms all de la voluntad y de la intervencin directa de los prestadores:

Nuestra empresa ha crecido mucho por el boca a boca. El tema de publicidad se ha hecho en los ltimos aos, pero anteriormente fue mucho la recomendacin de una empresa a otra: una empresa naviera te contacta con otra, una empresa de estibaje te contacta con otra. As es como se fue avanzando. Lo mismo que sucede ahora. Un despachante de aduana te recomienda a otro, un transportista te recomienda a otro (S. P., gerente de ventas).

Este mecanismo opera a travs de prcticas absolutamente banales y ordinarias, que constituyen el elemento ltimo de todo sistema de relaciones sociales:

Si vos recomends una empresa, es porque crees que es buena. Si no, no la recomends, listo. Boca a boca. Boca a boca. Que vos me recomiendes como empresa. Por ah vos me recomendaste en un lugar, ese me recomend a otro, que me recomend a diez. A m me paso que un muchacho me recomend en un mercado de Lomas del Mirador () Yo deje pasar diez das y me llam, dos o tres veces: Mire, yo quiero hablar con usted. Me lo recomendaron a usted. Me dieron su tarjeta. Hasta que un da fui. Dije, aunque sea lejos [20 kilmetros] de alguna manera lo vamos a cubrir. Fui y vend cuatro mercados (R. C., hermano de suboficial de polica y responsable de ventas en una empresa de seguridad).

En efecto, los clientes utilizan sus propias redes de contactos para informarse sobre profesionales o empresas que podran satisfacer sus necesidades, tanto en los

mercados de la seguridad como en otros.12 En este caso, el papel activo es desempeado por los compradores, pero una vez que se establece el contacto con el potencial cliente, se desencadena un dispositivo de respuesta:

El 90% de los clientes que tenemos son por el boca a boca () Que te van recomendando, que una empresa te recomienda a la otra. Te llaman, te dicen que les interesa la seguridad. Vas, hacs una observacin del lugar, hacs un informe, un proyecto y pasas un presupuesto. Si te lo aceptan, empezs a trabajar (D. P., comisario inspector retirado y empresario de seguridad privada).

En sntesis, las empresas dependen en gran medida de las relaciones personales para funcionar de manera adecuada. En un primer momento, importan esas relaciones de otras esferas de la vida; en un segundo momento, el capital social acumulado como clientela adquiere la facultad de valorizarse a s mismo. En todo caso, la competencia que se desarrolla en los mercados de la seguridad no es una lucha impersonal entre empresas aisladas que operan en un terreno desconocido para atraer nuevos clientes. No hay una racionalidad econmica pura que se desarrolla en condiciones independientes del funcionamiento de relaciones sociales ms amplias. Al contrario, se trata de un espacio relacional de produccin de servicios en el que las empresas transforman sus relaciones en fuentes de ingresos. Conclusin En este trabajo, he procurado mostrar algunos aspectos subjetivos del proceso de constitucin de una categora social nueva en el universo del mantenimiento del orden y la prevencin del delito: los empresarios de seguridad privada. Adems de exponer la continuidad entre las actividades realizadas en el seno de los aparatos estatales y las que realizan, con otra naturaleza, los operadores que ofrecen servicios de seguridad en el mercado, he querido sealar el peso de las redes sociales exgenas al terreno de la seguridad y los constreimientos que producen las propias lgicas econmicas y sociales a las que estn expuestas las empresas. Es decir, he querido subrayar que la seguridad privada no slo est socialmente moldeada por factores especficos (delito, sentimiento de inseguridad, cultura policial, etc.) sino tambin por factores no especficos (uso de contactos familiares o de amistad, imperativos econmicos, dinmicas organizacionales, etc.). Tras haber dejado el asunto en manos de los economistas (ortodoxos y heterodoxos), la sociologa ha vuelto a ocuparse de las caractersticas y las actividades de los agentes econmicos y, en particular, de los empresarios. Y no se trata solamente de estudiar a estos individuos a travs de sus representantes corporativos, o considerarlos como meras personificaciones del capital. Se trata de tomar en serio sus experiencias, observar la manera en que se realiza la conformacin de ese tipo particular de agente econmico que llamamos empresarios, cmo estos sujetos encaran sus carreras y como construyen sus empresas y sus relaciones comerciales. En esta lnea ha tratado de insertarse el presente estudio monogrfico sobre un tipo particular de empresarios, que tiene sin dudas peculiaridades, pero no deja de constituir una de las formas posibles de lo real. He mostrado que el empresariado de la seguridad privada tiene su origen en las instituciones armadas del Estado: esta caracterstica parece asegurarles una reconversin exitosa en el sector. Pero el pasaje no slo supone una transferencia de saberes y recetas para producir seguridad, sino 12 Segn la usual frmula: Conocs un plomero de confianza? que tambin vale para los talleres mecnicos, los mdicos y otras prestaciones profesionales en las que los individuos carecen de parmetros claros para juzgar la calidad del servicio ofrecido. A partir de entrevistas con clientes de empresas de seguridad privada, hemos tambin desarrollado un estudio sobre el efecto de estas redes sobre la decisin de contratar un servicio de seguridad.

tambin una serie de relaciones y contactos que pueden ser movilizados para organizar la empresa y conseguir clientes. En ese sentido, este estudio muestra que al menos en un primer momento la actividad econmica reposa sobre un fundamento extra-econmico inmediato, constituido por un capital social y un capital simblico asociados a la persona del empresario. En un segundo momento, las relaciones personales acompaan las transacciones puramente econmicas, dndoles un carcter estable y un medio de conexin. Por lo dems, los agentes econmicos empresarios y trabajadores, vendedores y compradores, consultores y consumidores, etc. no operan nunca en un vaco social: sus prcticas econmicas se enlazan y superponen con relaciones de poder, hbitos cotidianos y visiones del mundo. Nuevas contribuciones deben realizarse para revelar que, en el marco de un avance permanente del mercado y el capital concentrado, existen an numerosas formas de actividad econmica que hunden sus races en otras formas de sociabilidad.

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