creciendo como lider

Introducción

La gestión de personas en las organi-zaciones ha evolucionado enorme-mente a lo largo del siglo XX. Primeroteníamos un modelo de gestiónbasado en la organización por tare-as, luego uno de dirección por obje-tivos y, finalmente, otro de gestiónpor competencias, cada vez másextendido. Pese a que estos modelosorganizativos pueden coexistir endiferentes grados, las empresastienden a basar su gestión de laspersonas en uno de ellos: las empre-sas jerárquicas prefieren la organi-zación por tareas; las profesionalesse organizan por tareas; y las llama-das competentes introducen las

competencias en sus sistemas degestión. La empresa competente aúna lopositivo de la empresa de organiza-ción por tareas y de la de direcciónpor objetivos. Con ello intenta irmás allá buscando el funcionamien-to integral de la empresa, ancladoen la persona como su elementoclave. Una empresa que promueve el des-arrollo de competencias está en dis-posición de sacar el máximo poten-cial al talento de sus miembros.Además, consigue salir de la dinámi-ca ensimismada y cerrada de ladirección por objetivos y llega a unadinámica de contribución y expan-sión, de miras altas y perspectivasglobales.

Título del Libro: Creciendo como líder

Autor: Pablo Cardona y Helen Wilkinson

Fecha de Publicación: 1 de Febrero 2010

Editorial: Editorial Universidad de Navarra

Nº Páginas: 228

ISBN: 9788431326197

Contenido

Introducción.

Pag 1

Capacidad de cambio.

Pag 2

Iniciativa creativa.

Pag 2

Toma de decisiones.

Pag 3

Comunicación.

Pag 4

‘Empowerment’.

Pag 5

Orientación al cliente.

Pag 5

Integridad.

Pag 6

Trabajo en equipo.

Pag 6

Resiliencia.

Pag 7

Gestión del tiempo.

Pag 7

Gestión de conflictos.

Pag 8

LOS AUTORES: Pablo Cardona. Doctor en Management por UCLA y MBA porIESE Business School. Autor de libros como Dirección por Misiones, Cómodesarrollar competencias de liderazgo y Las claves del talento. Profesorordinario de IESE y director del Departamento de Dirección de Personas enlas Organizaciones.Helen Wilkinson. Doctora y máster en Derecho y CC. Políticas por la UAB;su tesis Secretos de Estado y estado de Derecho fue publicada en 2007.Está al frente de los Talent Development Programs de IESE.

Creciendocomo Líder

Leader Summaries © 2010. Resumen autorizado de: Creciendo como líder por Pablo Cardona y Helen Wilkinson, Eunsa © 2010.

Creciendo como líder

En este libro se analizan las oncecompetencias clave que todo buendirectivo debería dominar: capaci-dad de cambio, iniciativa creativa,toma de decisiones, comunicación,empowerment, orientación al clien-te, integridad, trabajo en equipo,resiliencia, gestión del tiempo y ges-tión de conflictos.En palabras de Stephen R. Covey, elafamado autor de Los siete hábitosde la gente altamente efectiva: “Elliderazgo requiere un crecimientopermanente. Este libro nos propor-ciona un marco intuitivo para des-arrollar importantes competenciasde liderazgo. También se apoya en lainvestigación, lo cual le proporcionaal lector un contexto amplio para laaplicación de los principios de lide-razgo. El estudio de su contenido y lapuesta en práctica de sus enseñanzanos permitirá crecer como líderes”.

La competencia paradesarrollar competencias:capacidad de cambio

El cambio no es un lujo que puedenpermitirse las grandes empresas,sino una necesidad de supervivenciaante las crecientes exigencias deadaptación a la globalización ypujante competencia, y a la diversi-ficación de gustos y gastos de losclientes. En este contexto, la empresa debeser capaz de liderar e implementarel cambio. Para ello necesitará unavisión a largo plazo y una estrategiadefinida, además de contar conagentes de cambio.

Una visión a largo plazo y unaestrategia definida. Sin una visión alargo plazo de hacia dónde debe ir laempresa, por muchos esfuerzos quese pusieran en determinados objeti-vos concretos, no le será posibleavanzar. Hay que poder imaginar laempresa al cabo de cinco o sieteaños: ¿quiénes serán sus clientes?,¿qué producto comercializará?,¿cuánto facturará?, ¿generará confi-anza en empleados, clientes yaccionistas? Para crear esta visión a largo plazoes imprescindible que la empresacuente con un líder o un equipodirectivo visionario, capaz de intuir

con claridad el camino que debeseguir, de proyectar una visión defuturo y de comunicar esta última demanera eficaz dentro de la organiza-ción. No obstante el papel de los líderes,la formulación de la visión y la estra-tegia deberían partir de las aporta-ciones de todos los miembros de laempresa. Hay que tener en cuentaque, en ocasiones, el último emplea-do, al estar en contacto directo conel cliente, puede tener una ideamucho más pegada a la realidad depor qué no está funcionando bien laempresa y qué es lo que deberíacambiar en el futuro. Para facilitarlas aportaciones de todos, resultaconveniente mantener los canales decomunicación abiertos en cadadepartamento.

Los agentes de cambio. Cualquierdirectivo de una empresa debeaprender a ser agente de cambio ycolaborar con sus seguidores paraque ellos a su vez lleguen a serlo. Unagente de cambio es una personacapaz de aceptar el cambio, interi-orizarlo y promoverlo. Solemos oponer cierta resistencia alcambio por falta de esperanza, auto-estima y de autoconocimiento. Parasuperar la falta de esperanza en queel cambio valga la pena, como direc-tivos deberíamos comenzar por plan-tearnos qué sentido tiene el cambioen relación con nuestro trabajo: sicambio esto, ¿funcionarán mejor eldepartamento, las ventas, el servi-cio, etc.? Igualmente, no hay cambioposible sin autoestima. Por tanto,hay que empezar por replantearselas razones por las que uno cree queno es capaz de cambiar. Debemosbuscar la raíz de esos fracasos paradecidir si es posible extirparla. Nomenos importante es revisar losmodelos mentales, buscar informa-ción y consejo, para ganar en pers-pectiva y llegar a una conclusión fun-damentada sobre las propias posibili-dades de cambio.Interiorizar el cambio pasa por hacerfrente a las propias resistencias a él,tratando de modificar planteamien-tos y actitudes, y de repetir accionesque nos lleven al cambio deseado.Hemos de enfocar la atención hacialo positivo, pensar en las nuevasoportunidades que puede traer con-sigo el cambio. Visualizar cómo sería

la situación si el cambio hubieratenido ya lugar, imaginando, porejemplo, la posibilidad de un ascen-so o la satisfacción de clientes. Unavez hayamos visto y aceptado inte-riormente la necesidad de cambio,es bueno que empecemos por peque-ñas metas: pedir consejo a los miem-bros del equipo, contar hasta diezantes de interrumpir una conversa-ción, o tratar de hablar más y enten-der mejor a aquel miembro del equi-po que peor nos cae…Solo si nos esforzamos nosotros mis-mos en cambiar, podremos promoverel cambio a nuestro alrededor.Teniendo en cuenta las aspiraciones,los incentivos, la formación y lacapacidad de aprendizaje de losmiembros del equipo, sabremos quées lo que les puede estimular más alcambio. En definitiva, debemos con-vertirnos en coach de cada uno denuestros colaboradores.

Iniciativa creativa

La creatividad y la innovación son elfactor de diferenciación que lleva ala auténtica ventaja competitiva alargo plazo, como demuestran com-pañías de la talla de 3M, Intel oMicrosoft. La creatividad es un con-cepto más general, mientras que lainnovación hace referencia a un pro-ducto concreto. La creatividad abrecamino a la innovación. Una personacreativa, que innova, es una personacon iniciativa creativa. La iniciativacreativa es la capacidad de introdu-cir algo por primera vez. Tener ini-ciativa creativa supone no solo tenerideas, sino aplicarlas e introducirlas.

Cómo fomentar una actitud de ini-ciativa creativa en los colaborado-res. La actitud de iniciativa creativade nuestros colaboradores depen-derá fundamentalmente de su moti-vación. Por tanto, las medidas que sevayan a adoptar deben orientarse alfomento de su motivación. Entreellas cabe destacar lo siguiente:Valorar la iniciativa. Para fomentarla iniciativa, resulta decisivo el tratoque damos a la persona, el interésque demostramos por sus ideas y elagradecimiento por su contribución.Hay que evitar hacer sentir a quienaporta iniciativas que se le evalúa o


se le examina. Si apostamos porponer en práctica una idea y final-mente esta no tiene éxito, no debe-mos sancionar de ninguna manera ala persona que la propuso, sino, alcontrario, agradecer su contribucióny esfuerzo creativo.Alinear persona con tarea. Si alin-eamos correctamente personas contareas, estas últimas estarán en con-diciones de suponer retos personalespara nuestros colaboradores. Latarea no puede ser tan fácil paranuestro colaborador que provoque suaburrimiento, ni tan difícil o fueradel alcance de sus posibilidades quele estrese y agobie.Promover la experimentación.Hemos de transmitir la convicción deque es aceptable equivocarse porquese aprende. De esta manera reduci-mos el umbral de riesgo y las perso-nas se atreven a ser más audaces.Dicen que Bill Gates celebra sus fra-casos con champán. Hemos de sacara la gente de su área de confort, dela zona de rutina de donde no semueve porque ha echado raíces y sesiente demasiado cómoda y segura.Para ello es conveniente que promo-vamos distintas experiencias yencargos de cosas distintas. Incrementar la calidad motivacional.La retribución por la aportación deiniciativas no tiene por qué sereconómica. Numerosos estudiosparecen demostrar que la creativi-dad se ahoga con la motivaciónextrínseca (cuando la persona semueve por el premio que espera con-seguir) y, en cambio, se refuerza conla intrínseca (cuando la persona semueve por la expectativa de cambiointerior y aprendizaje). Si la mentese centra en el premio que quiereconseguir o en el castigo que deseaevitar, se enfoca tanto que la experi-mentación queda al margen. Por elcontrario, si la persona está ilusiona-da y disfruta con su trabajo experi-mentará diferentes formas de abor-darlo y se abrirá a nuevas vías. Fijar objetivos claros y estables.Para dar rienda suelta a la creativi-dad, es imprescindible dejar libertada las personas, pero definiendo conclaridad los objetivos a medio y largoplazo. Ello fomenta la creatividad, aldeterminar de alguna manera la par-cela donde toda iniciativa será bien-venida.

Dar ejemplo. Si deseamos fomentarla actitud creativa de los colabo-radores, hemos de ser los primerosen dar ejemplo. Como directivos,hemos de estar disponibles cuandoalguna persona o grupo de trabajonos piden ideas o ayuda para sacaralguna iniciativa adelante.

Cómo fomentar la aptitud de inicia-tiva creativa en los colaboradores.La aptitud de iniciativa creativa delos colaboradores puede impulsarsede varias formas, de las que cabedestacar las siguientes:Aprovechar las fuentes de la innova-ción: cambios sorpresas y contradic-ciones. Cambios en las percepcionesdel cliente, cambios demográficos ocambios en el mercado o sector sonsiempre oportunidades para innovar.Los cambios en las percepciones, porejemplo, condicionan fuertementelas decisiones de compra del consu-midor, por lo que hemos de estarmuy pendientes de hacia dónde sedirigen si queremos encontrar unhueco para la innovación. Por ejem-plo, en la segunda mitad del siglo XX

aumentó la preocupación de la gentepor su propia salud y la alimenta-ción. Un gran número de negociosnuevos ha basado su triunfo en laexplotación de este temor y en elofrecimiento a la gente de la “garan-tía” de que con sus productos comenlo más sano y natural del mercado. Formular preguntas SCAMPER.Facilita la concentración en multitudde cuestiones que nos pueden ayu-dar a tener chispa creativa. Las pre-guntas responden a la fórmula de lassiglas en inglés:Sustituir (S): ¿qué podemos susti-tuir?, ¿otro ingrediente?, ¿otro for-mato?, ¿otro lugar?Combinar (C): ¿qué ideas podemoscombinar?, ¿podemos hacer un surti-do?, ¿qué objeto o materialpodríamos combinar?Adaptar (A): ¿qué podría copiar?, ¿aquién podría emular?, ¿en qué con-textos diferentes podríamos colocarmi concepto?Modificar (M): ¿cómo podríamos alte-rar esto para que sea mejor?, ¿pode-mos cambiar el significado, el color,el movimiento, el sonido, la forma, eltamaño, el nombre?, ¿qué podemosañadir: más tiempo, más masa, másespacio, más alto, más fuerte?

Permutar (P), esto es, destinarlo aotros usos: ¿para qué otra cosapodría ser utilizado?, ¿cómo podríautilizarse o ser percibido de maneradiferente?Eliminar o minimizar (E): ¿qué no esnecesario?, ¿podemos omitir, dividir,hacer más pequeño, condensar ocompactar, restar importancia?Reordenar/invertir (R): ¿qué otroarreglo u ordenación podría sermejor?, ¿intercambiamos los compo-nentes?, ¿qué sería lo inesperado?

Toma de decisiones

La toma de decisiones es consustan-cial al ser humano, forma parte desu actividad cotidiana. La vida nospresenta continuamente gran varie-dad de opciones. Nos vemos aboca-dos a decidir y escoger. No podemos“no decidir” porque eso mismo esuna decisión que tendrá consecuen-cias. Gracias a la toma de deci-siones, hacemos frente a los desafíosque la vida nos plantea, maduramosy avanzamos, por lo que es impor-tante aprender a tomarlas. A la hora de decidir hay quien es másHamlet y tiende a extenderse en elrazonamiento analítico, y hay quienes más Otelo y tiende a hacerlo muyrápidamente, fiándose de la intui-ción. Estos dos sistemas se entre-mezclan y enriquecen la toma dedecisiones.

El pensamiento analítico. El enfoqueanalítico de toma de decisiones secompone de las siguientes fases:Definición del problema o la necesi-dad. Cuando se consigue, ya se haganado mucho, porque no es sencillodelimitar bien el problema. Hay quedistinguir entre lo real y lo aparente,entre causas y consecuencias, el pro-blema a corto y largo plazo, y el pro-blema parcial respecto al general ototal.Formulación de criterios de deci-sión. En esta fase hay que pregun-tarse qué es lo que realmente quer-emos conseguir, qué es lo más y lomenos relevante, qué queremos pri-orizar, y qué es factible y puede lle-varse a la práctica.Generación de alternativas. Convienedetenerse a considerar a fondo el


problema para generar más de unaalternativa. También conviene pre-guntarse qué preferencias manten-emos respecto a las consecuencias delas alternativas y si estas cumplen loscriterios de decisión predefinidos. Decisión. La decisión es el momentoculminante de todo el proceso.Nuestro tipo de personalidad influyeen el tiempo que empleamos endecidir. El posponer una decisiónindefinidamente tiene efectos nega-tivos y paralizantes. Pero decidirdemasiado rápido puede llevarnos ano haber prestado la suficiente aten-ción a factores importantes.Conociendo la propia tendencia depersonalidad, lo más efectivo es tra-tar de tener en cuenta la contraria.Plan de acción. Hay que concretarlas actividades necesarias para poneren marcha lo resuelto con agenda enmano, asignando responsables,fechas y recursos.

El pensamiento intuitivo. La intu-ición se basa fundamentalmente enla pericia o la competencia que setenga en un determinado ámbito dela vida, lo cual permite, ante nuevosestímulos, la conexión automática deconocimientos. La pericia provienede una correcta formación y, sobretodo, de la experiencia que se tengaen ese determinado ámbito. En con-secuencia, la intuición puede incre-mentarse y mejorarse si se adquieremás experiencia y de mejor calidad através de formación y práctica. La mejor manera de aumentar nues-tra calidad intuitiva es ganar expe-riencia en el ámbito en el que nosinterese más contar con ella. Paraello, hemos de seleccionar la estruc-tura de aprendizaje en la que vamosa movernos, asegurarnos de que nosva a proporcionar un feedbackfiable, y después aprender observan-do, reflexionando, evaluando ygeneralizando. Observar, reflexionar,evaluar y generalizar contrarrestanlos posibles peligros de las intuicio-nes: prejuzgar, reducir, racionalizary extrapolar. Intuición y análisis secombinan así de manera cada vezmás automática, fluida y sencilla.

Comunicación

La comunicación es la transmisión de

ideas, pensamientos y sentimientospor medio de la palabra y los signosdel lenguaje no verbal. Esta transmi-sión es la base sobre la que se apoyatoda relación interpersonal y elcorrecto funcionamiento de cual-quier organización humana, incluidala empresa. En el ámbito empresa-rial, la comunicación sirve para elejercicio de liderazgo y la transmi-sión de la cultura y la misión de laempresa, que son cuestiones esen-ciales para lograr una cooperacióneficaz entre sus miembros.

El proceso de comunicación. El pro-ceso de comunicación tiene dos pro-tagonistas: emisor y receptor; y unaserie de fases diferenciadas: la codi-ficación, la transmisión y la decodifi-cación. El emisor es una persona quese forma una idea en su mente yquiere comunicarla. El receptor es eldestinatario de la comunicación. La codificación es la fase en la que elemisor transforma mentalmente susideas en palabras. La transmisión esla fase en que las palabras mental-mente elegidas se transmitenmediante la palabra hablada, escritao imágenes. La decodificación es lafase en la que la transmisión quellega al receptor es interpretada poreste y se transforma en ideas, pen-samientos y sentimientos concretosen su mente. Filósofos y retóricos de la antiguaGrecia y Roma formularon hace yamiles de años los principios genera-les de la persuasión. Aristóteles, enconcreto, desarrolló un modeloretórico que contiene tres elementosesenciales para persuadir al recep-tor: ethos, pathos y logos. Ethos es la credibilidad del comuni-cador, su formación, experiencia yprestigio, además de la intencionali-dad que el receptor pueda atribuir-le. Pathos es la conexión emocional conel receptor. Si estamos convencidosde la verdad o belleza de lo que que-remos transmitir, esa conviccióninterior irradia y nos hace vibrar enla comunicación.Logos es la calidad de argumentosque presentamos al receptor. Tienemás poder de persuasión un discursoque tenga claridad y coherencia.

Sugerencias para una comunicacióneficaz. La clave para una comuni-

cación eficaz está en eliminar oreducir al máximo las interferencias.En este sentido, es útil tomar enconsideración una serie de sugeren-cias:Aumentar nuestro bagaje cultural.El bagaje cultural es la suma deconocimientos que poseemos. Estasuma de conocimientos es esencial ala hora de transformar nuestrasideas o conceptos en palabras. Si noconocemos que determinada palabraexiste, o que tiene diferentes acep-ciones, no haremos un uso correctode ella. Mantener una mentalidad abierta.En ocasiones nos cuesta la comuni-cación con otra persona porque sola-mente somos capaces de movernosdentro de nuestras propias premisaso estructuras mentales y emo-cionales, sin conseguir captar otras.Es un error muy común pensar que laotra persona percibe la situaciónexactamente igual que nosotros.Sacar a la luz las asunciones, prejui-cios y temores de nuestro interlocu-tor. Para ello son necesarios laempatía y el sondeo. La empatía esla capacidad para ponernos en la pieldel otro, que se consigue gracias a laobservación atenta de los signos dellenguaje verbal y corporal. El sondeoes inquirir con cautela la intenciónde una persona o las circunstanciasde una cosa; se puede conseguir devarias maneras, como preguntasabiertas, pausas, silencios, asenti-mientos, etc. Elegir el canal adecuado. Es impor-tante que elijamos el canal según elcontenido de lo que queremos comu-nicar. Si la comunicación versa sobrecuestiones formales o numéricas, elcorreo electrónico y los memorandospueden ser una buena solución. Si lacomunicación es compleja, larga opersonal, es mejor que optemos porel cara a cara y, si no fuera posible,por la videoconferencia o el teléfo-no. Generar credibilidad. Si el receptornos atribuye afán de manipulaciónpor creer que buscamos algún inte-rés personal, nuestro ethos dis-minuirá considerablemente. Por elcontrario, si cree que nos preocu-pamos de él como persona y profe-sional, se adherirá más fácilmente anuestro mensaje. Conocimiento previo del contenidode lo que queremos comunicar. Si no


estamos convencidos de la verdad, labelleza o la importancia de lo quecomunicamos, no transmitiremospasión ni conectaremos emocional-mente con nuestro interlocutor.Practicar la capacidad de análisis ysíntesis. Las explicaciones prolijas einacabables, que no siguen un hiloconductor o una estructura sencilla,distraen al receptor que, al final, nodistingue la parte esencial del men-saje de la superflua. Si cada vez quequeramos transmitir algo importantehacemos el esfuerzo mental deextraer las tres ideas básicas delmensaje y transformarlas en pala-bras lógicas y estructuradas, estare-mos practicando nuestra capacidadde análisis y síntesis.

‘Empowerment’

Empowerment significa ‘potencia-ción’ o ‘empoderamiento’ de losdemás, no solo con delegarles unaparcela de poder, sino también capa-citándolos para que sean dueños desu propio trabajo. El empowermentse encuadra dentro del modelo deempresa de dirección por objetivos.En ella se encargan más responsabi-lidades que tareas, que cada profe-sional es autónomo para abordarcomo crea más conveniente siemprey cuando consiga los objetivos mar-cados. Este debe averiguar por símismo la mejor manera de sacaradelante su responsabilidad y detomar parte en su desarrollo profe-sional. El empowerment constituye un ver-dadero proceso de cambio en lasempresas. Pretende conseguir quelos empleados sean profesionales,capaces y dueños de su propio traba-jo. Para ello es necesario delegar,capacitar y motivar.

Delegación y empowerment. Paraque las personas a nuestro cargoestén “empoderadas”, es necesarioque sepamos qué delegar y cuálesson los principales objetivos de ladelegación. En un proceso de empo-werment delegamos poder. Eso sig-nifica lo siguiente:Control sobre las áreas o rendimien-tos asignados. Hemos de dejar quelas personas ejerzan un control realsobre la parcela de responsabilidad

asignada: ventas en Estados Unidos,logística en Europa, gestoría degrandes o pequeñas cuentas, etc. Control sobre los recursos. Las per-sonas a nuestro cargo necesitantener acceso a toda la informaciónque precisen, participar en todas lasreuniones que puedan afectarles; serlibres de decidir, dentro de unoslímites, qué recursos necesitan ycómo invertirlos. Por ejemplo, cuán-to dinero destinar a cada proyecto, oqué personas necesitan integrar ensu equipo. Control sobre las condiciones de tra-bajo. Nuestros colaboradores han depoder organizar su propio trabajo,con cierta flexibilidad de horario, eincluso el espacio geográfico (traba-jar desde casa en algunas ocasionespodría ser una opción a considerarcuando no es necesario estar física-mente en la empresa). Han de serlibres para decidir su sistema de tra-bajar y organizarse, sus métodos ypreferencias.

Capacitación y empowerment.Procurar los medios para que nuestragente esté preparada para hacer unbuen trabajo gracias a la informa-ción, formación y entrenamientoadecuados es la capacitación. Losplanes de carrera y desarrollo profe-sional consistentes deberían empe-zar por esto.Información. Como jefes, no pode-mos conformarnos con enviar a nues-tra gente a cursos y seminarios gené-ricos, sino que hemos de diseñar conellos qué tipo de información es laque necesitan.Formación. La formación, más queatender cursos, es comprender cómoaportamos valor a nuestro trabajo ya la marcha de la empresa por mediodel trabajo en equipo. Dicha forma-ción se adquiere básicamente a tra-vés del ejemplo de los directivos yde la cultura de la empresa. Entrenamiento. No se sabe el poten-cial de una persona hasta que no sele dan oportunidades. Si consiguehacer esto, quizá pueda con algomás importante. Si no es buena enesto, quizá si lo es en lo otro. Lapráctica genera nuevos hábitos ymodos de hacer más eficaces. Comojefes, hemos de procurar las prácti-cas que necesita cada persona a nue-stro cargo para crecer profesional-mente.

Orientación al cliente

La razón de ser de cualquier empre-sa es el cliente. Todo lo que laempresa planifique, decida y haga vaencaminado a este fin. Si no se con-sigue, la empresa se hunde. Unaempresa sin cliente no tiene motivospara existir ni puede subsistir. Lológico, por tanto, es que la empresaesté orientada hacia el cliente. La orientación al cliente suele gene-rar clientes satisfechos, base a suvez de clientes fieles, que aportaránun valor añadido a su relación con laempresa en forma de ingresos, rela-ción personal y agradecimiento, loque, en contacto con los empleados,favorecerá la satisfacción y motiva-ción de estos. El cliente fiel es capazde generar empleados satisfechos yfieles, lo que, a su vez, es tambiénun servicio que presta a la empresa.Así, el círculo se retroalimenta. La fidelidad de los clientes consigue,entre otras cosas:

Una disminución de los costes derotación de personal.Una disminución de costes encampañas promocionales.Un aumento de las ventas repeti-tivas.Un aumento de las ventas cruza-das.Un aumento de la rentabilidad enel tiempo.Una disminución de la sensibilidadal precio.Una mayor tolerancia a los erro-res.

La orientación al cliente implica quenos preguntemos constantementecuáles son las necesidades del clien-te y cómo satisfacerlas, por lo quetenemos que tener en cuenta losiguiente:Diagnosticar correctamente lasnecesidades actuales y potencialesdel cliente. Para averiguar qué nece-sitan nuestros clientes, tendremosque conocer muy bien el mercado ya nuestros propios clientes.En cuanto al mercado, deberíamospreguntarnos si conocemos a fondolos segmentos sociales más significa-tivos. Hemos de distinguir las modas,los gustos y las tendencias sociales.Deberíamos buscar continuamentenuevas vías, nuevas alternativas o

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nuevos nichos en el mercado todavíasin explotar. Un ejemplo paradigmá-tico de esto sería el caso del Cirquedu Soleil. El mercado de los espec-táculos circenses estaba maduro; sinembargo, el Cirque du Soleil rompióesquemas: no se limitó a ofrecer másde lo mismo a mejor precio o conmejores profesionales, malabaristaso payasos, sino que cambió la con-cepción de lo que se podía esperarde un circo. Previó aquello que iba agustar al cliente al conocer las ten-dencias contemporáneas: el circoasociado a glamour, teatro, poesía,belleza de los escenarios, etc., conlo que excedía las clásicas acroba-cias circenses. Satisfacer eficazmente esas necesi-dades. Siempre hay que dar alcliente más de lo que espera. Ellosupone buscar la excelencia en lacalidad del producto, la calidad de ladistribución o logística y la calidaddel servicio posventa. En cuanto alas emociones, hemos de buscar laexcelencia tratando de asociar nues-tro producto o servicio a determina-dos valores, sensaciones o sen-timientos en la mente de nuestrosclientes. Por otra parte, debemos detratar de reducir al máximo las inco-modidades (tiempo de espera, pro-ceso de compra, etc.) e insegurida-des (garantías de devolución, fiabili-dad de venta por Internet, etc.) yadecuar el precio al valor ofrecido,ya que el mismo condiciona fuerte-mente las expectativas sobre la pro-puesta de valor. En cualquier caso, se trata de identi-ficar lo que se conoce como “el pasi-llo del cliente” y “los momentos dela verdad”, es decir, analizar aquel-los momentos en los que el clienteestá en contacto con nosotros antes,durante y después de la compra delproducto, y examinar qué aspectosde dicha relación le satisfacen más,cuáles le resultan indiferentes y cuá-les, molestos o inaceptables. Aquí,es clásico el ejemplo del alquiler decoche. El cliente primero buscaráinformación sobre modelos y pre-cios, después hará la reserva, mástarde llegará al mostrador pararecibir el coche, lo utilizará y lo vol-verá a entregar. En cada uno de esosmomentos el cliente está teniendopercepciones sobre nuestro productoy servicio, y alberga determinadasexpectativas. Debemos conocer qué

aspectos de toda esa relación valoramás y le resultan más determinantespara decidir o repetir o no la expe-riencia, y actuar en consecuencia. Evaluar la calidad del servicio y elgrado de satisfacción del cliente.Contamos con dos maneras de evalu-ar la calidad y la satisfacción: losindicadores de calidad internos (sis-temas tasados para comprobar lacalidad del producto y la logística,que examinan posibles taras o defec-tos, retrasos en el plazo de produc-ción o entrega, etc.) y externos (lasencuestas de satisfacción al cliente,los focus groups, los estudios demercado, etc.).Sin embargo, los datos que nos lle-gan de todos estos indicadores noservirán para una detección efectivade nuevas necesidades del cliente ysu satisfacción si no se interpretancon sentido de misión. Por ejemplo,sin sentido de misión es muy posibleque las personas que trabajan en eldepartamento de fabricación noestén interesadas en lograr reducirel tamaño de un tetrabrik única-mente porque un informe derivadode un focus group refleja que alcliente parece gustarle más esetamaño. O quienes trabajan en dis-tribución, en modificar las rutas y loshorarios para acortar plazos deentrega al cliente solamente porquelas encuestas de satisfacción revelanque los plazos de entrega constitu-yen el punto más débil en la satis-facción del cliente.

Integridad

Integridad deriva del latín integri,que significa ‘completo’, ‘entero’.La Real Academia de la LenguaEspañola define íntegro como ‘adje-tivo dicho de una persona: personahonesta, intachable’.Todos relacionamos la integridad conla coherencia, con la unidad entre loque se piensa, se dice y se hace.Hemos de ser coherentes con respec-to a nosotros mismos y nuestros prin-cipios. El directivo es íntegro cuando procu-ra la coherencia entre los principiosuniversales que le dicta su concien-cia y sus decisiones y actuacionescomo directivo. No obstante, hayque tener en cuenta que los princi-

pios no pueden aplicarse en abstrac-to: no pueden implantarse la justi-cia, la razón, la sinceridad, etc.,sino que se actúa con justicia, razóno sinceridad. Y en esa actuacióninfluyen las circunstancias persona-les, familiares, sociales y culturales.Un comportamiento determinadoque fue íntegro en su día puede noserlo tanto hoy. Así, dar un granaumento de sueldo al equipo directi-vo pudo ser justo en el momento enque la empresa obtuvo excelentesbeneficios, pero puede no ser ínte-gro en un momento de crisis, cuandose prevé la posibilidad de unareestructuración del personal. En ocasiones, determinados princi-pios pueden entrar en tensión entresí. En parte, la integridad consiste ensaber integrar correctamente los dis-tintos principios relevantes al caso.Por ejemplo, el dar un feedbacknegativo a una persona determinadapuede ser acorde con la sinceridad yla justicia, pero si se conoce que esapersona está atravesando unmomento especialmente difícil, lasinceridad y la justicia quizá debanmatizarse con la humanidad. Puedeque sea mejor esperar a otromomento más oportuno, o cuidarespecialmente la manera de dar elfeedback. Hay que aprender a inte-grar los distintos principios rele-vantes al caso.

Trabajo en equipo

Trabajar en equipo consiste en cola-borar organizadamente para obtenerun objetivo común. Ello suponeentender las interdependencias quese dan en los miembros del equipo ysacar el máximo provecho de estas afavor de la consecución de esa metacomún. Cada miembro del equipotiene una personalidad concreta yunas habilidades, conocimientos yexperiencias específicas que aportar,que se diferencian de las del restode miembros del equipo. Todas hande manifestarse, entrar en juego yrelacionarse entre sí de maneracoordinada y en pos del objetivo, ytodas son importantes para la efica-cia del trabajo en equipo. Trabajar en equipo requiere el ejer-cicio de una serie de capacidadesesenciales como dar y recibir el


feedback, ser adaptable y gestionarbien el tiempo. Dar y recibir feedback. Dar feedbackes proveer información a alguiensobre su trabajo y su manera de tra-bajar, y recibir feedback es recibirinformación sobre nuestro trabajo ynuestra manera de trabajar. El feed-back requiere una preparación seriaprevia y mucha precisión y objetivi-dad, tanto a la hora de darlo comode recibirlo.Adaptarse. Adaptarse es la capaci-dad de acomodarse, ajustarse, ave-nirse a los otros y a otras circunstan-cias. Sin esfuerzos de flexibilidad yadaptación, el riesgo de resbalarfácilmente por la pendiente del indi-vidualismo es muy grande. Por ello,es importante aprender a gestionarconflictos y tratar de entender a losdemás sin juzgarlos. Gestionar bien prioridades y com-promisos. Gestionar bien prioridadesy compromisos es saber planificar,dar la importancia adecuada a cadaasunto y tener un orden que noslleve a entregar nuestra parte de latarea a tiempo, evitar interrupcio-nes, ser puntuales, etc. En estalínea, es importante respetar y darprioridad a las reuniones del equipoy facilitar que estas, sean presencia-les o virtuales, empiecen puntual-mente, tengan un timing fijo y unorden del día y de exposición.

Resiliencia

La resiliencia es la capacidad desoportar la presión e incluso el fra-caso debido a circunstancias adver-sas y conseguir recuperar la armoníainterna. Implica, por tanto, dos ele-mentos: uno relacionado con el pre-sente y otro que se prolonga en elfuturo. El primero es que bajo pre-sión se sigue funcionando y no se caeen la parálisis. El segundo elementoes que después de haber atravesadola crisis, la recuperación de la armo-nía interna es una recuperaciónsana, sin rupturas ni deformaciones.Se sale fortalecido de la situación,conservando o incluso mejorando lasanteriores condiciones interiores. Esalgo parecido al comportamiento delbambú, que se dobla y vuelve a recu-perar su posición anterior sin rom-perse ni deformarse. La resiliencia

es un concepto aplicable tanto a per-sonas como a organizaciones. La resiliencia se compone de tresdimensiones que hay que descubrir ypotenciar: perspectiva, recursos ysentido.

Perspectiva. Ante una experienciadifícil, podemos sentirnos tan emo-cionalmente implicados que perde-mos la perspectiva y, con ella, laobjetividad a la hora de buscar solu-ciones prácticas. La perspectiva semantiene y puede recuperarsemediante actitudes como el autodis-tanciamiento (focalizarnos tempo-ralmente en hacer cosas distintasque nos distraigan); el realismo(para saber si estamos reaccionandoante una situación con realismo,ayuda preguntar a personas no impli-cadas en el problema cómo se veeste desde fuera); y la aceptación (laactitud mental sana pasa por aceptarque lo que nos ocurre entra dentrode lo que es la vida y que tenemoslibertad para reaccionar de maneraproactiva).

Recursos. Tras haber ganado per-spectiva sobre el estado objetivo dela situación difícil o crítica que seatraviesa, se trata de descubrir posi-bles recursos a nuestro alcance parasuperarla y focalizar nuestra energíaen lo positivo. Para ello, podemoscontar con recursos físicos (prácticafrecuente de algún deporte, paseos,comer sano, actividades relajantes,viajes, etc.); recursos mentales (laempatía, la gratitud, el sentido delhumor, etc.); competencias persona-les (identificar y potenciar nuestrasfortalezas principales supone jugarcon ventaja); y relaciones sociales(facilitan el que no nos sintamossolos ante una situación de crisis,sino que podamos compartirla ypedir consejo y ayuda).

Búsqueda de sentido. Encontrar unsentido a la situación crítica queatravesamos es lo que consigue quesalgamos de nuestro ensimismamien-to y le demos la vuelta al problema.En nuestra búsqueda de sentidopuede ayudarnos profundizar (acud-ir a nuestro más íntimo código devalores para recordar qué es lo queconsideramos más importante ennuestra vida; eso nos puede ayudar adarnos cuenta de que lo que nos

sucede no reviste tanta gravedad);enfocar (siempre podemos cambiarel enfoque, sacando cosas positivas;en los momentos de crisis hay quebuscar el sentido que esa crisispuede tener en nuestra vida); yreconstruir (por ejemplo, en vez decentrarnos en cómo recuperar unaposición perdida, es mejor pregun-tarnos qué nueva posición podemosasumir: buscar un nuevo rol, auto-trascendernos). Encontrar sentido ala crisis es esencial para nuestracapacidad de resistencia y recupera-ción.

Gestión del tiempo

Gestionar bien el tiempo es unacompetencia básica para un directi-vo y para cualquier ser humano. Lagestión de nuestro tiempo guardauna relación directa con la eficienciay calidad de nuestra vida. El proceso de gestión del tiempo secompone de diferentes fases: quéqueremos conseguir (misión); cómovamos a conseguirlo (planificación);cómo vamos a llevarlo a la práctica(ejecución) y revisión periódica denuestra trayectoria para reajustar lagestión de nuestro tiempo. Qué queremos: misión. En lo profe-sional, la pregunta de “qué quere-mos conseguir” ha de ir unida a la de“en qué somos buenos”, porque, sivalemos especialmente para algo,será en ese terreno donde podamosaportar una contribución única convalor añadido.Cómo vamos a conseguirlo: planifi-cación. Hemos de concretar metasque nos ayuden a avanzar en los dis-tintos roles. Por ejemplo, si noshabíamos propuesto ser profesiona-les competentes, algunas metas con-cretas que podrían ayudarnos seríanacudir semestralmente a un cursoformativo sobre el mercado, prepa-rar con un guión escrito y conmedia/una hora de antelación lasreuniones importantes, hacer decoach de nuestros colaboradores máscercanos, etc. También es esencial distinguir entrelo urgente y lo importante. Las acti-vidades no urgentes y no importan-tes son fácilmente detectables y,una vez seleccionadas, hay que erra-dicarlas decisivamente. Las activida-


des urgentes pero no importantessuponen una llamada de atenciónhacia cuánto tiempo nos consumen yde qué forma podríamos delegarlascon el fin de tener más tiempo dis-ponible para dedicar a asuntos másimportantes. A su vez, las activida-des urgentes e importantes deberíanocupar el primer puesto en nuestraagenda. Sin embargo, si casi todasnuestras actividades pertenecen aeste grupo es señal de que algo falla.O nos consideramos insustituibles ono sabemos priorizar temas. Por últi-mo, las actividades no urgentes peroimportantes son aquellas sobre lasque deberíamos reflexionar más.Aquí suelen colocarse temas quementalmente identificamos comoprioridades, como parte de lo querealmente queremos conseguir en lavida. Ejecución de lo planificado. La vidareal solo se ajusta a la planificadapor excepción. Manejar el gap entrelo planificado y la vida mismarequiere flexibilidad y realismo. Loesencial es mantener equilibrioentre nuestras prioridades. Hay queasumir que no se llega a todo y sola-mente lo asumimos cuando respeta-mos lo verdaderamente prioritario. Revisión y reajuste de lo planifica-do. La gestión del tiempo es un hábi-to en ejercicio constante, querequiere ajustes y reajustes. Cuandotenemos sensación de que no avan-zamos, hay que reflexionar sobrequé expectativas teníamos. Quizáeran inalcanzables o poco realistas,por ser demasiado ambiciosas odemasiado inmediatas. Hay que sercapaz de soportar fracasos sin dejarde intentar ajustarnos a lo quehemos decidido que queremos con-seguir.

Gestión de conflictos

El conflicto no es una realidadestática, sino dinámica, que pasa pordiferentes fases. Según como gestio-nemos el conflicto, se derivaránefectos positivos o negativos. Si lasituación se descontrola, los efectosnegativos del conflicto tendránmucho más peso que los positivos, sies que estos llegan a aflorar.

Hay que distinguir dos dimensionesen el conflicto: la racional y la emo-cional. El conflicto racional se basaen el desacuerdo sobre algún temaobjetivo y suele ser explícito. Encambio, el emocional se caracterizapor afectar al plano personal. Laspartes implicadas, al sentirse heridasen su fuero interno, rompen su rela-ción.

Resolución constructiva del conflic-to racional. Hay discrepancias quetienen base real y deben aceptarsecomo oportunidades para encontrarmejores soluciones a los problemas.A la hora de resolverlas hay quetener en cuenta lo siguiente:Comunicar constructivamente lasdiferencias y, en su caso, los senti-mientos. Debemos exponer las difer-encias a partir de información ydatos objetivos, para buscar final-mente el entendimiento, no la con-frontación. Puede que contemos conuna serie de barreras interiores quenos impidan comunicar constructiva-mente diferencias y sentimientos: laexcesiva rigidez, indecisión, intru-sión o frialdad. Es conveniente anali-zarlas para procurar corregirlas. Abrir un espacio entre deseable yaceptable. Ante cualquier discrepan-cia deberíamos analizar qué nospodría resultar aceptable, aunque nofuese para nosotros lo óptimo odeseable. Es importante saber expli-car tanto nuestra opción deseablecomo qué nos resultaría aceptable yqué no, y por qué no. Si la otra partehace lo mismo, es posible encontrarun terreno común. Negociar. La negociación consistebásicamente en buscar conjunta-mente acuerdos a través de cesionesmutuas. Hay diferentes combina-ciones: ganar/ganar (combinaciónóptima); ganar/perder (propia de lasrelaciones jefe-subordinado, dondeen ocasiones la opinión del primerodebe prevalecer); perder/ganar (veral sacrificio como una ganancia alargo plazo que refuerza la relación);perder/perder (si no se ve la salidaconviene buscar mediación o arbitra-je).

Resolución constructiva del conflic-to emocional. Entrar en una dinámi-ca de dar un feedback emocional-

mente constructivo tiene unas con-secuencias negativas fáciles de adi-vinar. Por ello, deberíamos tratar dehacer lo siguiente:Dar un feedback emocionalmenteconstructivo. En un proceso de rec-onciliación conviene que utilicemosuna o más de las formas de feedbackconstructivo (“lo siento”, “no impor-ta”, “estoy dolido”, “gracias”). Porejemplo, es importante ser capaz dedecir “estoy dolido”, en lugar dedejar que la herida emocional setransforme en agresividad hacia elotro.Una disculpa sincera implica varioselementos: la aceptación de nuestroerror; la reflexión sobre sus causas;la disposición interior real hacia elcambio para no volver a herir a otrapersona; el decir “lo siento”; la posi-ble reparación del daño; y el refuer-zo de la relación dañada con algúngesto. Ayuda externa. Debemos recurrir ala ayuda externa cuando no logremosllegar a una reconciliación ni la heri-da provocada por el conflicto cicatri-ce. Podemos diferenciar los siguien-tes tipos de ayuda externa:Mediación. La búsqueda de consensoa través de un tercero que debe seralguien de autoridad y prestigio paraambas partes.Arbitraje. Podría definirse como unamediación técnica. Nos comprome-temos a decidir de acuerdo con elreglamento, según las reglas dejuego objetivas aplicadas por un ter-cero neutral, el árbitro.Consejo. Es el diagnóstico y trata-miento de las repercusiones interio-res del conflicto por un especialista.Alejamiento. En ocasiones puede serconveniente tratar de evitar en loposible el contacto físico con la per-sona con la que mantenemos el con-flicto y, en su lugar, hacer uso, porejemplo, del correo interno. En másde una ocasión, el alejamiento serevela como el mal menor necesariopara volver a conseguir cierto sosie-go y libertad interior. Los conflictos siempre formaránparte de la vida, pero la clave estáen cómo los gestionamos. La reali-dad siempre desbordará cualquierintento de análisis y disección; sinembargo, los análisis nos sirven deguía de bolsillo ante la realidad.

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creciendo como lider

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