constancia de liberación m.a. rogelio castillo … · 3.6.1 tabla para determinar el estilo de...
TRANSCRIPT
México D.F. a 14 de septiembre del 2002
Asunto: constancia de liberación
M.A. ROGELIO CASTILLO AGUILERA
Subdirector Académico
instituto Tecnológico de la Construcción
Por este medio, me permito hacer de su conocimiento que el C. Aarón
Osvaldo García Gallegos ha concluido las investigaciones correspondientes a
su Tesis de erado titulada ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR
ELESTILO Y EFICACIA DEL "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ, En
virtud de lo anterior, se considera liberada, y firmo la presente para la
continuidad en los trámites de obtención de Grado del interesado
Quedo a sus órdenes para cualquier aclaración
Atentamente.
M en c. Arturo Perlasca Lobato
Asesor
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 1 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
ÍNDICE: 01
RESUMEN 03
CAPITULIO I INTRODUCCIÓN; 05
1.1 Problema de investigación 05
1.2 Justificación 07
1.3 Objetivo 07
1.3.1 Genérico 08
1.3.2 Especifico 08
1.3.3 Servir como referencia en los establecimientos de alianzas 08
1.4 Tipo de estudio 08
CAPITULO II MARCO TEÓRICO; 09
2.1 Concepto de Dirección y de Liderazgo 09
2.1.1 Concepto Original 09
2.1.2 Concepto de Dirección 09
2.2 Concepto de Liderazgo 14
2.3 Otros términos afines 15
2.4 Implicaciones de Liderazgo 15
2.5 Concepto de poder 17
2.6 Poder y Autoridad 18
2.7 Clasificación del Poder 18
2.8 Autoridad 18
2.9 Clasificación de Autoridad 18
2.10 Tipos de poder 19
2.11 Relación entre Autoridad y Poder.
2.12 Estudio Científico de Liderazgo 21
2.13 Teoría de Liderazgo 25
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 2 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
2.14 Fuentes de poder 28
2.15 El grid gerencial, Robert Blake y Mouton (1980) 29
2.16 Modelo de Poul Hersey y Kenneth Blanchard, 30
CAPITULO III MÉTODO: 39
3.1 Hipótesis: 39
3.2 Modelo operacional de variables 39
3.3 Descripción de las variables 39
3.4 Diseño de la investigación 40
3.5 Determinación del estilo de liderazgo y el rango del estilo 40
3.6 Determinación de la adaptabilidad del estudio 44
3.6.1 Tabla para determinar el estilo de liderazgo 45
3.7 Estilos básicos de liderazgo 45
3.8 Tabla para determiar la puntuación de la eficacia del liderazgo 46
3.9 Tabla de evaluación de estilos de liderazgo del constructor de Cd. Juarez. 48
CAPITULO IV MUESTREO Y RESULTADOS 49
4.1 Muestreo. Probabilistic 49
4.2 Realización de la encuesta 49
4.3 Diseño de la muestra 49
4.4 Resultados de la investigación 49
4.5 Gráfica de estilo de Liderazgo en números 52
4.6 Gráfica de estilo de Liderazgo en Porciento % 53
4.7 Gráfica de Eficacia de Liderazgo en números 54
4.8 Gráfica de Eficacia de Liderazgo en porcentaje % 55
4.9 Gráfica de evaluación de estilos de liderazgo del constructor de
Cd. Juárez 56
CONCLUSIONES 57
BIBLIOGRAFÍA 59
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 3 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
RESUMEN: Q t * ' I I <? u * B L I O T £ c
El desarrollo de la presente tesis se escogió por la incertidumbre que se tiene de la
no aplicación del Liderazgo entre los directivos de las empresas constructoras en
Cd. Juárez,
El objetivo saber los porcentajes de Estilos y grado de Eficacia de
Liderazgo en las empresas constructoras, para determinar si es
necesario diseñar alguna estrategia de cómo implementar la
aplicación de las técnicas del Liderazgo.
El instrumento usado para determinar el Estilo y la Efectividad de los líderes
constructores fue el método de Paul Hersey y Kenneth Blanchard, que consiste en
un cuestionario de 12 preguntas con cuatro opciones de respuestas para escoger
una en cada caso. Consta de tablas de evaluación para el Estilo y la Efectividad
respectivamente. Dándonos la información en cuanto al Estilo y a la Eficacia de los
líderes encuestados.
La encuesta se realizo, primeramente determinando el numero de empresarios y
directivos de constructoras, que se encuestarían y se tomo como base 62 socios
que es la membresía de la C.M.I.C. Cámara Mexicana de la Industria de la
Construcción Delegación Cd. Juárez, y se diseñó la muestra aleatoria. Mediante el
uso de una formula Estadística para determinar que 33 personas es el tamaño de
la muestra y que representa al total de la membresía de la C.M.I.C.
Los resultados producto de la encuesta son los siguientes:
Estilos de Liderazgo:
Integrador (alto en tareas y alto en relaciones) 63.64%
Relacionista (bajo en tareas y alto en relaciones) 15.15 %
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 4 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
Relacionista (bajo en tareas y alto en relaciones) 15.15 %
Dedicado (alto en tareas y bajo en relaciones) 9.09 %
Aislado (bajo en tareas y bajo en relaciones) 0.00 %
Combinación de los tres primeros estilos 6.06 %
Combinación de los dos primeros estilos 6.06 %
Eficacia de Liderazgo:
En camino de ser efectivo 36.36 %
Efectivo 36.36%
Muy efectivo 12.12%
Poco efectivo 9.09%
No efectivo ni efectivo 9.09 %
Después de analizar los resultados anteriores se determino que la tipología del
constructor de Cd. Juárez predomina el estilo Integrador y la eficacia en camino de
ser efectivo y el efectivo .por ser los mas altos en porcentajes.
De los resultados anteriores se observa que se pueden mejorar con la
recomendación de que se capaciten los directivos de las empresas y apliquen en
mayor proporción las técnicas del liderazgo.
A
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 5 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
CAPITULO I INTRODUCCIÓN;
1.1- Problema de investigación: El liderazgo es un tema muy importante dentro
de la administración y desarrollo de toda empresa Constructora, cabe
mencionar el que se enfoque a empresas constructoras, aunque el enfoque
también se puede dirigir a todo tipo de empresas.
En las empresas constructoras el desempeño del personal, primeramente el
administrativo y luego el operativo o de campo, tiende a mejorar cuando
aparte de los incentivos administrativos se agregan técnicas de "Liderazgo",
los resultados tienden a aumentar.
En el presente estudio de Investigación se ha considerado llegar a la
mayoría de los empresarios destacados y menos destacados de la
Construcción, para obtener resultados variados.
Hay en la industria de la construcción empresarios muy exitosos y otros
exitosos pero en menor escala. Se pretende obtener a través de una
investigación resultados tanto de unos como de otros y que sirvan de guía y
ejemplo para todos los que quieran adoptar o aumentar el liderazgo y
aumente su productividad, calidad, y satisfacción del cliente en sus
empresas.
El estilo y efectividad del "Liderazgo" es una parte muy importante en el
desarrollo y administración de toda empresa, ya que todo dirigente llámese
Director o Gerente general debe agregar y poner en práctica sus habilidades
de Líder para motivar a sus subordinados.
Con el convencimiento de dar mas de si en pro de la empresa a la que
sirven.
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 6 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
En la actualidad vemos o sabemos de la existencia de líderes de grupos y de
líderes empresariales, que nos permiten darnos cuenta al adoptar el
liderazgo empresarial usando como modelo el liderazgo de grupos se
aumentaran los resultados, de eso no cabe ninguna duda,
Las técnicas de investigación usadas en el presente estudio consisten en un
muestreo de entre los 200 constructores que hay , o de 200 constructores
según las paginas amarillas del directorio telefónico de esta Ciudad, o de los
60 Empresarios constructores registrados en la Cámara Mexicana de la
Industria de la construcción, Delegación Cd. Juárez, o de los 10 o 15
constructores independientes que no se tiene ningún record comprobable
pero existen, y se dedican a trabajar con particulares en Remodelaciones
y/o ampliaciones de casa habitación, el muestreo de investigación se realiza
con un cuestionario diseñado ex profeso para obtener la información que
mas delante se ilustra y explica.
El mercado de la construcción en Cd. Juárez consiste en tres tipos básicos
de construcción:
El tipo industrial, el Comercial y el Habitacional, comportándose de manera
diferente de acuerdo con la época y circunstancias, ejemplo en Agosto del
2002 existen algunos edificios desocupados de tipo industrial para
Maquiladoras indicando que no es un momento adecuado para construir mas
edificios de ese tipo, a menos que se construyan otro(s) edificios o
ampliaciones sobre pedido.
En el caso de la construcción de tipo comercial, el comportamiento es casi
similar aunque difiere de la escala de los diferentes tipos y tamaños de los
e.
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 7 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
comercios aislados o de los conjuntos comerciales en lugares estratégicos
de acuerdo a las zonas habitacionales nuevas.
El tipo habitacional es muy variable de acuerdo a la situación económica de
la localidad, en el mes de agosto del 2002 se han desarrollado menos
unidades habitacionales que al mes de agosto del año 2001.
El constructor local enfrenta en la actualidad la competencia primeramente
de otros constructores locales, sobretodo en la construcción de tipo
habitacional y en segundo enfrenta el reto de bajar sus costos para poder ser
competitivo, aunque esto lo castiga el hecho de que en Cd. Juárez nadie en
el mercado de la construcción gana el mínimo, el peón gana dos salarios
mínimos por día. No se diga de los albañiles o de los oficiales que ganan
hasta tres salarios mínimos o más por día,
El clima en Cd. Juárez es muy variado y extremoso sobre todo en época de
verano, en los últimos años el invierno ha sido menos frió, que para la gente
que ha venido del sur del País este fenómeno le favorece no reduciendo su
productividad.
El constructor en Juárez por su cercanía a los Estados Unidos y por ser una
Ciudad con desarrollos de Industria Maquiladora está obligado a ser más
competitivo, y a ofrecer mejores condiciones de trabajo; calidad puntualidad
y profesionalismo.
1,2 Justificación El conocer el estilo y efectividad del "Liderazgo" de los
constructores, nos permite diseñar planes de capacitación y alianzas que
tiendan a aumentar la efectividad y rendimiento de las constructoras,
conservando las fuentes de empleo y de esa forma beneficiando a la
comunidad
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 8 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
0bjetivo: B ' - - » •-* * ^ ^* A
1 Genérico; Determinar el Estilo y Efectividad del "Liderazgo" del Constructor
de Cd. Juárez.
2 Especifico; Servir como orientación para implementar la capacitación
directiva.
3 Servir como referencia en los establecimientos de alianzas.
Tipo de estudio El presente estudio es el Descriptivo por ser el que busca
las propiedades importantes de las personas, grupos comunidades o
cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. Esto es, en un estudio
descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide cada una de
ellas independientemente, para así describir lo que se investiga.
El Interés de este estudio es el de determinar el Estilo y Efectividad del
"Liderazgo" no el de si las empresas con tecnología mas automatizada
tienden a ser las mas complejas, no se pretende correlacionar
tecnología con complejidad.
o
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 9 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
CAPITULO II MARCO TEÓRICO;
2.1 Conceptos de dirección y liderazgo.
2.1.1 Concepto original de ambos términos. Dirección es una palabra de origen
latino, viene del verbo regere, rectum, y de su compuesto dirigiré, directum,
que significan guiar, dirigir. La raíz es reg. Esta dio origen a una amplia
familia de palabras, como regir, rey, reina, regio, régimen, regente, rector,
rectoría, rectitud, dirigir, director, dirigente, directo, derecho, etc.
2.1.2 Concepto de Dirección:
La función administrativa de dirección se define como el proceso de influir
sobre las personas, para que realicen en forma entusiasta el logro de las
metas y objetivos de la empresa. Para tal fin se manejan los conceptos
referentes a este logro, como son el poder, autoridad, motivación, liderazgo,
comunicación y conflicto.
Las empresas son unidades sociales, en las que una red de relaciones
orientan y regulan la conducta del conjunto de personas que actúan para la
consecución de metas específicas.
n
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 10 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
Skills
a>
_£-& •mm#mmmm
o> Management
Supervision
. I I I . . . I ,1111,1.,, I I . . • • —
Technical
Skill Distribution at Various Management Levels
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 11 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
Estilos de Dirección
Debe contener Autoridad formal
y estatus
i
Relaciones Interpersonales
Reconocido Líder
Coordinador
Intereses En la formación
Moni toreador Disemi-nador
Comunicador
Capacidad De decisión
Empleador Solucionador Negociador
Para poder tener Influencia real
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 12 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
Administración Adecuada VS.
Administración Deficiente
Estilo de Administrar:
ADMINISTRACIÓN ADECUADA VS ADMINISTRACIÓN DEFICIENTE
El
El
El
El
Productor de Resultados
Administrador
Innovador
Integrador de Grupos
vs. El Lobo Solitario
vs. El Burócrata
vs. El Creador de Problemas
vs. El Capataz o el Protector
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 12 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
Administración Adecuada vs.
Administración Deficiente
Estilo de Administrar:
ADMINISTRACIÓN ADECUADA VS ADMINISTRACIÓN DEFICIENTE
El Administrador vs. El Burócrata
El Innovador vs. El Creador de Problemas
El Integrador de Grupos vs. El Capataz o el Protector
1 0
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 13 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
Estilos
Descripción:
Dirección Estrecha
Dirección por presión
Administración de las
nuevas Generaciones
de Dirección
Administración por
relaciones
humanas
Administración
Situacional
Administración por
Asignación de
Autonomía
TJ
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 14 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
Conceptos de Liderazgo:
Líder, es palabra sajona. En ingles se dice leader. Viene del verbo to lead =
guiar, dirigir. Resulta claro que, en cuanto a su origen, dirección y liderazgo
(leadership) resultan sinónimos.
En la actualidad, para muchos siguen siendo términos intercambiables:
algunos establecen cierta diferencia: dirección y sus derivados los aplican a
guía formal, institucional e institucionalizada; en tanto que líder y liderazgo
los reservan para la guía informal, ligada a cualidades de la persona que a la
situación organizacional y jurídica. En este manual se usa como sinónimo.
Las definiciones actuales Si se mantiene dentro de la línea etimológica de
"guiar", se propone esta definición liderazgo es: cualquier intento expresado
de influenciar e impactar la conducta de otras personas.
Se añaden unas cuantas notas para aclarar.
"Sin comprometernos en todo con el conductismo, nuestra definición es
conductista": es decir, no enfoca un carácter o biotipo de la persona que
dirige, sino simplemente ciertos modos de conducta.
La conducta de un líder queda dentro de la definición aun cuando no resulte
efectiva: si yo le ordeno a mi hijo que estudie piano y el resiste y no lo
estudia, de todos modos mi conducta es de liderazgo; soy un líder fracasado
en este caso.
La misma definición es amplia, y aplicable a casi todas las situaciones de
interacción humana. Muestra conducta de liderazgo un niño de siete años
1 A
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 15 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
que trata de influir en su hermanito de cinco para que este juegue canicas
con el; al igual que un amigo que persuade a otro a que lo acompañe a un
mitin político; un vendedor que presiona a un cliente escéptico para que le
compre un lote en el cementerio, etc.
Dentro de este campo inmenso, el liderazgo institucional o dirección
gerencial es como un trozo de pizza, y no la pizza entera. Liderazgo y
gerencia son entre si como el género y especie: toda gerencia es liderazgo,
pero viceversa.
Al remontarnos al sentido original de guiar, el término correlativo a guía no es
"subdito", "subordinado", ni "interior", sino "seguidor", sin nada que indique
diversos planos en la escala social. Evitaremos hablar de superiores y
subditos.
2.3 Otros términos afines
Además de las palabras director, rector, líder, se usa comúnmente la palabra
jefe ( en francés chef, in italiano capo). Es una deformación de la palabra
latina caput que significa cabeza. De ahí también se origino caudillo, que
antes se decía capdillo.
En cuanto al otro término de la relación, se ha acostumbrado llamarle
subdito, vasallo, subalterno, empleado, y con otros nombres más
específicos. Parece que hay mucho que rectificar aquí, porque el término
correlativo a líder debe ser "seguidor".
2.4 Implicaciones del liderazgo
La motivación, control, autoridad y poder.
i <:
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 16 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
El liderazgo es una acción sobre jDersonas, no sobre mac[lfna|K> a ^ r a ^ g .
Indica rejuegos de sentimientos.^tereses, aspiraciones, valores actitudes,
y todo tipo de reacciones humanas.
Un estudio serio del liderazgo exige tener en cuenta estos componentes de
la relación. Se limita a las más obvias.
El líder manipula para que los otros hagan. Se dice que tiene la capacidad
de entender por que la gente actúa así y el maneja con destreza estos
"resortes", es decir, las motivaciones.
También que tiene la capacidad de predecir in alguna forma las reacciones
de la gente.
Todo líder es un motivador.
Toda conducta de liderazgo, por definición, mira al futuro, porque lo que el
líder pretende que se haga, aun no esta hecho. Y nadie predice conductas si
no conoce a la gente.
Así mismo, se involucra la capacidad de controlar las actividades hacia los
objetivos propuestos: líder no es solo quien inicia el movimiento, sino quien
lo dirige y si es el caso, lo detiene. No nos imaginamos a un director de
escuela que el primer día de clases diga: "En este momento ya todo esta
organizado y cada quien tiene asignadas sus tareas y los recursos
pertinentes. Me voy de vacaciones y en 10 meses, al terminar los cursos,
vendré de nuevo".
El líder requiere autoridad y poder, al menos aparente.
i <
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 17 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
Concepto de poder
El poder es la base del impacto e influencia del líder sobre el seguidor. Para
un liderazgo efectivo el punto clave esta en que el seguidor perciba quien
intenta dirigirlo o influenciarlo en algún sentido, un poder.
Si a un ciudadano común, alguien lo confunde con el gobernador del estado,
esta percepción errada, será suficiente para que se suponga a actuar como
se le indica. Claro esta, tiene que percibir dos cosas: primero, que se tiene el
poder, y segundo, que se esta dispuesto a usarlo.
Desde el punto de vista de su origen, hay que distinguir dos tipos
fundamentales de poder: el de posición y el personal.
El poder de posición: el líder ha llegado desde arriba; alguien que tiene un
poder social superior que se le ha conferido.
El poder personal: Es donde la persona ha llegado a líder desde abajo, es
decir de los seguidores, es fruto de un reconocimiento que determinadas
personas y/o grupos manifiestan con respecto a sus cualidades y objetivos
valiosos de promoción social.
¿Que relaciones hay entre el poder personal y de posición? ¿o son
independientes?
En general, se observa en ellos un mutuo refuerzo: el poder personal con
facilidad lleva a que el sujeto se le asigne posición, confiriéndole cargos
directivos, y este ayuda al beneficiario a desarrollar cualidades humanas que
le aumentaran el poder personal, como la seguridad, amplitud de
perspectiva, riqueza de información, y capacidad de negociación, creándose
T7
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 18 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
un "circulo virtuoso" de creciente retroalimentacion entre una y otra forma de
poder.
Este proceso puede iniciarse en cualquiera de los dos polos, como puede
observarse.
6 Poder y Autoridad;
El poder, autoridad e influencia son tres elementos que pueden modificar la
conducta y son determinantes para el desarrollo de la empresa.
• Poder: es la capacidad para cambiar la conducta individual o e grupo,
para afectar acciones y emociones "A" tiene poder sobre "B", en
cuanto logre que "B" haga algo que "B" no haría de otra manera. La
variable poder es relacional. (Dahl).
• "Probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de una relación
social. Aun contra toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento
de esta "Probabilidad". (Marx Weber).
7 Clasificación del poder: Con base en la habilidad para recompensar.
• Por coerción.- Con base en la distribución de castigos.
• Por legitimidad.- Se le asigna al portador.
• Poder experto.- Con base a la experiencia y conocimiento.
8 Autoridad.- Es el poder que emana de una posición administrativa. Es la forma
del poder pero sin aplicar la fuerza.
1 0
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 19 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
2.9 Clasificación de Autoridad:
a)- Autoridad legal.- La que se sustenta en la empresa y la da el cargo
b)- Autoridad Carismática.- con base en sus características personales
c)- Autoridad Tradicional.- Lo ejemplifican las monarquías Slide Tipos o estilos de
mando de apuntes administración de proyectos
2.10 Tipos de poder: Se ofrecen diversas clasificaciones: El poder económico
político, sagrado, bélico, etc. Aquí se habla del poder de las relaciones
interpersonales. Parece ser particularmente útil la clasificación que aquí se
propone. Cataloga ocho tipos en una escala desde el poder más superficial
de la persona hasta el más interno y personal, diríase que se va desde lo más
burdo y material a lo más fino y espiritual.
a)- Coerción: Es la capacidad de obligar por la fuerza física a otra persona a
que haga lo que se manda. Por ejemplo, dos asaltantes a media noche
exigen a un sujeto que les de su cartera; se resiste, pero ellos lo sujetan y
lo obligan a entregarla.
b)- Conexión: Cuando el que ordena se apoya en algo que esta unido o
conectado con una fuente de poder. Por ejemplo, a una persona se le
pide que venda su casa, no accede, entonces le dicen que el comprador
es cuñado del presidente de la república.
C- Recompensa: Una persona realiza algo por la retribución, mas no lo haría
por una petición. Por ejemplo, una persona quiere que le arreglen su
automóvil a las dos de la mañana y va a dar $20,000.00 adicionales a lo
que cuesta el arreglo.
1 0
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARfifeEiTERMINAR EL STILcJÍ' EFICACIA DEL 20 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCIpR EN CD. JUÁREZ, w ;
*- Í iJ f- p
d)- Legal: A una persona se le motiva a actuar, o no, en determinada forma
porque reconoce en alguien la fuerza de la ley, aun prescindiendo de
aspectos coercitivos. Por ejemplo, un oficial de la aduana dice que no
debe introducirse al país determinado producto y se accede por
convicción y espíritu cívico, sin empeñarse en burlar la ley.
e)- Información: La conducta se dirige por la información que el otro posee y
de la cual es depende. Por ejemplo, una persona en su puesto de trabajo
maneja cierto material que mañana duplicara el precio del cemento.
Entonces hago que se compren dos toneladas que se necesitaran el mes
siguiente y que se pensaba comprar hasta entonces.
f)- Negociación: Resulta de un conjunto de cualidades que hacen a una
persona ganarse la voluntad de los demás para que cooperen y se logren
sus propósitos.
g)- Experto: Como su nombre lo indica, es la capacidad de hacer que otro
cumpla lo que se le indica porque se reconoce una competencia. Por
ejemplo, un medico ordena a su paciente que se opere de las anginas.
h)- Afecto: Una persona sigue los requerimientos de otra porque se siente
unido a aquella por lazos de cariño que no le permiten contrariarla.
Relación entre autoridad y poder
¿Significan lo mismo autoridad y poder?
Son, al parecer, dos conceptos tan afines que pueden tomarse como
sinónimos, pero no lo son.
on
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 21 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
Autoridad (en latín autoriítas) viene del verbo augere, auctum, que significa
acrecentar, aumentar (por eso se dice auge y auction en ingles es la
subasta). La autoridad se concebía, como la función social de hacer crecer a
la comunidad y a sus miembros. Se indica directamente al servicio.
Otra alusión es la línea de la palabra poder (del latín posse: ser capaz).
El uso actual ha hecho que la palabra autoridad signifique poder legitimado.
Se hace patente la tendencia
a poner lo secundario por encima de lo principal y enfocar el poder y dominio
antes que el servicio social.
2.12 El estudio científico del liderazgo.
Factores culturales que dificultaron este estudio.
Desde la antigüedad clásica se observa un notable interés de los
pensadores por analizar las relaciones sociales. Monumentos de esta labor
científica y filosófica son: La República de Platón y La Política de Aristóteles,
ambas obras escritas hace mas de dos mil años, y estudiadas en las
escuelas superiores de la antigüedad, Edad Media y también en la era
moderna.
Aunque muchos siglos fueron a beber de las aguas de estas fuentes, el
absolutismo imperial de Roma, la de los Césares y papas, no alentaba
cuestionamientos sobre el poder, porque éste era sagrado.
En las postrimerías de la Edad Media, Nicolás Maquiavelo (1469 a 1527)
se atreve a Publicar un libro polémico y desafiante, El Príncipe, no solo
describe los caminos fortuosos del poder, sino también lanza conductas del
gobernante que quiere afirmarse y defender su estatus a toda costa.
oí
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 22 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
Maquiavelo es un observador brillante, pero no un investigador; intuitivo,
sacralizado del poder, no se daban las condiciones mínimas para una
investigación científica del tema.
Solo 100 años después de la revolución Francesa, a fines del siglo XIX,
pudo existir el clima propicio para emprender la tarea.
Curiosamente dicho estudio no tomó como objetivo ninguna de las tres
instituciones tradicionales de poder: nobleza, iglesia y ejercito, tal vez
porque aun no se desembarazaba por completo de las concepciones
sacrales tradicionales, y conservaba rescoldos del tabú.
Fue una cuarta institución la que se presto al estudio del liderazgo; la
empresa, en cuanto mas profana y laica la relación del poder no nacía si el
individuo no se adaptaba a ella con libertad. Y fue E.U.A., un país moderno y
liberal, la cuna de estas investigaciones.
a)- Taylor, Mayo, Macgregor, Likert
Para hacer una historia completa habría que enumerar muchas teorías.
Pero sólo nos interesan las que han tenido más impacto y ayudado a
aclarar el asunto.
b)- Frederick Taylor; al dirigente le corresponde satisfacer las necesidades de
la organización y no las del individuos. Su principal compromiso es el
rendimiento del personal para alcanzar las metas de la organización.
Los trabajadores son simples instrumentos, que deben adaptarse a las
empresas, y no ésta quien debe adaptarse a los trabajadores.
A base de estudios de los "Tiempos y Movimientos"requeridos por cada
puesto de trabajo. Taylor pretendió convertir a cada trabajador en una
pequeña maquina de eficiencia.
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 23 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
Su teoría se conoce como la "escuela de la administración científica "(cf.
Cientific management).
c)- Elton Mayo.: sus estudios sobre el personal de la Gestean Electric de
Hawtome (1927- 1938) demostraron la importancia de los factores
psicológicos y sociales y la consecuente necesidad de que los directivos
se ocupen de los problemas humanos: necesidades, actitudes,
sentimientos y aspiraciones del personal dentro de la empresa. El
trabajador no es una máquina.
Esta postura que fue una reacción opuesta a los instintos
"cosificadores"de Taylor, se conoce como la "Escuela de las Relaciones
Humanas".
d)- Douglas Macgregor: para las conductas de los directivos, pueden
deducirse en una de dos "filosofías "llamadas en forma arbitraria: "teoría
X" y "teoría Y".
La primera, al trabajador no le gusta trabajar: se le debe ordenar; el patrón
contrata a los empleados para que ejecuten, no para que piensen; el
motivador principal de la mayoría es la retribución económica; hay que
controlar y fiscalizar en forma minuciosa la conducta de todo el personal.
Según la "teoría Y", al trabajador si le gusta trabajar y tomar
responsabilidades; hay que darle libertad de movimiento, hay que dejarle
planear y decidir; el trabajador mismo es un motivador magnifico.
Observa Macgregor que no es necesario hacerse conciente de estas
teorías para ponerla en practica; y se observa que al lado de las teorías
"X" y "Y", no podía faltar una teoría "Z", la cual en efecto fue investigada
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 24 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
en forma posterior y es un intento de "empaquetar" y "etiquetar" la
administración japonesa.
e) Rensis Likert: elevó a cuatro las teorías, dentro de un sistema análogo al
de Macgregor. Las llama "sistema 1" y "sistema 2", etc.
Pero ni Taylor, Macgregor y Likert ofrecieron un profundo análisis una
anatomía de la relación de liderazgo. Por eso, aunque durante un tiempo
tuvieron mucho crédito, a hora se ve que no fueron, la última palabra.
Tres parejas de norte americanos sobresalen con teorías científicas
analíticas de la relación líder seguidor:
f)- Robert Tannenbaum y Warren Schmidt: Estos autores distinguen en dos
aspectos la actuación de líder: la conducta de tarea y la de relación de
líder.
Es decir, las planeaciones, intereses, actividades y preocupaciones de un
jefe, además de dirigirse a una tarea común, tienen por objeto a las
personas del o de los equipos de trabajo. Ya que no son maquinas, si no
seres humanos con necesidades siempre cambiantes.
g)- Robert Blake y Jane Montón observaron que si bien es cierto que la
conducta del liderazgo consta de los dos factores señalados por
Tannenbaum y Schmidt, no necesariamente el aumento de un tipo de
conducta implica la disminución de la otra.
Dicho de otro modo, los dos factores no constituyen dos variables
dependientes, sino independientes. De acuerdo con esto, su
representación gráfica no es el paralelogramo de la proporcionalidad
inversa, sino las coordenadas cartesianas.
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 25 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
2.13 Teoría del Liderazgo
Concepto proceso interpersonal en virtud del cual los gerentes influyen en
los empleados para llevar a cabo objetivos y metas establecidas
• Misión de liderazgo.- Transformar una empresa de individuos
indiferente en una institución de personas que se sientan
comprometidas a alcanzar sus metas, que se identifiquen con la
compañía y vean en su trabajo una parte significativa y constructiva
de sus vidas
El liderazgo es una forma especial de poder.
a)- Es poder influir en la gente para luchar voluntariamente por los objetivos
del grupo (Terry)
b)- Es influir en la gente para lograr una meta común (Koontz y Donneff)
c)- Es un proceso dinámico que está en función tanto del propio líder (I),
como de los seguidores (s) y de la situación que prevalezca (p)
L = f( l,s,p)
Líder: Recursos (tiene).- Habilidad, características de personalidad,
posición, dinero, información Medios (uso).- Manejo de recompensas,
persuasión (razones), intervención personal, Seguidor, Necesidades
fisiológicas, seguridad, reconocimiento, identificación, admiración
En los últimos treinta años se ha reportado más de 400 definiciones
distintas de liderazgo resaltando lo complejo del tema llegando a algunas
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 26 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
conclusiones sobre la naturaleza y esencia de liderazgo (Bennis, 1989;
Casares 1994; Gadner 1990, Kelley 1993; Koestenbaum 1992; Kotter
1998).
Sin seguidores, no hay líder.
Todo hombre nace en mayor o menor proporción con cualidades y
capacidades para ser líder.
Estas se pueden detonar por circunstancias especiales en tiempo y
espacio, o pueden quedar ocultas y latentes durante toda la vida de una
persona.
Sin importar la preparación o educación se pueden desarrollar las
habilidades de liderazgo con la experiencia y el aprendizaje. La mayoría de
las empresas confunden el término de administración con el término de
liderazgo. Existe la creencia de que un líder es aquel que tiene le mando,
el control o la responsabilidad confundiendo el rol de un jefe con el de un
líder. Algunos autores (Cartwright y Zander, 1971; Gradner, 1990; Kotter,
1998; Bennis y Nanus, 1985; Reddin, 1974; French, 1971) coinciden en
ciertos puntos en la comprensión de la esencia del liderazgo:
1.- El liderazgo parte de la capacidad personal para alcanzar resultados
basados en una relación interdependiente entre líder y sus seguidores
dentro de un contexto social determinado.
2- El liderazgo es un fenómeno dual y de influencia mutua. Un líder desarrolla
la habilidad de llegar a las metas y mantener los resultados con, a través y
para su gente.
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 27 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
3. - El líder debe desarrollar la capacidad de ver las posibilidades futuras y de
trasmitirlas por medio de una visión que estimule y una a sus seguidores
alcanzar un objetivo común. Crea futuro e induce posibilidades a sus
seguidores. Desarrolla la capacidad de observar el bosque en su totalidad.
El liderazgo necesariamente tiene que ver con el futuro.
4.- El líder es un formador y un habilitador de personas, influye en los demás
en sus actitudes, conductas con habilidades para dirigir, orientar, motivar,
vincular, integrar y optimizar los esfuerzos de su equipo hacia los objetivos
comunes deseados.
5.- El liderazgo conlleva una profunda necesidad de trascendencia en la
posibilidad de ayudar a su gente a abrir los ojos y encontrar el camino
que estaban buscando. Crea futuro.
Estas se pueden detonar por circunstancias especiales en tiempo y
espacio, o pueden quedar ocultas y latentes durante toda la vida de una
persona.
Sin importar la preparación o educación se pueden desarrollar las
habilidades de liderazgo con la experiencia y el aprendizaje. La mayoría
de las empresas confunden el término de administración con el término
de liderazgo. Existe la creencia de que un líder es aquel que tiene el
mando, el control o la responsabilidad confundiendo el rol de un jefe con el
de un líder. Algunos autores (Cartwright y Zander, 1971; Gradner, 1990;
Kotter, 1998; Bennis y Nanus, 1985; Reddin, 1974; French, 1971)
coinciden en ciertos puntos en la comprensión de la esencia del liderazgo:
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 28 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN&D. JUÁREZ, ,
6.- El liderazgo parte de la capacidad personal para alcanzar resultaoos
basados en una relación interdependiente entre líder y sus seguidores
dentro de un contexto social determinado.
7.- El liderazgo es un fenómeno dual y de influencia mutua. Un líder desarrolla
la habilidad de llegar a las metas y mantener los resultados con, a través y
para su gente.
8.- El líder debe desarrollar la capacidad de ver las posibilidades futuras y de
trasmitirlas por medio de una visión que estimule y una a sus seguidores
alcanzar un objetivo común. Crea futuro e induce posibilidades a sus
seguidores. Desarrolla la capacidad de observar el bosque en su totalidad.
El liderazgo necesariamente tiene que ver con el futuro.
9.- El líder es un formador y un habilitador de personas, influye en los demás
en sus actitudes, conductas con habilidades para dirigir, orientar, moti-
vincular, integrar y optimizar los esfuerzos de su equipo hacia los objetivos
comunes deseados.
10.- El liderazgo conlleva una profunda necesidad de trascendencia en la
posibilidad de ayudar a su gente a abrir los ojos y encontrar el camino
que estaban buscando. Crea futuro.
2.14 Fuentes de Poder de un Líder en el Siglo XXI:
1.- Estructuración y maximización del conocimiento.- El conocimiento en si es
poder. Que conocimientos debo buscar y donde. Saber acceder a los
medios electrónicos, capacidad para relacionar nuevos conocimientos.
Estandarizar los conocimientos.
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 29 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
2.- Uso eficiente de la información.- El que tiene la información tiene el poder.
La información es la obtención de datos precisos y el conocimiento es
darles un valor agregado. Para optimizar la toma de decisiones se debe
centralizar la información a tiempo real, se tiene que enterar de un error en
el momento que se cometa este.
3.- Las conexiones sociales y las alianzas.- El poder esta también en función
de las conexiones en las redes sociales que un líder puede establecer. Van
tejiendo una telaraña de relaciones alianzas y compromisos.
El liderazgo tradicional en estructuras piramidales y jerárquicas como lo
postula Taylor simplemente no existía.
2.15 El grid gerencial, Robert Blake y mounton (1980)
Alto 1,9 Administración al estilo club social, atención a las necesidades de relaciones satisfactorias, da como resultado un ambiente agradable y amistoso en la empresa y a un ritmo adecuado de trabajo
9,9 Administración de equipo, la realización del trabajo se logra con personas comprometidas a través de un interés común en los objetivos de la empresa, produce relaciones de confianza y respeto
4.5 Relaciones Administración del hombre de empresa equilibrio
entre la necesidad de hacer el trabajo y la de conservar la moral del personal en un nivel satisfactorio
1,1 Administración empobrecida. Esfuerzo mínimo para cumplir con la carga de trabajo, apenas para mantener la pertenencia a la empresa
Bajo
9,1 Obediencia a la autoridad. La eficiencia en las operaciones se destaca, con una mínima interferencia de de los elementos humanos
Tarea Alto
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 30 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
Dicho de otro modo, los dos factores no constituyen dos variables
dependientes, sino independientes.
Para justificación de la teoría presentan cinco líderes típicos:
a)- Líder A (deficiente en la tarea y en las relaciones) no es el líder más que de
nombre. Se ha marginado por incapacidad o incuria, ha desistido de su
papel.
b)- Líder B (eficiente en la tarea y deficiente en las relaciones): es el capataz,
explotador, que "consifica" al personal, no viendo más que lo objetivos de
la empresa.
c)- Líder C (deficiente en las relaciones y deficiente en la tarea): es el
camarada sociable, algunos le llaman "líder country club" tan interesado
en que el personal se encuentre bien, que descuida la seriedad y
eficiencia; subordina la tarea al "buen ambiente".
d)- Líder E (eficiente en la tarea y en las relaciones): es el que imprime a sus
equipos un sello de superación personal, respeto mutuo y al mismo tiempo
disciplina y trabajo.
2.16 Modelo de Paul Hersey y Kenneth Blanchard
Paul Hersey y Kenneth Blanchard: cuando concluyó la segunda guerra
mundial 1945) un grupo de estudiosos de la universidad estatal de Ohio
propusieron adentrarse en esta cuestión ¿Que es lo que hace que un líder
sea efectivo? No deseaban corazonadas, ni estudiosos de escritorio, sino
investigaciones de campo. Tomaron como punto de partida las coordenadas
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 31 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
de Blake y Mouton, y dividieron el área total en dos zonas, y luego otra vez
en dos, resultando por último cuatro zonas de estilos de liderazgo.
Los investigadores estudiaron instituciones de diversos países para
establecer en cual de las cuatro zonas se ubicaban los mejores y peores
líderes.
¿Cual fue el resultado final? En forma sorprendente resulto que los líderes
eficientes se encontraban en los cuatro cuadrantes.
Entonces el liderazgo no podía explicarse en función de dos variables, sino
entres o más.
La tercera variable estaba casi a la vista: eran las capacidades y actitudes
de los seguidores (individuos o grupos). Hersey y Blanchard las
denominaron: madurez. Para cierta madurez era adecuado el estilo del
cuadrante 1, para otro grado el 2, y así sucesivamente.
Los seguidores son muy importantes en cualquier situación de liderazgo
porque con sus reacciones determinan, en realidad, el poder que el líder
tiene sobre ellos.
Estos datos dieron forma a "una nueva teoría "el "liderazgo situacionar.
El liderazgo situacional.- es la teoría más completa y científica sobre el
liderazgo:
la única que hace justicia a todos los aspectos de la realidad como aparece
en múltiples observaciones e investigaciones.
Los cuatro estilos básicos.
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 31 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
de Blake y Mouton, y dividieron el área total en dos zonas, y luego otra vez
en dos, resultando por último cuatro zonas de estilos de liderazgo.
Los investigadores estudiaron instituciones de diversos países para
establecer en cual de las cuatro zonas se ubicaban los mejores y peores
líderes.
¿Cual fue el resultado final? En forma sorprendente resulto que los líderes
eficientes se encontraban en los cuatro cuadrantes.
Entonces el liderazgo no podía explicarse en función de dos variables, sino
entres o más.
La tercera variable estaba casi a la vista: eran las capacidades y actitudes
de los seguidores (individuos o grupos). Hersey y Blanchard las
denominaron: madurez. Para cierta madurez era adecuado el estilo del
cuadrante 1, para otro grado el 2, y así sucesivamente.
Los seguidores son muy importantes en cualquier situación de liderazgo
porque con sus reacciones determinan, en realidad, el poder que el líder
tiene sobre ellos.
Estos datos dieron forma a "una nueva teoría "el "liderazgo situacional".
El liderazgo situacional.- es la teoría más completa y científica sobre el
liderazgo:
la única que hace justicia a todos los aspectos de la realidad como aparece
en múltiples observaciones e investigaciones.
Los cuatro estilos básicos.
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 32 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
Esta teoría califica todas las formas posibles de liderazgo en cuatro estilos,
según se vio en el tema anterior, se origina de dos variables que son muy
obvias: la cantidad de dirección (conducta de tarea) y la de apoyo socio
emocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar al seguidor
de una situación dada.
Estilo 1.- ordenar: el líder define el qué, cuándo, cómo y dónde. La comunicación es casi unilateral.
Estilo 2.- Persuadir: e) líder permite la comunicación bilateral: admite que
el seguidor exponga sus puntos de vista y pregunte los por qué, pero no
que tome las decisiones.
Estilo 3.- Participar: la comunicación es francamente bilateral. El líder y
los seguidores. Interacción, toman las decisiones
Estilo 4.- Delegar: el líder confía decisiones importantes en manos de los
seguidores.
Se describen los mismos cuatro estilos con otras palabras, para mayor
claridad.
Ordenar: dar instrucciones específicas, supervisar de cerca el desarrollo
del trabajo.
Persuadir: Explicar al seguidor la voluntad y decisión del líder ya tomada,
aclarándole las Ventajas y/o la facilidad de cumplir con lo que se le pide.
Participar: compartir el jefe sus ideas con el seguidor, facilitando el
dialogo par Llegar a una decisión acordada en conjunto y plantación de
estrategias también en conjunto.
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 33 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
Delegar: dejar al seguidor visto como colaborador. No como subdito, las
decisiones Sobre como actuar para lograr los objetivos de la institución
en general y de su puesto de trabajo en particular Los cuatro estilos
corresponden a grados crecientes de "madurez" de los seguidores.
a)- Ordenar: cuando el seguidor no puede ni quiere realizar la tarea: es decir,
no está capacitado
Ni motivado para tal efecto.
b)- Persuadir: cuando el seguidor empieza a poder pero no quiere; o a querer
pero no puede. Existe ya cierta disposición hacia la tarea, aunque muy
déficit
c)- Participar: cuando el seguidor quiere y puede, esta bien capacitado y
motivado.
d)- Delegar. Cuando el seguidor es maduro.
De manera convencional y simplificando, se resumirá en este cuadro:
a)- El seguidor no puede y no quiere ordenar.
b)- El seguidor puede y quiere en 33% persuadir
c)- El seguidor puede y quiere en 66% participar
d)- El seguidor puede y quiere en 100% delegar
Los autores de la teoría la resumen en la figura siguiente.
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 34 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
L I D R E R A Z G O S I T U A C I O N A I -
E S T I L O D E L L Í D E R
O O 3 Q. C
í Q. CD
7) © 0> O
o
l (Baja)
Baja t a rea , a l ta re lac ión
r /o /
/ A. /
> Z / E 3 E 2
Al ta t a rea , al ta re lac ión
E 4
^ f
& Baja t a rea , ba ja re lac ión
Alta t a rea , ba ja re lac ión
^ E 1 \ O
C O N D U C T A D E T A R E A - • (Al ta)
A L T A
M 4
I N T E R
M 3
M E D I A
M 2
B A J A
M 1
Conducta de tarea o dirección: es el grado en que el líder se ocupa en
especificar y explicar al seguidor lo que ha de hacer: qué, cómo, cuándo,
donde y cuanto.
Conducta de relación o apoyo: es el grado en que el líder promueve la
comunicación bilateral, escuchando, comprendiendo, respetando, dialogando
y proporcionando "caricias psicológicas "al seguidor.
34
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 35 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
Nótese que en el liderazgo situacional se habla de conductas, en tanto que
en el modelo de Blake y Mouton se tomaban en cuenta las actitudes del
líder. Así pues, no podría hablarse de contradicción entre uno y otro sistema.
Otras variables además de las tres básicas, afectan la relación de liderazgo
estas variables:
a)- El temperamento y carácter del líder (L).
b)- El del líder seguidor (S).
c)- El del líder del líder (LL).
d)- Los caracteres de los compañeros (Co).
e)- Las circunstancias de tiempo (Ti).
f)- Las circunstancias del lugar (Lu).
g)- Las circunstancias de la tarea (Ta).
Entonces la eficiencia de un líder (E), se puede formula así:
E = F (L, S, LL, Co, Ti, LU, Ta.)
Donde F significa "función de".
Para ser más globales y sintéticos se dirá que la eficiencia del líder depende
déla situación Integral (£)
E-F(£)
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 36 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
El líder y la maduración de los seguidores: a medida que pasa el tiempo, el
movimiento normal en una situación de liderazgo debe ser de M1 hacia M4 y
en consecuencia de E1 a E4. No un movimiento brusco, "a brinco ", si no
gradual. Conforme el seguidor se manifiesta mas maduro, el líder va
reduciendo la conducta de tarea y aumentando la de relación, para
finalmente llegar a la baja tarea y relación, que es delegar. Se pone un
seguidor cada vez más capaz, comprometido con la tarea y dispuesto a
correr riesgos.
La vía ordinaria para este proceso es el uso "dosificado y atinado de
reforzadores" pueden ser simplemente "caricias psicológicas", "palmaditas en
la espalda"o reconocimientos de parte del jefe y la institución.
Regresiones: ¿y si se presenta un retroceso o episodio regresivo? ¿si el
individuo o grupo que estaba en M4 pasa a M3 o de M3 a M1? esto puede
seguir en alguna crisis familiar, en cambios de puesto o ambiente laboral,
personales, tecnológicos, etc. para esta contingencia el líder situacional
posee una estrategia de sentido común probada por la experiencia:
a)- Intervenir de inmediato antes de que la situación empeore.
b)- Tratar al seguidor donde se encuentra, no donde estaba o debería estar.
c)- Hacerle sentir el interés del jefe por su persona y problema.
d)- Retroinformarle sobre sus deficiencias con precisión, evitando
generalidades y apreciaciones vagas.
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 37 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
h)- Comentar el asunto con el interesado en privado, en dialogo amistoso.
j)- Orientar la plática al desempeño, manejo de la tarea y rendimiento
desminuido, sin "etiquetar"ni atacar a la persona.
El caso de "la institución estilo 4" ¿y si todo el personal llega a la madurez
completa? ¿no corre el riesgo de sobrar? ¿o por lo menos que se diga que
no justifica su alto sueldo? En primer lugar, la hipótesis es poco verosímil,
porque la madurez de que se habló es de por si relativa y variable. Pero a un
este caso, el directivo no debe temer. Le sobrarán tareas importantes e
interesantes.
a)- Seguirá coordinando como los directores de orquesta, cuya función
depende de una hipotética eficiencia de sus músicos.
b)- Podrá dedicarse a la planeación a largo plazo.
c)- Dedicará mayor tiempo a servir de enlace con otras instituciones. Así
mismo a conseguir recursos de todo tipo, entre ellos información para su
institución.
d)- Será un promotor efectivo del crecimiento y desarrollo humano y técnico
del personal.
e)- Podrá desarrollar la creatividad propia de su equipo y la institución. No
hay peligro de que el director general no justifique su salario por la
madurez de su personal.
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 38 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
En conclusión:
El liderazgo situacional ha demostrado que no existe un óptimo, que sea
siempre útil y que un líder dado pueda adoptar como su estilo. Los líderes
exitosos son quienes cultivan la capacidad de adaptar su conducta a las
situaciones cambiantes de sus subalternos.
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 40 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
3.3 Descripción de las variables:
X1 Estilo de Liderazgo.- Según el modelo de Hersey Blanchard, puede ser
aislado, relacionista, integrador y dedicado.
X2 Eficacia.- Es la efectividad del líder.
Y1 Integrador.- Líder alto en tarea y alto en relaciones.
Y2 Efectivo.- Comportamiento orientado hacia las relaciones.
3.4 Diseño de la investigación:.- La presente investigación es no experimental
por que esta basada en el método de Hersey y Blanchard.
Ya que el estudio de Liderazgo se analiza tal y como se manifiesta m el
Constructor sin manipular las variables.
3.5 Instrumento de Hersey Blanchard "INVENTARIO DE ESTILOS DEL LÍDER"
que a continuación se ilustra.
Prueba de Hersey-Blanchard
Inventario de estilos de Líder, Instrucciones:
Suponga que usted se encuentra involucrado en cada una de las siguientes
Doce situaciones. Lea cuidadosamente cada una de ellas. Piense en lo que
usted haría en cada circunstancia. Examine las cuatro alternativas de acción
que se la ofrecen. Proceda luego a encerrar en un círculo la letra de la
alternativa que mejor describa lo que usted aria ante esa situación.
Solamente una alternativa puede ser seleccionada.
Al leer cada situación, interprétela en términos del ambiente en que usted
más frecuentemente actúa como líder. Por ejemplo: Si una situación
menciona "Subordinado", si usted piensa que actúa como líder con más
frecuencia en el medio industrial, entonces piense en su "staff como sus
subordinados. Si en cambio usted piensa en su papel de líder mas como
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 41 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
padre de familia, entonces piense en sus hijos como los subordinados. Si su
papel de líder es como maestro, piense que sus alumnos son sus
subordinados.
No cambie su marco de referencia de una situación a otra. Es decir, no
piense en usted como gerente. No cambie su marco de referencia de una
situación a otra. Es decir, no piense en usted como gerente en la situación,
uno padre en la dos, maestro en la tres, etc. Procure ser consistente y
responda a las preguntes en la forma mas objetiva posible.
S i t u a c i ó n
1. Sus subordinados no están respondiendo últimamente a su preocupación amistosa y obvia por su bienestar. El rendimiento de varios de ellos desciende en forma rápida.
2. El rendimiento de su grupo esta aumentando. Usted ha estado haciendo lo posible para asegurarse que todos conozcan sus responsabilidades y lo que de ellos se espera.
3. Los miembros del grupo no pueden resolver un problema por sí solos. Normalmente lo han hecho. El rendimiento y las relaciones interpersonales han sido buenas.
A l t e r n a t i v a s A. Insista en el uso de procedimientos
uniformes y en la necesidad de cumplir las tareas.
B. Dispóngase para tratar los asuntos, pero no presione para participar en las discusiones.
C. Hable con los subordinados y establezca objetivos.
D. No intervenga de manera intencional.
A. Mantenga una interacción amistosa; continué asegurándose que todos conozcan sus responsabilidades y niveles de rendimientos que de ellos se esperan.
B. No realice ninguna acción determinada. C. Haga que el grupo se sienta importante e
involucrado en los asuntos de la empresa. D. De importancia a las tareas y fechas limite.
A. Trabaje con el grupo, y trate de solucionar los problemas en conjunto.
B. Deje que el grupo resuelva solo. C. Actúe firmemente para corregir y dirigir la
situación D. Anime al grupo para que trabaje en el
problema y apoye sus esfuerzos.
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 42 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
4. Usted está considerando un cambio en la institución Sus subordinados tiene excelentes antecedentes. Ellos comprenden la necesidad del cambio.
5. El rendimiento de su grupo ha disminuido mucho en los últimos meses. Los miembros no se preocupan por lograr los objetivos. Han necesitado que se les recuerde con apremio que cumplan con sus tareas. La redefinición de los papeles y responsabilidad ha ayudado en el pasado.
6. Usted pasa a ocupar una posición en una organización muy eficiente. El administrador anterior controlaba estrictamente la situación. Usted quiere mantener la productividad, pero desea suavizar el ambiente.
7. Usted está considerando un cambio radical en la estructura organizativa. Los miembros del grupo han hecho sugerencias sobre el cambio necesitado. El grupo ha sido productivo y ha demostrado flexibilidad y cooperación.
A. Permita que el grupo se involucre en el cambio; no sea muy autoritario.
B. Anuncie los cambios y haga que se cumplan una supervisión estrecha.
C. Permita que el grupo formule su propia dirección.
D. Incorpore las recomendaciones del grupo dirigiendo usted mismo el cambio.
A. Permita que el grupo formule su propia dirección.
B. Incorpore a la solución las recomendaciones, vigilando de cerca el alcance de los objetivos.
C. Redefina los papeles y responsabilidades y supervise en forma estricta.
D. Permita que el grupo se involucre en la determinación de los papeles y responsabilidades, pero no sea autoritario
A. Haga que el grupo se sienta importante e involucrado en los asuntos.
B. De importancia a las tareas y fechas límite.C. No intervenga de manera intencional.D. Haga que el grupo se involucre en la toma de decisiones, pero vigile que se alcancen los objetivos
A. Defina el cambio y supervíselo en forma estricta.
B. Participe con el grupo para determinar el cambio, pero deje que los miembros lo organicen.
C. Muéstrese deseoso de hacer los cambios de las formas recomendadas, ero mantenga el control.
D. Evite una confrontación y deje las cosas como son
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 43 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
8. El rendimiento del grupo es satisfactorio y sus relaciones interpersonales buenas. Usted se siente inseguro en la dirección del grupo.
9. Su superior lo ha nombrado jefe de un grupo que se muestra lento y algo apático, que además no sabe con claridad cuales son sus metas. La asistencia a las sesiones ha sido escasa, Sus reuniones se han convertido casi en fiestas sociales. Potencialmente tienen el talento necesario para todas las tareas.
10. Habitualmente sus subordinados han sido capaces de aceptar responsabilidades, pero ahora no están respondiendo a la reciente redefinición de niveles de calidad
11. Se le ha ascendido a un nuevo cargo. El jefe anterior casi no se ocupaba de los asuntos del grupo que han manejado adecuadamente a sus tareas. Las interrelaciones son buenas.
A. Deje al grupo solo. B. Discuta la situación e inicie los cambios
necesarios C. Tome medidas para dirigir a los
subordinados para que trabajen de manera adecuada.
D. Muestre que respalda al grupo en la discusión de la situación, no sea autoritario.
A. Deje que el grupo busque solo las soluciones a sus problemas.
B. Incorpore a la solución las recomendaciones del grupo, pero cerciórese que se alcancen los objetivos.
C. Redefina los niveles de calidad y supervise cuidadosamente.
D. Permita que el grupo intervenga en la fijación de metas, pero no sea autoritario.
A. Permita que el grupo se involucre en la redefinición de los niveles de calidad, pero no tome el control.
B. Redefina los niveles de calidad y supervise cuidadosamente.
C. Evite la confrontación y no intervenga. D. Incorpore a la solución las recomendaciones
del grupo, cerciórese que se alcancen los niveles de calidad
A. Tome medidas para dirigir a los subordinados para que trabajen de manera bien definida.
B. Haga que los subordinados se involucren en la toma de decisiones y refuerce las buenas contribuciones.
C. Discuta con el grupo el rendimiento previo y luego examine las necesidades de nuevas actividades.
D. Deje solo al grupo.
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 44 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
12. Información reciente indica que existen algunas dificultades internas entre los subordinados. El grupo tiene un record sobresaliente de logros. Los miembros han trabajado en armonía durante él último año. Todos están bien capacitados para la tarea.
A. Comunique su solución a los subordinados y examine con ellos la necesidad de nuevas prácticas.
B. Permita que los miembros del grupo solucionen sus problemas.
C. Actué rápida y firmemente para corregir y dirigir.
D. Participe en la discusión de los problemas respaldando a los subordinados.
3.6 Determinación del estilo de liderazgo y el rango del estilo
Instrucciones.- Encierre en un círculo la letra de la alternativa de acción que
usted haya seleccionado para cada situación. Después sume él número de
acciones que haya elegido en cada sub-columna y marque el total al final de
estas. Transfiera los totales de las sub-columnas al anexo No. 2. El total de
la sub-columna (1) al cuadrante No. 1 y así sucesivamente.
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
45
3.6.1 Tabla para determinar el estilo de liderazgo.
(S
I
T
ü
A
C
I
O
N
E
S)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Sub total
Total
ALTERNATIVA DE ACCION(Rango del Estilo)
(1) (2) (3)
A
D
C
B
C
B
A
C
C
B
A
C
C
A
A
D
B
D
C
B
B
D
C
A
B
C
D
A
D
A
B
D
D
A
B
D
(4)
D
B
B
C
A
C
D
A
A
C
D
B
3.7 Estilos Básicos del Liderazgo:
CUADRANTE N*l
ESTttODE LIDERAZGO
DEDICADO :-,"
^
ALTO EÑWmm-'- ~<
BAJOTENSELáddlMiif^
.--' f5 •~-~~'psmí
CUADRANTE N-í
ESTILO DE LIDERAZGO
INTEGRADOR
H" rz**« *'
ALTO EN T A R E M ' ^ "2. Y ^ v * ; v > i ¿
ALTGEN-REEACJOKgSr "-V
MAL USADO? BONACífeífe «,.~^ V*"" * * ^ ¡ * ^-^
ClADRANTE N» 3
ES11LODF UDERAZXK)
RELACIONISTA
ALTO EN RLLACIONES Y
BAJO EN I AREA
MAI USADO- MISIONERO ['•IEN1 SAPO DISARROUJSTA
CUADRANTE N° 4
ESTILO DE LIDERAZGO
AISLADO
BAJO EN RELACIONES Y
BAJO EN TAREA
MAI USADO INDOIJ3SITE BIEN USADO BURÓCRATA
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 46 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
3.8 Determinación de la adaptabilidad del estilo:
s
I
T
U
A
C
I
O
N
E
S )
i
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
SubTotal
Total
ALTERNATIVA DE ACCIÓN (Rango del Estilo)
(A)
+ 2
+ 2
+ 1
+ 1
- 2
- 1
- 2
+ 2
-7
+ 1
- 2
-1
(B)
- 1
- 2
-1
- 2
+ 1
+ 1
+ 2
- 1
+ 1
- 2
+ 2
+ 2
(C)
+ 1
+ 1
- 2
+ 2
+ 2
- 2
- 1
- 2
+ 7
- 1
- 1
-?.
(D)
- 2
-1
+ 2
- 1
- 1
+ 2
+ 1
+ 1
- i
+ 2
+ 1
+ 1
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 47 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
- ^
Estilos Inefectivos
& & #J*> ¿D Estilos efectivos
Estilos Básicos
BAJO EN TAREA ALTO EN
RELACIONES
BAJO EN TAREA BAJO EN
RELACIONES
ALTO EN TAREA ALTO EN RELACIONES
ALTO EN TAREA BAJO EN RELACIONES
CUADRANTE3
<
AR BT
CUADRANTE
BR BT
4
CUADRANTE2
AT AR
CUADRANTE 1
AT BR
BAJO EN TAREA ALTO EN
RELACIONES
M3
M4
BAJO EN TAREA BAJO EN
RELACIONES
ALTO EN TAREA ALTO EN RELACIONES
M2
MI
ALTO EN TAREA BAJO EN
RELACIONES
» ' I n e f e c t i v o s
Comportamiento orientado hacia la Tarea
E f e c t i v o s Comportamiento
orientado hacia las Relaciones
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 48 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
3.9 Tabla para determinar el grado de eficiencia de liderazgo
RANGO
-21 a -24
-13 a -20
-7 a -12
0 a - 6
0
0 a + 6
+7 a+12
+13 a +20
+21 a + 24
CALIFICACIÓN
ABSOLUTA INEFECTIVIDAD
MUY INEFECTIVO
INEFECTIVO
POCO INEFECTIVO
NO EFECTIVO NI EFECTIVO
EN CAMINO DE SER EFECTIVO
EFECTIVO
MUY EFECTIVO
EFICAZ
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 49 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
CAPITULO IV MUESTREO Y RESULTADOS;
4.1 Muestreo: Probabilístico.
4.2 Realización de la encuesta
Se tomo como base de población: 62 socios con que cuenta la Cámara
Mexicana de la Industria de la Construcción C.M.I.C. delegación Cd. Juárez
Al mes de agosto del 2002.
4.3 Diseño de la muestra :
n = Z2 N p q
e2(N-1) + (Z2-q)
De
n =
Z =
N =
P =
q =
e =
donde
Tamaño de muestra
Nivel de confianza
Universo
Probabilidad a favor.
Probabilidad en contra...
Error de estimación
....2.74
...62
....0.5
...0.5
....0.10
N = 62 empresarios (total de constructores registrados al mes de agosto
Del 2002 ). En la Cámara mexicana de la Industria de la Construcción.
Sustituyendo la formula;
N= ( 2.74 H 62 H 0.5 H 0.5 ) = 42.47 = 32.7 = 33 muestras [(. 10)2 (62-1 )]+[(1.65)2 (.5) (.5) 1.30
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 50 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
Calculo del tamaño de la muestra considerando distintos niveles de Confianza:
( T j [2] ( 3 ) (4) ( 5 ) (6)
Z1 95 94 93 92 91 90
Z 1.96 1.88 1.81 1.75 1.69 1.65
Z2 3.84 3.54 3.28 3.07 2.87 2.74
e 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 0.1
e2 0.0025 0.0036 0.0049 0.0064 0.0081 0.01
n 383 245 167 120 89 62
p = 0.05 q = 0.5 permanecen constantes
N = 62 empresarios (total de constructores registrados al mes de agosto
Del 2002 ). En la Cámara mexicana de la Industria de la Construcción.
Sustituyendo la formula;
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 51 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
4.4 Resultados de la investigación:
No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
ESTILO
INTEGRADOR
INTEGRADOR
INTEGRADOR
INTEGRADOR
INTEGRADOR
INTEGRADOR
DEDICADO
INTEGRADOR
INTEGRADOR
INTEGRADOR
INTEGRADOR
INTEGRADOR
INTEGRADOR
RELACIONISTA
INTEGRADOR
INTEGRADOR
DEDICADO
INTEGRADOR
INTEGRADOR
INTEGRADOR
DEDIC-INTEGRADOR-RELACIONISTA
DEDICADO
RELACIONISTA
INTEGRADOR
DEDIC.INTEGRADOR-RELACIONISTA
INTEGRADOR
RELACIONISTA
INTEGRADOR
RELACIONISTA
INTEGRADOR
RELACIONISTA
INTEGRADOR-RELACIONISTA
INTEGRADOR-RELACIONISTA
ESTILOS DE LIDERAZGO
DEDICADO = 3 = 9.09%
INTEGRADOR = 21 = 63.64 %
INTEGRA. Y RELAC. = 2 = 2 = 6.06 %
RELACIONISTA = 5 = 15.15%
EFICACIA
EN CAMINO DE SER EFECTIVO
EFECTIVO
EFECTIVO
MUY EFECTIVO
EN CAMINO DE SER EFECTIVO
EFECTIVO
NO EFECTIVO, NI EFECTIVO
EN CAMINO DE SER EFECTIVO
EN CAMINO DE SER EFECTIVO
POCO EFECTIVO
EFECTIVO
EFECTIVO
EN CAMINO DE SER EFECTIVO
EN CAMINO DE SER EFECTIVO
EN CAMINO DE SER EFECTIVO
EN CAMINO DE SER EFECTIVO
EN CAMINO DE SER EFECTIVO
EFECTIVO
POCO INEFECTIVO
EN CAMINO DE SER EFECTIVO
POCO EFECTIVO
POCO EFECTIVO
MUY EFECTIVO
EFECTIVO
EFECTIVO
MUY EFECTIVO
EN CAMINO DE SER EFECTIVO
EFECTIVO
EFECTIVO
EFECTIVO
MUY EFECTIVO
EFECTIVO
EN CAMINO DE SER EFECTIVO
EFICACIA DE LIDERAZGO
NO EFECTIVO.NI EFECTIVO = 1 = 3.03 %
POCO INEFECTIVO = 1 = 3.03 %
POCO EFECTIVO = 3 = 9.09 %
EN CAMINO DE SER EFECT.=12 = 36.36 %
EFECTIVO =12= 36.36% MUY EFECTIVO = 4 = 12.12%
Promedio de calificación = 5.73 equivalente a: En camino de ser efectivo
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 52 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
4.5 GRÁFICA DE ESTILOS DE LIDERAZGO REPRESENTADA EN NÚMEROS
ESTILOS DE LIDERAZGO
21
<f S J> s?
f _JL &
4? * *
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 53 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
4 5 GRÁFICA DE ESTILOS DE LIDERAZGO REPRESENTADA EN %
ESTILOS DE LIDERAZGO %
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 54 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
4.7 GRÁFICA DE EFICACIA DE LIDERAZGO REPRESENTADA EN NÚMEROS
• <P
* «T
EFICACIA DE LIDERAZGO
21
/ • .0^ ¿r
^
< H * W W w |MM>m—«JW«t
. / *
<F .£. 4. ̂
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 55 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
4.8 GRÁFICA DE EFICACIA DE LIDERAZGO REPRESENTADA EN PORCIENTO
40.00%
35.00%-
30.00%-
25.00% - l
20.00%-
15.00%-
10.00%-
5.00%
0.00%
EFICACIA DE LIDERAZGO %
V ' t •Bl* •*• mk **&\
cP ^ ° ^ ° .fr <A° xP /F* r<^ ^
'.O ¿,G ,Cj / ?
f f J? J*" * *
4> é £ f ¿? S ¿>
¿>
é-d/
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STJLO Y EFICACIA DEL 39 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
CAPITULO III MÉTODO;
3.1 Hipótesis;
H 1: El tipo del Liderazgo del constructor en Cd. Juárez es integrador (alto en
Tareas y alto en relaciones) según el modelo de Hersey - Blanchard,
H 0: El tipo del Liderazgo del constructor en Cd. Juárez no es de tipo
integrador (alto en Tareas y alto en relaciones) según el modelo de Hersey -
Blanchard,
H 2: La eficiencia de Liderazgo del constructor en Cd. Juárez es Efectivo
Según el modelo de Hersey - Blanchard,
H 0: La eficiencia de Liderazgo del constructor en Cd. Juárez no es Efectivo
Según el modelo de Hersey - Blanchard,
3.2 Modelo operacional de variables:
XI
Variable independiente
Y l
Variable independiente
X2
Variable independiente
Y2
Variable independiente
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 56 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
4.8 Gráfica de evaluación de estilos de liderazgo del constructor de Cd. Juarez.
R
E
L
A
C
I
O
N
E
S
$ $ $ " 3*S*> & *
<$$£> tf&>
tS>
Estilos Inefectivos
BAJO EN TAREA ALTO EN
RELACIONES
BAJO EN TAREA BAJO EN RELACIONES
ALTO EN TAREA ALTO EN
RELACIONES
ALTO EN TAREA BAJO EN RELACIONES
T A R E A
Estilos efectivos
Estilos Básicos CUADRANTE 3
RELACIONISTA
c
15.15 %
AR BT
UADRANTE4
AISLADO
6.06 %
BR BT
CUADRANTE 2
INTEGRADOR
63.84 %
AT AR
CUADRANTE 1
DEDICADO
9.09 %
AT BR
BAJO EN TAREA ALTO EN
RELACIONES
M3
M4
BAJO EN TAREA BAJO EN
RELACIONES
ALTO EN TAREA ALTO EN RELACIONES
M2
MI
ALTO EN TAREA BAJO EN
RELACIONES
+ 5.73 &
#
A» J>
EFECTIVIDAD- LIDERAZGO EN LA APLICACIÓN Y LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 57 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
CONCLUSIONES ^ rA %
, r U T £ c A O
No Hagas planes pequeños .... Pues no tienen el poder de hacer
hervir la sangre de los hombres.
Nicolás Maquiavelo
El Príncipe 1514
A lo largo de esta tesis se han tratado diferentes conceptos de Liderazgo, y
se han mencionado los diferentes Estilos y el grado de Eficacia de los
Líderes que dirigen las Empresas constructoras En Cd. Juárez, y que
fueron evaluados con una encuesta aplicando el método de Paul Hersey y
Kenneth Blanchard arrojando como resultado que el 63.64 % de los
encuestados su estilo corresponde a "Líderes Integradores". Y en cuanto a
"Efectividad" la encuesta proporcionó que un 36.36 % corresponde a
"Líderes Efectivos" y otro 36.36 % a "Líderes en camino de ser Efectivos". Y
un en mucho menor porcentaje resultaron otros tipo de estilos y grados de
Efectividad, por lo que los resultados fueron halagadores. Y era lo que se
esperaba.
De cualquier manera se hace una observación, el Estudio de Investigación
se encaminó para detectar El Estilo y La Eficacia del Liderazgo del
Constructor en Cd. Juárez. Observando a la vez que muchos Constructores
no aplican adecuadamente sus habilidades de Líder, me ha tocado
observar a lo largo de muchos años que llevo como constructor en esta
Ciudad que mis compañeros constructores no aplican las cualidades que
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 58 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
tienen como Líderes ya que no se han preocupado por aprender y aplicar
las técnicas que se mencionaron en el capitulo II de este estudio.
Estoy seguro que se pueden mejorar los resultados a favor de la empresa
si los Empresarios Constructores nos preocupamos por aumentar nuestros
conocimientos de Liderazgo y los apliquemos para lograr un benéfico fin.
Y mi recomendación que en otra oportunidad tal vez en la Tesis de algún
compañero, o mía se enfocara a un estudio de diseño de estrategias de
cómo aumentar la aplicación de las técnicas del liderazgo a favor de las
empresas constructoras y de todo tipo
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 59 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
BIBLIOGRAFÍA
HERSEY, Paul
The situational leader- WARNER BROKS INC., 1985
El ejecutivo Eficaz - IDH EDICIONES 1985
BLANCHARD, Kenneth, ZIGARMI, Patricia & ZIGARMI, Drea
Leadership and the one minute manager - WILLIAM MORROW & COMPANY
INC., 1985
El lider ejecutivo al minuto - EDICIONES GRIJALBO, 1986
BLAKE, Robert R.& MOUNTON, Jane S.
The managerial grid III. The key to leadership excellence - GULF PUBLISHING
COMPANY, 1985
Traducción de edición anterior en inglés (1978): El nuevo grid gerencial -
EDITORI DIANA, 1980
BENÍS Warren y NANUS Burt
Leaders - the strategies for taking charge - HARPER & ROW PUBLISHERS INC.,
1985
Lideres - Las cuatro claves del liderazgo eficaz - EDITORIAL NORMA
BENIS Warren
On becoming a leader - ADDISON WESLEY, 1989
Como llegar a ser líder - EDITORIAL NORMA, 1990
Vroom, Victor H. & JAGO, Artur G.
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EL STILO Y EFICACIA DEL 60 "LIDERAZGO" DEL CONSTRUCTOR EN CD. JUÁREZ,
The new leadership - PRENTICE HALL, 1988
El nuevo liderazgo - DIAZ DE SANTOS 1990
CROSBY, Phillip B.
URNG things: The art of making things happen - Mc GRAW- HILL, 1986
Dinámica gerencial. El arte de motivar a los demás - Mc GRAW- HILL, 1988