crm en pymes

8/3/2019 CRM en Pymes

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CRM

Customer Relationship Management

Cmo Implantar con xitouna Estrategia CRM

en las Pymes

Informe preparado por

Qualitas Hispaniawww.qualitashispania.com y

Vanenburg business systemswww.vanenburg.com

&
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QH.Vbs. White Paper CRM/1 v5.3.2e

CRM. Customer Relationship ManagementCmo implantar con xito una Estrategia CRM en las Pymes

Un White Paper de Qualitas Hispania y Vanenburg business systems

Acerca de Qualitas

qQualitas Hispania es una consultora de negocio con la misin deayudar a las empresas de tamao medio (Pymes) a vender ms ymejor, a travs de la orientacin al Cliente y a la construccin delvalor que ste necesita

qAyudamos a las Pymes a...

...Vender ms y con ms rentabilidad.

...Desarrollar y fidelizar a los mejores Clientes.

...Definir y aplicar una estrategia de orientacin al Cliente.

...Gestionar el cambio que todo esto supone.

...Ser ms competitivas.

Acerca de Vanenburg

qVanenburg es la nica multinacional creada con una clara vocacin ala mediana empresa, centrada en aportar valor aadido a sus Clientescreando ventajas competitivas con la aplicacin de su conocimiento denegocio, tecnologa y una estructura totalmente orientada al serviciodel Cliente

q Somos especialistas en sistemas ERP, sistemas CRM y soluciones e-Business. Bajo una perspectiva internacional, utilizamos estastecnologas y nuestro conocimiento en los sectores industriales paraofrecer soluciones ptimas para nuestros Clientes.

Puede contactar con los autores de este informe en las siguientesdirecciones:

[email protected]

[email protected]


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2001www.qualitashispania.com&www.vanenburg.com pg. 3

Contenido

1. QU ES CRM?................................................................. 4

1.1. INTRODUCCIN................................................................4

1.2. POR QU CRM Y POR QU AHORA? ...........................................51.3. CRM Y LA PYME..............................................................6

1.4. CRM. UNA ESTRATEGIA EMPRESARIAL..........................................7

2. QU VALOR APORTA A LA ORGANIZACIN? ............................ 8

2.1. INFORMACIN.................................................................8

2.2. BENEFICIOS EN MARKETING ....................................................9

2.3. BENEFICIOS EN VENTAS........................................................9

2.4. BENEFICIOS EN SERVICIOS AL CLIENTE..........................................92.5. COHERENCIA E INTEGRACIN ................................................ 10

3. QU VALOR APORTA AL CLIENTE? ......................................11

4. CMO IMPLANTAR CON XITO UNA ESTRATEGIA CRM?..............12

4.1. ENTENDER EL CAMBIO ESTRATGICO.......................................... 12

4.2. VALOR PARA ABORDARLO.................................................... 12

4.3. VISIN GLOBAL ............................................................. 13

4.4. ACTUACIN PARTICULAR .................................................... 13

4.5. EL DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA CRM ................................... 14

4.6. UN PLAN DE PUESTA A PUNTO PERMANENTE .................................. 16

5. ASPECTOS CLAVE A TENER EN CUENTA .................................17

5.1. IMPACTO EN LA ORGANIZACIN.............................................. 17

5.1.1. Departamentos Implicados en un proyecto CRM .............. 17

5.1.2. La importancia de la comunicacin ............................. 17

5.2. FACTORES CLAVE EN LA IMPLANTACIN....................................... 19

5.2.1. El factor humano .................................................. 195.2.2. El factor analtico ................................................. 19

5.2.3. El factor tecnolgico.............................................. 19

6. CRM Y LA TECNOLOGA ....................................................20

DESARROLLO A LA MEDIDA O PAQUETE ESTNDAR? ................................... 20

7. RESUMEN PARA GENTE MUY OCUPADA ..................................24
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1. Qu es CRM?1

1.1. Introduccin

La globalizacin de los mercados, la competencia y el incremento en las

exigencias de unos Clientes mejor informados, obligan a evolucionar a lasempresas hacia un modelo de gestin que permita descubrir y satisfacer lasnecesidades de los Clientes.

La necesidad de las organizaciones de conservar a sus buenos Clientes, con unaclara vocacin de dar un servicio ms personalizado, ha permitido desarrollarnuevas tcnicas de marketing, evolucionando desde un marketing transaccionala principios de los aos 80 hacia un marketing relacional hacia la mitad de los90.

Durante estos aos, nuevas tecnologas y aplicaciones informticas relacionadascon las tcnicas de marketing directo y el uso de los llamados Calls Centers, sehan venido identificando por las organizaciones como soluciones de

personalizacin y mejorade servicio al Cliente.Y, sin duda, esto ha supuesto un avance.

Pero...

.. .Es CRM aut omat izar procesos informt icament e?

.. .Un proceso de negocio inef iciente que se automat iza, se convier t e en unproceso de negocio ef iciente automat izado?

.. .Una apli cacin infor mt ica es, r ealment e, un modelo de gest in pararelacionarse y di ferenciar se con los Cli ent es?

1

Del ingls Customer Relationship Management (Gestin de las relaciones con elCliente)


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1.2. Por qu CRM y por qu ahora?

Desde mediados de los aos 80, las organizaciones han hecho un enormeesfuerzo por racionalizar y optimizar los procesos operativos internos con el finde ahorrar costes y alcanzar una eficiencia que permita un mejorposicionamiento en sus Clientes.

En un mercado tan dinmico y competitivo, mantener los procesos internosoptimizados, es una condicin imprescindible para permanecer, pero nosuficiente para alcanzar una posicin de excelencia.

Hoy en da, el Cliente es un consumidor con experiencia, ms exigente, conunas necesidades que cambian con rapidez, que requiere un tratopersonalizado. Identificar cmo aportar valor al Cliente, transmitiendo unasensacin de seguridad y confianza nos permitir generar una diferenciacinsostenida, as como anticiparnos a sus necesidades, creando, de esta manera,una barrera de entrada para la competencia.

Por otra parte, la generalizacin de Internet como un nuevo canal de

interaccin entre las empresas y sus Clientes ha abierto una nueva dimensinde amenazas y oportunidades para la mayora de las empresas establecidas.

El hecho de que la competencia slo est a un clic de distancia en Internet seha convertido en un tpico. Sin embargo, las posibilidades que Internet abrems all de la mera transaccin de compra-venta, en cuanto a servicios de pre-venta y marketing as como de post-venta, slo estn empezando a serexplotadas por las empresas.

A la ya de por s compleja gestin de la relacin con los Clientes, se estaadiendo la necesidad de integrar Internet como un canal adicional deinteraccin, marketing, ventas, distribucin y colaboracin entre empresas.


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1.3. CRM y la Pyme

Lo que intent amos hacer, por t odos los medios, es int roducir el alma y larapidez de esa pequea empresa en el cuerpo de nuest ra gran empresa2

La citada globalizacin de los mercados, as como la mayor sofisticacin de losClientes, hace que todas las organizaciones que buscan satisfacereficientemente las necesidades de los mismos compitan entre s, conindependencia de su tamao.

En un mercado maduro, como el nuestro, los productos y servicios producidospor la Pyme se dirigen, necesariamente, al mismo Cliente, al mismoconsumidor, que los producidos por las mayores corporaciones. Con las quetiene que luchar usando sus mejores argumentos: agilidad, proximidad, mayorconocimiento del Cliente, flexibilidad, compromiso,...

Hasta ahora, el acceso a la tecnologa, a la informacin, al conocimiento y a lasmejores prcticas de gestin, en las que est soportada buena parte de lacompetitividad empresarial, era patrimonio casi exclusivo de las grandes

corporaciones, que utilizaban las ms potentes herramientas informticas ycontrataban los servicios de las mayores consultoras internacionales.

Hoy, Internet ha contribuido decisivamente a la democratizacin de lainformacin y el conocimiento y, por otra parte, los sistemas ERP para lagestin de la back office, hace tiempo que estn presentes en las Pymes.

Sin embargo, todava no se haban resuelto dos aspectos fundamentales: elacceso a las mejores prcticas empresariales y a los costosos sistemas para lagestin del front office de la empresa: la gestin de la relacin con el Cliente(CRM).

Estas barreras se han derribado. Consultoras de negocio especficamentedirigidas a la Pyme, tratan de unir en estas organizaciones lo mejor de los dosmundos: la adaptacin de las mejores prcticas y estrategias empresarialesgeneradas en las corporaciones, con el alma y la rapidez de la pequeaempresa.

Adems, la tecnologa CRM ya es asequible a la pequea empresa. Losprincipales fabricantes de sistemas CRM acaban de presentar, o muy pronto loharn, versiones de su software (MidMarket Edition) con las mismasfuncionalidades que el dirigido a las corporaciones, por menos de una terceraparte de su coste.

Nunca antes la Pyme tuvo tantos problemas y tantas oportunidades comoahora. Hasta el mismo Jack Welch reconoce y envidia de estas organizaciones

valores que para la suya quisiera.La supervivencia y el xito ser para los que entiendan la oportunidad y tenganel coraje necesario para afrontarla.

2 Jack Welch. Presidente de GE
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1.4. CRM. Una estrategia empresarial

Una est rat egia de CRM, debe est ar dir igida por la est rat egia global de laorganizacin y las necesidades de los Cli ent es, implement ada por laspersonas, defi nida en procesos y soport ada por la t ecnologa.

Un nuevo modelo de gestin implica cambios en los procesos operativos de laorganizacin (desde diseo de servicios / productos, ventas, gestin depedidos, distribucin... hasta emisin de facturas y cobros, atencin alCliente), que tienen que ser asumidos e implementados por las personas, queafectan a todas las posibles formas de interaccin con el Cliente y que, enltima instancia, se soportan en herramientas informticas.

La evolucin hacia un modelo de gestin de la relacin con el Cliente (CRM)supone un cambio en la filosofa del negocio y un cambio estratgicoen el queel Cliente se convierte en el motor de la organizacin, con el objetivo deincrementar su satisfaccin, buscando la diferenciacin a travs de un tratopersonalizado para adquirir, mantener y gestionar una relacin de largo plazocon Clientes rentables, creando valor para las dos partes.

Hay que resaltar que el valor de una empresa no se define por lo que losauditores escriban en el informe anual, sino ms bien por lo que sus Clientespiensan de ella. En ltima instancia, los auditores slo reflejan la opinin de losClientes, porque son los Clientes los rbitros verdaderos para decidir si unproducto o servicio es lo suficientemente bueno para ser adquirido y votancon su cartera.


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2. Qu valor aporta a la organizacin?La implementacin de una estrategia que incrementa la retencin de Clientesrentables, a travs de una aportacin de valor sostenida, es un valorclaramente cuantificable: una nueva venta cuesta 5 veces ms que una venta aun Cliente actual.

Un Cliente satisfecho recomendar nuestra compaa a una media de 3-4interlocutores. Un Cliente insatisfecho transmitir su mala experiencia a unamedia de 7-10 interlocutores.

La lealtad de Cliente representa ms negocio de cada Cliente satisfecho, ascomo negocio adicional a travs de referencias hacia otros Clientes, en uncrculo virtuoso que merece la pena desarrollar.

Cmo Arthur Hughes demostr de manera cuantitativa en su artculoEvaluating Strategy Using Lifetime Value3 una correcta estrategia demarketing debe estar enfocada a maximizar el valor del ciclo de vida delCliente.

Este concepto consiste en incrementar las tasas de retencin del Cliente, degasto en Cliente y de referencias de Cliente de manera simultnea, lo que deberedundar en mayores beneficios para la organizacin y puede, incluso, reducirlos costes directos y de marketing.

2.1. Informacin

La informacin actualizada de las necesidades, expectativas y percepciones delos Clientes se ofrece como un valor en s mismo.

Del anlisis y de la explotacin de la informacin, se determina el futurocomportamiento del Cliente y se pueden crear, anticipadamente, productos yservicios acorde con sus necesidades, que nos permitirn obtener una ventajacompetitiva e incrementar su satisfaccin, al mismo tiempo que incrementamosnuestra productividad.

Una estrategia CRM facilita compartir la informacin interna entre lasdiferentes unidades de negocio, consiguiendo una comunicacin homognea y,de este modo, proporcionar una visin de 360, es decir, una visin integral dela forma en que la organizacin y el Cliente hacen negocio conjuntamente.

La disponibilidad de informacin fiable facilita la toma de decisiones.

Por otro lado, nos permitir segmentar la cartera de Clientes, diferenciando losClientes rentables de los que no lo son, estableciendo para cada uno planes denegocio adecuados.

3 Arthur Hughes es Vicepresidente de Planificacin Estratgica del Database MarketingInstitute en Los Angeles. (www.dbmarketing.com/articles/Art141.htm)


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2.2. Beneficios en Marketing

q Desarrolla unas reglas de comportamiento de los Clientes, quemejoran el servicio que se les ofrece.

q Ayuda a la personalizacin.

q Reduce los costes de marketing, al poder desarrollar campaasefectivas dirigidas a una audiencia conocida.

q Aumenta la eficiencia de las campaas (mayor porcentaje derespuestas).

2.3. Beneficios en Ventas

q Aumenta los ingresos con informacin de ventas y Clientes en tiemporeal.

q Mejora la eficacia de las ventas e incrementa las ventas (cross-sell y

up-sell).q Aumenta la potencia comercial mediante la integracin de mltiples

canales de venta.

2.4. Beneficios en Servicios al Cliente

q Aumenta la satisfaccin del Cliente.

q Aumenta la eficacia de la prestacin del servicio al Cliente, alcontar con una informacin completa y homognea y una interaccinmulticanal.

q Maximiza los mrgenes mediante un empleo eficaz de los recursosdisponibles.


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2.5. Coherencia e integracin

Con ser importantes los beneficios enumerados hasta ahora, las principalesventajas que, desde nuestro punto de vista, obtendremos con el usoadecuado de una estrategia CRM, son la coherencia empresarial y laintegracin de los canales de interaccin con el Cliente.

La coherencia que proporciona el poner al Cliente como norte permanentede nuestras actuaciones facilita, entre otras, las siguientes cuestiones:

q La flexibilidad organizativa.

q La toma de decisiones.

q La creacin de equipo.

q La definicin de objetivos corporativos vinculados a la satisfaccindel Cliente.

q El alineamiento del equipo directivo.

Por otra parte, CRM nos permite ver como un todo algo que, hasta ahora,contemplbamos de forma fragmentada: los cuatro canales fundamentalesde interaccin que tenemos con el Cliente:

q La fuerza de ventas.

q El canal de distribucin.

q Internet.

q El Customer Contact Center.

Lo que facilita la gestin coordinada de los cuatro canales, maximizando surendimiento.


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3. Qu valor aporta al Cliente? CRM t rat a sobre cmo responder y r elacionart e ef icazmente con tusCl ientes, no sobre cmo cont rolar les4

El anlisis y la explotacin de la informacin que se tiene de los Clientes, es elmotor que nos permitir gestionar un proceso de creacin de valor paranuestros Clientes.

El diseo de actuaciones especficas para un segmento de Clientes, o para unCliente en particular, viene soportado por el anlisis de la informacin y delconocimiento de los mismos.

Conocer las necesidades, requerimientos y sus expectativas nos permitirdisear un modelo de relacin y prestacin de servicios que aporte valor a losClientes de la manera ms efectiva. Definir el recorrido que se espera con elCliente y establecer medidas de rendimiento, es clave para la gestin de larelacin.

La integracin de los sistemas y los procesos, y la prestacin del servicio, debenproporcionar la suficiente informacin de rendimiento y satisfaccin parapermitir realizar un seguimiento de los objetivos y retroalimentar el proceso demanera continua.

La aportacin para el Cliente de una organizacin que implemente unaestrategia de CRM debe traducirse en que ste perciba:

q Anticipacin a sus necesidades.

q Innovacin en el servicio.

q Trato personalizado.

q Garanta y seguridad en la prestacin.q Conocimiento de sus expectativas y de su negocio.

q A nuestra organizacin como a un partner.

4 Dick Lee. Guru de CRM


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4. Cmo implantar con xito una estrategia CRM?

4.1. Entender el cambio estratgico

CRM es implant ar una est rat egia de negocio cent rada en el Cli ent e

La base de partida es comprender que nos hallamos ante un cambio estratgicoprofundo. Parece obvio. Sin embargo, los mayores fracasos en la implantacinde una estrategia CRM vienen de una trivializacin del proyecto, reducindolo acambios parciales en la organizacin comercial soportados por un sistema deinformacin, o a la implantacin, o subcontratacin, de los servicios de un CallCenter

Si nosotros, como responsables ejecutivos, no nos creemos que, de verdad, elCliente debe convertirse en el ncleo central de nuestra organizacin y suelemento ms preciado, mejor que no abramos el meln.

Esta nueva estrategia conllevar cambios profundos en la interaccin con elCliente:

q Del Cliente estndar al Cliente individualizado.

q Del Cliente como elemento externo del Sistema, al Cliente comoelemento activo.

q De relacin puntual a relacin a largo plazo, o lo que es lo mismo, delmarketing transaccional al marketing relacional.

4.2. Valor para abordarlo

Est rat egia es t omar el cont rol de tu propio dest ino5

Entender las necesidades del Cliente y tratar de satisfacerlas, no es una modade gestin pasajera, no es una lucha empresarial interna con ganadores yperdedores. Es una oportunidad para movilizar a toda nuestra organizacinhacia un objetivo y luchar por alcanzarlo. En definitiva, es una oportunidadpara hacer estrategia de verdad.

Tomamos las riendas y conducimos?.

5 R. Burgelmann. Profesor de Estrategia de la Universidad de Stanford
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4.3. Visin global

El Cl iente y su sat isfaccin no es pat r imonio exclusivo de ningn rea odepar t amento de la empresa.

La satisfaccin del Cliente debe ser un reto compartido por todos.

q Se disea junto con el producto.

q Se muestra en la recepcin o en la atencin telefnica.

q La proporciona el uso de una pgina web bien diseada, que nos incita aconocer ms de la organizacin y sus productos, o a teclear el nmerode nuestra tarjeta de crdito.

q Est presente en la entrega y uso del producto o servicio.

q La soporta un buen sistema de informacin.

q Se confirma con un buen servicio postventa, ...Por tanto, requiere de una visin global de la actuacin, porque, ms prontoque tarde, afectar a toda nuestra empresa, (personas, procesos, tecnologa,organizacin, objetivos, compensacin, cultura, cambio...) y, por supuesto, ala relacin con nuestro Cliente.

4.4. Actuacin particular

Cada empresa es un mundo

Seguramente estn de acuerdo con nosotros si afirmamos que un buen gestordesconfiara de una estrategia enlatada, sin embargo, muchas empresas seembarcan en un programa CRM sin hacer un mnimo anlisis de dnde estn yadonde van.

Hay un dicho marinero que afirma que: nunca soplan buenos vientos para unbarco que no lleva rumbo.

Una actuacin en un entorno tan sensible como el que nos ocupa, requiere unbuen anlisis de la situacin de partida, as como una visualizacin de losobjetivos que perseguimos.

Por otra parte, es bsico entender cules son los valores y puntos fuertes denuestra organizacin que debemos preservar. Por tanto, ojo con cualquierplanteamiento que suponga caf para todos.


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4.5. El desarrollo de una estrategia CRM

No t omemos at aj os

La implementacin de una estrategia CRM abarca un conjunto de actuacionesbsicas, que debemos abordar en su totalidad para garantizar el xito de lainiciativa.

Estas actuaciones estn definidas en ProCheck, metodologa desarrollada porQualitas Hispania6 para implantar con xito una estrategia CRM en la Pyme.

ProCheck tiene tres fases de aproximacin, sostenidas en una permanentegestin del cambio en la organizacin.

6 www.qualitashispania.com

GESTIN DEL CAMBIO

II DIAGNSTICOI ANLISIS III ACTUACIN

Diagnst ico

y di seo de

la solucin

Anlisis

Interno

Conocernecesidades

cliente

Plan de

accinImplantacin

y seguimiento

EstrategiaEstrategia

OrganizacinOrganizacin

Estudi os

EntrevistasEntrevistas

ProcesosProcesos

Formacin

MetodologaMetodologa

TecnologaTecnologa

ObjetivosObjetivos

Impacto

Seminario

ejecutivo

Alineamiento

Organizacin

P roCheck
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4.5.1. Fase I. Anlisis

Se aborda con el objetivo de conocer cmo se gestiona la relacin con losClientes, qu aportacin de valor se entrega, y cules son sus necesidades ypercepciones, para, as, disear una solucin a la medida de las necesidades de

la organizacin.Que el Cliente sea el referente de la organizacin, supone la necesidad detener un profundo conocimiento de qu es lo que necesita, cmo percibe elservicio, cmo percibe a la competencia, dnde encuentra mayor aportacin devalor, cmo nos diferenciamos ante l, qu posibilidades de personalizacin delservicio existen

4.5.2. Fase II. Diagnstico

Esta fase tiene como objetivo disear, a partir de los resultados del anlisis,una solucin a la medida de las necesidades de la organizacin, medir elimpacto que la solucin supone desde el punto de vista organizativo ytecnolgico, fijar y cuantificar los objetivos de la estrategia y alinear al equipodirectivo con los resultados y la solucin.

4.5.3. Fase III. Actuacin

Esta es la fase en la que se implanta el Plan Director: procesos, tecnologa,metodologa de seguimiento y formacin, as como la definicin y control de los

KPIs7

.

7 KPI. Del ingls Key Performance Indicator


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4.6. Un plan de puesta a punto permanente

Emprender una estrategia empresarial basada en la gestin de las relacionescon el Cliente, al igual que ocurre con la excelencia, es ms un camino arecorrer que un objetivo en s mismo. Avanzar con xito por este camino,requiere un plan de puesta a punto continuo de la organizacin, sus personas ylos procesos que la soportan.

Por otra parte, la aplicacin de una estrategia de CRM, tiene unas grandesimplicaciones socio-culturales en la empresa, lo que conlleva una cuidadosagestin del cambio durante todo el proceso del desarrollo e implementacin dela misma, as como un estudiado proceso de comunicacin y alineamiento delos directivos para garantizar el xito de la iniciativa.

Debemos asumir que poner el norte en el Cliente implica aceptar y gestionar elreto del cambio permanente, alineando a nuestra organizacin con lasnecesidades y expectativas de nuestro Cliente, que evolucionarn de manera

continua. Son una suerte de perpetuum mobile.


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5. Aspectos clave a tener en cuenta

5.1. Impacto en la Organizacin

5.1.1. Departamentos Implicados en un proyecto CRM

Existe una tendencia en las empresas a suponer que un proyecto CRM afectanicamente a los departamentos de Marketing, Ventas y de Atencin al Cliente,e incluso, que es algo que slo tiene que ver con el departamento deInformtica. Tal suposicin demostrara una insuficiente fuente informativa, yaque aun siendo stos los departamentos ms afectados y, al mismo tiempo,beneficiados, no son los nicos expuestos a cambios en sus procedimientos.CRM, bien entendido, y como ya hemos aclarado antes, es un cambioestratgico de la compaa y, como tal, afecta y ofrece nuevas oportunidades a

la Empresa en su conjunto. Posibilitando que sta trabaje como un equipoconjuntado y con su norte en el Cliente.

5.1.2. La importancia de la comunicacin

Una vez tomada la decisin de comenzar un proyecto CRM, es importante quese mantenga una buena comunicacin, tanto dentro como fuera de la empresa,con todas aquellas personas que se vayan a ver afectadas antes, durante y / odespus del desarrollo de la estrategia CRM. El buen uso de la informacin esfundamental para el xito y el buen aprovechamiento del proyecto, pero debeser compartida con la gente adecuada y en el momento adecuado.

Comunicar, comunicar, comunicar,...

En muchos casos, la falta de informacin provoca en los empleados y directivosde la empresa una situacin de resistencia al cambio en su manera de trabajar,al no comprender la necesidad y utilidad del cambio a una nueva estrategia.Para evitar que esta situacin ocurra, los encargados de implementar elproyecto CRM deben estar totalmente comprometidos en mantener informados,permanentemente, a todos los actores del proceso (y son muchos), de loscambios que se estn realizando, explicar el porqu y exponer los efectos quevan a tener, en un futuro, esos cambios en los procesos de trabajo. Es

conveniente, adems, encontrar, lo antes posible, beneficios y mejoresprcticas que nos proporcione el desarrollo del proyecto, lo que algunos llamanquick hits o quick wins.


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Formacin

Adems de la comunicacin interna, es tambin necesario que los empleadosreciban formacin sobre las nuevas herramientas implementadas, ya que teneracceso a buenas herramientas es importante, pero tambin lo es darles un usoadecuado. Por ejemplo, una oportunidad, como puede ser la automatizacin de

los procesos de trabajo, se puede convertir en inconveniente si se utiliza enexceso, al perder entonces todo contacto personal con el Cliente, y creando unefecto contrario al que se desea.

Informacin al Cliente

Por otro lado, los Clientes podrn elegir o complementar su relacin, entrenuevas alternativas en la interaccin con la empresa (Fuerza de Ventas, Canalde Distribucin, Internet, Contact Center). El resultado ser un mejor servicio,una relacin ms personalizada, y mayor satisfaccin del Cliente. Pero, paraque el Cliente pueda aprovechar las nuevas oportunidades que la actuacin

coordinada de estos canales le ofrecen, es preciso que est bien informadosobre los procedimientos, cmo utilizar las nuevas herramientas y las ventajasque obtendr al usar los nuevos o perfeccionados canales de interaccin.
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5.2. Factores clave en la implantacin

5.2.1. El factor humano

Es uno de los ms importantes y, al mismo tiempo, el ms frecuentementedescuidado. Una parte importante del xito de un proyecto de CRM se puedeatribuir a los procesos, la organizacin interna y la cultura de las personasinvolucradas en su implantacin, aunque esto debe siempre ir apoyado por unaeleccin acertada del software integrado.

Una empresa debe planificar cuidadosamente los cambios organizativos que vaa realizar, y asegurarse de que todos los recursos estn suficientementepreparados para la activacin del nuevo software.

5.2.2. El factor analtico

Esta primera fase de la metodologa ProCheck, se refiere al anlisis en tiemporeal de los factores cualitativos y cuantitativos de la informacin que se tienesobre el Cliente. A mayor disponibilidad de informacin analizada sobre elCliente, sus gustos, costumbres, etc. mayores las posibilidades de estableceruna relacin personalizada y rentable con ese Cliente. Es convenientecompartir la informacin analtica con todos aquellos departamentos opersonas a quienes les sea ventajosa, para mejor provecho del anlisisrealizado. Para ello, se debe recopilar previamente y durante la integracin delsistema de CRM, toda la informacin que existe en la empresa sobre losClientes, creando as una base de datos ms completa y til que puede serconsultada por diferentes departamentos.

5.2.3. El factor tecnolgico

Para poner en marcha un sistema CRM es imprescindible soportarlo en latecnologa adecuada, y convertir a sta en una herramienta de trabajo. Laarquitectura de un sistema CRM requiere que los sistemas de back-office yfront-office estn perfectamente integrados, por lo que es necesaria laasistencia de profesionales especializados. La informacin sobre un Cliente,sobre las normativas internas, sobre la compaa o sus productos debe serconsistente, estar al da y ser fcilmente localizable.

Asimismo, es muy importante que el sistema sea fcil de mantener y actualizarcon la mnima dependencia externa.


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6. CRM y la tecnologa

Desarroll o a l a medida o paquete est ndar?

Una vez definida la estrategia CRM se pasa a la fase de implantacin oautomatizacin mediante una solucin informtica. La primera decisin atomar ser optar entre un desarrollo a medida o un paquete estndar. En elcaso de la Pyme, desde nuestro punto de vista, la respuesta es clara: paqueteestndar. Con un paquete estndar dispondremos de ms funcionalidades quecon un desarrollo a medida. Adems, las empresas de software destinanimportantes cantidades de recursos a I+D, incorporando constantemente nuevasfuncionalidades al producto y optimizando las ya existentes.

La desventaja del producto estndar puede radicar en la dificultad deadaptacin a los requerimientos especficos de cada empresa en cada sector.Por ello, es importante que la herramienta escogida permita la personalizacinde la funcionalidad.

Para poder disfrutar de estas nuevas funcionalidades, es bsico que latecnologa escogida permita la actualizacin a nuevas versiones manteniendonuestras personalizaciones.

Mantenibi li dad vs personali zacin

Para asegurar la incorporacin de futuras funcionalidades debemos evitarexcesivas personalizaciones, as como el uso de lenguajes de programacindentro del paquete. Para que esto no sea una limitacin a la hora de incorporarla lgica especfica de cada negocio, el producto deber incluir herramientasde personalizacin que permitan modificar la informacin presentada, la lgicade negocio e, incluso, aadir nueva informacin o relaciones a almacenar en labase de datos. Algunos paquetes incorporan un set de herramientas queposibilitan la definicin de complejas reglas de negocio, asegurando, a su vez,su mantenimiento futuro, por ejemplo: herramientas de Workflow.

Por tanto, es bsico llegar a un compromiso entre mantenibilidad ypersonalizacin, ya no slo para poder disfrutar de nuevas funcionalidades, sinopara poder integrar los nuevos canales de comunicacin con los Clientes.


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Un sist ema, mlt iples canales

Una buena herramienta de CRM debe automatizar todas las relaciones con losClientes, creando un nico repositorio de datos: la base de datos deinformacin de Clientes. Esta valiosa informacin ser la que nos facilitar elconocimiento de los Clientes, su patrn de comportamiento, ayudndonos a

prever el comportamiento futuro, en definitiva, a mejorar nuestra relacin conlos Clientes. Para ser coherentes, este repositorio deber almacenar todas lasinteracciones con el Cliente, ya sea por correo electrnico, llamadastelefnica, visita de un comercial, acceso a travs de la Web o mediante uncanal de distribucin. Estos canales podrn verse ampliados en el futuro amedida que se incorporen nuevas tecnologas, como pueden ser los dispositivosinalmbricos (wireless) o dispositivos de mano (handheld). En este caso, laposibilidad de incorporar nuevas funcionalidades permitir poder ofrecer estosnuevos canales a los Clientes y, por tanto, que el Cliente siempre tenga laposibilidad de escoger entre todos los canales de comunicacin.

La solucin CRM multicanal facilita el acceso a la funcionalidad de ventas,

marketing y servicio a todos los usuarios, tanto empleados de la empresa, comosocios as como a los propios Clientes.

Sea cual sea el canal, la funcin accedida, el interface de usuario y lanavegacin, las reglas de negocio y la estructura de los datos debern sercomunes. Slo de esta forma aseguraremos que la informacin que tenemos delCliente y el trato que recibe es el mismo con independencia del canal: losClientes VIP recibirn el trato adecuado tanto si acceden directamente a laempresa o a travs de un canal de distribucin.

Independencia ent re datos, r eglas de negocio y presentacin de lainformacin (o el principio de las tres capas)

Con objeto de independizar los datos, reglas de negocio y presentacin de lainformacin del canal, es necesario que la arquitectura de la solucin CRM estorientada a objetos y estructurada en capas.

Normalmente se dispondr de tres capas, el nivel de datos, la lgica de laaplicacin y la presentacin. De esta forma una nica lgica de aplicacin, enla cual se definirn las reglas del negocio, presentar la informacin endiferentes formatos segn cual sea el canal. La informacin del Cliente serpresentada en diferente formato si el Cliente accede a la Web (generando unapgina en formato HTML) que si un comercial de la empresa accede a los datosdel Cliente desde su porttil. La independencia del nivel de datos permitir que

la aplicacin sea independiente de la base de datos, debiendo soportar lasbases de datos ms comunes y el acceso a datos de otras aplicaciones, como sifueran datos de la aplicacin CRM.


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Integracin con el sistema ERP y con las herr amient as of imt icas

La aplicacin de CRM automatizar los procesos de relacin con el Cliente,cubriendo un rea dentro de los procesos de negocio. Dentro de las empresasexisten otros sistemas que soportan otros procesos de negocio. Estos procesos,y por lo tanto los sistemas, dependern de la actividad de la empresa. En la

mayora de los casos existir un sistema de gestin ERP, en el cual residirinformacin de Clientes, stocks, facturacin, etc. Este ERP o sistema de back-office se alimentar con informacin del CRM o sistema de front-office y, a suvez, el front-office ser alimentado con informacin del back-office.

Esta necesidad de integracin obliga a las soluciones de CRM a incluir estasfacilidades. Pocas veces se podr plantear una solucin de CRM aislada. Porejemplo, en la automatizacin de fuerza de ventas, la fuerza comercialpreparar los pedidos utilizando el CRM. Estos pedidos debern ser traspasadosde alguna forma hacia el ERP. Otro ejemplo puede ser la utilizacin de unossemforos indicativos de si el Cliente es buen pagador o no, si el Clienteretorna muchos pedidos o no, o cualquiera otra informacin que est

gestionada en el ERP. Estas diferentes integraciones debern ser fciles deacometer, sin necesidad de adquirir software especfico o, incluso, que seanestndares dentro de la solucin de CRM.

Existe un tipo de integracin que siempre ser requerida y debe estar incluidadentro de la herramienta de CRM. Esta es la integracin con las herramientasofimticas. No se puede plantear disponer de dos herramientas diferentes paragestionar las actividades o los contactos. Deber ser posible la sincronizacinde esta informacin desde la aplicacin de correo hacia la de CRM y viceversa.En definitiva, la aplicacin de CRM deber ser suficientemente abierta parapoder ser integrada con las aplicaciones que los futuros usuarios utilicen en sutrabajo diario.

Fases cortas y software escalable

Un proyecto CRM es aconsejable plantearlo en fases. Se pone en marcha lafuncionalidad de forma paulatina y por reas; por ejemplo empezando porventas, posteriormente servicio y finalizando con marketing. Tambin se ponenen marcha los diferentes canales poco a poco, empezando, por ejemplo, con elcontacto telefnico o las visitas, pasando luego al acceso a travs dedistribuidores, correo electrnico y Web. Esta puesta en marcha, incluyendo eldesarrollo de un plan estratgico, no tiene por qu superar las 16 semanas paradejar operativo un canal (por ejemplo: automatizacin de la fuerza de ventas).


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Para la implantacin completa de un sistema multicanal (por ejemplo: ventas,marketing, contact center, servicio tcnico), se podra requerir alrededor de unao. En este tiempo, se implantara la aplicacin y se desarrollaran lasactuaciones estratgicas que la compaa debe acometer dentro del proyecto,y que son previas a la implantacin del software CRM.

La solucin inicial podr ser utilizada por un pequeo grupo de usuarios,llegando al final a una solucin abierta a todo los Clientes y distribuidoresdisponible para cientos de usuarios. Este crecimiento deber ser soportado porla arquitectura de la solucin CRM de forma gradual. Una pequea empresa nopuede acometer la compra de un gran servidor para prever el posiblecrecimiento en los prximos aos, pero tampoco puede invertir en un hardwareque deba ser sustituido en dos aos. La solucin es que la propia aplicacin deCRM sea escalable. Esto significa que se pueda iniciar con un nico servidor y amedida que los requerimientos hardware se incrementan, aadir nuevosservidores y repartir la carga de trabajo entre ellos, con un mnimorequerimiento de administracin. De esta forma, el hardware ir creciendosegn las necesidades, no siendo nunca una limitacin.

Resumen

La pequea y mediana empresa debe poder acceder a la misma tecnologa quelas grandes corporaciones, pero con un precio ms asequible y una mayorproteccin de la inversin. Las necesidades de la Pyme en cuanto a sistemas deinformacin, gestin y control, no difieren en esencia de las grandescorporaciones, salvo que la Pyme no puede dedicar tantos recursos humanos yfinancieros como stas. Las soluciones orientadas a la Pyme deben aportar lamisma flexibilidad que las orientadas a las grandes, pero con unas menoresnecesidades de recursos, tanto para la puesta en marcha, como para su

mantenimiento futuro. Adems, debern ser sistemas que permitan elcrecimiento, tanto en funcionalidad como en prestaciones, protegiendo, deesta forma, las inversiones efectuadas.
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7. Resumen para gente muy ocupada

CRM es una estrategia empresarial que hace del Cliente el ncleo central denuestra organizacin y su elemento ms preciado y que nos ayuda a gestionar

las relaciones con los Clientes a travs de los canales de interaccin (Fuerza deVentas, Canal de Distribucin, Internet y Customer Contact Center),coordinando el alcance de sus actuaciones y transmitiendo un mensajehomogneo, para alcanzar y sostener una relacin rentable y de largo recorridocon nuestros Clientes.

Entrega al Cliente:

q Un servicio / producto personalizado

q Atencin personalizada

q Anticipacin a sus necesidades

q Innovacin

q Relacin de partner

Obtiene y gestiona informacin consolidada de los Clientes para:

q Definir productos para cada segmento de Clientes Cliente

q Validar permanentemente con el Cliente

q Disear el modelo de aportacin de valor

q

Implementar un modelo de retroalimentacin de informacin


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Este documento ha sido escrito por profesionales expertos en consultora estratgica, en

consultora de negocio y en integracin de sistemas de informacin, con ampliaexperiencia en la orientacin de las organizaciones al Cliente y en la aplicacin de lasnuevas tecnologas.

Su finalidad es proporcionar un estado de opinin avanzado a los gestores yempresarios de las Pymes que piensan implantar una estrategia CRM en suorganizacin, y a todos aquellos que, habindolo hecho, no estn satisfechos con los

resultados obtenidos.

Los autores:

Lorenzo Miralles (46), Socio de Qualitas Hispania.Experto en planificacin estratgica y en control

econmico financiero. Antes de su incorporacin aQualitas desempe responsabilidades de Directoreconmico financiero en importantes corporaciones

multinacionales. Lorenzo es Licenciado en CC.EE. porla Univ. Complutense de Madrid. MBA por el Instituto deEmpresa y Diplomado en Reingeniera de Procesos por

el Instituto de Empresa.

Luis Olivas (46), Socio de Qualitas Hispania. Experto en

creacin y gestin de equipos comerciales de altorendimiento y en el desarrollo de relaciones deasociacin con Clientes estratgicos. Luis es socio

fundador de Qualitas, habiendo desempeado con

anterioridad responsabilidades como ConsejeroDelegado en empresas de tecnologa y servicios

informticos. Es Licenciado en Administracin deEmpresas por ICADE, PADE por IESE/IIST, Diplomadoen Reingeniera de Procesos por el Instituto de Empresa

y Auditor del Sistema de Calidad por AENOR / MINER /MINISDEF.

En la confeccin de este informe tambin han participado los siguientes profesionales deVanenburg y Qualitas:Carlos Gonzlez Gerente

Cesar Santos GerenteAlfonso Sanz Gerente

Luis Espaol ConsultorIgnacio Lpez-Bravo ConsultorMargarita Pi Consultora

Contactos:www.qualitashispania.com Tel.: +34 917 489 [email protected]

[email protected] Tel.: +34 934 802 [email protected]

[email protected]

2001 Qualitas Hispania, S.L. y Vanenburg business systems, S.A.Prohibida la reproduccin total o parcial de este informe sin permiso escrito de Qualitas

Hispania y Vanenburg business systems

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