competitividad y precios hoteleros ii

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Competitividad y precios hoteleros

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Competitividad y precios

hoteleros

Valencia 7.10.2008

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¿Están los hoteleros en

competencia por los

precios?

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¿Determinan los precios

la competencia entre

hoteleros?

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¿Es el precio una

cuestión de

competitividad?

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¿Es la competitividad una

cuestión de precios?

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El problema es:

Planteamiento o

funcionamiento

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FCF Cash Flows del Proyecto 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016EBIT 0 0 0 274 547 1.092 1.931 2.006 2.084Variación AN 5.904 3.936 180 -564 -542 -517 -581 -580FCF 12.840 - 5.904 3.936 454 -17 550 1.414 1.426 1.504 IRR proyecto 20% FCC despues de impuestos 12.840 - 0 0 178 356 710 1.255 1.304 1.355 IRR con impuesto 27%

CF accionistaBN -89 -148 93 281 646 1.202 1.261 1.323Variación AN 5.904 3.936 180 -564 -542 -517 -581 -580Variación deuda 0 2.952 1.968 -547 -547 -547 -547 -547 -547CF accionista 8.767 5.756 -274 -830 -443 138 134 196 = variación caja anual 0 0 -634 253 500 849 694 726 + dividendos pagados -4920 0 0 46 141 323 601 631 661

-4920 0 0 -588 393 823 1.450 1.325 1.387 IRR accionista 8%

CF CadenaCF accionista 0 0 -588 393 823 1.450 1.325 1.387Opción de compra 25.912¿Canibalización? % Ventas 0% 0 0 0 0 0 0 0 0¿Canon Central? % Ventas 7% 0 0 252 289 357 460 474 488CF Cadena 0 0 -335 682 1.180 1.910 1.799 1.875 IRR Cadena 261%

g(crecimiento)= 2% NPV Cadena 5.369 € k= 12%

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Q1

CF1

CV1

IPrecio CF CV

Unidades Vendidas

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Producción. Yield

Ingreso. Revenue

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Recuerde que, aunque es su derecho el establecer los precios para sus productos y servicios, es su cliente quien decidirá si está dispuesto y puede pagar el precio que usted establezca para su producto, y que sus competidores influenciaran las decisiones de compra de los compradores

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Clientes no Clientes no conformistasconformistas

Tienen poder sobre el mercado Rechaza ser clasificado Demanda gratificaciones Quiere muchas opciones Demanda valor (precio, calidad y conveniencia)

http://www.hotelscomparison.com/

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El problema es:

Cada año ustedes

entregan un cheque a

sus clientes que este no

gasta en sus hoteles

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El inversorEl inversor

Quiere gratificaciones al instante, y demanda resultados inmediatos Aprecia a veces más el valor de la compañía que los propios dividendos. No acepta pasivamente una decisión sobre una mala inversión Demanda a los ejecutivos cumplimiento de funciones

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El problema es:

El mercado va a la baja y

de momento lo que vale

es el regate en corto

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Entorno Inestable Entorno Inestable El desorden en el mercado aumenta rápidamente. Intangibles como la rapidez, flexibilidad, responsabilidad, adaptabilidad y calidad son los que están conduciendo a los negocios al éxito. Desconocidos competidores “sigilosos” están reemplazando a los competidores locales conocidos. Intensificación de la competición

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El problema es:

No pierdan el tiempo en

acordar algo. Jueguen al

ahorcado y verán quien

gana

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Explosión de la informaciónExplosión de la información

El global de la información disponible para la toma de decisiones se dobla cada siete años. La información reemplaza a los intangibles como factor más importante de las empresas. Para ganar en un mercado de entorno cambiante, más información debe ser transmitida y compartida más frecuentemente Cada transmisión de datos incrementa la distorsión y confusión. Una sobrecarga de información y incomprensión de esta pueden llevar a la muerte.

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Competitividad

Hacer destino

colaboración

Público - Privado

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Competitividad

Olvídese de la estrategia

pero no tome una

decisión sin pensar en el

efecto a futuro

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Competitividad

Replantear el negocio

actuar

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Competitividad

Reducir drásticamente el

coste de funcionamiento,

variabilizar costes

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Competitividad

Segmentar en micro

segmentos

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Competitividad

Ofrecer valor al cliente

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Competitividad

Pricing

Dinamismo e inteligencia

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Competitividad

Crear nuevas vías de

ingreso

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REVENUE MANAGEMENTREVENUE MANAGEMENT Vender la correcta habitación Al correcto cliente Al correcto precio En el momento adecuado Vender la capacidad fija rentabilizando al máximo

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Siete conceptos clave del Revenue ManagementSiete conceptos clave del Revenue Management Focalizado en precio en lugar del coste cuando hay equilibrio entre oferta y demanda. Reemplazar precios basados en los costes con los precios basados en el mercado Vender a micro mercados segmentados, no en mercados masivos. Guardar los productos para los clientes mas valiosos. Decisiones basadas en el conocimiento, no en suposiciones. Explotar el círculo de valor de cada producto. Reevaluar continuamente nuestras oportunidades de ingresos.

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Que se espera del Revenue ManagementQue se espera del Revenue Management Hacer descuentos para posicionarnos en el mercado. Descubrir la demanda escondida mediante la precios oportunistas. Entender el canje del cliente entre el precio y los atributos del producto. Aumentar los ingresos sin aumentar productos o promociones. Identificar la oportunidad de ingreso perdida. Utilizar la inteligencia del mercado como una arma competitiva. Establecer una organización que dirija los ingresos hacia un crecimiento provechoso.

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Ingredientes necesarios para Ingredientes necesarios para el Revenue Managementel Revenue Management

Dirección de la capacidad (Estrategia de overbooking ) : Demanda / llegadas / duración. Estrategia de precios Sistema de información

El YM tiene como objetivo maximizar los ingresos controlando la información de la previsión, de tres maneras:

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El Revenue Management se basa en la oferta y la demanda.

Los precios tienden a subir cuando la demanda sobrepasa la oferta; los precios tienden a bajar cuando la oferta sobrepasa la demanda.

Dirección de CapacidadDirección de Capacidad

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Los precios son la clave del beneficio

La industria hotelera está cambiando de altos volúmenes de reservas a altos beneficios de reservas.

Estrategia de PreciosEstrategia de Precios

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Impacto de aproximación con Impacto de aproximación con un precioun precio

Precio

Cantidad

Dinero perdido

Ganancia rechazada

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Factor de éxito del precio de habitación.

El porcentaje del rack rate que el hotel actualmente recibe, se contiene en el factor de éxito del hotel, también llamado el porcentaje potencial de tarifa. El factor de éxito se encuentra dividiendo la tarifa actual que el hotel esta actualmente cobrando por la tarifa media potencial. Para el hotel A, el factor de éxito del precio de habitación se calcula como sigue:

Factor de éxito = PM actual / PM potencial

Factor de éxito = 48,08 / 64,95Factor de éxito = 0,74 o 74%

El factor de éxito es también igual al 100% menos el porcentaje de descuento

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Red de descuento

P.medio 60 €

Coste marginal 6,6 €Ocupa. 60%

% DE DESCUENTO10 15 20 25 30 35 40

OCUP.100 112,66 120,27 128,99 139,06 150,85 164,81 181,63

95 107,03 114,26 122,54 132,11 143,31 156,57 172,5590 101,39 108,24 116,09 125,16 135,76 148,33 163,4785 95,76 102,23 109,64 118,20 128,22 140,09 154,3980 90,13 96,22 103,19 111,25 120,68 131,85 145,3175 84,49 90,20 96,74 104,30 113,14 123,61 136,2270 78,86 84,19 90,29 97,34 105,59 115,37 127,1465 73,23 78,18 83,84 90,39 98,05 107,13 118,0660 67,748 72,16 77,39 83,44 90,51 98,89 108,9855 61,96 66,15 70,94 76,48 82,97 90,65 99,9050 56,33 60,14 64,49 69,53 75,42 82,41 90,8245 50,70 54,12 58,04 62,58 67,88 74,17 81,73

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Guía para políticas y estrategias en el establecimiento de precios

La siguiente lista de preguntas le ayudara a seleccionar las políticas y estrategias en el establecimiento de precios que mejor se adapten a su negocio, permitiéndole seguir siendo competitivo y proporcionándole las utilidades deseadas.

1. ¿Establece usted los precios a todos sus productos a un nivel que le provea un adecuado margen de beneficio? ¿Si no, por que?

2. ¿Monitorea constantemente sus costes y modifica los precios para obtener ganancias continuamente, particularmente en periodos de crisis?

3. ¿Establece sus precios para cubrir sus costes variables y fijos? 4. ¿Es su meta encontrar la combinación precio-volumen-margen que maximice sus ganancias? 5. ¿Cuando establece una estrategia de precios, tiene en consideración los siguientes factores:

a. ¿Canales de distribución? b. ¿Fuerzas de la competencia? c. ¿Volumen anual o volumen en el ciclo de vida del producto? d. ¿Oportunidades para promocionarse en mercados especiales?

6. ¿Su precio es congruente con la imagen del producto?

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1. ¿Ya que los consumidores comparan la calidad de productos desconocidos con su precio, usted establece sus precios de acuerdo a esto?

2. ¿Reduce sus precios cada vez que el exceso en el volumen resultante de la reducción en los costes fijos que produce las suficientes ganancias para cubrir el aumento en los costes variables ocasionados por el aumento en la producción?

3. ¿Cuando usted reduce sus precios, toma en consideración las posibles reacciones de sus competidores?

4. ¿Desea que su empresa sea líder en precios? 5. ¿Sus aumentos iniciales en precios cubren:

a. ¿gastos de operación, particularmente gastos de venta? b. ¿ganancias? c. ¿subsecuentes reducciones de precios? d. ¿Su compañía analiza los costes por producto para establecer sus precios

eficientemente? e. ¿Su compañía practica el alineamiento de precios? f. ¿Su compañía practica el establecimiento de precios por línea de productos? g. ¿Para evitar el acecho de la competencia, ha intentado ofrecer otra clase de servicios

extra, otorgar garantías en lugar de bajar sus precios? h. ¿Se ha dado cuenta que las instalaciones tiene ciertos costes inclusive si no se les da

uso?

Utilice una hoja en blanco para apuntar las preguntas que hagan referencia específica o sean de especial interés para las estructuras de precios de su negocio. Piense y actúe.

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[email protected]

http://www.cett.es/

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Valencia 7.10.2008

I Jornada profesional. Foro de debate Turístico


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