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UNIVERSIDAD DE JAÉN Centro de Estudios de Postgrado
Trabajo Fin de Máster
CONSULTORA
PAFAMILY S.L.U.
Alumno/a: PANADÉS ZAMORA, FRANCISCA Tutor/a: Prof. Dª. Rocío Martínez Jiménez Dpto: Organización de Empresas
Septiembre, 2017
RESUMEN
La composición trisistémica que presentan las empresas familiares les dota de una serie de
problemáticas ausentes en las no familiares y que no están siendo tenidas en cuenta por los
profesionales de los recursos humanos de la provincia de Jaén. Este componente emocional
que aporta la familia, a pesar de su notable influencia en la gestión de estas empresas y por
ende, en los resultados de las mismas, pasa inadvertida a ojos de las empresas competidoras
que operan en el mercado Jiennense.
Partiendo de esta base, el presente proyecto plantea la creación una pequeña consultora de
recursos humanos especializada en empresa familiar que, mediante la diferenciación y la
especialización, dote a la pequeña empresa jiennense de las herramientas necesarias para
lograr una integración rentable entre el sistema familia y la gestión eficaz de estos negocios.
La Consultoría Pafamily S.L.U nace como un proyecto innovador destinado a ofrecer
servicios de gestión de los recursos humanos y planificación de la continuidad de las
pequeñas empresas familiares de la provincia de Jaén. Servicios específicos que destacarán
por su calidad y por su elevado grado de adaptación a las necesidades y particularidades de
estas empresas. Avalado por la excelencia del equipo humano que lo respalda y por el análisis
de la viabilidad económica, técnica y financiera llevados a cabo, el presente plan de empresa
pretende arrojar luz sobre la solidez y el potencial del proyecto.
ABSTRACT
The trisystemic composition presented by family firms gives them a series of problems that
are absent in non-relatives. Sadly, these problematics are not being taken into account by the
professionals of the human resources in the province of Jaén. This emotional component
generated by the family, including its notable influence in the management of these
companies and, therefore, in the results of the same, goes unnoticed in the eyes of competitors
that operate in the Jiennense market.
For that reason, the present project proposes the creation of a small human resources
consultant specialized in family business, that, through differentiation and specialization,
advice the Family company in Jiennense the necessary tools to achieve a cost-effective
integration between the family system and the effective management of her business.
The Consultoría Pafamily S.L.U was born as an innovative project with aims to provide the
management plan for human resources and to plannify the continuity of small family firms
situated in the province of Jaen. Through specific services that stand out for their quality and
for their high degree of adaptation to the needs and particularities of them. All along this
business plans and through economic, technical and financial analysis without forgetting the
engaged and excellent team, i will defend that this consultoria is the potential Project.
Índice 1. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO ................................................................................ 1
1.1 Descripción de la idea de negocio ........................................................................................... 1
1.2 Perfil del promotor ................................................................................................................. 5
2. LÍNEAS ESTRATÉGICAS ........................................................................................................ 6
2.1 Misión, visión, valores y objetivos estratégicos ...................................................................... 6
Misión ...................................................................................................................................... 6
Visión ....................................................................................................................................... 6
Valores ..................................................................................................................................... 6
Objetivos estratégicos ............................................................................................................. 7
2.2 Aspectos diferenciadores del negocio ..................................................................................... 8
3. ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO ............................................................................ 9
2.1 Análisis del entorno general .................................................................................................. 10
Factores económicos ............................................................................................................. 10
Factores político - legales ...................................................................................................... 12
Factores sociodemográficos .................................................................................................. 13
Factores tecnológicos. ........................................................................................................... 14
2.2 Análisis del entorno específico .............................................................................................. 15
2.2.1. Análisis de la competencia actual y futura .................................................................... 18
2.2.2. Análisis de los proveedores/colaboradores .................................................................. 23
2.2.3. Análisis de los clientes ................................................................................................... 25
3. ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO ........................................................................... 30
4. ANÁLISIS DAFO ............................................................................................................... 32
Oportunidades ....................................................................................................................... 32
Amenazas .............................................................................................................................. 33
Fortalezas .............................................................................................................................. 33
Debilidades ............................................................................................................................ 34
5. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ........................................................................................... 34
5.1. Estrategia competitiva ........................................................................................................... 34
5.2. Estrategia corporativa ............................................................................................................ 35
5.3. Diseño organizativo ............................................................................................................... 36
6. PLAN COMERCIAL .......................................................................................................... 36
6.1 Servicios ................................................................................................................................ 37
Consulta, asesoramiento y diagnóstico ................................................................................. 39
Coaching Ejecutivo ................................................................................................................ 39
Gestión de los Recursos Humanos en la Empresa Familiar ................................................... 40
Cursos de formación y talleres. ............................................................................................. 43
Otros aspectos formativos .................................................................................................... 43
Bolsa de empleo .................................................................................................................... 43
6.2. Precio ..................................................................................................................................... 44
6.3. Distribución ........................................................................................................................... 48
6.4. Comunicación ........................................................................................................................ 49
7. PLAN DE RECURSOS HUMANOS ................................................................................. 50
7.1. Aspectos estratégicos en la gestión de los RR.HH ................................................................ 50
7.2. Organización funcional ......................................................................................................... 51
7.3. Plan de contratación .............................................................................................................. 53
Descripción del puesto de trabajo a cubrir inicialmente ...................................................... 54
Especificación del puesto de trabajo a cubrir inicialmente ................................................... 56
Reclutamiento ....................................................................................................................... 57
Selección ................................................................................................................................ 60
7.4. Política salarial ...................................................................................................................... 64
7.5. Plan de colaboración ............................................................................................................. 66
8. PLAN DE OPERACIONES ................................................................................................ 67
Inscripción y solicitud ............................................................................................................ 67
Iniciación ................................................................................................................................ 68
Prestación efectiva de servicios ............................................................................................ 69
9. PLAN DE UBICACIÓN ..................................................................................................... 76
10. PLAN JURÍDICO ............................................................................................................... 80
11. PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO ............................................................................ 83
11.1 Inversión y necesidades de activo circulante ......................................................................... 83
11.2 Financiación de la empresa ................................................................................................... 85
11.3 Estimación de los ingresos y gastos ...................................................................................... 86
Estimación de los ingresos .................................................................................................... 86
Estimación de los de los gastos ............................................................................................. 88
11.4 Cuenta de resultados previsionales ........................................................................................ 90
11.5 Cuenta de tesorería ................................................................................................................ 91
11.6 Balance de situación .............................................................................................................. 92
11.7 Rentabilidad........................................................................................................................... 93
12. CONCLUSIONES............................................................................................................... 96
13. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................ 97
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Producto Interior Bruto…………………………………………………….............11
Figura 2. Evolución Intertrimestral de la ocupación, en miles (variación del 2º trimestre sobre
el 1º del mismo año)…………………………………………………………………………..11
Figura 3. Evolución intertrimestral del paro, en miles (variación del 2º trimestre sobre el 1º
del mismo año)………………………………………………………………………………..12
Figura 4. Evolución de la esperanza de vida al nacer………………………………………..14
Figura 5. Evolución del gasto total en I+D en España……………………………….............14
Figura 6. Perfil estratégico del entorno general……………………………………………...15
Figura 7. Evolución de los ingresos totales de las empresas españolas de consultoría……...16
Figura 8. Composición del ingreso del sector de consultoría………………………………..17
Figura 9. Evolución de empleo en las empresas españolas de consultoría…………………..17
Figura 10. Entidades colaboradoras………………………………………………….............24
Figura 11. Distribución de las empresas familiares en función de su naturaleza……............27
Figura 12. Distribución de las empresas familiares según el número de empleados………..27
Figura 13. Distribución de la generación al frente del negocio……………………………...28
Figura 14. Distribución de puestos de responsabilidad ocupados por miembros de la
familia………………………………………………………………………………………...28
Figura 15. Distribución de las empresas familiares según sector de actividad……………...29
Figura 16. Servicios ofertados por Pafamily S.L.U…………………………………............38
Figura 17. Consulta de asesoría y diagnóstico………………………………………............45
Figura 18. Relevo generacional Familia-empresa…………………………………………...45
Figura 19. Coaching Ejecutivo……………………………………………………………...45
Figura 20. Planificación de la plantilla……………………………………………………...46
Figura 21. Selección de personal para empresas……………………………………………46
Figura 22. Políticas retributivas……………………………………………………………..47
Figura 23. Evaluación del desempeño………………………………………………………47
Figura 24. Evaluación del clima laboral…………………………………………………….47
Figura 25. Procesos sustractivos……………………………………………………………47
Figura 26. Consultoría y coaching a particulares……………………………………...........47
Figura 27. Cursos formativos y talleres…………………………………………………….48
Figura 28. Organigrama funcional…………………………………………………………53
Figura 29. Tabla de Costes salariales del trabajador externo contratado………………….65
Figura 30. Tabla de Costes salariales directora general……………………………………65
Figura 31. Tabla del total de los Costes Salariales Anuales……………………………........65
Figura 32. Fichero de registro………………………………………………………………..68
Figura 33. Expediente de apertura…………………………………………………………...69
Figura 34. Etapas del proceso de análisis de puestos………………………………………..71
Figura 35. Contenido del profesiograma o perfil de puesto…………………………............72
Figura 36. Contenido de la descripción del puesto………………………………………….73
Figura 37. Etapas del proceso de Planificación de la plantilla………………………............74
Figura 38. Tabla de Planificación de la plantilla…………………………………………….74
Figura 39. Actuaciones de la evaluación del desempeño……………………………............75
Figura 40. Mapa de la ubicación física del negocio………………………………….............77
Figura 41. Edificio del Antiguo magisterio de la Universidad de Jaén……………………...78
Figura 42. Plano del edificio del Antiguo magisterio de la Universidad de Jaén……………78
Figura 43. Cuadro resumen de los trámites para la constitución de la sociedad…………….81
Figura 44. Cuadro resumen de los trámites para la puesta en marcha del negocio………….82
Figura 45. Plan de inversión Inicial………………………………………………………….84
Figura 46. Tabla de amortización contable………………………………………………….85
Figura 47. Condiciones del préstamo a largo plazo…………………………………............85
Figura 48. Tabla de amortización financiera………………………………………………..86
Figura 49. Previsión de las ventas/ingresos del primer ejercicio……………………............87
Figura 50. Estimación de los ingresos correspondientes a los primeros 5 años…………….88
Figura 51. Previsión de gastos correspondientes al primer año de actividad……………….89
Figura 52. Previsión de gastos futuros………………………………………………............90
Figura 53. Cuenta de pérdidas y ganancias previsional……………………………………...91
Figura 54. Previsión de tesorería…………………………………………………….............92
Figura 55. Balance de situación previsional…………………………………………............93
Figura 56. Desembolso Inicial…………………………………………………………….....94
Figura 57. Tasa de actualización (K)………………………………………………………...94
Figura 58. Cash flow netos de explotación…………………………………………..............94
Figura 58. Valor Actual Neto (VAN)………………………………………………………..95
Figura 59. Tasa Interna de rentabilidad (TIR)……………………………………………….95
Figura 60. Ratios de rentabilidad económica y rentabilidad financiera……………..............96
1
1. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO
1.1 Descripción de la idea de negocio
La composición trisistémica que presentan las empresas familiares les dota de una serie de
problemáticas ausentes en las no familiares y que no están siendo tenidas en cuenta por los
profesionales de los recursos humanos de la provincia de Jaén. Este componente emocional
que aporta la familia, a pesar de su notable influencia en la gestión de estas empresas y por
ende, en los resultados de las mismas, pasa inadvertida a ojos de la competencia.
En este sentido y partiendo de esta base, el proyecto de creación de la Consultoría Pafamily
S.L.U tiene como propuesta de valor dotar a aquellas empresas familiares de menos de 50
trabajadores de la provincia de Jaén de los recursos humanos y emocionales más adecuados
para enfrentarse al reto de la internacionalización, el relevo generacional o al aumento de su
estructura atendiendo no solo a la lógica empresarial, sino también a las vicisitudes que el
sistema familia puede generar en la gestión. Este proyecto busca, mediante la diferenciación y
la especialización, profesionalizar la gestión de los recursos humanos en las pequeñas
empresas familiares de la provincia con servicios específicos adaptados a las particularidades
de los clientes.
Centrándonos en el contenido del proyecto, los servicios que se ofertarían son los siguientes:
Intermediación laboral mediante servicios de reclutamiento y selección 2.0 que
aglutinen todas las fases, desde el análisis del puesto de trabajo hasta la socialización.
El relevo generacional, ofreciendo un plan de acción a largo plazo y orientado a toda
la familia empresaria con el que se pretende dotar a estas empresas de los recursos
humanos, emocionales y legales necesarios para una gestión apropiada de todos
aquellos factores que puedan poner en peligro su continuidad.
La profesionalización de la gestión en la pequeña empresa familiar mediante la
dotación de los recursos humanos más adecuados.
Estos servicios se desglosan en una serie de actividades claves que aportan valor añadido a los
mismos y generan ventaja competitiva. Estas actividades son:
- Realización de un análisis previo del puesto de trabajo que se pretenda cubrir.
- Identificar, seleccionar y mantener las fuentes de reclutamiento más idóneas teniendo
en cuenta no solo las características del puesto sino también el tamaño, la localización
y el carácter familiar de la empresa.
2
- Elaboración y publicación de ofertas de acuerdo a los resultados obtenidos en el
análisis del puesto de trabajo.
- Procesos de selección encaminados a encontrar no al mejor candidato sino al más
adecuado, de acuerdo no solo con lógica empresarial, sino también atendiendo a los
principios y valores de la familia empresaria. En este sentido, los conocimientos, las
capacidades y las actitudes del candidato jugarán un papel fundamental.
- Plataforma on-line a través de la cual clientes y colaboradores pueden consultar los
servicios que ofrecidos, informarse en tiempo real sobre todo lo relativo al proceso de
reclutamiento y selección y, en su caso, socialización y obtener información sobre las
ventajas asociadas a dichos servicios.
- Seguimiento personalizado de la socialización del candidato recién incorporado en la
empresa para garantizar el éxito de su adaptación.
- Planificación de todos los aspectos relacionados con el relevo generacional.
Asesoramiento y seguimiento individualizado a la familia durante todo el proceso.
- La elaboración de un protocolo familiar personalizado para cada empresa y
asesoramiento sobre la utilización de los estatutos y el testamento para dotar de fuerza
imperativa a los acuerdos adoptados en el mismo. Se huye así de formularios,
procedimientos y plantillas predeterminadas de protocolos utilizados habitualmente
por los competidores.
- Servicio de coaching profesional y personal, que facilite el manejo de los sentimientos
y emociones que afloren en los procesos de socialización, relevo generacional y
profesionalización de la gestión, a través de un grupo de expertos.
Situada en el centro de Jaén, por el peso económico de esta ciudad como capital de provincia
y contando con una red de colaboradores claves de excelencia como lo son Coaching
Airlines S.L. y la Cátedra Santander de Empresa Familiar de la Universidad de Jaén,
esta organización proporcionará servicios especializados y más adaptados a los
requerimientos y la realidad que envuelve la pequeña empresa jienense, dotándola así de las
herramientas necesarias para lograr una integración rentable entre el sistema familia y la
gestión eficaz de estas empresas.
La viabilidad de este proyecto viene dada, en primer lugar, por la diferenciación de los
servicios generadores de ventaja competitiva sostenible y duradera en el tiempo. En segundo
lugar, por las capacidades de su promotor. Esta iniciativa se fundamenta en la idea de
Francisca Panadés Zamora, una estudiante de máster con un enorme espíritu emprendedor y
3
apasionada por la gestión de las personas en las pequeñas empresas. Figura como único socio
fundador y participará en el cien por cien del capital. Junto a ella se unirá un profesional con
conocimientos afianzados y amplia experiencia en el área de la gestión de personas y la
empresa familiar.
Además, el proyecto también viene abalado por el “know how” de nuestros socios
colaboradores claves, al poner a nuestra disposición la excelencia de su equipo humano, su
amplia experiencia y conocimientos expertos en la gestión de empresas familiares. Todo ello,
junto al análisis de la viabilidad económica, técnica y financiera que se aportará, permitirá
arrojar luz sobre el potencial de este proyecto.
Para describir de manera lógica las bases sobre las que se sustenta esta propuesta de valor, se
ha utilizado el denominado Lienzo de Canvas que se recoge a continuación1.
1 Para más información sobre la estructura de costes y las fuentes de ingresos del lienzo consulte el apartado
11.3.
4
Lienzo de Ganvas Consultora Pafamily S.L.U.
5
1.2 Perfil del promotor
F R A N C I S C A P A N A D E S Z A M O R A
Calle Melílla, 2, blq. 2 – Esc. 1. 4ª C
23008, Jaén
603722532
Fecha de nacimiento: 24/04/1990
Socio único, con participación en el 100% del capital social
HABIL IDADE S
Me caracterizo por ser una persona con un enorme espíritu emprendedor. Visionaria, y con capacidad de adaptarse a los cambios
y asumir nuevos retos, cualidades que, junto con mi formación, me convierten en la persona idónea para la puesta en marcha de
este proyecto.
FORMA CIÓN ACA DÉM IC A
2010 – 2015 Grado en Relaciones Laborales y Recursos Humanos, Universidad de Jaén, obteniendo el “premio
a la mejor estudiante extranjera de Grado de la Universidad de Jaén”.
2015 – 2016 Master en Administración y Dirección de Empresas, Universidad de Jaén.
EXPER IENCIA PRE LA B O RAL
11/2015 – 09/2017 CÁTEDRA DE EMPRESA FAMILIAR. Universidad de Jaén
Personal de apoyo de la Cátedra Santander de Empresa Familiar de la Universidad de Jaén.
06/2015 – 01/2016 IEAN. Innovación y Formación para el empleo S.L.
Prácticas como Gestor de Recursos Humanos
Actividades: Publicación de vacantes en diversas fuentes, reclutamiento y preselección de personal,
contacto telefónico con clientes y labores administrativas.
03/2015 – 05/2015 DÍAZ ASESORES. Asesoría y Gestión Díaz, S.L.U,
Prácticas curriculares de Relaciones Laborales y Recursos Humanos.
Actividades: Apoyo en la gestión de las altas (Petición de datos, comunicación del alta, preparación,
gestión y control de documentación...), gestión de bajas, envío, control, digitalización y archivo de
documentación PRL y apoyo en la gestión de vacaciones y absentismos.
INTE RESES
Gestión de Personas Gestión de Empresas Investigación Conocimiento Viajar
6
2. LÍNEAS ESTRATÉGICAS
2.1 Misión, visión, valores y objetivos estratégicos
Misión
Las empresas familiares han demostrado ser los principales artífices del crecimiento
económico de las regiones; de ahí que sea necesario garantizar su supervivencia. La
Consultoría Pafamily S.L.U nace como un proyecto innovador destinado a ofrecer servicios
de gestión y planificación de la continuidad de las pequeñas empresas familiares de la
provincia que destaquen por su calidad y por su elevado grado de adaptación a las
necesidades y particularidades de estas empresas. Avalado por la excelencia del equipo
humano que lo respalda, busca crear y coocrear valor para sus clientes.
Visión
Muestra visión es afianzarnos como compañía referente en la gestión de los RRHH de las
pequeñas empresas familiares de Andalucía, poniendo el acento en la personas que formarán
parte de esta gran familia, con independencia del grupo al que pertenezcan (sean trabajadores
de la empresa, clientes, socios colaboradores, proveedores o comunidad en general) y en la
coherencia con los objetivos y aspiraciones de los mismos.
Valores
Excelencia: Rigurosidad en los distintos procesos de trabajo a fin de alcanzar las
puntuaciones más altas en los baremos de excelencia propuestos por la organización. Las
encuestas de satisfacción de nuestros clientes serán uno de los puntos a valorar en nuestra
batalla encaminada a alcanzar la excelencia y la calidad total.
Confianza: La confianza formará parte de nuestro ADN. Tanto es así que se establecerán
relaciones personales y profesionales con los clientes basadas en esa confianza mutua. Ello
permitirá orientarnos al mercado, obtener información sobre sus necesidades actuales y
futuras y adaptarnos a ellas.
Compromiso: El compromiso será uno de los cimientos sobre el que se asentará esta
organización. Las personas de forman parte de esta organización juegan un papel
trascendental como trasmisores de nuestro espíritu de trabajo orientado a la excelencia y al
comportamiento ético. Este compromiso no pasa solo por satisfacer a la demanda, sino
también por asumir el deber de poner a buen recaudo la información familiar y empresarial
que nos es confiada, crucial a la hora de crear y entregar un valor superior a nuestros clientes.
7
Colaboración: La organización funciona como una gran familia donde la colaboración está
presente a todos los niveles y entre todos los integrantes de la cadena de valor; ingrediente
que repercutirá positivamente en una mejor coordinación de las rutinas organizativas,
facilitará la trasmisión de la información y permitirá, mediante una comunicación fluida,
adaptarnos a las exigencias y expectativas de nuestros clientes.
Visión a largo plazo: La importancia que esta firma otorga a su evolución y a sus estándares
de gestión enfocados al largo plazo confirman su fortaleza, su solidez y sus principales
atributos como elemento dinamizador de peso para el crecimiento económico del entorno en
el que opera.
Objetivos estratégicos
Para solventar los posibles desajustes existentes entre la realidad actual del negocio (Misión)
y el futuro anhelado (Visión), la Consultora establece unos objetivos estratégicos que
implementarán su visión y marcan la senda a seguir para la consecución del mismo. Entre los
principales objetivos podemos destacar:
Máxima satisfacción del cliente, poniendo a disposición del mismo, todo el talento y la
excelencia de su equipo humano.
Especialización y adaptación de los servicios a los requerimientos y expectativas de la
demanda, conjugando de la manera más rentable posible, el sistema familia y la
gestión eficiente de estas empresas.
Generación y entrega de un mayor valor al cliente.
Máxima eficiencia en la gestión de proveedores, mediante el establecimiento de
relaciones de colaboración enfocados a la creación de valor.
Perfeccionamiento de las habilidades para adaptarse a las circunstancias cambiantes
del entorno.
Excelencia en los servicios apostando por la mejora continua.
Diferenciación del negocio mediante la participación/impartición de conferencias,
foros, ferias y demás escaparates donde darse a conocer y generar confianza.
Impulsar la imagen de marca e intensificar su presencia en internet.
Apostar por las innovaciones técnicas y tecnológicas a todos los niveles.
Desarrollo de programas orientados al crecimiento responsable de la cartera inicial de
clientes, mediante la captación y fidelización de los mismos.
8
2.2 Aspectos diferenciadores del negocio
Tal y como aparece recogido en la matriz canvas anteriormente indicada, Pafamily S.L.U.
ofrecerá servicios especializados de asesoría y consultoría destacados por su carácter
innovador y por su adaptación a las peculiaridades y características únicas de la pequeña
empresa familiar jiennense; siendo esta su principal baza frente a sus competidores. Como
claves vitales, esto es, aquellos aspectos que le diferencian de sus competidores y le otorgan
ventaja competitiva sostenible y duradera en el tiempo, se destacan los siguientes:
Diferenciación en los servicios que se ofrecen, más adaptados a las individualidades y
peculiaridades de estas organizaciones y coherentes con la realidad que las envuelve. Diseño
de un sistema diferenciado de prestaciones específicas que buscan comprometerse con la
causa del cliente y fidelizarlo al mismo tiempo.
Especialización en los servicios que se ofrecen, dotando así a la pequeña empresa familiar
jienense de los recursos humanos y emocionales necesarios para sobreponerse con éxito a
todos aquellos aspectos que pongan en peligro su supervivencia.
Profesionalización de la gestión de personas en estas empresas, evitando así la
descapitalización humana que a menudo experimentan estas organizaciones y persiguiendo
como única meta la integración rentable de la cultura familiar y la gestión excelente de estos
negocios.
Relaciones de carácter cuasi familiar con los clientes como elemento facilitador de la
eficiencia en los servicios que se presten. La lógica emocional ha de estar siempre presente
cuando se trabaja con pequeñas empresas familiares. Por eso desde Pafamily S.L.U. se
impulsa el establecimiento de relaciones a largo plazo con los clientes en los que prevalezca el
trato cercano, estable y basado en la confianza, todo eso sin perder de vista la profesionalidad.
Este es otro aspecto diferenciador que le proporciona ventajas con respecto de sus
competidores ya que le permite conocer mejor sus particularidades y carencias del mercado
objetivo y ajustarse a ellas. En este sentido, el cliente, mediante un trato familiar, deja de ser
un “mero cliente” y adquiere la condición de “colaborador” en la búsqueda de soluciones
sostenibles que den respuestas con valor añadido a sus problemas.
La personalización de las prestaciones es otro de los puntos fuertes a destacar. Nada más lejos
de la estandarización y a los elevados niveles de diversificación que caracterizan a las grandes
consultoras, esta empresa apuesta por proporcionar servicios especializados y personalizados
adaptados a las características de cada cliente. Los manuales, informes, formularios y
9
procesos, etc., se diseñan y se adaptan de manera individualizada a las peculiaridades de cada
uno de los clientes y siempre bajo la premisa de que “Cada familia es un mundo”.
En las empresas familiares, en todos los aspectos de su gestión, siempre aparece el
componente emocional. Este componente emocional a menudo es descuidado por los
competidores, que asocian el concepto de empresa a rentabilidad y se olvidan de asociar el
concepto familia a las emociones. En este sentido Pafamily S.L.U., mediante el servicio de
coaching personal y profesional a sus clientes, quiere ser pionero en ofrecer el asesoramiento
emocional tan demandado por las organizaciones familiares de nuestra provincia.
La conjugación entre empresa y familia da como resultado una mezcla compleja y muy difícil
de gestionar. En este caso la formación es fundamental para mitigar esta complejidad en la
gestión. Por eso se opta por desarrollar programas de formación continua dirigidas a los
miembros de empresas familiares y a las personas interesadas en trabajar o pertenecer a este
tipo de organizaciones. Estos programas de formación continua y reciclaje dirigida a los
clientes, se materializarán en manuales, guías prácticas, informes, foros, jornadas, cursos, y
demás eventos formativos que aportaran un toque de diferenciación respecto de la
competencia y generarán valor añadido al cliente.
Por otro lado, cabe destacar que cada negocio familiar tiene características diferentes por lo
que se les han de ofrecer soluciones a medida. Para lograr esta tan preciada adecuación a las
singularidades que pueden presentar estos negocios, Pafamily S.L.U. proporcionará asistencia
integral y transversal a estos negocios mediante una red de colaboradores/proveedores
multidisciplinares abordando así los distintos ámbitos que conforman la gestión de las
empresas familiares y ofreciendo soluciones a medida y de gran valor agregado.
La apuesta por la mejora continua es otro factor clave a tener en cuenta. Basándose en las
aportaciones de los clientes, se implantarán programas de perfeccionamiento que afectarán a
las actividades y procesos que se ofertan, en donde la trasmisión instantánea y
multidireccional de la información jugará un papel fundamental.
3. ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO
El entorno está compuesto por todos aquellos factores externos que influyen de manera
significativa en los resultados de la empresa y sobre los cuales ésta no puede ejercer su
control. Su análisis permitirá determinar el impacto positivo o negativo que tendrán estos
factores en nuestra actividad y tomar decisiones. El entorno lleva consigo incertidumbre, ya
10
que está compuesto por factores exógenos que la empresa no puede predecir ni controlar. En
el análisis del entorno externo se distinguen dos niveles; el general y el específico.
2.1 Análisis del entorno general
El entorno general comprende todas aquellas magnitudes macro que componen el medio
externo que rodea a la empresa desde una perspectiva genérica. Es el sistema socioeconómico
en el que la empresa desarrolla su actividad (Navas y Guerras, 2012). Por lo tanto, su análisis
arrojará luz sobre la prosperidad y bienestar de la economía que pueden influir en aspectos
relacionados con la rentabilidad de nuestra empresa. Para estudiar las dimensiones que
conforman el entorno general, recurriremos al análisis PESTEL a partir de los siguientes
factores:
Factores económicos
Los cambios económicos que se han producido en los últimos años han incrementado la
incertidumbre y la turbulencia del entorno provocado, principalmente, por la evolución del
sistema económico y la globalización económica. La caída del precio del petróleo y el
incremento de la incertidumbre de los mercados financieros son algunas de las causas que han
provocado que la economía mundial crezca por debajo de lo esperado. Pese a este panorama
económico, España ha crecido de manera progresiva, consolidando así su recuperación. Así lo
confirman los datos recogidos en el Programa Nacional de Reformas 2017 que afirma que la
economía española crece hoy a tasas que la sitúan a la cabeza de las principales economías de
la Unión Económica y Monetaria: el crecimiento en 2016, del 3,2% en el conjunto del año,
duplica la media de la Zona Euro (1,7%), y se prevé un crecimiento del 2,7% en el 2017. El
Producto Interior Bruto español presentó una tasa de crecimiento, en términos anuales, de un
3,0% y un 0,8% en el primer trimestre de este año, siendo esta una décima superior a la
estimada en el último trimestre del año anterior2 (véase figura 1).
2 Datos recogidos en el Informe de contabilidad nacional trimestral de España de INE.
11
Figura 1. Producto Interior Bruto
Fuente: Informe de la contabilidad nacional trimestral de España (primer trimestre 2017) INE.
En lo referente al mercado de trabajo, tal y como se puede observar en la figura 2, el número
de ocupados se incrementa en 375.000 personas en el segundo trimestre de 2017 en relación
al trimestre anterior (un 2,03%) y se sitúa en 18.813.300. Es el incremento más elevado desde
el tercer trimestre de 2010. El empleo creció en 512.300 personas en los 12 últimos meses. La
tasa anual es del 2,80%3.
Figura 2. Evolución Intertrimestral de la ocupación, en miles (variación del 2º
trimestre sobre el 1º del mismo año)
Fuente: Encueta de Población Activa (EPA)
Observando la información contenida en la figura 3, el paro disminuye este trimestre en
340.700 personas. El número total de parados se sitúa en 3.914.300, el nivel más reducido
desde el cuarto trimestre de 2008. En términos relativos, el descenso trimestral del desempleo
es del 8,01%4.
3 EPA segundo trimestre del 2017, p.1
4 EPA segundo trimestre del 2017, p.2
12
Figura 3. Evolución intertrimestral del paro, en miles (variación del 2º trimestre
sobre el 1º del mismo año)
Fuente: Encueta de Población Activa (EPA)
Factores político - legales
Seguridad Jurídica, compuesta por un amplio abanico de normas que recogen los derechos y
obligaciones de todos los agentes económicos de los cuales podemos destacar:
- El código civil, compuesto por el conjunto de normas que codifica el derecho privado
general regulando así la personalidad, la familia y las relaciones patrimoniales de
obligaciones, de derechos reales y de sucesión “mortis causa”.
- El estatuto de los trabajadores, en el que se recoge el marco jurídico de las relaciones
laborales en España destinadas a regular las condiciones de trabajo así como los derechos y
obligaciones de las partes presentes en las relaciones de trabajo.
- La ley general tributaria, como piedra angular de nuestro ordenamiento tributario, destinada
a regular la relación existente entre la administración tributaria y los contribuyentes5.
Vorágine legislativa en los últimos años para dar eco a la agenda de reformas con las que el
gobierno pretende hacer frente a las deficiencias estructurales de nuestra economía puestas de
manifiesto durante la crisis económica. Entre ellas podemos destacar:
- La reforma laboral del 2012, como un intento de flexibilizar el mercado de trabajo y
potenciar el empleo.
- Las leyes 26, 27 y 28/2014 y el Real Decreto-Ley 9/2015, a través de las cuales se
produce una importante reforma del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas,
5 Exposición de motivos de la Ley 58/2003, de 17 de diciembre, General Tributaria.
13
el Impuesto de Sociedades y el Impuesto sobre el Valor Añadido a fin de reducir la
carga tributaria de los contribuyentes y mejorar la competitividad.6
- La ley 5/2015 de fomento de la financiación empresarial, que permite minimizar la
dependencia de las empresas del canal de financiación bancaria y permitir a éstas
diversificar su fuente de financiación con el menor coste.
- La reciente jurisprudencia creada por las sentencias número 1204/2016, de 26 de mayo
y 1776/2016, de 14 de julio, respectivamente, en la que el Tribunal Supremo otorga
ventajas fiscales en la sucesión de la empresa familiar, permitiendo la bonificación
fiscal establecida sin necesidad de que el heredero perteneciente el grupo familiar y
con labores de dirección, sea titular de participaciones de dicha empresa.
Factores sociodemográficos
La globalización y los avances tecnológicos han traído consigo fenómenos migratorios que
han supuesto la difuminación de las fronteras nacionales. La migración masiva de la mayoría
de la población a las ciudades, los fenómenos migratorios trasnacionales, el aumento del nivel
educativo de la población, la incorporación masiva de la mujer en el mercado de trabajo y la
evolución tecnológica producida en el último siglo han provocado un incremento
desmesurado de la competencia en el mercado de trabajo, desembocado en la crisis del
empleo de estamos padeciendo (desajuste ente la demanda y a la oferta). Todo ello ha
supuesto un cambio de paradigmas. Se ha pasado de industrias intensivas en mano de obra a
la mecanización y la robotización. Los efectos del paro se están notando de manera acuciada y
ha puesto en “jaque” a uno de los cimientos sobre los que se apoya el denominado “Estado de
Bienestar.”
Otro factor a tener en cuenta es el envejecimiento de la población española. El aumento
acuciante de la esperanza de vida en el último siglo (véase figura 4), provocado en parte por
los avances médicos y tecnológicos, el acceso de la población a la sanidad, los nuevos hábitos
de vida y la disminución de la natalidad, lleva consigo un envejecimiento de la población
española que tendrá consecuencias negativas tanto en el sistema de pensiones como en la
evolución y dinamismo del mercado de trabajo en general.
Todos estos cambios no solo van a afectar a la estructura familiar y en los hábitos de vida,
sino que también tendrán consecuencias en la gestión y organización de las empresas, sobre
todo en las empresas familiares por el enorme arraigo de estas a la tierra que les vio nacer.
6 Recogido en el Programa Nacional de Reformas 2016.
14
Figura 4. Evolución de la esperanza de vida al nacer
Fuente: Tablas de mortalidad INE
Factores tecnológicos.
Gran parte del desarrollo que ha experimentado la sociedad en los últimos años, ha sido
gracias a la utilización de las nuevas tecnologías de la comunicación y la información (TIC).
Las TIC nos permiten almacenar y procesar gran cantidad de información introduciendo
nuevos procesos y nuevas formas de comunicación entre individuos más eficientes. Los
procesos 2.0 y la comunicación instantánea nos han permitido superar las barreras de tiempo
y espacio facilitando la innovación y el desarrollo y permitiendo a los países ser más
competitivos y generar riqueza.
En lo que a I+D se refiere, según los datos recogidos en el informe COTEC 2017, elaborado
por el Ministerio de Economía y Competitividad, el gasto total en I+D ejecutado en España en
el año 2015 fue de 13.172 millones de euros. Es la subida más significativa desde 2008. El
gasto de 2015 equivale al 1,22% del PIB, dos centésimas de punto por debajo del 1,24% de
2014.7
Figura 5. Evolución del gasto total en I+D en España
Fuente: Informe COTEC 2017
7 Informe COTEC 2017. P. 48.
15
Las inversiones en I+D permiten a las empresas beneficiarse de los conocimientos y
tecnologías resultantes de la misma para proporcionar de manera eficaz productos y servicios
innovadores que satisfagan las necesidades cambiantes del mercado.
Tras la descripción de los principales magnitudes del entorno macro, se procederá a la
elaboración del perfil estratégico que permitirá determinar los parámetros que tienen un
impacto considerado en nuestra actividad y deducir las posibles amenazas y oportunidades
que nos brinda el medio general (Véase la figura 6).
Figura 6. Perfil estratégico del entorno general
Fuente: Elaboración propia
2.2 Análisis del entorno específico
Una vez analizado el entorno general, se procederá a determinar el grado de atractivo del
sector a través del análisis de la industria en la que se va a operar. El atractivo viene
determinado por la rentabilidad media que se espera obtener y el establecimiento de los
factores más importantes de éxito en el sector.
El entorno específico o competitivo de una empresa hace referencia a los factores externos
más próximos a ella que influyen en su estrategia, esto es, a los factores relacionados con el
16
sector industrial en el que la empresa opera (Navas y Guerras, 2012). Aunque a primera vista
parece fácil, el entorno específico es un concepto difícil de delimitar cuando se trata de una
empresa en concreto. Para delimitar la industria, se hará uso de la matriz propuesta por Abell
(1980), mediante la cual especificaremos nuestro entorno competitivo atendiendo a tres
dimensiones:
- Nuestro grupo de clientes, tanto actuales como potenciales, estará compuesto por todas
aquellas empresas familiares de la provincia de Jaén con menos de 50 trabajadores. A
estos se dirigirán nuestros servicios. Destacar también el segmento de clientes
compuesto por particulares que aunque sean minoría, son un grupo también a atender.
- Las funciones o necesidades que nuestro producto satisface, consistente en dotar a los
negocios familiares de personal competente y en consonancia con su composición
trisistémica.
- La tecnología empleada para la creación y presentación de nuestros servicios estará
compuesta por los últimos avances que proporcionan los procesos 2.0. El fácil acceso
a la información y la transversalidad de nuestras prestaciones, son también algunas
ventajas asociadas a la sofisticación tecnológica empleada.
En los que respecta al análisis del micro entorno, destacar que en los últimos años el sector de
la consultoría ha experimentado un crecimiento sostenido y estructuralmente estable, tal y
como lo confirma el último informe anual elaborado por la Asociación Española de Empresas
de Consultoría (EAC). En 2016, los ingresos por ventas del sector han crecido en un 4,9%
pasando de 11.270 a 11.818 millones de euros tal y como se aprecia en la figura número 7.
Figura 7. Evolución de los ingresos totales de las empresas españolas de consultoría
Fuente: Informe anual del sector AEC 2016
17
La exportación de los servicios de consultoría también es otro aspecto a destacar. En cuanto a
la composición de los ingresos que engloban la facturación del sector en 2016, destacar que
8.672 millones de euros se generaron por servicios prestados en España y el restante, 3.143
millones de euros, por servicios prestados en el mercado exterior (véase la figura 8). Aunque
la mayoría de los ingresos se obtengan por los servicios prestados en España, se observa una
tendencia de internacionalización en alza, lo que supondrá la apertura a nuevos mercados y el
aumento creciente de la cuota de clientes para las empresas que operan en el sector8.
Figura 8. Composición del ingreso del sector de consultoría
Fuente: Informe anual del sector AEC 2016
En términos de empleo, nuestra industria ha generado en 2016, tal y como se aprecia en la
figura 9, 6.282 puestos de trabajos más que el año anterior, lo que supone un incremento del
4.4%. Pese a los efectos de la crisis económica y los elevados niveles de cualificación
exigidos en este industria, la consultoría en España es uno de los pocos sectores cuyo número
de personas empleadas no ha dejado de aumentar, tal y como se aprecia en la figura 9.
Figura 9. Evolución de empleo en las empresas españolas de consultoría
Fuente: Informe anual del sector AEC 2016
8 Datos extraídos del Informe Anual del Sector AEC disponible en: http://www.consultoras.org/informe-anual-
del-sector-aec/informe-anual-sector-consultoria-2016-negocio-consultoria-crece
18
A primera vista el sector en cuestión presenta condiciones muy favorables, caracterizado por
un crecimiento progresivo y estable, superior al crecimiento estimado de la economía
española, su enorme potencial como industria generadora de empleo de calidad, invirtiendo y
absorbiendo a los recursos humanos más cualificados y la tendencia creciente de
“outsourcing”, permitiendo al sector abrirse a nuevos mercados y buscar nuevas fuentes de
ingreso. Aunque todas estas características pueden propiciar o influir positivamente en una
implantación exitosa de la empresa a crear, es necesario hacer un análisis más exhaustivo que
corrobore esta correlación.
A continuación, se realizará una observación más exhaustiva del entorno competitivo a fin de
determinar el grado de atractivo que presenta la industria y la posibilidad de obtener
rentabilidad con el modelo de negocio en cuestión. Para el análisis de los factores que
conforman el entorno competitivo, se recurre al modelo de las cinco fuerzas competitivas de
Porter, a partir de las siguientes dimensiones del servicio a ofrecer: los clientes, los
competidores (actuales y futuros/ productos sustitutivos) y los proveedores-colaboradores.
El análisis del entorno competitivo arrojará luz sobre las oportunidades y amenazas que el
sector proporciona a la empresa y que influirán en su capacidad para generar excedentes y
obtener rentabilidad.
2.2.1. Análisis de la competencia actual y futura
El análisis de las empresas competidoras actuales y futuros, equivale también al estudio de los
servicios sustitutivos puesto que los servicios que se prestarán solo podrán ser sustituidos por
los de la competencia, sin posibilidad de que los clientes puedan barajar otras alternativas.
Este epígrafe abarca un estudio cuidadoso de los competidores con el que se pretende analizar
y evaluar las empresas cuyas actuaciones en un determinado momento pueden incidir
significativamente en la actividad de muestra firma. El análisis permitirá determinar cuánto de
intenso es la rivalidad existente entre las empresas que compiten en el mercado,
proporcionando información para tomar decisiones sobre estrategias ofensivas y defensivas a
adoptar para neutralizar a la competencia y obtener mayor rentabilidad. Para evaluar al grado
de rivalidad existente entra las empresas competidoras de la industria se van a considerar los
siguientes parámetros:
La ausencia de empresas consultoras de recursos humanos especializadas en empresas
familiares en la provincia, siendo este un factor clave, ya que disminuye la intensidad
de la competencia.
19
Es un sector emergente, reciente, que ha surgido en los últimos años para dar respuesta
a las particularidades ahora reconocidas en este tipo de empresas donde el factor
humano y emocional tiene una enorme relevancia.
Existen significativas barreras de movilidad que impiden a las consultorías de la
provincia especializarse en empresa familiar motivadas, por un lado, por el descuido
de las necesidades específicas que presentan estas empresas y, por otro, por el
desconocimiento de la gran influencia que aporta el componente emocional para una
eficiente gestión de los recursos humanos de estos negocios.
Ausencia de barreras de salida en el sector, pudiendo abandonar la industria sin
mayores complicaciones.
Escasa diferenciación en los servicios ofrecidos por los competidores. Por ello, se
proponen servicios que, mediante la especialización, la diversificación y la
innovación, sean percibidos como diferentes por los clientes.
Tras la evaluación de los parámetros anteriores, se aprecia que el grado de intensidad de la
competencia es bajo por lo que es posible apropiarse de la cuota de mercado existente y
obtener beneficios. A continuación, se detalla una relación de competidores actuales y
potenciales.
Actuales competidores
Se caracterizan por ofrecer servicios de consultoría en recursos humanos muy similares entre
sí y nada especializados de cara a nuestro mercado objetivo. Destacamos, entre otros, los
siguientes:
IEAN Empleo
Consultora española especializada en empleo y formación. Con su sede central en la cuidad de
Mengíbar (Jaén), esta empresa dispone de la plataforma de empleo donde encontrar ofertas de
empleo, contratos en formación y prácticas formativas no laborales9.
Tres pasos consultores
9 Para más información consultar la web: http://iean.es/
20
Consultoría que ofrece una diversidad de servicios relacionados con la gestión de los recursos
humanos, la formación y el empleo. Ubicado en Jaén capital, también ofrece servicios
relacionados con el emprendimiento y colabora con las administraciones públicas en materia
de desarrollo local10
.
S.I.C.I. Dominus
Consultora que opera a nivel internacional en una diversidad de áreas. Con filial en la capital
de la provincia y a través de sus Centros de Formación Técnico Empresarial DOMINUS, esta
compañía también ofrece servicios encuadrados dentro del área de formación y recursos
humanos11
.
Cinde Consultores
Ubicada en la ciudad de Jaén, Cinde Consultores es una compañía destinada a
ofrecer herramientas para mejorar la gestión de las empresas en materia de nuevas
tecnologías, responsabilidad social, sistemas de calidad, Gestión de RRHH, etc12
.
Destacar que la integralidad en los servicios a ofrecer constituye uno de los principales focos
de diferenciación de nuestra firma con respecto a sus competidores. La demanda muestra
preferencia por empresas que le proporcionen servicios integrales que cubran no solo la
gestión de recursos humanos, sino que también les ofrezcan un amplio abanico de
prestaciones que engloben todos aquellos aspectos relacionados con las personas y la
continuidad de la empresa. Por todos es sabido que las empresas familiares muestran bastante
recelo en abrirse a profesionales externos por lo que prefieren disponer de una única
consultoría con la que contar para todo, especialmente en los aspectos relativos a la
planificación de la sucesión. No están interesados en tener que trabajar con una consultora
diferente por cada aspecto.
Como contrapartida, destacar que las empresas competidoras son marcas bastante
consolidadas, con más experiencia en el sector. Ese aspecto negativo se ha de subsanar
estableciendo una óptima campaña de marketing altamente orientada al mercado,
10
Para más información consultar la web: http://www.trespasosconsultores.com/ 11
Para más información consultar la web: http://sicidominus.com/web/ 12
Para más información consultar la web: http://www.cinde.es/index.html
21
estableciendo relaciones sólidas con los clientes tendentes a atraerlos y fidelizarlos y ha hacer
que con las prestaciones los clientes vivan auténticas experiencias (Marketing experiencial).
Competidores potenciales
La posible entrada de nuevas empresas a competir supone una amenaza latente que puede
llegar a disminuir el atractivo de la industria si finalmente estos entran a competir con
modelos de negocios similares al de la actual competencia. En el caso que nos abarca, la
entrada o no a la industria de los competidores potenciales dependerá de:
La existencia de barreras de entrada a la industria. Se constata la no existencia de
barreras de entrada absolutas. Aspectos como la necesidad de establecimiento de
precios competitivos, la valoración por parte del cliente de la importancia de la
proximidad y la cercanía del servicio o la especialización, entre otras, supondrán
auténticas barreras relativas de entrada. No olvidemos que los principales clientes son
pequeñas empresas familiares de la provincia de Jaén y estas demandan servicios a
precios competitivos, adaptados a sus necesidades y que integren lo familiar con lo
empresarial. No obstante, estas barreras relativas pueden ser superadas.
La relación entre los competidores de la industria. No han tradición de represalias
en la industria por lo que probablemente este componente relacional no actuará como
elemento disuasorio para los nuevos entrantes.
No obstante, existen otros aspectos que, una vez implantado el negocio, pueden disuadir a las
nuevas empresas que entren a competir. Entre los cuales destacamos:
La diferenciación de los servicios. La escasa diferenciación existente en el sector
supondrá nuestra principal oportunidad. Consultoría Pafamily, S.L.U se diferencia de
la competencia por ofrecer, mediante la especialización, un servicio integral centrado
solo y exclusivamente en las particularidades y peculiaridades de los pequeños
negocios de corte familiar del territorio en el que opera. Por ello, es más probable que
tras la satisfacción por servicio inicialmente prestado por esta firma, el cliente vuelva a
confiar en Pafamily, S.L.U para cubrir sus necesidades futuras.
Acceso a proveedores/colaboradores estratégicos. Pafamily, S.L.U cuenta con el
talento, el conocimiento y la experiencia de sus socios colaboradores; aspectos
intangibles difícilmente sustituibles o imitables por los competidores.
A continuación se analizan los competidores potenciales. Se caracterizan por ofrecer servicios
de consultoría especializados pero que por razones geográficas (proximidad) o de precios, no
se ajustarían a las necesidades de nuestro mercado de destino. No obstante, con la rapidez de
22
los cambios tecnológicos que experimenta el sector y las estrategias agresivas en precios
establecidas durante la pasada crisis económica, se prevé la posibilidad de que pueden
moverse a nuestro segmento de clientes. Destacamos los siguientes:
Legaltech o Legal Technology
Después de todos los avances tecnológicos experimentados y cuando parecía imposible más
innovación en la industria de la consultoría y de los servicios, aparecen nuevas opciones
innovadoras como Legaltech para servicios de consultoría legal o fintech para servicios
financieros. Legaltech, tendencia innovadora en auge en la industria de servicios legales
consistente en la utilización de la tecnología en forma de apps y sistemas informáticos que
proporcionen prestaciones on-line que simplifiquen y aceleren los procesos con el fin de
prescindir de abogados/despachos13
. Dentro de esta tendencia podemos destacar empresas
como:
Rocket Lawyer
Empresa pionera cuya oferta de servicios se agrupa en dos aspectos: creación de
documentación legal y asesoramiento legal especializado. Entre las prestaciones en materia de
asesoramiento legal destaca el asesoramiento en temas de herencias y testamentos14
.
Line Lex
Empresa que ofrece servicios de consultas jurídicas online en menos de 12 horas con
especialidad en derecho fiscal que puede ser imprescindible para la planificación fiscal de la
sucesión15
.
Aunque en principio estas empresas podrían suponer competencia para el negocio analizado
solo en los aspectos legales relativos a la planificación fiscal y testamentaria de la sucesión y
el relevo generacional, se prevé que este movimiento podría abarcar, en los años venideros,
todos los servicios de consultoría. Esta tendencia va a marcar el futuro del sector por eso se ha
creído conveniente incluirlo como potencial competencia.
13
Más información en: https://terminosycondiciones.es/2016/07/20/legaltech-espana-mucho/ 14
Para más información consultar la web: https://www.rocketlawyer.com/es/es 15
Para más información consultar la web: http://www.linelex.com/
23
AIRA consultores
Consultoría especializada en servicios de gestión de RR.HH y coaching ejecutivo pero no en
empresas familiares. Con sede central en la ciudad de Sevilla, AIRA consultores se percibe
como uno de los potenciales competidores más importantes a nivel de Andalucía. Eso es así
porque, por un lado, presenta importantes similitudes con respecto al modelo de negocio que
se analiza y, por otro lado, se encuentra bastante próximo al mercado de referencia16
.
Efconsulting
Con sede en Galicia y Portugal, Efconsulting es una Consultora especialista en empresa
familiar que ofrece servicios relativos a la planificación de la sucesión, mentoring y otros
servicios relacionados con la gestión de empresas familiares17
.
Unilco
Fundada en 1993, Unilco es la Consultora especializada exclusivamente en Empresa Familiar.
Es una de las consultoras más consolidadas del sector y opera a nivel internacional, con
presencia en España, Portugal, México, Chile y Colombia. En cuanto a los servicios que
presta, además de los relativos a la planificación de la sucesión, también incluye un curso de
consejeros dirigido principalmente a Presidentes, Consejeros Delegados, Consejeros,
Directores Generales y Miembros Familiares18
.
2.2.2. Análisis de los proveedores/colaboradores
Los socios colaboradores constituyen uno de los estabones claves dentro de la cadena de
valor, puesto que, con sus conocimientos especializados y su larga experiencia, dotarán a los
servicios prestados de propiedades únicas y duraderas valoradas por los clientes y no
16
Para más información consultar la web: http://airaconsultores.com/ 17
Para más información consultar la web: http://www.efconsulting.es/es/ 18
Para más información consultar la web: http://www.unilco.com/
24
sustituibles por los de la competencia. Estos permitirán a la empresa obtener este valor
añadido y apropiarse de los beneficios que se deriven del mismo.
Figura 10. Entidades colaboradoras
Fuente: Elaboración propia
Tal y como se deja ser en la figura 10, los principales colaboradores con los que cuenta la
empresa a crear son: La Cátedra Santander de Empresa Familiar de la Universidad de Jaén y
Coaching Airlines S.L.
La Cátedra Santander de Empresa Familiar de la Universidad de Jaén. Creado el 17 de
Enero de 2001, esta Cátedra tiene como principal objetivo el desarrollo de la docencia y la
investigación en torno a la empresa familiar. Este objetivo general se materializa en los
siguientes servicios de asesoramiento para el éxito en el salto generacional de las empresas
familiares de la provincia de Jaén19
:
Protocolo y gobierno.
Reestructuración empresarial.
Fiscalidad y gestión patrimonial.
Relevo familia-empresa.
Compuesta de ocho profesionales expertos en gestión de empresas familiares, esta Cátedra
cuenta con una larga experiencia en investigación, docencia, divulgación y asesoramiento en
este ámbito del conocimiento.
Coaching Airlines S.L. por su parte, es una empresa Malagueña con amplia experiencia en el
sector que proporciona servicios de coaching ejecutivo ofreciendo soluciones diseñadas,
19
Para más información consultar la web: http://catedraempresafamiliar.es/
25
experimentadas y contrastadas; adaptándose a las características singulares y particulares de
sus clientes.20
Mediante su nueva línea de negocio destinado solo y exclusivamente a las
necesidades de las empresas de índole familiar, Coaching Airlines S.L. colaborará en
exclusividad con Pafamily, concibiendo esta cooperación como una fuente importante de
ventajas.
La confianza es la piedra angular sobre la que sustentarán los acuerdos a tres partes entre
Pafamily y sus socios. De esta confianza subyacen las relaciones especiales y fluidas que se
mantendrán con dichos proveedores. Relaciones beneficiosas que reforzarán la capacidad de
la firma de responder de forma rápida y flexible a los cambios repentinos del entorno y le
permitirán aprovechar mejor las ventajas que dicho entorno le ofrece. La estabilidad en el
tiempo de los vínculos con los proveedores le llevará a disfrutar de una posición superior en
lo que a sus rivales se prefiere, puesto que repercutirá positivamente en la eficiencia de sus
actividades, en la innovación, en la calidad del servicio ofertado y en su capacidad de
satisfacer adecuadamente las expectativas de los clientes.
2.2.3. Análisis de los clientes
Para poder determinar con precisión el mercado de destino al que dirigirse, es necesario tener
claro los distintos segmentos de clientes cuyas necesidades se pretenden satisfacer. Mediante
el presente análisis se identificarán y cuantificarán los segmentos de clientes en los que está
compuesto el mercado objetivo, se profundizará en el estudio de la estrategia de segmentación
a emplear y se determinaran los segmentos en los que Pafamily S.L.U. a de centrar sus
esfuerzos. Igualmente, se dividirán los segmentos prioritarios en microsegmentos con
necesidades homogéneas para una mayor precisión en el estudio.
La segmentación de los clientes responde al siguiente interés, que es el de identificar las
necesidades homogéneas que muestran los distintos tipos de clientes, de cara a trabajar en su
plana satisfacción. Atendiendo a la homogeneidad de las necesidades que presentan se puede
determinar que el mercado objetivo de Pafamily S.L.U. está compuesto por los siguientes
segmentos de clientes:
Segmento I. Empresas familiares de menos de 50 trabajadores de la provincia de Jaén
que demanden servicios relacionados con la planificación de la sucesión, la
profesionalización externa de la gestión de sus recursos humanos y formación integral
de su personal. Destacar que estas empresas conforman el 94% de las empresas
familiares del ámbito geográfico a operar (véase a figura 12).
20
Para más información consultar la web: http://www.coachingairlines.com/
26
Segmento II. Familias empresarias y sus miembros, fundamentalmente directivos o
líderes de familia que requieran de prestaciones relacionados con la planificación del
relevo generacional, con la gestión adecuada del competente emocional familiar y con
la formación continua específica en aspectos relativos a la resolución de conflictos y la
gestión de empresas familiares.
Segmento III. Personas físicas con formación y residentes en la provincia de Jaén que
demanden prestaciones concretas relacionadas con la adquisición de herramientas
específicas que mejoren su perfil profesional y faciliten su acceso al mercado de
trabajo. Enfatizar que, pese a la recuperación del mercado de trabajo, en la provincia
de Jaén el índice de demandantes de empleo está en alza. Así ha quedado patente en el
Informe de Indicadores urbanos 2017 publicado por el INE, en donde la ciudad de
Linares encabeza el ranking de las 15 ciudades con mayor tasa de paro de muestro
país, ocupando la cuidad de Jaén el noveno puesto21
.
A continuación, y mediante la estrategia de segmentación se determinará en cuál de los tres
segmentos anteriores Pafamily ha de centrar sus esfuerzos. La idea es priorizar los segmentos y
determinar si son segmentos estratégicos prioritarios, segmentos estratégicos o segmentos no
estratégicos. Dicha clasificación se va a llevar a cabo teniendo en cuenta los siguientes criterios
(Sainz de Vicuña Ancín, 2011):
- Importancia relativa de los segmentos en el mercado.
- Importancia relativa de los segmentos para Pafamily.
- Y el grado de adecuación de los servicios a las necesidades de cada segmento.
En lo que respecta a la importancia relativa de cada uno de los segmentos en el mercado,
en los últimos años las empresas familiares han pasado a jugar un papel importante como
promotores del crecimiento social y económico de los territorios en los que desarrollan su
actividad. Se ha demostrado que en la actualidad, las empresas familiares superan en cantidad
a las no familiares gracias a que se sobreponen mejor a las dificultades. Centrándonos en
Jaén, la figura 11 nuestra los porcentajes de empresas familiares y no familiares presentes en
la provincia jiennense, abarcando estas últimas solo 13% del tejido empresarial provincial.
21
Indicadores urbanos 2017 disponible en: http://www.ine.es/prensa/ua_2017.pdf
27
Figura 11. Distribución de las empresas familiares en función de su naturaleza
Fuente: Vallejo Martos. et al (2013)
Respecto a la importancia relativa de cada uno de los segmentos para el negocio a crear, los
clientes más importantes son empresas familiares de menos de cincuenta trabajadores;
pesto que de ellas se prevé obtener el 60% de los ingresos anuales del negocio. El perfil del
principal cliente de Pafamily coincide con el perfil de las empresas jiennenses, compuesto
fundamentalmente de empresas familiares de menos de 50 trabajadores, tal y como se aprecia
en la figura 12. Eso permitirá a la firma dirigirse al grueso de su mercado y sacar de ellos la
máxima rentabilidad.
Figura 12. Distribución de las empresas familiares según el número de empleados
Fuente: Vallejo Martos. et al (2013)
El segundo en importancia para Pafamily lo ocupa el segmento de clientes compuesto por
las familias empresarias y sus miembros de los que se prevé obtener el 30% de los ingresos
y el tercero y último es el segmento compuesto por las personas físicas, puesto que de ellos
la empresa tiene previsión de obtener solo el 10% de sus ingresos anuales.
Finalmente, respecto al grado de adecuación de los servicios ofertados a las necesidades
de cada segmento, es precisamente a estas empresas familiares, las de menos de 50
trabajadores, a las que se destina el grueso de cartera de servicios que se ofertarán. La
empresa ofrece servicios adaptados a la pequeña empresa familiar de Jaén y enfocados a
garantizar su supervivencia. La gran mayoría de las empresas familiares jienenses no se han
28
enfrentado todavía a los cambios generacionales y los que lo han hecho constituyen un
reducido porcentaje (véase figura 13). Por eso Pafamily se orienta a estas empresas y
acomoda sus servicios a las mismas, ofreciéndoles una amplia gama de prestaciones
integrales relacionadas con la gestión de los recursos humanos y en la planificación de
cambios para garantizar su continuidad.
Figura 13. Distribución de la generación al frente del negocio
Fuente: Vallejo Martos. et al (2013.)
Tal y como se manifiesta en la figura 14, el 96% de los puestos de responsabilidad de las
empresas familiares jiennenses están ocupados por miembros de la familia propietaria. Eso
justifica el hecho de que las prestaciones de Pafamily se adecuen también a los requerimientos
de este segmento, proporcionándoles servicios específicos de asesoramiento en materia de
liderazgo empresa–familia, gestión de los aspectos emocionales que afloren durante la
planificación de la sucesión y formación continua, adaptándose así a sus necesidades latentes.
Es otra forma de diferenciación que permite que este segmento de clientes perciba que dichos
servicios poseen atributos superiores respecto de los ofertados por la competencia.
Figura 14. Distribución de puestos de responsabilidad ocupados por miembros de la
familia
Fuente: Vallejo Martos. et al (2013.)
29
Así pues, en base al atractivo que presentan los segmentos analizados y en las ventajas
competitivas que se dispone en cada uno de ellos, se determina que:
Los segmentos I y II constituyen segmentos estratégicos prioritarios a potenciar.
Haciendo uso de una estrategia de segmentación concentrada, la empresa
potenciará y concentrará sus esfuerzos comerciales y de marketing en estos
segmentos, adaptando su oferta a los requerimientos de los mismos. Es en estos
grupos de clientes donde se ostenta posición ventajosa ya que los servicios que se les
ofrecen poseen atributos que ellos demandan y valoran realmente.
El segmento III es un segmento no estratégico para Pafamily en el horizonte de este
plan, pero ello no significa que ha de ser olvidado desde la perspectiva comercial.
Aunque no sea de prioridad, se le asignarán recursos de marketing de acuerdo a la
rentabilidad que aporte.
La microsegmentación de los clientes prioritarios se hará por sector de actividad. La idea es
determinar el tipo de prestaciones a ofrecer a cada microsegmento, asociando directamente el
sector de actividad con las necesidades en materia de gestión y de recursos humanos que
tendrán. En la figura 15 se expone en porcentajes el número de empresas familiares jiennenses
por sector de actividad, constituyendo estos los microsegmentos prioritarios a los que prestar
mayor atención por la empresa.
Figura 15. Distribución de las empresas familiares según sector de actividad
Fuente: Vallejo Martos. et al (2013.)
30
Sector servicios.- Es el que absorberá la mayor parte de las prestaciones debido a si
dimensión, abarcando casi el 35% del total de las compañías de índole familiar de la
provincia. Este se configura como microsegmento clave, por lo que se le destinarán servicios
de calidad adaptados a sus necesidades específicas y congruentes con las particularidades de
este sector.
Sector industria manufacturera.- Representando casi al 25% de las empresas familiares
jienenneses, la industria manufacturera goza de un protagonismo significativo para Pafamily
especialmente en los servicios orientados a la gestión de los procesos de internacionalización
debido al crecimiento vertiginoso que está experimentando en los últimos años.
Sector de la construcción.- Debido a la escasa cualificación de su fuerza de trabajo, Este
sector ha sido uno de los más castigados durante la pasada crisis económica. Estas
dificultades han provocado un cambio estructural del sector, apostando por la formación y la
capacitación como los elementos principales para garantizar la recuperación sostenible e
incrementar la capacidad de reacción a los posibles cambios en la economía. En esta industria
se prevé un incremento de las inversiones en materia de formación y preparación del personal.
3. ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO
Mientas que el análisis del entorno externo permite a la empresa detectar las oportunidades y
amenazas que este le presenta, el análisis de la situación interna permite identificar aquellos
recursos y capacidades claves con los que cuenta la organización y por ende, sus fortalezas y
debilidades frente a sus competidores. Para determinar las actuaciones estratégicas con los
que combatir las debilidades y desarrollar las fortalezas disponibles en la empresa, es
necesario llevar a cabo un análisis de los recursos y capacidades claves presentes en la
organización.
Los recursos pueden definirse como los factores o activos disponibles y controlables por la
empresa (Navas y Guerras, 2012). De los recursos claves que dispone Pafamily podemos
destacar:
Recursos intangibles.
Equipo humano de excelencia, altamente comprometido y con conocimientos
especializados en múltiples disciplinas.
Cultura organizativa basada en la familiaridad y en la fuerte orientación a las
necesidades presentes y latentes del mercado.
31
Relaciones estables a largo plazo con los clientes, los socios colaboradores y con los
grupos de interés fundamentadas principalmente en la confianza, la familiaridad y la
cercanía, agregando valor añadido al servicio final.
El “know how” de los socios colaboradores.
La reputación de la marca Pafamilly en el mercado. Reputación que se reforzará
mediante las acciones de responsabilidad social corporativa que se llevarán a cabo.
La diferenciación percibida por los clientes en los atributos de las prestaciones
ofrecidas las la empresa.
Formación continua del personal. A dicho fin la empresa destinará parte de sus
beneficios económicos.
Sistema de mejora continua en base a las aportaciones y propuestas de los clientes.
Un completo abanico de prestaciones de carácter integral y especializado tendentes a
proporcionar soluciones a “la carta” a las posibles problemáticas sucesorias y de
recursos humanos que pueden surgir en las empresas clientes, ofreciendo valor
añadido.
Garantía de calidad, profesionalidad y confidencialidad en los servicios que se presten.
Recursos tangibles.
Tecnología de vanguardia que garantiza la trasmisión instantánea de la información y
certifica la eficacia y la eficiencia de los procesos.
Instalaciones físicas estratégicamente ubicadas y acondicionadas de acuerdo al modelo
de negocio y a la imagen corporativa que la empresa pretende proyectar.
Una capacidad se refiere a la habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad
concreta a partir de la combinación y coordinación de los recursos individuales disponibles
(Navas y Guerras, 2012). De las capacidades claves que dispone Pafamily podemos destacar:
Capacidad de adaptación a los cambios del mercado a partir de un sistema de mejora
continua, siendo la formación continua de la plantilla, la innovación tecnológica y el
sistema de “feelback” de los usuarios los principales actores de esta adaptación.
Capacidad de trasformar las relaciones con los grupos que interés en auténticas fuentes
de ventaja competitiva.
Calidad de las actuaciones de venta y pos-venta mediante la coordinación adecuada de
estas actividades con el desarrollo tecnológico de la empresa.
32
Coordinación entre las necesidades de servicio expuestas por los clientes y las
actuaciones de los socios colaboradores a pro de satisfacerlas a través del sistema de
producción “Just in time”.
Flexibilidad y adaptabilidad al entorno a través del establecimiento de un sistema
eficiente de colaboración con las entidades proveedoras.
Sistemas de información eficiente, que consiguen una perfecta interacción entre
colaboradores, empresa y clientes que cuyo resultado se benefician los tres actores
simultáneamente.
Mediante estos recursos y capacidades ventajosas, Pafamily logra recopilar conocimiento e
información que le permite desarrollar servicios con atributos o capacidades únicas, perdurables
y no imitables por la competencia, ocupando así una posición competitiva relevante.
4. ANÁLISIS DAFO
Tras el análisis del entorno llevado a cabo en apartados anteriores, el siguiente epígrafe recoge
uno de los principales elementos de diagnóstico, el análisis DAFO. A modo de síntesis, la
matriz DAFO recoge los principales puntos fuertes y débiles del negocio a crear, así como
las oportunidades y amenazas presentes en el entorno en el que pretende operar.
Oportunidades
- Incremento de las inversiones en I+D
- Crecimiento del Producto Interior Bruto.
- Disminución del Paro.
- Incremento del protagonismo de las empresas familiares por su fuerte impacto en lo
económico y en lo social.
- Crecimiento progresivo y estable del sector de la consultoría.
- Tendencia a la internacionalización del sector en alza. Nuevos mercados y nuevas
fuentes de ingreso.
- Enorme potencial de sector para la generación de empleo de calidad.
- Elevados niveles de estandarización y diversificación de las empresas del sector.
- Escasa especialización en Empresas Familiares de los competidores.
- No gestión del componente emocional por parte de la competencia.
- Incremento considerado de la demanda de servicios especializados por parte de las
empresas familiares.
- Auge de empleo de las nuevas tecnologías de la información en la gestión empresarial.
33
- Mejora apreciable del mercado de trabajo propiciada fundamentalmente por el reflotar
de la economía.
Amenazas
- Incremento de la incertidumbre de los mercados financieros.
- Envejecimiento de la fuerza de trabajo.
- Crisis Económica.
- Posibilidad de entrada de nuevos competidores en el sector.
- La rapidez de los cambios tecnológicos que experimenta el entorno.
- Inestabilidad de los precios. Agresividad en las estrategias de precios establecida
durante la pasada crisis económica.
- Amenaza de los servicios sustitutivos generados por el aumento del intrusismo
profesional.
- Escasa fidelidad de los usuarios del sector. Disponen de mucha información, lo que
incrementa sus exigencias, sus expectativas, sus deseos, etc.
Fortalezas
- Calidad e innovación tecnológica en los servicios prestados.
- Instalaciones estratégicamente ubicadas.
- Diferenciación y personalización de las prestaciones mediante la introducción de una
serie de servicios complementarios de coaching personal y profesional, entre otros, así
con un trato excepcional al usuario.
- Prestaciones integrales tendentes a entregar un valor superior al cliente.
- Precios competitivos ajustados a las particularidades de los clientes.
- Instantaneidad de la información promocionando rapidez y comodidad al cliente.
- Relaciones estrechas, estables y de confianza con los grupos de interés.
- Fuerte orientación al mercado, satisfaciendo sus necesidades actuales y futuras.
- La excelencia de su equipo humano, multidisciplinar, altamente motivado y
caracterizado por su amplia experiencia y por sus conocimientos expertos.
- Mejora continua en todas las actividades y procesos que componen los distintos
eslabones que conforman la cadena de valor, alejándose así de la estandarización
propia de la competencia.
34
- Procesamiento instantáneo de las sugerencias de los clientes como principal motor de
la mejora continua.
Debilidades
- Escaso conocimiento de la marca en el mercado.
- Escasa inversión económica.
- Falta de experiencia en la industria a operar.
- Ausencia de una cartera consolidada de clientes.
- Desconocimiento por parte de los posibles usuarios de los sistemas y procesos de
Pafamily.
Tras los resultados obtenidos en este diagnóstico, se diseñarán una serie de actuaciones
estratégicas tendentes a utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades disponibles
en el mercado y evitar o eliminar las amenazas reduciendo las principales debilidades respecto
de los competidores.
5. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Tras determinar los factores disponibles en el entorno que inciden e impactan
significativamente en la actividad de la empresa y establecer los recursos y capacidades
existentes en el negocio a crear, en el presente apartado se definirán las alternativas
estratégicas a adoptar para la explotación eficiente de las oportunidades que ofrece el entorno
y minimizar la vulnerabilidad que pueden aportar las posibles debilidades del negocio. Así
pues, distinguiremos dos tipos de estrategias, las competitivas con las que la empresa
pretende alcanzar una posición ventajosa con respecto de la competencia y las corporativas
con las que Pafamily pretende crecer y desarrollarse.
5.1. Estrategia competitiva
La estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la cual una empresa se enfrenta
a sus competidores para intentar obtener un rendimiento superior (Navas y Guerras, 20012).
Supone la adopción de una opción estratégica mediante la cual alcanzar una posición
competitiva privilegiada en el mercado, siendo el desarrollo de los recursos y capacidades
disponibles en la empresa el principal factor de existo que avala dicha posición ventajosa y la
hace perdurable en el tiempo.
Mediante la adopción de la estrategia competitiva de diferenciación Pafamily pretende
ofrecer una serie de prestaciones únicas y superiores a las que ofrecen sus competidores. Esta
35
superioridad vendrá determinada por una serie de atributos distintivos que poseerán los
servicios prestados tales como:
La adaptación fiel de los mismos a los requerimientos y particularidades del
mercado.
La excelencia de su equipo humano.
Las relaciones duraderas, estables y de confianza que mantendrá con los distintos
grupos de interés, entre otros atributos.
Igualmente, la empresa pondrá especial atención en los vínculos de cooperación que se
establecerán con los clientes y proveedores y demás factores de éxito recogidos en apartados
anteriores.
5.2. Estrategia corporativa
Las estrategias corporativas afectan tanto a la organización en su totalidad como al conjunto
de actividades en las que opera y en su modificación a lo largo del tiempo. Esta definición
implica dos cuestiones; la primera, el establecimiento del campo de actividad o cartera de
negocios de la firma y, la segunda, el establecimiento de las estrategias de crecimiento y
desarrollo empresarial (Navas y Guerras, 2012).
Dado que se trata de un caso de creación de una nueva empresa, la opción estratégica a
adoptar responde a la estrategia de penetración de mercado. Mediante esta opción
estratégica Pafamily pretende, mediante un conjunto de políticas destinadas al efecto,
incrementar su presencia en los mercados en los que va a competir. La idea es aumentar el
volumen de ventas dirigiéndose a clientes actuales y potenciales. Esta alternativa estratégica
no implicará cambio del campo de actividad, ya que la empresa mantendrá sus servicios y
mercados habituales. Simplemente la empresa crecerá mediante el incremento del volumen de
las ventas.
Entre las principales políticas comerciales de fidelización a instaurar para la implantación
exitosa de esta alternativa estratégica destacamos:
Implantación de un servicio eficiente de atención al usuario para hacer frente a las
quejas y sugerencias de los clientes, además de proporcionar asistencia técnica al
usuario cuando lo requiera.
Establecer contacto frecuente con los clientes para dar solución a sus problemas, previo
a que estos se trasformen en una demanda o cualquier otra señal de insatisfacción.
36
Establecimiento de diferentes herramientas de recopilación de información del cliente,
tales como encuestas, paneles de usuarios, con la idea de conocer mejor a nuestros
clientes.
Establecimiento de relación a largo plazo con los usuarios mediante la creación de un
club. Los miembros del club tendrán acceso a descuentos, a fraccionamiento de los
pagos, a proporciones y demás beneficios asociados por pertenecer a Pafamily.
Dado que las acciones anteriormente citadas pueden no ser perdurables en el tiempo, se
apostará también por el principal factor de éxito de la organización, el valor añadido de la
diferenciación presente en las prestaciones ofertadas. Esta diferenciación de los servicios
afianzará la posición competitiva de la marca en el mercado, incrementará su volumen de
ventas y proporcionará a la empresa un crecimiento sostenible y duradero en el tiempo.
5.3. Diseño organizativo
Igualmente, en el caso que nos ocupa, es necesario hacer hincapié en las características del
entorno y en la estructura organizativa en la que se implantarán las opciones estratégicas del
apartado anterior.
En cuanto a las características del entorno, recordar que las empresas del sector de la
consultoría han de afrontar el dinamismo, la complejidad y la hostilidad presentes en el
entorno. Es dinámico, puesto que no es fácil predecir los futuros cambios que se producirán
en él. Continuamente pueden surgir nuevos progresos tecnológicos que revolucionen el
sector. Es complejo, dado que las actividades son llevadas a cabo por profesionales
cualificados, no son tareas fácilmente estandarizadas, sino todo lo contrario. El entorno es
hostil, sobre todo por la amenaza de la entrada de nuevos competidores que pueden peligrar la
supervivencia de la compañía.
En cuanto a la estructura organizativa, para hacer frente a la enorme turbulencia que
presenta el entorno, Pafamily optará por una estructura organizativa orgánica,
caracterizada por una escasa estandarización de las actividades. Se descentraliza la estructura
de la empresa mediante la incorporación de un sistema eficiente de profesionales externos.
Esta descentralización aporta flexibilidad y permite responder con normalidad a la rapidez de
los cambios del entorno.
6. PLAN COMERCIAL
Mediante el presente plan se analizará la utilización selectiva que hace la empresa de las
diferentes herramientas de Marketing mix para la consecución de los objetivos estratégicos
organizacionales, destacando la supeditación y la coherencia de las estrategias de marketing
37
empleadas con las estrategias competitivas y corporativas establecidas que afectan a toda la
corporación.
6.1 Servicios
Pafamily S.L.U. es una consultora especializada exclusivamente en pequeñas empresas de
corte familiar y cuyos servicios prestados se aglutinan en tres grandes bloques, relevo
generacional, gestión estratégica de los recursos humanos e intermediación laboral. Todos
ellos diferenciados y adaptados al ecosistema de su mercado de destino.
La figura 16 que se expone a continuación recoge la cartera inicial de servicios que la
empresa brinda al mercado, señalando el segmento de clientes al que van destinados.
38
Figura 16. Servicios ofertados por Pafamily S.L.U
SERVICIOS A FAMILIAS
EMPRESARIAS Y MIEMBROS
SERVICIOS A PARTICULARES
Consulta de asesoría y diagnóstico
Consulta de asesoría especializada
Relevo generacional Familia-empresa:
Planificación de la sucesión
Elaboración del Protocolo familiar
Planificación Testamentaria
Impulso del Consejo de Familia
Consultoría y coaching en:
Personal Branding (Marca personal)
Optimización de la presentación
personal (CV y entrevista de trabajo)
Inteligencia emocional en el trabajo
Liderazgo y motivación el trabajo
Coaching Ejecutivo:
Resolución de conflictos y liderazgo
Mediación y negociación
Conciliación y arbitraje
Cursos de formativos y talleres sobre:
Formación e inserción laboral
Preparación de entrevistas y CV
Búsqueda de empleo
Empresa familiar
Gestión de los RRHH:
Planificación de la plantilla
Análisis del puestos de trabajo
Reclutamiento y selección
Socialización
Políticas retributivas
Evaluación del desempeño
Procesos sustractivos
Evaluación del clima laboral
Bolsa de empleo
Cursos formativos y talleres sobre:
Planificación de la sucesión
Protocolo familiar
El Consejo de Familia
Planificación fiscal
Liderazgo en la empresa familiar
Recursos Humanos en la E.F
Otros aspectos formativos:
Manuales, informes y guías prácticas
Foros, jornadas y seminarios, etc.
Otros aspectos formativos:
Manuales, informes y guías prácticas
Foros, jornadas y seminarios, etc.
Fuente: Elaboración Propia
39
Consulta, asesoramiento y diagnóstico
Consulta de asesoría especializada, mediante la cual se ofrece asesoramiento personalizado y
especializado sobre una diversidad de temáticas relacionadas con la planificación del relevo
generacional y la gestión estratégica de los recursos humanos, siembre encuadradas dentro del
marco de la empresa familiar. El cliente expondrá su problemática a modo de consulta y éste
será orientado por un asesor. En este caso el usuario será el responsable de implantar las
recomendaciones resultantes.
Diagnóstico. En caso de que se traten de empresas familiares con problemas sucesorios que
afecten a varios miembros de la familia, este servicio se completará, con la elaboración de un
“genograma” o un “cambas” de la familia en cuestión para diagnosticar y establecer un punto
de partida de cara a futuras intervenciones en el conflicto.
Planificación del relevo generacional Familia-empresa. Mediante el cual se diseñan una
especie de “hoja de ruta” a largo plazo y en la que establecen una serie de etapas orientadas a
hacer que la sucesión, en vez de un seceso, se convierta en un proceso ordenado, adaptado a
las circunstancias concretas y a los intereses de las personas envueltas en la misma. Mediante
este servicio se planifica, implementa y controla de forma eficiente y efectiva, los procesos,
políticas y acuerdos que garanticen el éxito en el traspaso generacional. Esta prestación se
mejora y completa con la presencia de un coach, que se encargará de la gestión emocional de
los sentimientos que afloren durante el proceso y asesorará a los miembros de la familia
durante la constitución del “sueño común compartido”, imprescindible en todo proyecto
empresarial-familiar.
Coaching Ejecutivo
Resolución de conflictos y liderazgo. Mediación para la gestión adecuada de los factores de
índole psicológica y los dilemas de carácter sucesorio que pongan en peligro la continuidad de
la empresa. Se facilitarán a los miembros de la familia herramientas necesarias para la
creación de espacios de comunicación fluida y eficaz dirigida a paliar o disminuir las
consecuencias nocivas provocadas por los conflictos emocionales. Mediante este servicio se
pretende corregir y preservar las relaciones personales y familiares de los miembros que son
los que, al fin y al cabo, proporcionan solidez y fortaleza a la pequeña empresa familiar.
40
Se ofrecerá también asesoramiento para el buen manejo de la “ansiedad” familiar que se da en
los supuestos de profesionalización de la gestión, internacionalización de la empresa o
asunción de nuevos retos y desafíos empresariales de cualquier índole.
Coaching personal y marca personal. En caso de clientes particulares, con esta prestación se
pretende trabajar por y para las personas. Eso es, se trabaja el talento y el desarrollo
profesional del individuo tanto desde dentro como hacia fuera. Desde dentro, mediante
sesiones motivacionales y entrenamiento personal tendentes a eliminar, en el individuo, trabas
psicológicamente impuestas (miedos, inseguridades, barreras, etc) y maximizar el potencial a
su talento. Hacia fuera, proporcionando un “plan de marca personal” acorde a las aspiraciones
y al bagaje de cada individuo. Se diseñan herramientas para identificar el modo (optimización
de la presentación personal) y los canales claves de comunicación que hagan visible su
atractivo. La elección de un entorno potenciador y multiplicador de las capacidades del
profesional que contribuyen a la mejora de su carrera y el entrenamiento en habilidades
relativas a la inteligencia emocional, la motivación y el liderazgo en el trabajo, también están
circunscritos a este servicio.
Gestión de los Recursos Humanos en la Empresa Familiar
El elenco de prestaciones que se recogen a continuación van dirigidas a aquellas pequeñas
empresas de índole familiar que para una mayor eficiencia deseen externalizar y
profesionalizar sus servicios de gestión de personal. Son servicios encaminados a la gestión
eficiente de los recursos humanos en estos, a veces, pequeños negocios. Con ello se pretende
dotarles, a precios competitivos, de unos recursos humanos “a medida”, acordes a su cultura,
valores, a su momento generacional y a su “saber hacer”, englobando aspectos relativos a
atracción, retención y motivación del talento en estas organizaciones. La localización
geográfica de la empresa o las aspiraciones personales de los candidatos interesados en
trabajar en estas empresas, son aspectos que, aunque secundarios, serán tenidos muy en
cuenta a fin de garantizar la efectividad de los procesos de reclutamiento y selección y evitar
bajas inesperadas y pérdidas económicas por la ineficiencia de estos procesos. Esta línea de
negocio está compuesta por varios servicios:
Análisis de puestos de trabajos. La identificación y descripción de funciones, obligaciones y
responsabilidades que componen los puestos a cubrir, dará lugar a una descripción de los
puestos objetos de estudio. Esta descripción se completará con el establecimiento de los
perfiles de los potenciales candidatos a cubrir los puestos de trabajo en cuestión. En la
41
especificación de puestos se pondrá el acento, además de en los conocimientos y habilidades,
en la actitud del candidato como aspecto clave y diferenciador para el desempeño eficiente de
la vacante a cubrir.
Este análisis previo proporciona una serie de requisitos relevantes de cara al buen desempeño
de las tareas y funciones de los puestos, además de ser la base sobre la que se sustentará los
posteriores procesos de reclutamiento y selección. Igualmente, la información obtenida en el
análisis de puestos de trabajo es necesaria para una posterior planificación adecuada de los
RR.HH, esto es, será imprescindible para el establecimiento de la retribución, la evaluación
del desempeño o incluso para establecer políticas de formación y desarrollo, ya que permitirá
saber los conocimientos, capacidades y carencias del individuo o plantilla, pudiendo así
proporcionar la formación que se necesite. Mediante este análisis de solventarán los
problemas de indefinición estructural de los puestos de trabajo a menudos presentes en la
pequeña empresa familiar.
Planificación de la plantilla. Este servicio consiste en identificar sistemáticamente y en un
momento determinado (a largo o a corto plazo) del número de empleados cualitativa y
cuantitativamente necesarios para la consecución de los objetivos de una organización. Esta
detección de la demanda de personal necesaria para la consecución de la estrategia requerirá
de un estudio exhaustivo e individualizado de los factores externos, organizativos y laborales
de cada organización, poniendo especial acento en componentes como la situación
económica, la introducción de nuevas tecnologías, los planes estratégicos, la cultura, la
evolución de ventas, los turnos de trabajo, la terminación de los contratos, las renuncias,
bajas, jubilaciones, etc.
Reclutamiento y selección 2.0. Se trata de atraer, mediante la utilización de las tecnologías
más vanguardistas en la materia, no a los mejores candidatos sino a los más idóneos (por sus
conocimientos, habilidades y actitudes) para un desempeño óptimo de las vacantes a cubrir.
Supone un conjunto de actividades tendentes a dotar a las pequeñas empresas de corte
familiar de los Recursos Humanos más adecuados para hacer frente a la descapitalización
humana a menudo presentes en estas empresas. Igualmente, este proceso también se encargará
de dotar a estas organizaciones de los mejores profesionales, ajenos o no a la familia, que
impregnen a estas compañías de los conocimientos y las habilidades necesarias para hacer
frente a los nuevos y desafíos en caso de internacionalización, entrada a un nuevo sector,
aperturas de nuevas filiales, etc.
42
La socialización. Conjunto de actuaciones encaminadas a facilitar, tan pronto como sea
posible, la adaptación del trabajador a su nuevo puesto de trabajo y a la cultura de la nueva
organización. Con estas acciones se pretende superar el desconocimiento que tiene el
empleado recién incorporado de la idiosincrasia de la nueva empresa. Como nota
diferenciadora, esta prestación irá acompañada de un servicio de coaching personal a favor
del nuevo incorporado para una mejor gestión del estrés emocional que supone asumir nuevas
responsabilidades laborales y entrar a formar parte de una organización. Estas actuaciones
incluirán, además de la elaboración y entrega de manuales y guías prácticas con información
corporativa, una orientación individualizada dirigida por un coach que permita la adaptación y
desarrollo del nuevo miembro en la organización.
Planificación de las políticas de retribución. Diseño e implantación de sistemas salariales
competitivos, respetuosos con los principios de consistencia interna y equidad externa y
alineados con los objetivos estratégicos de la organización. De este modo, se aseguran
estructuras salariales consecuentes con la atracción y retención del talento y generadores de
ventajas competitivas para las empresas clientes.
Evaluación del desempeño. Análisis del rendimiento del personal laboral integrante de una
organización, en base a un conjunto de parámetros previamente establecidos, con el objeto de
conocer la aportación de los mismos en la consecución de los objetivos individuales,
departamentales y organizacionales. Proceso bidireccional, empleado-evaluador y viceversa,
que mediante “feedback” positivo al trabajador sobre los resultados de su desempeño,
pretende mantener o corregir los posibles desajustes en el rendimiento según proceda.
Evaluación del clima laboral. Conjunto de técnicas orientadas a la medición de la satisfacción
y la motivación en el entorno laboral con el fin de introducir medidas en pro a mejorar el
desempeño de los trabajadores en la pequeña empresa familiar.
Procesos sustractivos. Conjunto de técnicas orientadas a la gestión adecuada de la
interrupción de la prestación de servicios de los trabajadores en las empresas clientes, bien
por despido o bien porque esta llega a su fin. Esta ruptura puede ser voluntaria o involuntaria
y entre las involuntarias destacar los supuestos de despidos, las reducciones de plantilla y los
ajustes del tamaño empresarial. Para mayor eficacia, estos procesos se llevarán a cabo de
manera individualizada, previa planificación e irán acompañados de un servicio de
recolocación u “outplacement” en caso de que proceda. Mediante el servicio de recolocación
se ofrecen a los trabajadores despedidos los instrumentos necesarios que les permitan, en la
43
mayor brevedad posible, acceder nuevamente al mercado de trabajo, reduciendo así los
problemas morales y judiciales que pueden desencadenar los despidos.
Cursos de formación y talleres.
Sesiones didácticas eminentemente prácticas dirigidas principalmente a directivos y
miembros de familias empresarias interesados en conocer, informarse y profundizar sobre
planificación fiscal y testamentaria de la sucesión, la utilidad del protocolo familiar, el papel y
beneficio de disponer de un Consejo de Familia, liderazgo en la empresa familiar, y demás
aspectos relativos a la gestión de las pequeñas empresas familiares.
Igualmente, este servicio incluye programas de formación orientados a la mejora del perfil
profesional de los demandantes de empleo y dotarles de herramientas específicas que faciliten
su entrada al mercado de trabajo con la mayor brevedad posible. Entre ellas se destacan los
cursos de optimización de CV, preparación de las entrevistas de trabajo, mejora de los
criterios y canales de búsqueda de empleo, etc.
Otros aspectos formativos
Compuesto por las jornadas, foros, encuentros, conferencias, informes, mesas redondas,
boletines, manuales y demás actividades sobre empresa familiar de carácter divulgativo
organizados por los socios colaboradores a lo largo del año. Se trata de unos servicios que,
aunque gratuitos, proporcionan una posición ventajosa, puesto que tienen el potencial
necesario para captar y fidelizar clientes.
Bolsa de empleo
Servicios de intermediación laboral a través de una Plataforma de empleo disponible en el
portal web de Pafamily S.L.U. que servirá para casar demandantes de empleo con empresas
familiares en busca de candidatos para satisfacer sus necesidades de personal. Los
demandantes se inscribirán gratuitamente y las empresas pagarán por este servicio solo en
caso de que finalmente se produzca incorporación efectiva. La publicación y posterior gestión
de las ofertas de empleo en dicha plataforma correrá a cargo de Pafamily S.L.U. y se llevarán
a cabo teniendo en cuenta no solo la eficiencia sino también el carácter familiar de las
empresas oferentes.
44
6.2. Precio
A lo largo de este apartado se desarrollará un estudio exploratorio y aproximado de la política
de precios a establecer por cada uno de los servicios ofertados. Se establecerán precios
diferenciados, competitivos ya adaptados las características de cada servicio y las
especificidades del segmento al que se dirigen. Para garantizar la competividad de los precios,
en la fijación de los mismos, se tendrán en cuenta los precios establecidos por los
competidores, aunque cabe destacar que, como se ha matizado con anterioridad, lo que se
pretende es ser líderes en diferenciación y no en costes.
Para los segmentos estratégicos prioritarios se establecerá una adecuada relación calidad-
precio. Debido a la calidad y especialización de las prestaciones que se ofertan y el elevado
poder adquisitivo de los clientes, se prevén para los mismos precios un poquito por encima
de la media del sector.
Respecto al segmento no estratégico, se prevé establecer precios por debajo de la media
de la industria. El bajo poder adquisitivo que a menudo presenta este tipo de clientes, junto a
los beneficios indirectos que aportan los servicios destinados a este segmento, son la causa de
esta ligera bajada en el precio. Estas prestaciones funcionan también como instrumento de
publicidad de cara a atraer y fidelizar a potenciales clientes; por lo que dicha bajada en los
precios responde también a este potencial de ejercer de efecto multiplicador.
Las cuantías que conforman el precio de los servicios se establecen de manera orientativa,
pues el precio final se determinará atendiendo a variables como las características del servicio
a ofrecer, la complejidad del mismo, la duración, el tamaño de la empresa destinataria del
mismo, la condición de cliente preferente o no, etc. En función de estos parámetros se
establecerán modificación al alza o a la baja en las tarifas, adaptando el precio a las
especificidades de cada caso. Estas tarifas se utilizarán para calcular las previsiones de los
ingresos que se espera obtener en los primeros ejercicios y determinar la viabilidad económica
del proyecto.
Igualmente es necesario hacer especial referencia a las políticas de descuentos, promociones y
aplazamiento en el pago, así como el sistema de beneficios asociados a los clientes que
pertenezcan al Club Pafamily (preferentes) y que se abordarán más en profundidad en el
apartado de comunicación.
La previsión de los precios por las prestaciones a ofrecer se establece como sigue (figuras 17
a 27):
45
Figura 17. Consulta de asesoría y diagnóstico
Prestación Precio Referencia Observaciones
Asesoría a empresas y
diagnóstico
AED Incluye también
miembros de E.F
Sesión 60 min. 70
Sesión 90 min. 100
Asesoría especializada
particulares
AEP
Sesión 60 min. 35
Sesión 90 min. 65 Fuente: Elaboración Propia
Figura 18. Relevo generacional Familia-empresa
Prestación Precio Referencia Observaciones
Elaboración del
Protocolo familiar
EPF
Primera generación 1500 EPF1
Segunda generación 2500 EPF2
Tercera generación 3500 EPF3
Panificación
testamentaria
PT
Primera generación 2000 PT1
Segunda generación 3000 PT2
Tercera generación 4000 PT3
Implantación
consejo de Familia
ICF
Primera generación 1000 ICF1
Segunda generación 2000 ICF2
Tercera generación 3000 ICF3
Planificación de la
sucesión
PDS Incluye EPF, PT y
ICA
Primera generación 5000 PDS1
Segunda generación 8000 PDS2
Tercera generación 1000 PDS3
Fuente: Elaboración Propia
Figura 19. Coaching Ejecutivo
Prestación Precio Referencia Observaciones
Mediación y
negociación
MN
≤ 15 miembros 1500 MN1
Entre 15 y 30 miembros 2000 MN2
>30 miembros 3000 MN3
Conciliación y arbitraje CA
≤ 15 miembros 1500 CA1
46
Entre 15 y 30 miembros 2000 CA2
>30 miembros 3000 CA3
Gestión de cambios
empresariales
GCE Incluye casos de
internacionalización,
profesionalización,
nepotismo, etc.
≤ 10 miembros 1000 GCE1
Entre 10 y 20 miembros 1500 GCE2
≤ 20 miembros 2000 GCE3
Coaching Ejecutivo CE Incluye MN, CA y
GCE
≤ 15 miembros 5000 CE1
Entre 15 y 30 miembros 8000 CE2
>30 miembros 10000 CE3 Fuente: Elaboración Propia
Figura 20. Planificación de la plantilla
Prestación Precio Referencia Observaciones
Planificación de la
plantilla
PP
<10 Trabajadores 200 PP1
De 10 a 49
trabajadores
800 PP2
Fuente: Elaboración Propia
Figura 21. Selección de personal para empresas
Prestación Precio Referencia Observaciones
Análisis del puesto
de trabajo
APT
Operarios 250 APT1
Directivos
intermedios
400 APT2
Altos directivos 560 APT3
Socialización S
Operarios 250 S1
Directivos
intermedios
400 S2
Altos directivos 560 S3
Reclutamiento y
selección empresas
RSE Incluye APT y S
Operarios 1500 RSE1
Directivos
intermedios
2500 RSE2
Altos directivos 3500 RSE3 Fuente: Elaboración Propia
47
Figura 22. Políticas retributivas
Prestación Precio Referencia Observaciones
Diseño de sistemas
retributivas
DSR
<10 Trabajadores 500 DSR1
De 10 a 49 trabajadores 1000 DSR2 Fuente: Elaboración Propia
Figura 23. Evaluación del desempeño
Prestación Precio Referencia Observaciones
Operarios 200 ED1
Directivos intermedios 400 ED2
Altos directivos 800 ED3 Fuente: Elaboración Propia
Figura 24. Evaluación del clima laboral
Prestación Precio Referencia Observaciones
Evaluación del clima
laboral
ECL
<10 Trabajadores 400 ECL1
De 10 a 49 trabajadores 1200 ECL2 Fuente: Elaboración Propia
Figura 25. Procesos sustractivos
Prestación Precio Referencia Observaciones
Procesos sustractivos PS
Operarios 500 PS1
Directivos intermedios 1000 PS2
Altos directivos 2000 PS3
Fuente: Elaboración Propia
Figura 26. Consultoría y coaching a particulares
Prestación Precio Referencia Observaciones
Elaboración del CV 30 EC
Preparación entrevistas de trabajo 80 PET Incluye EC
Marca personal 400 MP Incluye EC y
PET
Sesiones inteligencia emocional 400 SIE
Sesiones liderazgo y motivación en el
trabajo
400 SLMT
Fuente: Elaboración Propia
48
Figura 27. Cursos formativos y talleres
A particulares
Prestación Precio Referencia Observaciones
Formación e inserción laboral 300 CFIL
Preparación de entrevistas y
CV
150 CE y CV
Herramientas para búsqueda
de empleo
150 HBE
Empresa familiar 300 CEF
A empresas
Liderazgo en la empresa
familiar
900 CLEF
Planificación de la sucesión. 900 CPS
Protocolo familiar. 400 CPF
El Consejo de Familia. 500 CCA
Planificación fiscal. 900 CPF
Recursos Humanos en la E.F 500 CRHEF Fuente: Elaboración Propia
6.3. Distribución
En la distribución del servicio se le entrega al cliente un intangible consistente en la propia
prestación. Por lo tanto, las políticas de distribución deben ir encaminadas a lograr la
eficiencia, la rentabilidad y a la mejora de dichas prestaciones. Partiendo de esta base y con el
propósito de acrecentar las ocasiones de compra y hacer eficientes las distintas actividades
que intervienen en el proceso de venta, Pafamily desarrollará dos canales estratégicos de
distribución que se recogen a continuación.
La venta indirecta. Para garantizar la celeridad en la entrega de las prestaciones, la
disponibilidad de la información y la comodidad del usuario, la distribución indirecta vía
on-line será por antonomasia el principal canal de distribución de la empresa. La plataforma
web será la herramienta más utilizada y en ella se comunicarán e interactuarán todos los
interesados (la empresa, colaboradores y clientes), creado un marco común que garantizará
que el servicio llegue al cliente en el momento adecuado y con la máxima calidad. Esta
herramienta de venta indirecta también permite a la empresa hacerse rápidamente con la
retroalimentación de los clientes. Con el establecimiento de un sistema instantáneo de
valoración de los servicios por los usuarios, se recoge información sobre los deseos y
expectativas de los clientes, se responden y reducen los motivos de quejas e insatisfacción de
los mismos y se difunden políticas de fidelización y comunicación, entregando de manera
inmediata un valor superior al cliente.
49
La venta directa. Mediante la distribución directa Pafamily hace latentes los valores que lo
caracterizan como empresa. Este acto implica contacto directo con los clientes en las
instalaciones físicas de Pafamily. Dichas instalaciones físicas se encuestan adaptadas para
trasmitir la profesionalidad y familiaridad en coherencia con los principales valores que
caracterizan a este modelo de negocio. Los empleados de la empresa serán los principales
portadores de dichos valores que se materializarán en los contactos que establecerán con los
clientes. Durante estos contactos, los profesionales de la empresa deben conseguir que los
usuarios se sientan miembros de la empresa y perciban que se trabaja para dar soluciones
eficientes y diferenciadas a sus problemas. Por lo que el trato al cliente se vuelve un aspecto
estratégico fundamental puesto que, mediante el cual, se generan y estrechan lazos duraderos
con los usuarios y se hace visible la razón de ser de esta compañía. Igualmente, los clientes
tendrán a su disposición, en la sede física de la empresa y en la web de la misma, un buzón de
quejas y peticiones, así como la hoja de reclamación que responda al sistema de mejora
continua, a partir de las aportaciones de usuarios, que se pretende implantar la empresa.
Para concluir, destacar que si la venta indirecta se fundamenta en la innovación tecnológica y
la rapidez como fuentes de generación de valor para los demandantes, la venta directa
encuentra su principal baza en el trato directo y personalizado al cliente. Ambos canales de
distribución se complementan y permiten ofrecer al cliente una experiencia a través de un
servicio con atributos singulares difícil de imitar por los competidores.
6.4. Comunicación
Para transmitir al mercado información valiosa sobre los servicios que se ofertan y los
atributos y las ventajas únicas que aportan diferenciación a los mismos, a fin de fidelizar a los
clientes ya existentes y captar a los clientes latentes, Pafamily optará por la utilización de una
estrategia de comunicación integrada. La idea es utilizar todos los medios posibles para dar
a conocer las prestaciones y sus características ventajosas, abarcando formatos diferentes de
comunicación de acuerdo a la información obtenida de los distintos segmentos de clientes.
Teniendo en consideración los resultados hallados en el estudio de mercado del apartado
anterior, esta estrategia de comunicación se centrará en:
Reforzar la presencia y posicionar la marca en el mercado.
Reforzar la imagen corporativa de la firma en el mercado mediante el lanzamiento de
importantes campañas de publicidad en toda la provincia. La finalidad es trasmitir la
imagen que se desea que se tenga de la empresa al mercado. Los anuncios en las
50
radios y televisiones locales, así como el reparto de folletos serán los principales
aliados de estas acciones.
Actuaciones encaminadas a forjar relaciones estables con los grupos de interés. Se
materializarán mediante presencia activa de la empresa en todos los actos y eventos de
carácter empresarial que se desarrollen en la provincia.
Utilización de internet como principal instrumento de soporte de las acciones
comerciales y de comunicación que se lleven a cabo desde la página web de Pafamily
y sus redes sociales.
Difusión de las políticas de fidelización. Mediante la cual se pretende lograr la
confianza del cliente, conseguir que este vincule emocionalmente con la firma y la
recomiende.
Exponer los servicios prestados y las necesidades que satisfacen en distintos
escaparates alternativos tales como ferias, foros, encuentros, jornadas, patrocinios,
colaboraciones, etc. La idea es ocupar una posición privilegiada en la mente de los
usuarios.
Por consiguiente, el mensaje elemental de la comunicación de la marca girará en torno al
siguiente tema: “Pafamily S.L.U., la familia y las personas son lo primero”.
7. PLAN DE RECURSOS HUMANOS
El personal de Pafamily constituye indudablemente el principal activo del negocio generador
de ventaja competitiva a largo plazo. Son quienes hacen tangibles y visibles, frente al usuario,
los valores de excelencia, compromiso, confianza y colaboración que promulga la compañía.
Esta realidad queda reflejada en su eslogan que dice así: “la familia y las personas son lo
primero”. Son ellos los que proporcionan, a través de los servicios que prestan, auténticas
experiencias a los clientes.
En los siguientes epígrafes se analizarán y determinarán todos los aspectos relativos a las
políticas del personal en Pafamily S.L.U. como la organización funcional de la empresa, su
plan de contratación, la política salarial y el plan de colaboración establecida con los socios-
proveedores.
7.1. Aspectos estratégicos en la gestión de los RR.HH
Pafamily S.L.U. llevará a cabo una gestión estratégica del capital humano de la empresa. Esta
se enfoca en las personas como el principal recurso estratégico para la obtención de ventajas
51
respecto de la competencia. Para alcanzar la máxima satisfacción del cliente el negocio cuenta
con un equipo humano de excelencia, comprometido, motivado y altamente cualificado.
La firma adopta una orientación largoplacista en lo referente a sus políticas de gestión de los
recursos humanos. Tanto es así que la retención y desarrollo del talento dentro de la
organización será una de las principales preocupaciones. Igualmente se apuesta por las
relaciones estables y duraderas con los socios colaboradores donde el compromiso y la
confianza son los ingredientes fundamentales. Cabe mencionar también la necesidad de
establecer relaciones estables y permanentes con los clientes e involucrarse en sus causas. Se
produce entonces una interdependencia bastante rentable entre las políticas de gestión los
recursos humanos y la estrategia de diferenciación por la que apuesta el negocio.
Al optar por una estrategia de diferenciación basada en el compromiso, esta empresa tiene
como fin último ofrecer al mercado soluciones innovadoras, soluciones que frente a los de sus
competidores, aporten un valor añadido a los usuarios. Bajo esta premisa, el área de personal
se muestra coherente con este fin estratégico a través de las siguientes políticas:
- Definición amplia de los puestos de trabajo, dando especial protagonismo a la
formación en habilidades genéricas y transversales que, junto a los conocimientos
técnicos, permite que el personal pueda proporcionar al cliente una verdadera
experiencia.
- Planificación laxa del trabajo como ingrediente necesario para fomentar la innovación,
la flexibilidad y el compromiso.
- La formación y la capacitación de personal como aspectos imprescindibles para la
mejora continua de los servicios prestados.
- Políticas retributivas basadas en las aportaciones del individuo, fomentando así la
motivación y el compromiso.
- Utilización de la evaluación del desempeño no como herramienta de control sino como
instrumento para el desarrollo individual y organizacional.
Mediante estas decisiones, todas ellas coherentes y alineadas con la estrategia organizacional,
el área de recursos humanos añade valor a los servicios prestados y contribuye al fin
anteriormente mencionado.
7.2. Organización funcional
La organización funcional estructura e integra a los recursos humanos con los medios
disponibles contribuyendo así a la consecución de los objetivos estratégicos de la
organización. Tal y como se mencionó en apartados anteriores, el negocio contará con dos
52
empleados en sus inicios, la fundadora y un empleado más, aunque se contempla la
posibilidad de aumentar la plantilla cuando la actividad económica se consolide. El
profesional contratado estará especializado en gestión de Recursos Humanos y Empresa
Familiar. El bagaje que le aportará sus conocimientos expertos en estas áreas claves y su
amplia experiencia en el sector, le permitirá desempeñar, junto al fundador, funciones de
consultoría y asesoría en RRHH y Empresa Familiar tanto para empresas como para
profesionales.
En cuando a la organización jerárquica, Pafamily S.L.U. optará por una estructura jerárquica
horizontal, con apenas niveles jerárquicos, decisión que le permite apropiarse de las ventajas
que proporciona la flexibilidad como la fácil trasmisión de la información, de la potenciación
la comunicación fluida y multidireccional, la creatividad o la innovación.
No obstante, destacar que dirección general de la organización recaerá en la persona de la
fundadora, que se coloca a un nivel jerárquico superior al trabajador a contratar solo en
aquellas funciones y decisiones de carácter estratégico. En todo lo demás, se encontrarán
ambos en el mismo nivel jerárquico. La estructura jerárquica horizontal es coherente con la
idea del negocio y con los valores de familiaridad que caracterizan a esta empresa, por lo que
esta estructura se mantendrá, incluso cuando la organización aumente de tamaño.
Además de una formación más adaptada al puesto de trabajo, eso es, una formación técnica
vinculada a las funciones de consultor y gestor especializado en RRHH y Empresa Familiar a
realizar, el nuevo trabajador tendrá que poseer una formación en capacidades genéricas y
trasversales, en aspectos relativos a la gestión emocional, comunicación, liderazgo, trabajo en
equipo, compromiso, etc, que potenciarán sus cualidades técnicas e incidirán positivamente en
el servicio a prestar al cliente. La finalidad última que se persigue con estas exigencias es la
de crear un equipo de trabajo heterogéneo, multidisciplinar y especializado capaz de
diagnosticar necesidades y proporcionar soluciones “ad hoc” al cliente. En la siguiente figura
se recoge el organigrama y las funciones asignadas a los distintos puestos de trabajo.
53
Figura 28. Organigrama funcional
Fuente: Elaboración propia
7.3. Plan de contratación
Mediante el plan de contratación se determinará la tipología de contrato a utilizar en la
contratación de los trabajadores que formen parte de la organización que estamos estudiando.
En la misma también se establecerán las condiciones generales de trabajo y el coste del
personal. En los siguientes párrafos se establecen las condiciones de trabajo (funciones, perfil,
jornada de trabajo, salario, tipo de contrato etc.), así como el plan de reclutamiento y
selección a seguir en la contratación del trabajador externo inicial.
54
Descripción del puesto de trabajo a cubrir inicialmente
a) Identificación del puesto.
El puesto que se describe es el de Consultor en RRHH especializado en empresa familiar para
la empresa Consultoría Pafamily S.L.U., actualmente sin ocupar.
La supervisión de este puesto le corresponde a la Directora general, Francisca Panadés, encargada
de las funciones de dirección estratégica. Esta supervisión está pensada para la detección de
posibles ineficiencias estructurales y coyunturales del puesto, apostando así por la mejora
continua. Aunque se establezca cierta subordinación, esta solo afectará a las funciones de carácter
estratégica. Para el resto de procesos no estratégicos, no existirá dicha subordinación,
estableciendose así una estructura lineal de colaboración entre ambos trabajadores.
Las instrucciones sobre el funcionamiento y las responsabilidades del puesto se las dará la
directora general, utilizando la comunicación informal como principal medio. Pero también se
hará uso de las vías formales, siendo nuevamente la Directora general la encargada de
proporcionar al ocupante de la vacante informes escritos quincenales con información del puesto,
junto a la actualización de los distintos manuales de trabajo como son: “Manual para la atención a
clientes” y “Manual para la elaboración y implantación de planes de RR.HH”.
El puesto está dotado de autoridad para evaluar a los clientes, emitir diagnósticos e implantar
planes de acción y el ocupante del mismo podrá proponer mejoras en los procesos y actividades
de trabajo. La idea es mejorar la eficiencia de los servicios ofrecidos al cliente mediante el
fomento de espíritu innovador y la mejora continua. El ocupante goza de autoridad total sobre esta
cuestión.
A su cargo se encuentra:
Los miembros de las empresas clientes que participen en la implantación de los procesos.
Los socios colaboradores. Se encargan de promover, mediante la especialización, la
calidad del servicio. El ocupante del puesto es el responsable último de la coordinación de
los procesos conjuntamente gestionados con los socios colaboradores.
b) Resumen del trabajo o descripción del cargo.
Este puesto es de vital importancia para la organización, tiene como finalidad la consecución de
los objetivos marcados por la dirección estratégica. El ocupante del mismo es el encargado de:
Gestión y atención al cliente.
Gestión e implantación de los procesos ofrecidos.
Gestión y coordinación de los socios colaboradores.
Representación de la organización frente a terceros.
55
Sus actividades se dividen en tareas regulares (diarias, semanales, mensuales) e irregulares que se
realizan ocasionalmente. Entre ellas encontramos:
Tareas Regulares:
Diarias:
Tareas administrativas, consultando y atendiendo a clientes. Abrir y cancelar
expedientes, registrar datos, cumplimentar solicitudes, etc.
Labores comerciales, asesorando a los clientes sobre todos los servicios que se
ofertan.
Seguimiento personalizado de procesos y planes de actuación.
Elaborar informes y planes de RRHH a medida para clientes.
Gestionar la bolsa de empleo.
Actualización de la plataforma web y las redes sociales y la red de contactos.
Semanalmente:
Estudiar la evolución de los procesos y planes implantados.
Organizar reuniones con los colaboradores.
Mensualmente:
Evaluar a clientes e implantar planes de actuación.
Organizar reuniones con los miembros de las empresas/clientes que participan
en los procesos.
Impartir cursos de formación e inserción laboral.
Entrevistas con los usuarios donde obtener información sobre su satisfacción
con los servicios prestados.
Establecer relaciones sociales con los clientes preferentes (Llamadas
telefónicas, encuentros informales, etc.) y seguimiento de los mismos para
descubrir y satisfacer sus nuevas necesidades.
Asistir a foros, jornadas, conferencias, etc organizados por nuestros
colaboradores.
Tareas Irregulares
Representar a la firma en ferias y eventos sociales.
Los resultados esperados del desempeño de este puesto son:
Lograr objetivos previstos.
Lograr crecimiento de la cuota de clientes.
Maximizar los ingresos.
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Obtener contratos sobre planes de gestión integrales que engloben todos o casi todos
los servicios que se ofrecen.
c) Obligaciones y responsabilidades del cargo.
Obligaciones
Excelencia en los servicios prestados.
Motivar y hacer participar a los clientes en los procesos.
Gestión eficiente de la relación con los socios colaboradores
Excelencia en la atención al cliente, sobre todo los preferentes.
Velar por la imagen de la entidad.
Controlar gastos.
Responsabilidad.
Elaborar planes innovadores y a medida que aseguren la consecución de los
objetivos marcados. Si los objetivos/metas del equipo de trabajo no se consiguen,
las pérdidas de rendimiento son perjudiciales para toda la organización.
d) Contexto del puesto de trabajo
El puesto de trabajo se encuentra en las oficinas de la empresa donde la temperatura es
confortable, no existen fuentes de ruidos cercanas, ausencia total de humo y polvo. Diariamente se
ejercen las funciones en este entorno. Aunque cabe destacar que de vez en cuando el consultor
tendrá que desplazarse a las instalaciones de los clientes. En caso de que sea así dispondrá del
coche de empresa para sus desplazamientos.
La jornada de trabajo será partida, iniciándose a las 8:30 de la mañana hasta las 13: 30 de la tarde
y de 17:00 la tarde a 19:00 y de lunes a viernes, aunque se establece la posibilidad de pactar un
horario flexible adaptado a las circunstancias del servicio.
El mayor riesgo que se contempla en la ejecución de este puesto de trabajo es la posibilidad de
sufrir un accidente de tráfico “in itinere” o al desplazarse en coche a las instalaciones del cliente.
Especificación del puesto de trabajo a cubrir inicialmente
Formación general
Formación en gestión estratégica de los RRHH.
Formación específica
Formación en Empresa Familiar.
Titulación
- Grado en RRLL y RRHH o en Administración y Dirección de Empresas.
- Master en Gestión de Empresas Familiares o Master en Gestión de RRHH.
57
Experiencia profesional
1. Tres años mínimos de experiencia laboral en consultoría de RRHH y EF.
2. Experiencia en gestión de equipos de trabajo.
3. Experiencia en atención al cliente.
Conocimientos
1. Competencia metódica.
2. Gestión de personal.
3. Conocimientos de protocolos.
Aptitudes psicofísicas
1. Resistencia física a la fatiga.
2. Estabilidad emocional.
3. Coordinación visio-manual.
Inteligencia general
1. Razonamiento deductivo.
2. Aptitud verbal.
Rasgos de la personalidad
1. Actitud positiva ante el trabajo y la empresa.
2. Dotes de organización, iniciativa, reflexión.
3. Adaptación social, estabilidad, colaboración, disciplina, extroversión, etc.
4. Madurez, liderazgo, dotes de comunicación.
5. Habilidades sociales.
6. Habilidad para motivar.
7. Capacidad de escucha.
8. Buen juicio.
Reclutamiento
Una vez hecha la descripción y el profesiograma o perfil del puesto de Consultor en RRHH
especializado en Empresa Familiar, se pasa a identificar y seleccionar las fuentes de
reclutamiento óptimas para la atracción de candidatos potencialmente cualificados de acuerdo
a las exigencias del puesto a cubrir.
La fuente de reclutamiento ha de ser la más idónea, ya que así permitirá disminuir el tiempo
de reclutamiento, reducir costes e incrementar el rendimiento del proceso.
a) Fuentes de reclutamiento
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Tras la valoración las distintas fuentes de reclutamiento disponibles y al tratarse de una
empresa de nueva creación, se opta por fuentes de reclutamiento externo, en concreto, por
Internet, a través de la propia consultoría. Así se podrá contrastar la utilidad de la propia
plataforma de empleo de Pafamily S.L.U. como fuente idónea de reclutamiento. Igualmente,
la contratación de un trabajador externo supondrá la incorporación de nuevos puntos de vista
e ideas que aporten planteamientos innovadores a la organización. Además esta fuente
permitirá el aprovechamiento de las inversiones en formación que han realizado otras
empresas del sector.
Pero esta fuente externa de reclutamiento presenta también algunos inconvenientes como la
dilatación del proceso de reclutamiento o los costes asociados al mismo. Igualmente es menos
seguro ya que se desconoce por completo al candidato.
Entre las medidas a adoptar para hacer frentes a estos posibles inconvenientes destacamos:
1. La elección de Internet como fuente de reclutamiento al proporcionar una mayor
rapidez y ser más económico.
2. Dentro de Internet optaremos por anuncios en nuestra plataforma de empleo
www.consultoriapafamily.es por minimizar costes y suministrar un número óptimo de
candidatos.
3. Se llevarán a cabo pruebas de selección que nos permitan recabar una mayor
información sobre la personalidad de nuestro candidato, pruebas como los
denominados test de personalidad.
b) Anuncio
Contenido y características.
En el formato del anuncio se incluirá la identidad de la entidad que contrata, matizando que es
de reciente creación, con la finalidad de suscitar el interés de candidatos/as con cualidades
emprendedoras y en busca de puestos donde tomar iniciativas y desarrollar su espíritu
innovador.
El anuncio integrará el siguiente contenido:
Datos de la oferta ( Fecha, Referencia)
Ubicación (Población, Provincia y País)
Descripción del Puesto:
- Puesto vacante.
- Categoría.
- Departamento.
- Descripción de la oferta ( Funciones principales).
59
Requisitos
- Estudios mínimos.
- Experiencia mínima.
- Requisitos mínimos.
Contrato
- Tipo de contrato.
- Jornada Laboral.
Salario
Como se estableció con anterioridad, para la publicación del anuncio de la vacante, se opta
por la propia plataforma www.consultoriapafamily.es, en el apartado destinado a la bolsa de
empleo, por ser este más eficaz y adaptarse mejor a nuestras necesidades. Además tiene como
ventaja la disponibilidad del anuncio las 24 horas del día, pudiendo los posibles candidatos/as
a acceder al mismo ininterrumpidamente.
Diseño
CONSULTOR/A EN RRHH ESPECIALIZADO EN EMPRESA FAMILIAR
01-10-2017 Ref: 12023-2017
La Consultora Pafamily S.L.U. de reciente creación e implantada en la capital de la
provincia de Jaén (Andalucía), desea contactar con personas con iniciativa y espíritu
emprendedor interesados en desempeñar las funciones del puesto de Consultor/a en RRHH
especializado en Empresa Familiar.
En este grupo apostamos por los profesionales como el elemento clave de la empresa, siendo
los que marcan el camino hacia la excelencia.
Descripción Puesto
Puesto vacante: Consultor/a en RRHH y Empresa Familiar
Categoría: Director/a
Departamento: Procesos.
Descripción de Funciones:
- Asesorar, planificar, evaluar e implantar planes innovadores y a medida que
aseguren la consecución de los objetivos marcados.
- Representación de la firma frente a terceros.
- Seguimiento a clientes preferentes.
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- Coordinación de colaboradores.
Requisitos:
Estudios mínimos: Grado en RRLL y RRHH o en Administración y Dirección de Empresas.
Master en Gestión de Empresas Familiares o Master en Gestión de RRHH. Experiencia
mínima: Tres años mínimos en el sector y con reconocida experiencia en gestión de equipos y
atención al cliente.
Requisitos mínimos: Competencia metódica, gestión de personal, capacidad de negociación
y liderazgo, dote de organización, iniciativa, reflexión, habilidad para motivar, capacidad de
escucha y dotes de comunicación.
Contrato:
Tipo de Contrato: Indefinido.
Tipo de Contrato: Indefinido.
Jornada Laboral: 8:30 a 13: 30 y de 17:00 a 19:00. Posibilidad de horario fexible.
Salario: Se ofrece remuneración de 1569,25€ Brutos anuales.
Ofrecemos: Remuneración salarial acorde a la experiencia y a la aportación
individual a la organización.
Nómina a la carta, con la posibilidad de optar por: Tickets
restaurante y seguro médico.
Complementamos el 100% de tu salario en caso de baja.
Potenciamos el desarrollo profesional con planes de carrera a
media y formación continua (Idiomas, Calidad, Gestión, Técnica)
Fecha publicación.
La fecha de publicación sería el lunes día 2 de Octubre.
Coste
No se prevé coste alguno por este anuncio.
Selección
El proceso de selección que se va a llevar a cabo tendrá las siguientes etapas:
a) Preselección por curriculum vitae
Una vez realizado el proceso de reclutamiento, y antes de empezar con la selección
propiamente dicha, se va a realizar una preselección por curriculum para comprobar si los
candidatos se ajustan o no al perfil demandado.
61
Los elementos excluyentes. Los elementos que ha de poseer los aspirantes al puesto y que en
caso contrario no podrá seguir en el proceso de selección son:
Grado en RRLL y RRHH o en Administración y Dirección de Empresas. Master en
Gestión de Empresas Familiares o Master en Gestión de RRHH.
Tres años mínimos de experiencia en el sector.
Dominio en competencias transversales: Gestión de personas, iniciativa y dotes de
comunicación.
Los elementos valorables. Elementos que han de tener los candidatos pero que si no los
tiene, en principio, no va a suponer su exclusión del proceso son:
Experiencia en atención al cliente.
Experiencia en gestión de equipos de trabajo.
b) Pruebas
Tras la preselección por CV, se realizarán dos pruebas de selección, que son las que siguen:
Prueba de personalidad online
- Duración: 90 minutos.
- El contenido de las preguntas se repite para encontrar contradicciones (test- retest).
Simulación de trabajo para medida de liderazgo
- Si en la implantación de planes de actuación en la empresa cliente un empleado
realizara solo un 85% del trabajo, ¿Cuál sería su reacción? Simular su solución,
sugerir una solución y aplicarla sistemáticamente.
Es conveniente la realización de estas pruebas para conocer la capacidad de liderazgo y
gestión de equipos de trabajo, además de otras habilidades trasversales, excluyendo a todo
candidato que no termine en tiempo y forma la prueba de personalidad y aquellos que no
consigan aplicar una solución óptima al problema planteado.
c) Comprobación de referencias
En la comprobación de referencias, se procederá a contactar con las empresas donde han
trabajado los candidatos que hayan superado la preselección por curriculum y las posteriores
pruebas. Se optará por las empresas que no hayan proporcionado las cartas de referencias,
quedando excluidos del proceso los candidatos que no puedan recibir buenas referencias de, al
menos, una de sus anteriores empresas.
d) Entrevistas de selección
Teniendo en cuenta la responsabilidad del puesto a cubrir se opta por la entrevista de panel, ya
que permite valorar ampliamente al candidato.
62
Los entrevistadores serán:
- La directora general, en su calidad de socia fundadora del negocio.
- Un experto en gestión de personas de la Cátedra Santander de E.F. de la UJA
- Un experto de la empresa colaboradora Coaching Airlines S.L.
No seguirán en el proceso de selección todos aquellos candidatos que no demuestren
habilidades de gestión de equipos, liderazgo, iniciativa y capacidad de toma de decisión
requerida para el ejercicio del puesto.
En función de las características y habilidades a valorar, la entrevista estará compuesta por
las siguientes fases:
Impresión personal
- Explique una situación en la que realizó una tarea compleja.
¿Cómo empezó?
¿Cómo dió con el resultado?
¿Qué tal le pareció el resultado?
¿A día de hoy, cambiaría algo?
- ¿Cuáles son los problemas que cree que puede tener en el desempeño de las funciones
del puesto?
¿Cómo los solucionaría?
Competencia profesional
- ¿Qué riesgos y oportunidades cree que tiene el puesto?
¿Riesgos en la gestión de las funciones?
¿Riesgos en la coordinación con los socios colaboradores?
- ¿Cuáles son los aspectos que considera importantes para ofrecer una buena atención a
los clientes?
Liderazgo
- Describa una situación personal en la que se haya opuesto a una propuesta o proyecto
de un tercero.
- Describa una situación en la que presentó una propuesta o proyecto al que se opuso un
tercero.
¿Por qué se opuso?
¿Quién se opuso?
¿Qué hizo frente a esta oposición?
¿Cómo gestionó dicha resistencia?
¿La propuesta o proyecto al que se opuso salió adelante?
63
¿Actuaría de manera diferente a día de hoy?
- ¿Cómo motivaría a los empleados para que se adapten a los nuevos cambios con
entusiasmo?
Autoestima
- ¿Qué es lo que le motiva?
- Díganos tres virtudes y tres defectos.
e) Decisión final
Tras valorar los resultados de todas las pruebas, la organización se decantara por el candidato
que más puntuación haya obtenido en las distintas pruebas, teniendo en cuenta los siguientes
parámetros:
- El candidato no debe confundirse en las respuestas.
- El candidato no debe retraer su opinión o decisión, sólo porque un entrevistador
intenta convencerlo de otra opinión.
- El candidato debe mostrar: competencias social y profesionales, Liderazgo y debe ser
consecuente.
Una vez establecido el plan de reclutamiento y selección del trabajador externo a contratar, se
procede a abordar de manera específica el plan de contratación del personal. Las condiciones
contractuales del trabajador externo a contratar estarán sujetas a lo establecido en el XVI
Convenio Colectivo Estatal de Empresas de consultoría y estudios de mercado y de la opinión
pública vigente22
.
Así pues, se optará por un contrato indefinido, sin limitación temporal, beneficiándose así de
las bonificaciones empresariales en materia de Seguridad Social consistente en una reducción
del 100 por cien de la cuota empresarial a la Seguridad Social por contingencias comunes
correspondiente al trabajador contratado durante el primer año de contrato tal y como se
recoge en el artículo 10.1 de la Ley 11/2013, de medidas de apoyo al emprendedor23
.
En lo que respecta a la jornada de trabajo, esta será a tiempo completo, con una duración de
40 horas semanales. Se establece un periodo de prueba de un mes, durante el cual en
empleado asumirá todos los derechos y obligaciones asociados a su puesto y funciones.
Igualmente, el trabajador tendrá derecho a una bolsa de anual de 218,10€ para su formación
profesional. A nivel organizacional, todos los trabajadores de la empresa, incluida la
fundadora, dispondrán de 23 días laborales de vacaciones remuneradas que se tomarán
22
Disponible en: https://www.boe.es/diario_boe/txt.php?id=BOE-A-2009-5688 23
Disponible en: https://www.boe.es/diario_boe/txt.php?id=BOE-A-2013-8187
64
durante el mes de Agosto, que coincide con el mes de menos actividad de las empresas
clientes.
En lo que respecta a la fundadora, esta estará dada de alta en el régimen especial de los
trabajadores autónomos (RETA) y se acogerá a las bonificaciones en materia de Seguridad
social previstas en el artículo 31 de la Ley 20/2007, del Estatuto del Trabajador Autónomo24
.
Su jornada laboral será, al igual que el del trabajador externo, de 40 horas semanales,
iniciándose a las 8:30 de la mañana hasta la 13: 30 y de 17:00 hasta las 19:00 de la tarde.
Aunque al tratarse de la fundadora del negocio es probable que por voluntad propia se exceda
de las horas establecidas para la jornada de trabajo.
7.4. Política salarial
En este apartado se establecen los costes salariales en los que incurre la organización como
consecuencia del abono de las contraprestaciones establecidas para los trabajadores por los
servicios prestados. En aras de establecer salarios que aporten cierta motivación al personal y
sean competitivos tanto a nivel interno como a nivel externo, la organización se acogerá a las
cuantías establecidas en las tablas salariales del XVI Convenio Colectivo Estatal de Empresas
de consultoría y estudios de mercado y de la opinión pública vigente. Atendiendo a la
categoría profesional de cada uno de los trabajadores, los sueldos base se determinan como
sigue:
Personal externo contratado: 14 pagas mensuales de 1.569,25€ brutos + 109,73€
brutos por plus de convenio.
Directora general y consultor: 14 pagas mensuales 1.700 brutos + 109,73€ brutos por
plus de convenio.
Los sueldos se actualizarán anualmente al alza y de acuerdo a las subidas que experimente el
Índice de Precios al Consumo (IPC). En las posteriores tablas se recoge el cálculo de los
costes de los salarios, mensuales y anuales, a asumir por la empresa durante el primer
ejercicio, incluyendo en las mismas las bonificaciones y reducciones de la cuota empresarial a
la seguridad social a las que se acoge la organización según el art. 10.1 de la Ley 11/2013, de
medidas de apoyo al emprendedor y el art. 31 de la Ley 20/2007, del Estatuto del Trabajador
Autónomo.
24
Disponible en: https://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-2007-13409
65
Figura 29. Tabla de Costes salariales del trabajador externo contratado25
Bases Deducciones Cuantías
Base de cotización por contingencias comunes
1958,81€/mes
Contingencias comunes (23,60%) 100% 1º año26
0€
Base de cotización contingencias profesionales
1958,81 €/mes
Desempleo (5,50%) 0% 107,74 €/mes
Formación profesional (0,60%) 0% 11,75 €/mes
FOGASA (0,20%) 0% 3,92 €/mes
Coste total mensual
2.082,22 €/mes
Coste total anual 24.986,64 €/año
Fuente: Elaboración propia
Figura 30. Tabla de Costes salariales directora general
Bases Deducciones Cuantías
Salario mensual 2.111,35
Base de cotización mínima 919,80
Contingencias comunes
(29,30%)
50€ primer semestre27
50€/mes
50% segundo semestres28
133€/mes
Contingencias
profesionales (CNAE)
18,31
Cese de actividad (2,20%) 46,45
Coste total mensual (1º
semestre)
2.225,93 €/mes
Coste total mensual (2º
semestre)
2.308,93 €/mes
Coste total anual 27.209,16 €/año Fuente: Elaboración propia
Figura 31. Tabla del total de los Costes Salariales Anuales
Trabajador externo contratado 24.986,64 €/año
Directora general 27.209,16 €/año
Total costes salariales anuales 52.195,8 €/año
Fuente: Elaboración propia
25
Más información en: http://www.seg-
social.es/Internet_1/Trabajadores/CotizacionRecaudaci10777/Basesytiposdecotiza36537/index.htm#36538 26
Art. 10.1 de la Ley 11/2013, de medidas de apoyo al emprendedor 27
Art. 31.1 de la Ley 20/2007, del Estatuto del Trabajador Autónomo. 28
Art. 31.1 de la Ley 20/2007, del Estatuto del Trabajador Autónomo.
66
7.5. Plan de colaboración
En los que respecta al plan de colaboración, Pafamily S.L.U, da un paso más de la mera
externalización y constituye con sus socios colaboradores auténticas alianzas estratégicas en
pro a dotar a la organización de elevados niveles de especialización, flexibilidad y eficiencia.
Para proporcionar un servicio continuado, diferenciado y de calidad, esta organización cuenta
con una red clave de colaboradores compuesta por la Cátedra Santander de Empresa
Familiar de la Universidad de Jaén y la empresa Malagueña Coaching Airlines S.L. Estas
se centrarán en las funciones relativas a la planificación de la sucesión en el caso de la
primera y al coaching ejecutivo, en el caso de la segunda. Con esta asignación funcional a los
colaboradores se consigue incrementar la especialización de los servicios y adaptarse mejor al
ecosistema que envuelve a la pequeña empresa jiennense, siendo las funciones externalizadas
las actividades centrales de estas organizaciones colaboradoras.
Desde el punto de vista estratégico esta colaboración a tres bandas permite a Pafamily S.L.U.
conseguir posición competitiva por los siguientes motivos:
Cada uno de los miembros de la alianza se centran solo en prestar aquellos servicios
que constituyen el núcleo central de su actividad.
Lo anterior les permite adquirir habilidades competitivas esenciales mejorando su
“know how”.
La especialización les permite ahorrar recursos de manera significativa.
Acentúa la flexibilidad y la capacidad adaptativa de la organización a los cambios en
el medio que envuelve a la pequeña empresa jiennense.
Igualmente, esta colaboración permitirá generar sinergias que favorecerán al posicionamiento
de la marca en el mercado. El hecho de colaborar con entidades ya consolidadas en el
mercado, genera mayor confianza al cliente, mejora significativamente la imagen corporativa
de la firma y augura ser una “una puerta de entrada” estratégica al mercado.
Desde el punto de vista del cliente final a quien van dirigidos los servicios, estos acuerdos de
colaboración se traducen en el establecimiento de una diversidad de servicios especializados e
integrales acordes a sus requerimientos.
En lo que respecta a las relaciones que aflorarán en la cooperación con los socios, aparte de
las estrechas relaciones establecidas de manera informal, estos acuerdos de colaboración se
materializarán formalmente a través de las fórmulas contractuales establecidas por estas
entidades para tal efecto. El presupuesto inicial por servicios prestados será de 3.000€ anuales
por cada entidad, constituyendo un total de 6.000€ anuales. Igualmente, se establecen cuotas
67
complementarias que oscilan entre el 5% al 20% del precio una vez descontados los costes,
por cada servicio efectivamente prestado. La variación del porcentaje dependerá de la
complejidad y el carácter integral del servicio. Cabe destacar que dicho presupuesto es
aproximado y se prevé una mejora anual de la misma en función de la rentabilidad que arroje
la colaboración.
8. PLAN DE OPERACIONES
Todos los procesos se iniciarán con la emisión de una solicitud de servicio previa
cumplimentación del impreso registro de clientes disponible en nuestra plataforma web.
Todas las operaciones que realicen los consultores y colaboradores estarán disponibles de
manera telemática, por lo que el alta de los clientes en la plataforma web es un requisito sin el
cual no se puede iniciar ninguna acción. La idea es que, a través de la sofisticación
tecnológica, aportar comodidad, eficiencia y trasparencia en las prestaciones, alejándose así
de la imagen de las carpetas empolvadas llenas de documentos y expedientes propias del siglo
pasado.
Inscripción y solicitud
El registro: se realizará de manera on-line cumplimentando el fichero (véase la figura 32)
disponible en la plataforma a fin de que no sea necesario que el usuario se desplace hasta la
sede física de la empresa para registrarse. No obstante, en caso de que el cliente decida
pasarse por el establecimiento físico puede rellenar dicho fichero que también estará
disponible en papel. Igualmente se contempla la posibilidad de registro llamando al teléfono
de atención al cliente de la compañía. En los dos últimos casos el cliente recibirá
posteriormente un e-mail con el enlace de su nuevo perfil y la solicitud del cambio de
contraseña del perfil.
Solicitud de servicios: que dará comienzo mediante solicitud de información por parte de los
usuarios. El cliente, acercándose a las instalaciones de la consultora o mediante llamada
telefónica, podrá solicitar información sobre las prestaciones de su interés. Los consultores le
proporcionarán la información pertinente incidiendo en las ventajas y costes de los mismos.
Tras conceder la información solicitada, se procederá a emitir la solicitud formal de
prestación de servicios disponible telemáticamente, siempre que el cliente así lo pida.
68
Figura 32. Fichero de registro
Particulares Empresas Familiares y Miembros
Fuente: Elaboración propia
Iniciación
Revisión: durante esta fase se revisan las características de la prestación solicitada en el
apartado anterior, se recaba información sobre la empresa cliente y se planifican las pautas del
proceso a iniciar. Recabar información de los clientes incluye también las pertinentes
reuniones y visitas que se hagan a las sedes de los mismos.
Apertura del expediente: tal y como se recoge en la figura 33, el expediente costarán los
datos del cliente, indicando su condición de preferente en caso de que proceda. También
constarán en dicho expediente el historial del cliente, los documentos recopilados para poner
en marcha el proceso y el plan de acción. Con la apertura del expediente se formaliza el inicio
de la prestación de servicio.
Una vez se inicien los procesos, todas las actuaciones que se lleven a cabo en los mismos se
reflejarán en las observaciones, a fin de que las partes implicadas puedan disponer en todo
momento de información sobre el estado de sus procesos, los avances y los resultados del
mismo Igualmente, tendrán acceso por este medio a los manuales, actas, formularios,
informes y demás documentados que se vayan utilizando mientras se implementa la
prestación de servicios.
69
Figura 33. Expediente de apertura
Particulares Empresas Familiares y Miembros
Fuente: Elaboración propia
Prestación efectiva de servicios
En el presente apartado se exponen los diferentes procesos de prestación que conforman las
distintas líneas de negocio de Pafamily S.L.U. y que varían de un servicio a otro. También se
explican distintas tareas a llevar a cabo para garantizar la excelencia en los servicios que se
ofrezcan.
El relevo generacional
Las actuaciones relativas a este servicio se llevarán a cabo mediante una colaboración
conjunta y estrecha con los profesionales miembros de la Cátedra Santander de Empresa
Familiar de la Universidad de Jaén y Coaching airline. Dichas actuaciónes consisten en tareas
de asesoramiento a las empresas familiares en la planificación de todos los aspectos
relacionados con la sucesión, de entre las cuales destacamos:
- Elaboración de Genograma de la empresa.
- Asesoramiento y seguimiento individualizado a la familia durante todo el proceso.
- Elaboración de un protocolo familiar personalizado
- Asesoramiento sobre la utilización de los estatutos y el testamento para dotar de fuerza
legal a los acuerdos adoptados por los miembros de la familia.
- Planificación fiscal.
- Mediación, mentoring y gestión emocional.
Las actuaciones que conforman este servicio se sucederán en la siguiente secuencia:
Etapa I. Se iniciarán con la recepción por correo electrónico, por parte de la Cátedra y
Coaching Airlines, de la orden de prestación de servicio que se emitirá automáticamente, una
70
vez en la apertura del expediente se activen algunos de los servicios relacionados con la
planificación sucesoria. En este mismo instante se iniciará la colaboración entre las tres
entidades que culminará en respuestas efectivas a las necesidades del cliente.
Etapa II. Elaboración del genograma de la familia en cuestión a cargo de los profesionales de
la Cátedra. El genograma es una forma gráfica de organizar la masa de información sobre los
miembros de una familia y sus relaciones durante generaciones. Nos proporciona una rápida
síntesis de las complejas normas familiares y una rica fuente de hipótesis sobre el origen de
los problemas familiares en la sucesión (McGoldrich y Gaarson 1996).
Etapa III. Las posteriores actuaciones de análisis, evaluación y elaboración del plan las
llevarán a cabo las respectivas entidades colaboradoras de acuerdo a las pautas de sus
preceptivos procesos generando formularios, procedimientos y plantillas adaptadas a los
requerimientos de cada cliente distintos a los predeterminadas utilizados habitualmente por
los competidores.
Etapa VI. Este proceso cuya duración dependerá de los servicios relativos al relevo
generacional contratados y la complejidad de la familia y el problema a tratar culminará con
la elaboración de una plan que recopile todos los acuerdos adoptados por la familia, junto a un
manual personalizado sobre planificación de la sucesión con algunas pautas a seguir por los
miembros de la familia.
A continuación y tomando como base teórica el libro de la Calle Durán y Ortiz de Urbina
Criado (2006) se describen las operaciones que se llevarán a cabo en los procesos
correspondiente a la gestión de los Recursos Humanos.
Análisis de puestos de trabajos
Tal y como se recoge en la figura 34, el proceso de análisis de puesto de trabajo estará
compuesto por cuatro etapas que permitirán recabar, de forma rigurosa, la información
necesaria con la que elaborar los informes que recogen la descripción y especificación del
puesto.
71
Figura 34. Etapas del proceso de análisis de puestos
Fuente: Adaptado de De la Calle Durán y Ortiz de Urbina Criado (2004: 36)
Etapa I. Etapa clave donde se identifica con claridad la información que se desea conseguir y
la forma de llevarlo a cabo. El consultor se entrevistará con el cliente para aclarar y acordar
cuestiones relativas al proceso. Igualmente, el cliente le proporcionará al consultor
información básica relevante, organigramas, descripción de puestos anteriores, etc.
Etapa II. Establecidos ya los objetivos del análisis, durante esta etapa se seleccionan los
puestos y el momento en el que llevará a cabo el análisis. De la elección de los puestos a
analizar y el establecimiento del momento oportuno para hacerlo se encargará la empresa
cliente y desde Pafamily se designará a un “Analista de puestos” para dicho proceso.
Etapa III. Se explotarán las distintas fuentes de información, tales como entrevistas, diarios,
informes, cuestionarios o la mera observación, etc, a fin de reunir datos sobre los
requerimientos del puesto (actividades a desempeñar, conductas requeridas, condiciones
laborales, características, capacidades humanas, etc). El analista seleccionará o combinará las
distintas fuentes de información dependiendo de las demandas del cliente, la complejidad de
puesto y el costo económico de recopilar la información. Una vez se disponga de las tareas y
el perfil del puesto o puestos objetos de análisis, el analista se reunirá con el personal de la
empresa cliente para contrastar la información obtenida, subsanar posibles errores y confirmar
la utilidad de los datos recopilados. Tras la confirmación de la utilidad de los datos, mediante
diversas técnicas, se procederá al análisis de dicha información a fin de que nos sea útil para
la consecución de los objetivos estipulados en la primera etapa del proceso.
72
Etapa IV. Es la última fase del proceso y en ella el analista recopila y concreta el resultado
del análisis en dos documentos: la descripción del puesto y el profesiograma o perfil del
puesto (véase una guía de ambos documentos en las siguientes figuras 35 y 36).
La duración de este proceso variará en función del número de puestos a evaluar y la
complejidad que entrañen los mismos siendo la duración mínima de un mes y la máxima de 3
meses. Los informes resultantes del análisis se entregarán a la empresa cliente con ciertas
recomendaciones sobre las decisiones que se han de tomar y, en caso de que proceda, se
archivará esta información que será utilizada en posteriores servicios que demande el cliente.
El seguimiento de estas cuatro etapas permitirá proporcionar a los clientes un servicio de
calidad y aportará un sello diferenciador ya que proporcionará información veraz y valiosa y
evitará la aparición de sesgos en las decisiones que se tomen a posteriori sobre los puestos
analizados.
Figura 35. Contenido del profesiograma o perfil de puesto
Fuente: Adaptado de De la Calle Durán y Ortiz de Urbina Criado (2004: 43)
73
Figura 36. Contenido de la descripción del puesto
Fuente: Adaptado de De la Calle Durán y Ortiz de Urbina Criado (2004: 39)
Planificación de la plantilla.
El proceso estará compuesto por tres etapas que ha de llevar a cabo el consultor y cuya
secuencia es inalterable, tal y como se recoge en la siguiente figura 37. El periodo de tiempo a
considerar, para mayor efectividad del proceso, es el año, que coincide con el ejercicio
económico de las empresas.
74
Figura 37. Etapas del proceso de Planificación de la plantilla
Fuente: Elaboración propia a partir de Fernández Losa (1997)
Epata I. Se establece la plantilla existente a principio de año.
Etapa II. Se estudian las incorporaciones que se prevén durante el año y las bajas vaticinadas
en base a los datos históricos que proporcionará la empresa sobre rotación, jubilación, etc. Se
relacionan los datos obtenidos con los disponibles a principio de año. La plantilla prevista
para fin de año será la diferencia entre los dos datos anteriores.
Etapa III. Se relaciona la necesidad de personal expresada por las distintas áreas de la
empresa (Plantilla teórica) con la necesidad de plantilla prevista para finales de año. La
diferencia obtenida, empresa la necesidad de plantilla que nos permitirá tomar decisiones y
determinar el número de contrataciones o despidos necesarios para el funcionamiento
eficiente de la actividad económica en cuestión. Toda esta información obtenida se recopila
en una plantilla como la que se refleja en la figura 38. Pasa la optimización de los resultados
de este proceso, la puesta en marcha de estos servicios será siempre a principios de año.
Figura 38. Tabla de Planificación de la plantilla
Fuente: Elaboración propia
75
Reclutamiento y selección 2.0
Este proceso se iniciará con la elaboración y posterior publicación de la oferta de empleo en la
plataforma www.consultoríapafamily.es. Esta oferta ha de estar en concordancia a las
exigencias y a las necesidades recogidas en el análisis previo del puesto de trabajo a ofertar.
En las ofertas se hará especial hincapié en las actitudes de los posibles candidatos a fin de que
el proceso culmine con la elección del candidato más apto para el adecuado desempeño del
puesto a ocupar.
Evaluación del desempeño
El diseño de un sistema de evaluación del desempeño implicará la realización de las
actuaciones establecidas en la figura 39 como son:
Figura 39. Actuaciones de la evaluación del desempeño
Fuente: Elaboración propia
1.- Identificar las secciones en las que se necesitan llevar a cabo la evaluación. En esta etapa
el cliente y el consultor establecen los objetivos de la evaluación, se determinan las áreas de la
organización a evaluar y se cierran los acuerdos sobre el diseño y asesoramiento del proceso a
favor de Pafamily S.L.U.
2.- Evaluación del rendimiento. Se tomarán decisiones sobre la metodología y los criterios de
medida. Se tendrán en cuenta los potenciales problemas a fin de evitarlos y proceder,
finalmente, a la entrevista de evaluación. Destacar en esta actuación esta entrevista, donde
evaluador y evaluado repasan los resultados de la evaluación y pueden decidir sobre las
medidas a adoptar para corregir los puntos débiles y potenciar los puntos fuertes.
76
3.- Basándose en los resultados conseguidos, tras la evaluación y mediante una gestión
adecuada de la información obtenida, el evaluador delimita las causas de los desajustes en el
rendimiento y diseña mecanismos para subsanarlos.
9. PLAN DE UBICACIÓN
La elección de la ubicación de las instalaciones físicas de la empresa es una de las decisiones
estratégicas más importantes a adoptar dado que puede resultar transcendental para la solidez
y el éxito del negocio. Ya que es posible disponer de una diversidad de opciones sobre donde
ubicar el negocio, los principales criterios tenidos en cuenta en la elección final del lugar de la
ubicación son los siguientes:
Motivos económicos. Recordemos que es una empresa de reciente creación con una inversión
económica inicial muy escasa, por lo que se hace necesario tener presente el elevado coste
económico que las oficinas en donde se albergue el negocio puede suponer. En consecuencia,
se hace importante indagar en la búsqueda de recursos públicos alternativos a un alquiler en
los primeros años de emprendimiento; siento estas alternativas fuentes importantes de ahorro.
Proximidad con los grupos de interés. La ubicación ha de facilitar el acceso de clientes y
proveedores a las instalaciones físicas del negocio. Las instalaciones del negocio se han de
concebir como un punto de encuentro visible y accesible donde mantener relaciones estables
con los principales actores de la creación de valor y que posicionar su imagen de marca en el
mercado.
Adecuación de las instalaciones de la zona. El área donde ha de situarse el negocio debe
contar con servicios de trasporte, mobiliario urbano y demás infraestructuras urbanas
adecuadas que faciliten el acceso y la comunicación con los actores sociales de interés.
La ubicación como elemento generador de ventaja competitiva. El lugar donde se instale
la empresa ha de añadir valor a las actividades que se prestarán en la misma. Este valor, que
en la mayoría de los casos es intangible, reforzará la posición competitiva de la empresa y
contribuirá al éxito de la misma.
Tras el estudio de todas las alternativas posibles, se determinó que las oficinas de Pafamily
S.L.U se ubicarán en el centro de la ciudad de Jaén, concretamente en las instalaciones que
conforman el vivero de empresas que la Universidad de Jaén destina a sus nuevos
emprendedores ubicadas en la Antigua Escuela de Magisterio, en la calle Virgen de la
Cabeza, s/n, tal y como se aprecia en el mapa de la figura 40.
77
Figura 40. Mapa de la ubicación física del negocio
Fuente: Extraído de Google maps
Los cuatro criterios establecidos con anterioridad son los que motivan y justifican esta
elección final. Por un lado, la cuidad de Jaén, en su condición de capital de provincia, se
constituye como el núcleo económico y social más importante de toda la provincia. El centro
de la cuidad, es el centro neurálgico de la actividad económica y empresarial a nivel
provincial, pudiendo la empresa desde ahí abastecer con sus servicios a la red de pequeñas
empresas familiares de toda la provincia. Por otro lado, la ciudad de Jaén cuenta con unas
excelentes estructuras de comunicación compuestas por un eficiente sistema de trasporte
urbano, red ferroviaria y un importante sistema de carreteras y autovías que conecta el centro
de las cuidad con todos los puntos de la provincia, con toda Andalucía y con el resto del
territorio español.
Adicionalmente, es necesario destacar las infraestructuras de vanguardia con las que cuenta el
edificio del Antiguo magisterio de la Universidad de Jaén, en cuyo interior se albergarán las
oficinas de Pafamily. El edificio, que cuanta con dos plantas, dispone de avanzados sistemas
de climatización, seguridad y ahorro energético los cuales proporcionarán confort y facilitarán
el desempeño cotidiano de la actividad. (Véase el edificio y los planos del mismo en la figura
41 y 42).
78
Figura 41. Edificio del Antiguo magisterio de la Universidad de Jaén
Fuente: Extraído de la página web de la Universidad de Jaén
Figura 42. Plano del edificio del Antiguo magisterio de la Universidad de Jaén
Fuente: Extraído de la página web de la Universidad de Jaén
79
Aparte de las oficinas destinadas a la actividad emprendedora, entre los elementos comunes
de edificio podemos destacar:
Zonas exteriores, incluidas, en su caso, las ajardinadas.
Vestíbulos y recepción.
Aseos, escaleras y ascensores.
Alumbrado exterior y de zonas comunes interiores.
Sistema y aparatos contra-incendio.
Climatización y ventilación.
Elementos destinados a la recogida de basuras y residuos y limpieza de zonas comunes.
Por último, destacar que esta ubicación aporta valor estratégico y posiciona a la empresa en
una situación ventajosa en relación a sus competidores por tres motivos:
1. Supondrá un ahorro económico muy significativo durante los dos primeros años de la
puesta en marcha del negocio, puesto que es un recurso público cuya dotación se hace
de manera gratuita con dos únicas salvedades, el depósito de una fianza y la
contratación de seguro de responsabilidad civil; se reduce así los gastos por alquiler de
local comercial a cero.
2. Al estar en contacto con otras empresas, el “coworking” aporta valor al negocio,
facilita el acceso a nuevos clientes, estrecha colaboración con los socios proveedores y
fomenta la mejora continua y el efecto aprendizaje.
3. Permite a la organización generar sinergias al relacionarse con las distintas partes de la
universidad. Sinergias, aprovecharse de la imagen de marca del que ya disfruta la
universidad para generar confianza en los clientes. Sinergias que aportarán a la
empresa “una puerta de entrada” al mercado e impulsarán su imagen corporativa al
concebirla por los clientes como empresa abanderada por la Universidad de Jaén.
En cuanto a los procedimientos para uso y disfrute de las instalaciones, estos se iniciarán con
la cumplimentación y posterior firma del contrato de incubación, disponible en la página
web de la UJA. Las partes que conformarán dicho contrato serán: por un lado, el responsable
del Vicerrectorado de Estudiantes e Inserción Laboral de la Universidad de Jaén y por otro,
Dña. Francisca Panadés Zamora, socia fundadora de Pafamily S.L.U. y estudiante de la
universidad de Jaén29
.
Tras la firma del contrato de incubación del proyecto y previo al inicio de la actividad, el
socio fundador se dirigirá al Ayuntamiento de Jaén para la solicitud de la correspondiente
29
Formulario del Contrato de Incubación disponible en: http://www10.ujaen.es/sites/default/files/users/uempleo/
CONTRATO%20INCUBACION.pdf
80
licencia urbanística municipal de inicio de la actividad, aportando junto a la misma, toda la
documentación requerida para dicho procedimiento. Igualmente, el interesado deberá
proceder a la comunicación de la apertura del centro de trabajo a la Consejera de TrabajaJo de
la comunidad Autónoma Andaluza, permitiendo que las autoridades puedan inspeccionar el
centro de cara al control de las condiciones de seguridad y salud en el trabajo, culminando el
procedimiento con la concesión o denegación de la licencia solicitada30
.
10. PLAN JURÍDICO
Tras analizar el régimen jurídico de las distintas fórmulas societarias de carácter mercantil
disponibles en nuestro ordenamiento jurídico, y teniendo en consideración las características
de la empresa a crear, se ha seleccionado como fórmula mercantil, la Sociedad de
Responsabilidad Limitada Unipersonal, al considerarla la más idónea para la puesta en
marcha de organizaciones de reciente creación.
Tal y como aparece recogido en el dossier “la Sociedad Limitada: Creación y puesta en
marcha” publicada por la Dirección General de Industria y de la Pequeña y Mediana Empresa
del Ministerio de Economía, Industria y Competitividad, la Sociedad de Responsabilidad
Limitada es aquella sociedad cuyo capital social está integrado por las aportaciones
económicas de todos los socios, los cuales tienen una responsabilidad frente a terceros
limitada a dicha aportación.
Esta modalidad societaria admite poder estar constituida por un único socio (Sociedad de
Responsabilidad Limitada Unipersonal), el cual aportará el 100% del capital social, no
pudiendo ser este inferior a 3000 euros. La responsabilidad en este tipo de sociedades se
limita al capital aportado, no temiendo el socio único responder con su patrimonio personal
por las deudas contraídas por el ejercicio de la actividad. En lo relativo al régimen tributario,
una de las principales ventajas de que disponen las organizaciones constituidas bajo esta
forma societaria supone que, de manera general, les será de aplicación un tipo fijo del 25% en
los supuestos de tributación por el impuesto sobre sociedades.
Centrándonos en el caso que nos ocupa, los aspectos que motivaron a esta elección responden
a las características de esta modalidad societaria anteriormente citadas. Por una parte, la
limitación de la responsabilidad, que recae solo y exclusivamente sobre las aportaciones del
socio fundador constitutivas del capital social, disminuyendo considerablemente el riesgo
30
Trámites de la solicitud de la licencia del inicio de la actividad disponibles en: http://www.ipyme.org/
Publicaciones/SRLCreacionPuestaEnMarcha.pdf
81
económico que entraña la creación de una nueva empresa al no tener el socio fundador que
responder de las deudas sociales con su patrimonio personal, actual y futuro. Por otro lado, es
la única fórmula que permite la creación de una sociedad mercantil constituida por un único
socio fundador, siendo el capital social mínimo exigido el más inferior en cuantía si lo
comparamos con el resto de modalidades societarias disponibles. Por último, estas sociedades
disponen de un tratamiento tributario ventajoso en lo que a impuesto sobre sociedades se
refiere, tributando a un tipo impositivo fijo del 25%, pudiendo disfrutar además de tipos
reducidos durante los primeros años de la actividad.
Así pues, según lo señalado con anterioridad, Pafamily se constituirá como sociedad de
responsabilidad limitada Unipersonal, siendo el 100% del capital social aportado por su única
socia fundadora que será suscrito y desembolsado íntegramente en el momento de
constitución de la sociedad, tal y como se prevé por ley31
. La empresa contará con un capital
social inicial de 10000 €, divididas en 100 participaciones sociales.
Una vez seleccionada la modalidad societaria más adecuada para la actividad a desarrollar, se
ha de llevar a cabo una serie de trámites administrativos obligatorios para la constitución y
puesta en marcha del negocio, teniendo siempre presentes los plazos que la ley establece para
cada uno de los trámites. Los gastos económicos de dichas diligencias se recogerán en el plan
económico-financiero que se desarrollará en el apartado siguiente. En los siguientes cuatros
(Figuras 43 y 44) se recogen de manera resumida los procesos de constitución y puesta en
marcha de la sociedad, señalando los plazos y el órgano competente para cada procedimiento.
Figura 43. Cuadro resumen de los trámites para la constitución de la sociedad
Nombre Trámite Órgano Plazos
Certificación negativa
del nombre la sociedad
Obtención de un certificado de la
no existencia de otra Sociedad con
el mismo nombre
Registro
Mercantil Central
Se inicia a instancia de
uno de los socios.
Vigencia de 3 meses
(renovable por el mismo
periodo)
Número de
identificación fiscal
provisional
Solicitud del Número de
Identificación Fiscal. Necesario
para identificar a las personas
jurídicas y a las entidades sin
personalidad jurídica, a efectos
fiscales.
Agencia
Tributaria
Antes de realizar
cualquier transacción
relacionada con el inicio
de la actividad de la
empresa
Escritura pública
Firma de la escritura de
constitución de la sociedad.
Documento que recoge el contrato
de constitución de una sociedad y
Notaria
Seis meses desde la
expedición de la
certificación negativa de
31
Información contenida en el dossier “la Sociedad Limitada: Creación y puesta en marcha” publicada por la
Dirección General de Industria y de la Pequeña y Mediana Empresa disponible en:
http://www.ipyme.org/Publicaciones/SRLCreacionPuestaEnMarcha.pdf
82
que debe ser firmado por los
socios fundadores
la denominación social.
Impuesto sobre
transmisiones
patrimoniales
(ITPyAJD)
Grava las transmisiones
patrimoniales onerosas,
operaciones societarias y actos
jurídicos documentados. La
creación de empresa está exenta
de pago.
Consejería de
hacienda de las
CC. AA.
Un mes desde el
otorgamiento de la
Escritura Pública
Inscripción de la
empresa en el registro
La inscripción de la empresa, en el
registro mercantil, produce su
plena capacidad jurídica
Registro
Mercantil
Provincial
Dentro del mes siguiente
al otorgamiento de la
escritura pública.
Número de
identificación fiscal
Definitivo
Solicitud del Número de
Identificación Fiscal. Necesario
para identificar a las personas
jurídicas y a las entidades sin
personalidad jurídica, a efectos
fiscales.
Agencia
Tributaria
Antes de realizar
cualquier transacción
relacionado con el inicio
de la actividad de la
empresa
Fuente: Elaboración Propia a partir de información obtenida en el Dossier “La Sociedad Limitada: Creación y puesta en
marcha”
Figura 44. Cuadro resumen de los trámites para la puesta en marcha del negocio
Fuente: Dossier “la Sociedad Limitada: Creación y puesta en marcha” publicada por la Dirección General de Industria y de
la Pequeña y Mediana Empresa.
83
Tras llevar a cabo todos los procedimientos obligatorios para la constitución y puesta en
marcha del negocio, la empresa se encontrará identificada con los datos correspondientes:
Denominación social: Consultora Pafamily S.L.U.
Número de Identidad Fiscal: B14732011
Domicilio social: Antigua Escuela de Magisterio. C/ Virgen de la Cabeza, s/n.
23006, Jaén, JAÉN.
Teléfono de contacto: 953 722 532
Email: [email protected]
Dominio wab: www.consultoriapafamily.es
Actividad: Consultoría de Recursos Humanos especializado en empresas
familiares.
11. PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO
Este apartado está destinado a la recopilación y análisis de toda la información económico-
financiera para determinar la viabilidad económica del proyecto necesaria para tomar
decisiones sobre la puesta en marcha o no del negocio. Igualmente, mediante el presente plan
se pretende confirmar si este proyecto de empresa cumple con las circunstancias de
rentabilidad y solvencia necesarias que garanticen la solidez, la estabilidad y el éxito de la
empresa a constituir.
11.1 Inversión y necesidades de activo circulante
El plan de inversión que se recoge a continuación abarca los principales elementos que
conforman la inversión inicial necesaria en vistas a la constitución y puesta en
funcionamiento del negocio. En las distintas partidas que conforman la inversión inicial a
realizar, destacamos:
El inmovilizado material, conjunto de elementos constituidos por los equipos para el
procesamiento de la información (ordenadores, impresoras y demás equipos electrónicos), el
vehículo de empresa, las inhalaciones físicas y el mobiliario (sillas, escritorios y material de
oficina) imprescindibles para la efectiva prestación de los servicios. El principal grueso de la
inversión se centra en estos bienes tangibles.
Inmovilizado intangible, compuesta por la licencia de apertura, las aplicaciones informáticas
y demás elementos del inmovilizado intangible.
84
El activo circulante a corto plazo, que estará compuesto por los fondos de tesorería y la
necesidad de activo corriente (NAC). Con el importe de tesorería la empresa hará frente a los
gastos iniciales en los que incurra previa a la obtención de ingresos por los servicios
prestados.
En la figura 45 se pueden apreciar los importes de las inversiones iniciales en activo que va a
realizar la empresa y sus porcentajes de amortización. Se incluyen también las fianzas y
depósitos a efectuar.
Figura 45. Plan de inversión Inicial
Concepto Cuantía Amortización
Inmovilizado Intangible
Licencia de apertura 1300
Sistemas y programas
Informáticos:
Office Empresa
Plataforma virtual
Meta 4
4900
150
3000
1750
33%
Inmovilizado material
Mobiliario:
Mesas
Sillas de oficina
Otros
3000
1500
1000
500
10%
EPI:
Ordenadores
Impresoras
Otros
6500
4500
479,78
1520,22
25%
Elementos de trasporte:
Coche de empresa 7000
7000
16%
Fianzas a largo plazo
Fianza local 100
Activo circulante
Tesorería 16.783,00
NAC 10.230,48
Fuente: Elaboración Propia
En lo relativo a la amortización contable, cabe señalar que, los importes del mismo se
mantendrán constantes en los posteriores años de actividad, sufriendo un considerable
descenso a partir del cuarto ejercicio, tal y como se puede apreciar en la figura 46.
85
Figura 46. Tabla de amortización contable
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Sistemas y Programas
Informáticos 1.617 € 1.617 € 1.617 € 49 €
EPI 1.625 € 1.625 € 1.625 € 1.625 €
Elementos de transporte 1.120 € 1.120 € 1.120 € 1.120 € 1.120 €
Mobiliario 300 € 300 € 300 € 300 € 300 €
TOTAL 4.662,00 € 4.662 € 4.662 € 3.094 € 1.420 € Fuente: Elaboración Propia
11.2 Financiación de la empresa
Tras establecer las necesidades de inversión inicial, es necesario tomar decisiones sobre dónde
se obtendrán los recursos económicos para financiarlos. La figura 44 recoge el importe y la
fuente de financiación a elegir para financiar las inversiones iniciales recogidas en el apartado
anterior. Se utilizarán dos fuentes de financiación:
La financiación propia, compuesta por el desglose de los fondos propios a aportar por la
socia fundadora en el momento de constitución de la sociedad, cuyo importe es de 10.000€,
que pasará a constituir el capital social de la empresa.
Financiación ajena, mediante la solicitud de un préstamo a largo plazo, dentro de la línea
“ICO de préstamos preferentes a empresas y emprendedores 2017”. Es una modalidad de
financiación orientada a autónomos, empresas y entidades públicas y privadas, tanto
españolas como extranjeras, que realicen inversiones productivas en territorio nacional y/o
necesiten liquidez, entre otros32
.
Las figuras 47 y 48 recogidas a continuación presentan las principales condiciones del
préstamo a solicitar y su amortización en el tiempo.
Figura 47. Condiciones del préstamo a largo plazo33
Importe del préstamo 21.230,48 €
Tipo de interés fijo (TAE) 4,75%
Periodo de amortización 5 Años
Periodo de carencia 1 Año
Fuente: Elaboración Propia
32 Información contenida en la página web: https://www.ico.es/web/ico/ico-empresas-y-emprendedores/-
/lineasICO/view?tab=general
33Para más información de puedo consultar la web: https://www.ico.es/web/ico/ico-empresas-y-emprendedores/-
/lineasICO/view?tab=tipoInteres
86
Figura 48. Tabla de amortización financiera
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Saldo Inicial 21.230,48 € 21.230,48 € 16.984,39 € 12.738,29 € 8.492,19 €
Amortización
Financiera 0 4246,096667 € 4246,09667 € 4246,09667 € 8.492,19 €
Intereses 1.008,45 € 1.008,45 € 806,76 € 605,07 € 403,38 €
Saldo final 21.230,48 € 16.984,39 € 12.738,29 € 8.492,19 € 0,00 € Fuente: Elaboración Propia
11.3 Estimación de los ingresos y gastos
En el presente apartado se recogen las previsiones de ingresos y los gastos en los que se
espera que incurra Pafamily S.L.U. durante los primeros 5 años que conforman el marco
temporal de este plan.
Estimación de los ingresos
La previsión de los ingresos se ha realizado basándose fundamentalmente en el incremento
exponencial de la demanda de los servicios de consultorías para empresas familiares en los
últimos años, provocando fundamentalmente por el protagonismo que han adquirido estas
empresas en nuestra economía, tal y como se reflejan en los datos que aportan los estudios
“La Empresa Familiar en España (2015)” y “La Empresa Familiar en Andalucía (2014)”.
Igualmente, las previsiones del ingresos por ventas se han hecho tomando como referencia la
evolución de los ingresos el sector a operar, que en el último año, el 2016, que experimentado
un crecimiento del 4,9% según los datos recabados en el análisis de la industria recogido en el
presente plan de empresa.
Así pues, el escenario más probable en lo que a ingresos se refiere, concuerda con las
estimaciones aportadas previamente en el análisis del mercado y se recoge en la figura 49. En
la misma, que engloba la estimación de los ingresos correspondientes al primer ejercicio, se
puede observar que alrededor del 90% de los beneficios se obtendrían por los servicios
prestados a las empresas familiares y a sus miembros y solo el 10% de los mismos
procederían de servicios efectivos a particulares. Para una mayor comprensión de la figura 49,
aclarar que cada uno de los servicios se encuentra referenciado por una abreviatura34
. En esta
tabla también aparece calculado el precio medio de los servicios que ofrecerá la consultora.
Dicho precio medio se utilizará para el cálculo de estimación de los ingresos y resultados de
los siguientes ejercicios.
34
Para más información sobre las referencias de los servicios consultar el apartado 6.3.
87
Figura 49. Previsión de las ventas/ingresos del primer ejercicio
Fuente: Elaboración Propia
AED AEP EPF2 PT2 ICA2 PDS2 MN2 CA2 GCE2 CE2 PP2 APT2 S2 RSE2 DSR1 ED2 ECL1 PS2 EC PET MP SIE SLMT CFIL CE y CV HBE CEF CLEF CPS CPF CCA CPF CRHEF TOTAL
Enero 3 2 0 0 1 1 5 3 5 5 25
Febrero 4 2 0 0 2 1 1 1 1 5 3 5 25
Marzo 3 0 1 1 1 1 5 12
Abril 4 4 1 1 1 1 3 15
Mayo 4 3 0 1 1 1 1 1 1 1 5 19
Junio 1 2 0 2 2 1 1 1 1 3 5 19
Julio 2 1 0 5 5 13
Agosto 0 0 0 0 0 0 0
Septiembre 5 7 1 1 1 5 1 3 1 1 1 1
1
0 3 5 5 51
Octrubre 6 5 1 1 1 3 5 22
Noviembre 3 5 0 1 1 2 1 5 5 23
Diciembre 2 1 1 1 1 1 1 8
TOTAL 37
32
2 1 0 2 2 1 1 2 0 4 2 12
4 2 1 1 6 6 5 5 1 10
15
12
6 10
10
10
10
10
10
23
2
Precio Udad 70
35
25
00
30
00
20
00
8000
2000
20
00
1500
8000
800
400
400
2500
500
400
400
1000
30
80
400
400
400
300
150
150
300
900
900
400
500
900
500
61
5,1
72
41
38
Total Ingresos 25
90
11
20
50
00
30
00
0 16
00
0
40
00
20
00
15
00
16
00
0
0 16
00
80
0
30
00
0
20
00
80
0
40
0
10
00
18
0
48
0
20
00
20
00
40
0
30
00
22
50
18
00
18
00
90
00
90
00
40
00
50
00
90
00
50
00
14
27
20
88
En base a la estimación de las ventas e ingresos del primer ejercicio de actividad, la figura 50
recoge la previsión para los siguientes 5 ejercicios.
Figura 50. Estimación de los ingresos correspondientes a los primeros 5 años
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Cantidad 232 248,24 265,6168 292,17848 321,396328
Precio medio 615,17 € 621,32 € 627,54 € 633,81 € 646,49 €
Ingresos por
Ventas 142.720,00 € 154.237,50 € 166.684,47 € 185.186,45 € 207.779,19 € Fuente: Elaboración Propia
Se prevé en los siguientes ejercidos un incremento progresivo de las ventas y precio medio de
las prestaciones ofrecidas. En concreto, el precio experimentará un subida del 1% tras
terminar el primer ejercicio. Esta subida anual se mantendrá constante hasta el cuarto
ejercicio. A partir del quinto ejercicio, coincidiendo con la consolidación del negocio, los
precios se verán incrementados en un 2%, un punto porcentual más con respecto a los
primeros 4 años anteriores. Las ventas por su parte, debido a la previsión del incremento de la
cartera de clientes, aumentaran en un 7% en el segundo y tercer año de actividad, sufriendo un
incremento mayor de hasta un 10% en los restantes ejercicios.
Estimación de los de los gastos
Al igual que con los ingresos, en el presente apartado se establecen los gastos en los que se
estima que incurrirá Pafamily S.L.U. como resultado de la actividad económica a desarrollar.
En la figura 51 se establece a modo de tabla los distintos gastos previstos para el primer año
de actividad de la consultora.
89
Figura 51. Previsión de gastos correspondientes al primer año de actividad
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL
Licencia de
apertura 1300 1300
Gatos de
constitución 600 600
Creación de la
página web 700 700
Total gastos de
constitución y
puesta en Marcha 2600 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2600
Compras de
Material de
Oficina 160 180 200 190 185 170 175 160 200 190 170 160 2140
Gastos de personal 4349,65 4349,65 4349,65 4349,65 4349,65 4349,65 4349,65 4349,65 4349,65 4349,65 4349,65 4349,65 52195,8
Otros gastos de
personal
(colaboradores) 4500 4500 4500 4500 4500 4500 4500 4500 4500 4500 4500 4500 54000
Total Costes de
mano de obra 8849,65 8849,65 8849,65 8849,65 8849,65 8849,65 8849,65 8849,65 8849,65 8849,65 8849,65 8849,65 106195,8
Prima de seguro 500 500
Suministros 200 190 180 200 190 180 180 160 200 220 240 190 2330
Publicidad 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6000
Mantenimiento
Informático 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 600
Transporte 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 2400
Total gastos de
explotación 10459,65 9969,65 9979,65 9989,65 9974,65 9949,65 9954,65 9919,65 9999,65 10009,65 10009,65 9949,65 120165,8
TOTAL
GASTOS 13059,65 9969,65 9979,65 9989,65 9974,65 9949,65 9954,65 9919,65 9999,65 10009,65 10009,65 9949,65 122765,8
Fuente: Elaboración Propia
Observando la figura anterior, se comprueba que uno de los mayores gastos que ha de
soportar la firma en el primer año de funcionamiento es el elevado coste de la mano de obra.
Igualmente, es necesario destacar que pese a lo elevado que son, el gasto en personal, será sin
duda uno de los que más rentabilidad le proporcione a la empresa ya que en su capital
humano reside su principal fuente de ventaja competitiva.
Al igual que se hizo con los ingresos y tomando como referencia la estimación de los gastos
del primer año de actividad, la figura 52 plasma la evolución de los gastos estimados para los
cinco primeros años de actividad.
90
Figura 52. Previsión de gastos futuros
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Gastos de
constitución y
puesta en marcha 2.600
Arrendamiento del
local 6.000 6.000 6.000
Adecuación del
local 6.000
Compra material
de oficina 2.140 2.400 2.472 2.500 2.550
Coste de mano de
obra 106.195,80 109.381,67 112.663,12 118.296,28 124.211,09
Prima de seguro 500 500 500 500 500
Suministros 2.330 2.400 2.400 2.600 2.610
Publicidad 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000
Mantenimiento
informático 600 600 600 600 600
Trasporte 2.400 2.410,00 2.420 2.430 2.440
TOTAL GASTOS 122.765,80 123.691,67 139.055,12 138.926,28 144.911,09 Fuente: Elaboración Propia
La previsión de los gastos experimenta importantes variaciones de un ejercicio a otro, tal y
como se refleja en la tabla anterior. Concretamente, nada más finalizar el primer año de
actividad, los costes de personal subirán un 3%, paralelo al incremento esperado de la
productividad. Este incremento se mantendrá durante el tercer año de actividad por cesar el
disfrute de las bonificaciones y reducciones de las cuotas de seguridad social de las que
inicialmente gozaba la firma. Posteriormente, se registrará un incremento aún mayor de estos
gastos durante el cuarto año que se mantendrá en los años posteriores. Por otra parte, destacar
que a partir del tercer año la empresa tendrá que asumir unos gastos de arrendamiento y
adecuación del local comercial al agotar el tiempo máximo para el uso y disfrute de las
oficinas del vivero de empresas de la Universidad de Jaén establecido en el contrato que
incubación. Este hecho quedará reflejado en la previsión de los gastos.
11.4 Cuenta de resultados previsionales
En esta apartado se recoge la cuenta de pérdidas y ganancias previsionales correspondientes a
la sociedad durante los cinco ejercicios económicos que conforman el horizonte temporal
objeto de estudio. En este documento contable se recogen por separado los ingresos y gastos y
el beneficio neto o resultado que se prevé obtener.
91
Figura 53. Cuenta de pérdidas y ganancias previsional
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas 232 248,24 265,62 292,18 321,40
Coste de las ventas 615,17 621,32 627,54 633,81 646,49
Ingresos por ventas 142.720 154.237,50 166.684,47 185.186,45 207.779,19
Coste de mano de obra 106.195,80 109.381,67 112.663,12 118.296,28 124.211,09
Gastos generales 13.970
14.310,00
€ 26.392,00 20.630 20.700
Licencia de apertura 1.300 0 0 0 0
Gastos de constitución 1.300 0 0 0 0
Total gastos de
explotación 122.765,80 123.691,67 139.055,12 138.926,28 144.911,09
FLUJOS DE
EXPLOTACIÓN (I-G) 19.954,20 30.545,83 27.629,35 46.260,17 62.868,10 €
Amortización contable
Total 4.662 4.662 4.662 3.094 1.420
BAIT 15.292,20 25.883,83 22.967,35 43.166,17 61.448,10
Intereses de préstamo 1.032,20 1.032,20 825,76 619,32 412,88
BAT 14.260,00 24.851,63 22.141,59 42.546,85 61.035,22
Impuesto de sociedades 2.139,00 3.727,74 5.535,40 10.636,71 15.258,80
B.NETO 12.121 21.123,89 16.606,19 31.910,14 45.776,41
Reservas 12.121 21.123,89 16.606,19 31.910,14 45.776,41
Reservas acumuladas 12.121 33.244,89 49.851,08 81.761,22 127.537,63 Fuente: Elaboración Propia
Atendiendo a la figura 53, se percibe un incremento positivo y estable en la evolución del
beneficio neto durante los distintos ejercicios, causado probablemente por el incremento de
las ventas y la consolidación del negocio.
11.5 Cuenta de tesorería
En el presente epígrafe se analiza los movimientos previstos de entradas y salidas de dinero
que se apreciaran en la cuenta bancaria de la empresa durante los primeros 5 años de actividad
como consecuencia de la prestación de servicios. Para llevar a cabo esta estimación de
tesorería durante el periodo mencionado se tendrán en consideración los cobros y pagos a
efectuar por la empresa como consecuencia de su actividad.
92
Figura 54. Previsión de tesorería
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Cobros por ventas 142.720,00 154.237,50 166.684,47 185.186,45 207.779,19
Pagos por compras 122.765,80 123.691,67 139.055,12 138.926,28 144.911,09
Intereses 1.032,20 1.032,20 825,76 619,32 € 412,88
Impuestos de
sociedades 2.139 3.727,74 5.535,40 10.636,71 15.258,80
Amortización
financiera préstamo
4.346,10 4.346,10 4.346,10 8.692,19
TESORERÍA NETA 16.783 21.439,79 16.922,09 30.658,04 38.504,22
TESORÍA NETA
ACUMULADA 16.783 38.222,79 55.144,89 85.802,93 124.307,15 Fuente: Elaboración Propia
Observando la tabla anterior (figura 54), el saldo de tesorería durante el primer año de
actividad se prevé que será de 16.783€ y que se incrementará en los posteriores años hasta
alcanzar la cuantía de 124.307€ en el quinto año de actividad.
En lo que al impuesto de sociedades se refiere, esta sociedad de nueva creación gozará,
durante dos los primeros años de actividad, a un tipo impositivo reducido del 15% pero a
partir el tercer ejercicio dejará de disfrutar de este beneficio fiscal, pasando a tributar al tipo
general del 25%.
Se prevé así una evolución positiva, estable y acompasada de la tesorería. Esta buena salud en
la tesorería influirá positivamente de cara a afirmar la viabilidad económica de la presente
propuesta de empresa.
11.6 Balance de situación
El balance de situación prevé la situación patrimonial de la empresa es un momento
determinado. Tal y como se recoge en la figura 55, este balance se estructura en tres partidas
patrimoniales, el activo (derechos e intereses), el pasivo (obligaciones) y el patrimonio neto
(los fondos propios).
93
Figura 55. Balance de situación previsional
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
ACTIVO
Sistemas y
programas 4.900 3.283 1.666 49 0 0
Mobiliario 3.000 2.700 2.400 2.100 1.800 1.500
EPI 6.500 4.875 3.250 1.625 0 0
Elementos de
trasporte 7.000 5.880 4.760 3.640 2.520 1.400
Fianza 100 100 100 100 100 100
NAC 10.230,48 10.230,48 10.230,48 10.230,48 10.230,48 10.230,48
Tesorería
acumulada 0 16.783 38.222,79 55.144,89 85.802,93 124.307,15
Total activo 31.730,48 43.851,49 60.629,28 72.889,37 100.453,41 137.537,63
PATRIMONIO
NETO Y PASIVO
Capital social 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
Reservas
acumuladas 0 12.121 33.244,89 49.851,08 81.761,22 127.537,63
Préstamo ICO 21.730,48 21.730,48 17.384,39 13.038,29 8.692,19 0
Total PN y Pasivo 31.730,48 43.851,49 60.629,28 72.889,37 100.453,41 137.537,63 Fuente: Elaboración Propia
Observando la anterior tabla, durante los primeros años de actividad, existe una importante
dependencia a la financiación ajena necesaria para financiar los activos para la puesta en
marcha del negocio. A medida que van trascurriendo los ejercicios y debido al incremento
progresivo de los recursos propios, esta dependencia inicial disminuye. Este incremento del
patrimonio neto se pone de manifiesto en forma reservas acumuladas consecuencia de los
resultados positivos obtenidos en los ejercicios.
11.7 Rentabilidad
Para determinar la viabilidad económica del presente proyecto de inversión se recure a los
métodos dinámicos de valoración (que tienen en consideración el valor del dinero en el
tiempo) como el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Rentabilidad (TIR).
El Valor Actual Neto (VAN) es el valor actualizado de todos los flujos de caja netos que
generará una inversión, incluyendo el desembolso inicial35
.
La Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) es el tipo de descuento que anula el VAN y lo hace
cerro. Es la rentabilidad anual bruta del proyecto de inversión sobre el capital que permanece
invertido a principio de año36
.
35 Partal. A, Moreno. F, Cano. M y Fernández-Aguado. P. (2016)
94
Si tras realizar el cálculo de estas magnitudes el VAN es mayor que cerro y la TIR mayor que
el coste del capital (TIR˃K), la inversión a realizar es aceptable.
Se utilizaran para el cálculo del VAN y la TIR los datos siguientes (Véase las figuras 56, 57
58):
Desembolso inicial (-A): 31.730,84€
Tasa de actualización (K): 2,3874%
Cash flow o flujos de caja netos explotación (Q netos explotación)
Figura 56. Desembolso Inicial
-A 31.730,48 €
VR(activo año 5- pasivo del año 5) 137.537,63 €
n 5 años Fuente: Elaboración Propia
Figura 57. Tasa de actualización (K)
año 0 año 1 año 2 año 3 año 4 año 5
Capital social
Entrada de
capital 10000
Amortización
capital 10.000
Préstamo
S.inicial 21.730,48
Amortización
préstamo 0 4346,096 4346,096 4346,0966 8692,193
Intereses
1.032,20 1.032,20 825,76 619,32 412,88
Ahorro fiscal
intereses 154,83 154,83 206,44 154,83 103,22
TOTAL 31.730,48 - 877,37 - 5.223,46 - 4.965,42 - 4.810,59 - 19.001,85
K = 2,3874%
Fuente: Elaboración Propia
Figura 58. Cash flow netos de explotación
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Cash flow
explotación 19.954,20 30.545,83 27.629,35 46.260,17 62.868,10
Impuestos 2.993,13 4.581,87 6.907,34 11.565,04 15.717,02
Ahorro fiscal 699,30 699,30 1.165,50 773,50 355,00
Cash flow neto
explotación 17.660,37 26.663,26 21.887,51 35.468,62 47.506,07 Fuente: Elaboración Propia
36 Partal. A, Moreno. F, Cano. M y Fernández-Aguado. P. (2016)
95
En las siguientes tablas se recogen los cálculo del BAN y la TIR del presente proyecto de
inversión.
Figura 59. Valor Actual Neto (VAN)
-A -31.730,48 €
Q1 neto 17.660,37 €
Q2 neto 26.663,26 €
Q3 neto 21.887,51 €
Q4 neto 35.468,62 €
Q5
neto+VR 185.043,70 €
K 2,39%
VAN 222.753,36 € Fuente: Elaboración Propia
Figura 60. Tasa Interna de rentabilidad (TIR)
-A -31.730,48 €
Q1 neto 17.660,37 €
Q2 neto 26.663,26 €
Q3 neto 21.887,51 €
Q4 neto 35.468,62 €
Q5
neto+VR 185.043,70 €
TIR 86,31% Fuente: Elaboración Propia
Observando los resultados de las figuras 59 y 60, el VAN obtenido es de 222.753,36€ y el
TIR de 86,31%, indicando así que existe viabilidad económica. Se puede afirmar por tanto
que no encontramos ante un proyecto de inversión viable durante el periodo objeto de estudio.
Durante los 5 primeros periodos la empresa recuperaría toda la inversión realizada
inicialmente y además acumularía un beneficio de 222.753,36€. Igualmente, destacar que se
acepta la inversión, puesto que el TIR es mayor que la tasa de actualización (K).
Como bien se expone, el VAN mayor que cerro y la TIR mayor que K indica mayor
rentabilidad, esto es, la inversión realizada va a generar unos flujos de caja lo suficientemente
rentables para cubrir la inversión realizada, además de generar unos beneficios posteriores
positivos37
.
Para terminar, se analizan a continuación los ratios de rentabilidad económica y rentabilidad
financiera para un mejor estudio de la viabilidad económica-financiera del presente proyecto
37 Temiño Aguirre, I. Puebla Sánchez, I y Solá Menéndez, F. (2014), p. 175
96
que inversión. Dichos ratios son obtenidos de la información contenida en el balance y en la
cuenta de pérdidas y ganancias provisionales de anteriores apartados.
Figura 61. Ratios de rentabilidad económica y rentabilidad financiera
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Rentabilidad
económica
(BAIT*(1-t)/Total
activo 0,296418011 0,426919664 0,236324032 0,4297133 0,446772994
Rentabilidad
financiera
(Bº Neto / P.Neto) 0,547940906 0,488471302 0,277458502 0,34775188 0,332828293 Fuente: Elaboración Propia
La rentabilidad económica de una empresa define la capacidad que tiene esta de, mediante la
utilización de sus activos totales, obtener recursos. En el caso que nos ocupa y de acuerdo a
los datos expuestos en la figura 61, se puede diagnosticar que por cada euro que Pafamily
invierta en activos, obtendrá un BAIT de 0,296 euros. Destacar que se aprecia un descenso
progresivo de este importe con el trascurso de los ejercicios debido principalmente al aumento
progresivo de los recursos de tesorería que dispone la empresa.
La rentabilidad financiera en cambio, define la capacidad que tiene la empresa de, mediante la
utilización de sus fondos propios, obtener recursos. En el caso que nos ocupa y recurriendo a
los datos expuestos en la figura 61, se puede establecer que por cada euro invertido por la
socia fundadora, obtendrá un beneficio neto de 0,547 euros. Como se puede apreciar, se
produce un descenso progresivo de la rentabilidad financiera con el trascurso de los ejercicios,
eso se debe fundamentalmente al aumento los fondos propios de la actividad en el trascurso
de los ejercicios en forma de reservas.
12. CONCLUSIONES
La empresa familiar ocupa, por sus propias virtudes, una posición destacada en la economía
española y goza de un merecido reconocimiento en el tejido empresarial de muestro País.
Las peculiaridades y las características únicas de estas empresas merecen un tratamiento
propio y, sobre todo, merecen poder contar con respuestas a la medida de sus necesidades. El
asesoramiento estratégico y especializado a estas empresas repercute positivamente en
fortalecer su posición en el mercado, en impulsar su diferenciación y en garantizar su
supervivencia.
Pafamily S.L.U. es consciente del importante papel que juegan las empresas familiares en la
economía española, en general y en la jiennense, en particular, y por eso pone a disposición
97
de estas todo el talento, el conocimiento y la experiencia de sus profesionales. La
multidisciplinariedad de la que goza le permite ofrecer a la pequeña empresa familiar
jiennense un amplio abanico de servicios con los que dar respuestas efectivas que contribuyan
al desarrollo de estas organizaciones.
Tres son los componentes de hacen de esta propuesta una alternativa viable y segura para la
generación de empleo y riqueza en nuestra región:
- El valor añadido que aportan los servicios a ofrecer puesto que manifiesto a lo largo de
este proyecto.
- La idoneidad de la persona del promotor, por su fuerte espíritu emprendedor, por su
enorme capacidad de asumir retos y por sus conocimientos expertos en gestión de
personas y empresas familiares.
- Los resultados positivos obtenidos en el análisis de la viabilidad económica-financiera
aportado en presente plan de empresas.
Por último destacar que los desafíos de las empresas familiares son también los desafíos de la
economía de nuestra región. Por eso, Pafamily S.L.U. pretende contribuir con sus servicios al
crecimiento de estas organizaciones.
13. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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- Corona, J. (2005): Manual de la Empresa Familiar, Barcelona, Ed. Deusto.
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Instituto de Empresa Familiar.
- De la Calle Durán, M.C. y Ortiz de Urbina Criado, M. (2006): Fundamentos de
Recursos Humanos, Madrid, Ed. Pearson Educación, S.A.
- Documento 142. Investigación: Políticas de capital humano en la empresa familiar.
Instituto de la Empresa Familiar y Price waterhouse Coopers. Año 2005.
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- Encueta de Población Activa (2017), Informe trimestral. Madrid.
- Informe de la Asociación Española de Empresas de Consultoría (2016), Informe
anual. Madrid.
- “Ley 11/2013, de 26 de julio, de medidas de apoyo al emprendedor y de estímulo del
crecimiento y de la creación de empleo”. Disponible en:
//www.boe.es/diario_boe/txt.php?id=BOE-A-2013-8187
98
- “Ley 20/2007, de 11 de julio, del Estatuto del trabajo autónomo”. Disponible en:
https://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-2007-13409
- Ley 58/2003, de 17 de diciembre, General Tributaria.
- Lipman, F.D. (2011): Guía para las Empresas Familiares. Planificación Legal y
Estrategias de Negocio, Barcelona, Ed. Deusto
- Lorenzo Gómez J.D. y Rojo Ramírez A.A. (coord.) (2015): La Empresa Familiar en
Andalucía. Ed. Escobar Impresiones, S.L.
- McGoldrich, M. y Gaarson, R. (1996): Genogramas en la evaluación familiar,
Barcelona, Ed. Gedisa, S.A.
- Navas López, J. E y Guerras Martín, L. A. (2012): Fundamentos de Dirección
Estratégica de la Empresa, Madrid, Ed. Civitas, 1ª edición.
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finanzas empresariales, Madrid, Ed. Pirámide, 3ª edición.
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- Sainz de Vicuña Ancín, J.M. (2011): El Plan de Marketing en la Práctica, Madrid, Ed.
ESIC Editoral, 16ª edición.
- Temiño Aguirre, I. Puebla Sánchez, I y Solá Menéndez, F. (2014): El Plan de
empresa. La creación de empresas y el emprendimiento, Madrid, Ed. Universidad
Francisco de Vitoria.
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Jaén. Ed. Servicios de Publicaciones de la Universidad de Jaén. 2ª edición.
- “XVI Convenio Colectivo Estatal de Empresas de consultoría y estudios de mercado y
de la opinión pública”. Disponible en: http://www.boe.es/diario_boe/txt.php?id=BOE-
A-2009-5688