Bonilla/ Cancio/ Chirinos/ Echazú/Ferrer/Vidal

2015

Compras, Programación y Evaluación de Proveedores

GESTIÓN DE CADENA DE SUMINISTROS

1. Programación de Suministros

2. Planeación de Requerimientos de Materiales

3. Planeación de Requerimientos de Distribución

PROGRAMACIÓN DE COMPRAS Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

Contenido

1. Programación de Suministros

COORDINACIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTROS

La GCS tiene entre sus funciones una eficiente coordinación entre marketing, producción, compras y distribución.

Programación de los suministrosLos suministros se programan para que se encuentren disponibles justo cuando se requiera para la producción.

Planta de vidrioProveedor

Contrato anual de compras

Solicitud de Vagones

Transportación de primera

calidad

Silo

Transporte regular / ordinario Mina

CICLO DE MATERIALES PARA UNA PLANTA DE VIDRIO

Programación de los suministros justo a tiempo

Se caracteriza por:

Relaciones cercanas con pocos proveedores y transportistas.

Información que es compartida entre compradores y proveedores.

Producción / Compras frecuentes y transporte de bienes en pequeñas cantidades con inventarios mínimos.

Es una filosofía operativa alterna al uso de inventarios.

VentasPedidos de los clientes

Pronostico de Ventas

Programa complicado

Lista de materiales

Se libera a la producción para fabricar

Se compara Lista de faltantes del proveedor

Inventario A Manufactura

Orden de compra

Suministro de reabastecimiento y

ordenes a la medida

Cadena de Suministros• Ubicados del

Proveedor• Servicios de

transporte • Procedimiento

de procesamiento de órdenes

Relación del programa de Producción

kanban

Sistema de control de la producción basado en tarjetas visibles.

Una tarjeta KANBAN indica al centro de trabajo o proveedor que produzca una cantidad estándar.

Una tarjeta BAN solicita que una cantidad predefinida de un material sea llevada a un centro de trabajo

Características adicionales: Los programas dentro del programa maestro se

repiten con frecuencia. Los tiempos de entrega son altamente predecibles

debido a que estos son cortos. Las cantidades ordenadas son pequeñas Se emplean pocos proveedores.

kanban

2. MRP

Planeamiento de requerimiento

Es un método para programar materiales de alto valor y hechos a la medida, cuya demanda se conoce.

Su propósito es evitar en lo posible mantener artículos en inventario.

Mecánica del MRP

MRP es la planeación de reabastecimiento por fases.

Existen aplicativos informáticos para manejala aritmética del MRP para miles de artículos.

Punto de Pedido

Punto de Pedido

Punto de Pedido

Niv

elN

ivel

Niv

el

Levantamiento de pedido

Liberación de la Orden de

Producción

Liberación de la Orden de Compra

Tiempo

Tiempo

Tiempo

Demanda irregular para un componente cuando el producto final se encuentra bajo control de punto de reorden

Planeamiento MRP para reloj estilo K36Elaborar un programa de producción del reloj y de abastecimiento de los mecanismos de reloj.

Reloj Estilo K36:

Cantidad mínima de producción = 350 unid.Tiempo de producción = 2 semanasInventarios disponibles = 400 unid.Recepciones programadas = 100 unid sem5.

EJEMPLO

Forma MRP completa:

Semana

1 2 3 4 5 6 7 8

Requerimiento de reloj brutos 100 150 120 150 100 90 110 120

Inventario Inicial 400 300 150 30 230 230 140 30

Recepciones programadas 0 0 0 0 100 0 0 0

Requerimiento Neto 0 0 0 120 0 0 0 90

Cantidad planificada 350 350

Liberación Orden Pedido (LOP)   350      350    

EJEMPLO

Incertidumbre de demanda en el MRP

En la medida que los requerimientos de la demanda puedan variar a lo largo del horizonte de planeación será requerido cierto inventario de seguridad.

La solicitud de materiales dependerá de la incertidumbre en el tiempo de entrega, ya que éste afecta por exceso y por déficit de existencias.

Incertidumbre de tiempo de entrega en el MRP

Cantidad de liberación de orden

Las cantidades de las ordenes de pedido-producción pueden establecerse mediante cantidades de pedido mínimo, mediante montos pactados o a través del balance de costos de pedido contra los costos de manejo de inventario.

2. DRP

Programación de la distribución justo a tiempo

Conceptos fundamentales:

Uso de la información para reducir incertidumbre y sustituir a los activos, particularmente los inventarios.

Uso de la transmisión de la información electrónica para reducir el tiempo de ciclo de pedido.

Uso de tecnología de computo para agilizar la producción y/o atención de los pedidos de los clientes.

La utilización de estos conceptos puede mejorar el servicio al cliente y disminuir los costos.

Manejo Integrado de la cadena de suministros

Al aplicar el concepto justo a tiempo expresado como DRP al canal de distribución físico se consiguen muchos beneficios.

Estos beneficios son: Se crea una base de información similar para el canal completo de

producción/logística. Esto estimula la planeación integrada. Los conceptos DRP son compatibles con los MRP utilizados en la

planta. Dado que DRP muestra los envíos futuros planeados, la toma de

decisiones se apoya en áreas como planeación de la capacidad de trasporte , el despacho de vehículos y el surtido de pedido del Almacén.

Al desarrollar un programa, pueden incorporarse todas las fuentes de demanda, no sólo el pronóstico.

Aunque los sistemas PRO/CEP manejan artículos individuales de múltiples almacenes, DRP permite que se manejen en forma colectiva.

ClientesPedidos de los clientes Inventario de

Campo

Pedidos de almacén

Inventario de bienes terminados en planta

Programa maestro de producción

Trabajo en proceso

Pedido de tienda

Proveedores

Ordenes de compra

Inventario de materia

Prima

Distribución Física

Producción

Suministro Físico

Mecánica del DRP

El DRP comienza con un pronostico de la demanda cercano a la demanda del cliente, la cual asumiremos es la demanda en el almacén de campo.

La demanda se desarrolla a partir del pronostico de artículo y pedidos futuros de cliente.

Implosión de los envíos planeados de Almacén para generar los requerimientos sobre el inventarios central

3. Compras

Compras

El proceso de compras involucra la adquisición de materias primas, suministros y componentes para la organización.

Actividades:

Seleccionar y calificar proveedores (precio, calidad y servicio). Evaluar el desempeño del proveedor. Negociar y contratar bienes y servicios. Programar compras Evaluar el valor recibido. Predecir el precio, servicio y en ocasiones los cambios de

demanda.

Importancia en el proceso de comprasEl proceso de compras ocupa una posición importante, ya que las adquisiciones por lo general representan el 40 o 60 % del valor de ventas de un producto final.

Compras

  Actual Ventas +17%

Precio +5%

Mano de Obra -50%

Gastos Indirectos -

20%

Compras -8%

Ventas $ 100 $ 117 $ 105 $ 100 $ 100 $ 100

Bienes y Servicios adquiridos 60 70 60 60 60 55

Mano de Obra y salarios 10 12 10 5 10 10

Gastos Indirectos 25 25 25 25 20 25

Utilidad $ 5 $ 10 $ 10 $ 10 $ 10 $ 10

Ilustración del Principio de Apalancamiento en el Proceso de Compras para lograr duplicar las Utilidades

Estrategias en el área de compras

Renegociación de contratos Ofrecer Ayuda Mantener Presión Reducir Proveedores

Descuentos por Cantidad

El Agente de Compras con frecuencia es alentado para que compre en grandes cantidades.

Curva de costo Total para un plan de inventivo de precio con descuento por cantidad incluida de un intervalo

Costo para0 < Qi < Q1

Costo paraQi >= Q1

Q1Cantidad de Compra, Qi

Costo Total

0

Región Factible

Región No Factible

Suministros

Fuente de suministro fija:La determinación de estos puntos depende de la disponibilidad de inventario, del nivel de precios y del costo de los servicios de transporte.

Origen flexibleEl cambio de requerimientos durante periodos largos de

tiempo de entrega puede llevar a un acuerdo de origen flexible.

4. Proceso de Compras

Proceso de compras

Se requiere desarrollar un sistema consistente de compras debido a:

Elevado número de artículos Gran cantidad de dinero

involucrado Consecuencias severas de un

desempeño insatisfactorio Contribución potencial a las

operaciones efectivas de la organización

El proceso de compras está ligado a casi todas las otras funciones empresariales y también al medio externo.

El proceso de compras tiene las siguientes etapas:

1. Reconocimiento de una necesidad2. Descripción de la necesidad3. Determinación de las posibles fuentes de abastecimiento4. Determinación del precio y de los términos5. Preparación y/o asignación de la orden de compra6. Seguimiento y/o expedición de la orden7. Recepción e inspección de artículos8. Liquidación de la factura y pago al proveedor9. Mantenimiento de registros

Proceso de compras

Proceso de compras

1. Reconocimiento de una necesidad Una compra se origina con la

necesidad de algo en la empresa Una persona autorizada puede

originar una Requisición de Material, señalando qué, cuánto y para cuándo se necesita

Se debe analizar las requisiciones marcadas URGENTE.

Proceso de compras

2. Descripción de la necesidad Es indispensable tener una

descripción precisa del artículo, producto objeto de la requisición

Se deberá contar con una especificación que describa los artículos

Se puede usar un catálogo general que enliste a todos los artículos que se manejan en existencia

Proceso de compras

3. Determinación y análisis de las posibles fuentes de abastecimiento Se inicia con la localización de

fuentes calificadas de abastecimiento Se analiza las características de los

posibles proveedores y se califican También se evalúa la probabilidad de

recibir un producto satisfactorio y la calidad de los servicios necesarios antes y después de la compra

Proceso de compras

4. Determinación del precio y de los términos El análisis de las cotizaciones y la

realización de concursos o licitaciones usualmente están en relación con la magnitud del compromiso

Conlleva a la asignación de una Orden de Compra

Proceso de compras

5. Preparación y asignación de la orden de compra La asignación de una orden incluye la

preparación de una Orden de Compra que es un contrato entre proveedor y cliente.

Por lo general una Orden de Compra incluye la siguiente información: número de serie, fecha de emisión, nombre y dirección del proveedor, cantidad y descripción de los artículos ordenados, fecha de envío requerida, dirección de embarque, precio, términos de pago y condiciones que regulan la orden

Proceso de compras

6. Seguimiento y/o expedición de la orden El seguimiento es para

asegurarse que el proveedor será capaz de cumplir con las promesas de envío

La verificación de la fecha de expedición es la forma de ejercer presión

Proceso de compras

7. Recepción e inspección de artículos

La recepción de los artículos está bajo la responsabilidad del área de compras, se debe comprobar la cantidad y calidad de los artículos recibidos, antes que se haga efectivo el pago al vendedor

Los embarques pueden ir acompañados de Guías de Remisión y de la correspondiente Factura

Proceso de compras

8. Liquidación de la facturas y pago al proveedor El procedimiento de liquidación de

facturas y pago depende de cada empresa

Se debe verificar la correcta recepción de los artículos facturados y, además, los precios y términos de la factura

Proceso de compras

9. Mantenimiento de registros Un registro básico generalmente

comprende: un registro de órdenes identificándolas con un número e identificado si están abiertas o cerradas, un archivo de las copias de las órdenes, un archivo por cada artículo señalando las características de todas sus compras, y un archivo de proveedores indicando todas las compras que le fueron asignadas

Proceso de compras

5. Criterio de Evaluación y Selección de Proveedores

Factores de evaluación y criterios para la toma de decisiones

La calidad es un factor importante para lograr un abastecimiento efectivo, que requiere comprender cómo se describe la necesidad, cómo se determina su calidad y cómo se mide.

Determinar primero la función que desempeñará el producto que se necesita, considerar su adaptabilidad, confiabilidad y conformidad con las especificaciones

Revisar la capacidad del proveedor de abastecer artículos y servicios de acuerdo con las especificaciones

Otro factor importante para el abastecimiento es la cantidad. La cantidad se basa en el pronóstico de la demanda, pero considera los costos logísticos y los precios ofertados por compras en cantidades mayores

Factores de evaluación y criterios para la toma de decisiones

Selección y relaciones con el proveedor

La selección del proveedor es importante porque su desempeño impacta en la competitividad de la organización compradora

La tendencia a tratar con pocos proveedores, contratos a largo plazo, intercambio electrónico de datos y la mejora continua de la calidad, precio y servicio exige mejorar las relaciones entre comprador y vendedor

Conseguir nuevos proveedores resulta costoso y requiere un período de aprendizaje de ambas partes

La tendencia actual favorece la idea de comprar los requerimientos para los cuales la organización compradora no tiene ventaja de fabricación especial

Entre las razones que pueden llevar a una organización a producir con preferencia a comprar se tiene: requerir cantidades pequeñas, asegurar calidad, asegurar abastecimiento, conservar secretos tecnológicos, tener costos de fabricación bajos, etc

También existen razones para no producir: carecer de experiencia, tamaño de mercado, relación con proveedores, existencia de artículos con gran prestigio

Para la decisión se utilizan atributos: historial, instalaciones, fuerza técnica, nivel financiero, organización, reputación, sistemas, procedimientos, comunicaciones, relaciones de trabajo y localización.

Selección y relaciones con el proveedor

La decisión de la selección del proveedor se puede presentar como una decisión bajo incertidumbre y se puede valorar mediante un árbol de decisión, para lo cual se debe identificar las opciones, los criterios de evaluación y establecer las probabilidades de éxito o fracaso

Satisfactorio

Insatisfactorio

Satisfactorio

Insatisfactorio

Proveedor A

Proveedor B

p

1 - p

q

1 - q

Selección y relaciones con el proveedor

El buen proveedor toma la iniciativa para sugerir mejores formas de servir a los clientes e intenta el desarrollo de nuevos productos para mejorar el desempeño de sus clientes

La evaluación informal y formal de los proveedores es una actividad continua.

La evaluación informal incluye la valoración de los contactos personales. Se tratará de comprobar y comparar estas impresiones personales

La evaluación formal verifican el desempeño del vendedor sobre calidad, precio, envío y servicio

Selección y relaciones con el proveedor

Un sistema de puntuación requiere la selección de los factores, pesos y forma de las mediciones para asegurar la congruencia entre las prioridades de la organización y la capacidad del esquema de evaluación para identificar correctamente a los buenos vendedores

Factor Peso Envío Desempeño del vendedor el año

anterior

Evaluación

Calidad 40 Defectuosa 1% resta 5% Defectuoso 0.8% 40(100-(0.8*5)) = 38.4 100

Envío 30 1 día tarde resta 1% 3 días tarde en promedio

30(100-(3*1)) = 29.1 100

Precio 20 Precio inferior pagado Precio cargado

$46$50

20*46*100 = 18.4 50*100

Servicio 10 Óptimo = 100%Mediano = 70%Pobre = 40%

Mediano = 70% 10(70) = = 7.0 100

Total de Puntos:

100 EvaluaciónDel proveedor = 92.9

Selección y relaciones con el proveedor

6. Compras de Bienes de Capital y Servicios

Compras de insumos, bienes de capital y servicios

La adquisición de bienes de capital tiene algunas características especiales, por lo general se trata de altas sumas de dinero. La compra se convierte en un proyecto de inversión.

El costo de ciclo de vida, puede servir como un punto de vista para la decisión de la inversión

La compra de equipo nuevo generalmente debe resolver problemas financieros, de incertidumbre en los cálculos de costos a futuro, cálculo de tiempos de operación y tiempos ociosos y de cálculo de costos de instalaciones, montaje y puesta en marcha

La compra de equipo usado debe incluir el análisis del suministro de repuestos y servicio técnico, garantía y condiciones de entrega (como está y donde está)

Compras de insumos, bienes de capital y servicios

La compra de servicios tiene características especiales debido a sus atributos: no se pueden almacenar, el momento de la entrega debe coincidir con el momento en que lo necesita el comprador, no se pueden inspeccionar antes de su prestación, son difíciles de especificar y medir.

Compras de insumos, bienes de capital y servicios

Procedimientos para la emisión de contratos

Un contrato válido se basa en cuatro factores: Participantes competentes, materia o propósito del asunto legal, una oferta y su aceptación, y consideraciones relativas a la inspección, cancelación, garantías, rechazo, responsabilidades y arbitraje

Selección y evaluación de proveedores

La selección de proveedores se basa en un conjunto de criterios

Evidentemente la naturaleza y la cantidad de la compra influirán en el peso que se asigne a cada uno de estos objetivos

La sensibilidad a las necesidades organizacionales diferencia al buen comprador del promedio

El resultado que todo comprador debe evitar es un desempeño inaceptable del comprador, lo que podría originar costos desproporcionados

La evaluación del proveedor se hace en forma continua y se puede emplear alguno de los siguientes métodos:› Evaluación informal› Discusiones de ejecutivos a

Alto Nivel› Evaluación formal del

proveedor› Sistema de evaluación por

puntos ponderados› Proceso de jerarquía analítica

Selección y evaluación de proveedores

Evaluación informal:› Valoración de los contactos personales

entre el vendedor y el personal de la organización compradora

› Conversaciones fuera de la empresa en reuniones profesionales, conferencias y otros medios para comprobar y comparar esas impresiones personales

› En las empresas pequeñas la evaluación de las fuentes existentes se hace de manera informal, en organizaciones mayores aumenta la formalidad

Selección y evaluación de proveedores

Discusiones de ejecutivos a Alto Nivel› Un medio sencillo para la evaluación semiformal

al alcance de la empresa compradora es la discusión regular, anual, de los administradores ejecutivos con los de la empresa vendedora

› Normalmente las discusiones a alto nivel ejecutivo están limitadas a los proveedores importantes de los requerimientos de mayor relevancia.

Selección y evaluación de proveedores

Calidad

Precio

Envío

Servicio

Buen desempeño

Desempeño aceptable

Desempeño insatisfactorio

• Evaluación formal del proveedorLa evaluación de las fuentes de abastecimiento evalúan el desempeño del vendedor respecto a:

Selección y evaluación de proveedores

Sistema de evaluación por puntos ponderados

El procedimiento es el siguiente: Identificar los proveedores Identificar los factores o

criterios para evaluación Determinar la importancia para

cada factor Establecer un sistema para

calificar cada proveedor en cada factor

Selección y evaluación de proveedores

Proceso de jerarquía analítica: La selección de proveedores

mediante el proceso de jerarquía analítica (Analytic Hierarchy Process – AHP) es como sigue:

Supongamos que se utilizan cuatro criterios para evaluar a los proveedores (calidad, precio, servicio y entrega) y que se está considerando propuestas de cuatro proveedores (P1, P2, P3 y P4)

La escala de medición para la evaluación se indican en el cuadro siguiente “Escala de medición”

Selección y evaluación de proveedores

“Escala de medición”

Juicio verbal o preferencia Evaluación numérica

En extremo preferido 9

Muy fuertemente preferido 7

Fuertemente preferido 5

Moderadamente preferido 3

Igualmente preferido 1

Los valores intermedios de2, 4, 6 y 8 suministran nivelesadicionales de discriminación

Reciprocidad: Si la actividad i tiene una evaluación numérica específica con respecto a la actividad j, entonces j tiene el valor recíproco cuando se compara con i

Selección y evaluación de proveedores

› Se debe desarrollar una serie de comparaciones de parejas acertadas para definir la importancia de los criterios. Si se considera que la calidad es más importante que el precio, se expresa con un valor 2. Si el precio es más importante que el servicio, un valor de 3 será adecuado.

Selección y evaluación de proveedores

“Matriz original”

Calidad Precio Servicio Entrega

Calidad 1 2 4 3

Precio 1/2 1 3 3

Servicio 1/4 1/3 1 2

Entrega 1/3 1/3 1/2 1

Totales 25/2 11/3 17/2 9

Selección y evaluación de proveedores

› Los datos de la matriz generan un buen cálculo de las ponderaciones de los criterios, las mismas que proporcionan una medida de la importancia relativa de cada criterio

› Lo anterior se resume en los pasos siguientes: Sumar los elementos de cada columna. Dividir cada valor por la suma de su columna. Calcular los promedios de las filas

› Los cálculos se muestran en el cuadro siguiente (“Matriz ajustada”)

Selección y evaluación de proveedores

“Matriz ajustada”

Calidad Precio Servicio Entrega Ponderaciones

Calidad 12/25 * 6/11 8/17 3/9 0.457

Precio 6/25 3/11 6/17 3/9 0.300

Servicio 3/25 1/11 2/17 2/9 0.138

Entrega 4/25 1/11 1/17 1/9 0.105

Total: 1.000

* Esta anotación se obtiene dividiendo el asiento de la calidad en laMatriz original por el total de la columna calidad (25/12)

Selección y evaluación de proveedores

› El siguiente paso es la comparación por parejas acertadas de los proveedores para cada criterio. Este procedimiento es similar al utilizado para desarrollar la matriz para la comparación de los criterios.

› La diferencia es que hay una matriz de comparación de los proveedores para cada criterio.

› En los siguientes cuadros se muestran las cuatro matrices de “Comparación de los proveedores”

Selección y evaluación de proveedores

Comparaciones de los proveedores

P1 P2 P3 P4

A. Con respecto a la calidad

P1 1 5 6 1/3

P2 1/5 1 2 1/6

P3 1/6 ½ 1 1/8

P4 3 6 8 1

Ponderaciones .297 .087 .053 .563

B. Con respecto al precio

P1 1 1/3 5 8

P2 3 1 7 9

P3 1/5 1/7 1 2

P4 1/8 1/9 ½ 1

Ponderaciones .303 .573 .078 .046

Comparaciones de los proveedores

P1 P2 P3 P4

A. Con respecto al servicio

P1 1 5 4 8

P2 1/5 1 1/2 4

P3 1/4 2 1 5

P4 1/8 1/4 !/5 1

Ponderaciones .597 .140 .214 .050

B. Con respecto a la entrega

P1 1 3 1/5 1

P2 1/3 1 1/8 1/3

P3 5 8 1 5

P4 1 3 1/5 1

Ponderaciones .151 .060 .638 .151

Selección y evaluación de proveedores

› El paso final mediante el AHP está resumido en el siguiente cuadro (Comparación de alternativas).

› Para un proveedor determinado se calculan cuatro ponderaciones, una para cada uno de los cuatro criterios de evaluación.

› Estas cuatro ponderaciones se multiplican por aquellas apropiadas para los criterios, logrando así el objetivo de la jerarquía y los resultados de las cuatro multiplicaciones se suman para calcular el puntaje del proveedor.

› En este ejemplo el proveedor 1 (P1) es el mejor, con un puntaje de .325.

Selección y evaluación de proveedores

Comparaciones de las alternativas de los proveedores

Calidad Precio Servicio Entrega Ponderaciones

P1 (.457)(.297) + (.300)(.303) + (.138)(.597) + (.105)(.151) = .325

P2 (.457)(.087) + (.300)(.573) + (.138)(.140) + (.105)(.060) = .237

P3 (.457)(.053) + (.300)(.078) + (.138)(.214) + (.105)(.638) = .144

P4 (.457)(.563) + (.300)(.046) + (.138)(.050) + (.105)(.151) = .294

Total: 1.000

Selección y evaluación de proveedores

Homologación de Proveedores La homologación de proveedores es el proceso por el

cual una empresa define aquellos proveedores que están cualificados para suministrarle productos o servicios.

Un proveedor que desee trabajar con una empresa que disponga de un sistema de homologación de proveedores deberá conseguir esta homologación antes de poder comenzar a suministrar sus productos o servicios.

Técnicas de Homologación

Auditoría. visita al proveedor, en el transcurso de la cual se evalúa una serie de factores, previamente definidos.

Test de producto. Consiste en la realización de una prueba de los productos que desea suministrar el proveedor.

Homologación por histórico. Este método se utiliza para homologar a proveedores que llevan trabajando con la empresa desde hace tiempo de manera satisfactoria.

Cuestionario de homologación. Este sistema es similar al de auditoría, pero sin realizar visita al proveedor.

La evaluación intenta resolver dos preguntas:› ¿Es capaz el vendedor de

abastecer satisfactoriamente los requerimientos del comprador, tanto a corto como a largo plazo?

› ¿Está motivado este vendedor para abastecer estos requerimientos en la forma que el comprador espera en el corto como en el largo plazo?

Homologación de proveedores

Es necesario evaluar diversos aspectos de los proveedores potenciales:› Fuerzas técnicas, de ingeniería y de

fabricación, para satisfacer las actuales exigencias de calidad e ingeniería para continuar con nuevos avances tecnológicos

› Administración y finanzas, para comprobar la capacidad para responder las necesidades de los clientes

Homologación de proveedores

Mercadotecnia inversa/Desarrollo del proveedor› En caso no haya disponible una

adecuada fuente de suministro, el comprador deberá crear esa fuente

› El comprador sabe que los beneficios se incrementarán tanto para el proveedor como para el proveedor, beneficios de los cuales el proveedor no se ha dado cuenta

› En la mercadotecnia inversa es el comprador el que toma la iniciativa

Proveedor Comprador

Iniciativa de compras

Respuesta de ventas

Homologación de proveedores

Pautas para llevar a cabo una negociación efectiva

La negociación es el método más sofisticado y más caro para la determinación de precios

Se utiliza en compras que emplean grandes cantidades de dinero, en las cuales no es apropiada la cotización competitiva

La negociación requiere que comprador y vendedor, a través de una discusión, lleguen a un acuerdo sobre los aspectos principales de un contrato de compra venta, como son envío, especificaciones, garantía, precios y términos

Debido a la interrelación de estos factores y de muchos otros, es un arte difícil y requiere el ejercicio del juicio y del tacto

La negociación es un intento para encontrar un acuerdo que permita a ambas partes realizar sus objetivos

Dentro de los límites razonables de la negociación un proveedor debe:› Operar de un modo eficiente› Conservar los precios en línea con los costos› No tomar ventaja de una posición privilegiada› Hacer un ajuste razonable y adecuado de los

reclamos› Estar preparado para considerar las necesidades

especiales de la organización compradora

Pautas para llevar a cabo una negociación efectiva

Algunas organizaciones prohíben a sus empleados recibir cualquier regalo, no importa que tan pequeño sea, de ningún proveedor actual o potencial

Etica en las adquisiciones

La Asociación Nacional de Administradores de Compras establece los siguientes principios y estándares de compras:› Evitar, en los hechos o en apariencia,

las prácticas o compromisos no éticos en las relaciones, acciones y comunicaciones

› Demostrar lealtad al empleador en sus diligencias siguiendo sus normas, usando únicamente y razonablemente con cuidado la autoridad conferida

Etica en las adquisiciones

› Refrénese de cualquier negocio privado o actividad profesional que pueda crear conflicto entre los intereses personales y los intereses del empleador

› Refrénese de solicitar o aceptar dinero, préstamos, créditos, y la aceptación de regalos, entretenimientos, favores o servicios de presentes y futuros proveedores que pudieran influenciar, o aparenten influenciar, las decisiones de compras.

Etica en las adquisiciones

› Maneje la información confidencial o propietaria que pertenezca al empleador o los proveedores con sumo cuidado

› Promover positivamente las relaciones con el proveedor mediante la cortesía e imparcialidad en todas las fases del ciclo de compras

› Evite los acuerdos recíprocos que refrenan la competencia

Etica en las adquisiciones

› Alentar a todos los segmentos de la sociedad a participar mediante el soporte a empresas pequeñas, en desventaja y propietarios minoritarios

› Realce la habilidad y el nivel de la profesión del Comprador adquiriendo y manteniendo conocimiento técnico actual y de los mayores niveles de comportamiento ético

› Conducir las compras internacionales en concordancia con las leyes, costumbres y prácticas de los países extranjeros, consistentes con las leyes de nuestro país, sus políticas y éstos estándares y guías éticas de consultas

Etica en las adquisiciones

Bibliografía

Michiel Leenders, Harold E Fearon, Wilbur B. England. Administración de Compras y Materiales. 1992. Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V. México Páginas 249 a 316

Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano, F. Robert Jacobs. Administración de producción y operaciones. 2001. McGraw-Hill Interamericana, S.A. Colombia Páginas 476 a 479