copias alumnos capitulo 5 9

2

Alicia dijo:

“¿Por favor, podría decirme qué camino puedo tomar desde aquí?”.

El gato dijo:

“Eso depende a dónde quieras ir”

—Lewis Carroll—

Estrategias básicas

3

I. Estrategias de Integración

II.

III. Estrategias de Diversificación

IV.


Existen 13 estrategias básicas agrupadas en 4 grandes bloques estratégicos

4

Estrategias de Integración

Bloques estratégicos

1

2

3


I

5

Estrategias Intensivas


1

2

3


II

6

Estrategias de Diversificación


Diversificación Conglomerada

Diversificación Horizontal

1

2

3


III

7

Estrategias Defensivas


Contracción(Downsizing)

1

2

3


IIII

4

8

Estrategias de Integración

Integración

horizontal


Integración

hacia adelante

Integración

hacia atrás

1

2

3


I

9

Integración: 3 formas

Estrategias básicas: integración

Fusiones(Mergers)

10

Se define como

Ejemplo

• General Motors adquirió 10% de sus distribuidores

• Coca Cola continúa comprando embotelladores locales

Integración hacia adelante


11

Razones para la integración hacia adelante

Los distribuidores actuales son caros, o incapaces de asimilar las necesidades de la empresa

La disponibilidad de distribuidores de calidad es limitada

El desarrollo de distribuidores no acompasa el crecimiento de la industria

Los distribuidores actuales tienen altos márgenes de

ganancia


12

Se define como

Ejemplo•

.

• Hilton adquirió a su proveedor de mobiliario

Integración hacia atrás


Una estrategia alternativa de control es la reducción de proveedores:

•Motorola redujo en 1998, de 10,000 a . • Texas Instruments de 22,000 a

13

Razones para la integración hacia atrás

Cuando los proveedores actuales son caros, no confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa

El número de proveedores es pequeño y el de competidores es grande

La empresa tiene recursos financieros y humanos para

manejar nuevos negocios Los proveedores actuales tienen altos márgenes de

ganancia

Estrategias básicas : integración

14

Se define como

•

Ejemplo

• Chase Manhattan Bank compró Chemical Bank.

OJO: A finales de los 80’s había cerca de 14,000 bancos. En 1996, cerca de 9,000.

Integración horizontal


15

Razones para la integración horizontal

Cuando la empresa puede ganar características monopolísticas sin problemas legales

Cuando la empresa cuenta con recursos

humanos y de capital para su expansión


16

Penetración de mercado

Estrategias Intensivas


Desarrollo de mercado

Desarrollo de producto

1

2

3


II

17

Se define como

•

EjemploEjemplo

• Honda, en México, logró que el consumidor posicionara su producto como un carro de lujo para clase media mediante una estrategia de servicio y precio de recompra. Triplicó el gasto en promoción.

Penetración de mercado

Estrategias básicas: intensivas

18

Razones para la penetración de mercados

La tasa de uso del consumidor puede

incrementarse La participación de mercado de los

competidores baja mientras la industria crece


19

Se define como

•

Ejemplo

•

Desarrollo de mercado


20

Razones para el desarrollo de mercados

Nuevos canales de comercialización o portafolios de clientes

Ataca mercados no saturados La empresa cuenta con recursos humanos y de

capital para su expansión


21

Se define como

• El aumentar las ventas mejorando el producto actual y desarrollando nuevos productos

Ejemplo

•

Desarrollo del producto


22

Razones para el desarrollo del producto

La etapa del ciclo de vida del productoImportante en industrias de alta

tecnología Se necesitan muchos recursos para

investigación y desarrollo


23

Diversificación Concéntrica

Estrategias de Diversificación


Diversificación Conglomerada

Diversificación Horizontal

1

2

3


III

24

Se define como

•

Ejemplo

• Nestlé, con la compra de BUITONI, incursionó en el mercado de pastas (masas)

Diversificación Concéntrica

Estrategias básicas: diversificación

25

Razones para la diversificación concéntrica

Los productos actuales están en fase

terminal (ciclo de vida del producto)Existen recursos humanos que acepten el

reto


26

Se define como

• El agregar productos nuevos, no relacionados con la mezcla de la empresa a los consumidores actuales

Ejemplo

Diversificación horizontal


27

Razones para la diversificación horizontal

Los ingresos se incrementan significativamente con la incorporación de estos productos

Industria altamente competitiva o sin crecimiento o con márgenes de utilidad bajos

Los nuevos productos tienen estacionalidad

contracíclica (estabilizan flujos financieros)


28

Se define como

•

Ejemplo

• Philip Morris compra Kraft General Foods (2ª después de Nestlé’s)

Diversificación conglomerada


GE produce locomotoras, focos, turbinas, refigeradores. Maneja más tarjetas de crédito que American Express y posee más aviones comerciales que American Airlines

29

Razones para la diversificación conglomerada

Cuando se tienen los recursos de capital y

humanos competitivos Cuando se presenta una oportunidad atractiva Cuando los mercados actuales para mi producto

están saturados o amenazados


30

DesinversiónEstrategias Defensivas


Joint Venture

Contracción(Downsizing)

1

2

3


IIII

Liquidación4

31

Se define como

•

Ejemplo

Lucent Technologies y Philips Electronic NV formaron Philips Consumer Communications para hacer y vender teléfonos

Joint Venture

Estrategias básicas: defensivas

32

Razones para el Joint Venture

Proyectos de participación pública y privada Proyectos de alta rentabilidad de requieran

grandes recursos (ejemplo, oleoducto Alaska) La introducción rápida de una nueva

tecnología


33

Se define como

•

Ejemplo

• BBVA-Bancomer (México) despidió 3,500 empleados a raíz de la fusión Banamex-Citybank

Contracción (Downsizing)


34

Razones para la contracción

La empresa ha fracasado en sus metas y objetivos pero tiene ventajas competitivas en algunas áreas

Ineficiencia, baja rentabilidad, presiones de los

socios Rápido crecimiento de la empresa que precise

una reorganización interna


35

Se define como

•

Ejemplo

• Pepsico vende Pizza Hut y Kentucky Fried Chicken (KFC)

Desinversión


36

Razones para la desinversión

Cuando la empresa se contrajo pero fracasó en el intento

Cuando una división necesita más recursos de los que la empresa puede darle

Cuando la división es responsable de la situación general de la empresa


37

Se define como

• Ejemplo

• Renault de México vendió todos los activos y cesó actividades

Liquidación


38

Razones para la liquidación

Cuando se fracasó en la contracción y la desinversión


39

Análisis y elección estratégica

40

“La vida está llena de malas opciones.”

—General P. X. Kelley—


41

Las estrategias se derivan de la misión de la empresa, sus objetivos, la auditoría externa y la auditoría interna


42


Objetivos a largo plazo:Objetivos a largo plazo:

• Resultados esperados para el logro de ciertas estrategias horizonte —2 a 5 años

43

La naturaleza de los objetivos a largo plazoLa naturaleza de los objetivos a largo plazo

Cuantitativos Reales Comprensibles Retadores Jerárquicos Congruentes con los objetivos de la empresa


44

Los objetivos están asociados con plazos Los objetivos están asociados con plazos determinados y relacionados en términos de:determinados y relacionados en términos de:

• Crecimiento en activosCrecimiento en activos• • Participación de mercadoParticipación de mercado• Responsabilidad socialResponsabilidad social


• RentabilidadRentabilidad• DiversificaciónDiversificación• •Utilidad por acciónUtilidad por acción

La naturaleza de los objetivos a largo plazoLa naturaleza de los objetivos a largo plazo (continuación) (continuación)

45

Los objetivos son la base para:

• Designar puestos• Organizar actividades• Establecer directrices• Generar sinergia organizacional• Establecer estándares de evaluación


La naturaleza de los objetivos a largo plazoLa naturaleza de los objetivos a largo plazo (continuación) (continuación)

46

Análisis y elección estratégica:


47

Análisis y elección estratégica:

• • •


48

Generación y selección de estrategias

Desarrollar un conjunto de las alternativas más atractivas

Determinar para ese conjunto• • • “Trade-offs”• Costos• Beneficios


49


Implicar al personal de todas las áreas• Representación de cada departamento/función• Da oportunidad para entender la orientación de

la empresa• Provee una forma de desarrollar actividades

para lograr los objetivos de la empresa


50


Evaluar cada alternativa• Información de la auditoría interna y

externa• Tener presente la Misión de la empresa• Establecer un listado de alternativas

ordenado por atractividad


51

Formulación estratégica: Marco analítico

Etapa 1:

Etapa 2:

Etapa 3:

52

Etapa 1: “Inputs”

EvaluaciónFactoresExternos

Matrizdel perfil

Competitivo

EvaluaciónFactoresInternos


53

Etapa 2: Etapa “Matching”

AmenazasOportunidadDebilidades

Fuerzas

PosiciónEstratégica

yEvaluaciónde la Acción

MatrizBoston

ConsultingGroup

MatrizInterna-Externa

MatrizGeneral deEstrategias


(SPACE) =

(GSM) =

54

Etapa 3: Toma de decisiones

Matriz Cuantitativa de

Planeación Estratégica


(QSPM) =

55

Etapa 1: “Inputs”

Proveer información básica para las etapas 2 y 3

• Matriz de Evaluación de Factores Externos ( )• Matriz de Evaluación de Factores Internos ( )• Matriz del Perfil Competitivo

( )


56

Etapa 2: “Matching”

La estrategia se caracteriza por un análisis entre • •


57

• Estrategias que utilizan fuerzas o debilidades para capitalizar oportunidades, se consideran ofensivas.

• Estrategias que utilizan fuerzas o debilidades para evitar amenazas, se consideran defensivas.


58

Factores clave del “Matching”

Estrategia Resultante Factor Externo ClaveFactor Interno Clave

=Sindicato fuerte (amenaza)

T =

+Baja moral de los empleados (debilidad)

W =Weakness

=Decremento de jóvenes adultos (amenaza) T

+Fuerte I&D (fuerza)

S =

=

Salida de los dos principales competidores externos O (oportunidad)

+Insuficiente capacidad (debilidad)

W =

=

20% anual de crecimiento en la industria O (oportunidad)

+Exceso de capital de trabajo (fuerza)

S =

59

La Matriz DAFO (TOWS)

• Analiza las fortalezas internas con las oportunidaes externas ( )

• Analiza las debilidades internas con las oportunidades externas ( )

• Analiza las fortalezas internas con las amenazas externas ( )

• Analiza las debilidades internas con las amenzas externas ( )


60

Cuatro tipos de estrategias

DebilidadesAmenazasFortalezas

Oportunidades( )

T = Threats = O = Opportunities =

W = Weaknesses = S = Strengths =

61

Estrategias SO

Utiliza las fortalezas

internas de la empresa para tomar ventaja

de las oportunidades

externas


Oportunidades( )

Nota: Generalmente, las organizaciones buscan estrategias

62

Estrategias WO

Estrategias

Reduce las debilidades

internas tomando ventaja

de las oportunidades

externas


Oportunidades(TOWS)

63

Estrategias ST

Estrategias

Utiliza las fortalezas de la empresa para

reducir o evitar el impacto de las

amenazas externas


Oportunidades(TOWS)DAFO

64

Estrategias WT

Estrategias

Tácticas defensivas que buscan reducir

debilidades internas y evitar

amenazas externas


Oportunidades(TOWS)DAFO

65

La Matriz TOWS (DAFO)

• Detecta las externas clave• Detecta las externas clave• Detecta las internas clave• Detecta las internas clave


66

Matriz TOWS (FODA)

Estrategias WTMinimizar debilidades para evitar amenzas

Estrategias STUsar fortalezas para evitar

amenazas

Amenazas-T

Lista de

Estrategias WOReducir debilidades aprovechando las

oportunidades

Estrategias SOUsar fortalezas para

aprovechar oportunidades

Oportunidades-O

Lista de

Debilidades-W

Lista de

Fuerzas-S

Lista de

Dejar

en blanco

67

Matriz TOWS (FODA)Proceso de 8 etapas

1. Lista de oportunidades externas2. Lista de amenazas externas3. Lista de fortalezas internas4. Lista de debilidades internas5. “Matching” fuerzas con

oportunidades y registrar en 6. “Matching” debilidades con

oportunidades y registrar en 7. “Matching” fuerzas con amenazas y

registrar en 8. “Matching” debilidades con

amenazas y registrar en

68

FUERZAS S DEBILIDADES W

EJEMPLO MATRIZ TOWS 1. La utilidad creció 30%1. La capacidad utilizada es 74%

Empresa de la industria alimenticia 2. Excelente I&D2. Los gastos en I&D aumentaron 31%

3. Excelente sistema de información3. Los incentivos a distribuidores no funcionan

4. La participación de mercado aumentó a 34%

4. Falta capacidad administrativa

OPORTUNIDADES O Estrategias SO (OFENSIVAS) Estrategias WO (OFENSIVAS)

1. La unificación de Europa1. Comprar una empresa en Europa (S1,S4,O1)

1. Joint Venture para distribuir sopa en UE (W4, O1)

2. Aumento en la preferencia en productos orgánicos

2. Construir una planta en México (S1,S4, O5)

2. Desarrollar línea de productos orgánicos (W1, O2)

3. Incremento en los mercados asiáticos3. Desarrollar nueva sopa sin preservativos (S1, S2, O4)

4. Demanda de sopa crece al 10% annual4. Joint Venture para distribuir sopa en Asia (S1, O3)

5 . La creación del NAFTA (TLC USA/MÉXICO)

AMENAZAS T Estrategias ST (DEFENSIVAS) Estrategias WT (DEFENSIVAS)

1. Los ingresos de la industria aumentan 1% anual

1. Desarrollar nuevo empaque biodegradable (S2, S1, T4)

1. Diversificarse en otra insdustria (W1, T1)

2. World Food Inc. es líder con 46%2. Establecer campaña promocional intensiva (S1, S4, T2, T1)

2. Comprar cadena de distribución (W3, T2)

3. Los países asiáticos son inestables

4. Las latas de aluminio no son biodegradables

69

El propósito de la MATRIZ TOWS es generar alternativas posibles.

No todas las estrategias son elegibles


70

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción ( )

• Cuatro cuadrantes • Determina estrategias apropriadas


71

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (SPACE)

La posición estratégica está determinada por:

Fortalezas financieras [ ] [ ]Estabilidad del entorno [ ] [ ]


72


• Fortalezas financieras [FS]Ventaja competitiva [CA]

• Estabilidad del entorno [ES]Fortaleza de la industria [IS]


73


El desarrollo de la matriz SPACE: Factores de la Matriz Factores de la Matriz Fortalezas financieras [FS] Ventaja competitiva [CA] Estabilidad del entorno [ES] Fortaleza de la industria [IS]


74

La Matriz SPACEFS

+6

+1

+5+4+3

+2

-6

-5

-4

-3

-2

-1-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

ES

CA IS

75

La Matriz SPACE (Etapas)

1. Selecionar variables para definir FS, CA, ES, y IS

2. Asignar orden numérico +1 ( ) a +6 ( ) para FS y IS;

3. Asignar orden numérico -1 ( ) a -6 ( ) para ES y CA.

4. Calcular el promedio para FS, CA, ES, y IS


76

La Matriz SPACE (Etapas, continuación)

5. Sume los dos números del eje-x (CA y IS). Grafique el punto en

6. Sume los dos números en el eje-y (FS y ES). Grafique el punto en

7. Grafique la intersección en el punto XY

8. Dibuje un desde el origen hasta el punto XY


77

EJEMPLO


78

Factores de SPACE

Estabilidad del entorno [ES] Cambios tecnológicos - 4

Tasa de inflación - 5

Presiones competitivas - 4

TOTAL - 13

Fortaleza financiera [FS]ROI 1.0

Apalancamiento 1.0

3.0

Capital de trabajo

TOTAL 9.0

Posición estratégica externaPosición estratégica interna

79

Factores de SPACE

Fortaleza de la industria [IS]Crecimiento potencial 4.0

Utilidades potenciales 2.0

Estabilidad financiera 4.0

TOTAL

Ventaja competitiva [CA]Participación de mercado - 2.0

Calidad del producto - 5.0

Know-how tecnológico -2.0

TOTAL - 9.0

Posición estratégica externaPosición estratégica interna

80

Factores de SPACE

VARIABLEES

(Estabilidad del Entorno)

IS (Fuerza de la

Industria)

CA (Ventaja

Competitiva)

FS (Fuerza

Financiera)X Y

VALOR -13.00 10.00 -9.00 9.00

NÚMERO DE FACTORES

PROMEDIO

Coordenada X

Coordenada Y

81

La Matriz SPACEFS

+6

+1

+5+4+3

+2

-6

-5

-4

-3

-2

-1-6 -5 -4 -3 -2 -1

+ 0.33

+ 1.0

ES

CA IS

Conservadora Agresiva

Defensiva Competitiva

- 2.08

82

La Matriz SPACEFS

+6

+1

+5+4+3

+2

-6

-5

-4

-3

-2

-1-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

ES

CA IS

Conservadora Agresiva

Defensiva Competitiva

1.Estrategias intensivas• • •

2.Diversificación concéntrica

1. 2. 3.Estrategias de diversificación

1.Estrategias defensivas• • •

2.Diversificación concéntrica

1.Estrategias intensivas2. 3.

83

LA MATRIZ ( )


84

La Matriz Boston Consulting Group

( )

• Analiza los esfuerzos divisionales de la empresa para formular estrategias

• Divisiones autónomas (o centros de utilidades) forman el portafolio de negocios

• Las divisiones pueden competir en diferentes industrias requiriendo estrategias distintas


85

La Matriz Boston Consulting Group(BCG)

• Gráficamente se establecen diferencias entre las divisiones

• Se enfoca en la posición de mercado y la tasa de crecimiento de la industria

• Administra el portafolio de negocios mediante la posición relativa de cuota de mercado y la tasa de crecimiento de la industria


86

La Matriz Boston Consulting Group

(BCG)

La posición relativa de cuota de mercado es:


87

Matriz BCG

Posición Relativa de la Cuota de MercadoAlta1.0

Media.50

Baja0.0

Tas

a de

cre

cim

ien

to e

n v

enta

s/in

dust

ria

Alta+20

Baja-20

Media0

88

Matriz BCG

Interrogaciones IInterrogaciones IEstrellas IIEstrellas II


Media.50

Baja0.0

Tas

a de

cre

cim

ien

to e

n v

enta

s/in

dust

ria

Alta+20

Baja-20

Media0 Vacas locas IIIVacas locas III Perros IVPerros IV

89

Matriz BCG

• Interrogaciones • Estrellas• Vacas locas• Perros


90

Matriz BCG

Interrogaciones Baja posición de cuota de mercado

relativa pero compite en una industria concrecimiento alto.

Decisón: fortalecerse (estategias intensivas) o diversificarse


91

Matriz BCGEstrellas

Alta participación de mercado y alto crecimiento en la industria.

Inversión importante para mantener su posición


92

Matriz BCGVacas de dinero

Posición de mercado alta pero compite en una industria con tasas de crecimiento bajas

Mantener su posición lo más posible Desarrolo de productos, diversificación

concéntrica


93

Matriz BCG

PerrosBaja posición de mercado y compite en

una industria de lento crecimiento

Liquidación, desinversión o contracción


94

Matriz BCG



Media.50

Baja0.0

Tas

a de

cre

cim

ien

to e

n v

enta

s/in

dust

ria

Alta+20

Baja-20


1. Alta necesidad de efectivo2. Generación de efectivo es baja

1. Alta necesidad de inversión para mantener su posición

2. Las mayores oportunidades de crecimiento y rentabilidad

1. Generan efectivo en exceso

¿ ?Estrategias

Diversificación

Desinvertir,

1. Estorban a la empresa

95

EJEMPLO


96


DIVISIÓN INGRESOS%

INGRESOSUTILIDADES

% UTILIDADES

PARTICIPACIÓN DE MERCADO

TASA DE CRECIMIENTO

1 60,000.00 36% 10,000.00 39% 80% 15%

2 40,000.00 24% 5,000.00 20% 40% 10%

3 40,000.00 24% 2,000.00 8% 10% 1%

4 20,000.00 12% 8,000.00 31% 60% -20%

5 5,000.00 3% 500.00 2% 5% -10%

TOTAL 165,000.00 100% 25,500.00 100%

EJEMPLO

97

Matriz BCG



Media.50

Baja0.0

Tas

a de

cre

cim

ien

to e

n v

enta

s/in

dust

ria

Alta+20

Baja-20


1

20%

2

8%

3

31%

12%

4

2%

5

98

Matriz BCG

Limitaciones:No incluye el aspecto tiempo. .No toma en cuenta otros factores importantes (ventaja competitiva, tamaño del mercado, nsq,nsq,nsq).


99

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA

( )


100

Posiciona las divisiones de la empresa en 9 celdas.

Basada en dos dimensiones de evaluación

Se divide en tres principales regiones estratégicas


LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

101

Fuerte Medio Débil3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99

3.0 2.0 1.0

Alto

4.0

3.0 a 4.0

3.0

Medio2.0 a 2.99

2.0

Bajo1.0 a 1.99

1.0

VALORES IFE

V

AL

OR

ES

EF

E


I II III

V

VII IX

102

Región

Estrategias de regiones

Intensivas

Región

Desarrollo de producto

Región

103

EJEMPLO



104

Fuerte Medio Débil3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99

3.0 2.0 1.0

Alto4.0

3.0 a 4.03.0

Medio2.0 a 2.99

2.0

Bajo1.0 a 1.99

1.0

VALORES IFE

VA

LO

RE

S E

FE


50%1

2

34

25%

20% 5%

DIVISIÓN INGRESOS%

INGRESOSUTILIDADES

% UTILIDADES

VALOR IFE VALOR EFE

1 100.00 10.00

2 200.00 5.00

3 50.00 4.00

4 50.00 1.00

TOTAL 400.00 20.00

105

Matriz General de Estrategias

( )


106


• Se utiliza para formular estrategias alternativas

• Basada en dos dimensiones de evaluación


107

Matriz General de Estrategias (GSM)CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

DÉBIL POSICIÓN

COMPETITIVA

FUERTE POSICIÓN

COMPETITIVA

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

Cuadrante I

Cuadrante II

Cuadrante III

Cuadrante IV

108


Cuadrante I Concentración en mercados fuertes y

productos


Rápido crecimiento del mercado

109


Cuadrante II Cambiar para mejorar la competitividadRápido crecimiento de mercado requiere

estrategias intensivas


Rápido crecimiento del mercado

110

Cuadrante IIICompite en industrias de lento crecimientoPosición competitiva débil Reducción de activos y costos (Contracción)


Débil posición competitiva


111


Cuadrante IVFuerte posición competitiva Estrategias de diversificación hacia áreas de

mayor crecimiento


Lento crecimiento del mercado

112


Cuadrante IV• Diversificación concéntrica• Integración horizontal• Diversificación del

conglomerado•

Cuadrante III• Contracción• Diversificación concéntrica• Diversificación horizontal• Diversificación del

conglomerado• Liquidación• Desinversión

Cuadrante I• Desarrollo del mercado• • Desarrollo del producto• • Integración hacia adelante• Integración hacia atrás• Diversificación concéntrica

Cuadrante II• Desarrollo del mercado• Penetración de mercado• Desarrollo del producto• Integración horizontal• • Liquidación

CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

DÉBIL POSICIÓN

COMPETITIVA

FUERTE POSICIÓN

COMPETITIVA

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

113

Etapa 3: La etapa se caracteriza por identificar

las alternativas relativamente más atractivas o factibles


114

Etapa 3: Toma de decisiones

Matriz Cuantitativa de

Planeación Estratégica

( )


(QSPM) =

115

Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica

( )


116

Una vez realizado el análisis estratégico, las estrategias pueden clasificarse en escala de 1 a 4:

1. No pueden instrumentarse2. 3. Muy probables de

instrumentar4.


117

Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica (QSPM)

• Técnica analítica diseñada para determinar la atractividad relativa o posible de alternativas de acción

•


118

Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica (QSPM)

• Es una herramienta objetiva para la evaluación de estrategias alternativas

• Basada en identifcar los principales factores internos y externos de éxito

•


119

QSPM(etapas)

1. Lista de las oportunidades y amenazas clave de la empresa

2. Lista de las fortalezas y debilidades internas de la empresa

3.


120

QSPM4. Examinar la etapa 2 (matching)

relacionar e identificar estrategias alternativas que la empresa podría instrumentar

5.


1= 1

6. Valores de

Atractividad

( )

QSPM

2=

3=Razonablemente atractivo

4=Altamente atractivo

2

3

4

Análisis y elección estratégica: QSPM

122

7. Calcular los Valores Totales de

Atractividad (TAS)

8. Calcular la suma de los valores totales de atractividad


123

EJEMPLO MATRIZ QSPM

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Peso AS TAS AS TAS

OPORTUNIDADES O

1. La unificación de Europa 0.10 4 0.40 2 0.20

2. Aumento en la preferencia en productos orgánicos 0.15 4 0.60 3 0.45

3. Incremento en los mercados asiáticos 0.10 2 0.20 4 0.40

4. Demanda de sopa crece al 10% annual 0.15 3 0.45 4 0.60

5 . La creación del NAFTA (TLC USA/MÉXICO) 0.10 0 0.00 0 0.00

AMENAZAS T

1. Los ingresos de la industria aumentan 1% anual 0.10 3 0.30 4 0.40

2. World Food Inc. es líder con 46% 0.05 0 0.00 0 0.00

3. Los países asiáticos son inestables 0.10 4 0.40 1 0.10

4. Las latas de aluminio no son biodegradables 0.15 4 0.60 2 0.30

5. Bajó valor del dólar 0.10 0 0.00 2 0.20

FUERZAS S

1. La utilidad creció 30% 0.10 4 0.40 2 0.20

2. Excelente I&D 0.10 0 0.00 0 0.00

3. Excelente sistema de información 0.10 4 0.40 2 0.20

4. La participación de mercado aumentó a 34% 0.05 4 0.20 3 0.15

5. Logística excelente 0.15 3 0.45 4 0.60

DEBILIDADES W

1. La capacidad utilizada es 74% 0.05 0 0.00 0 0.00

2. Los gastos en I&D aumentaron 31% 0.05 0 0.00 0 0.00

3. Los incentivos a distribuidores no funcionan 0.15 2 0.30 3 0.45

4. Falta capacidad administrativa 0.15 4 0.60 3 0.45

5.30 4.70

JOINT VENTURE EN ASIA

JOINT VENTURE EN EUROPA

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

124

QSPMAspectos positivos:• Conjunto de estrategias que son

examinadas simultáneamente o secuencialmente

• Se requiere la integración de algunos factores internos y externos en el proceso de toma de decisiones


125

QSPM

Limitaciones:• Se requiere mucha intuición y

supuestos bien construidos•


126

Instrumentación

128

Aspectos administrativos

“Ustedes desean que su gente trabaje en la empresa como si fuera suya.”

—William Fulmer —

129

¡Una exitosa formulacón estratégica

garantiza una exitosa instrumentación estratégica!


130

Instrumentación estratégica—Es más difícil “hacer” algo

Formulación estratégica—Es más fácil decir “vamos a hacer esto”


131

Instrumentación estratégica

Formulación estratégica

Requiere coordinación entre muchas personas

Requiere coordinación entre pocos individuos

Requiere motivación y habilidades de liderazgo

Requiere mucha intuición y habilidades analíticas

Básicamente es un proceso operativo

Básicamente es un proceso intelectual

Se enfoca en la eficacia

Posiciona fuerzas antes de la acción


132

1. Los conceptos y herramientas para la formulación estratégica no varían mucho para las pequeñas, medianas o grandes empresas.

2. La instrumentación estratégica varía grandemente dependiendo de las características de la empresa


133

Instrumentación transitoria hacia la estrategia

Cambio en la responsabilidad. De los estrategas hacia los ejecutivos operativos o divisionales

Pueden ocurrir problemas de instrumentación


134

Elementos importantes de la instrumentación

• Los ejecutivos y empleados son motivados más por interés propio que por el de la organización

• Es preciso implicar a los ejecutivos divisionales y operativos en la formulación de estrategias


135

Aspectos administrativos e instrumentación

EstablecerObjetivosAnuales

Modificarla Estructura

OrganizacionalActual

RE:estructuración

&ingeniería

continuación…

136

RevisarProgramas

de Incentivos

MinimizarResistenciaAl Cambio

Desarrollaruna

Cultura

Adaptar losProcesos deProducción/Operaciones

Desarrollaruna función

eficientede RH

Aspectos administrativos e instrumentación

…continuación

137

Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica

• Bases par la asignación de recursos

• Mecanismo para evaluar ejecutivos

• Monitorea los avances de los objetivos a largo plazo

• Establece prioridades organizacionales, divisionales y departamentales

138

Aspectos adminisrativos:ejemplo de objetivos anuales

Objetivo anualAumento ingresos

40% año 1 40% año 2

División II

Desarrollar dosnuevos producto

s

I&DObtener 400 mil a

LPen los próximos 6

meses

Finanzas

Aumentar la fuerza de

ventas a 40 personas

MKT

Objetivo anualaumentar eficienci

a 30%

Producción

Objetivos largo plazoDuplicar ventas en dos años

Objetivo anualaumento ingresos

50% año 150% año 2

División IIIDivisión I

Objetivo anualAumento ingresos

40% año 1 40% año 2

Reducir ausentismo

a 5%

RH

139

• Bases para resolver problemas recurrentes

• Fija fronteras, restricciones y limita las acciones administrativas

• Detrmina las expectativas para empleados y ejecutivos

• Bases para el control y la coordinación


140

•Permite ejecutar la estrategia

•Asigna recursos en base a los objetivos anuales

•Asigna 4 tipos de recursos: financieros, físicos, humanos, y tecnológicos


141

• Por funciones• Divisional

Geográfica Por producto Por cliente Por proceso

• •

Modificaciónde la

EstructuraOrganizacional

Actual


SBU = Unidades estratégicas de negocios

142

• Adecuar el tamaño Empleados Divisiones o unidades Niveles jerárquicos

• Benchmarking de la competencia

Razones fuera de estándar

• Beneficio primario = reducción de costos

RE:


143

• Bienestar del empleado/cliente Rediseño de trabajo Rediseño de

procesos

• Mejora en: Costos Servicio

RE:


144

• • Flexibilidad en sistemas

de compensación• Sistema de bonos Dual

Objetivos AnualesObjetivos a largo plazo

•

RevisarProgramas


145

Pensar en el cambio aumenta el miedo y la ansiedad

• • • Estrategia de auto-interés

racionalLa mejor

Minimizarla


146

• Sensibilizar al empleado y al cliente

• Requerimientos legales• La tierra se ha vuelto

“stakeholder” de la empresa

• Preservar y conservar los recursos naturales

• Enfatizar en desarrollar alternativas ambientales

Administrar


147

• Triangulación como método para determinar cambios culturales que beneficien a la estrategia

• Relaciones débiles entre la gestión estratégica y la cultura organizacional pueden hacer fracasar el proceso.

Desarrollaruna cultura


148

• Los procesos de producción constituyen más del 70% de los activos totales

• Decisiones respecto a: Inventario/control de

inventario Contro de calidad Innovación tecnológica

Adaptación delos procesos

de


149

• Evaluación de las necesidades y costos de RH

• Desarrollar incentivos de desempeño

• • “Child-care”

(Guarderías)• “Work-Home life

balance”•

Recursos


ESOP = Employee Stock Ownweship Plan

150

Aspectos importantes de la instrumentación

• La instrumentación estratégica significa cambio

• La instrumentación exitosa requiere: Disciplina Trabajo


151

Aspectos de marketing, finanzas, I&D y

152

Instrumentación operativa

“No hay decisión estratégica “perfecta”. Siempre se tiene que pagar un precio. Se tienen que balancear los conflictos de objetivos, de opiniones y de prioridades. La mejor decisión estratégica es solo aproximativa y riesgosa.”—Peter Drucker—

153

¡Menos de las estrategias formuladas son instrumentadas

exitosamente!


154

Algunas razones de este fracaso

• • Pagan mucho por nuevas compras• Quedan rezagados en I&D• No utilizan adecuadamente los

sistemas de información


155

Aspectos de Marketing

Dos variables de vital importancia para la instrumentación estratégica:

•

•Posicionamiento del Producto*

*

156

Decisiones que precisan políticas:

• Distribución múltiple o exclusiva• • Líder o seguidor de precios• • Fuerza de ventas


157

Sistema de inteligencia de mercado:

• Revisar los movimientos la industria


158

Factores de la mezcla de marketing

Servicio

Garantía

LogísticaGama

Niveles de inventario

Empaque

PublicityTerritorios venta

Condiciones de pagoPromoción ventasIntensidadEstilo

Venta personalCobertura

Niveles Calidad

PrecioPromociónDistribuciónProducto

159

Segmentación de mercados

• Utilizada en la instrumentación estratégica

• Muy útil en empresas pequeñas o de alta especialización


160

Aspectos de Marketing: segmentación de mercados

El desarrollo de mercados y productos, lapenetración de mercados y la diversificación,requieren del incremento en ventas mediantenuevos mercados o productos

La Segmentación La empresa puede operar con recursos

escasos. Permite a las pequeñas empresas maximizar la utilidad unitaria y las ventas por segmento

Las decisiones de segmentación afectan directamente las variables de la mezcla de marketing:

•

161

Perfiles de grupos de consumidores

Características y necesidades del consumidor

1 2 3


Lasegmentación

de mercadose basa envariables…

De comportamiento


163

Posicionamiento del producto

• Después de la segmentación, hay que determinar lo que los consumidores desean y esperan


164

Posicionamiento del producto

Desarrollar nuevas versiones del producto

Comparar con los competidores los factores de éxito


165

• Desarrolle un plan de marketing para posicionar el producto apropiadamente

• Identifique las áreas donde su producto pueda ser más competitivo. Busque los nichos de mercado.

• Grafique a los principales competidores en la matriz

• Grafique un mapa de posicionamiento

• Seleccione criterios clave que sean diferenciadores en la industria

Etapas del posicionamiento del producto


166

El posicionamiento del producto como herramienta de instrumentación estratégica

• • Evite la suboptimización• No atienda a dos segmentos con la misma

estrategia• No posicione la empresa a mitad del mapa


167

Mapa de posicionamiento del producto

BajaConveniencia

Alta lealtad del

consumidor

Baja lealtad del

consumidor

AltaConveniencia

Empresa 1 Empresa 2

Empresa 3

Mercado de renta de automóviles

168

Finanzas/contabilidad

Aspectos relevantes

• Adquisición de Capital• Desarrollo de los estados pro forma• Preparación del presupuesto financiero• Valuación de la empresa

169

Decisiones que requieren de políticas:

• Fondeo de capital con deuda a corto plazo, a largo plazo o acciones comunes

• Renta o compra de activos fijos• Determinación del pago de dividendos• LIFO (UEPS), FIFO (PEPS), o el enfoque del

valor de mercado (VEA)


170

Adquisición de Capital

Fuentes de capital:• Utilidad de operación• Venta de activos• • Acciones nuevas


171

Adquisición de Capital

Utilidad por acción/Utilidad antes de interés, impuestos y depreciación (Análisis UPA/UAFID) – Determinación de la deuda, stock, o

combinación de ambos. Es la mejor alternativa para obtener capital para instrumentar estrategias


172

Estados financieros pro forma

• Permite a la empresa examinar los resultados esperados con diferentes alternativas o escenarios


173

Estados financieros pro forma

• Predice el impacto de varios escenarios• Calcula las razones finacieras proyectadas

bajo varios escenarios estratégicos


174

Presupuesto financiero

• Documento que detalla la manera en que los fondos serán obtenidos y utilizados para un periódo de tiempo determinado.Lo más común son presupuestos anualesMétodo para determinar el uso adecuado de los

recursos de la empresa


175


Tipos de presupuesto:• Efectivo• Operaciones• • Utilidades


176


Tipos de presupuesto:• Capital• • Divisionales• • Flexibles• Fijos


177


Limitaciones:• Puede volverse muy detallado, redundante y caro• Puede volverse un sustituto de los objetivos• Puede esconder ineficiencias• Puede utilizarse como un instrumento de poder


178

Lo que la empresa significa para el mercado

1 2

Finanzas/contabilidad:valuación de la empresa

179

Aspectos de I&D

Investigación & Desarrollo (I&D)

• El desarrollo de nuevos productos y el mejoramiento de los existentes

• Las estrategias de desarrollo del producto, penetración de mercado y diversificación concéntrica requieren de I&D

180


• Las políticas de I&D combinan las oportunidades externas con las capacidades internas

Aspectos de I&D

181


• Las políticas refuerzan los esfuerzos de instrumentación estratégica:

Mejora en los procesos o productosPueden ser líderes o seguidoras en I&D

Aspectos de I&D

182


• Las políticas refuerzan los esfuerzos de instrumentación estratégica:

Desarrollan procesos manuales o de robóticaSignifican gastos importantesEl desempeño de I&D puede ser interno o

“outsourcing”Utiliza recursos públicos o privados

Aspectos de I&D

183

Aspectos de I&D: enfoques

La I&D tiene tres

Imitador innovador para productos exitosos

Producción a bajo costo por economías de escala en productos nuevos

184

Evaluación y

185

“Las organizaciones son más vulnerables cuando están en la cima de su éxito.”

—R.T. Lenz—

Evaluación estratégica

186

¡Los ambientes internos y externos de la empresa son dinámicos. Por lo tanto, las mejores estrategias se vuelven obsoletas!


187

Corregir las desviaciones observadas

1

Comparar los resultados actuales con los esperados

2 3

Evaluación estratégica:puntos básicos

188

Evaluación estratégica eficaz

• Adecuar la retroalimentaciónEs la base de una evaluación eficaz


189


• Deben de evaluarse los dos aspectos


1

Existen 4 criterios Consonancia

Ventaja

2

3

4

Evaluación estratégica: criterios

1

Basadas en la evaluación

Consonancia

Posibilidad

2

3

4

Evaluación estratégica: criterios

Basadas en la evaluación

192

Consistencia

• Si los aspectos o problemas en relación a las políticas continúan a resolverse a los niveles “top”, entonces las estrategias pueden ser inconsistentes

• Si el éxito de un departamento significa el fracaso de otro, entonces las estrategias pueden ser inconsistentes

• Si los problemas continúan a pesar de los cambios en personal y estructura, entonces las estrategias pueden ser inconsistentes

Una estrategia no debe de presentar inconsistencias en metas y políticas

1

193

Consonancia

• Existen dificultades en conciliar los factores clave externos e internos en la formulación de la estrategia

• La mayoría de las tendencias son resultado de las interacciones entre las otras tendencias

• La estrategia puede representar una respuesta adaptativa al ambiente externo y a los cambios críticos que ocurren

Los estrategas precisan examinar un conjunto de tendencias así como las tendencias individuales para

su evaluación

2

194

Posibilidad

• Es importante examinar integralmente las capacidades y competencias de la organización para llevar a cabo la estrategia.

• Deben de considerarse las limitaciones sobre la elección estratégica derivadas de las capacidades individuales y organizacionales de la empresa.

• ¿Puede la estrategia alcanzarse con los recursos actuales de la empresa?

La estrategia no debe ni sobre-utilizar los recursos disponibles ni crear sub-problemas

irresolubles

3

195

Ventaja

• La característica de una buena posición es aquella que permite a mi empresa obtener ventajas de políticas que a la competencia no le servirían para obtener mi posición.

• La ventaja competitiva es auto-sustentable mientras los factores internos y externos permanezcan estables.

• La ventaja competitiva es el resultado de superioridad en una de las siguientes áreas: 1) recursos; 2) habilidades o 3) posición

La estrategia debe de mantener o crear la ventaja competitiva en las áreas de actividad

seleccionadas

4

196

El número de variables a considerar se incrementa

Incremento en la complejidad del medio ambiente

1Dificultad para predecir el futuro con certeza

2 3

Evaluación estratégica:problemas

197

Reducción en el horizonte de planeación

Obsolescencia rápida incluso en los mejores planes

4

Cambios rápidos en las condiciones locales y globales

5 6

Evaluación estratégica:problemas (continuación)

198

Evaluación estratégica:proceso para la evaluación

Insistir en la revisión de objetivos y valores

Estimular la creatividad generando alternativas de corrección y criterios de evaluación

199

Contexto de evaluaciónI. Bases de revisión

Continuar

II. Medición del desempeño

III.

¿ ?

¿ ?

Si

NO

200

¿Cómo ha reaccionado laCompetencia a nuestrasestrategias?

¿Cómo ha modificado la competencia sus estrategias?

¿Han cambiado las fortalezas ydebilidades dela competencia?

¿Por qué hay competidores haciendo cambios estratégicos?

¿Por qué las

estrategias de

algunos com-

petidores son

más exitosas

que otras?

I. Revisión de bases estratégicas: desarrollar una matriz EFE revisada

¿Qué tan

satisfechos están

mis competidores

con su situación

de mercado actual?

201

¿Tus

fortalezas,

continúan

siendo

actuales?

¿Has agregado alguna otra fortaleza?

¿Tus

debilidades

continúan

siendo las

mismas?

¿Se tienen

otras

debilidades?

¿Son tus oportunidades aún válidas?

I. Revisión de bases estratégicas: preguntas clave al evaluar la estrategia

¿Existen actualmente nuevas oportunidades?

¿Continúan tus amenazas externas?

¿Existen nuevas amenazas?

¿Somos más vulnerables?

202

Comparar el desempeño de la empresa con los promedios de la industria

Comparar el desempeño de la empresa en diferentes periodos.

1

Comparar el desempeño de la empresa con relación a la competencia

2 3

Medición del desempeño

203

Se utilizan algunos indicadores cuantitativos:

Retorno sobre inversión Retorno por acción Margen de utilidad Participación de mercado Deuda por acción Crecimiento en ventas Crecimiento en activos

II. Medición del desempeño

204

¿Es la estrategia consistente internamente?

¿Es la estrategia consistente con el medio ambiente?

¿Es la estrategia apropiada respecto a los recursos disponibles?

¿Contempla

la estrategia

un grado de

riesgo

aceptable?

¿Es la estrategia consistente con el horizonte programado?

II. Medición del desempeño: 6 preguntas clave

¿Es la estrategia consistente con el programa detrabajo?

205

III. Acciones correctivas

Haciendo cambios para reposicionar la empresa

en el futuro

206

Matriz de evaluación de estrategias

SiNoNo

NoSiNo

SiSiNo

NoNoSi

SiNoSi

NoSiSi

SiSiSi

NoNoNo

¿Ha progresado la empresa para

lograr los objetivos

planeados?

¿Han ocurrido cambios

importantes

en la posición estratégica externa??

¿Han ocurrido cambios

importantes

en la posición estratégica

interna?

1

La evaluación de actividades debe ser significativa

La evaluación de actividades debe de proveer información continua

El sistema de evaluación debe de estar diseñado para mostrar la realidad (timing)

2

3

4

Revisión estratégica: características de un sistema efectivo

La información resultado de la evaluación debe de mejorar la actividad estatégica 5

6

208

Planeación de contingencias

Identicar eventos favorables y desfavorables que puedan modificar la estategia

1

Determinar las señales de alerta para eventos contingentes

Especificar los puntos importantes. Calcular cuando un evento inesperado tiene probabilidades de ocurrir

2

3

4

Revisión estratégica: planeación de contingencias

Evaluar el impacto de las contingencias. Estimar el daño o benefico potencial de cada evento 5

Desarrollar planes de contingencia que sean compatibles con la estrategia y económicamente posibles 6

Desarrollar planes de acción para reducir impactos 7

copias alumnos capitulo 5 9

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