LA REVISTA DE AECOC

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CONGRESO AECOC OCTUBRE 2014

CONGRESO AECOC 2014

Conecta con…EL CONSUMIDOR

EL MUNDOEL ENTORNO ECONÓMICO

LAS MARCASLA DISTRIBUCIÓN

LA REALIDAD DIGITAL

CONGRESO AECOC 2014EL PUNTO DE ENCUENTRO

DEL GRAN CONSUMO

3

EDITORIAL

Conecta con…

Las empresas del gran consumo están atravesando un momento tan complejo como

decisivo para su futuro más o menos inmediato. No hay que olvidar que el sector

muestra claros signos de estancamiento —tanto en términos de volumen como en valor—,

sin duda porque la ligera mejoría de los indicadores económicos no acaba de dar alas

al repunte de un consumo que es del todo clave para poder consolidar la recuperación

económica.

En un escenario como éste, el Congreso AECOC, la cumbre anual del gran consumo,

reúne a cerca de 1.000 empresarios y altos directivos del sector en busca de ideas que

les permitan seguir creciendo a pesar de la coyuntura económica y, sobre todo, aportar

más valor al consumidor. Fórmulas para reinventar el concepto de valor cimentadas, en

muchos casos, sobre dos de las grandes tendencias que ya están marcando el devenir del

consumo en nuestro país: la transformación digital de la sociedad y la creciente demanda

de eficiencia, competitividad y sostenibilidad, siempre entendida en toda su dimensión.

Y es que, tal y como invita a hacer nuestro Punto de Encuentro, conectar con el

consumidor, con la realidad económica, con el origen, con el mundo, con el consumidor

omnichannel… No es más que dar un paso adelante en la búsqueda de esa proximidad

al consumidor, siempre imprescindible para ofrecerle una mejor propuesta de valor, más

adaptada a la “nueva normalidad” que nos envuelve.

Los días de dejarse llevar por la inercia, de pensar que ya todo está inventado, de

conformarse con las fórmulas de siempre ya han pasado. Ahora el nuevo consumidor

hiperconectado e hiperinformado ya no se conforma con observar a distancia la realidad

sino que quiere participar activamente en ella. Y eso incluye al modelo de relación que

quiere tener con las empresas, especialmente con las de un sector como el nuestro que

la sociedad, dada nuestra cercanía y modelo relacional, siempre ha sentido como propio.

Bienvenidos a una “nueva normalidad”, un entorno realmente activo en el que, más que

nunca, cobra fuerza la importancia de estar conectado.

José María Bonmatí, director general de AECOC

¡SU OPINIÓN ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS!Cuéntenos que le han parecido los artículos del presente número.Díganos que temas le gustaría que se traten en los próximos.¡AYÚDENOS A HACER LA REVISTA QUE LE GUSTARÍA LEER!

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CÓDIGO84

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LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑALa misión de AECOC es contribuir a hacer más eficientes y sostenibles las relaciones entre Fabricantes y Distribuidores, aportando mayor valor al Consumidor a través de la identificación de oportunidades de mejora de toda la cadena.

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CONTROL DE DIFUSIÓN

CONGRESO AECOC OCTUBRE 2014

COLABORADORES Manuel AlcoleaOriol AmatJean Marie BenarroyaRubén CocaJuan CollarFernando FacesRick FergusonIgancio GonzálezIgnacio García-CanoPilar JericóMª Ángeles JiménezIgnacio LarracoecheaMarcel LópezMarta NollaJoaquín OsoroJesús PérezAurelio del PinoMaribel Vidal

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PRESIDENTE Francisco Javier Campo

VICEPRESIDENTE Tomás Pascual

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6 C84 CONGRESO AECOC

TRIBUNAS

ECONOMÍA Y CONSUMO

ENCUENTROS AFCO

Gran Consumo: ¿Motor de la recuperación económica? Francisco Javier Campo – AECOC 10 Apuesta por la economía de la innovaciónIgnacio González- Campofrío 12 La importancia de las alianzas Ignacio García Cano – Calidad Pascual 16 Innovación y crecimiento: el reto de la cadena alimentariaIgnacio Larracoechea – Promarca 18 Distribución: en permanente reinvenciónAurelio del Pino - Aces 20

2015: El retorno del consumo Fernando Faces – Inst.Int. San Telmo 26

Directivos: 9 altos cargos toman el pulso al sector y dan sus perspectivas de cierre de año 38

IX Foro AFCO de InnovaciónPromociones: Caballo de batalla para la gestión comercial y logística 126

José Manuel González Guzmán – Bimbo Iberia 46

Enrique Garay – Simply 54

José Armando Tellado – Capsa Food 64

Eva Vila – Iri 86

Jesús Sánchez Lladó – Correos 106

Ángel Camacho Perea – Ángel Camacho Alimentación 138

Pedro J. López – Santa Rita 156

SUMARIO25.000 ejemplares

controlados por

LAS ENTREVISTAS

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A FONDONUEVOS MERCADOS: Brasil Marcel López – Pont Empresarial 132

INNOVACIÓN Oriol Amat - Universidad Pompeu Fabra 152

RR.HH. Atraer y retener consumidores satisfechosManolo García – El Pozo 182 Aprendizaje y talento: tendencias futuras Pilar Jericó – Be Up 184

TENDENCIAS EN ALIMENTACIÓN “La alimentación con pastillas en el futuro es ciencia-fi cción”José María Sumpsi - UPM 188

EMPRESAS Aguas Font Vella y Lanjarón 164 Uvesa cumple 50 años 196

Descárguese la versión digital de C84 en www.aecoc.es

BURBUJAS DE OXÍGENO Lluís Martínez-RibesSi es gratis todos ganan 208

EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO ¿Conectan? 218

DESDE LA BARRERA Manuel Alcolea - Organigrama con fotos 212

Jesús Pérez - Aligaga 214

EXPERIENCIA DE COMPRA Dopamina, felicidad y fi delidad Joaquín Osoro 206

PYMES CORNER Sano y Universal Una nueva forma de comer legumbre 202

VINOS Y CAVAS A dos velocidades 176

ENTORNO DIGITAL

La digitalización del comercioJean-Marie Benaroya – Capgemini España 96 Organicgourmetbcn.com Maribel Vidal – AECOC 112

¿Un digital prêt à porter?Mª Ángeles Ramírez - Accenture 118

Fidelización de clientes: 4 tendencias en augeRick Ferguson- Aimia 122

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FRANCISCO JAVIER CAMPOPRESIDENTE DE AECOC

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A pesar de que los indicadores eco-nómicos muestran tímidos signos de recuperación, el año que estamos cerrando puede ser el más duro para el gran consumo desde el inicio de la crisis. Y es que al estanca-miento del consumo en términos de volumen —ni crece la población ni aumentan las ventas de producto— hay que sumar también una evolu-ción negativa en valor debido a la defl ación que, lógicamente, condi-ciona la evolución y perspectivas del mercado de la alimentación.

Los datos no dejan lugar a dudas. Durante los últimos meses el ritmo de recuperación se está moderando. El mercado laboral ha perdido algo de empuje en el tercer trimestre del año y el consumo, el gran dinami-zador de la economía, ha vuelto a mostrar signos de debilidad (por vez primera desde hace un año las ventas minoristas cayeron en sep-tiembre). Y es que el ahorro de los hogares españoles se encuentra en mínimos y, por lo tanto, ya no puede seguir sosteniendo el consumo.

Gran consumo¿Motor de la recupe-ración económica?

Es sumamente importante, por ello, consolidar medidas económicas que permitan poner más dinero en el bolsillo del consumidor. Ajustes que, como la rebaja del IRPF que incluye la Reforma Fiscal, faciliten mantener el ritmo del consumo sin reducir la tasa de ahorro de los ciudadanos.

Conectar y adaptarseEn este contexto económico, ¿cuá-les son las perspectivas de nuestro sector y los retos de las empresas? Es evidente que un sector como el gran consumo, que representa el 20% del PIB, tiene la capacidad de ejercer como motor económico de la recu-peración y, de hecho, creo que en la voluntad de todos está el poder rea-lizarlo. Ahora bien, sus posibilidades de hacerlo están claramente condicio-nadas por dos variables: el panorama económico que acabamos de analizar y la capacidad de adaptación de nues-tro sector al nuevo entorno.

El Congreso AECOC 2014 toma como hilo conductor la importancia de adaptarnos, de conectar con el

El consumidor. Ha cambiado, lo que nos obliga a reconectar con él, con el entorno, con la tecnología… El futuro dependerá de nuestra capaci-dad de adaptación a la “nueva nor-malidad”·

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2 tendencias están irrumpiendo con fuerza: la trans-formación digital y la demanda cre-ciente de competi-tividad, efi ciencia y sostenibilidad.

El pulso. En el tercer trimestre del año el con-sumo ha vuelto a mostrar signos de debilidad.

consumidor, con el entorno, con el valor, porque si hay dos tendencias que ya están irrumpiendo con fuer-za y que van a marcar claramente el futuro del sector son la transfor-mación digital y la demanda crecien-te de competitividad, efi ciencia y sostenibilidad.

La transformación digital en marchaLa primera de las macro tendencias está transformando totalmente la cadena de valor. De una cadena lineal, tradicional hemos pasado a una cadena omnichanel en la que todos los agentes se relacionan, se comunican e interactúan entre ellos y en la que a los eslabones clásicos (productores, fabricantes, distri-buidores y consumidor) se suman también los nuevos operadores ex-clusivamente digitales (pure players) y los markets places, con una oferta de valor global a la que el consu-midor puede acceder en cualquier momento, desde cualquier dispositi-vo móvil, desde cualquier lugar del mundo y las 24 horas al día.

Esa es la “nueva normalidad”, un nuevo entorno en el que los consu-midores están mucho más informa-dos y, en consecuencia, tienen ma-yor nivel de exigencia en términos de disponibilidad de información, servicio y transparencia.

Toda esa transformación digital convive además con una mayor de-manda de competitividad, efi ciencia y sostenibilidad. Si hay una lección que debe dejarnos esta crisis es que hay que hacer un buen uso de los recursos (tanto naturales como económicos), no sólo porque ahora no podamos permitirnos derro-

charlos, sino porque la economía española en general, y nuestro sector en particular, tenemos que seguir mejorando nuestra competi-tividad respecto al exterior, ya que es la única forma de reconducir los dos grandes problemas estruc-turales de nuestra economía, que son el alto nivel de paro y la deuda externa, ambos están limitando nuestra capacidad de crecimiento a medio plazo. Para ello, hay que seguir innovando e incrementar la productividad, porque la bajada de los costes laborales parece haber llegado a su límite.

El mundo está cambiando a gran velocidad y el consumidor se ha movido cambiando de perfi l, lo que nos obliga a reconectar con él, con el entorno, con la tecnología… y dar respuestas de verdadero valor, porque buena parte del futuro de nuestro sector dependerá de nues-tra capacidad de adaptación a esa “nueva normalidad”.

© Francisco Javier Campo

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IGNACIO GONZÁLEZDIRECTOR GENERAL DE LA REGIÓN SUR DE EUROPA Y EE. UU. DE CAMPOFRÍO FOOD GROUP

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respecto a 2011, hasta situarse en los 562 millones de euros. Este fue el volumen destinado por aquellas 680 empresas, que representan solo el 2,3% del sector, que aglutina a más de 28.500.

La industria alimentaria se encuen-tra en una tesitura compleja por la que cada partícipe ha de ir adaptan-do, sin pausa, su modelo de negocio con las demandas del mercado. Tarea nada fácil, sobre todo por la persistente debilidad de la econo-mía y el vertiginoso dinamismo con el que evoluciona el propio sector, con niveles de competencia en sus máximos. Pero ni grandes ni pymes pueden perder de vista este prin-cipio: solo las que apuestan por la innovación salen fortalecidas de un ciclo recesivo. El esfuerzo requerido es importante, pero perder comba en esta asignatura es tan crucial que pone en juego la competitivi-dad de una empresa e incluso su porvenir.

Innovación 360ºMás allá de la crisis, el sector ali-mentario se encuentra, como cual-quier otro, en un cambio constante al que las empresas deben adap-

Apuesta por la economía de la innovación

La innovación. Debe entenderse desde una perspec-tiva de 360º, con aplicación multifa-cética en toda la empresa.

La innovación es un claro vector de desarrollo de la industria de la alimentación y bebidas española, y no sólo para las grandes marcas, sino también para las pymes, cuya actividad en I+D supone el 42% de la del conjunto del sector; un dato nada desdeñable.

Según el Informe Económico 2013 de la FIAB, el número de compañías de la industria que apuesta por innovar parece repuntar, aunque sea muy ligeramente. En 2012 —últimas cifras disponibles— el volumen de empresas que lanzó nuevos produc-tos o formatos creció un 1,8%, hasta alcanzar las 680 fi rmas. El dato es positivo si se tiene en cuenta que el mismo parámetro para el conjunto de la industria manufacturera y del tejido empresarial español decreció este mismo año. Sin embargo, el análisis pormenorizado revela que la innovación en el sector es realmen-te escasa y que exige un punto de infl exión para llegar a convertirse en verdadero conductor del creci-miento.

El importe destinado a I+D por parte del sector de la alimentación y bebi-das ha caído un 34,6% desde 2008, a consecuencia de la crisis econó-mica y los ajustes presupuestarios. Si bien la caída porcentual viene siendo cada año más leve, en 2012 aún supuso una reducción del 14%

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tarse si quieren progresar. Como ya advirtió The Economist hace una década, en la economía del siglo XXI la innovación es el ingrediente más importante para que cualquier sector o empresa avance; más que el capital y el trabajo. No obstante, la innovación no puede equipararse sólo a la de producto. Esta debe en-tenderse desde una perspectiva de 360 grados, con aplicación multifa-cética en toda la empresa.

Crear nuevos formatos orientados a los hábitos emergentes, adoptar equipos industriales de última gene-ración que mejoren el rendimiento productivo, abrir nuevos ca-

Evolución positiva. El volu-men de empresas que lanzaron nuevos productos o forma-tos creció un 1,8%, hasta alcanzar las 680 fi rmas en 2012.

TRIBUNA

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nales de comunicación con el con-sumidor para fortalecer la marca, ejecutar campañas de marketing rompedoras, diseñar novedades que mejoren la experiencia de com-pra en el punto de venta, incorpo-rar tecnología móvil para optimizar el fl ujo de información en la cadena logística, concebir acciones para fomentar una cultura innovadora dentro de la empresa… Todas estas áreas y otro largo etcétera son caldo donde poder innovar para contribuir a la mejora de competiti-vidad de una empresa, de su cuenta de resultados y, aún más importan-te, a la oferta al cliente de un valor sin comparables.

Las empresas del sector que rea-lizan I+D sí contemplan diferentes ramas de actividad innovadora, si bien el reparto del gasto es muy dispar. La partida mayor correspon-de a la implementación de maqui-naria y tecnología avanzada, que se ha manteniendo alrededor del 40% durante la crisis, ilustrativo de su apuesta por contar con un nivel de tecnifi cación que les permita diferenciarse.

Las oportunidades de innovar son muy amplias. En producto, por ejem-plo, el segmento de salud y bienestar demuestra albergar un gran poten-cial, con muchas ramifi caciones. El creciente interés de consumidores por adoptar hábitos saludables ha propiciado la creación de productos más sanos con menos sal o grasa, aptos para enfermedades, como dia-betes o celiaquía, o que respondan a las corrientes de consumo sostenible con productos ecológicos u orgáni-cos, entre otras innovaciones.

Desde su fundación en 1952, la apues-ta de Campofrío por la I+D es inmuta-ble y buena parte de nuestros esfuer-zos de innovación los destinamos a nuestra plataforma de salud, que constituye una verdadera palanca de crecimiento —sus ventas aumentaron un 26% en la primera mitad del año—.

Más avances en el entorno onlineLos modos de compra del consu-midor son otro nicho para la inno-vación. El aumento de su confi anza en la compra online ha fomentado que los alimentos y bebidas también vayan ganando cierto espacio en el comercio electrónico. Según Nielsen, sólo un 12% de los españoles (14% entre los europeos) está dispuesto a comprar alimentos por la red; una proporción hoy día escasa pero que sin duda crecerá. De hecho, la compra online aumenta cada año: en 2013, el 10,4% de los consumidores afi rmó haber comprado alguna vez alimentos o bebidas por este canal, casi un punto porcentual más respec-to al año anterior, según el Magrama.

La oportunidad de negocio que alberga la comercialización electró-nica puede aprovecharse con una

innovación acertada, por ejemplo, focalizada en la mejora de la expe-riencia de compra. Aunque lejos de la elevada penetración online de la que gozan productos como libros, gadgets o viajes, el sector de la alimentación también ha de ser capaz de anticipar-se o responder a las características de la sociedad, donde hoy día el consu-midor tiene un componente digital y quiere oferta de productos multicanal.

Campofrío Food Group está presen-te en comercio electrónico con la venta de jamones Navidul, a través de su propia web de marca, y con la distribución de sus productos a través de supermercados puramen-te online, como Tudespensa.com, y de las plataformas de distribuidores físicos, como las de Carrefour o Día.

Campofrío, innovación constanteEn el segmento de los elaborados cárnicos, en el que cada país tiene su propia cultura gastronómica y tradición charcutera, Campofrío Food Group ha conseguido logros signifi cativos mediante la aplicación transversal de la innovación en toda la organización, que cuenta con centros productivos en ocho países europeos. Entre ellos, el lanzamiento de un mismo producto con un mismo concepto de consumo en Europa. Con la entrada de Sigma y WH Group en el accionariado, las posibilidades de innovación se benefi ciarán, entre otras, de las sinergias resultantes en conocimiento. El establecimiento de nuevos canales y formatos de comu-nicación con el cliente es otra parcela de la cultura innovadora de Campo-frío, especialmente con publicidad que apela a las emociones.

La evolución y crecimiento del sector deben llegar necesariamente de mayores dosis de innovación, porque es la base sobre la que las empresas participantes pueden labrar su competitividad empresa-rial y su diferenciación en la mente del comprador. Apostemos más por la innovación, que fortalecerá a la industria para aprovechar la recupe-ración que ya vislumbramos.

© Ignacio González

Campofrío. La plataforma ‘salud’ ha aumen-tado sus ventas un 26% en la primera mitad del año.

Negocio online. El sector de alimen-tación ha de ser capaz de responder a las necesidades del consumidor, que quiere una oferta multicanal.

por ser de aquí

“Con EROSKI colaboramos prácticamente de toda la vida: son ya 20 años.

Luis Brea

1.

2.

Favoreciendo el crecimiento empresarial de los productores locales

3.

Trabajando mano a mano con los productores locales.

Desde los productoreslocales para ti.

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Las alianzas con otros partners son un elemento fundamental para el desarrollo de un negocio. Contar con el apoyo de otros socios puede suponer no sólo un benefi cio para nuestra compañía, sino el elemen-to diferenciador entre el éxito y el fracaso de la propia estrategia.

Los benefi cios de la colaboraciónDe la unión de dos empresas afi nes puede obtenerse un resultado clara-mente más benefi cioso que el que, en muchos casos, puede alcanzar una compañía en solitario. Estos benefi cios son de diverso tipo, ya que además del aumento de las ganan-cias, se generan empleos directos e indirectos, se ahorran costes a la vez que se reparten más efi cientemente las responsabilidades y funciones y se ofrece al consumidor un nuevo bien o servicio, incrementando de este modo la oferta y contribuyendo a crear un mercado más rico y plural.

En el campo del gran consumo es común la fi rma de alianzas con socios estratégicos a la hora de ex-pandir el negocio debido a las venta-jas competitivas que aporta contar con la experiencia de determinados partners, tanto para llevar a cabo una expansión territorial como para la ampliación de la gama de bienes o

C84 TRIBUNA

servicios. Este tipo de asociaciones pueden llegar a convertir activos en principio no estratégicos en activos estratégicos para el negocio.

Recomendaciones que llevan al éxitoPara introducirnos en mercados pre-viamente desconocidos para noso-tros debemos estudiar a conciencia la coyuntura económica, así como las características particulares de los consumidores de cada área. An-tes de dar el salto a un nuevo sector, segmento o mercado, debemos también conocer al dedillo a nues-tros competidores para sopesar las ventajas competitivas que podemos aportar al sector.

Para concretar alianzas efi cientes, debemos ser conscientes de aque-llas áreas en las que destacamos y, en base a eso, buscar activamente aquellos partners que dispongan de las fortalezas de las que nosotros carecemos. Así, llevar a cabo una política de alianzas adecuada nos ayuda a llegar más lejos comple-mentando nuestras capacidades en distintos segmentos con la de los socios elegidos.

En el momento de formalizar una alianza con otros partners es necesario defi nir también la apor-

Gran consumo La importancia de las alianzas

Socios. Su apoyo puede ser el ele-mento diferencia-dor entre el éxito y el fracaso de la estrategia.

IGNACIO GARCÍA CANOCEO DIRECTOR GENERAL EJECUTIVO DE CALIDAD PASCUAL

C84 CONGRESO AECOC 17

tación de nuestra empresa al nuevo escenario, ya que existen diversas posibilidades de colaboración. Es importante establecer un nuevo modelo de negocio en el que de la combinación de los elementos de ambas compañías se obtenga el mayor benefi cio. Así, podremos contribuir con diversos elementos a estas sinergias, como son infraes-tructuras, maquinaria, tecnología, know how, personal o asistencia técnica entre otros.

También puede darse el caso de que compañías externas a nues-tro sector quieran introducirse en el mercado de nuestra mano. En este caso tendremos que evaluar los benefi cios que supone para nosotros esta alianza, valorar las fortalezas mutuas, estudiando qué podemos aportar y qué pue-den aportarnos nuestros socios potenciales, y, si la valoración es positiva, atrevernos a dar el paso y abrirnos a esta enriquecedora posibilidad.

La experiencia de PascualEl plan estratégico y el modelo de gestión de Pascual conllevan el desarrollo de tres grandes líneas: el liderazgo dentro de los segmentos clave en el mercado nacional, la estabilidad fi nanciera a través de

aliados que pongan en valor nues-tros activos menos estratégicos, y el desarrollo internacional.

En estos tres grandes ejes hemos apostado por alianzas y acuerdos de diversa índole y alcance en los últimos años. Así, nos centramos en la búsqueda permanente de socios estratégicos que pongan en valor nuestros negocios. En este sentido, Pascual ha desarrollado varias ope-raciones entre las que destacan:

• La creación de Qualianza para la gestión efi ciente de la distribu-ción.

• El acuerdo con Nutrexpa para co-mercializar y distribuir los batidos Cola Cao.

• El convenio con Unilever, para producir y comercializar las bebi-das lácteas de Flora.

• El nacimiento de Diabalance, de la mano de la farmacéutica Esteve como la primera marca destinada a cubrir las necesida-des de personas con diabetes.

• Un acuerdo con Ribé Salat para optimizar nuestro negocio de correduría de seguros.

• La apuesta de Arteovo para la externalización de la producción de tortillas congeladas con la empresa Palacios.

• También a fi nales del pasado año llegamos a un acuerdo destacado con la compañía turca Töksoz para el desarrollo del negocio de Zumos Palma.

En el plano internacional, hemos llevado a cabo otras alianzas de relevancia como el acuerdo alcan-zado con Polar en Venezuela para el mercado de yogures de larga vida

y en Filipinas de la mano de Asia Brewery International para el lanza-miento de la marca Creamy Delight. Todas nuestras alianzas se llevan a cabo con socios de valores compar-tidos, especialistas en sus respec-tivos sectores, que aportan valor y garantía de sostenibilidad para estos negocios, y que nos ayudan de este modo a alcanzar el éxito.

Por lo tanto, en estas alianzas nuestro objetivo es complementar nuestras áreas de experiencia con los puntos fuertes de los partners elegidos, generando fruto de esta colaboración el mayor valor posible. El conocimiento del ámbito de la salud de Unilever y Esteve, las capa-cidades industriales de Palacios, la especialización en el mundo de los seguros de Ribé Salat, la presencia en sus respectivos mercados inter-nacionales de Polar o Asia Brewery international, etc.

Retos de futuro: lo que queda por hacerAunque hoy en día ya se ha recorri-do un largo camino en lo referente a la implementación de alianzas en los distintos mercados, aún existe aún cierta reticencia por parte de algunas empresas a asociarse con otras compañías por miedo a perder su identidad o el control de su nego-cio, o por temor a fracasar. Debemos acabar de una vez por todas con ese recelo y ser conscientes de las gran-des ventajas que puede aportarnos el asociarnos con partners estraté-gicos, permitiéndonos llevar a cabo una estrategia de expansión efi caz y con un alto índice de éxito.

© Ignacio García Cano

La estrategia. En Calidad Pascual nos centramos en la búsqueda de so-cios estratégicos que pongan en valor nuestros negocios.

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IGNACIO LARRACOECHEAPRESIDENTE DE PROMARCA

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En estos días, el conjunto de los protagonistas de la cadena ali-mentaria tenemos el gran reto de conseguir la redacción de un Código de Buenas Prácticas que lleve a este país por la senda del creci-miento que, según los últimos datos ofi ciales, parece que comienza a producirse.

El sector de gran consumo cerró el año 2013 con un leve crecimiento del 0,2% en volumen y un 1% en valor. Los primeros meses del 2014 arrojan cifras similares. Las expor-taciones del sector van de record en record en los últimos años, aunque

C84 TRIBUNA

en los últimos meses la actividad exportadora se resiente por cuestio-nes ajenas al normal funcionamien-to del mercado. Si las exportaciones recuperan su buen nivel y el incre-mento de consumo de los hogares se consolida, este sector se posicio-nará como uno de los puntales de la recuperación del país.

Para la economía española el gran consumo es clave:

• Es el primer sector industrial.

• En el conjunto de la economía, es el segundo en importancia, sólo detrás del turismo.

• Y dentro de este mercado, las marcas de fabricante son fun-damentales: representan el 7% del PIB, dan empleo a más de un millón de personas y realizan el 85% de la inversión en I+D+i del sector, según datos recogidos por Esade en su estudio sobre El impacto económico y social de las marcas de fabricante, publicado en 2012.

Aunque los signos de recuperación son esperanzadores, lo importante es saber qué tenemos que hacer para que el sector siga en la misma línea, o incluso vaya mejor.

Innovación y crecimientoEl reto de la cadena alimentaria

Seguir innovandoNadie duda a estas alturas que la innovaciones son la llave del crecimiento. Y esta tiene que ser la apuesta de futuro. Un estudio de Kantar WorldPanel demuestra que las categorías con productos inno-vadores crecen cuatro veces más aquellas donde escasean las innova-ciones. Los datos son contundentes: cuando el nivel de innovación es elevado, los mercados crecen un 3,7%, frente a crecimientos de tan sólo el 0,9% cuando no hay innova-ción.

Que la innovación es la base del crecimiento lo podemos constatar en muchos estudios. El informe de Kantar Worldpanel lo ilustra con un análisis de la categoría de yogures. Si las empresas no hubieran apos-tado por una constante innovación, el mercado de yogures sería hoy un 40% inferior al de hace 10 años. La innovación aporta variedad y valor añadido, estimulando el consumo y el crecimiento.

Además, la innovación hace que se triplique la productividad por empleado. Datos utilizados por AIM (Asociación Europea de Marcas) indican que las empresas que invier-ten más en I+D crecen tres veces más que las que invierten menos.

Ley de la cadena alimentaria. Pilar para promover prácticas efi cientes y leales en la ca-dena alimentaria y contribuir a su de-sarrollo sostenible.

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Datos contundentes. Si se innova los mercados crecen un 3,7%, frente al 0,9% cuando no hay innovación.

Finalmente, la innovación es clave para las exportaciones. Pensar que España puede tener éxito en ventas a nivel internacional sin ofrecer productos únicos y novedosos es un error estratégico grave. No podemos competir en costes con los países emergentes. Sólo podemos exportar cada vez más, ofreciendo marcas y productos innovadores al mercado internacional.

El estudio de Kantar Worldpanel pone de manifi esto que las mar-cas de fabricante son las que más innovan. El 94% de los productos in-novadores en el mercado de alimen-tación y gran consumo provienen de los fabricantes.

Toda la cadena alimentaria y de gran consumo tiene que tener como objetivo estratégico fomentar todo aquello que estimula la innovación. Cuando nos hemos olvidado de esto, lo hemos pagado caro. A pesar de ser la base del crecimiento y del bienestar del consumidor, el pano-rama de la innovación española en este sector es muy preocupante.

En los últimos siete años, la tasa de innovación ha descendido alarman-temente en España. En el año 2013 se lanzaron al mercado un 70% me-nos de productos innovadores que

siete años atrás. Distintas fuentes independientes la sitúan a la cola de los países de nuestro entorno. La penetración anual de las innovacio-nes en España es las más baja de Europa, muy por debajo de países de nuestro entorno como Francia, Inglaterra u otros.

¿Por qué? Kantar Worldpanel revela que a pesar de que el consumidor descubre 2 de cada 3 novedades en el punto de venta, algunas grandes cadenas de distribución referen-cian muy pocas innovaciones de las marcas de fabricante. Las innovacio-nes no están llegando a los lineales de esas cadenas. Si no están en los lineales, el consumidor no llega a conocer su existencia: no existen. Y esto, como lo demuestra todo lo anterior, destruye valor, destruye crecimiento y destruye empleo. Y desincentiva la inversión en inno-vación. Por eso, la inversión está cayendo en España.

¿Las consecuencias? Según Esade, entre 2008 y 2011, ha habido un gran destrucción de valor en este sector: el valor añadido económico neto cayó en 817 millones de euros, el empleo en 86.000 puestos de trabajo, la inversión en I+D en un -20% y la aportación del sector a los ingresos de la Hacienda pública en 1.645 millones de euros. Gran parte de esto es debido a la reducción de la inversión en innovación.

En busca del crecimientoNo debemos olvidar estas leccio-nes del pasado reciente y trabajar conjuntamente para volver al cre-cimiento. Cuando nos referimos al crecimiento económico estamos ha-blando de empleo, de inversión y de creación de riqueza. El crecimiento de la actividad industrial es funda-mental para reactivar el empleo y la riqueza en este país.

En Promarca constatamos que los sectores implicados en la cadena alimentaria empiezan a dar pasos en la dirección correcta para conseguir que el sector de gran consumo crez-ca. La Ley de la cadena alimentaria, que ha entrado en vigor en enero de este año, ha construido los pilares para promover las prácticas efi cien-tes y leales en la cadena alimentaria y contribuir a su desarrollo sosteni-ble. La Ley contempla que el Código de Buenas Prácticas refuerce esos pilares. Confi amos en que todos los eslabones de la cadena alimenta-ria seamos capaces de llegar a un acuerdo en torno a él, liderado por el Magrama, de forma que sea el gran activador de la innovación, la variedad y, en defi nitiva, del creci-miento. Administración, agriculto-res, industria y distribución tenemos la responsabilidad de conseguir un texto capaz de hacer crecer el PIB y el empleo, de hacer crecer las ven-tas, las exportaciones y, sobre todo, que mejore la vida de los consumi-dores haciéndoles llegar la variedad necesaria para mejorar su capacidad de elección y su satisfacción.

Desde aquí, mi sincera felicitación al Magrama por su papel catalizador en todas estas iniciativas. Quisiera con la mayor humildad sugerirla necesi-dad de un plan o una plataforma de fomento de la innovación que mejore su acceso a los consumidores. Pienso sinceramente que debería ser una prioridad para todo el Gobierno, las autoridades responsables de la com-petitividad de los mercados y todos los actores de la cadena alimentaria. Está en juego la salida de la crisis y la vuelta al crecimiento.

© Ignacio Larracoechea

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AURELIO DEL PINO GONZÁLEZPRESIDENTE DE LA ASOCIACIÓN DE CADENAS ESPAÑOLAS DE SUPERMERCADOS (ACES)

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En las últimas semanas hemos tenido ocasión de hacer una retros-pectiva a partir de lo publicado sobre la gran labor de Isidoro Álvarez o de otros hitos en la historia del comercio como el 40 aniversario del escaneo del código de barras. Coincidentemente, he repasado algunas noticias, artículos y crónicas de los últimos decenios que había apartado en una reciente mudanza, así como algún “tesoro” bibliográ-fi co que suelo llevar conmigo como es un “Manual del comerciante” de mediados del XIX. En todas estas cró-nicas surge siempre una constante: la actividad comercial nace y renace permanentemente para adaptarse a los nuevos tiempos; tanto a las ten-dencias como a las coyunturas. Pero en todos los casos hay igualmente un factor común, y es que el proceso de reinvención se hace siempre sobre los mismos pilares básicos.

La actividad comercial a lo largo de la historia ha cumplido unas fun-ciones esenciales para el desarrollo económico y social de los pueblos. Estos son los pilares que justifi can su actividad ayer, hoy y mañana. Por tanto, cuando nos planteamos cuáles son los retos de la distribu-ción comercial, tenemos que volver a estos fundamentos.

No voy a extenderme en citas sobre las actividades del comercio mi-norista y su función económica de

C84 TRIBUNA

poner en contacto la oferta con la demanda. Pero sí quiero aprovechar para introducir algunas refl exiones que nos permitan conectarnos más con la actualidad.

Actividad económica claveEmpezaré por la economía. Hemos pasado de una función estanca de la distribución comercial a una relación intercomunicada de las actividades económicas. Además, en los últimos años, de la visión con un planteamiento muy operativo de la cadena de suministro hemos hecho una transición muy rápida al con-cepto de cadena de valor que intro-dujera Michel Porter en 1985 y que se ha internalizado como elemento de análisis en todas las actividades. Esto signifi ca que, además de sus funciones estrictas de comunicación de oferentes y demandantes, el comercio minorista asume su visión de dinamización de las actividades económicas. Esto que resultaba obvio para muchas empresas en los años noventa no era tan evidente para las administraciones ni para los gestores de las asociaciones e instituciones empresariales.

Colaboración sectorialEn 2013 y 2014, Aces junto con las otras asociaciones de la distribución organizada (Anged y Asedas), la industria alimentaria (Fiab y Coope-rativas Agroalimentarias), las orga-nizaciones de productores agrarios y AECOC hemos promovido nume-rosas iniciativas conjuntas, como el análisis y la toma de posición frente a una posible subida del IVA. En estas iniciativas hemos contado con otros agentes —como los Sistemas Integrados de Gestión de Envases o el pequeño comercio—, y hemos trabajado con la visión conjunta de la cadena, superando rivalidades estériles, que nos ha permi-tido posicionar muy claramente las necesidades del sector empresarial ante las autoridades.

DistribuciónEn permanente reinvención

Las cadenas de distribución. Están siendo los motores de impor-tantes transforma-ciones sociales y medio ambientales, especialmente en los países en vías de desarrollo.

C84 CONGRESO AECOC22

Entiendo que la función económica que realiza el comercio se refuerza y legitima incorporando esta pers-pectiva de la cadena. Como señaló Aces en el estudio que publicó en 2007 sobre las transformaciones estratégicas del sector alimen-tario, la actividad de las grandes cadenas de distribución está siendo el motor para la transfor-mación de nuestro sector produc-tor con el objetivo de hacerlo cada vez más fuerte y competitivo. Las compañías de Aces no se limitan a comprar lo que produce el campo y venderlo en una tienda, sino que ayudan a que se oriente la activi-dad agroalimentaria hacia aquello que necesita el consumidor.

Distribución y normativas, unidos por el bien comúnEsta visión de la cadena ha llevado también a que la distribución esté más “expuesta” que nunca. Es decir, nunca como hasta ahora se le había demandado tanto en esa función dinamizadora. Esto ha provocado un intervencionismo administrativo en las relaciones mercantiles que, con una visión política, intenta que las cadenas de distribución acaben siendo la larga mano de la Admi-nistración en el desarrollo de las políticas agrarias.

Los efectos de estas normas están aún por verse, pero en cualquier caso surge el riesgo de que la nor-mativa distorsione los fundamentos o los pilares económicos en que debe basarse la actividad. Si nuestro

sector acaba rigiéndose por lógicas políticas —y no por lógicas de mer-cado— es posible que su capacidad para dinamizar la actividad quede mermada. Son varios los ejemplos que podríamos mencionar, pero es sin duda la normativa de comercio interior la que pone más de mani-fi esto las distorsiones e inefi cien-cias que en la actividad provoca la regulación.

Después de la economía, seguimos por la sociedad, ya que la distri-bución comercial siempre ha sido un canal para la comunicación de culturas. Gran parte del conocimien-to que en la antigüedad se tenía de otras civilizaciones era gracias a los productos que los comerciantes traían desde lugares remotos. En una sociedad tan globalizada como la nuestra, el comercio sigue man-teniendo esta función cultural. Los países se aceran más aún porque sus productos pueden estar presen-tes en todo el mundo.

Al mismo tiempo, la actividad comercial cumple una función adicional de preservar y mantener la identidad cultural de los pueblos a través de sus productos. Las grandes cadenas, especialmente las que tienen una implantación mul-tinacional, pueden ser los mejores embajadores de España con nuestra gastronomía, moda, industria… El reto de estas grandes empresas está en que la sociedad y las institucio-nes reconozcan, efectivamente, esta importante función y que

los distintos sectores incorporen nuevas herramientas de marketing y comunicación.

Motor de importantes transformacionesPero además, y fruto de lo anterior, las cadenas de distribución están siendo los motores de importan-tes transformaciones sociales y medio ambientales, especialmente en los países en vías de desarrollo. Si bien el foco de la crítica de las organizaciones ambientalistas —y de derechos humanos— se pone en las grandes corporaciones para exigirles un mayor control en las condiciones de producción, no se suele recordar que es precisamente la exigencia de estas compañías y la generación de normas y estánda-res a sus proveedores la que está logrando unas mejoras que ni las leyes, ni los gobiernos locales, son capaces de garantizar.

Por último, acabamos con la inves-tigación y desarrollo. Empecé estas refl exiones hablando del código de barras y acabo también con tecno-logía. El desafío no es sólo aprove-char en benefi cio del cliente todas las posibilidades tecnológicas que ofrecen los nuevos dispositivos. El trabajo y las iniciativas que distri-buidores e industriales desarrollan con sus socios tecnológicos, espe-cialmente en determinados ámbitos como el de AECOC, es sin duda esencial para mejorar la efi ciencia y multiplicar las posibilidades de elección del cliente. Pero también el gran consumo juega, precisamente por eso, un papel fundamental en la estandarización de soluciones cuya generalización permite el abarata-miento de los costes de innovación tecnológica. Este es, sin duda, el mayor desafío: el poder adaptarse a los nuevos tiempos sin perder los fundamentos.

© Aurelio del Pino González

TRIBUNA

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FERNANDO FACES PROFESOR DEL ÁREA DE ENTORNO SOCIO-ECONÓMICO PARA LA DIRECCIÓN DEL INSTITUTO INTERNACIONAL SAN TELMO

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C84 ECONOMÍA

2015 El retorno del consumo2015 puede ser el año de la recuperación del gran consumo y de nuestra economía. Así lo asegura el profesor Fernando Faces a tenor de las últimas previsiones económicas: tanto el Banco de España como la Comisión Europea, el FMI y la OCDE pre-vén que el PIB de España crezca entre el 1,5% y el 2,1% en 2015. Además, el consumo de los hogares evoluciona favorablemente, con unas perspectivas de crecimiento del 1,9% para este año. No obstan-te, Francia, Italia y Alemania están dando señales de debilidad y hay cierta preocupación por una tercera recesión y por la temida defl ación. ¿Qué desafíos nos quedan todavía? ¿Qué tenemos que hacer para mantener este ritmo?

La demanda interna ha tomado el relevo de las exportaciones, hasta ahora único motor de la recuperación.

C84 CONGRESO AECOC 27

que en hechos reales, y que su recuperación coincidiría con el inicio de la creación de empleo y, a partir de 2015, con la recuperación del crédito. Hoy, afortunadamente, ya podemos hablar de consolidar, más que de apuntalar la recuperación.

La recuperación ya está en marcha. La demanda interna —consumo de los hogares e inversión en bienes de equipo de las empresas— ha tomado el relevo de las exportaciones, hasta ahora único motor de la recupera-ción. El consenso de los analistas elaborado por FUNCAS (Fundación de las Cajas de Ahorro) anti-

Coincidiendo con el Congreso AECOC 2013, publicaba un artículo en esta revista titulado “Apunta-lando la Recuperación”. El inicio de la recuperación estaba próximo. Una recuperación frágil, impulsada por el buen comportamiento de las exportaciones. Pero esto no era sufi-ciente. Era necesario que el principal motor, el consumo de las familias y la inversión de los empresarios acompañaran y reforzaran el tirón de las exportaciones. La demanda interna todavía no había desperta-do. Comentaba que el previsible au-mento del consumo de las familias estaba más basado en expectativas

El FMI predice un crecimiento del 2,3% en las economías desarrolla-das y del 5% para las emergentes.

El Gobierno prevé que la econo-mía española crezca un 1,3% en 2014 y del 2,1% en 2015, impulsado por el aumento del consumo priva-do (2,1%) y de la inversión (4,4%).

España ha conseguido a lo largo de la crisis exportar más de 34% de su producción, rebasando la media europea.

Señales de recuperación: Dismi-nución de la frecuencia, aumento de la cesta de la compra, techo de las marcas blancas, aumento del volumen de venta y lenta recupe-ración del valor.

Se ha activado el crédito y han mejorado las condiciones finan-cieras.

La riqueza financiera e inmobilia-ria se recupera y 2015 puede ser

el año del inicio de la recuperación del mercado inmobiliario.

Aumenta el empleo y la renta disponible: Por primera vez se crea empleo con tasas de cre-cimiento del PIB inferiores al 2%. Los efectos de la inacabada reforma laboral están dando sus primeros frutos y las previsiones de creación de empleo son del 0,7% para 2014 y del 1,5% para el 2015.

La depreciación del euro aumen-tará la competitividad de nuestras exportaciones a los países fuera de la Eurozona. Esto ayudará al crecimiento, al equilibrio del saldo en la balanza en cuenta corriente, a la reducción del endeudamien-to externo, a combatir el temido riesgo de deflación y a apuntalar el consumo doméstico interno.

Las principales amenazas: El deterioro en la balanza en cuenta corriente, el estancamiento de Eu-ropa y los conflictos geopolíticos.

LAS CLAVES DE LA RECUPERACIÓN DEL CONSUMO

ECONOMÍA

C84 CONGRESO AECOC28

cipa un crecimiento del PIB del 1,3% para 2014 y del 2% para 2015. Tanto el Banco de España, como la Comisión Europea, el FMI y la OCDE prevén un crecimientos del PIB de España entre el 1,5% y el 2,1% en 2015. Sus previsiones han mejorado sustancialmente y sitúan a España como ejemplo de país que está haciendo los deberes, consi-guiendo notables avances tanto en la estabilidad fi nanciera como en la competitividad. Siguen insistiendo en la necesidad de profundizar en las reformas de la Administración Pública y de los mercados y en la reducción de los grandes desequi-librios de stock acumulados: alto endeudamiento, público y privado, e insoportable tasa de paro. Por su parte, el Gobierno en los Presupues-tos Generales del Estado de 2015 prevé un crecimiento del 1,3% en 2014 y del 2,1% en 2015.

El lento retorno del consumoEn 2014 el consumo de los hoga-res ha iniciado su recuperación. El consenso de los analistas prevé un crecimiento del 1,9% para el cierre del año. El mejor comportamiento ha sido el de los bienes de consumo

duradero, fundamentalmente auto-móviles, gracias al plan PIVE, y en menor medida electrodomésticos, productos electrónicos y equipa-miento del hogar. La antigüedad y obsolescencia de estos bienes ha impulsado su consumo por efecto “reposición” y “renovación”. Las ventas minoristas se han estabiliza-do e iniciado su despegue en 2014 con perspectivas de mejora en 2015. En este sentido, los Presupuestos Generales del Estado prevén un cre-cimiento del consumo de las familias del 2,1% para 2015.

Las claves para el sostenimiento de la recuperación del consumo en 2015 son:

• La mejora de la fi scalidad en el IRPF y el fi n de los recortes sociales.

• El retorno del crédito y los bajos tipos de interés.

• El crecimiento de la creación de empleo y de la renta disponible.

• El aumento de la riqueza fi nan-ciera.

• El inicio de la recuperación de los precios del patrimonio inmobilia-rio.

• La preservación del poder adqui-sitivo de las familias por la baja infl ación.

• La reducción de la incertidumbre y la mejora de la confi anza.

En cuanto a las restricciones y ame-nazas podemos citar: el deterioro en la balanza en cuenta corriente, el estancamiento de Europa y los confl ictos geopolíticos.

Éstas son las claves para la recupe-ración, y su incumplimiento podría abortar la recuperación del consu-mo de los hogares y de la inversión de las empresas. En cualquier caso, la mejora del consumo de las fami-lias tiene un techo a corto plazo, de-terminado por el alto endeudamien-to privado, los reducidos salarios y el bajo crecimiento demográfi co, y que estimo está en torno al 2%. En los próximos años, sólo una sus-tancial mejora de la productividad podría permitir incrementos salaria-les que compatibilicen la reducción del endeudamiento (vía aumento del ahorro), con el aumento del consumo. De aquí la importancia de continuar y profundizar en las reformas estructurales orientadas a la competitividad. Y, por supuesto, el mayor enemigo del consumo y de la reducción del endeudamiento es la temida defl ación. Paso a analizar las principales claves de la recupera-ción del consumo.

Los presupuestos de la consolidación del consumoEn los Presupuestos Generales del Estado de 2015, el Gobierno se debate entre el arte de lo posible y de lo probable. El presupuesto de ingresos tributarios se basa en un escenario económico de crecimiento del 1,3% en 2014 y del 2,1% en 2015. Crecimiento impulsado por el consu-mo privado que crecerá el 2,1% y de la inversión el 4,4%. Previsiones que coinciden con el consenso de los analistas. El crecimiento del consu-mo se fundamenta en el crecimiento de los salarios y del empleo, y en los 3.850 millones de euros que alimentarán la renta disponible de los consumidores como consecuen-cia de la rebaja del IRPF. Lo que no se tiene en cuenta son los 4.897 millones de euros que dejarán de inyectarse en las familias como consecuencia del agotamiento del tiempo de prestación del subsidio de empleo. Según las previsiones del Gobierno, los ingresos tributarios

Difi cultades. No habrá incremen-tos espectaculares del gran consumo por el alto endeuda-miento de la pobla-ción, los bajos sala-rios y la contracción demográfi ca.

Indicadores clave. El gasto vuelve a crecer más que la renta, las exportaciones están perdiendo impulso y las importaciones se disparan arrastradas por el despegue de la demanda interna.

C84 CONGRESO AECOC30

Un euro débil. Aumentará la com-petitividad de nues-tras exportaciones a los países fuera de la Eurozona.

crecerán el 5,4% y el gasto público aumentará el 0,4%, alcanzándose el objetivo de défi cit del 4,2%. Las dos únicas partidas de gasto que se reducen son las de intereses de la deuda en 3.400 millones de euros y el de las prestaciones sociales por desempleo. El resto de las partidas, tanto de gastos corrientes como de inversión, aumentan.

Como dato positivo señalar el incremento del 6% en obras públi-cas, así como el apoyo a la actividad económica e I+D+i. Se subestima el previsible estancamiento de Europa y su potencial impacto sobre el saldo exterior, para el cual se prevé una aportación positiva al PIB del 0,2% en 2015. Un presupuesto posible, pero si ningún margen ante lo previsible. Veo probable el cumplimiento del objetivo de défi cit en 2014 (5,5% del PIB), pero no tanto el de 2015 (4,2% del PIB), siendo necesarios nuevos aumentos de impuestos o recortes del gasto público. Si esto fuera así, la recuperación del consumo se frenaría.

Por otra parte, la proximidad de las elecciones difi culta la reforma de la Administración Pública, única forma de continuar en la senda de la reducción del gasto improducti-vo, sin que sean necesarias nuevas subidas de impuestos. Lo que sí se ha evitado es la pretendida subida del IVA, demandada por la Comisión Europea, que hubiera dañado la inci-piente recuperación del consumo.

El retorno del crédito y la mejora de las condiciones fi nancierasEn 2014 el crédito ha comenzado a fl uir hacia las familias y las pymes. Las grandes empresas se están fi nanciando a bajos tipos de interés en los mercados fi nancieros. Duran-te 2015 es previsible que se produz-ca el despegue defi nitivo del crédito por dos razones:

1 Las nuevas medidas expansivas de política monetaria del BCE y la imperiosa necesidad de la banca de impulsar el negocio crediticio, ante la debilidad de sus resultados corrientes y la falta de alternativas de inversión.

El BCE ha puesto a disposición de la Banca Europea una nueva línea de fi nanciación a largo plazo (cuatro años), a un bajo tipo de interés (0,15%), condicionada a que su

destino sea el crédito a las familias y a las empresas. La segunda medi-da que impulsará el crédito es el anuncio de que el BCE va a iniciar, en el mes de octubre la compra a la banca de activos garantizados (ABS o títulos garantizados por crédi-tos del sector privado, y cédulas y títulos hipotecarios). Esta última medida es muy potente ya que tiene un efecto liquidez, pero sobre todo, un efecto de solvencia sobre la banca. Al comprar a la banca los títulos garantizados por créditos del sector privado, reduce el riesgo de sus balances y mejora su solvencia para que puedan seguir dando cré-ditos. Esto es importante ya que la banca española no tiene problemas de liquidez, por su fácil acceso a los mercados fi nancieros, sino insufi -cientes recursos propios (solvencia) para respaldar una fuerte expansión del crédito.

2 El insufi ciente negocio bancario y la baja rentabilidad de la banca. La banca había suplido el crédito con compras de deuda pública de alta rentabilidad. Los actuales bajos tipos de interés de la deuda pública han abortado esta estrategia. La deuda a diez años al 2% ya no es una alternativa rentable de inver-sión. En estos momentos las redes comerciales de la banca española tienen exigentes objetivos de crédi-to e instrucciones de buscar deman-da crediticia solvente. Compatibili-zar el incremento del

2015. Podrían ser necesarios nuevos aumentos de im-puestos o recortes del gasto público, y esto frenaría la recuperación del consumo.

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ECONOMÍA

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Buena evolución. En 2015 la tasa de paro se reducirá del 24,6% al 23,2%.

crédito con el necesario desapalan-camiento del sector privado no es tarea fácil. Sólo se puede conseguir con una efi ciente reasignación de recursos fi nancieros desde las actividades y activos improductivos, hacía proyectos y empresas renta-bles y viables. Hay que monetizar y reasignar las grandes montañas de activos improductivos, públicos y privados, que tiene nuestro país. Esta es la gran tarea de la banca en los próximos años.

Entre las amenazas podríamos citar que el escenario de bajos tipos de interés de los activos seguros ha despertado un creciente apetito por el riesgo, que puede generar nuevas burbujas de activos fi nancie-ros, y provocar una segunda ola de

inestabilidad fi nanciera. El mercado de deuda está próximo a la burbuja. Los bancos centrales se proponen atajar riesgos mediante la creciente utilización de señales de alerta e instrumentos macro prudenciales.

La recuperación de la riqueza fi nanciera e inmobiliariaUna de las palancas impulsoras del crecimiento del consumo durante 2014 ha sido la recuperación de la ri-queza fi nanciera de las familias y de las empresas, por el buen comporta-miento de los mercados bursátiles. Los economistas lo llamamos “efecto riqueza”. Las bolsas están volviendo alcanzar los máximos de 2007 y han descontado ya la recuperación. El crecimiento de los benefi cios em-presariales durante 2014 y 2015 y la continuidad del ciclo de recuperación de los países emergentes y desarro-llados serán fundamentales para que no haya una corrección brusca en los mercados fi nancieros. El estan-camiento de Europa, la creciente debilidad de los países emergentes, y el previsible aumento de los tipos de interés de la Reserva Federal de Estados Unidos, son las principales fuentes de preocupación.

Una de las principales causas de la caída del consumo en los últimos años ha sido el desplome de la rique-za inmobiliaria de las familias, por la fortísima reducción de los precios. 2015 puede ser el año del inicio de la recuperación del mercado inmobilia-

rio. En el segundo semestre de 2014 los precios ya han empezado a subir en veinte capitales españolas. De persistir esta tendencia el impacto sobre el consumo de las familias en 2015 podría ser importante.

El aumento del empleo y la renta disponible y el riesgo de defl aciónA lo largo del año 2014 el empleo neto ha empezado a crecer y el paro a reducirse. Ha sorprendido su tem-prana reactivación. Por primera vez hemos empezado a crear empleo con tasas de crecimiento del PIB inferio-res al 2%. Los efectos de la inacabada reforma laboral están dando sus primeros frutos y las previsiones de creación de empleo son del 0,7% para 2014 y del 1,5% para el 2015. Así que, según el consenso de los analistas, la tasa de paro se reducirá del 24,6% al 23,2%. No obstante, el empleo que se está creando es precario: contra-tos temporales y a tiempo parcial y salarios de hace dos décadas. Pero la previsible menor presión fi scal, la creación de empleo y el manteni-miento del poder adquisitivo por la baja infl ación impulsarán el consumo a lo largo de 2015. Por el contrario, si la defl ación se enraizara -aunque no lo creo probable-, las decisiones de compra, sobre todo de bienes dura-deros, se pospondrían y las familias tendrían mayores difi cultades para el pago de sus deudas. La previsión de consenso de infl ación para el año que viene es del 0,8%, muy por debajo del objetivo del 2% del BCE.

El mayor enemigo del con-sumo y de la reduc-ción del endeuda-miento es la temida defl ación.

C84 CONGRESO AECOC34

arrojan una aportación del sector externo al crecimiento del PIB del 0,2% y de la demanda interna del 1,7%. La balanza en cuenta corriente mantendría un superávit del 0,5 %.

La depreciación del euroEl anuncio de la Reserva Federal de subida de los tipos de interés y la afi rmación del presidente del BCE de que continuará con medidas de política monetaria expansiva y bajos tipos de interés ha debilitado la fortaleza del euro. La expectativa es que esta tendencia continúe a corto y medio plazo.

Un euro débil aumentará la competi-tividad de nuestras exportaciones a los países fuera de la Eurozona. Esto ayudará tanto el crecimiento como al equilibrio del saldo en la balanza en cuenta corriente y a la reducción del endeudamiento externo. Tam-bién ayudará a combatir el temido riesgo de defl ación y a apuntalar el consumo doméstico interno por efecto sustitución.

Amenazas globalesEl estancamiento de la Eurozona es la mayor amenaza externa que afron-tamos, dado que absorbe el 55% de nuestras exportaciones. Francia, Italia, incluso Alemania, dan señales de debilidad. La preocupación por una tercera recesión y por la temida defl ación, ha llevado al Presidente del BCE, Mario Draghi, a solicitar una aplicación fl exible del Pacto de estabilidad y de Crecimiento; un plan de inversiones públicas y privadas, impulsos fi scales en aquellos países que, como Alemania, tengan margen presupuestario, y un cumplimiento estricto de las reformas estructurales. Alemania sigue desconfi ando de la voluntad reformadora de países como Francia e Italia. Necesitamos un cam-bio de paradigma: sólo con austeridad no se superará la crisis. Se necesitan políticas de oferta y austeri-dad y, además, políticas de demanda de impulso de la inversión pro-

Restricciones al modelo de crecimientoLa mayor restricción que tiene la re-cuperación de la economía española es su alto endeudamiento externo y el défi cit de la balanza en cuenta corriente. En la antesala de la crisis el défi cit de la balanza en cuenta corriente llegó hasta el 10% del PIB. Nuestro país vivía permanentemen-te por encima de sus posibilidades, gastando por encima de lo que in-gresaba (100.000 millones de euros al año); el défi cit más alto de todo el mundo desarrollado. A fi nales de 2013 habíamos conseguido convertir el défi cit en superávit. El restable-cimiento del equilibrio externo fue el mayor logro del Gobierno. El país volvía a vivir de acuerdo con sus posibilidades. A partir de ese mo-mento la deuda externa empezaría a reducirse. Desgraciadamente en el primer semestre de 2014 la balan-za en cuenta corriente ha vuelto a deteriorarse (-1,9% del PIB). El gasto vuelve a crecer más que la renta, las exportaciones están perdiendo im-pulso y las importaciones se dispa-ran arrastradas por el despegue de la demanda interna. Es preocupante, porque España no puede seguir incrementando su deuda externa,

los mercados fi nancieros castigarían este comportamiento.

El pretendido cambio hacia un modelo productivo más volcado hacia el exterior y no basado exclu-sivamente en la demanda interna se pondría en cuestión. España ha conseguido a lo largo de la crisis exportar más de 34% de su produc-ción, rebasando la media europea. Es un gran logro. No podemos vol-ver a repetir la historia de todas las postcrisis: cuando el mercado do-méstico se recupera, las empresas abandonan los mercados exteriores. Esta vez tiene que ser una deci-sión estratégica de largo plazo, si queremos un crecimiento sostenible y diversifi cado. Las previsiones del consenso de los analistas para 2015

Cambio de paradigma. Sólo con austeri-dad no se supera-rá la crisis.

Amenaza. El es-tancamiento de la Eurozona, ya que absorbe el 55% de nuestras exporta-ciones.

ECONOMÍA

C84 CONGRESO AECOC 35

Es el momento de los grandes esta-distas, las políticas económicas y socia-les valientes y las empresas compro-metidas, coherentes y solidarias.

ductiva a escala europea. Este será el gran debate en las próximas cumbres europeas.

La solidez demostrada por la recu-peración de Estados Unidos y otras economías desarrolladas, la pruden-cia de la Reserva Federal de Estados Unidos en la anunciada subida de los tipos de interés, la debilidad de algunas economías latinoamerica-nas como Brasil, el sostenimiento del crecimiento del PIB del gran gigante chino en niveles próximos al 7,5%, el éxito en el cambio de su modelo productivo hacía un mayor peso del consumo interno y la libe-ralización de su economía, y la esta-bilidad de los mercados fi nancieros internacionales, son fenómenos externos a vigilar que podrían difi -cultar o impulsar la recuperación de nuestra economía y las expectativas de los consumidores y empresarios.

No obstante, el FMI predice un escenario de crecimiento del 2,3% en las economías desarrolladas y del 5% para las economías emergentes. Los confl ictos geopolíticos internos

(Cataluña) y externos (Ucrania, Irak, Palestina, Siria…) son otra fuente de incertidumbre e inestabilidad.

Políticas para el crecimientoEs el momento de las buenas políti-cas, del Gobierno y de las empresas. El Gobierno español debe de persistir en la reformas estructurales necesa-rias para mejorar la competitividad de nuestro país: ley del mercado único, profundización en la reforma laboral, reforma energética, libera-lización de los servicios, formación dual, potenciación de la industria, apoyó la innovación y el desarrollo,

fomento de las exportaciones, fo-mento de los nuevos canales alterna-tivos de fi nanciación, reforma fi scal para el crecimiento, y reforma de la Administración Pública para hacerla más efi ciente y menos costosa. Un largo camino por recorrer.

La demostrada voluntad reformado-ra de nuestro gobierno no debe de interrumpirse por motivos electora-les. No puede caer en la complacen-cia. El reconocimiento internacional debe ser un estímulo para acelerar las reformas. La agilidad, el rigor, la transparencia y la lucha contra la corrupción son palancas importan-tes en la recuperación de la con-fi anza de los consumidores y de la iniciativa empresarial.

Es el tiempo de los grandes estadis-tas, de las políticas económicas y sociales valientes, comprometidas, coherentes y solidarias, si queremos garantizar una sólida recuperación y un bienestar sostenible para noso-tros y para nuestros hijos.

© Fernando Faces

RECUPERANDO LA CONFIANZA DEL CONSUMIDOR

2015 puede ser el año de la recuperación del gran consumo y de nuestra economía.

Se empiezan a percibir las primeras señales de recuperación de la confi anza del consumidor: disminución de la frecuencia y aumento de la carga por acto de compra, techo de las marcas blancas e incipiente recuperación de las marcas de fabricante, y aumento del volumen de venta y lenta recupera-ción del valor.

El aumento del consumo por efecto sustitución de las importaciones continua, pero irá remitiendo a medida que el diferencial de infl ación con la eurozo-na se vaya corrigiendo.

La previsible depreciación del euro ayudará a las exportaciones de bienes de consumo y encarecerá las importaciones de terceros países, impulsando el consumo doméstico.

No obstante, no cabe esperar incrementos espec-taculares del gran consumo, ya que tiene el techo

del alto endeudamiento, los bajos salarios y la contracción demográfi ca.

El consumidor continuará siendo muy racional y sensible a los precios.

Por ello, habrá poner en marcha estrategias para mantener y aumentar la cuota de mercado: intensifi car la innovación en productos y soluciones integrales, adaptarse y anticiparse a las nuevas necesidades y restricciones del nuevo consumi-dor, mejorar la efi ciencia en costes, fomentar la multicanalidad, adaptarse a la hiperconectividad, garantizar la transparencia e información y velar por la calidad, seguridad y sanidad de nuestros productos.

Aquellas empresas que quieran crecer más tendrán que apostar por la exportación y y conquistar otros mercados internacionales más allá de las fronteras europeas.

Fernando Faces

C84 CONGRESO AECOC3636

C84 EL PERSONAJE

G

ROBERTO J. TOJEIRO, PRESIDENTE DE GADISA

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C84 CONGRESO AECOC38

REDACCIÓN C84

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AGUSTÍN MARKAIDEPresidente de Eroski

Crecimiento con garantíasDurante el primer semestre del año se ha confirmado la ralentización del ritmo de caída del consumo observado en períodos anteriores y esto es algo positivo. Para nosotros, el semestre ha estado marcado por el acuerdo alcanzado con las principales entidades financieras para acometer una reestructuración financiera que nos llevará a afrontar con garantías los retos futuros a los que se enfrenta un nueva Eroski

C84 DIRECTIVOS

Presente y futuro de las empresasCon el cierre de 2014 a la vuelta de la esquina, las empresas hacen balance de cómo les ha ido el año, cómo han visto la evolución del consumo y qué perspectivas tienen para el próximo ejercicio.

más focalizada en sus fortalezas y más rentable.

“Se ha confirmado la ralentización del ritmo de caída del consumo observado en períodos anteriores y esto es algo positivo”.

Innovar para construir una propues-ta diferenciada es la clave de futuro. Es lo que estamos construyendo en EroskiI a través del modelo comer-cial “contigo”. Los crecimientos en ventas y en paso de clientes en estas tiendas muestran la valida-ción de los consumidores al nuevo modelo.

Como un eje más de esta tienda “contigo”, el recientemente presen-tado “Eroski Club” transformará la

C84 CONGRESO AECOC 39

vinculación entre los clientes y la marca. Constituirá uno de los pilares fundamentales de nuestra propuesta comercial durante los próximos años y pone el foco en nuestra identidad como cooperativa, en la que los consumidores y trabajadores forman parte de un proyecto colectivo.

LUIS OSUNAConsejero Delegado de Covirán

Potenciar mercados estratégicosCovirán es hoy día la primera coo-

perativa del sector de la distribución de alimentación de España y Portu-gal, con más de 3.200 los supermer-cados en la Península Ibérica.

“Hemos logrado incre-mentar nuestro volumen de negocio en un 5%, alcanzando los 600 mi-llones de euros en 2013”.

En unos momentos en los que la crisis parece interminable y don-de el consumo ha mostrado una desaceleración continuada, hemos logrado incrementar nuestro volu-men de negocio en un 5%, alcan-zando los 600 millones de euros en 2013, creciendo en número de socios, en tiendas y generando empleo —algo especialmente des-tacable dada la actual coyuntura—. Para el presente 2014 la previsión

de cierre se sitúa en torno a un 3% en volumen de negocio y el 5% en unidades, manteniéndonos en cifras de crecimiento. Para ello se ha potenciado el desarrollo en mer-cados que son estratégicos para nosotros, como la zona centro del país, donde en octubre abrimos una nueva plataforma de distribución, o el mercado portugués, en el que continuamos nuestra expansión.

La clave es el esfuerzo y compro-miso por parte de nuestros socios y empleados. Trabajamos para seguir siendo la mejor solución para el detallista independiente de nuestro sector bajo el modelo cooperativo, y para ello, cuidamos cada día el servicio y las herramientas ofre-cidas a nuestros asociados con objeto de hacer sus negocios más rentables y competitivos dentro de nuestro formato de proximidad —que en estos momentos

Azucarera, Covirán, Eroski, Euromadi Ibérica, Diageo, Hero, Plusfresc, Riso Ga-llo Ibérica y Supermercados masymas apuestan por estimular el consumo para afrontar un cierre de año incierto.

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está siendo el elegido por el cliente— y con una enseña sólida y reconocida como es la nuestra.

NEWTON FREIREDirector general de Diageo España y Portugal

Impulsando la colaboraciónEstos primeros meses de 2014 han abierto nuevos horizontes tanto para Diageo como para la industria y la economía en general. En nuestro caso, no sólo hemos cumplido con los objetivos que nos marcamos este año fi scal que ya cerramos en junio, sino que hemos mejorado el desarrollo de nuestro negocio, apoyándonos en palancas de crecimiento claves: Innovación, área cuyo peso en el negocio hemos conseguido duplicar en tan sólo dos años; y Reserve, nuestro portfolio de productos de alta gama, que sigue creciendo a doble digito empujado por nues-tras referencias ’super deluxe’ del whisky Johnnie Walker, los vodkas super premium Cîroc y Ketel One, la ginebra Tanqueray Nº Ten, el tequila Don Julio, ron Zacapa y determinadas marcas de nuestros Classic Malts.

Otra de nuestras fortalezas estra-tégicas es la colaboración. Para ello hemos potenciado nuestra estruc-tura comercial, lo que nos está permitiendo trabajar más y mejor con nuestros clientes.

Tenemos una agenda común con clientes de alimentación, cuyo diseño cuenta en algunas ocasiones con el apoyo de nuestro Customer Collaboration Centre de Londres, y estamos aún más cerca de la hoste-lería, núcleo central de nuestro ne-gocio. En los últimos 7 meses hemos formado a más de 5.000 barten-ders, y estamos impulsando con los hosteleros la creación de platafor-mas que garanticen el desarrollo de la categoría de bebidas destiladas y maximicen la experiencia con el consumidor.

“Los primeros meses de 2014 han abierto nuevos horizontes tanto para Diageo como para la in-dustria y la economía en general”.

Aunque el contexto económico sigue siendo complejo para la industria, nos encontramos ante un proceso de estabilización, una nueva etapa que desde Diageo afrontamos con optimismo e ilusión.

JAIME RODRÍGUEZPresidente y Consejero Delegado de Euromadi Ibérica

Estimular el consumo con las promocionesEl crecimiento acumulado de 2014 en Euromadi se sitúa en un 1,7%, con un comportamiento claramente positivo en el primer cuatrimestre y más ralentizado en el segun-do debido probablemente a una climatología que no ha ayudado demasiado a la venta de productos estacionales y a algunas secciones, donde se ha registrado una caída de precios que ha impactado en la cifra global.

Al margen de estos dos efectos coyunturales, 2014 es un año en el que el mercado sigue exigiendo esfuerzos de efi ciencia y competiti-vidad. La creciente presión sobre los precios de venta y el hecho de que la mejora de indicadores macroeco-nómicos no se esté refl ejando en el consumo de la cesta de la compra diaria han hecho necesaria la utili-zación de la palanca de promocio-nes, por un lado, y de fi delización a través del producto fresco, por otro, para conseguir crecimientos.

“Las previsiones de Euromadi son mantener los crecimientos actuales cerrando el año con un incremento del 2%”.

Las previsiones de Euromadi son mantener los crecimientos actuales en términos comparables también durante este último trimestre para cerrar el año con un incremento del 2%, poniendo especial foco en los planes promocionales que se están confi gurando como un elemento clave, junto con la innovación, para estimular el consumo.

JUAN LUIS RIVEROConsejero Delegado de Azucarera

Cumplimiento de objetivos estratégicosLa evolución de la compañía en el primer semestre de 2014 ha sido positiva y nos permite afrontar el futuro con optimismo. Por una par-te, hemos fi nalizado la campaña de recolección de remolacha en la zona sur de España con cifras record, tanto en superfi cie sembrada como en rendimientos obtenidos. Asimis-mo, las expectativas de la

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campaña que está a punto de ini-ciarse en la zona norte son también muy altas y aspiramos a culminar con unos resultados históricos. Estamos, por tanto, consiguiendo uno de los objetivos estratégicos fundamentales de nuestro modelo de negocio: garantizar el suministro de materia prima tanto en cantidad como en calidad.

“En los últimos años hemos actuado para incrementar nuestra capacidad productiva y la efi ciencia de nuestros procesos”.

En paralelo, durante el ciclo de contracción que viene atravesando la economía en los últimos años, hemos actuado para incrementar nuestra capacidad productiva y la efi ciencia de nuestros procesos. Nuestras plantas se encuentran entre las más avanzadas del sector azucarero-remolachero en Europa y estamos preparados para afrontar el fi n del sistema de cuotas previsto para 2017.

Durante los últimos años hemos focalizado nuestros esfuerzos en la efi ciencia interna, en el fortale-cimiento de la I+D en el proceso de producción y en su traslación al campo. En general, en trabajar por un sector azucarero-remolachero sostenible y competitivo a largo plazo.

SERGIO ELIZALDEDirector General de Hero España y Portugal

Hero crece ligeramente y refuerza sus cuotas de mercado en lo que va de año. Aunque cada mes es diferente, no observamos recupe-ración signifi cativa del consumo. La natalidad continúa cayendo y hoy nacen un 20% menos bebés que en 2008: es un problema estratégico muy grave para España que incomprensiblemente nuestros dirigentes obvian.

Los buenos resultados son mérito de Hero y del apoyo de la distribu-ción. Nos hemos acercado más al consumidor para ir por delante en innovación. Durante la crisis hemos mejorado todos nuestros productos con los mejores ingredientes, siem-pre 100% naturales, y los últimos avances en nutrición. No escatima-mos en calidad.

“Intentamos estar cerca del consumidor con productos innovadores que incorporen los últi-mos avances en nutri-ción y todo ello con un enorme esfuerzo en precios”.

Intentamos ofrecer al consumidor lo que quiere, pero también lo que no sabe que quiere, como la mer-melada de Temporada de Melón, las bolsitas con fruta y yogur HeroNa-nos; los primeros cereales infantiles BabyNatur con Grano Completo o la nueva leche maternizada con Li-pilact, un complejo de grasa láctea llamado a cambiar el mercado. Y todo ello con un enorme esfuerzo en precios para seguir cerca del consumidor.

LUIS NAVARRODirector de Riso Gallo Ibérica

Signos de mejoríaDespués de un tímido inicio de año sin apenas crecimiento, notamos una ligera mejoría en el consumo de productos con más valor añadi-do, que parece consolidarse, por lo que esperamos cerrar el ejercicio con un crecimiento entre el 2% y el 3%.

“Hemos lanzado nuevos productos con dos posi-cionamientos: el precio y el valor añadido, además de promociones agresi-vas que nos han permi-tido mantener nuestra posición de mercado”.

Por otra parte, esperamos que esta mejoría en el consumo se replique el próximo año con el aumento de la renta disponible del consumidor, así como una mejora de la situación económica en general que permita una notable reducción de la tasa de paro y redunde en una mayor tasa de consumo.

En un escenario delicado como el que atravesamos, hemos lanzado nuevos productos, más innovadores, con dos posicionamientos diferen-ciados: el precio y el valor añadido para el consumidor, pues la innova-ción no entiende de crisis.

Asimismo, hemos realizado agresi-vas promociones siguiendo la estela del mercado que han erosionado los márgenes pero que han defendido y mantenido nuestra posición de mer-cado y hemos reducido y racionali-zado los costes en todos los ámbitos de la empresa que ha permitido aumentar su productividad.

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www.centrallecheraasturiana.es

Sólo de los mejores pastos se obtiene la mejor leche con el mejor sabor, por eso hemos obtenido el Premio Sabor del Año 2014.

Central Lechera Asturiana se sitúa como la empresa láctea con mejor reputación corporativa que opera en España, según el ranking del estudio RepTrakTM Pulse España 2014 de Reputation Institute.

Somos la primera empresa alimentaria española en conseguir el Sello Oro EFQM +500 de Excelencia Europea.

Por eso somos la marca de leche líder en España, según datos AC Nielsen TAM S20 2014.

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JOSÉ JUAN FORNÉS Director general Supermercados masymas (Juan Fornés Fornés, S.A.)

Afrontar la bajada de precios de la alimentaciónEn comparación con el año pasado, 2014 empezó mejor pero se ha en-friado. Básicamente por las bajadas de precio —llevamos tres meses con el IPC negativo y la alimentación está siendo uno de los factores que más están contribuyendo a esos índices negativos— y por el estanca-miento del consumo privado. Éste todavía se resiente mucho porque no se estabiliza la creación de em-pleo y por el fantasma de una nueva subida del IVA, que no se ha descar-tado hasta hace apenas un mes.

“En comparación con el año pasado, 2014 em-pezó mejor pero se ha enfriado, básicamente por las bajadas de precio y por estancamiento del consumo privado”.

En consecuencia, el comporta-miento en valor y volumen está siendo diferente, siendo mejor el del

volumen. En cuanto a las ventas, los mayores niveles han coincidido con las campañas de Semana Santa y verano, mientras que aún está pen-diente la de Navidad, que siempre es buena. En función de todo ello, prevemos un crecimiento en torno al 2% con respecto a 2013.

Si debemos apuntar a una receta para afrontar la crisis, la nuestra es una combinación de varias acciones paralelas: un gran esfuerzo inversor para nuevas aperturas y para refor-mas de modernización, una política de precios muy competitivos combi-nada con grandes ofertas y promo-ciones, la atención en el servicio y el producto fresco, que sigue siendo nuestra principal apuesta.

FRANCISCO GONZÁLEZDirector general de Plusfresc

A principios de este año dentro de nuestro plan estratégico nos planteamos renovar las tiendas históricas y abrir nuevos centros. En esta línea, la mayor apuesta ha sido abrir nuestra primera tienda en Barcelona, con la que ya hemos conseguido llegar a los 70 super-mercados en toda Cataluña. Una nueva imagen que hace crecer a la familia Plusfresc sin perder su esen-cia basada en los valores que nos diferencian. Gracias a este esfuerzo de la compañía por actualizarnos y por hacer llegar nuestros productos a un mayor número de personas, las perspectivas de cierre del ejercicio son muy buenas. Esperamos acabar el año un poco por encima del año pasado y, por supuesto, en positi-vo. Esto, naturalmente, nos alegra mucho porque es la evidencia de que contamos con un apoyo cre-ciente por parte de los clientes que viene cada día a hacer la compra a nuestros centros y eso, en momen-

tos delicados a nivel internacional como éste, es muy complicado de conseguir.

“Esperamos acabar el año un poco por encima del añopasado y, por supuesto, en positivo. La ronovación y apertura de tiendas han sido claves”.

Nuestra “receta” se basa principal-mente en 3 ejes:

• La diferenciación: sobre todo a partir de nuestra sección estrella, los frescos, destacando la fruta y verdura frescas y el pescado. Llevamos muchos años apostan-do por el producto de proximidad y confiando en los productores locales. Tanto es así, que en algu-nos casos ya trabajamos con la 2ª generación de una familia de agri-cultores llevando sus productos a nuestras tiendas para que estén a la venta el mismo día en que se recolectan. También nos diferen-cia nuestra voluntad de servicio, queremos que nuestros clientes se sientan como en casa, de ahí nuestro nuevo lema “el súper que t’estima”.

• La eficiencia: hemos buscado

vías de ahorro dentro de los procesos de la empresa, desarro-llado estrategias conjuntas con los proveedores y trabajado con nuestra central de compras Euro-madi, para reducir costes, mejorar en competitividad y desarrollar la marca propia.

• La innovación: la principal línea de innovación este año se ha centrado en la nueva tienda de Barcelona, con aspectos diferen-ciales como el Personal Fresc, una nutricionista que está a disposición de los clientes para ofrecerles consejos, recetas y resolver sus dudas sobre el mundo de la nutrición. También estamos trabajando en la nue-va e-commerce, más práctica y cómoda, y en breve lanzaremos la APP Plusfresc.

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PABLO BIOSCA C84

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Pablo Biosca: Usted asume la dirección general de Bimbo Iberia pocos meses después de ser adquirida por Grupo Bimbo. ¿Qué balance hace de estos casi tres años al frente de la empresa?José Manuel González Guzmán: El balance es muy positivo. Han sido unos meses llenos de desafíos y de muchísimo trabajo, tanto por el hecho de afrontar todo el proceso de integración, como por que éste no interfi riera en la gestión diaria de la empresa. El reto, no obstante, ha sido apasionante: dinamizar la compañía, acercar la marca al con-sumidor, lanzar nuevos productos, integrar la fi losofía de Grupo Bimbo a Bimbo Iberia... Hoy, podemos decir que hay un antes y un después de la adquisición por parte de Grupo Bimbo.

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BimboUn clásico renovadoTras casi 3 años al frente de Bimbo Iberia, José Ma-nuel González Guzmán ha conseguido completar de manera efectiva la integración de la compañía en Grupo Bimbo, la empresa matriz que la adquirió a fi -nales de 2011. Con el valor añadido que aporta el gran conocimiento del que la marca goza entre los consu-midores, Bimbo apuesta hoy por productos más salu-dables y por mantener las inversiones en las marcas más consolidadas de su portafolio.

Ha sido una revolución en todos los sentidos. Hay que tener en cuenta que no hablamos únicamente de sistemas, procesos o metodologías, sino también de una integración cul-tural muy importante para poner en común nuestros valores. Tenemos una compañía mucho más madura, ambiciosa y sostenible para afrontar los retos de este 2014, que son muy diferentes a los de 2012.

¿Ha repercutido positivamente la integración en los resultados de la compañía? ¿Cómo está evolucio-nando el negocio?Desde que se hizo efectiva la inte-gración, el foco de Bimbo Iberia se ha dirigido a las principales cate-gorías de la compañía. Y las cifras muestran que hemos tenido una ganancia constante de participación de mercado, lo cual se traduce en

José Manuel González GuzmánDirector general de Bimbo Iberia

Consumidor. Bimbo adapta su portafolio para ofrecer nuevas ocasiones de consumo.

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en nuestra red de distribución o en nuestras plantas productivas. Todo ello ha servido para integrar de ma-nera efectiva la compañía a Grupo Bimbo.

¿Qué palancas han activado para poder mantener esta positiva evo-lución en un momento de estanca-miento como el que hemos vivido?Bimbo ha apostado por la inno-vación, un driver fundamental para consolidar este crecimiento, pero también por el negocio base, adaptando muchos de nuestros productos a presentaciones asequi-bles para un consumidor con menor poder adquisitivo. La combinación de ambas palancas nos ha permiti-do alcanzar nuestros objetivos en cuanto a crecimiento en las ventas, performance del negocio y transfor-mación de la compañía.

una mayor preferencia por parte de los consumidores hacia nuestros productos. En 2013 conseguimos crecer pese a la contracción del volumen de negocio del mercado. Y 2014 está transcurriendo en línea a nuestras previsiones.

A este respecto han sido funda-mentales las inversiones que hemos hecho tanto en las marcas como

1945. Nace Bimbo en México.

1965. Uno de sus fundadores decide crear una compañía en España con el mismo modelo, símbolos y fi losofía. Ese año sale al mercado el primer pan de molde producido en la fábrica de Granollers.

1978. Los empresarios mexicanos que crearon Bimbo España ven-den sus acciones y se desvincu-lan de la compañía.

2011. La mexicana Grupo Bimbo compra Bimbo España y Portu-gal, que quedan integradas en la compañía matriz.

BIMBO IBERIA: UNA HISTORIA DE IDA Y VUELTA

Inversiones. En 2015 abrirá la planta de Azuque-ca, la fábrica de pan más grande de Europa.

ENTREVISTA

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Paralelamente, hemos apostado por la omnipresencia en cuanto a la distribución. Perseguimos un equilibrio entre nuestros canales, desde las grandes superfi cies y los supermercados a las pequeñas tiendas de autoservicio, la hostele-ría o el out of home, pero siempre alcanzando el máximo número de puntos de venta posible. Para ello, trabajamos diferentes portafolios de producto en función del canal al que nos dirigimos, siempre con nuestro principio de frescura en el centro de la estrategia y apoyán-donos en nuestra propia fuerza de distribución, que es una de nuestras principales fortalezas.

Todo ello, en un contexto de cam-bios fundamentales en el compor-tamiento del consumidor. ¿Cómo está respondiendo Bimbo a esta transformación?El consumidor ha cambiado y ya no hace con tanta frecuencia una compra planifi cada. Su estilo de vida es diferente al de hace unos años y la crisis, obviamente, también le ha impactado. Según la información de que disponemos, el consumidor hoy realiza muchas más compras y, además, en diferentes lugares. Esto marca un antes y un después.

En este sentido cobran importancia canales como los ultramarinos y tiendas de conveniencia, que han regresado con fuerza. Son relevan-tes por la proximidad que aportan y por los horarios que ofrecen. La recompra es lo importante y, por diversas razones, el consumidor la realiza habitualmente en este canal. Bimbo responde a esta realidad intentado estar presente en todos los canales y en todos los momen-

grano completo al consumidor. Afor-tunadamente tenemos un amplio portafolio desarrollado en todos los mercados en los que Grupo Bimbo opera y en algunas subcategorías estas variedades suponen ya casi el 50% del consumo. La compañía tiene un plan para desarrollar estos portafolios saludables de forma exponencial durante los próximos 5 años.

¿Cuáles son las principales nove-dades del portafolio de Bimbo en torno a esta tendencia?Thins y Oroweat son dos referencias que responden a esta apuesta de la compañía por ofrecer pro-

tos de consumo. Para ello estamos también adaptando nuestro portafo-lio de productos para dar respuesta a nuevas ocasiones de consumo como, por ejemplo, el del snack que se toma en la ofi cina durante la jornada laboral. Todo ello, propor-cionando al consumidor siempre un producto de calidad y saludable.

La creciente importancia que el consumidor da a la salud es un driver fundamental para dinami-zar la categoría. ¿De qué manera atiende Bimbo a esta realidad?Bimbo ha hecho una apuesta de-cidida por el grano completo, que conserva íntegros todos sus com-ponentes naturales y con ello un gran número de benefi cios para la salud. Tanto en España como en el resto del mundo, el consumidor está dispuesto a probar nuevas texturas y nuevos granos y hemos traído al mercado este concepto que no exis-tía en España, dónde únicamente se conocía el pan integral. Hoy, todos los productos integrales de Bimbo se elaboran con harinas a base de grano completo.

En Bimbo nos gusta ofrecer los máximos estándares en alimenta-ción aunque, para ganarse el favor del consumidor, hay que invertir mu-cho en educación y comunicación para que cambie hacia esta catego-ría, que antes era considerada casi como ‘de castigo’. Estamos lanzando muchas variedades para acercar el

Saludable. La compañía apuesta por el grano com-pleto en la elabora-ción de sus panes.

Asociarse con sentido Innovar con decisión Crecer con confianzaEuromadi.Liderazgo responsable

Central de compras y servicios

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algunas marcas clásicas como Ortiz o Silueta…Entre las prioridades de Bimbo no sólo está la innovación, sino la revitalización de todas nuestras marcas. Hemos rediseñado todas las categorías que teníamos. En el caso del pan tostado hemos lanzado una nueva referencia bajo la propia marca Bimbo que está funcionando francamente bien y, además conta-mos con una marca líder con más de 100 años en el mercado como Ortiz.

Es el caso también de Silueta, una marca líder con muchísima acepta-ción, para la que hemos creado nue-vos formatos que se adaptan a las

nuevas necesidades del consumidor. O la incorporación de siete nuevas referencias de bollería dulce —Mi-nicaos®, croissants, pan de leche, magdalenas, napolitanas, bizcochos tiernos y ensaimadas— bajo la marca Sonrisas. Estos lanzamientos han tenido gran éxito por su asequibi-lidad y creemos que tienen aún un enorme potencial de crecimiento.

Otra marca insignia que estamos revitalizando es Eagle, una catego-ría —snacks— que manteníamos con muy baja inversión. Desde este año hemos cambiado el foco y la hemos reposicionado, desde una posición previa más premium a dirigirla a un público más joven. Para conectar con este target estamos patrocinan-do la NBA y lanzando nuevas varie-dades de snacks con muy buenos resultados.

¿Qué otras inversiones está lle-vando a cabo Bimbo en lo referen-te a su capacidad productiva en nuestro país?Hemos dado pasos muy importan-tes en este sentido como fue la recompra de la fábrica de Canarias. Se trataba de un tema estratégico, dado que nuestra vocación es fabri-car nuestros productos conforme a nuestra política, asegurando siem-pre la calidad de todo el proceso, la tecnología, los ingredientes y el equipo humano implicado.

Igualmente estamos ya constru-yendo la nueva fábrica de pan de Azuqueca de Henares, que estará operativa a mediados de 2015 y será la planta de producción de pan más grande, moderna y efi ciente de toda Europa, además de que contará con tecnología propia de Grupo Bimbo. También tendremos en esa misma ubicación un almacén logísti-

Integración. “Hay un antes y un después de la ad-quisición por parte de Grupo Bimbo”.

ductos más saludables elaborados con grano completo. Ambos pro-ceden del portafolio de Bimbo en Estados Unidos, un mercado en el que el consumidor de pan está más avanzado, lo que nos permite ofrecer más referencias para hacer crecer la categoría. Tanto Thins como Oroweat están elaborados con harinas a base de grano completo y sus ventas crecen a doble dígito.

Paralelamente al desarrollo de nuevas categorías y al enrique-cimiento del portafolio con refe-rencias de otros mercados, Bimbo está apostando por recuperar

Es la empresa de panifi cación más importante del mundo por posiciona-miento de marca, volumen de producción y ventas. Líder en México, Latino-américa y Estados Unidos.

Tiene presencia en 21 países de América, Asia y Europa.

Su portafolio global incluye más de 100 marcas diferentes y hasta 10.000 productos.

En España comercializa marcas tan conocidas como Bimbo, Silueta, Ortiz, Bimbocao, Tigretón, Pantera Rosa o Eagle.

Cuenta con 8 plantas de producción en España y Portugal a las que en 2015 se sumará una adicional en Azuqueca de Henares (Guadalajara) que será la fábrica de pan más grande de Europa.

LAS CLAVES DE GRUPO BIMBO

Thins, elegido ‘Mejor Producto del Año 2013’, ofrece una alternativa ligera para las cenas, espe-cialmente para el target de mujeres jóvenes y hombres solteros que viven solos.

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Marcas. Bimbo invierte en su porta-folio de marcas clási-cas para revitalizar-las en el mercado.

co, un centro que nos ayudará a ganar efi ciencia en todo lo referente a la distribución de nuestros produc-tos en el mercado.

En todo este capítulo es fundamen-tal la política de constante reinver-sión de Grupo Bimbo. Es uno de los pilares de la compañía, reinvertir para tener mejores instalaciones y sistemas, así como en publicidad y en comunicación con el consumidor. Todos estos compromisos siempre han sido una constante para mante-ner el liderazgo de nuestra marca.

Comenta la apuesta de Bimbo por la comunicación. ¿Cómo enfoca

la compañía este capítulo en un entorno como el actual?Bimbo es una marca muy querida en España, hasta tal punto que su nom-bre se ha convertido en sinónimo de la categoría. Esto tiene un valor enorme y nos obliga a seguir invirtiendo. Así, desde que hemos in-tegrado la compañía a Grupo Bimbo hemos realizado una gran inversión para aplicar la política global a comunicación, packagings, camiones de la fl ota propia, etc. Los más de mil vehículos con que se distribuyen directamente nuestros productos tienen el osito de Bimbo como ima-gen, comunicando esta frescura que llevamos al consumidor cada día.

¿Cuáles son los pilares sobre los que se apoya la compañía para mantener un crecimiento sostenido durante los próximos años?La reinversión constante es el pilar básico. No hablo sólo de recursos fi nancieros, sino de reinvertir en creación de puestos de trabajo, en capacitación, en motivación de nuestro equipo humano, en promo-ción laboral… Esta es una parte fun-damental de la fi losofía y los valores de Grupo Bimbo.

Desde su posición como director general de Bimbo Iberia, ¿cómo valora el momento actual de la relación entre fabricantes y distri-buidores de la industria del gran consumo?

Ambas partes tenemos un interés común básico: el consumidor fi nal. Queremos hacerle la vida más fácil, entregarle mejores produc-tos, mejor calidad… y en ese punto trabajamos con objetivos comunes, como son la seguridad alimentaria, la lucha contra el desperdicio, las normativas, la comunicación, el e-commerce, etc.

Es necesario trabajar de manera conjunta para encontrar sinergias y estar cerca del consumidor y sus necesidades. El objetivo de ambas partes es que nuestras marcas estén bien valoradas por nuestros consu-midores, que adquieran mayor valor y que juntos hagamos crecer las categorías.

Para fi nalizar, ¿cómo ve el futuro del sector del gran consumo en nuestro país?El gran consumo tiene ante sí mu-chos retos, sobre todo, en cuanto a consolidación del mercado y de darle valor a las categorías. Esta es nuestra principal responsabilidad: conseguir que nuestras categorías y nuestras marcas tengan mayor valor. Y que nuevamente, un sector tan importante para el PIB español como es el del gran consumo, vuelva a entrar en crecimiento positivo. Y eso únicamente lo conseguiremos si trabajamos juntos con un mismo objetivo.

© Pablo Biosca

ENTREVISTA

Oroweat, elaborado con harinas a base de grano completo, ofrece muchas más posibi-lidades de consumo más allá del tradicional sándwich gracias a su particular formato, grosor y sabor.

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LAURA ÁLVAREZ ROGER C84

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Laura Álvarez Roger: Accede a la dirección general de Simply a principios de 2014, un año en que sigue reinando la atonía en el consumo. ¿Cómo ve la situación del sector de la distribución en la actualidad?Enrique Garay: : Los indicado-res macroeconómicos perfilan un cambio de tendencia definido, que podría ser el escenario de la recuperación, pero todavía no ha llegado al consumidor. Y es que, en un contexto de crisis tan largo, agudo y profundo como el que nos ha tocado vivir, ni todos los sectores se han visto afectados a la vez ni todos pueden volver a despegar de la misma manera. En lo que respec-ta al gran consumo, en España hay una gran dependencia del consumo

C84 ENTREVISTA

Simply“El consumidor necesita creerse que la economía despega”1.026 millones de euros de facturación, un crecimien-to del 0,9%, 245 establecimientos y 58 millones de clientes. Esta es la radiografía de Simply, la filial de Su-permercados de Auchan en España. El retailer, que ac-tualmente está en pleno proceso de renovación de su modelo comercial, dice basar su receta del éxito en la diversidad de formatos, la capilaridad de su red y en la libertad de elección, todo ello bajo el denominador co-mún de la relación calidad-precio. Sobre los próximos pasos de este distribuidor nos habla Enrique Garay, director general de Supermercados Simply.

interno y hay aspectos como la liquidez de los consumidores —muy condicionada por la elevada tasa de paro— que lo lastran de una forma importante.

¿Cuál es la estrategia de creci-miento fijada para la compañía bajo su gestión?Básicamente es una etapa de conti-nuación. Bajo mi gestión la estrate-gia continúa siendo activar todas las palancas para que la organización

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tramos en la etapa de implementar, comunicar y hacerlo común a todos nuestros equipos para que llegue lo más rápido posible al cliente.

Asimismo, desde hace tres años estamos inmersos en el desarrollo de la franquicia. Para nosotros era algo que estaba dormido, aunque habíamos hecho alguna experiencia. En 2010 lo hicimos despegar y en la actualidad se ha convertido en un eje estratégico de la compa-

se adapte de la manera más rápi-da y efi ciente a este momento de cambio, a través del nuevo modelo comercial.

En este sentido, desde 2013 estamos desarrollando un plan comercial que pasa por implementar los tres formatos comerciales Hiper Sim-ply, el hipermercado de atracción Simply Market, el supermercado de proximidad y Simply City, la tienda de ultraproximidad. Hoy nos encon-

Enrique GarayDirector general de Supermercados Simply

2014. Prevemos cerrar el año con crecimientos simila-res a los del ejerci-cio anterior, es decir, en torno al 1%.

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ñía. Acompañar ese desarrollo es otra de mis principales metas.

Todo ello desde la perspectiva del crecimiento sostenible. Para noso-tros la sostenibilidad es compromiso y desarrollo. Compromiso con la so-ciedad, con nosotros mismos. Y de-sarrollo como capacidad de innovar, de crecer, de hacer las cosas de una manera diferente, más equilibradas.

¿Cómo defi niría al consumidor actual?Estamos ante un consumidor que tiene otra visión de la realidad, con-dicionada por la situación de difi cul-tad económica que le ha tocado vivir estos últimos años. Y es obligación de las empresas adaptarse a estas nuevas reglas del juego.

En líneas generales, el nuevo con-sumidor es ante todo práctico, está muy bien informado, está habitua-do a la multicanalidad y actúa en consecuencia: busca, compara y es muy sensible al precio. Todos estos aspectos unidos al valor por lo local y lo regional están confi gurando nuevos hábitos de consumo. Para nosotros es clave entender para poder acercarnos a él y poderle ofrecer soluciones.

¿Cómo están yendo las ventas y qué previsión de cierre tienen para 2014?2014 continúa siendo un año difícil porque la economía todavía no ha despegado. En lo que va de ejercicio se han continuado abriendo metros comerciales, lo que propicia que los retailers sufran de manera impor-tante su venta por metro cuadrado, uno de los principales indicadores de crecimiento dentro del sector. Nosotros no somos ajenos a lo que sucede en el sector, por lo que pre-vemos cerrar 2014 con crecimientos similares a los del ejercicio anterior, es decir, en torno al 1%. Si hubiera que poner un adjetivo a este 2014, desde nuestro punto de vista es “difícil”, por lo que hay que seguir remando para estar a la altura del nivel de competitividad del sector, el más alto que hemos tenido nunca.

Crecer a través de franquicias está siendo una de las principales palan-cas de crecimiento de Simply.Simply (antes bajo la marca comer-cial Sabeco) lleva más de 50 años de experiencia en el sector, eso quiere decir que ha sido capaz de recoger el saber hacer de muchas personas que a lo largo de este perío-

El consumidor necesita más confi an-za, creerse que la economía despe-ga, y para ello necesita hechos que lo demuestren, como que la tasa de paro baje, que se cree empleo y que sigamos dinamizando el consumo. Entonces la fuerza de este círculo positivo sí que podría aumentar en términos reales la confi anza de los españoles y, como consecuencia, que éstos incrementen su consumo. Hay tímidos signos de mejora, pero la realidad es que todavía queda recorrido.

En 2013 Simply facturó 1026 millones de euros, un 0,9% más. ¿En qué se ha focalizado la compañía para seguir creciendo con un consumo prácticamente plano?Hemos continuado creciendo gracias a un modelo comercial orientado 100% a la satisfacción del cliente. Ofrecemos una propuesta comercial multiformato, adaptada a las necesidades de los consumidores a través de Hiper Simply, Simply Market y Simply City. Otra clave ha sido nuestro esfuerzo por la búsque-da del equilibrio entre el precio, la mejor calidad y la mejor experiencia de compra posible.

Comenzó su trayectoria comercial en 1960 bajo el nombre comercial Sabeco.

Es la fi lial de supermercados del Grupo Auchan en España, junto con la cadena de hipermercados Alcampo.

Cuenta con 245 supermercados (135 de ellos franquiciados) y 18 gasoline-ras.

Está presente en 11 comunidades autónomas.

Cuenta con una plantilla de 6.520 empleados (5.525 en tiendas propias y 995 en franquicias).

4.830 de sus trabajadores también son accionistas de la empresa.

En 2013 facturó 1.026 millones de euros, un 0,9% más que en 2012.

58 millones de clientes el año pasado.

Su tienda online está disponible en Zaragoza, Teruel y Bilbao.

En 2013 Simply invirtió 20 millones de euros en desarrollo, innovación y renovación de centros.

LAS CLAVES DE SIMPLYENTREVISTA

Nuevos perfi les. El nuevo consumi-dor es ante todo práctico, está muy bien informado y está habituado a la multicanalidad.

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En este sentido, el valor más impor-tante que ofrecemos al franquiciado es la diversifi cación de formatos, desde los más grandes y de atrac-ción hasta los de alta proximidad, con lo que cubrimos el abanico de necesidades que los empresarios ne-cesitan para sus clientes. Para 2014 nos hemos marcado unos objetivos muy ambiciosos, esperamos cerrar el año con más de 40 franquicias abiertas. Más en un momento tan complicado económicamente como el actual.

¿Cuál es la fi losofía del modelo comercial de Simply?El modelo comercial de Simply está volcado en ofrecer la máxima satis-facción al cliente, por lo que nuestro conjunto de valores está basado en la variedad de surtido, una gran competitividad en precio, el peso creciente de los productos frescos y en aportar la calidez, armonía y co-modidad a la experiencia de compra satisfactoria. Una de las palancas clave para conseguir establecer este vínculo de cercanía con el

cliente está siendo el desarrollo de nuestro papel como prescriptores. Nos importa que, cuando el cliente llegue a la nuestra tienda, pueda hacer una compra completa, con la mejor relación calidad-precio, y el mejor mix posible complementando la marca de fabricante con la MDD, independientemente del formato en el que se encuentre.

¿Cuál es la estrategia de la com-pañía con respecto a las marcas?Para nosotros la marca de fabri-cante es clave ya que la capacidad de elección del cliente pasa por ahí. A veces se ha cometido el error de pensar que la marca de fabricante es sinónimo de precio elevado, y la realidad es que a día de hoy existen marcas muy competitivas capaces de estar en el mercado con posicionamiento de precio muy asequible. En este sentido, en nuestro surtido, las marcas de fabricante tienen un 80% del peso, mientras que la MDD un 20%. Consideramos que es el equilibrio óptimo para asegu-rarle al cliente todas las garantías de libertad de elección combinada con las opciones más asequibles.

¿Cuál es el rol de la MDD en Simply?Es un rol de acompañamiento, de poner a disposición del cliente un producto competitivo, con un están-dar de calidad lo más alto posible, pero con un posicionamiento

do han pasado por la compañía y han aportado su granito de are-na. De este know how hemos sido capaces de generar soluciones de negocio rentables a aquellos empresarios que han apostado por nuestro modelo comercial. A día de hoy tenemos un total de 135 franquicias, y representan un peso importante dentro de nuestra compañía.

El mayor activo de una empre-sa de distribución es su cliente.

Hace aproximadamente cuatro años renovamos nuestro club de fi delización, el Club Simply, que se ha convertido en un pilar fundamental en nuestra relación con el cliente.

En 2013, 750.000 clientes dife-rentes efectuaron compras con esta tarjeta.

La información sobre los há-bitos de cada uno de nuestros socios nos está aportando una gran capacidad de segmentar, de dar a cada cliente diferente aquello que él valora. Este es nuestro eje de trabajo claro de futuro.

Enrique Garay - Simply

SIMPLY: FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE

“Si hubiera que poner un adjetivo a este 2014, desde nuestro punto de vista es ‘difícil’, porque la economía todavía no ha acabado de despegar”.

ENTREVISTA

Franquicia. En la actualidad se ha convertido en un eje estratégico de la compañía.

C84 CONGRESO AECOC60

de precio que le genere una ventaja económica a nuestro cliente. No obstante, para la compañía la liber-tad de elección es un factor muy importante. El cliente debe poder elegir ya que todos, como clientes, otorgamos un nivel o un estándar a los distintos productos que con-sumimos y el papel de Simply es ofrecer el abanico de posibilidades más completo y equitativo posible que dé respuesta a la mayoría de consumidores.

Los frescos están adquiriendo día a día mayor protagonismo en las hojas de ruta de los retailers.No cabe duda. Es cierto que hoy parece que nos hemos puesto todos de acuerdo por desarrollar zonas de fresco en nuestros centros, la mayoría a través de ‘plazas’ que si-mulen un mercado tradicional. Este movimiento no es otra cosa que un esfuerzo de la distribución para dar respuesta a la necesidad creciente

del consumidor de disponer en su tienda habitual una selección de frescos de calidad que satisfagan sus expectativas.

Con mis equipos siempre hablo de que el producto fresco es como el periódico, el de ayer ya no vale. En-tonces, hablemos de carne, de fruta o de pescado, ante todo el producto fresco tiene que ser fresco. Puede parecer una obviedad, pero a menu-do esta evidencia se olvida.

¿Qué papel juega el sector prima-rio en vuestra política de frescos?El sector primario es fundamental para nosotros; trabajamos codo a codo y cada día más, pero no por buscar más competitividad o unos canales que favorezcan el precio fi nal, que también es importante, sino porque desde nuestros oríge-nes hemos apostado por ofrecer el producto más fresco que haya en el mercado. Y esa es la clave.

En esta línea, tenemos acuerdos de gran calado con diferentes actores, quizás el más conocido es con Arento, la cooperativa cárnica desde donde, a través del trabajo conjunto, controlamos todo el pro-ceso de la carne desde los piensos, la cría del cerdo, y el sacrifi cio has-ta la transformación del producto y la distribución en nuestras tiendas. Asimismo, trabajamos directamente con lonjas de pescado, compramos productos frutícolas directamente del campo, hemos desarrollado

diversos acuerdos con producto-res locales para tener surtido de proximidad…

Para asegurar la calidad de estos productos, hemos trabajado inten-samente para tener una logística rápida y efi caz que sea capaz de po-ner a disposición de nuestro cliente el producto con la mayor brevedad posible.

ENTREVISTA

Frescos. Desde nuestros orígenes han sido el bastión de nuestra estrate-gia y el cliente nos lo ha reconocido y sigue haciéndolo.

Hemos desarrollado un proyec-to que posibilita el reparto noc-turno dentro de ciudad a través de un camión a gas que genera menos CO

2 y no contamina

acústicamente, apto incluso para las zonas más estrechas y de difícil circulación.

Ha tenido una excelente aco-gida y una repercusión muy notoria en las principales ciuda-des, despertando el interés de ayuntamientos y organismos ofi ciales.

Ya se está estudiando cómo trasladar esta forma de hacer distribución a otros operadores en distintos sectores.

Enrique Garay - Simply

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Simply prevé cerrar el año con 40 nuevas franquicias.

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acorde a la normativa vigente.

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El aspecto del producto se mantiene, desde primera hora al

-ducto se reduce entre un 3% y un 5%.

La “pérdida conocida” por descarte de producto, no comercia-

un 25%.

-

Diferénciese de sus competidores al ser referente de productos frescos.

Se ofrece esta mejora como factor diferencial a favor del con-sumidor, que comprará no un producto que parezca más sano sino un producto más sano. Mejor conservado en el circuito

Dado el incremento de ventas y las menores mermas de pro-

¿Por qué ?

ENTREVISTA

C84 CONGRESO AECOC62

den repercutir, pero trabajamos en esa línea porque entendemos que es clave en el futuro de la experiencia de compra.

Nuestro plan de crecimiento es ir avanzando paso a paso pero con solidez.

En un entorno en el que el consu-midor se ha acostumbrado a unos precios muy competitivos, ¿qué palancas hay que activar para asegurar esa asequibilidad?Estamos muy enfocados a la bús-queda de efi ciencias, sobre todo en aspectos logísticos como el trans-porte, el almacenaje, la distribución, la gestión de stocks, que condicio-nan también el precio del producto fi nal. En todas estas cuestiones se juega el partido de la competitividad y, aunque como sector la distribu-ción está siendo más competitiva que nunca, seguimos teniendo mu-cho por hacer. En este sentido, en Simply hemos realizado inversiones importantes en logística, trabajamos minuciosamente nuestra rotación de stocks, vigilamos día a día el pac-kaging de nuestros productos para hacerlos atractivos pero dentro de un costo que repercuta lo menos po-sibles en el valor fi nal del producto. En defi nitiva, tratamos de ser lo más efi cientes posible en nuestra logísti-ca interna y ahí es donde tratamos de aportar todo nuestro saber hacer para llegar con un producto y un precio competitivo al consumidor.

¿Os reconoce el consumidor el es-fuerzo realizado en las secciones de frescos?Desde nuestros orígenes los fres-cos han sido el bastión de nuestra estrategia, y el cliente nos lo ha reconocido y sigue haciéndolo, pero no podemos quedarnos parados; debemos seguir mejorando y en ello estamos cada día. A este respecto, nosotros no nos complicamos: bus-camos el mejor producto fresco la mejor calidad, por delante del precio.

En experiencia de compra, ¿qué mejoras estáis introduciendo den-tro del punto de venta?Trabajamos para que la facilidad y la comodidad sean los dos pilares básicos que el cliente experimente cuando nos visita. Tratamos también de que nuestra actividad promocio-nal actúe como un complemento de atracción adicional a esa experien-cia de compra, creemos y estamos convencidos de que las promociones son un elemento claramente moti-vador para el cliente y trabajamos sobre todo por ofrecer un super-mercado funcional, de fácil acceso,

con una iluminación y un mobiliario adecuados y un trato exquisito.

La multicanalidad se está convir-tiendo en un rasgo común entre los hábitos de compra de los con-sumidores.En Simply consideramos que uno de los aspectos más importantes de este nuevo perfi l de cliente es la multicanalidad. Hoy éste puede comprar en la tienda física en un momento determinado, otras veces le puede convenir más buscar y comprar por internet y otras rea-lizar un pedido online y recogerlo con su coche en la tienda. Para nosotros es muy importante seguir el comportamiento de los clientes dentro de la multicanalidad, ya que es un eje estratégico de crecimien-to y, por ello, estamos en pleno periodo de desarrollo de un canal de venta online.

¿Cómo está respondiendo el cliente ante esta opción online? ¿Cuáles son los próximos pasos?Recientemente hemos inaugurado la opción de compra online en tres ciu-dades: Zaragoza, Bilbao y Teruel. A día de hoy este canal todavía no tie-ne un peso importantísimo, pero va creciendo cada día, especialmente para un segmento de clientes deter-minado, por lo que para nosotros es un elemento claro de diferenciación. El canal online, además, tiene la complejidad de acarrear unos costos importantes que no siempre se pue-

Surtido. Las mar-cas de fabricante tienen un 80% del peso, mientras que la MDD un 20%. Ofrecer marcas es clave ya que de eso depende la liber-tad de elección del cliente.

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El consumidor que sale de la cri-sis no es el mismo que el que entró en ella.

¿Qué cabe esperar del sector y el consumo para 2015?Bajo mi punto de vista, 2015 mos-trará una tendencia alcista, los indicadores macro van a tener comportamiento positivo, y eso va a ayudar claramente a que, de alguna forma, el país aumente su competi-tividad, consiga reducir su deuda, se genere más fi nanciación, y se pierda el miedo generalizado a la inversión. En la medida que esto se vaya pro-duciendo habrá más empleo que se traducirá en más consumo.

Sin embargo, hay un aspecto a vigi-lar muy de cerca y es que el consu-midor que sale de la crisis no es el mismo que el que entró en ella. Y todavía tiene que acabar de defi nir su comportamiento y su hábito de compra. A los distintos sectores les va a afectar de forma diferente, va-mos a ver si este consumidor sigue queriendo gastar más fuera del hogar que dentro del hogar, si va se-guir primando más el ocio, las vaca-ciones o la calidad de su smartpho-

ne sobre su consumo alimenticio. Lo que queda de 2014 y 2015 va a ser apasionante porque hasta que no tengamos perfi lado ese modelo será difícil que entendamos por dónde va a ir el consumo.

Ante este nuevo escenario, ¿cuá-les van a ser sus planes a corto y medio plazo?Nuestros proyectos de futuro se van a enfocar en consolidar nuestro mo-delo comercial, adaptando nuestras tiendas y modernizándolas con una capacidad de inversión importante. Paralelamente, vamos a a estar muy

atentos a los movimientos de este nuevo consumidor. Por otro lado, vamos a seguir poniendo hincapié en el desarrollo de nuestra franqui-cia, generando recursos para poder compartir cada día más nuestro saber hacer con todos aquellos em-prendedores que se sumen a nues-tro proyecto. En defi nitiva, nuestra principal misión va ser el construir una empresa lo más sostenible po-sible, donde nuestros valores como grupo de confi anza, se asienten y se desarrollen sólidamente.

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C84 CONGRESO AECOC64

LAURA ÁLVAREZ ROGER C84

64

Laura Álvarez Roger: Ud. Lleva desde 2008 asumiendo diferentes cargos de responsabilidad den-tro de Capsa hasta que en 2013 pasa a ser primer ejecutivo de la compañía. ¿Qué balance hace de estos estos años, que además han coincidido con un difícil contexto económico?José Armando Tellado: Durante estos 6 años hemos ido de menos a más. En Capsa empezamos a sufrir la penalización del consumo y las presiones en el precio a partir de 2011. Estuvimos en la misma línea de decrecimiento hasta 2013 —regis-trando una caída del -10% en el pri-mer trimestre respecto al ejercicio anterior—. A partir de ese momento, y con mucho esfuerzo, redefi ni-mos nuestra estrategia de negocio activando diferentes palancas de

C84 ENTREVISTA

Capsa Food“Hemos ido de menos a más”La empresa láctea asturiana afronta el futuro con op-timismo después de unos duros años marcados por el contexto económico y en el presente ejercicio vuel-ve a crecer en cuota de mercado. Como apunta José Armando Tellado, director general de Capsa Food, la fórmula para recuperar la senda del crecimiento se ha basado en una intensa búsqueda de la efi ciencia en procesos, el refuerzo de los valores de sus marcas y en la innovación, adelantándose a las demandas del mercado.

crecimiento que nos han permitido ir evolucionando y cerrar un 2013 con una facturación de 677 millones de euros, un 1,2% menos en relación a 2012, pero mejorando un 36% el EBITDA comparable.

El apoyo del consejo en esta etapa ha sido vital para reactivar el cre-cimiento, trasladando confi anza al equipo, cuyo trabajo quiero agra-decer dada la complicada situación económica.

¿Cómo ha repercutido el incipiente crecimiento de la confi anza de los mercados en el gran consumo?Todavía hay distancia entre los indi-cadores macro y micro. Sí es cierto que algunos sectores han experi-mentado una ligera mejoría, como el turismo, la hostelería y la industria automovilística, pero el consumo en el hogar no está apreciando esta recuperación.

Nuestra sensación es que a prin-cipios de 2014 hubo un comporta-miento tímidamente positivo pero que, lamentablemente, esta mejora se ha visto truncada a partir de mayo; desde entonces se ha re-crudecido la guerra de precios, ha vuelto la defl ación al mercado y se ha interrumpido la recuperación.

En la categoría de leches, con-cretamente, la MDD tiene mucha fuerza…En los últimos 6 años hemos de-tectado un fortísimo crecimiento de este tipo de opciones y hoy el 62% de las ventas de leche líquida corresponde a MDD u otras marcas a precios muy baratos, lo que está imponiendo muchísima tensión a las marcas de referencia como la nuestra.

2014. Estamos creciendo en cuo-ta de mercado y nuestro objetivo es cerrar el año en positivo.

C84 CONGRESO AECOC 65

José Armando Tellado Director general de Capsa Food

ENTREVISTA

C84 CONGRESO AECOC66

Somos conscientes de que estamos ante un consumo interno muy condi-cionado por una acentuada caída poblacional, menos nacimientos, hogares cada vez más pequeños y con nuevos hábitos de compra orientados al pvp. A ello hay que sumar el desarrollo del formato discount en la distribución, caracte-rizado por una menor presencia de marcas de fabricante; algo que ha contribuido a modifi car las pautas de consumo a través de un down trading —reducción del valor por el trasvase a marca blanca—. En este escenario, las compañías fabricantes como Capsa debemos apostar más que nunca por ofrecer un producto de calidad y de apreciable valor añadido, aunque no necesariamente vía funcionalidad.

¿En qué medida ha cambiado el consumidor actual?Es mucho más exigente, espe-cialmente en precio. La situación económica le ha hecho valorar su presupuesto y hoy no acepta pagar un plus cuando la promesa no cum-ple sus expectativas. Hablamos de un consumidor de contrastes, que es capaz de adquirir productos baratos en según qué categorías mientras que en otras busca experiencia y placer, por lo que no repara en costes.

¿Qué estrategias han activado para poder afrontar los desafíos de este nuevo paradigma en el consumo?Nuestra hoja de ruta está marcada por 4 ejes estratégicos:

1 Desarrollo de marcas fuertes. Somos una empresa marquista y nuestra manera de entender el nego-cio se transmite a nuestros consumi-dores a través de nuestras marcas, cuyos valores están perfectamente alineados con nuestra visión. Así, nuestro objetivo es reforzar y ex-tender nuestras marcas, ya de por

En este contexto, soy de la opinión de que el precio justo ha venido para quedarse. En nuestro caso nos exigimos costes de producción efi cientes; tenemos claro que nadie va a pagar más cuando la promesa no le satisface al 100%. Por ello nos estamos focalizando en ofrecer un plus de sabor, desarrollando produc-tos funcionales, diseñando envases que faciliten su uso, ofreciendo diferentes formatos y tamaños… Si antes llamábamos innovación a pe-queñas modifi caciones de producto, hoy tenemos que ser capaces de satisfacer la expectativa creada.

Nace en 1967 de la agrupación de un gran número de ganaderos asturianos que se unieron para ser más fuertes dentro del sector.

Opera en gran consumo, canal horeca y el sector industrial e ingredientes.

Aglutina las marcas Central Lechera Asturiana, ATO —Cataluña—, Larsa —Galicia— e Innova Foods Ingredients —especializada en ingredientes lácteos para la industria—.

Cuenta con una plantilla de 1.300 trabajadores.

Tiene 7 fábricas, 2 delegaciones comerciales en Coruña y León y una ofi ci-na comercial en Madrid.

Comercializa sus productos en 19 países, especialmente países de Asia, África y América Centro y Sur.

En 2013 facturó 677 millones de euros, un 1,2% menos en relación a 2012, pero mejorando un 36% a superfi cie comparable.

Es la primera empresa alimentaria española en obtener el sello de Excelen-cia Europea +500.

LAS CLAVES DE CAPSA FOOD

Se ha vuelto a recrudecer la gue-rra de precios, ha vuelto la defl ación al mercado y se ha interrumpido la recuperación.

ENTREVISTA

C84 CONGRESO AECOC68

Por categorías, ¿qué evolución está registrando cada una de ellas en el presente ejercicio?En el mercado de leche líquida ha habido una caída del consumo en volumen del 3%. No obstante, dentro de este mercado decreciente, Capsa está consiguiendo resulta-dos ligeramente positivos. En este capítulo somos muy fuertes en el formato botella, con un 60% de la cuota de mercado y un crecimiento de más del 10%. Por contra, nos está costando mucho defendernos en cartón, que es el grueso del mer-cado español. Aquí es donde opera la marca de distribución y otras opciones muy baratas, que juegan a la dinámica promocional cuando hay excedentes en la producción y generan una presión defl acionista.

Por otro lado, el mercado de leche de calcio está cayendo al 15% este año. Por el contrario, nos está yendo bien en el mercado de la leche sin

lactosa, que está en auge, donde hemos lanzado la primera leche sin lactosa enriquecida en calcio. Adi-cionalmente, estamos creciendo por encima del 20% en leches vegeta-les, un segmento en el que vamos de la mano del líder europeo, Alpro.

Con respecto a natas y mantequillas, estamos elevando nuestra cuota por encima del doble dígito en mante-quilla y también en nata, gracias a una gestión agresiva en formatos y precios en ambos segmentos. Hoy nuestra cuota de mercado triplica a la de nuestro inmediato competidor.

¿Cuáles son las fortalezas de marcas como Central Lechera Asturiana?La marca es un conjunto de valores, es la personalidad del producto, y eso es lo que nos ayuda precisamen-te a diferenciarnos y a establecer vínculos emocionales sólidos con el consumidor.

Desde la materia prima hasta los envases y la comunicación, intenta-mos que nuestros productos sean coherentes con nuestros valores. A este respecto, y dentro de nues-tro «Proyecto Esencia», estamos trabajando en una propuesta comercial para refl ejar mejor, desde una perspectiva de comunicación y marketing, las claves fundacionales sobre las que se fundó de la coope-rativa, que son ingredientes 100% naturales y frescura, como garantía de sabor y salud.

¿Cuáles son las bases sobre las que sustenta la innovación de Capsa?En este campo tratamos de respon-der a las necesidades del consumi-dor, focalizándonos en los siguientes drivers:

En la tienda. Con la leche como reclamo comercial, la diferenciación a través del valor aña-dido y la calidad son aspectos clave para seguir creciendo.

sí fuertes, en cada una de nuestras categorías —leche, nata, mantequilla, quesos, yogures, ingredientes y, de forma muy incipiente, helados— y posicionarnos adecuadamente en cada uno de los canales de venta en los que estamos presentes —retail, foodservice, exportación, etc.—.

2 Mayor efi ciencia en costes. Nuestra estructura sigue siendo mejorable en cuanto a efi ciencia y estamos muy volcados en este capí-tulo para poder repercutir todas los ahorros al precio de venta. Así, pese a la infl ación del mercado lácteo sufrida en 2013, podemos presumir de haber retribuido bien al ganade-ro, a la vez que no hemos trasladado ninguna subida al consumidor.

3 Innovación en precio, formatos y en producto. Además de adaptar-nos a las necesidades económicas de nuestros consumidores, estamos haciendo un importante esfuerzo por ofrecer nuevos formatos y produc-tos ajustados a los nuevos hábitos y ocasiones de consumo, como ilustran nuestra nueva botella de leche de 2,2 litros, nuestras leches ligeras 0, 1 y 2 m.g. o los productos a precio redon-do —básicamente un euro para entrar en temáticas promocionales—, tratan-do de aportar soluciones adaptadas a las distintas ocasiones de consumo, siendo muy cuidadosos con la calidad y muy exigentes con el precio.

4 Garantía de origen y calidad. Aquí el trabajo está en continuar asegurando nuestros estándares de calidad y potenciar la comunicación de nuestros valores de naturaleza y frescura, sabor y origen. Nuestros principios, que tienen como base los de la cooperativa y que trascienden a nuestra marca, son nuestro valor más preciado.

Fruto del desarrollo de estas palancas de crecimiento, desde mayo de 2013 hasta el día de hoy hemos crecido en cuota de mercado y nuestro objetivo, de cara al cierre de año, es ir evolu-cionando en la medida que la recupe-ración se vaya consolidando y se vaya generando empleo en España.

Sportlife es la nueva propuesta de Capsa, una leche desarrollada para dar respuesta a las necesidades nutricionales de recuperación después o durante la práctica deportiva.

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Aqualogy ofrece un servicio integral de la gestión ambiental y del ciclo del agua en la industria de alimentación y bebidas con la que comparte los mismos retos y objetivos

Mediante el análisis y estudio de las necesidades del cliente, aporta el diseño e implantación de soluciones personalizadas orientadas a una gestión eficiente y minimización del impacto en el entorno: reducción del consumo de agua y energía, cálculo de huella hídrica, reutilización, reducción de costes de operación y mantenimieto, garantía en la seguridad alimentaria y minimiza-ción de los residuos.

La solución está en nuestras manos.

C84 CONGRESO AECOC70

• Lanzamiento de nuevos pro-ductos, como la gama de leches ligeras 0, 1 y 2 m.g. y donde valor nutricional permanece intacto; o nuestra nueva Gama de Yogures Central Lechera Asturiana, con ingredientes 100% naturales de origen nacional. De momento se comercializarán en Asturias, nuestra principal área de infl uen-cia y, en función de la respuesta del consumidor, veremos cuáles serán los próximos pasos.

También hemos presentado Sportlife, una gama de bebidas desarrollada para dar respuesta a las necesidades nutricionales del deportista, que además pone foco en el cuidado articular. Se pre-senta en formato TEA, la última novedad de TetraPack.

Hemos creado, asimismo, Proce-liac, una leche en polvo apta para celiacos que además minimiza el impacto de una trasgresión en la dieta y previene la acidez gracias a nuestra patente lactobacillus LONGUM ES 1.

• Formatos adaptados a nuevos há-bitos de consumo, desarrollando nuevos formatos de botella de 2,2 litros y 1,2 litros, así como nuevas agrupaciones de 12 unidades.

• Precio redondo. Asimismo, hemos hecho un esfuerzo para hacer una propuesta de valor/litro por debajo nuestros precios en 2012 y 2013, pese a la infl ación de precios en la materia prima. Un ejemplo son la nueva nata forma-to spray de 150 gr., la mantequilla de 125 gr. o la botella de 1,2 litros, todos ellos a precio redondo de 1 euro.

• Desarrollo de categorías. Por otro lado, estamos inmersos en ampliar nuestra propuesta en el mercado de quesos, donde principalmente tenemos presen-cia en el mostrador tradicional. Ahí tenemos la intención de ir presentando nuevos productos para otros momentos de consumo de manera paulatina.

Hablemos de alianzas. En los últi-mos años han sido muy activos en establecer proyectos en colabora-ción con otras empresas.En nuestro propósito de ofrecer propuestas de mayor valor añadido al consumidor, estamos apostando por trabajar en colaboración con em-presas especializadas en campos de actividad complementarios a nues-

tro negocio. Con ello pretendemos desarrollar nuevas soluciones lácteas enfocadas a determinados momentos de consumo o que den cobertura a necesidades funcionales específi cas.

Entre nuestras colaboraciones desta-can las realizadas junto con la empre-sa especializada en deporte Sportlife, perteneciente a Motorpress Ibérica, para el desarrollo de nuestras bebidas lácteas orientadas a deportistas. Tam-bién nuestro acuerdo con ICFC, una empresa de referencia del mercado heladero en Europa, que trabaja con unos estándares de calidad muy altos. En este capítulo nosotros ponemos el know how en producción de leche de calidad y ellos su expertise industrial y comercial en una categoría como helados, en la que nosotros no esta-bamos. De momento estamos presen-tes en el canal horeca y, en función de su desarrollo, nos plantearemos la entrada en la distribución organizada.

La proyección internacional es otra de las palancas de crecimien-to de la compañía. ¿Qué productos están vendiendo fuera de nuestras fronteras y en qué países?Hoy en día exportamos a más de 19 países y, aunque el volumen todavía

ENTREVISTA

El pulso. Todavía hay distancia entre los indicadores ma-cro y micro y el con-sumo en el hogar no ha apreciado la tími-da recuperación.

ENTREVISTA

C84 CONGRESO AECOC72

Afortunadamente, en estos mo-mentos existe la posibilidad de incrementar la producción láctea en Europa como consecuencia del fi n de la cuota láctea. Y gracias al desarrollo de los países emergentes, gran parte de su población demanda incorporar nuevos productos en sus pautas de consumo, principalmente lácteos.

No obstante, esta demanda inter-nacional está condicionada por la geopolítica, algo que no asegura que la situación actual se prolon-gue el tiempo. Así, si la ventana de la exportación no va a estar abierta permanentemente y, al acercarse el fi nal de la cuota láctea, se abre un escenario de incertidumbre. Esto puede convertirse en una oportu-nidad para el productor efi ciente que pueda obtener rentabilidad y un incremento del negocio. Pero a la vez puede darse una situación de sobreoferta en los países europeos motivada por el incremento de producción de los países de norte que, no encontrando en mercados exteriores a la UE la absorción de su producción, lo vayan a buscar en los mercados domésticos, provo-cando defl ación. Yo pienso que, a medio plazo, la incertidumbre solo puede dar lugar a un optimismo moderado.

© Laura Álvarez Roger

es pequeño en relación al total de nuestra facturación, estamos tra-tando de avanzar paso a paso pero con solidez, a medida que vamos generando nuevos clientes y consu-midores. Nuestro principal mercado fuera de España es Asia —con China al frente—, África —principalmen-te Senegal, Túnez, Libia, Angola, Mauritania y Camerún, en los que el crecimiento está siendo muy in-teresante—, y algunos mercados de Latinoamérica y Centroamérica.

En estos países estamos centrán-donos en comercializar en primer lugar ingredientes lácteos, en segundo lugar leche líquida y leches funcionales y, de forma más tímida, yogures. En la parte de productos de consumo estamos tratando de ofrecer nuevas propuestas que real-mente respondan a las necesidades de los mercados a los que nos dirigi-mos, como Procelíac, que prevemos empezar a exportar en los próximos meses, o nuestra gama de productos lácteos sin lactosa.

El compromiso con la sociedad también ocupa un lugar protago-nista en los planes de la compañía.Somos una empresa familiarmente responsable desde hace 5 años, apostando por la igualdad y la con-ciliación. Asimismo, intentamos que nuestra intervención comercial en el mercado tenga un efecto positivo en la sociedad generando riqueza. Para nosotros es muy importante ofrecer un empleo bien remunerado, esta-ble y de calidad —el 93% de nuestra plantilla es indefi nida y el 70% recibe formación cada año—, que permita que nuestros trabajadores inviertan en el consumo. A la vez, cuidamos al consumidor elaborando productos con una garantía de alimentación sana a un precio asequible e inver-timos en el país a través del trabajo directo con proveedores españoles.

Otra de nuestras máximas es el cuidado del medio ambiente. En este sentido cogeneramos toda nuestra energía eléctrica con el objetivo de ser cada año más efi cientes, no sólo desde el punto de vista de costes,

sino también medioambiental. Tam-bién hemos logrado reducir signifi -cativamente el consumo de agua por litro de leche y a día de hoy recicla-mos el 93% de nuestros residuos.

Adicionalmente, colaboramos con entidades y eventos de carácter social. En este sentido, es destaca-ble nuestra presencia en las playas españolas a través de Cruz Roja y Protección Civil. Asimismo, partici-pamos activamente en otro tipo de actividades de la mano de organis-mos como La Carrera de la Mujer, la FINBA —Fundación para la Inves-tigación Biotecnológica—, colegios, eventos deportivos y hospitales.

En 2015 las cuotas lácteas pasan a la historia. ¿Qué consecuencias cree que va a tener esto para el sector, y en concreto para Capsa y sus ganaderos?

CAPSA EN EL CANAL HORECA

El negocio de foodservice ha ido creciendo cada año de forma signifi ca-tiva, y en 2013 conseguimos estar presentes en 90.000 establecimientos de hostelería, facturando 150 millones de euros, un 8% más respecto al ejercicio anterior.

Empezamos con la botella adaptada a este canal y a partir de aquí hemos ido ampliando el surtido a mantequilla, nata, batidos, leche condensada y quesos.

El éxito cosechado en la línea de foodservice es fruto de una propuesta comercial que conjuga equilibradamente producto con servicio y apoyo al restaurador en los momentos más difíciles.

Adicionalmente, les hemos ofrecido propuestas de valor como el córner de venta de Yopping, nuestro yogur helado diseñado en exclusiva para este canal al que se puede complementar con diferentes toppings.

José Armando Tellado

Internacional. Los países en desa-rrollo demandan incorporar nuevos productos en sus pautas de consumo, principalmente lácteos

C84 CONGRESO AECOC74

C84: ¿Está preparada la distribu-ción española para proporcionar servicios de compra online con garantías?Mariano Tudela: Podemos ser opti-mistas al respecto, ya que en Check-point Systems hemos detectado en los últimos años el interés de las marcas minoristas por adaptarse a la venta multicanal, especial-mente en el sector textil. Según el estudio “Hábitos del e-commerce”, elaborado por Nielsen, el 52% de los españoles se informa sobre los productos en la web antes de ir a comprarlos físicamente. Pero, ¿qué pasaría si al ir a la tienda el pro-ducto no se encontrara en el lineal debido a una situación de desabas-tecimiento? Según un informe de Daniel Corsten y Thomas Gruen, los consumidores cambian de comer-cio tras 2,4 intentos de adquirir un producto que está fuera de stock. Por lo tanto, la multicanalidad es una oportunidad, pero también un riesgo que menoscaba la reputa-ción de la cadena minorista si el

retailer no tiene un control total de la mercancía.

¿Qué medidas toman los retailers para asegurar la disponibilidad de la mercancía?Algunos retailers están adaptán-dose a la multicanalidad sin RFID (identifi cación por radiofrecuen-cia), lo que les implica invertir gran cantidad de dinero y de recursos humanos para asegurar una pre-cisión de inventario mínimamente aceptable. Otra posibilidad es que tengan disponible enormes cantida-des de stock, algo que dispara los costes logísticos. Como resultado, los minoristas se ven obligados a aumentar precios o descartar la venta multicanal. Otros distribuido-res, tras estudiar el problema, han concluido que la RFID es esencial para hacer posible la multicanalidad y están implementando soluciones RFID con Checkpoint Systems.

¿Qué benefi cios les aporta la RFID?Esta tecnología juega un papel clave para que los retailers gestio-nen su inventario y sepan cuándo la mercancía entra en las tiendas y cuándo está disponible para la venta en las estanterías. En los pedidos por catálogo, smartphone o web, la

ENTREVISTA

CheckpointSystems“El retail debe orien-tarse a la satisfacción del cliente”La venta multicanal es actualmente la punta de lanza del sector minorista para aumentar sus benefi cios y fortalecer la relación con el consumidor. Mariano Tude-la, vicepresidente de ventas en Europa, Oriente Medio y África para Checkpoint Systems, nos presenta herra-mientas innovadoras para ayudar a los minoristas.

PUBLIRREPORTAJE

Mariano TudelaVicepresidente de ventas en Europa, Oriente Medio y África para Checkpoint Systems

La multicanali-dad es una opor-tunidad, pero también es un riesgo si el retai-ler no tiene un control total de la mercancía.

C84 CONGRESO AECOC 75

RFID eleva la capacidad para ofrecer un buen servicio al cliente y reducir el tiempo y los costes relacionados con el envío del pedido a la tienda más cercana. Hay que destacar que la precisión de inventario media en los comercios minoristas es de entre el 60% y el 65%, según un estudio de la Universidad de Arkansas. Al implementar la RFID en los centros de distribución, la precisión asciende hasta el 95%-99%.

¿Y esto se traduce en un aumento de las ventas?Sí, ya que garantiza que el clien-te encuentre en la tienda, o en la página web, el producto exacto que está buscando. La disponibilidad de la mercancía es un paso necesario para proporcionar una buena ex-periencia de compra y favorecer la satisfacción del cliente. Una expe-riencia satisfactoria en el punto de venta incluye comodidad, atención personalizada, asesoramiento, información de los productos visible en los envases, poder probar artí-culos electrónicos con libertad… En Checkpoint tenemos como objetivo colaborar con los retailers para im-plementar soluciones tecnológicas que aborden estas cuestiones.

¿Cómo colabora Checkpoint Systems con las empresas que quieren implantar la RFID?Colaboramos en calidad de consul-tores con más de 45 años de expe-riencia y 15 años de trayectoria en RFID, asesoramos al retailer según su caso particular y desarrollamos un plan piloto que asegure el re-torno de la inversión. Diseñamos la automatización del proceso de en-vío de los productos a las tiendas y proveemos a la cadena minorista de túneles de codificación para lectura masiva, sistemas duales RF/RFID, lectores de mano y el software de OATSystems para la gestión de los datos. A modo de ejemplo, hemos sido seleccionados por el Grupo In-ditex para suministrarle los equipos de codificación masiva de etiquetas RFID en sus centros de distribución a nivel de prenda en caja, pallet y prenda colgada, y a una velocidad acorde a las necesidades logísticas de Inditex.

¿En qué medida la RFID está mo-dificando el funcionamiento de las tiendas?El personal de tienda puede hacer recuento de inventario con un manejable lector de mano RFID y ahorrar mucho tiempo que puede dedicar a atender al cliente. La RFID también ayuda a reducir las largas colas frente a la caja de cobro para desactivar las alarmas. Pero no es sólo esto: esta tecnología está revolucionando el entorno comercial, ya que está abriendo las puertas al marketing interactivo en el punto de venta y al cross-selling. Por ejemplo, en las tiendas de moda los probadores virtuales usan RFID

Checkpoint SystemsDelegaciones España:

Barcelona, Orió, 108228 Terrassa, BarcelonaTel. +34/93 745 48 00

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www.checkpointsystems.es

cuando nos estamos probando una prenda de ropa para proponernos complementos que se pueden encontrar en ese momento en el establecimiento.

C84 CONGRESO AECOC76

JAVIER GORINADirector general de DR. OETKER

“Los principales retos que tiene el gran consumo son tres: volúmenes a la

baja, un mercado más pequeño y menos consumidores. Esto signifi ca que los

volúmenes no van a crecer. Por tanto, si queremos crecer en facturación hay

que crecer en valor y la innovación, la inversión, el marketing son la fórmula”.

“Los fabricantes tenemos que ser conscientes de que tenemos una respon-

sabilidad y tenemos que ser marquistas de verdad. La variable precio es

importante, pero no la única. Tenemos que seguir haciendo nuestro trabajo

de innovar y educar al consumidor”.

La voz del sectorConectar con el consumidor y escucharle, aportar valor a través de la innovación y la diferenciación, y ejercer un liderazgo que saque parti-do al talento son algunos de los temas sobre los que 21 directivos de pequeñas, medianas y grandes empresas refl exionan para C84.

76

C84 REFLEXIONANDO…

ENRIC EZQUERRADirector general de CONDIS

“Desde el punto de vista de su estructura, el sector del gran consumo va

hacia una clara concentración y, desde el punto de vista de negocio, hacia

la generación de nuevas ventajas competitivas basadas en experiencia de

compra, la innovación, la segmentación y la focalización”.

”En una etapa de crisis económica e hipercompetencia es necesario focalizar

el liderazgo hacia la creación de una cultura innovadora y la consecución de

resultados extraordinarios por parte de los equipos. Todo ello se conseguirá

gracias al talento, el compromiso y la motivación”.

TOMÁS FUERTESPresidente de GRUPO FUERTES

“Las empresas fabricantes tenemos dos ojos, uno para mirar al consumi-

dor y otro para mirar a la distribución. Los consumidores son cada día más

exigentes, quieren más calidad, mejor servicio y mejor precio. Y nosotros

tenemos que atender esas exigencias y, por tanto, también las necesidades

que generan en la distribución”.

“Estamos en una cultura de libre mercado y competitividad, y necesita

ser competente. Son momentos de cambios, de transición, y tenemos que

buscar personas con cierto liderazgo capaces de aportar más valor a su

gestión”.

C84 CONGRESO AECOC 77

C84 CONGRESO AECOC78

IGNACIO GARCIA-CANOCEO - Director general ejecutivo de CALIDAD PASCUAL

“El futuro es un mundo de alianzas. Los líderes vamos a tener que ver qué sa-

bemos hacer y qué no y buscar el aliado adecuado que complemente nuestra

oferta para ir juntos con algo mucho más completo que cualquiera de los dos

no podría haber hecho en solitario”.

“La marca de la distribución está aquí para quedarse. La cuota de mercado

que ha conseguido se va a sostener, por lo que nuestro gran desafío es apor-

tar valor, por un lado, al mercado a través la innovación y, por otro, a la com-

pañía a través de la internacionalización como plataforma crítica de futuro”.

PERE LAYMONDirector general de MIQUEL ALIMENTACIÓN

“Hasta ahora fabricantes y distribuidores nos hemos dedicado a vender

productos y el futuro está en vender soluciones. Es un cambio de paradigma

que nos está costando, pero que tenemos que abordar ya”.

“Para dinamizar el consumo la clave está en innovar; innovar en marketing

y en procedimientos para tener una propuesta distinta a la del competidor y

que el consumidor nos elija a nosotros”.

JOSE MARIA CERVERADirector general de MAKRO

“Frente a globalización, en Makro queremos hablar de localización. Estamos

acercándonos más a nuestro cliente local, a nuestro kilómetro cero, para

que la globalización no sea algo negativo sino que venga aparejado a algo

cercano a nuestros clientes y a los productores de nuestro entorno”.

“Para reactivar el consumo la clave está en dar más por menos y estar con-

vencidos de que cada una de las cosas que hacemos tienen que dar un valor

añadido adicional al cliente. Y tenemos que ayudar a nuestros equipos para

que desde sus parcelas de actuación fomenten ese más por menos”.

REFLEXIONANDO…

ENRIQUE VELARTEDirector general de PRODUCTOS VELARTE

“En los últimos años hemos mantenido las ventas. El hecho de ser una em-

presa familiar muy accesible y con una buena relación entre los socios nos ha

dado la posibilidad de ejecutar rápidamente las decisiones, y esto ha sido una

ventaja. La unidad y la fi delidad son los dos valores que nos representan”.

“La internacionalización está en auge. Nosotros estamos creciendo entre

un 20% y un 25 % en países de nuestro entorno (Francia, Italia, Alemania,

Holanda), donde la tendencia snaking es ya una realidad y donde nuestros

productos están teniendo muy buena aceptación”.

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MICHAEL SCHARADirector general de SCHARA-LA CHARCUTERÍA ALEMANA

“La misión del fabricante va íntimamente ligada a la misión del distribuidor:

escuchar al consumidor y adaptarnos a él, pero no sólo en una variable

precio-precio-precio, sino en una variable surtido-calidad-utilidad”.

“La innovación ha de ser útil, simple y clara. Una innovación de cambios

puramente de imagen o formatos no es sufi ciente para llegar realmente al

consumidor, que es el que valorará el éxito o el fracaso de nuestras iniciati-

vas.

RAMÓN TALAMÁSDirector general de AUDENS FOOD

“Nuestra compañía mantiene una actividad constante de creci-

miento y nuestros retos están basados en fortalecer el mercado de

horeca a través de las relaciones con nuestros distribuidores para

asentar este futuro, y hacerlo con la mentalidad de que formamos

parte de una cadena”.

“La innovación es un factor que debe guiar nuestras ventas. Por

ello, hay que invertir en tiempo y en ideas y combinar las capacida-

des industriales que tiene una empresa”.

C84 CONGRESO AECOC80

EDUARDO CUEVASConsejero delegado de GRUPO RIBEREBRO

“La capacidad de reacción que hay que tener en estos tiempos complicados

es mucho mayor que hace diez años. El mercado no te permite que estés

relajado; tienes que ser mucho más rápido”.

“Nuestro futuro pasa por la especialización, la internacionalización —y adap-

tación a los más de 65 países en los que estamos trabajando—, así como la

calidad, la seguridad alimentaria y la mejora continua de procesos”.

FERNANDO RODRÍGUEZConsejero delegado de INDUSTRIAS CÁRNICAS VILLAR

“El mercado nacional hace ya muchos años que se quedó pequeño. Consi-

deramos el mundo como el mercado objetivo para nuestros productos. Ya

hemos puesto un pie en mercados de América Central”.

“La empresa familiar necesita profesionales externos capacitados, con expe-

riencia, que permitan acelerar mucho más el proceso de internacionalización

y también la adaptación al mercado nacional”.

JOAN MIRDirector general de ANECOOP

“Tenemos que trabajar para que nuestros productos sean muy accesibles al

consumidor y hacerlo codo con codo con las grandes cadenas de distribución.

Sólo así podremos promocionar nuestro producto y hacer que los consumido-

res los elijan”.

“La innovación va a tener cada vez un papel más creciente y mayor protagonis-

mo en la alimentación. Hay muchos productos que pueden tener otros tipos de

consumo o de presentaciones y esto abre muchas posibilidades para ofrecer al

consumidor productos diferentes y más atractivos”.

MARTA MARRUGAT Y BLAI ESCODAPropietarios de BO DE DEBÓ

BLAI ESCODA: “En plena crisis se puede crecer a dos dígitos, siempre que se

cuente con un producto que conecte con el consumidor. Nosotros estamos

consiguiendo incrementos del 20% porque le ofrecemos, sencillamente, lo

que a nosotros nos gusta comer en casa, con la máxima calidad y transparen-

cia”.

MARTA MARRUGAT: “El hecho de ser una empresa familiar nos ha permiti-

do ser más ágiles y, con esfuerzo y constancia, disfrutar de lo que hacemos.

Somos una piña y esto nos hace fuertes ante cualquier adversidad”.

REFLEXIONANDO…

C84 CONGRESO AECOC82

FRANCESC LLUCHDirector general CACAOLAT

“Las 3 grandes líneas de trabajo del sector, que son presente pero que van

a tener mucho recorrido en el futuro, son: la salud, el placer y la sostenibili-

dad”.

“En un momento en que la sensibilidad al precio es muy alta, es clave ajustar

al máximo la efi ciencia de nuestras compañías, nuestros costes y nuestros

márgenes para poder ofrecer un producto claramente competitivo y facilitar

su adquisición”.

REFLEXIONANDO…

MIGUEL TORRESDirector general de BODEGAS TORRES

“En los últimos años el precio ha pasado a tener un papel importante. Pero

ahora es el momento de activar más a los equipos de marketing y de aportar

valor tanto en el canal ontrade como el offtrade. La base está en la innovación,

el conocimiento de las categorías y el lanzamiento de nuevos productos”.

“En Bodegas Torres entendemos la innovación desde la recuperación de va-

riedades antiguas. Estamos volviendo a hacer vinos con variedades de hace

100 años. También estamos ampliando nuestra oferta produciendo vinos

en diferentes zonas y de diferentes orígenes. Y es que el consumidor ya no

arriesga; quiere una marca de calidad”.

JOSÉ JOAQUIN PECCIPresidente de LA CARLOTEÑA ASADOS

“En estos años de crisis hemos dado un paso atrás en innovación. Hemos te-

nido que centrarnos mucho en el precio, en la rotación de la unidad del punto

de venta porque es lo que la distribución nos pedía. Pero es el momento de

intentar recuperar, de forma conjunta, satisfacer las necesidades que tiene el

consumidor y avanzar conjuntamente”.

“Es el momento de seguir motivando y sacar adelante a nuestra gente, que

ha sufrido mucho durante este periodo. Y, también es el momento de estar en

contacto directo con el mercado, porque si esperamos a que nos lo cuenten,

ya habrá pasado el momento de corregir”.

JAIME AGUILERAPresidente de UNILEVER ESPAÑA

“Está demostrado que la innovación es una fuente de crecimiento y ahora

más que nunca tiene que jugar un papel importante porque el mercado tiene

que crecer. No arriesgar es arriesgarse a que la industria no progrese, a que

las cosas no sucedan, a que se banalicen los productos… Pido a la distribución

un voto de confi anza y que juntos arriesguemos un poco más”.

“El líder del futuro tiene que ser alguien fl exible, con capacidad de adapta-

ción y de liderar por convicción a equipos que comparten una visión. El mun-

do jerárquico ha pasado. El líder del futuro tiene que ser alguien dispuesto a

mostrar sus debilidades y dispuesto a equivocarse”.

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C84 CONGRESO AECOC84

ANNA BOSCHDirectora general de NOEL ALIMENTARIA

“Precio sí, pero no a cualquier precio es uno de los lemas en Noel. Es decir,

hay que ir buscando crecimiento y diferenciación a través de la innovación y

ser capaces de aportar al cliente las soluciones a sus necesidades. Con esta

fi losofía el objetivo de Noel en 2014 es alcanzar los 200 millones de euros”.

“La empresa familiar es una manera de hacer y pensar. Los valores se apoyan

en el sentimiento y la cercanía al retailer, al cliente y también a los empleados.

Es una forma de transmitir los mensajes de una forma mucho más directa y

ágil, lo que permite tomar las decisiones oportunas más rápidamente”.

JUDITH VIADIERDirectora general de FRIT RAVICH

“La innovación no es necesaria sólo en productos sino en la forma de trabajar,

de hacer de una forma distinta la distribución. Intentamos que la innovación

este en el ADN de la empresa en cualquier ámbito”.

“Necesitamos líderes que sepan colaborar, escuchar y trabajar en equipo. Y

esto ayudará también a la innovación”.

DAVID ALDEAConsejero delegado de MAHESO

“Innovar no es solo inventar. Hay que tener un mínimo de éxito en la conse-

cución de los objetivos de mercado. Por ello, en Maheso apostamos por la

calidad, por seguir adaptando los productos a nuevas exigencias nutritivas y

organolépticas de los consumidores, sin olvidar los hábitos de consumo que

van mudando, para ofrecer productos que estén en concepto y formas de

consumo en línea con esa evolución”.

“Las empresas tenemos la obligación de motivar y estimular la iniciativa. Para

ello, y para implicar al equipo, los directivos tenemos que bajar a las trincheras”.

JOAN FERRERDirector general de FERRER

“Somos una pequeña compañía exportadora, pero creemos que el potencial

está fuera, en el mundo. Nuestro objetivo es que este año las exportaciones

lleguen a representar un 15% de la facturación”.

“A las empresas pequeñas les resulta más complicado llegar al lineal. La

competencia es enorme y las grandes compañías tienen más recursos. La

estrategia es más inversión en la marca, es decir, más publicidad”.

REFLEXIONANDO…

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C84 CONGRESO AECOC86

ROSA GALENDE C84

86

Rosa Galende: En 2011 New Moun-tain Capital se convierte en el primer accionista de Iri. ¿Qué no-vedades conlleva para la compañía este cambio en el accionariado?Eva Vila: Este cambio ha aportado un nuevo impulso a la compañía. Nuestra estrategia global hoy se fundamenta en cuatro pilares:

1 Tecnología e innovación. Dis-ponemos de la última tecnología para aportar el mejor servicio a los clientes. Hoy cualquiera de nuestras aplicaciones y servicios es móvil. Esto quiere decir que se pueden realizar estudios en tiempo real y controlar la calidad en tiempo real, lo que se hace en muchos sectores, pero no tanto en el nuestro.

C84 ENTREVISTA

“Hay que escuchar al consumidor y ser más rápidos que nunca”Los primeros meses de 2014 el consumo crecía de for-ma moderada pero consistente. Se vendía algo más, y a mejor precio. Sin embargo, desde abril el clima ha empezado a cambiar. Y ese cambio no es ajeno a las estrategias de precios y promociones puestas en mar-cha por la industria y la distribución, según explica en esta entrevista Eva Vila, directora general de Iri Espa-ña. El resultado: “márgenes más estrechos y una espi-ral de precios prácticamente defl acionista”.

2 Apoyo a la distribución con un enfoque basado en el crecimiento. Hemos trabajado y seguimos traba-jado mucho con fabricantes. Pero además, en Europa y también en España, la distribución está apos-tando por la consultoría táctica que podemos ofrecerles para mejorar sus estrategias de precio, surtido, planes de fi delización y supply chain que les ayude a hacer crecer su negocio.

3 Medios, haciendo especial hincapié en el digital. Tenemos una alianza global con Google y ComScore —agencia que mide la actividad publicitaria online—. Estas alianzas nos aportan un posiciona-miento muy relevante en el entorno online. En el mundo digital nadie hasta ahora ha sido capaz de ver la causa-efecto de una acción; y en eso es en lo que estamos trabajando.

4 Aumentar nuestras capacida-des y servicios a nivel global. El año pasado —mediante adquisiciones— ganamos presencia en 6 países más, entre ellos Australia, Nueva Zelanda y Sudáfrica. Ahora estamos en 15 países. El objetivo es extender nues-tro foodprint a 20 países más hasta 2016; el primer objetivo es China.

¿Podría explicar los servicios que están ofreciendo a la distribución, un área que se refuerza con la incorporación de un español como presidente para Europa, José Carlos González-Hurtado, exdirec-tivo de Procter and Gamble y de Carrefour?En los últimos años, ya sea por la recesión o por otros motivos, ha na-cido una demanda de servicios que antes era muy reducida en España. Hoy es más importante que nunca disponer de información precisa y rápida para tomar decisiones, y con frecuencia es muy difícil tener ese control internamente. En Iri hemos desarrollado herramientas y solucio-nes específi cas para atender

El uso más impor-tante que la gente hace del entorno online es para com-parar precios, no para ejecutar su compra.

C84 CONGRESO AECOC 87

“Hoy es más importante que nunca disponer de información precisa y rápida para tomar decisiones”.

Eva Vila, directora general de Iri

ENTREVISTA

C84 CONGRESO AECOC88

esta necesidad. Así, en España, por ejemplo, realizamos una medición de todos los precios de gran consu-mo a nivel local cada día.

También ayudamos a la distribución a gestionar la enorme cantidad de información que generan sus tarjetas de fi delidad, que es un campo muy poco explotado. Muchos distribuidores utilizan la información de la tarjeta para generar cupones o hacer promociones, pero es aún un área con mucho potencial, para saber por ejemplo qué innovación tiene en sus tiendas con garantías de éxito. En España tenemos un largo recorrido por delante en este campo. Estados Unidos e Inglaterra son dos mercados mucho más avan-zados. En Inglaterra, por ejemplo, IRI está trabajando con Tesco.

En general, ¿cómo está respon-diendo el mercado a estos nuevos servicios?En momentos de crisis, de recesión, cuando aumentan las promociones y las variaciones de precio… la utili-zación de este tipo de herramientas es clave. No obstante, lo que está sucediendo es que muchas empre-sas, sobre todo multinacionales, están conteniendo su inversión en España. Esta es una realidad. Con lo cual, aunque exista la necesidad, las empresas no siempre pueden ac-

productos más baratos o en promo-ción. En julio de 2013 el mercado, de forma moderada, empezó a crecer. Y, crecía de forma sólida, porque todos los indicadores —aunque rela-tivamente bajos— eran constantes. Se repetía la tendencia y se percibía un ligero cambio en los hábitos de compra. Se compraban más produc-tos de marca, lo que es un indicador de optimismo del comprador. Había signos positivos. Nosotros estimába-mos, incluso, que el gran consumo podría acabar el año con un creci-miento del 3%. Pero en abril de este año todo cambió y la contracción de las ventas ha vuelto al sector.

¿Qué es lo que ha provocado este cambio en la tendencia?Lo que ha sucedido, básicamente, es que los precios de muchas marcas han bajado vía promociones. El consumidor ha seguido comprando productos de marca, pero a precios más asequibles. Se han vendido más litros, kilos y packs, pero a un precio inferior. Eso ha hecho que entremos en una espiral ligeramente defl acio-nista para los productos de marca, debido a promociones constantes y muy agresivas.

A esta situación se une un mal vera-no, porque la climatología tampoco ha ayudado. En julio de 2013 el mer-cado crecía un 2%; en julio de este año el mercado ha decrecido un 2%. En agosto de 2013 el crecimiento fue también del 2% y este

ceder a esta tecnología o servicios. Cada semana vemos que decisiones que antes se tomaban a nivel local ahora se centralizan en otros países, y eso complica bastante el camino.

Por otra parte, muchas organiza-ciones se agrupan en hubs, lo que también complica alarga la toma de decisiones. Desgraciadamente para España, se nos añade a otra geogra-fía con, quizá, más crecimiento. En la actualidad muchas inversiones de comerciales o de marketing se están tomando a nivel europeo. Una de las consecuencias de la crisis es la cen-tralización de decisiones. Hay países que pierden peso relativo debido a sus perspectivas, como el caso de España. Hay países de la Europa del Este con un peso relativamente pe-queño actualmente, pero de mayor potencial. El caso de la distribución es distinto. Para ellos la proximidad lo es todo.

SOBRE EL ENTORNO

¿Cómo está evolucionado el mer-cado del gran consumo este año? ¿Se empiezan a ver síntomas posi-tivos o por el contrario corremos el riesgo de una nueva recesión?Durante la crisis la gente empezó comprando menos cantidad (“no tengo dinero, el futuro es incierto, intento racionalizar mis compras”). Cuando la situación empeoró, además de racionalizar y comprar menos, las familias compraron

Los precios de muchas marcas han bajado vía pro-mociones.

ENTREVISTA

C84 CONGRESO AECOC90

En el entorno de gran consumo la gente se ha acostumbrado a ser ex-tremadamente efi ciente en sus com-pras. Se ha producido un cambio de hábitos en la forma de organizarse semanalmente. El consumidor se ha acostumbrado a reducir un poco su despensa, a hacer listas y compras más pequeñas, a visitar varios pun-tos de venta, a comprar productos en promoción… Se ha dado cuenta de que comparar precios le compen-sa e invierte mucho tiempo en ello, algo que el entorno online solo ayu-da a consolidar. El uso más impor-tante que la gente hace del mundo online es para comparar precios, no para ejecutar su compra.

Más allá del precio, ¿qué drivers mueven a consumidor hoy?La tendencia más sólida es el consumo local, si bien hay muchas empresas españolas que aún no lo comunican en sus productos. Éstos están teniendo un crecimiento conti-nuado, y su consumo no tiene tanto que ver con la organoléptica del producto, como con la conciencia-ción social. “Si yo ayudo a la huerta de mi región, estoy colaborando con mi entorno, al consumo nacional y a mí mismo”. Esta forma de pensar ha sido frecuente en países como Fran-cia e Italia, pero no aquí. De hecho, muchos consumidores considera-ban mejor al producto que venía de fuera. No teníamos conciencia local o regional. Con la crisis esto ha cam-biado, porque nos hemos hecho más conscientes de la necesidad de ayu-dar a la economía más próxima. Hoy al consumidor le atrae mucho más el concepto ‘local’ que el ‘ecológico’.

El cuidado de la salud es un aspecto que el consumidor también tiene en cuenta, pero tampoco vemos

Hoy al consumidor le atrae mucho más el concepto ‘local’ que ‘ecológico’.

Una de las conse-cuencias de la crisis es la centralización de decisiones en empresas multina-cionales.

año ha habido un descenso del 1,6%. En su conjunto, los meses de verano (junio, julio y agosto) han registrado una caída de las ventas del 1,3% respecto al verano de 2013. Hemos vuelto a 2012.

¿A quién benefi cia esta situación?Claramente el comprador. La gente vuelve a adquirir algunos productos que dejó de comprar durante la cri-sis y, además, lo hace de una forma más asequible. El comprador está contento. El fabricante y el distribui-dor, obviamente, no tanto.

En este contexto, ¿cómo está evolucionando la MDD, que duran-te la crisis ganó tanta cuota de mercado?La marca del distribuidor desde mitad del año pasado decrece. Lógi-camente, si el consumidor dispone de la misma renta y el diferencial de precios entre su marca favorita y otras se acorta, es mucho más pro-penso a comprar su marca de antes.

En este momento la MDD tiene una cuota del 40%, habiendo llegado a máximos del 43%. El pasado agosto la MDD vendió un 4% menos que en el mismo mes del año pasado. Pero la facturación del sector no consigue repuntar, porque la gente trasvasa su consumo a marcas de fabricante que están más baratas porque están en promoción.

¿Y qué está sucediendo en el canal horeca? ¿Hay un repunte del consumo en bares, restaurantes y hostelería?El feeling es más positivo. Es un mercado muy atomizado por lo que es difícil tener una foto total; no obstante, se estima que el canal horeca ha crecido un 3% hasta la fecha en el 2014. La pregunta es: ¿ha crecido tanto como para com-pensar la evolución del gran consu-

mo? Es ahí donde estamos ahora. Además, el mercado de horeca es relativamente estacional, por lo que veremos qué ocurre en el último trimestre del año.

Hay que tener en cuenta que, aunque el turismo ha ido bien, la climatología tampoco ha ayudado…Los productos obvios de verano —bronceadores o bebidas refrescan-tes— han tenido este año ventas por debajo de las esperadas, registrando durante el mes de junio decreci-mientos de en torno al 10% respecto al año anterior, y en el acumulado de los meses de verano (junio, julio y agosto), caídas del 6% en refres-cos y del 2% en cremas solares. A la venta de bebidas tampoco han ayudado algunos eventos deportivos en los que los equipos españoles no han tenido suerte…

El cierre de la frontera rusa tam-bién ha tenido su impactado sobre los sectores agroalimentarios…Los productos frescos son importan-tes para los distribuidores, y este año la rentabilidad por esa vía también se ha deteriorado. Los precios han ba-jado y en algunos casos se ha tenido que absorber excedentes de oferta.

PERFIL DEL CONSUMIDOR

¿Cómo es hoy ese consumidor que regresa al gran consumo?El consumidor no percibe en su día a día la mejora de los indicadores macroeconómicos que los medios y el Gobierno nos están comunicando. En general, hay un escepticismo importante.

Lo que el consumidor nos dice es que cuando su situación económica mejore va a gastar más en el canal horeca, en ocio. “Quiero salir más a menudo, darme algún capricho...”, afi rman.

ENTREVISTA

C84 CONGRESO AECOC92

El precio de la innovación ha de estar a la par del producto ya exis-tente para que triunfe.

que crezca de forma destacada. En Estados Unidos estos productos han tenido un desarrollo importante; en España no.

Quizás el mayor crecimiento está en los productos para elaborar en casa, bien sea por economía o por que se pasa más tiempo en el hogar. En este campo han tenido un buen desarrollo los productos relaciona-dos con la pastelería. Nos hemos acostumbrado a hacer pasteles y a invitar a nuestros amigos a cenar a casa. Esta tendencia sigue al alza pero habrá que ver hasta qué punto pasa a formar parte de nuestra cultura —como sucede en Holanda o Alemania— o es una moda.

¿Qué desarrollo están teniendo los productos de conveniencia?Su desarrollo es positivo, siempre que el precio sea adecuado. Antes el consumidor buscaba sobre todo co-modidad. Productos medio prepara-dos. Ahora para que un producto de conveniencia tenga éxito es condi-ción sine qua non que tenga un buen precio, si no el consumidor prefi ere elaborar él mismo el producto.

La conveniencia en cuanto al ta-maño de los productos sí que está teniendo un desarrollo importante. Hay packagings más pequeños o más grandes, en función del tipo de consumo al que se dirigen. Pero

también en este caso el precio es importante. Si el precio es alto, ten-drá un recorrido limitado.

PRODUCTOS GANADORES Y PERDEDORES

¿Qué categorías esquivan mejor la crisis y cuáles han visto parado su crecimiento debido a ella?Las categorías que más han sufrido la crisis son las que tienen que ver con el cuidado de la casa (droguería y limpieza, claramente). Esos productos han tenido una debacle. La gente ha vuelto a los productos multiusos, que además permiten optimizar espacio en casa y generan menos desperdicio aparente. Las categorías de higiene también han sufrido, pues en muchos productos —por ejemplo, los geles— se ha pasado del uso individual al fami-liar, lo que ha provocado una reduc-ción importante del surtido.

Otras categorías que se ven penali-zadas por el menor número de inmi-grantes y la baja natalidad. La pér-dida de población se estima en uno o tres millones, según diferentes fuentes. Hemos de tener en cuenta que muchos inmigrantes no estaban censados, pero comían y gastaban. Así, las ventas de productos para el bebé —que van de alimentación a pañales— experimentan caídas del 5% este año.

En otras categorías lo que ha suce-dido es que ha cambiado mucho el mix de productos ofertados, debido

a un cambio en las estrategias de la distribución. Hay distribuidores que se pasaron a la venta no asistida en secciones como quesos y charcu-tería y ahora vuelven a la venta asistida.

La categoría que empezaba a dar alegrías otra vez es la perfumería. Las categorías de cuidado personal percibidas como un lujo y un placer al mismo tiempo empezaban a re-puntar. Aunque, una vez más, hemos de decir que en los últimos meses se ve frenado un poco ese repunte.

También han crecido aquellas cate-gorías que se han benefi ciado del trasvase de consumo de fuera del hogar al hogar, como las bebidas y los snacks. Y por supuesto han cre-cido los productos básicos —huevos, harina, arroz… —. En un entono lúdi-co, la ginebra y la tónica han tenido incrementos espectaculares, ya sea porque ha aumentado su consumo o por el trasvase del bar la hogar.

¿Qué ha pasado con la innovación estos últimos años?Estos últimos años han sido pocas las empresas que han innovado. Hablo de innovación real. Ha habido mucho cambio de packaging y ajuste de raciones. Y poco más. En conveniencia ha funcionado muy bien el lanzamiento de Yatekomo de Gallina Blanca y Thins de Bimbo. Ahora también empiezan a apa-recer productos para deportistas, como las bebidas lácteas articular y

C84 CONGRESO AECOC 93

La distribución está siendo más táctica y agresi-va en precios que nunca.

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Antes la innovación podía tener una prima de precio del 50%. Hoy se ha de poner prácticamente a la par que el producto existente para que triunfe. Así es muy difícil rentabilizar el esfuerzo I+D. Entonces, volvemos a lo mismo: ya no se innova.

¿Qué estrategias han implementa-do la industria y la distribución en estos años de crisis?En primer lugar, tanto fabricantes como distribuidores han ajustado

sus surtidos. Empezó la distribución de una forma muy rotunda y al fi nal también los fabricantes han simplifi -cado sus portfolios.

Por otra parte, ha habido poca creatividad en temas de publicidad o marketing. Las acciones han sido extremadamente tácticas. Y esta es una queja de los consumidores que nos dicen: “Ya me he cansado de que me digan ‘soy el más barato’ o ‘esta semana voy a ser el más bara-to en X tienda. Desde la honestidad, quiero que mis marcas me vuelvan a enamorar”. Ha sido una época de mucho desierto.

Ha sido una época en la que ha primado el corto plazo en las es-trategias de la distribución…Las estrategias de los distribuidores en general han sido muy tácticas, y mucho más ágiles que en el pasado. Y las palancas utilizadas han sido siempre las mismas: precio, pro-moción y reducción en el surtido. Los distribuidores todos estos años han trabajado para incrementar las referencias y la calidad de su marca propia (el 40%-41% de lo que se incluye en la cesta de la compra es MDD) y buscar la fi delidad de los clientes a través de su oferta de productos frescos. La diferenciación ha venido a través de estos dos atributos que son los que arrastran consumidores a sus tiendas.

En general, la distribución nacional tenía amplitud de marca del distri-buidor en cuanto a categorías, pero no la profundidad que han alcanza-do los distribuidores en Reino Unido. Y el foco que ha hecho la marca de distribución en los últimos

ENTREVISTA

C84 CONGRESO AECOC94

años en España, con excepciones, ha sido de ganar profundidad, centrán-dose sobre todo en la gama media y baja, no en la alta. Ese sería el siguiente paso. Gestionan la marca del distribuidor como una marca económica con un alto retorno, no como una marca premium…

Los formatos de proximidad, y el low cost en particular, han sali-do reforzados con la crisis. ¿Se está viendo algún cambio en esta tendencia?Los formatos que más han crecido son los supermercados de tama-ño medio y grande. En cuanto a la industria, los fabricantes que han reaccionado antes y han salido fortalecidos de esta crisis han sido los pequeños. Es cierto que han desaparecido algunos players, pero son las pymes las que antes se están recuperando de esta crisis curio-samente. Y los más afectados por la crisis, en términos absolutos y porcentuales, han sido las empresas más grandes de fabricación.

¿Cuáles son los retos de industria y distribución en el momento?La innovación y creatividad. No puede ser que el mercado esté basado solo en políticas tácticas de precios. La crisis se ha gestionado con reducción de surtido, precios

más bajos y MDD. No ha habido pro-puestas creativas e innovadoras. No hay conceptos de tiendas nuevas, ni secciones distintas para el produc-to local, ni se ha apostado por los targets obvios que crecen como los seniors… No ha cambiado nada.

¿Cómo ve la evolución del comer-cio electrónico de las empresas de gran consumo en España?En España hay dos grupos de empresas: las que apuestan por el comercio online y las que no —y lo han expresado de forma pública—. ¿A qué me refi ero? A que no invier-ten en su plataforma de venta. Salvo cuatro contadas excepciones, no existe una apuesta online. Existen portales online, porque la multicana-lidad sí que se considera relevante, y poco más.

Los costes de entrega siguen siendo una barrera importante. Vamos a ver qué pasa con el pick and collect, porque en Francia está funcionando muy bien. Este modelo sería inte-resante en España, donde mucha gente trabaja fuera del hogar hasta altas horas.

¿Qué pide el consumidor al e-commerce?Los consumidores piden mayor fl exi-bilidad horaria. Que no te digan: “Te

entrego entre las tres y las seis de la tarde”, obligándote a estar en casa en ese tramo horario. También piden que el transporte sea gratuito. No entienden ese coste adicional. Y se quejan de la navegación de las pági-nas web, de comprar un producto y recibir otro distinto, de la difi cultad en las devoluciones… Mientras que las devoluciones del sector textil son fantásticas…

Una lección aprendida de la crisisReaccionar rápido. Las empresas no supieron ver que la crisis iba a ser tan profunda y duradera. Tardaron en reaccionar. Las pequeñas empre-sas, más fl exibles, quizás forzadas por las circunstancias, tomaron sus decisiones antes. Algunas se han estrellado, pero muchas otras no. Algunas empresas, tanto de la industria como de la distribución, decidieron no hacer nada —“esto va a pasar”— y han perdido el link con el comprador. Ignoraron el problema durante demasiado tiempo.

Un consejo para el futuroEscuchar al consumidor y ser mu-cho más rápidos en implementar las decisiones. Cada vez va a ser más importante ser ágiles, y muchas empresas no lo son.

© Rosa Galende

La crisis se ha gestionado con reducción de sur-tido, precios más bajos y MDD. No ha habido propuestas creativas e inno-vadoras.

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Digitalización del consumidor. Es la palanca principal de la transforma-ción que está viviendo el sector de retail.

JEAN-MARIE BENAROYASENIOR VICE PRESIDENT CAPGEMINI ESPAÑA

jean.benaroya@capgemini.com

La digitalización del comercioA medida que se van confi rmando las perspecti-vas de recuperación económica, los distribuidores están volviendo a plantearse, todavía con mucha cautela, planes de inversión que habían quedado aparcados con la crisis. Dentro de los mismos ocu-pan un lugar creciente las iniciativas tecnológicas, cuya necesidad empieza a quedar patente ante los síntomas cada vez más evidentes de la digitaliza-ción del consumidor.

C84 ENTORNO ONLINE

C84 CONGRESO AECOC 97

Un sector cada vez más tecnificadoLa distribución está iniciando el tránsito para situarse del lado de los sectores “intensivos en tecnolo-gía”, es decir, aquellos cuyo negocio “core” consiste principalmente en gestionar información y transaccio-nes, como son el financiero y el de telecomunicaciones.

La primera razón de esta evolución es que el retail se está transformando en un negocio de “clientes”, desde su perfil anterior de “producto”. Frente a los sistemas dedicados a gestionar el flujo de mercancías o la tesorería, se van abriendo paso modelos cada vez más sofisticados de marketing de clientes, basados en la explotación de datos individuales de consumo. En última instancia, el marketing de producto (definición de surti-

El retail está pasando de ser un negocio de “producto” a uno de “clientes”.

El entorno digital abre a las compañías nuevos canales de comercialización.

El móvil está destinado a convertirse en una pieza clave en las estrategias digitales de los operadores.

Para que funcione el proyecto omni-canal las compañías deben desarrollar capacidades que les permitan “reconocer” al cliente e interpretar su histo-rial, independientemente del canal en el que esté operando.

La compra presencial influenciada por los canales virtuales (ROPO-research online, purchase offline) tiene una cuota del 28% y puede alcanzar el 36% en 2016, según la consultora Forrester.

El negocio de las market places, galerías virtuales que los operadores establecidos ofrecen a terceros para ‘monetizar’ su tráfico y su saber-hacer, está despegando gracias a Amazon o Rakuten. El Corte Inglés acaba de introducirse.

Tecnologías big data, servicios de información en la nube o la proliferación de las app store darán también un empujón a la digitalización del comercio.

LAS CLAVES

ENTORNO ONLINE

C84 CONGRESO AECOC98

Dia. Su entrada en el mercado online es sólo la última muestra de las in-versiones de las compañías líderes.

dos) empieza a alimentarse de datos reales de clientes frente a los habi-tuales paneles y estudios de merca-do. Este tipo de insights apoyan la nueva estrategia que están implan-tando las cadenas de hipermercados para lograr una mayor diferencia-ción entre sus propios centros.

También es clave la capacidad que ha adquirido el consumidor de rela-cionarse con el “mundo exterior”, gracias a la rápida adopción de las herramientas digitales. Comparar productos y ofertas o conversar con otros consumidores acerca de su experiencia de compra son opciones disponibles en cualquier momento y lugar, gracias a las aplicaciones en web y en movilidad. Para participar en este diálogo y ser relevantes de cara al consumidor, los distribuidores tienen que adquirir nuevas capacida-des sustentadas en la tecnología.

Finalmente, el entorno digital abre a las compañías la oportunidad de transformar su modelo de negocio, abriendo nuevos canales de comer-cialización. Más allá de implementar el modelo —ya “clásico”— de pedi-do por web y servicio a domicilio, los operadores están visualizando múltiples oportunidades ligadas al acompañamiento del cliente en todas las fases de la compra.

Hacia un marketing personalizadoLas tarjetas de fi delización han sido el soporte que tradicionalmente han utilizado los distribuidores para recolectar información sobre los clientes y premiar su recurrencia en la compra con descuentos o rega-los. No obstante, salvando algunas excepciones, el nivel de personali-zación de dichos programas ha sido escaso. La maduración de la tecno-

logía, junto con la mayor atención que está prestando la alta dirección a la gestión de clientes, abre nuevas oportunidades en este ámbito:

• Desarrollo de capacidades ana-líticas que permitan segmentar a los consumidores de manera más pertinente y personalizada, afi nando la efectividad de las campañas.

• Desmaterialización de los con-tactos, complementando el papel con canales virtuales tanto propios (website dedicado, e-mail, cou-poning) como terceros (espacios reservados en redes sociales).

• Implantación de nuevas funcio-nalidades, como lista de compra pre-establecida, localizador de tiendas y toda la gestión ligada al programa de fi delización.

La potenciación del marketing de clientes pasa por el desarrollo de nuevas capacidades analíticas, cuyo acceso se está democratizando gracias a la inversión realizada por las principales compañías fabrican-tes de software, como veremos más adelante.

La encrucijada del comercio electrónicoLas previsiones de Kantar Worldpa-nel para el desarrollo del comercio electrónico en alimentación

Enseñas ‘tradicionales’. Inditex, Mango, Desigual o Media Markt alcanzan ya cifras muy signifi -cativas en el nego-cio online.

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UNDÍALARGO

UN BUENFINAL

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ENTORNO ONLINE

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La movilidad al poderLa adaptación a los soportes móviles es una de las capacidades que más aprecian los inversores fi nancieros a la hora de valorar el potencial de las compañías online, de ahí los importantes esfuerzos que compañías como Facebook están dedicando para incrementar su presencia en este canal.

Por otra parte, con una penetración de smartphones superior al 60%, España es uno de los mercados más maduros en cuanto a la adopción de la movilidad por el consumidor. De ahí que los principales operado-res de comercio electrónico estén adaptando sus plataformas para hacer la compra más “amigable” en los soportes móviles. Este proceso se apoya en el crecimiento del parque de dispositivos cada vez más ergonó-micos: tabletas, híbridos smartpho-ne-tableta, o simplemente móviles con pantallas más grandes (como el recientemente presentado iPhone6).

El potencial de la movilidad va mucho más allá de añadir un canal para la venta al consumidor. Entre los benefi -cios potenciales podemos destacar:

• Incremento de tráfi co en la tien-da: desde el clásico localizador, hasta herramientas de

Amazon. Precursor en gene-rar proactivamente oportunidades de cross-selling destinadas a los compradores de su tienda de libros.

son poco halagüeñas: pronostican un modesto incremento de la penetra-ción de este canal del 0,8% al 1,2% entre 2013 y 2016. Este dato contras-ta con las cuotas que prevén alcan-zar mercados como Gran Bretaña —país con gran tradición en el online y que apunta a un 5,5% en 2016— o Francia, que tiene la previsión de alcanzar un 6,1% gracias al éxito sin precedente del drive —servicio de pedido por internet con recogida en el establecimiento, en el parking del mismo o en un almacén dedicado—.

Entre las razones que pueden explicar la baja penetración del e-commerce alimentario en España destacan la gran oferta existente de comercios de proximidad, junto con la difi cultad de resolver la ecuación económica del reparto a domicilio. No obstante, una causa fundamental para la desafección del consumidor ha sido la falta de la puesta a disposi-ción de una oferta adecuada por par-te de los operadores tradicionales.

Pero las cosas están cambiando. La reciente entrada en el mercado online de Dia sólo es la última mues-tra de las inversiones que están acometiendo las compañías líderes del sector para renovar sus platafor-mas tecnológicas, haciéndolas más modernas, usables y atractivas para el usuario.

Otro factor importante, por su efec-to de “contagio”, va a ser la adop-ción cada vez mayor del comercio electrónico en las categorías de no alimentación. Para ello, van a confl uir varios factores que confor-marán un marco competitivo muy interesante:

• La consolidación de enseñas ‘tra-dicionales’ como Inditex, Mango, Desigual o Media Markt en el negocio online, con cifras cada vez más signifi cativas.

• La expansión que está conocien-do Amazon con su concepto de “tienda universal”, con planes de ampliación de sus instalaciones logísticas.

• El despegue de nuevos mode-los de negocio como las market places, galerías virtuales que los operadores establecidos ofrecen a terceros para monetizar su tráfi co y su saber-hacer. Este ne-gocio está de momento dominado por pure players como Amazon o Rakuten, pero El Corte Inglés acaba de introducirse y en los próximos meses veremos entrar a otros operadores “de tienda física”.

Con el nivel de compromiso que estamos percibiendo entre los principales operadores nacionales, confi amos en una mejora de la proyección de futuro del comercio electrónico en los próximos meses, alimentación incluida.

Colaboración. Argos con eBay en Gran Bretaña o Casino con CDiscount en Francia se atreven a implantar mostradores para recoger pedidos, valorando la atracción del público por encima de la competencia.

HAY MUCHAS FORMAS DE VIVIR UN MOMENTO ÚNICO.

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geo-localización para realizar acciones “push” promocionales dentro o fuera del punto de venta.

• Información en el lineal: escaneo de producto, comparación de precios,...

• Soporte a la fuerza de ventas: clientelling (asistencia persona-lizada al cliente con aplicaciones móviles).

• Nuevos métodos de pago: queue boosting asistido por un terminal fuera de la linea de cajas, pago por móvil,...

• Utilidades de gestión: tarjeta de fidelización, lista de compra, cupones...

Por todo ello, el móvil está destina-do a convertirse en una pieza clave en las estrategias digitales de los operadores.

Hacia la omnicanalidadTiendas online más modernas y usa-bles, nuevas aplicaciones para servir al usuario en movilidad... todas estas inversiones cobran mayor sen-tido cuando están al servicio de una estrategia omni-canal, que debería tener dos fines principales:

• Ofrecer al consumidor una expe-riencia de compra coherente y sin disrupción entre los diferentes canales.

• Usar los canales digitales como un vector de generación de tráfico hacia la tienda. Algo que parece lógico, teniendo en cuenta la cuota de mercado aplastante que mantiene el canal presencial.

Un estudio de Forrester otorga una cuota del 28% a la compra presencial influenciada por los canales virtuales (ROPO-research online, purchase offli-ne) y prevé que dicha cuota alcance un 36% en el horizonte 2016 (dato para el mercado europeo y todas las cate-gorías de gran consumo). Son cifras prometedoras, aunque lógicamente estén muy lejos de un sector como au-tomoción que tiene más de un 97% de ROPO (estudio global Cars Online de Capgemini). Si bien la cuota del ROPO en España es mucho más modesta, cabe esperar un fuerte desarrollo de este tipo de programas, por ejemplo, mediante la creación de promociones que se rediman en la tienda.

Otro campo propicio para el desa-rrollo omni-canal tiene que ver con las nuevas políticas de entrega de los pedidos online. Cadenas como Alcampo, El Corte Inglés o Leroy Merlin ya ofrecen a sus clientes españoles la posibilidad de recoger en el establecimiento los pedidos de determinadas categorías. Otras enseñas físicas se atreven a im-plantar mostradores o cajeros para recoger pedidos de compañías pure players, como Casino con CDis-count en Francia (pertenecientes al mismo grupo empresarial) o incluso Argos con eBay en Gran Bretaña, valorando la atracción del público por encima de la posible competen-cia. Finalmente, nacen operadores especializados que ofrecen redes de puntos de recogida adaptadas a los flujos de tránsito de los inter-nautas: la adquisición de Kiala por UPS es una muestra de la voluntad de las compañías logísticas de ser actores claves en este nuevo eco-sistema.

Para que funcione el proyecto omni-canal las compañías deben desarrollar capacidades que les permitan “reconocer” al cliente e interpretar su historial, inde-pendientemente del canal en el que esté operando. Este enfoque de “cliente 360 grados” es un reto para compañías que tradi-cionalmente han desarrollado los sistemas de información para sus diferentes canales de una forma compartimentada, por lo que requiere inversiones en master data management (sistemas que permiten estandarizar y unificar la información dispersa de clientes).

Tiempo real, la nueva realidadHasta hace muy pocos años podía parecer una osadía hablar de tiempo real en un sector donde la información que marcaba el ritmo de la compañía era la venta diaria, que “subía” de las tiendas a la central durante un proceso noc-turno. Hoy sigue siendo el modelo imperante, pero esta forma de trabajar empieza a perder sentido en el contexto de los canales elec-trónicos, donde las oportunidades de negocio se generan

ENTORNO ONLINE

Apuesta firme. La adquisición de Kiala por UPS muestra la voluntad de las compañías logísticas por ser actores claves en el nuevo ecosistema.

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Entrega de los pedidos online. Un campo propicio para el desarrollo omni-canal por el que apuestan Al-campo, El Corte In-glés o Leroy Merlin.

en el mismo momento que el cliente está ejecutando su tran-sacción.

Amazon ha sido precursor en la creación de algoritmos para gene-rar proactivamente oportunidades de cross-selling destinadas a los compradores de su tienda de libros. Pero hoy en día los grandes editores de software están revolucionando el mercado con las tecnologías big data. Sin entrar en tecnicidades, este nuevo modelo de arquitectu-ra IT permite analizar cantidades ingentes de información en el mismo momento que se genera la transacción. Si bien su presencia en retail es incipiente, el potencial es enorme y se extiende al punto de venta, con la posibilidad de ofrecer promociones directas en la línea de cajas basadas en un extenso análisis del histórico del cliente, en lugar de la compra más reciente.

Nuevamente, vemos aquí cómo la tecnología amplía los horizontes de los departamentos de nego-cio para implantar estrategias de marketing que antes eran difíciles de imaginar.

Nuevos modelos de consumo ITDentro de este repaso a las princi-pales tendencias tecnológicas y su impacto en el sector de retail, no po-demos pasar por alto la emergencia de los servicios de información en la nube. Se trata de un nuevo modelo de provisión en el que las aplicacio-nes o las infraestructuras pasan a ubicarse en instalaciones operadas por terceros fuera de los centros de

datos de los clientes, y el consumo de las mismas se realiza a través de una interface web.

Algunos retailers están empe-zando a trabajar en cloud para funcionalidades muy concretas (correo electrónico, redes sociales internas o externas,…), pero en general su despegue es aún tímido ante el recelo de alojar en internet aplicaciones estratégicas para el negocio.

Pero el movimiento es más amplio, porque la proliferación de las app store está poniendo a disposición del usuario multitud de aplicacio-nes con una funcionalidad estándar, una disponibilidad inmediata y unos costes de alquiler (pago por uso) reducidos. Este fenómeno de consumerización del IT está gene-rando un debate incipiente entre los departamentos de sistemas de información —habituados a trabajar con grandes proyectos y a gestio-nar la complejidad inherente a sus infraestructuras— y otras áreas como marketing o atención al clien-te, que empiezan a acaparar partes signifi cativas de los presupuestos tecnológicos.

Algunas compañías de distribución están empezando a visualizar este proceso en el que tendrán que evolucionar el “departamento de sistemas” hacia un “departamento digital”. Esto requerirá un fuerte cambio cultural y la adopción de nuevos modelos organizativos don-de, por ejemplo, el trabajo en red con start ups tecnológicas empezará a adquirir relevancia.

¿Y qué pasa con el back-offi ce?Ante el empuje del negocio para de-sarrollar proyectos en el ámbito de los canales digitales y de la relación con clientes —sin olvidar el estanca-miento de los presupuestos IT que ha sido característico de la crisis— los retailers han sido poco procli-ves a modernizar sus sistemas de back-offi ce (referencial, mercancías, logística, tienda), y han dedicado la mayoría del presupuesto en esta área a tareas de mantenimiento o mejora. En el mercado español de la gran distribución, la mayoría de es-tos sistemas se han construido con programas a medida a lo largo de los años, convirtiéndose en autén-ticas “catedrales” con funcionalida-des muy ajustadas a las necesidades del negocio.

Ante esta situación, está por ver si los sistemas de gestión están-dar (ERP) que ofrecen los grandes fabricantes de software podrán imponerse realmente como una alternativa de futuro en España, o si los distribuidores preferirán acometer migraciones tecnológicas de sus plataformas que les permitan ser más compatibles con el entorno multi-canal.

Un nuevo paradigmaLa digitalización del consumidor es la palanca principal de la trans-formación que está viviendo el sector de retail, un proceso que se sustenta en nuevas capacidades tecnológicas. Con perspectivas halagüeñas para las inversiones IT, las compañías españolas se están embarcando en proyectos que les permitan conocer mejor a sus clien-tes y diferenciar su oferta en el nuevo entorno omni-canal. Más allá de la intensidad con la que aborden las diferentes iniciativas, los dis-tribuidores deberán establecer un modelo de gobierno apropiado para adecuar su portafolio de proyectos a su estrategia digital, y acometer cambios culturales y organizativos para alinear los departamentos de sistemas y de negocio en este empeño.

© Jean-Marie Benaroya

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Rosa Galende: Correos es una compañía con más de 300 años de historia. ¿Qué rol quiere jugar en un mundo cada vez más digital?Jesús Sánchez Lladó: Durante 300 años Correos se ha encargado de entregar cartas, documentos y paquetes a los ciudadanos. Con la llegada de internet y los servicios de mensajería digital pierde parte de su función social; el volumen de correo postal va disminuyendo año a año. El reto que tenemos en este momento es el de transformar la compañía incorporando el mundo digital y proveyendo de servicios de paquetería a la nueva economía. De hecho, en Correos somos expertos en mover con efi cacia productos de un lugar a otro.

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Correos“Queremos revolucionar las entregas del comer-cio electrónico”Correos está apostando fuerte por el comercio elec-trónico. En concreto se ha propuesto ayudar a las pymes a incorporarse al mundo digital a través de su plataforma Comandia y revolucionar la logística de las entregas con unos nuevos ‘buzones’ especialmente pensados para realizar las entregas de las compras realizadas online (HomePaq). Jesús Sánchez Lladó, Responsable de la Unidad E-Commerce y paquetería de Correos, nos lo explica en esta entrevista.

En diciembre de 2012 Correos crea la unidad de e-commerce, con usted al frente. ¿Cuáles son los objetivos de esta división?El objetivo principal es potenciar la actividad online. Hemos empezado renovando la página web con el fi n de mejorar el escaparate de activi-dades y potenciar la venta online. Por ejemplo, se puede escribir un burofax o un telegrama vía tele-mática y recibirlo de forma física (offl ine). Es la unión entre lo que es un mundo y otro.

“En Correos nos hemos puesto como misión ayudar a las pymes españolas a abordar su transfor-mación digital a tra-vés de Comandia”.

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Por otra parte, en Correos nos hemos puesto como misión ayudar a las pymes españolas a abordar su transformación digital. En la actua-lidad solo el 10% de las empresas tiene una tienda online que más o menos funciona; pero todavía hay un 90% que no. Por otra parte, en 2013 la venta online alcanzó los 15.000 millones de euros. Teniendo en cuenta que el mundo del re-tail factura 200.000 millones, las oportunidades de crecimiento son muchas.

Jesús Sánchez Lladó es un apasionado de las nuevas tecnologías. Comen-zó su carrera profesional en una compañía de ingeniería informática que aplicaba microprocesadores al proceso de producción. De allí pasa a IBM, primero en el área técnica y después en la comercial. En esa época (1986-1987) llegó a vender por 6 millones de euros ordenadores que tenían menos capacidad que hoy un iPhone. Y discos duros de un giga —algo que hoy se regala— por 1,2 millones de euros (200 millones de pesetas). Sus siguientes pasos le llevan a trabajar en empresas tan dispares como Apple, Lotus Deve-lopment, General Electric e HidroCantábrico. En 2006 regresa al mundo de la tecnología de la mano de Google. A partir de ese momento se convierte en un apasionado de internet y del mundo digital en general, llegando a montar una start-up de reservas hoteleras que no llega a tener éxito. Desde hace casi dos años es Responsable de la Unidad de eCommerce y paquete-ría de Correos.

JESÚS SÁNCHEZ LLADÓ, RESPONSABLE DE LA UNIDAD DE E-COMMERCE Y PAQUETERÍA DE CORREOS

ENTORNO DIGITAL

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¿Qué está haciendo Correos en concreto para ayudar a las pymes a incorporarse al mundo online?A la hora de abrir una tienda en el mundo físico es necesario darse de alta en el IAE (Impuesto de Actividades Económicas), alquilar un local, contra-tar la luz y el agua, hacer la remode-lación interna, colocar el producto, diseñar un escaparate atractivo… Este es un proceso largo e intenso que conocemos bien o en el que es fácil en-contrar gente que nos pueda asesorar.

En el mundo online también se han de realizar un buen número de gestiones: crear una página web, colocar los productos, gestionar el sistema de pago, cerrar el contrato con un operador logístico, estructu-rar la publicidad para que la tienda se conozca… Y toda esta actividad es nueva para el empresario; no existe un conocimiento previo. En Correos nos hemos propuesto que todo ese proceso sea ágil, rápido y efectivo. Nuestra respuesta ha sido Comandia.

¿Qué es Comandia?Es una plataforma de e-commerce creada por Correos con el fi n de facilitar a las pymes, autónomos y emprendedores la venta online. Con Comandia una empresa puede crear su tienda en internet en cinco minutos y que ésta sea visible y accesible desde cualquier dispo-sitivo (PC, tablet y smartphone). Comandia proporciona distintas plantillas de diseño fáciles de usar y que se pueden adaptar en función de cada negocio. Asimismo, permite gestionar stocks, pedidos y clientes a través de diferentes herramientas de promoción y fi delización. El pago está integrado y también el opera-dor logístico, en este caso Correos.

Los planes van aumentando y mejo-rando progresivamente sus funcio-nalidades: desde la personalización del propio dominio hasta la gestión de un stock ilimitado de productos y la integración con los mejores part-ners digitales del mercado.

¿Con cuántos usuarios cuenta ya el servicio y cuál es el objetivo a corto plazo?Estamos viendo que la operativa es efectivamente muy sencilla. Todo el desarrollo responde a la fi losofía KIS (Keep It Simple-mantenlo sencillo).

Esperamos acabar el año con 800 tiendas funcionando y el objetivo es que se vayan incorporando miles de pymes a lo largo de los próximos años. Existen un millón y medio de empresas con actividad y nuestro objetivo es que se sumen a Coman-dia el 10% o 15% de ellas a medio y largo plazo.

¿Cuáles son los sectores priorita-rios para Comandia?Todos aquellos entornos que están experimentando un mayor desa-rrollo online, como el mundo de la moda, la electrónica, los comple-mentos, el material de ofi cina, los libros, artículos de parafarmacia, etc.

Contamos en este momento con 300 comerciales formados para

Asimismo, Comandia facilita el po-sicionamiento en buscadores como Google y tiene módulos integrados con los principales market places, de manera que un producto que está en Comandia inmediatamente es visible y puede ser adquirido por los usuarios de esos operadores.

¿Qué coste tiene para la pyme o para el emprendedor utilizar Comandia?Durante 30 días el cliente podrá probar gratis y sin ningún tipo de compromiso la plataforma. El coste mensual está en función del módulo contratado en función de sus nece-sidades: Starter (9,95 euros/mes), Basic (19,95 euros/mes), Pro (49,95 euros/mes) y Plus (99 euros/mes).

Ventas online. Desde el punto de vista del comercio electrónico, hoy la alimentación es un granito de arena pero las expectati-vas de crecimiento son muy altas.

HomePaq es un ‘terminal automático de paquetería’ que Correos instala en las comu-nidades de vecinos y permite a los clientes recoger las compras realizadas online y depositar sus envíos.

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adquirido. Se inicia así un periodo de estrés, de incertidumbre, agra-vado porque el modelo de entrega depende muchas veces de nuestra presencia física en el lugar y hora previamente acordados. Nos pre-guntamos: ¿Dónde está mi compra?, ¿Llegarán cuando me han dicho? ¿Estaré en casa? HomePaq trata de evitar ese estrés postventa, apor-tando toda la comodidad posible al comprador, que sabe que cuando llegue a casa va a poder recoger su pedido en su ‘buzón’.

¿Cómo funciona exactamente HomePaq?El buzón HomePaq se instala en las comunidades de vecinos y

Comandia es una plataforma de e-commerce creada por Correos con el fi n de facilitar a las pymes, autónomos y emprendedores la venta online.

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ayudar a las pymes a incorporarse a este entorno digital y asesorarles de cómo hacerlo. Estamos hablando de empresas que tienen su actividad en el mundo offl ine y que facturan desde 60.000 euros a varias centenas de millones de euros. Comandia también es la plataforma ideal para el pequeño empresario o emprendedor que quie-re introducirse en la venta online.

Otro de los grandes proyectos de Correos este año es el servicio HomePaq. ¿En qué consiste este servicio?HomePaq es la piedra fi losofal del servicio que puede proveer Correos a las empresas. La logística de las en-tregas es crítica, porque en el mundo online las ventas futuras dependen de que esa sea una buena experien-cia. En Correos nos hemos propuesto ayudar a las empresas en la logística de las entregas de su producto con HomePaq, un ‘buzón’ instalado en las comunidades de vecinos que permite a los clientes recoger las compras realizadas online. Y no solo eso:

también será posible realizar envíos desde esos terminales automatiza-dos de paquetería. Será como tener una ofi cina de Correos en el portal de nuestra casa.

En el mundo de la venta a distancia la parte más compleja es preci-samente la entrega del bien. En la compra offl ine pagamos y nos llevamos el producto; en la compra online pagamos y hemos de espe-rar cierto tiempo hasta recibir lo

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Tiendas. A fi nal de año esperamos acabar el año con 800 tiendas en Comandia.

consta de distintas medidas y com-partimentos. El cartero dejará la compra realizada online en uno de esos departamentos y el comprador podrá abrir el buzón con un código que recibe en su móvil.

¿Y qué sucede cuando el clien-te necesita devolver parte de la mercancía?HomePaq facilita y simplifi ca el pro-ceso de devolución. Cuando la com-pra no le satisface, el cliente puede ir a la página web correspondiente y decir: “quiero devolver el producto”. Se genera entonces un código que le permite abrir el compartimento para introducir en él la compra que desea devolver. ¡Y ya está! Solamente lo puede abrir aquél que tiene el código y una vez liberado queda libre para poder entregar otro paquete.

Esta iniciativa es pionera en el mundo y facilita la entrega en el portal del cliente las 24 horas del día los 7 días a la semana, los 365 días del año. Lo único que se necesita es corriente eléctrica para mantener el buzón, que tiene un consumo mínimo.

¿Cómo ayuda este sistema a me-jorar los costes logísticos?Ayuda desde el momento en que la entrega se hace efectiva la primera vez. No hay que hacer varios viajes hasta encontrar a la persona en casa. Es un sistema tremendamente efi -ciente y conveniente para el cliente.

¿Cuál es el objetivo que se ha marcado Correos con el lanza-miento de este producto?Nuestro objetivo es revolucionar las entregas del comercio electrónico.

¿Cómo quiere ser reconocido Co-rreos de cara al futuro?Queremos mantener ese sentimiento de cercanía con las personas que tra-dicionalmente ha caracterizado al ser-vicio de Correos. Contamos con más de 30.000 carteros y 2.379 ofi cinas totalmente automatizadas. Tenemos una gran capilaridad que nos permi-ten llegar hasta el último rincón de España. Y ese es un valor que nos da una gran fuerza también en nuestra apuesta por el e-commerce.

¿Cómo cree que evolucionará el e-commerce en España y que aportación van hacer HomePaq y Comandia a todo este despegue de lo digital?La venta online está creciendo a doble dígito desde hace unos años. Si este ritmo continúa, en unos 15 años el 100% de las ventas del retail se pue-den realizar online, máxime si tenemos en cuenta de que los compradores de ese futuro serán nativos digitales.

Por otra parte, estoy convencido de que Comandia va a ayudar a que muchas empresas apuesten por la venta online e incrementen su actividad económica, porque van a poder vender sus productos dentro y fuera de nuestras fronteras.

Nuestro objetivo es dinamizar la economía nacional, basada precisa-mente en la estructura de pymes, que es fundamentalmente lo que tiene nuestro país.

Y en concreto, ¿cómo cree que evolucionará las ventas online de alimentación?Desde el punto de vista del comer-cio electrónico, hoy la alimentación es un granito de arena dentro de una playa, pero esto va a cambiar. A futuro tiene una expectativa de crecimiento muy alta, y un gran recorrido, similar a lo que ha su-cedido con la venta de viajes o la música. Los mercados gourmet de no perecederos tienen su pequeño

desarrollo, que irá aumentando con el tiempo, pero su impacto dentro de la economía es mínimo.

Por último, ¿qué consejo daría a una pyme para que su tienda onli-ne tenga éxito?Desde mi punto de vista, hay dos aspectos claves para tener éxito en la venta a través de internet:

• Un precio competitivo, particular-mente si hablamos de productos “commodities”. En internet es muy fácil comparar precios. En este caso es muy importante tener un producto gancho que ge-nere tráfi co en la tienda y facilite que los clientes puedan llegar a conocer toda la oferta.

• Valor diferencial. En muchos mercados nicho lo importante no es tanto el precio como la calidad, la originalidad de la oferta y otros aspectos emotivos.

En el mundo digital, como en el físico, todas las decisiones son emo-tivas, absolutamente todas. Lo que sucede es que luego racionalizamos la emoción. En los productos com-modity, el precio es la emoción.

© Rosa Galende

El mayor reto que tenemos todas las empresas es la transforma-ción digital o la incorporación di-gital a nuestra actividad conven-cional. Estamos acostumbrados a hacer los negocios en un entorno físico; sin embargo nuestros clientes se están deslocalizando. El entorno está cambiando. Nues-tros futuros clientes son personas que hoy todavía no tienen poder adquisitivo. Nacieron en el año 2000 y son nativos digitales. O incorporamos ese nuevo entor-no digital en nuestro negocio o sufriremos bastante.

Jesús Sánchez Lladó

LOS RETOS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

C84 CONGRESO AECOC112

MARIBEL VIDALESTRATEGIA DIGITAL & E-COMMERCE DE AECOC

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En el plan estratégico 2014-2016 de AECOC va a tomar un papel muy activo y relevante el ayudar a las pymes en su proceso de transforma-ción digital.

Muchos de vosotros estaréis pen-sando que esto del online no os afecta, que por internet se vende poco, que tener una web o una tienda online no está entre vues-tros objetivos prioritarios... Pero no hablamos de sólo de venta por internet. El entorno digital nos afecta a todos, particularmente a las empresas, porque el consumidor ha cambiado; ya no es un espectador pasivo, es totalmente activo. Quiere

C84 ENTORNO DIGITAL

Pymes y AECOCJuntos en la transformación digital

acción que describa la secuencia de pasos a seguir para conseguir el objetivo propuesto.

• Formación y análisis de casos prácticos: Formación complemen-tada con casos prácticos que ya tienen experiencias en el merca-do online.

• Perfi les digitales: Personal for-mado en las diferentes temáticas relacionadas con el desarrollo digital bajo las modalidades de contratación de servicios o con-tratos en prácticas remuneradas y no remuneradas.

• Fast digital check: Informe que examina en detalle los factores clave que determinan el posicio-namiento web (SEO) y la usabili-dad del sitio web.

Desde AECOC queremos dar cono-cer los casos de pequeñas y media-nas empresas que ya se han lanzado al mundo digital y que su experien-cia pueda animar y ayudar a otras compañías.

© Maribel Vidal

Proyecto online. No es sólo una web o una tienda online. Es un cambio en la forma de entender la comunicación.

PRÓXIMA JORNADA AECOC:

QUÉ OFRECE INTERNET A LAS PYMES DE ALIMENTACIÓN Y BEBIDAS

• 25 de noviembre Barcelona

• 2 de diciembre Madrid

Inscripción gratuita para los socios de AECOC

Más información:

Eva Castellano. ecastellano@aecoc.es

Más infromación sobre entorno digital:

Maribel Vidal. mvidal@aecoc.es

comprar cuando y donde quiera y que le entreguen el producto donde le sea más cómodo… Quiere saberlo todo sobre la empresa y el producto … Y es que las pymes tienen ahora una gran oportunidad de marke-ting contando sus “historias” para ganarse el corazón del consumidor y ofrecerle, siempre de forma trans-parente, la información que desea. Es el momento de integrar ambos mundos, el on (online) y el off (tra-dicional). No es sólo una web o una tienda online. Es un cambio en la forma de entender la comunicación.

Apoyo de AECOCNo es difícil ni es de grandes, y se puede hacer sin demasiado dinero. Pero hay que hacerlo bien. Y aunque no hay una receta exacta para el éxito, sí que depende de la combina-ción de algunos factores, mensajes y acciones aplicados en los momentos idóneos. Por ello, AECOC pone a la disposición de todas las empresas que quieran abordar su transformación di-gital su conocimiento en este ámbito:

• Plan digital: Refl exión e identi-fi cación de la necesidad u opor-tunidad, elaborando un plan de

C84 CONGRESO AECOC114

MARIBEL VIDALESTRATEGIA DIGITAL & E-COMMERCE DE AECOC

114

A Inés Arteaga siempre le han acompañado sus orígenes de la huerta de Navarra. El producto y la tierra han marcado su trayectoria personal y profesional. Licenciada en farmacia y máster en enología y viticultura, conoce de primera mano el sector de alimentación ya que trabajó en Catas Internacionales y el salón Intervín durante seis años y dos más como adjunta a dirección de Alimentaria. Esto le permitió estar en contacto directo con las tendencias y necesidades del sector y del consumidor.

Pero un día sintió que era el mo-mento de emprender un camino propio. Recuperó esos sentimientos de la infancia y, junto con uno de sus hermanos —gran conocedor de la

C84 ENTORNO DIGITAL

Organic Gourmet“En internet el servicio al cliente es clave”Organic Gourmet es una empresa joven. Nació en 2012 como el primer portal online de venta de ali-mentos 100% ecológicos y gourmet. Un proyecto “ro-mántico” y familiar cuyo objetivo es trasladar al con-sumidor los valores de comer sano, disfrutando y en equilibrio con el medioambiente. Dos años después ha conseguido una clientela fi el que valora los productos con historia y la atención al cliente, casi personaliza-da, que ofrece su fundadora, Inés Arteaga.

agricultura ecológica—, dio el salto. Cuenta que la idea inicial era un poco más “romántica” y ambiciosa: tener un huerto con producción propia para transformarla y ven-derla. Pero en seguida se dieron cuenta de que no podían acometer ese proyecto de golpe, por inversión y por capacidad. “Al fi nal —explica Inés Arteaga— de un abanico grande fuimos acotando. Queríamos mante-ner los valores de ecología y calidad, y decidimos empezar por algo que pudiésemos acometer por inversión y por modelo de negocio. Algo que pudiésemos controlar sin ayuda inversores externos”. Así nació Organicgourmetbcn.com.

Una tienda online con almaInternet fue el entorno ideal para poner en marcha Organicgourmet-bcn.com, la primera tienda de venta online, de alimentos gourmet con certifi cación ecológica. Además de llegar a ese consumidor más sibarita, el objetivo de esta tienda es potenciar al gourmet que todos llevamos dentro.

“Escuchar al cliente y contarle la histo-ria del producto es clave para vender por internet”.

C84 CONGRESO AECOC 115

cuenta la barrera del precio. Según Inés Arteaga, un producto ecológico de calidad no puede ser barato y su coste es verdad que puede suponer una barrera de entrada. No obstan-te, señala que el consumidor de este tipo de productos es consciente de ello, por lo que valora otras cosas —la historia, sus orígenes…—.

La comunicación es también fun-damental. Y Organicgourmetbcn.com es bastante innovadora en este ámbito. Tratan a los productos como miembros de una gran familia, con cercanía y diversión. Sus productos adquieren personalidad propia, algo a lo que Inés se dedica con cariño y pasión. Un ejemplo es el tratamiento que se les da —se les trata de usted— con el objetivo de transmitir esa cer-canía a los orígenes para convertirse en “experiencias únicas, repletas de sabores, recuerdos y placeres”.

Para Inés Arteaga darse a conocer es clave para ampliar su cartera de clientes. Y trabaja personalmente en ello. Una de las barreras que se ha encontrado para llegar a un consu-midor de calidad es la dificul-

Llegar al consumidorSus clientes son de lo más varia-dos; desde el consumidor final, pasando por empresas del canal horeca hasta el sector de regalos de empresas (ámbito donde Arteaga ve más potencial de futuro). Un dato que afirma la fidelidad es la per-manencia en la página (4 minutos de media), el precio medio de la compra (53,57 euros) y la recurren-cia (70%); todo un hito teniendo en

Pero el modelo de negocio va más allá de entorno digital. El consumi-dor tiene la opción (más económica) de recoger su pedido en el local, donde Inés tiene un pequeño mues-trario de su oferta. “A la gente le sigue gustando acercarse al produc-to y ver la historia que hay detrás”. Arteaga dedica gran parte de su tiempo a explicar a sus clientes esas historias. No obstante, reconoce que este modelo casi personalizado no es sostenible a largo plazo, por lo que ya están estudiando la manara de ser eficientes a mayor escala.

Esa cercanía también la cultiva intensamente con sus proveedores, pequeñas empresas cuya capacidad es muy limitada pero con la máxima calidad, a los que pide seriedad y compromiso. “Yo voy más allá de vender. Me implico con la venta de los productos. Esa relación personal crea un vínculo clave para mí y para el negocio. Los elijo por la calidad del producto, pero también por la calidad de las personas”, remarca Arteaga.

Venta de productos ecológicos de calidad.

Productos estrella: galletas Paul@Pippa, chocolates Organiko, queso de oveja Larrezabal (tipo idiazá-bal) o el fuet Abelardo (su marca propia).

54 euros es el precio medio de la cesta.

40.000 euros de facturación.

Especialista en la personalización de obsequios para empresas, eventos y sector turístico.

11.300 visitantes desde sus inicios.

816 visitantes al mes en 2014.

El 76,5% de los clientes tienen entre 18 y 44 años.

70% de visitantes recurrentes.

Sistemas de pago: dentro de un entorno de comercio seguro, transferencias y pago online.

Redes sociales: Facebook, Twitter, Instagram y Linkedin.

LAS CLAVES DE ORGANICGOURMETBCN.COM

Inés Arteaga, fundadora de Organic Gourmet

ENTORNO DIGITAL

C84 CONGRESO AECOC116

tad de encontrar bases de datos cua-lifi cadas. Por ello, redobla sus esfuer-zos en las redes sociales (Facebook, Twitter, Instagram y Linkedin) y en diversos market places, acciones que están reportando buenos resultados. También en Google ha conseguido un buen posicionamiento. Para fi delizar-los elabora newsletters quincenales que envía a sus contactos, y tiene pendiente lanzar un blog con recetas y recomendaciones nutricionales. Además, está presente en Google Place y —explica— que muchos ex-tranjeros han ido al local pensando que era una tienda física y como les encantan los productos con historia se han convertido en clientes fi eles.

El futuro en el entorno onlineSon muchos los planes de futuro que Inés Arteaga tiene para Orga-nicgourmetbcn.com y en los que ya está trabajando a la velocidad que su capacidad les permita. No son ambiciosos en los tiempos, pero sí en los pasos que tienen que dar para seguir mejorando. Entre los retos más inmediatos que ya tiene identifi cados destacan:

• Renovación de la web: En la actualidad la web está construi-da con Prestashop, una solución económica de código-abierto. La responsable explica que ha sido

una herramienta muy útil, pero que tiene limitaciones para poder crecer. A corto plazo, una de las prioridades es mejorar el sistema para poder ofrecer una experien-cia de compra más satisfactoria.

• Adaptación a dispositivos móvi-les: Aunque la venta todavía es baja, la empresa ya está recibien-do pedidos a través de smartpho-nes o tablets, y lo más impor-tante, el tiempo de permanencia en la página es de 5 minutos de media. Un dato más que positivo, ya que —según Arteaga— todavía no cuentan con una web responsi-ve, es decir, un modelo adaptado especialmente, y la búsqueda puede ser más complicada.

• La internacionalización: La venta exterior es residual, pero —en su opinión— con el potencial que tiene Barcelona como destino turístico ve claro un gran desarro-llo porque el consumidor europeo está más sensibilizado con este tipo de productos. Lo primero será traducir la página web al inglés y mejorar la logística.

• Los productos frescos: Ante la demanda de los consumidores ya se están haciendo pruebas con pescado de crianza ecológica, como la lubina y dorada.

• La logística: En el negocio online es clave. La entrega tiene que ser perfecta y los tiempos pun-tuales.

• Adaptación al negocio B2B para poder ampliar la cartera de clientes.

Con todo este trabajo por delante, Inés Arteaga confía en tener un crecimiento orgánico del 50% en los próximos dos años. No obstante, reconoce que la manera de crecer es lenta, pero su fi losofía es “cons-truir, construir, construir…”. “Com-petir con otras empresas que llevan muchos años y con más recursos es muy difícil, por lo que el cariño y la pasión son nuestras armas. Hay muchas cosas por hacer”. Para terminar dice que si creas una expe-riencia positiva y la cultivas, al fi nal recoges los frutos.

A organicgourmetbcn.com le fun-ciona.

© Maribel Vidal

“Competir con otras empresas con más recursos es muy difícil, por lo que el cariño y la pasión son nuestras armas. Hay muchas cosas por hacer”.

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C84 CONGRESO AECOC118

Mª ANGELES RAMÍREZMANAGING DIRECTOR DE ACCENTURE RESPONSABLE DE LA INDUSTRIA DE RETAIL

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C84 TRIBUNA

Si bien a estas alturas nadie duda que el mundo digital tiene que formar parte de la estrategia de cualquier retailer, muchas son las preguntas que surgen en el proceso de decisión y pocas las respuestas únicas, ofreciéndose un abanico de posibilidades a cada una de ellas.

Dar respuesta• ¿El canal digital es uno más den-

tro de la estrategia empresarial para tener presencia y conseguir una venta que puede ser incre-mental? o ¿Todo el negocio se debe orientar al mundo digital, hasta el punto de estar embebido en el día a día de la organización? El 38% de los consumidores identifi ca que una de las principa-les área de mejora de los retailers es conseguir una experiencia integrada de compra —“seamless customer experience”—. En este sentido, claramente el concepto de multi-channel está evolucio-nando hacia el omni-channel, entendiendo que el consumidor digital puede utilizar todos los canales indistintamente e incluso iniciando la experiencia de com-pra de un canal para fi nalizarla en otro, lo que requiere mantener la visión única e integrada del mismo. El consumidor digital está activo dentro y fuera de la tienda, antes y después de la compra, lo que amplía la ventana de interac-ciones con el consumidor pero a su vez fuerza a un modelo total-mente integrado.

• ¿Qué otras necesidades del con-sumidor se pueden cubrir más allá del propio negocio tradicio-nal? Con las alianzas adecuadas se abre una gama de posibilida-des para ofrecer nuevos servi-cios en combinación con grandes

¿Un digital “prêt à porter”?

Con las alianzas adecuadas se abre una gama de posibi-lidades para ofrecer nuevos servicios de otros sectores.

Todos, alguna vez, hemos tenido que tomar decisiones relevantes sobre temas desconocidos o de los que no disponíamos de toda la información; decisiones que podían cambiar el rumbo de empresas y personas y que podían marcar la diferencia entre el éxito y el fraca-so de un proyecto. En el momento actual que nos encontramos una de las grandes decisiones a tomar es cómo abordar el mundo digital, des-de la estrategia empresarial a seguir hasta las soluciones tecnológicas a utilizar.

Emprender una transformación digitalEl destino y el camino a tomar es la primera decisión. Nada fácil, más teniendo en cuenta la situación de partida de cada organización y el entorno en permanente evolución. Se ha de conectar con un consumi-dor infi el, exigente, empoderado, in-fl uyente y constantemente online… al tiempo que transformar el modelo operativo del negocio, rompiendo silos históricos e intentando orien-tar a toda la organización a “mejo-rar la experiencia del consumidor”. Además, sin olvidar a los nuevos jugadores que han nacido en este mundo digital y que disponen en su ADN de la agilidad necesaria para ser grandes ganadores.

Berlys, contigo día a día.

C84 CONGRESO AECOC120

planifi cación previa de la entrega tan relevante como la velocidad de la misma.

• Y para todo ello, ¿se ha de cons-truir capacidades propias o uti-lizar capacidades ya existentes? La capacidad de diferenciarse del resto versus la agilidad de adop-tar nuevas soluciones en el menor time-to-market posible, son facto-res clave a la hora de analizar las diferentes opciones. También la capacidad de desarrollar nuevas ideas lanzando rápidamente una prueba de concepto, pilotando los resultados y avanzando hacia el siguiente estadio. Todo ello sin necesidad de realizar grandes inversiones iniciales e intentando que la idea se autofi nancie con sus propios resultados, por lo que el modelo de desarrollo de capaci-dades “as a service” es una clara opción en un sector que hasta ahora era partidario de construir sus propias capacidades.

Un proceso de decisión de este esti-lo se podría eternizar al estar en un entorno empresarial y tecnológico en constante evolución y no dispo-ner de un marco fi jo de referencia. Ante la incertidumbre se podría caer en la tentación de esperar a la apa-rición de un digital “prêt à porter”, que nos haga sentir confortables y seguros con la decisión. Pero la rea-lidad nos demuestra que el esperar no es una opción y que cada empre-sa necesita su “traje a medida” para emprender el camino digital , llevan-do el concepto de personalización que exige el consumidor al propio modelo empresarial de futuro.

© Mª Angeles Ramírez

visión producto? La respuesta es relevante para tomar decisiones sobre la estrategia de marketing o el layout de la tienda —tanto física como digital— o para ofrecer recomendaciones personalizadas a las necesidades de cada con-sumidor y, por qué no, productos diseñados expresamente para o por cada uno de ellos. Este hecho permite extender la relación con el consumidor a las fases más preliminares con el diseño colaborativo de nuevos productos y servicios teniendo en cuenta que el 79% de los consumidores quieren ofrecer sugerencias a los fabricantes.

• Entendiendo que ser una em-presa en tiempo real es un requerimiento, ¿cuál debe ser la dimensión de la transformación y cómo afrontar la necesaria gestión del cambio? Si nuestro consumidor es digital, ¿están preparados nuestros colaborado-res para responder en el mismo lenguaje? Un aspecto relevante a considerar es que en el entorno digital aparecen nuevas métricas no sólo en el ámbito de perso-nal y de los procesos de tienda física y online, sino también en toda la cadena de valor, desde la cadena de suministro hasta la planifi cación dinámica de rutas, pasando por el seguimiento online de los pedidos: el 75% de los consumidores considera la

jugadores de otros sectores, a la vez que incrementar la fi deli-zación de un consumidor que encuentra por fi n respuesta a sus necesidades. Un buen ejemplo serían los medios de pago digita-les a través del móvil, con nuevos actores diferentes a las entida-des fi nancieras tradicionales y en el que tarde o temprano cada organización se deberá posi-cionar teniendo en cuenta que alrededor del 71% de los consu-midores les gustaría pagar por móvil. Otro ejemplo claro sería el de los marketplaces en donde se vende no sólo el propio producto sino productos complementarios, obteniendo ingresos en base a nuevos modelos de negocio y facilitando la entrada en nuevos mercados.

• En el nuevo paradigma digital, en donde prevalece la visión 360ª del consumidor, ¿qué rol juega la

Esperar no es una opción. Cada empresa necesita su “traje a medida” para emprender el camino digital.

El consumidor digital está activo dentro y fuera de la tienda, lo que amplía la ventana de interacciones con él.

TRIBUNA

C84 CONGRESO AECOC122122

Ha sido muy interesante ver el rápido crecimiento y la caída de la expresión big data (“datos masivos”). No hace mucho, en agosto de 2012, el New York Times declaraba que 2012 era “el año del big data”. Hoy en día, el rechazo contra ese término está en pleno apogeo. Los sospe-chosos habituales en la consultoría y las tecnologías de la información hablan ahora de small data, smart data o intelligent data (datos selectos o inteligentes), que son expresiones diseñadas para demostrar que la persona que habla está situada a la vanguardia de la ola del análisis de datos. Pero ya no se puede usar la expresión big data como otra cosa que un término despectivo. ¿Cómo es posible que una expresión de moda en marketing pase de ser profética a estar desacreditada en el transcurso de un año?

La velocidad con que la expresión big data pasó de ser un tema de conferencias en TED a ser el fi nal

de un chiste demuestra la veloci-dad con la que la tecnología actual perturba los modelos de negocio tradicionales y las doctrinas del marketing. La velocidad de la des-trucción creativa se solía medir en años; ahora la medimos en meses. En cuanto empezamos a entender qué datos hay que recoger, qué enseñanzas extraer de ellos y qué canales usar para comunicar ese valor a los clientes, descubrimos que todo ha cambiado. Piense en la evolución que hemos visto suceder únicamente en la última década: los teléfonos inteligentes han pasado de ser mágicos a ubicuos; ciertos fabricantes de dispositivos han pasado de ser líderes a seguidores; algunos gigantes del software han pasado de ser titanes a secundarios; el ordenador de escritorio ha pasa-do de ser esencial a innecesario; el análisis por ordenador ha pasado del interior de la empresa a la nube. A la velocidad que van los negocios hoy, ¿qué podemos dar por seguro?

RICK FERGUSONEXPERTO EN FIDELIZACIÓN DE CLIENTES Y VICEPRESIDENTE DE DESARROLLO DEL CONOCIMIENTO EN AIMIA

Fidelización de clientes4 tendencias en augeLa búsqueda de relaciones reales con los clientes, conectar con ellos, garantizarles privacidad en la gestión de sus datos y avanzar en el pago por móvil son las 4 tendencias globales que se están impo-niendo en la batalla por la fi delización. 4 máximas en las que las empresas tienen que profundizar si quieren ser tenidas en cuenta.

C84 ONLINE

Éxito. Las com-pañías triunfarán si aprovechan los datos para cons-truir relaciones recíprocas, compro-metidas y basadas en la confi anza con sus clientes.

C84 CONGRESO AECOC 123

La batalla por fi delizar a clientesAfortunadamente, algunas verda-des del marketing sí son eternas. A pesar de los cambios en la tecnolo-gía, en las fuerzas de mercado y en el comportamiento de los consumi-dores, siempre hay un sitio donde podemos enfocar nuestros esfuer-zos de gestión de datos y esperar un éxito razonable: la fi delización del cliente. Si nos enfocamos a la extracción de conocimientos a par-tir de conjuntos de datos centrados en el cliente, podemos obtener un retorno medible de nuestra inver-sión en marketing, que a menudo hace sombra al retorno de los proyectos considerados como big data. En Aimia, consultora espe-cializada en fi delización al cliente, hemos identifi cado cuatro futuras tendencias que seguirán infl uyendo y conformando la manera en que las compañías aprovechan los datos en la batalla por la fi delización del cliente.

ONLINE

C84 CONGRESO AECOC124

1 La búsqueda de relaciones realesLas compañías triunfarán si aprove-chan los datos centrados en el clien-te para construir relaciones recípro-cas, comprometidas y basadas en la confi anza con sus mejores clientes. A cambio, éstos compartirán sus preciados datos para profundizar más todavía en la relación. Darle al consumidor un alto grado de control asegura la transparencia al recopilar datos. Además, un intercambio de información de valor benefi cia tanto a vendedores como a consumido-res. Esta combinación de control de los datos con una alta fi delidad y compromiso demostrará que es una fórmula ganadora.

2 Fidelidad socialHistóricamente los datos de tran-sacciones de compras se conside-raban ‘el premio gordo’ para los vendedores que querían usar datos para construir relaciones. Hoy, sin embargo, esos datos son la base de la que se parte para recolectar más información en vez de la cima fi nal de los esfuerzos. En el ecosistema expandido de interacciones y tran-

sacciones, a través de plataformas y canales tanto nuevos como tradi-cionales, las compañías triunfarán si conectan en los medios sociales con los clientes y lo que valoran, si recompensan tanto las interac-ciones como las transacciones y si aprovechan los datos para construir relaciones reales con los mejores clientes.

3 Privacidad y gestión de datosLas recientes noticias han recordado a los consumidores la cantidad de da-tos suyos que almacenan los vende-dores (desde detalles de tarjetas de crédito hasta interacciones con los programas de fi delización, pasando por detalles de las transacciones o el historial de navegación por internet) y el poco control que tienen sobre quién ve sus datos y quién puede acceder a ellos. Las compañías triun-farán si proclaman y cumplen valores de privacidad y gestión de datos que demuestren la confi anza, el valor añadido, el control y la transparencia hacia sus clientes.

4 El cambiante ecosistema de pagosEn los próximos años la batalla por fi delizar al cliente se desplazará desde la red y la bandeja de entra-da del correo electrónico hacia los dispositivos móviles y los puntos de venta en las tiendas. Los fabrican-

tes de dispositivos, las compañías de telecomunicaciones, las redes de pago y los gigantes del big data intentan controlar el futuro de los pagos por móvil y los puntos de ven-ta, y esta batalla creará tensión en la fi delidad del cliente. Las compa-ñías ganarán si trabajan con socios que les ayuden a integrar la gestión de la fi delización en el ecosistema de pagos para impulsar relaciones reales mediante el reconocimiento y la recompensa a sus clientes sin causarles problemas ni requerirles esfuerzos.

Al seguir el camino marcado por estas cuatro tendencias, los vende-dores podrán estar siempre seguros de que sus esfuerzos para conseguir datos y conocimientos están basados en unos cimientos estratégicos fuer-tes. La tecnología evolucionará, se conectarán nuevas fuentes de datos y los vientos de proa económicos seguirán sacudiendo a la industria. Al aprovechar los datos centrados en el cliente para construir relaciones reales entre ellos y nuestras marcas, los vendedores nunca necesitarán preocuparse por el crecimiento o caí-da de la última palabra de moda en marketing. Las tendencias de mar-keting vienen y van, pero la fi delidad del cliente es para siempre.

© Rick Ferguson

Futuro. La tecno-logía evolucionará, se conectarán nue-vas fuentes de datos y los vientos de proa económicos seguirán sacudien-do a la industria.

JAMÓNCOCIDO

HierbasMediterráneas

PECHUGA DE PAVOTrufa

tus sentidos!¡Despierta

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ROSA GALENDE C84

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C84 ENCUENTROS AFCO

IX Foro AFCO de Innovación Promociones: Caballo de batalla para la gestión comercial y logísticaLa crisis ha devuelto a las promociones todo su protagonismo, siendo en la actua-lidad una de las partidas más importantes en la cuenta de explotación de muchas empresas. Sobre este tema, de especial transcendencia en el momento actual, trató el IX Foro AFCO de Innovación celebrado recientemente con la colaboración de C84. En el encuentro participaron directivos de Ahorramás, Campofrío, Capsa, Carrefour, Condis, Consum, Danone, Deoleo, Dia, Diageo, El Corte Inglés, Eroski, Heineken, Kellogg, Lactalis Iberia, Makro, Orangina Schweppes y Pepsico.

C84 CONGRESO AECOC 127

o fidelizar a los consumidores, incrementar el volumen de ventas, justificar un precio más conveniente para el consumidor, atraer a nuevos compradores, retar una acción de la competencia, etc. La promoción más frecuente en nuestro país es

Ocho de cada diez categorías que crecen en ventas lo hacen porque han aumentado su actividad pro-mocional. Y es que, según Rosario Pedrosa, gerente área de la deman-da de AECOC, las promociones son “una palanca espectacular para la activación de las ventas a corto pla-zo”, si bien hay que tener también en cuenta “las consecuencias de esa actividad”, ya que pueden erosionar la imagen de marca.

Los fabricantes, en concreto, se es-tán jugando bajo la actividad promo-cional el 27,5% de las ventas, mien-tras que la actividad promocional de la MDD alcanza el 12,7%. Aunque las promociones se intensifican en general, no en todos los canales lo hacen de la misma manera. Crecen las promociones particularmente en hipermercados (32% de las ventas) y en supermercados grandes (24%), “en parte influidos por los últimos movimientos del líder del mercado”.

Según Pedrosa, los motivos por los que las empresas hacen promocio-nes son muy variados: para retener

La gestión de las promociones cobra cada vez una mayor importancia para las áreas comerciales y logísticas de la industria y la distribución. Así quedó de manifiesto en el último Foro AFCO de Innovación, al que asistió un nutrido grupo de profesionales. El encuentro contó con las ponencias de Rosario Pedrosa —gerente del área de la demanda de AECOC—, Arturo Pérez Wong —director comercial de Food de Heineken España—, Victoria Mateo —business controller & demand mana-ger de Deoleo — y Joaquín Bermúdez Cádiz —ejecutivo organización ventas de Consum—, y contó con la modera-ción de Miguel Ángel Martín.

Panorama de la actualidad promocionalA través de su actividad promocional las empresas se juegan un porcentaje cada vez más alto de las ventas. De hecho, según datos de IRI, en España el 22% de las ventas del gran consumo se realizan bajo alguna temática pro-mocional —una cifra superior a la de Alemania (8%) y Francia (20%), pero todavía lejos del 55% en Reino Unido, el 35% de Italia y el 28% de Holanda—.

AFCO (Asociación Española de Fabricantes de Envases y Embalajes de Cartón Ondulado) dedica su actividad a optimizar la eficiencia y la sostenibilidad de la cadena de suministro.

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SOBRE AFCO, COLABORADOR DE ESTA SECCIÓN

El IX Foro AFCO de Innovación contó con la presencia de un nutrido grupo de profesionales de la industria y la distribución. Participaron como ponen-tes, Rosario Pedrosa —AECOC—, Arturo Pérez Wong —Heineken España—, Victoria Mateo —Deoleo— y Joaquín Bermúdez Cádiz —Consum—.

C84 CONGRESO AECOC128

la reducción temporal de precio, se-guida del folleto (que está teniendo un pequeño decrecimiento).

Según datos del ShoperView de AECOC, el consumidor es sensible a las ofertas y en el 80% de los casos dice hacer la lista de la compra en función de las promociones que ve en los folletos. Particularmente, los compradores de Carrefour y Dia son los que más dicen hacer la compra en función de las ofertas de los folletos y los de Caprabo y Condis los que menos. Asimismo, los compradores de Lidl y El Árbol son los que señalan en mayor medida que esperan a recibir el folleto para elegir la tienda y los de Ahorramás, Caprabo y Condis los que menos.

Las promociones gustan al consu-midor. Prácticamente todos los com-pradores incluyen en su cesta de la compra algún producto de oferta (95%). El 55% de los compradores dice preferir la reducción directa de precio del producto frente a otros tipos de promoción (2X3, segun-da unidad a mitad de precio, más cantidad de producto por el mismo precio, etc). Pedrosa apuntó tam-bién que las promociones pueden generar infidelidad: “El 36,8% de los compradores admite que las ofertas y promociones le hacen cambiar o añadir productos a la cesta de la compra muchas o bastantes veces.”

Por otra parte, consciente de que las promociones afectan intensamente a

la gestión de la demanda y del aprovi-sionamiento, la gerente del área de la demanda de AECOC resaltó la nece-sidad de colaboración entre las áreas de comercial y logística y entre los equipos de la industria y la distribución con el fin de sacar el máximo prove-cho de las promociones y optimizar el impacto total causado en las opera-ciones diarias a lo largo de la cadena. Para Pedrosa el gran reto en este ámbito está en compartir información, planificar conjuntamente, ejecutar con excelencia en el punto de venta y realizar análisis post mortem.

La optimización de las pro-mociones en DeoleoPara Deoleo las promociones son muy importantes, ya que en la categoría de aceites las ventas en promoción alcanzan el 40% (frente al 22% de media del sector). Según explicó Victoria Mateo, business controller & demand manager de Deoleo, esta es una categoría que sufre fuertes cambios en la materia prima, con subidas de hasta el 60% (¡y la materia prima es el 85% de la

Arturo Pérez Wong, director comercial Food de Heineken: “Las promociones son una herramienta táctica que en Heineken trabajamos estratégicamente”.

ENCUENTROS AFCO

Rosario Pedrosa, gerente de la demanda de AECOC: “El 55% de los consumidores dicen preferir el descuento directo de precio frente a otros tipos de promoción”.

C84 CONGRESO AECOC 129

botella de aceite!), una alta partici-pación de la MDD y una presencia constante en folletos (el aceite sale en el 80% de los folletos, con fre-cuencia en portada).

Hasta hace año y medio, debido en gran parte a la intensa actividad promocional, Deoleo tenía un reto a la hora de estimar la previsión de la demanda. En España la previsión de la demanda era hasta un 70% supe-rior a las ventas de un mes, lo que daba lugar a muchos obsoletos, con las consiguientes complicaciones para el departamento comercial. La empresa vio la necesidad de ajustar la demanda a la realidad, y evitar los obsoletos, conflictos con los clientes y costes ocultos en producción; en definitiva, ineficiencias en la cadena.

En Deoleo, Control de Gestión y De-manda están dentro de una misma área. Esto permite que la actividad comercial gane en aspectos cuan-titativos, transformando el modelo comercial de una ‘función adminis-trativa’ a una ‘función integral de gestión del cliente’, lo que facilita saber en todo momento el impac-to económico de cada promoción, cuáles funcionan mejor y cuáles funcionan peor, cómo es la rotación.No puede ser de otra manera en negocios con una sensibilidad alta al precio. Según Victoria Mateo, este sistema de organización ha permiti-do a la empresa hacer una previsión

de la demanda más ajustada, lo que aportó una reducción inmediata de costes. “Pasar de un desvío del 50% o el 60% al 15% conlleva un aumen-to inmediato de la eficiencia”, dice Mateo. En un año los litros obsoletos se redujeron a un séptimo”.

La empresa ha pasado de una cultura “Just in case” —que da lugar a muchos obsoletos— a otra que genera menos sobras, ya que “hacer bien las promociones es vital para Deoleo”. “Si una promoción no tiene éxito nos la jugamos nosotros y también nuestros clientes. El sell out es muy importante. La venta no está realmente hecha hasta que el consumidor compra el producto. Si no hay éxito en la promoción no hay entendimiento entre la indus-tria y la distribución”, sentenció Victoria Mateo. El trabajo en equipo entre supply chain de Deoleo, trade marketing, previsión de la demanda y supply chain del cliente ha sido el camino que Deoleo ha encontrado para mejorar la eficiencia de sus promociones.

Heineken, promociones con valorCon cientos de activaciones en distintos puntos de venta al año, la categoría de cervezas es una de las que más promociones realiza. Y esta tendencia sigue creciendo en parte empujada por la crisis. A pesar de ello, todavía está lejos de la presión del

Reino Unido, donde es altísima. Según Arturo Pérez Wong, director comer-cial Food de Heineken España, “allí están haciendo con mucha frecuencia uno más uno, lo que hace perder valor tanto a la distribución como al fabri-cante” y él no quisiera que en España fuésemos en esa dirección.

En nuestro país las promociones han tenido estos últimos años un gran desarrollo en parte como mecanis-mo para reducir el diferencial de precio con la MDD. Pérez Wong afir-ma que reducir un céntimo de euro el litro de cerveza supone perder 15 millones, por lo que durante la crisis el sector ha perdido 65 millones de euros de valor, dato que se despren-de del análisis realizado por Nielsen Scantrack. Además “se ha producido otro efecto que es la elasticidad al precio, que en cervezas según el Scanpro de Nielsen es del 2,4%”. Por cada punto de incremento de precio se pierden casi 2,4 puntos de volumen. Así este escenario obliga a las empresas a valorar cada vez más la opción de la promoción, pero la rentabilidad tanto para el canal como para el fabricante, cada día es menor. Otro dato: según Kantar, el 27,8% del volumen de una acción promocional es incremental para el fabricante.

Pérez Wong resaltó la necesidad de realizar una buena planificiación de las promociones. “La planifica-

Joaquín Bermúdez Cádiz, ejecutivo organización departamento de ventas y logística de alimentación y no alimentación de Consum: “En Consum destinamos 21 millones de euros a queches-regalos para nues-tros socios-cliente”.

Victoria Mateo, business controller & demand manager de Deoleo: “Pasar de un desvio en la previsión de la demanda del 50% o el 60% al 15% conlleva un aumento inmediato de la eficiencia”.

C84 CONGRESO AECOC130

Todos estamos de acuerdo en que las promociones son una palanca muy importante para mantener al consumi-dor en contacto con la marca y los productos. Durante los años de crisis se ha utilizado por muchos fabricantes

como una forma de reducir el diferencial de precio con la marca de distribución. Sin embargo no se ha innova-do apenas en la forma de realizarlas y no se utilizan las nuevas posibilidades tecnológicas en manos de empre-sas y consumidores.

Por ejemplo, sería relativamente fácil tener un hueco promocional reservado en todas las tiendas y un display de precio que pudiera ser modificado en tiempo real desde la central. Se abrirían muchas posibilidades, des-de conocer la elasticidad real, a que el precio lo maneje un algoritmo que optimice venta, margen y disponibi-lidad de producto, respondiendo inmediatamente al comportamiento de los consumidores.

En cuanto a operaciones, se está avanzando mucho en planificación y repuesta rápida a las variaciones de la demanda. Pero hay una oportunidad de mejorar el servi-cio impactando en la demanda de forma que se venda lo disponible con un margen óptimo. Al estilo de la fijación de precio de las líneas aéreas de bajo coste. Bueno… un par de ideas locas para despertar el espíritu innovador.

ción de la demanda entre fabricante y distribuidor cobra cada vez más importancia, tanto por el gasto, que cada vez es más notable, como por el hecho de que las promociones generan obsoletos y manejar esos obsoletos podría provocar tensio-nes innecesarias en el canal”. Otro aspecto de gran transcendecia para Heineken es la ejecución. “Hemos invertido muchos esfuerzos para tener una fuerza de ventas que nos ayude a controlar la ejecución de esas promociones conjuntamente con la distribución”, dijo Pérez Wong. Y

añadió: “La promoción es una palanca táctica, pero nosotros la trabajamos de forma estratégica”.

Asimismo, según el director comer-cial de Heineken, aunque durante toda esta crisis se ha pensado mucho en volúmenes, en su opi-nón, “hay que empezar a pensar en valor, para que todos podamos ganar más”. “Ahora es el momento de probar cosas nuevas, de cambiar la duración de las promociones, de innovar”, apuntó. “Gestionar los stocks y gestionar los tiempos es

una magnífica idea. No se trata de dejar de promocionar, sino de hacer-lo mejor y de forma conjunta con la distribución”, concluyó.

Gestión de las promociones en ConsumEn su intervención Joaquín Bermú-dez Cádiz, ejecutivo organización departamento de ventas y logística de alimentación y no alimentación de Consum, trató el efecto promo-cional en la cadena de suministro.

Consum es una cooperativa que factura 1.840,3 millones de euros, cuenta con 11.000 trabajadores, 625 supermercados, 202 franquiciados y más de 2 millones de socios-clien-tes, que representan el 73% de las ventas y, por tanto, atender a este colectivo es fundamental para Con-sum. Todos ellos tienen la tarjeta de fidelidad y reciben ofertas dirigidas con el objetivo de aumentar su penetración, incrementar su nivel de compra media y fidelizarlos a la cadena. Anualmente, Consum desti-na 21 millones de euros en cheques-regalos para sus socios-cliente.

El plan publipromocional de Consum —que siempre busca el apoyo de los fabricantes— contempla acciones segmentadas (“mis ofertas del día”

ENCUENTROS AFCOANTONIO MANSILLA Supply Chain Network Optimization, Kellogg Europe

Patricia Vallejo-Nágera, directora de comunicación y relaciones institucionales de AFCO, durante la presentación del IX Foro AFCO de Innovación.

C84 CONGRESO AECOC 131

Realizar una promoción implica una tensión extra en la cadena de suministro en términos de tiempos, volú-menes y procesos. Ante todo, hay que ser consciente y honesto para evaluar hasta dónde se puede llegar en lo que se refiere al dimensionamiento estructural con el que se cuenta. A continuación describimos los aspectos relevantes a considerar.

Plazos y duración. Diseñar un retroplanning estándar que involucre a todas las áreas. Ha de contener puntos críticos de way out o de no retorno.

Volumen y predicción. Convenir una demanda real y asumible ponderándola con su elasticidad. Compa-rar los sell in y los sell out, los stocks previos en cada punto de la cadena, las canibalizaciones, las ventas cruzadas, las ventas de otros eventos, etc. Conviene preguntarse: las promociones, ¿fueron realizadas en el mismo período?, ¿al mismo precio? ¿se destacaron igualmente en folleto?... y no sólo hay que confiar en un CRP o MRP predictivo. Las demandas colaborativas y las conclusiones post morten de promociones ante-riores ayudan extraordinariamente.

Manipulación y transporte. Uso de envases y emba-lajes y expositores, ready to sell, como valor añadido. Concretar entregas en fechas valle y considerar logís-ticas inversas.

Codificación. Alta del artículo en todos los sistemas, interpretando correctamente los históricos. Por ejem-plo, no considerar las ventas y stocks de la caja/pcb vs. unidad de venta si poseen códigos distintos en el TPV.

FERNANDO BRETÓN Operations Stock Manager de Makro

Sobrestocks y roturas. Considerar que no todos los artículos del folleto tienen el mismo comportamiento. Aquellos destacados o en portada podrían arrastrar a un sobrestock del resto. Es vital proyectar el ciclo de vida promocional en términos de día y no sema-nales.

Estas pequeñas claves si no aseguran el éxito por lo menos minimizarán los fracasos.

En nuestra organización no sólo pretendemos hacer las cosas mejor sino de forma diferente. Multiplicar compe-tencias antes que sumar competitividades.

oferta, control de stocks en tien-das y plataformas.

• Después. Gestión de colas de oferta, ajuste de pedidos/reducción de ventas, control de pedidos de referencias sustitutivas (canibaliza-ción), reducción de stocks vía ges-tión de pedidos en caso de promo-ción fallida, análisis de resultados de las acciones, control de vida del producto y obsolescencias.

Tanto ponentes como asistentes al encuentro estuvieron de acuerdo en que el éxito de una promoción se construye conjuntamente entre la industria y la distribución, que hay que planificar y ejecutar correcta-mente, realizando una estimación ajustada de la demana, evitando fuera de stocks y también obsoletos, y haciendo análisis que permitan tomar decisiones para mejorar las promociones en un futuro.

© Rosa Galende

y “mi cheque crece”) y otras no segmentadas (ofertas de la tienda /folleto y cheque crece general). De éstas unas tienen un descuento directo (ofertas del día, en tienda y folleto) y otras un descuento diferido (cheque crece). Según Ber-múdez Cádiz, al tratarse de ofertas segmentadas y dirigidas, fidelizan más a las enseñas y las marcas. En su opinión, es más fácil cuidar y fidelizar a los clientes que esperar a que se vayan e intentar recuperar-los. Por este motivo en la actualidad realizan hasta 900.000 ofertas diferentes segmentadas para sus socios. Para Comsum también son importantes los clientes no socios, y para ellos programan atractivas promociones.

A nivel de organización, hace dos años en Consum se fusionaron las áreas de compras y logística. En la actualidad este departamento es el responsable de toda la cadena de suministro y del producto de princi-

pio a fin. Un gestor de compras de un producto se ocupa de la negocia-ción, el suministro a plataforma, el envío al punto de venta, de que se venda el producto y, por supuesto, de las promociones.

Según Joaquín Bermúdez Cádiz, el efecto promocional sobre la logísti-ca tiene 3 fases diferenciadas que hay que controlar para minimizar riesgos: antes, durante y después.

• Los aspectos claves antes. Tipo-logía de la promoción, elasticidad, canibalización/venta incremental, control de stocks, planificación del incremento actividad, aprove-chamiento de los recursos para cubrir incremento actividad.

• Los aspectos claves durante. Asegurar el nivel de servicio (si no hay producto no hay venta), ajuste de cupos y gestión del aprovisionamiento, control de pedidos en los últimos días de la

C84 CONGRESO AECOC132

MARCEL LÓPEZ ESTALELLASOCIO Y DIRECTOR COMERCIAL DE PONT EMPRESARIAL -GESTIÓN DE LA INTERNACIONALIZACIÓN EN BRASIL

132

Cuando oímos hablar sobre mercados emergentes, países BRICS o econo-mías con gran potencial de consumo, Brasil es uno de los que fácilmente nos puede venir a la cabeza. Y así es, los números lo confirman. Sin embargo, hay muchos matices poco conocidos acerca de este gigante, con 200 millones de habitantes y 23 veces el tamaño de España, que lo convier-ten en un destino para los negocios tan singular como atractivo.

Históricamente Brasil ha pasado por diversas fases políticas y económi-

C84 NUEVOS MERCADOS

BrasilUn paradigma diferentePaís de contrastes, Brasil emerge como un merca-do extremadamente atractivo a la vez que comple-jo para hacer negocios. Como en todos los BRICS, las posibilidades de crecimiento son potenciales, aunque una política comercial proteccionista y un complejo entramado económico y burocrático obligan a las empresas a adaptarse a sus reglas del juego.

cas muy dispares que han marcado profundamente el carácter de su po-blación. Desde hace 70 años, debido a cuestiones políticas y estratégicas, el país vive inmerso en una burbu-ja comercial proteccionista que le impide relacionarse de formar fluida y continuada con otros mercados.

Brasil, un complejo entramado burocráticoOtro aspecto que diferencia a Brasil de la mayor parte de países del mundo es sin duda alguna la gran complejidad de la que están dotadas

C84 CONGRESO AECOC 133

su legislación, tributación, econo-mía y sociedad, que confi guran un intrincado sistema burocrático que presenta notables barreras para la comprensión de su funcionamiento y que, por tanto, es a priori refrac-tario a la incorporación de nuevos actores.

La característica principal de este sistema es la fuerte voluntad de su administración de “no perder el control” y de “obtener un benefi cio inmediato”, convirtiendo la rutina de la población y la de emprendedores

Los informes Doing business, pro-movidos por el Banco Mundial, ana-lizan las regulaciones empresariales para las empresas locales de 189 países y los clasifi can, en función de diversos indicadores, según la facilidad que ofrecen a las pequeñas y medianas empresas para hacer ne-gocios. Brasil, que en 2007 fi guraba en la posición 122, ha mejorado muy ligeramente en estos últimos años, pero en el informe de 2014 todavía se encuentra en la posición 116, sólo por delante de la India en cuanto a los BRICS, y muy por detrás de las economías de Europa Occidental, Norteamérica y buena parte de las asiáticas, e incluso de la mayor par-te de países de su propio entorno latinoamericano. Como referencia, España aparece en la posición 52, y países como Chile y Colombia, en la 34 y 43 respectivamente.

Oportunidades. Pese a las barreras, es un mercado con un potencial de consumo extraordinario en diversos sectores.

Brasil tiene una extensión de 8,5 km2 y una población que ascien-de a 200 millones de habitantes.

El PIB creció un 2,3% en 2013 respecto al ejercicio anterior.

Es un estado federal, muy des-centralizado y cada una de las 27 unidades federales tiene libertad para establecer sus diferentes tributos, lo que hace que tenga un entramado burocrático muy complejo.

Ocupa el puesto número 116 de un total de 189 en el ranking ‘Doing Business’, promovido por el Banco Mundial, que analiza las facilidades para hacer negocios dentro del país.

Sus grandes ventajas son el gran volumen potencial de ventas y ser un mercado carente de pro-ductos en muchas categorías.

LAS CLAVES

y empresarios en una espectacular odisea para huir de las exigencias legales y fi scales.

E-commerce. En los últimos años ha aparecido un co-mercio electrónico muy potente y opti-mizado.

NUEVOS MERCADOS

C84 CONGRESO AECOC134

Habida cuenta de todo lo ante-rior, se hace necesario pensar en un paradigma diferente a la hora de abordar desde el extranjero el mercado brasileño y establecer y desarrollar relaciones comerciales fructíferas con los brasileños. No en vano, pese a las barreras, se trata de un mercado con un potencial de consumo extraordinario, que ofrece grandes oportunidades de negocio en diversos sectores.

Para hacer negocios, o simplemente para relacionarse socialmente con interlocutores brasileños, conviene observar y tratar de interpretar lo mejor posible los detalles de su comportamiento: algunas actitudes causan sorpresa e incluso perple-jidad a quienes se acercan desde otras culturas para un intercambio.

Entender BrasilTeniendo en cuenta este hecho dife-rencial, proponemos una aproxima-ción al paradigma brasileño a través de cuatro conceptos fundamentales:

1 Made in BrazilDesde la época en que se implanta-ron las grandes multinacionales au-tomovilísticas, Brasil se vio obligado a levantar las barreras arancelarias

para proteger las inversiones de grandes compañías como Ford, Volk-swagen, Mercedes, Gm, Fiat, y otras muchas que optaban por introducir-se en un mercado todavía virgen: así nació el producto Made in Brazil.

El ejemplo claro lo plasma Volks-wagen (establecida en Brasil en 1953), que trajo al país el modelo “Es-carabajo” (llamado “Fusca” en Brasil, giro en argot similar a “pasma” o “bofi a”); un coche desarrollado en la Alemania de los años treinta, y que en Brasil fue vendido hasta los años noventa con múltiples variaciones, de las que destaca la incorporación del motor movido a biocombustible (alcohol) y la refrigeración por agua.

En los años ochenta, Volkswagen fue precursora de un avance más en la etiqueta Made in Brazil. Inducida por la dictadura militar, incorpo-ró al mercado el modelo Gol, con un reclamo totalmente popular. Actualmente, y después de varias generaciones, sigue siendo una de las grandes banderas del “Made in Brazil”. Es uno de los pocos produc-tos industrializados en Brasil con un éxito rotundo, y que se ha exportado a diferentes países.

En defi nitiva, el Made in Brazil repre-senta el orgullo de tener un produc-to nacional, lo que trae consigo la generación de puestos de trabajo, la internalización de las inversiones, y habida cuenta de los elevados tributos, garantizar una excepcional recaudación de impuestos.

2 Productos importados, la tentaciónLas restricciones y prohibiciones que vienen manteniendo los sucesivos gobiernos brasileños desde los años cincuenta convierten a algunos pro-ductos importados en los verdaderos villanos de la historia. Sin embargo, como sucede con cualquier cosa prohibida, acaban siendo la tentación de un mercado ávido de novedades y carente de opciones nacionales.

Tanto es así que entre la población con más recursos no es extraño comprar un pasaje aéreo para adquirir las novedades que aún no

han llegado a Brasil o que tienen un precio exorbitante impuesto por el importador en el mercado nacional: ordenadores, productos electrónicos de todos tipo, móviles, cosméticos, textiles de alta calidad y otros llenan las maletas de los viajeros en las rutas entre Brasil y Estados Unidos o Europa, camufl ados como regalos. De hecho, la mayor parte de com-pañías aéreas aumentan de forma excepcional el límite de equipaje fac-turable de forma gratuita en clase turista para vuelos internacionales con origen en Brasil: dos piezas de 32 kg, en lugar de las habituales una o dos piezas de 23 kg.

Otro ejemplo ilustrativo: reciente-mente Gucci declaró que sus tien-das debían estar en las principales capitales brasileñas como estrategia para aumentar sus ventas en Miami (Florida es destino habitual de brasi-leños consumidores).

En resumen, gran parte de los con-sumidores brasileños se debaten a menudo en el dilema entre el deseo y la apariencia, por un lado, y el bolsillo por el otro, dudando entre conformarse con lo barato de poca calidad, u optar por lo diferencial a precios muy caros.

3 Los retos de la logística y distribuciónComo sugiere este escenario lleno de contradicciones, la logística y la distribución tampoco son aspectos

Productos tentadores. Algunos productos importados acaban siendo la tentación de un mercado ávi-do de novedades y carente de opciones nacionales.

C84 CONGRESO AECOC 135

fáciles de gestionar en Brasil. Ello obedece a múltiples factores, entre los que destacamos dos en especial:

• Transporte. La infraestructura de carreteras y de ferrocarril son defi cientes y poco desarrolladas y la fl ota de camiones es anticuada. En un país de las dimensiones de Brasil, el transporte interno gene-ra grandes retrasos y sobrecostes.

• Tributación. Aunque se tratarán más adelante de forma específi ca, las cargas tributarias inciden de forma muy especial en la logística y distribución.

En este sentido, existen instalaciones portuarias importantes en el norte y noreste de Brasil, áreas que reciben grandes inversiones federales (Ma-naus, en la Amazonia, cuenta incluso con una Zona Franca), y que además tienen la ventaja de estar más próxi-mas a Europa y a Norteamérica con respecto a los puertos del sureste del país. Sin embargo, no consiguen resultar competitivos debido a las enormes difi cultades logísticas inter-nas a las que se enfrentan.

A este respecto en los últimos años están proliferando iniciativas de esta-blecimiento de plataformas logísticas multimodales inspiradas en las euro-peas, especialmente en los puertos del noreste (Pernambuco, Ceará, Maranhão,…), regiones con gran po-tencial de crecimiento económico.

Por otro lado, cabe destacar que ac-tualmente las plataformas logísticas suelen ser propiedad de las grandes cadenas de la distribución, porque de esta forma los productos circulan sin generar operaciones de compra y venta. En cambio, el pequeño y mediano comercio acaba depen-diendo de la logística del fabricante ya que, entre la tributación y las difi -cultades de la gestión logística, éste suele tener un coste más ajustado, que normalmente ya se incluye en el precio al distribuidor.

De esta forma, se generan situacio-nes en que el comerciante vende el producto y lo deja listo para la recogida en el propio local (a menudo por exigencia del propio consumidor) o, en caso contrario, se deben asumir plazos de entrega muy prolongados, superiores a un mes.

En este contexto, ha aparecido en Brasil un comercio electrónico muy potente y optimizado, que se apoya en las infraestructuras de las grandes redes de tiendas o bien en los propios fabricantes. Algunos ejemplos notables:

• Lojas Americanas. Distribuidor presente en todo el país, que ha experimentado diversas evolucio-nes a lo largo del tiempo, siendo la más importante la adaptación al canal online. En esta modalidad está consiguiendo vender pro-ductos que ni siquiera tiene en la tienda, con precios realmente competitivos.

• Dell. Este conocido fabricante de ordenadores ha optado por colo-car algunos modelos en tiendas especializadas, pero su mayor vo-lumen de ventas se realiza online. Dispone de su propio sistema de entregas.

Los brasileños se debaten entre el deseo y la aparien-cia, y el ahorro.

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NUEVOS MERCADOS

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Estos factores son los que han propiciado que los distribuidores de pequeño y mediano tamaño y el retail especializado hayan perdido casi por completo las ventas de ma-yor volumen, ya que no consiguen generar precios competitivos, ni dis ponen de la capilaridad sufi ciente para la entrega inmediata que re-quiere el cliente.

4 Un complejo entramado tributarioEn Brasil tienen uno de los sistemas más complejos y sobrecargados del mundo, que requiere mucha aten-ción a la hora de operar, tanto en la importación como en la comerciali-zación local.

Existe una compleja serie de impues-tos en cadena, cuyo cálculo está a menudo imbricado en varios niveles: federal, estatal e incluso municipal. Estos inciden sobre las importacio-nes, pero también sobre las operacio-nes de compraventa local, la circu-lación de mercancías entre estados, etc. Conviene tener en cuenta que Brasil es un estado federal, con gran nivel de descentralización en muchos aspectos y libertad para establecer tributos diferentes entre las 27 uni-dades federales.

Tributación. La empresa impor-tadora debe pagar unos impuestos de nacionalización que oscilan entre un 60% y un 200%.

Uno de los temas más espinosos y de mayor impacto es la repetición de los impuestos sobre las diferen-tes operaciones de compraventa de un mismo producto. Esto ha propiciado que los distribuidores fueran desapareciendo, ya que el sobrecoste por cada intermediario puede representar fácilmente un 40% añadido al precio del produc-to, y frecuentemente inviabiliza la operación.

Para poder hacerse a la idea, al importar un producto, la empresa fabricante debe pagar de media unos impuestos de nacionalización que oscilan entre un 60% y un 200% sobre el precio FOB (fórmula de pago utilizada en el comercio internacional que incluye el valor de la mercancía y los gastos de transporte) en el acto del despa-cho aduanero, de los que tan solo podrán compensar (no recuperar), alrededor de un 30%.

Estas consideraciones, añadidas a lo expuesto sobre la logística y la distribución, nos ofrecen una visión completa sobre cómo se estructura actualmente la cadena de venta de productos y su capilaridad hacia el consumidor fi nal en Brasil.

Brasil como destino de negociosLas dos grandes ventajas de Brasil como mercado en el que entrar son las siguientes:

• Gran volumen potencial de ventas.

• Mercado relativamente carente de productos.

También conviene tener en cuenta que Brasil puede constituir una ex-celente base de introducción a otros mercados latinoamericanos. Es cierto que el intercambio comercial entre estos países, en el marco de Merco-sur y de otros acuerdos regionales, está todavía poco desarrollado. Sin embargo, Brasil, como único país con un cierto nivel de industrialización en la región, tiene una larga tradición exportando determinados productos y equipos a sus países vecinos.

Además, se están produciendo seña-les de acercamiento entre dos de las principales iniciativas de integración, Mercosur1 y la Alianza del Pacífi co2, que conjuntamente representan el 90% del PIB de la región. Si bien una fusión en un bloque único parece hoy impensable, se están produciendo contactos, y está prevista una próxi-ma reunión para explorar posibili-dades de colaboración y acuerdos concretos entre ambas.

En conclusión, hacer negocios en Brasil presenta realmente una complejidad elevada, pero es, a su vez, extremamente atractivo. Una correcta aproximación al mercado brasileño debe huir por igual de los hasta no hace mucho tan frecuentes enfoques “a la aventura” como de la sensación extendida recientemente (en buena parte debido a los frecuen-tes fracasos de dichas iniciativas) de que las barreras son insalvables y de que “no merece la pena intentarlo”.

Y, por supuesto, debe ser abordado como una oportunidad estratégica a largo plazo, nunca como una opera-ción para obtener un rápido retorno de la inversión.

1 Los países miembros de Mercosur son Argen-tina, Brasil, Paraguay, Uruguay y Venezuela; Bolivia, Chile, Colombia, Ecuador y Perú son países asociados; México y Nueva Zelanda tienen estatus de observadores.2 Los países miembros de la Alianza del Pacífi -

co son Chile, Colombia, México y Perú.

© Marcel López Estalella

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LAURA ÁLVAREZ ROGER C84

138

C84 ENTREVISTA

Ángel Camacho AlimentaciónUna multinacional de puebloCrecer como compañía de alimentación multinacio-nal y multiproducto. Este es el objetivo de esta cente-naria empresa sevillana, que apuesta por un modelo de crecimiento basado en la diversificación de ries-gos, productos y mercados. Ángel Camacho Perea, su director general, define a esta empresa como una “multinacional de pueblo, 100% familiar y con espíri-tu joven”. Una filosofía de negocio que le ha permiti-do tener presencia en 98 países (el 75% de sus ven-tas procede del mercado exterior) y crecer cada año entre un 6% y un 8% los últimos 4 ejercicios.

A 66 kilómetros de la ciudad de Sevilla se encuentra Morón de la Frontera, el pueblo donde se fundó Ángel Camacho Alimentación y donde esta familia lleva más de un siglo desarrollando su actividad empresarial. Rodeados de infinitos campos de olivos, allí se emplazan sus oficinas centrales, la fábrica de aceitunas, la de mermeladas y el 70% de su plantilla.

Y es que esta empresa sevillana no se entiende sin su contexto geográfico ni el carácter de su equipo. Por ello, a la pregunta de si tienen planteado moverse a un punto más céntrico del mapa, Ángel Camacho, su director ge-neral, contesta: “nos gusta tocar el terreno; estar en Morón de la Frontera nos pone los pies en el suelo y nos da autenticidad”.

Laura Álvarez Roger: La historia de Ángel Camacho se remonta al año 1897. ¿Cómo es la compañía hoy en día? Ángel Camacho Perea: Mi bisabue-lo empezó hace 117 años con un ne-gocio enfocado a la venta de trigo a granel. Durante este tiempo hemos ido dando pasos hasta convertirnos en una empresa marquista multi-producto en la que el porcentaje de

C84 CONGRESO AECOC 139

marca y el desarrollo comercial en el mercado español fue un éxito. Hoy el producto está muy arrai-gado en la mente del consumidor y es nuestro principal negocio en España. Hicimos algo similar con la marca de infusiones Susarón, una referencia diferenciada, enmarcada en el nicho de productos funciona-les, que tiene mucho valor para el consumidor.

bución como con marcas propias. Ángel Camacho empezó su activi-dad produciendo y comercializando cereales a granel, después saltó a las aceitunas y al aceite de oliva.

A partir de los años noventa, in-tensifi camos el ritmo adquiriendo La Vieja Fábrica, una fi lial de una compañía danesa especializada en mermeladas. La construcción de la

granel ha quedado reducido al 5% de la facturación.

Grupo Ángel Camacho es hoy un holding 100% familiar, liderado por la tercera y cuarta generación. En términos generales nos defi nimos como una empresa familiar pro-fesionalizada, con espíritu joven pero con la experiencia de más de un siglo en el mercado. Nuestro modelo de negocio se caracteriza por el desarrollo y consolidación de diferentes categorías de producto en el largo plazo y por una amplia experiencia en los mercados inter-nacionales.

El grupo es actualmente uno de los mayores envasadores de aceitunas de mesa del mundo y el primer exportador de este produc-to en España, ¿Cuáles han sido las claves que han permitido a la com-pañía llegar a ser lo que es hoy?

Los pilares fundamentales de esta compañía son los siguientes:

1 Diversifi cación del negocio. Una característica importante de nuestra empresa es la diversifi cación de riesgos. Estamos presentes en 98 mercados a través de varios pro-ductos, tanto con marcas de distri-

“En 2014 prevemos cerrar el ejercicio facturando 200 millones de euros, un 9% más respecto al año anterior”.

Ángel Camacho Perea, director general de Ángel Camacho Alimentación

Nace en 1897 en Morón de la Fron-tera, Sevilla, vendiendo productos del campo andaluz a granel.

Hoy produce y comercializa acei-tuna de mesa a través de su marca Fragata, mermeladas La Vieja Fábrica, e infusiones Susarón.

El 50% de su producción es MDD, el 45% sus marcas propias y el 5% restante granel.

Sus canales de distribución son la gran distribución y el canal horeca.

Cuenta con una plantilla de 827 empleados.

Tiene sus ofi cinas centrales y 4 fá-bricas en España, fi liales en EE.UU. Polonia, Reino Unido y Argentina.

Exporta sus productos a 98 países y trabaja con las principales cade-nas de la distribución.

Tesco, Waitrose o Sainsbury’s en Reino Unido; Walmart en EE.UU; Carrefour, Dia, Corte Inglés en Es-paña, son algunos de sus clientes.

En 2013 facturó 183,5 millones de euros, un 6,6% más respecto al ejercicio anterior.

LAS CLAVES DE ÁNGEL CAMACHO ALIMENTACIÓN

ENTREVISTA

C84 CONGRESO AECOC140

Este enfoque del negocio nos lleva a innovar en procesos, en productos, a acceder a nuevos mercados y a es-tar continuamente reinventándonos.

2 Internacionalización y expor-tación. Nuestras raíces exportado-ras se remontan a los años treinta del siglo pasado. Todos los miem-bros de la familia que están dentro de la empresa han pasado algún tiempo fuera de España, por lo que forma parte de nuestro ADN. Nos consideramos eminentemente exportadores, para nosotros no es una moda o una válvula de escape, sino que forma parte de nuestra fi losofía.

3 Las personas. Hacemos mu-cho hincapié en tener cerca a las personas adecuadas. Hoy podemos presumir de contar con un equipo de profesionales comprometidos con la compañía. En este capítulo, resaltar que tenemos el foco pues-to, especialmente, en la gestión del talento: no sólo contratamos a los mejores, sino que nos esforzamos

muy competitivos, nosotros los podamos ofrecer. Ello nos abre la puerta a poder trabajar con los mayores retailers a nivel mundial. Paralelamente, innovamos en procesos y en productos con el objetivo de adaptarnos a las nece-sidades del consumidor.

¿Cómo están yendo las ventas este año y qué previsiones tienen de cierre?En los últimos 4 ejercicios estamos registrando un crecimiento cons-tante del 6% al 9%. Este año, hasta agosto, hemos ido creciendo a un ritmo del 8%, que está muy bien, sobre todo cuando ya crecimos el año pasado casi el 7%. Esperamos terminar este año con una factura-ción de 200 millones de euros.

¿En qué canales de distribución están presentes?Estamos presentes tanto en retail como en foodservice. En España estamos mucho más enfocados a la gran distribución y, globalmente, el 75% de nuestras ventas procede del retail y el 25% restante a foodser-vice.

No obstante, el porcentaje varía sustancialmente en función del país. En EE.UU., por ejemplo, el 40% de nuestro volumen de negocio corresponde al canal horeca, ya que el mercado de la restauración allí está mucho más organizado. En España, al ser un sector mucho más atomizado, el volumen de las ventas en este canal oscila entre un 5% y un 6%.

La compañía exporta a 98 países. ¿Qué porcentaje de la producción global y de las ventas procede de los mercados exteriores? ¿Qué países se están comportando mejor?El mercado nacional representa el 25% de nuestras ventas, mientras que el 75% restante procede de los mercados internacionales, ya sea exportando o fabricando directa-mente fuera. Respecto a la produc-ción sucede justo al revés: el 75% de nuestra producción es española y el 25% restante se produce fuera de España.

por crear las condiciones propicias para que la gente dé lo mejor de sí misma.

En 2013 Grupo Ángel Camacho facturó 183,5 millones de euros, un 6,6% más en relación al ejercicio anterior. ¿Qué palancas han acti-vado para cosechar tales resulta-dos?Nuestra estrategia ha sido la si-guiente: equipo, ideas y tecnología.

Así, nuestros empleados generan las ideas y las tecnologías nos tienen que ayudar a ponerlas en práctica. En este sentido, hemos trabajado intensamente para lograr mayor efi ciencia en cos-tes y en la cadena de suministro. Eso nos permite que, en épocas como la actual en la que se exigen costes muy aquilatados y precios

Productos. En aceitunas so-mos muy exporta-dores, sin embargo nuestro desembar-co serio en España fue a través de la mermelada.

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Crecer en el exterior

ENTREVISTA

C84 CONGRESO AECOC142

han percibido en el consumidor y cómo se han adaptado a él?Los cambios en los hábitos de com-pra no sólo se han notado entre los consumidores españoles, sino que los hogares ingleses o estadounidenses también presentan mayor preocu-pación por el gasto. En España la cifra de consumo fuera del hogar ha

descendido muy acusadamente a la vez que ha aumentado el volumen de ventas en el consumo dentro del hogar, donde los consumidores se dan las indulgencias que antes se concentraban en el canal horeca.

En este escenario, nos hemos esforzado por escuchar las nuevas demandas de los consumidores, atendiendo a sus sugerencias. Fruto de este trabajo hemos desarrollado en los últimos años productos dentro del segmento “placer asequible” con nuestras mermeladas La Vieja Fábri-ca —que ofrecen buenos desayunos o entretienen las comidas— y nuestras aceitunas Fragata Selección, y nin-guna de las referencias de estas mar-cas llegan a dos euros. En defi nitiva, intentamos aportar cierta alegría a la vida a precios razonables.

¿Cuáles son las grandes tenden-cias que siguen los procesos de innovación en producto?Nuestra línea de trabajo es la de crear y mejorar productos de

En lo que llevamos de año, EE.UU, el sur de Europa —incluyendo España, Portugal, Italia—, países árabes, Centroamérica y Sudamérica son las áreas que nos están generando mayor volumen de negocio.

Sorprende que en EE.UU el consu-mo de aceitunas sea elevado.Los americanos no son grandes consumidores de aceituna, porque éste es un producto mediterráneo. Sin embargo su uso como adorno en bebidas o como ingrediente en platos, fundamentalmente ensala-das y pizzas, conforma el grueso de consumo en este país.

En líneas generales, la mayoría de mercados que no son productores de aceituna aprecian mucho más este producto que el español. Por ejemplo, en Inglaterra los supermer-cados acostumbran a tener acei-tunas en libre servicio, en el lineal de alimentación seca y hasta una zona en el lineal de refrigerados con ensaladas de aceitunas con rellenos infi nitos. Y a precios muy elevados.

En una época económicamente con-vulsa como la actual, ¿qué cambios

LA DIVERSIFICACIÓN COMO PALANCA DE CRECIMIENTO

“No veo ninguna esquizofrenia en gestionar productos diferentes con varios enfoques. Nosotros fabricamos especialidades como La Vieja Fábrica y a la vez producimos aceitunas para Aldi, Walmart, Carrefour o Día. Se puede hacer perfectamente; es cuestión de tener muy claro el enfoque que tomamos en cada una de las líneas de negocio”.

Ángel Camacho, director general de Ángel Camacho Alimentación

Perseverancia. Es necesario tener un planteamiento del largo plazo, y estar muy abierto y predispuesto culturalmente. Hay que saber oír y dialogar con consumidores muy distintos a los nuestros.

Equipos locales. Otra condición sine qua non es elegir muy bien las perso-nas de las que te vas rodear en esos países. Deben ser especialistas que sean sensibles a las demandas del consumidor local.

Matriz orientada al exterior. Por último, es vital tener en la matriz los pro-cedimientos y las personas que sean capaces de entender esa cultura y de dirigirlo. Yo confío muy poco en la moda de intentar internacionalizarse como vía de escape a las circunstancias económicas de nuestro país durante estos años de crisis. Si se plantea así hay muchas probabilidades de fracasar.

LOS REQUISITOS PARA TRIUNFAR EN EL EXTERIOR

C84 CONGRESO AECOC144

consumo diario, cada vez más saludables, que aporten valor a los consumidores y les hagan disfrutar de la vida a través de marcas fuer-tes. Cuando una marca de confi anza te hace la propuesta de un nuevo producto a un precio correcto, las barreras psicológicas desaparecen. Es más fácil que se arriesguen y prueben ese nuevo producto. Este hecho, por nuestra parte, nos exige mucho porque no podemos decep-cionar las expectativas de nuestros consumidores.

En este sentido, ¿cuáles son las nuevas propuestas de Ángel Ca-macho?Estamos presentando novedades en las tres categorías de producto en las que operamos:

• Mermeladas. Hemos lanzado recientemente La Vieja Fábrica Cremosa, un nuevo producto al que denominamos “La crema de las mermeladas”. Hemos creado un nuevo segmento en la catego-

ría de mermeladas, con una cre-ma de frutas extraordinariamente cremosa. Nos dirigimos a nuevos consumidores, más jóvenes, que prefi eren la mermelada más cre-mosa y sin trozos.

Por otro lado, hace unos años sal-tamos del desayuno —el momento más típico para el uso de merme-lada—, al de ingredientes de co-cina, con nuestra gama La Vieja Fábrica Cocina Selecta, ideada para ser un acompañamiento de los platos de cena o comida. Este lanzamiento coincidió con el trasvase del canal horeca al con-sumo dentro del hogar, por lo que ha tenido un buen comportamien-to en ventas.

También hemos creado una referencia dentro del segmento salud, La Vieja Fábrica Diet, una

gama de mermeladas dietéticas en todos los sabores, que también están funcionando muy bien ya que a parte de los consumidores que la compran por una cuestión dietética, hay otro gran grueso de clientes que la consumen porque prefi eren las mermeladas menos dulces y con mayor protagonismo del sabor de la fruta.

• Aceitunas. A parte de nuestra línea de aceitunas premium a precio asequible, Fragata Se-lección, otra de nuestras gran-des apuestas ha sido Fragata Snacking. Esta nueva referencia permite el consumo de aceitunas en cualquier parte y momento del día. Con ello hemos conseguido ampliar el momento de consumo, alejándonos del formato tradi-cional —en latas, botes de cristal o bolsas con líquido—. Somos conscientes de que cambiar las tendencias del consumo es com-plicado. La gente no se acuerda de las aceitunas para llevárselas a la playa en una bolsita, pero está entrando muy bien en supermer-cados de conveniencia como la cadena americana 7-Eleven. Tam-bién está teniendo éxito en líneas aéreas o ferroviarias.

• Productos Salud. Dentro de la marca Susarón, hemos desarro-llando Endulsana, un endulzante 100% natural a base de fruta, como sustituto del azúcar y a otros edulcorantes. Además, su aplicación se puede extender a otros productos y recetas.

ENTREVISTA

Placer asequible. Intentamos apor-tar cierta alegría a la vida a través de productos de cali-dad a precios razo-nables.

El sector de la aceituna español tiene importantes retos por delante. Están apareciendo nuevos players procedentes de países mediterráneos como Egipto o Marruecos, con una infraestructura muy potente. Ante este nuevo escenario, nuestra gran baza es la calidad de la aceituna y la experiencia de décadas en los mercados exteriores.

Otro gran desafío en este capítulo es aprovechar el tirón de un producto eminentemente mediterráneo como la aceituna para expandir el momento de consumo en los mercados internacionales. Debemos ser capaces de ex-portar la “experiencia del tapeo” y de las aceitunas como tapa, como parte del estilo de vida mediterráneo.

LOS RETOS DEL SECTOR ACEITUNERO ESPAÑOL

C84 CONGRESO AECOC 145

unida a un cambio en el diseño de las líneas y a mejoras en costes.

En diez años, ¿cómo le gustaría ver a Ángel Camacho Alimentación?Nuestra intención es avanzar hacia la confi guración de una compañía de alimentación multiproducto con marcas reconocidas, doblando nues-tro tamaño tal y como hemos venido haciendo en los últimos diez años. También queremos ampliar nuestros horizontes geográfi cos y seguir acompañando a la distribución y a las principales compañías de food-service a nivel mundial. Considero que uno de los grandes activos y de los grandes orgullos de Ángel Cama-cho es su listado de clientes ya que tenemos a los principales en cada país. Ellos son nuestro futuro.

© Laura Álvarez Roger

Otra de vuestras grandes apuestas ha sido la fábrica de aceitunas de vertido cero de Morón de la Frontera.Esta fábrica está desconectada del cauce público y tiene un tratamiento integral de aguas. Utilizamos el agua en nuestros procesos, la depuramos y después regamos la explotación agrícola que tenemos alrededor de la fábrica. Venimos invirtiendo una media de 4 a 5 millones de

euros al año, la mayoría orientadas a reducir costes en la cadena de suministro y en la fábrica, o a darle soporte a los productos nuevos que vamos lanzando. También estamos dotando de las últimas tecnologías a nuestras fábricas, de sistemas de información.

Asimismo, tenemos previsto hacer una ampliación del almacén, que va

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C84 CONGRESO AECOC146

NOTICIAS

La Asociación de Productores Hor-tofrutícolas del Valle Venosta (VI.P) entrega los premios Golden Gold en el marco la feria Fruit Attraction. Un acto que concluyó con un showcoo-king a cargo del cocinero y profesor de la escuela de Máster Chef, Jordi Ferrer.

Josef Wielander, director general de VI.P, entregó los galardones

El salón Barcelona Tecnologías de la Alimentación apostará en su edición de 2015 por la internacionalización del sector de la tecnología alimenta-ria. Para ello, desde la organización se convocará a profesionales proceden-tes de todo el mundo, con especial incidencia en los países del sur de Europa, Magreb y Latinoamérica, así como en mercados que suponen una oportunidad para el sector con Rusia, India, China y Angola. Lo hará de la mano de AMEC, organizando misiones comerciales inversas sobre el terreno.

Asimismo, se ha doblado la inversión para convocar en el salón a compra-dores, distribuidores e importadores de maquinaria representantes de las principales empresas internaciona-les de la industria alimentaria.

Sick dota de nuevas funciones al sensor de nivel LFP Cubic, con lo que amplía su gama de productos para medición de nivel y ofrece la máxima precisión incluso en las apli-caciones más difíciles. Gracias a IO-Link, LFP Cubic plantea interesantes posibilidades para la integración en el tipo de automatización común en la ingeniería de máquinas y plantas de producción.

C84 NOTICIAS

Bta Apuesta por la in-ternacionalización

V.I.P. Premios Golden Gold

Sick Nuevas propuestas

junto a otros representantes de la marca y los miembros del jurado: Susana Cuevas, Directora de EFE Agro; el chef Jordi Ferrer; Raúl Calleja, director de Fruit Attraction; y Anabel Siguán, asesora agroali-mentaria.

Esta iniciativa pionera busca recono-cer el papel del frutero distinguió a los establecimientos más exigentes del país en tres categorías. En la de gran superficie de venta, se ha premiado a la frutería del super-mercado Masymas con un galardón y un distintivo conmemorativo. La Frutería Mena (Barcelona) ha sido escogida como el mejor puesto de mercado. Mientras que la mejor frutería de barrio ha sido la Frutería Juan y Cristi (Madrid).

Asimismo, la marca propone el nuevo sensor de nivel LFP INOX, que combina la medición de nivel continua con la detección de niveles límite. Integra pantalla, salida ana-lógica conmutable de 4 – 20 mA o 0 – 10 V, IO-Link para las opciones de parametrización individual, diagnós-tico y visualización y dos salidas bi-narias en una carcasa compacta que cumple los requisitos de dos grados de protección, IP 67 e IP 69K.

DHL Supply Chain Iberia, filial del experto en logística global DHL, se consolida como uno de los opera-dores logísticos de referencia en la distribución de válvulas cardiacas de origen biológico en España.

DHL trabaja con más de 130 centros hospitalarios de 12 comunidades au-tónomas. Madrid, Andalucía y Galicia reciben el 69% de todas las válvulas cardiacas de origen biológico gestio-nadas por el operador en territorio español. El producto requiere alta especialización para garantizar un mismo entorno de temperatura con-trolada, entre 15ºC y 25ºC, durante toda la cadena de suministro.

DHL Referencia en la distribución de válvulas cardíacas

C84 CONGRESO AECOC148

NOTICIAS

Cabka-IPS, el fabricante palets de plástico especialista en soluciones sostenibles de embalaje, presenta su Eco i5, un palet monobloque de me-didas 1.200 x 1.000 mm. Está dispo-nible tanto en su versión clásica de tres patines, como en su versión con perímetro cruciforme, que permite un apilado en bloque más seguro. El Eco i5 puede soportar cargas de hasta 600 kg, a pesar de su reduci-do peso propio.

Pall-Ex Iberia, compañía de distri-bución exprés de mercancía pale-tizada, consolida sus servicios en Europa a través del nuevo servicio Pall-Ex Connect en Europa. Con él, la compañía ofrece al mercado internacional servicios de paletería en los diferentes países donde tiene presencia el grupo. Por otro lado, en aquellos países donde Pall-Ex todavía no cuenta todavía con red propia, se apoyará en colaboradores especialistas en su mercado.

En una primera etapa, la Red Pall-Ex Connect Europe permite ofrecer servicios en Gran Bretaña, Italia, Francia, Rumanía, Alemania, Bélgica, Holanda y Luxemburgo, a los que se irán incluyendo nuevos destinos a futuro.

Sealed Air, a través de su división especializada en soluciones de limpieza comercial, sanitaria y de higiene Diversey, ha emitido ga-rantías para todos los RPC de Ifco que se tratan con sus productos en los procesos de higienización. Este avance responde a la última iniciati-va de Ifco para aplicar el programa de higiene más riguroso del sector.

Capgemini ha presentado las con-clusiones del último informe Digital Shopper Relevancy en el que se destaca, entre otras cosas, que las redes sociales pierden importancia como parte del proceso de compra.

El estudio pone también de ma-nifiesto que la tienda física sigue siendo el principal canal de venta, especialmente en los mercados ma-duros, si bien son los mercados en rápido crecimiento quienes otorgan una mayor importancia al uso de los dispositivos móviles dentro de las tiendas físicas.

En España un 22% de los encues-tados considera extremadamente importante el uso de dispositivos móviles dentro de la tienda como ayuda en el proceso de compra.

Cabka Palets industriales ligeros Eco i5

Pall-Ex Nuevo servicio Pall-Ex Connect

Ifco Alianza con Sealed Air

Chep Reducción de emisiones de C0

2

Capgemini Conclusiones del informe Digital Shopper Relevancy

Havi Logistics, compañía de gestión logística de productos alimenticios para el sector Horeca, y Florette, pro-ductor de ensaladas y vegetales fres-cos envasados, han decidido apostar por el sistema pooling de Chep con el fin de eliminar residuos de madera y reducir emisiones de CO

2.

La conversión de paletas blancas al sistema pooling de Chep por parte de Florette para los flujos con Havi ha supuesto la eliminación de más

del 40% del CO2 asociado al uso de

la paleta para este tipo de operativa, como lo demuestra la calculadora medioambiental basada en el Análi-sis de Ciclo de Vida sobre la norma ISO 14044 desarrollada por Inter-tek RDC. Por otra parte el uso de paletas Chep reduce la necesidad de madera en más de un 80% y elimina casi por completo los residuos de este material, ya que Chep reutiliza el 100% de sus paletas hasta el fin de su vida útil.

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C84 CONGRESO AECOC150

NOTICIAS

ción de 5.655 m2 en frío positivo (+2 °C/+4 °C) y distribuye a la región de Bas-Rhin (67) con 45 rutas diarias, y 250 toneladas de productos refri-gerados y congelados. Formando parte de la red de Stef, el centro ofrece soluciones de entrega rápida en A/B en toda Francia. Cada día, se expiden 600 toneladas de mercan-cía hacia el territorio francés y otros países de Europa.

Stef inaugura su plataforma de transporte de Bischheim (Bas-Rhin), el primer centro del grupo con certifi cación NF HQE™ en Alsacia. Dedicado a la industria alimentaria, a la gran distribución y al canal Ho-reca, Stef Transport Bischheim es, además, la segunda plataforma del grupo en Francia en obtener esta certifi cación.

Stef Transport Bischheim dispone de un muelle de recepción y expedi-

La empresa familiar Sp-Berner, fundada en 1964 por Julián Escarpa Ochoa y con sede en Aldaya (Valen-cia), celebra este año su 50 aniversario en el negocio del plástico. La compañía opera a nivel mundial y continúa su plan de expansión internacional contan-do actualmente con una presencia internacional en más de 30 países diferentes en los 5 continentes.

Desde sus inicios, importantes acontecimientos tales como la adquisición de Plásticos Campos y Plásticos de Galicia, su centro de producción para la fabricación integral de escobas; la integración en el grupo de Publi-mobel o la creación de su fi lial china en Suzhou, entre otros, han contribuido al crecimiento de la compañía que cuenta a día de hoy con más de 900 trabajadores.

MEDIO SIGLO CRECIENDO CONTIGO

SP-BERNER CUMPLE 50 AÑOS

“Sp-Berner es hoy una compañía mejor que hace diez años gracias a las inversiones estratégicas de mejora continua y la apuesta decidida por la innova-ción, automatización y tecnología pero sobre todo a las personas. Nuestro equipo humano es el motor que impulsa la compañía hacia el futuro” dice su presidente y CEO, Julián Escarpa Gil.

Sp-Berner ampara su campaña del 50 aniversario bajo el lema “creciendo contigo”. A tenor de esta celebración, la empresa está desarrollando va-rias jornadas de puertas abiertas y acogiendo un programa especial de actividades durante este año 2014.

StefNueva plataforma de transporte

Alfaland —especializada en ofrecer soluciones globales para la cadena de suministro— ha sido escogida por la multinacional Linpac para la ampliación del parque de carretillas elevadoras de la planta asturiana de su fi lial, con 20 unidades Hyster (entre apiladores, contrapesadas térmicas y eléctricas y VNA —trilate-rales—). Una operación que se suma a las 21 máquinas que ya tenía, completando una fl ota de Alfaland superior a las 40 unidades en alqui-ler a largo plazo full service.

Alfaland y LinpacRenovación de la fl ota de carretillas

Disfruto del sabor auténtico y natural.Aprecio el esfuerzo del trabajo bien hecho.

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elijEstos son algunos de los motivosque hacen de nuestras manzanas tu fruto de referencia.Y tú, ¿por qué la eliges?

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C84 CONGRESO AECOC152

ORIOL AMATCATEDRÁTICO DE LA UNIVERSIDAD POMPEU FABRA. PRESIDENTE DE REC (CGE) Y ACCID

152

El modelo de negocio defi ne cómo la empresa ha decidido satisfacer las necesidades de sus clientes. De acuerdo con el gurú de los negocios Alexander Osterwalder, el diseño del modelo de negocio implica elegir sobre:

• Necesidad que se quiere satisfa-cer.

• Segmento de clientes a los que se dirige la empresa (niños, tercera edad...).

• Canales de distribución (comercio minorista, mayorista, venta por internet...).

• Política de relación con el cliente (tratamiento personalizado, venta por internet...).

• Recursos clave que se precisan (físicos, fi nancieros, humanos...).

• Actividades clave que la em-presa ha de llevar a cabo en inves-tigación y desarrollo, pro-ducción, logística, comercialización, etc.

C84 INNOVACIÓN

Reinventarse para sobrevivir y crecerLa crisis y los cambios tecnológicos son un desafío sin precedentes para muchas empresas. Sin embar-go, algunas han sabido adaptarse y transformando radicalmente su modelo de negocio. Veamos cómo.

• Red de alianzas, acuerdos de colaboración y proveedores que suministran recursos clave y con-tribuyen a minimizar los riesgos.

• Modelo de ingresos (precios, des-cuentos, plazo de pago...).

• Estructura de costes (costes de estructura y costes variables).

Transformando el modelo de negocioPero muchas empresas no perciben que han de cambiar o bien no saben cómo hacerlo. En general, a las em-presas que saben diferenciarse ya sea en precio, calidad, diferenciación o en cualquier otro atributo que los clientes aprecian les va mejor. En la mayoría de sectores, les va mejor a las empresas que venden a precios más bajos. Pero estas empresas tienen el reto de mejorar la percep-ción de calidad de sus productos. En cambio, los líderes, aunque también suelen bajar precios, deben seguir potenciando la diferenciación, tanto por la calidad como por otros atribu-tos que los clientes aprecian.

Un dato. De cada 3.000 ideas, sólo una acaba siendo exitosa.

C84 CONGRESO AECOC 153

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Una dirección. Para sobrevivir y cre-cer son necesarias la fl exibilidad e innova-ción para ir adaptan-do el modelo de nego-cio a los cambios.

Dulcesol, empresa de paste-lería industrial. Ha apostado por la ampliación de gamas de producto, la marca blanca y la exportación.

Nostrum, empresa dedicada a los platos preparados. Ha lanza-do platos preparados low cost a 1, 2 y 3 euros. En seis meses pa-saron de vender 8.000 a 25.000 menús diarios.

Metalquimia, empresa que produce maquinaria para la industria cárnica. Ha inventado una tecnología que acelera el proceso de secado de productos curados pasando de 40 días a 40 minutos.

EMPRESAS REINVENTADAS

INNOVACIÓN

C84 CONGRESO AECOC154

Un ejemplo de empresa que ha sabido adaptarse a los cambios es Dulcesol, empresa de pastelería industrial. Cuando a partir de 2008 las ventas del sector empezaron a caer, la compañía consiguió seguir aumentando la facturación gracias a potenciar la marca blanca, la apuesta fuerte por la exportación y el aumento de la gama de productos de marca propia. Actualmente, es el líder del sector en España en tonela-das producidas, seguido por Grupo Siro, Panrico y Bimbo.

Otro ejemplo de reinvención es Nostrum, empresa dedicada a los platos preparados. En medio de la crisis económica sus ventas cayeron un 40% porque muchas personas volvieron a la cultura del “tupper”, llevando a la empresa la comida preparada en casa. Para hacer frente a la nueva situación, la empresa optó por reinventarse lanzando platos preparados low cost con el 50% de descuento a precios de 1, 2 y 3 euros. En seis meses pasaron de vender 8.000 a 25.000 menús diarios.

En muchos casos, es clave el uso de las nuevas tecnologías que permitan innovaciones en producto, en reduc-ción de costes y también en nuevas formas de llegar a los clientes. Por ejemplo, se puede utilizar inter-net y las redes sociales para dar a conocer los productos, mejorar la imagen de marca o, inclusive, para vender. Las redes sociales, en par-ticular, permiten ampliar la relación de la empresa con los clientes hasta implicarlos tanto en el desarrollo del producto como en la información del mismo a los círculos de amigos.

El reto de innovarNo es fácil innovar para satisfacer mejor las necesidades cambiantes de los clientes. Hay que generar ideas que puedan, a su vez, transformar-se en una propuesta de valor. Para ello, conviene escuchar clientes y

empleados, viajar para ver cómo lo hacen empresas de otros países, analizar los modelos de negocio de las empresas ganadoras para iden-tifi car ventajas competitivas, asistir a ferias profesionales y congresos del sector, buscar por internet, etc. La generación de ideas debe ser un proceso constante y continuo, ya que no todas las ideas surgidas acaban desarrollándose. Según Albert Page, VP - Xbox Entertainment Studios en Microsoft, se necesitan 58 nuevas ideas para obtener un producto que triunfe. De acuerdo con otro estu-dio, realizado por la consultora G. Stevens & J. Burley, de cada 3.000 ideas, sólo una acaba siendo exitosa. Por lo tanto, lo importante es gene-rar muchas ideas. Una vez detecta-das las necesidades y desarrolladas las ideas, para lograr satisfacerlas la empresa debe realizar las pruebas oportunas para ver si dan un resulta-do positivo y se pueden implementar.

Clave. Hay que generar ideas que puedan transfor-marse en una pro-puesta de valor.

Un ejemplo interesante de innova-ción es el de Metalquimia, empre-sa que produce maquinaria para la industria cárnica y que recibió el Premio Príncipe Felipe a la Compe-titividad Empresarial. La compañía establece alianzas estratégicas con sus clientes, proveedores, centros tecnológicos y universidades para hacer realidad la innovación conti-nua. Recientemente, con la ‘crea-tivación’ (creatividad más innova-ción) han inventado una tecnología que acelera el proceso de secado de productos curados pasando de 40 días a 40 minutos. Para ello, han introducido la innovación de congelar y cortar el embutido an-tes de secarlo, consiguiendo un secado mucho más rápido, con más calidad y menores costes de ciclo de producción. Con este tipo de innovación y la calidad del servicio ofrecido venden por todo el mundo sin entrar en guerras de precios.

Sin duda, todo es cada día más com-plejo, pero el camino que permite sobrevivir y crecer pasa por la fl e-xibilidad e innovación que permiten ir adaptando el modelo de negocio a las necesidades cambiantes que hemos de satisfacer.

© Oriol Amat

”El camino que permite sobrevivir y crecer pasa por la fl exibilidad e innovación para poder ir adaptando el modelo de negocio a los cambios”.

C84 CONGRESO AECOC156

ROSA GALENDE C84

156

Santa Rita nace en plena post-guerra. En los años cuarenta el abuelo del actual propietario se encuentra en una situación muy precaria, con hijos a los que mantener, y empieza a alquilar molinos maquileros en los cauces de los ríos. Con mucho esfuerzo consigue hacerse con un molino propio a principios de los años cincuenta. En aquel momento el comercio de cereales estaba intervenido por el Estado, y para abrir un molino tenía que comprar los derechos de otro que cerrase. Él consigue hacerse con los dere-chos de un molino que cierra en Granada, pero se encuentra con muchas difi cultades para abrir el suyo propio en el cauce del rio

C84 ENTREVISTA

Santa RitaDiferenciación y diseño en el lineal de harinasCon 3.360.000 euros de facturación en 2013 y 20 empleados, Santa Rita es una pyme que ha sabi-do mantener su crecimiento y su valor durante los peores años de la crisis. ¿Cómo ha conseguido esta modesta pyme hacerse un hueco en los lineales de la distribución con un producto básico de precio muy superior a los de su competencia? Las claves del éxi-to de Santa Rita nos las explica en esta entrevista Pe-dro J. López, director general de la compañía.

Tajuña (Guadalajara). Como veía el asunto complicado se enco-mendó a Santa Rita, la abogada de los imposibles, de ahí el nom-bre de la empresa.

Rosa Galende: ¿Cómo consigue un modesto molino ubicado en Loranca de Tajuña convertirse en la próspera empresa que es hoy?Pedro J. López: En el desarrollo de la empresa podemos diferen-ciar dos etapas. En la primera, el molino crece por el impulso de mis padres y mis tíos, que produ-cen harina y abren panaderías en Madrid (llegaron a fabricar casi un millón de pistolas diarias —barras de pan—.

C84 CONGRESO AECOC 157

las panaderías. Además, el sector se encontraba en un momento dramá-tico: en esa época cerraron el 80% o 90% de las empresas harineras.

La segunda etapa va de 1995 hasta hoy. A mí no me gustaba cómo se iba desarrollando el negocio y les planteé a los socios —tíos y pri-mos— un cambio, lo que conduce a una ruptura con la familia. Ellos se quedaron con las panaderías; yo con el molino. Empieza así mi camino en solitario como único responsable de Santa Rita.

Ser el dueño le da autonomía para llevar a cabo su proyecto de empresa…Cierto, pero los inicios no fueron fáciles. El molino estaba completa-mente abandonado; en 25 años no se había hecho ninguna inversión. Tampoco teníamos clientes, pues todo el esfuerzo se había dirigido a

“Empezamos muy humildemente, con una máquina de empaquetar y vendiendo bolsas de harina de un kilo. Más simple que eso no hay nada”.

Una apuesta contracorriente…Me quedé con una fábrica de los años cincuenta, totalmente obsole-ta, perdida en mitad del campo, en un terreno sin ningún valor. Renun-cié al resto del negocio, a pedazos de naves en polígonos industriales, a “pedazos de todo”, que valían mucho más, porque entendía que estábamos sumidos en una espi-ral que no conducía a casi nada. Y yo necesitaba tener capacidad de decisión.

¿Cómo fueron esos primeros años?Empezamos muy humildemente, comprando una máquina de

Pedro J. LópezDirector general de Santa Rita

ENTREVISTA

C84 CONGRESO AECOC158

empaquetar y vendiendo bolsas de harina de un kilo. Más simple que eso no hay nada. Pronto nos dimos cuenta de que en el lineal todas las harinas eran iguales. Por muy bonito que fuera el diseño, nuestra bolsa de papel pasaba desapercibida para el comprador entre otros paquetes similares.

En 1998 empiezan a comerciali-zarse harinas especiales para freír pescado y eso nos abre una puerte-cita que nos lleva a pensar en que también nosotros podemos elaborar diferentes tipos de harina para dis-tintos usos. Investigamos entonces incorporando nuevos ingredien-tes, mezclado proporciones, hasta encontrar el producto perfecto para cada tipo de uso.

Elaboramos así una harina para freír pescado y, ante el auge de la cocina oriental, otra con gasifi cante para “tempura”, que al fi n y al cabo es un rebozado que los mojes españoles extendieron por Asia. Con estos dos productos de gran calidad y bastan-te exclusivos la empresa fue cogien-do identidad.

Pero en el lineal el producto seguía pareciendo más de lo mismo…Exacto. A pesar de que el producto interior era diferente al de la compe-

tábamos colocando una etiqueta con el primer dibujo o la primera foto que se nos ocurría. No había continuidad ni estilo entre los diferentes envases, no había un criterio…

Necesitábamos vestir nuestro nuevo envase con las mejores galas. Hici-mos así un concurso de diseño en el que participaron tres empresas. La ganadora fue La Cía de Packa-ging, que viste el envase con una diana negra con el logo de Santa Rita y fotografías de materia prima por un lado y de materia elaborada por otro. Nuestro proveedor utilizó además una tecnología nueva IML, que permitía adherir la etiqueta al packaging de forma magnética, de manera que no puedan separarse. Ese packaging y esa imagen, pre-sentados este nuevo diseño que dio una gran relevancia y fue toda una revolución en el lineal de harinas.

¿Cuál fue la respuesta de la distri-bución y del consumidor al nuevo envasado?

tencia, visualmente éramos iguales. Decidimos entonces poner nuestro producto en un envase distinto. Pro-bamos primero con un bote circular (1998-1999), un formato convencio-nal sobre todo en encurtidos. Pero era un tupper bajo, chaparrito, que no permitía un facing bonito ni tenía identidad propia. Seguimos investi-gando y llegamos al envase tronco-cónico, que solucionaba el problema del facing y aportaba una mayor identidad visual. El envase seguía siendo estándar y llevaba una eti-queta adhesiva. Las estadísticas de consumo mejoraron y conseguimos que nuestro proveedor de envases se involucrase en la creación de un molde exclusivo para Santa Rita.

El nuevo envase da a la marca una identidad propia en el lineal…Hasta ese momento el lineal de ha-rinas era moncromático, sin imagen. Nadie invertía en la bolsa un céntimo de más. Con el nuevo envase teníamos un factor diferenciador, pero seguía-mos cojos. Sobre nuestros envases es-

El objetivo de nuestra inno-vación es aportar divertimento en la cocina.

“La mayor fuerza que tenemos cuando nos sentamos hablar con una gran superfi cie es que nuestro producto es reconocido, que estamos presentes en cantidad de lineales, y que casi todo el mundo lo conoce o lo ha probado, y siempre con un buen recuerdo y una buena experiencia”.

Pedro J. López

C84 CONGRESO AECOC 159

SEGURIDAD ALIMENTARIA

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LA SOSTENIBILIDAD ¿PUEDE SER RENTABLE?

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Sí, cuando está en la base de sus soluciones de negocio. En Sealed Air Food Care, nuestro enfoque profundamente arraigado en la industria de alimentos y bebidas guía su rentabilidad a través de soluciones de envasado e higiene innovadoras en toda la cadena de valor. La reducción de los recuentos bacterianos, el augmento de la vida útil, la gestión optimizada del agua y la energía, y la reducción en los costes totales de productos químicos y envases son

algunas de las soluciones sostenibles y rentables que ofrecemos a las empresas cada día.

Una de las grandes cuestiones debió ser qué precio poner al pro-ducto…Sin duda. Afortunadamente en esos años -2006, 2007 y 2008- no íbamos con la calculadora a com-prar. Nosotros teníamos que creer-nos lo que hacíamos y transmitirlo. Recuerdo una conversación con un comprador de El Corte Inglés que me decía: “¿Me estás diciendo que la mitad de contenido va a costar el doble de lo que hoy paga el cliente? ¡Tú estás loco!”. Y yo le respondí: “Te estoy ofreciendo un producto de gran calidad, con una mezcla de ingredientes que aporta más

satisfacción al usuario, en un envase muy práctico, resistente, mejor y mayor conservación y seguridad alimentaria, con un margen para ti muy superior, al de la típica bolsa de papel”. Ahí entraban en juego mi credibilidad y las ganas de probar del otro. Si ambas se encuentran hay una posibilidad de negocio.

Ahora todos nos hemos vuelto un tanto tacaños y miramos con lupa cualquier precio. En época de crisis muchos consumidores optan por comprar marca de distribuidor u otros productos más baratos, de menor valor añadido, pero afortuna-damente nuestras ventas se mantie-nen muy estables.

¿Cómo protegieron esa innova-ción?Registramos ese envase en la ofi cina de patentes y marcas. Y es curioso, porque cuando registras un envase, registras también una proporción. Un ejemplo es la botella de Coca-Cola, de la que el propietario

Crecimiento. Queremos crecer de forma ordenada, constante y, sobre todo, rentable.

Por principio, hasta que no conse-guimos entrar en El Corte Inglés, no presentamos el producto a otras superfi cies. En El Corte Inglés el pro-ducto llamaba enseguida la atención. Eso nos abrió las puertas del resto del mercado. El producto se presen-taba por sí solo. Empezamos de cero y estamos haciendo alrededor de un millón y pico de envases al año.

De 2007 a 2012 hemos ido cre-ciendo un 20% o un 30% al año, a pesar del entorno de crisis del país. Ahora las ventas se han estabiliza-do; crecemos de un 6% a un 8% anualmente.

C84 CONGRESO AECOC160

puede hacer un llavero o una botella de dos metros, porque la proporción está protegida también.

¿Cuáles son hoy los principales canales de venta?Tenemos productos específi cos para usos concretos, por lo que además de a supermercados e hipermerca-dos, vendemos nuestros productos en carnicerías, pescaderías, restau-rantes, hoteles, colegios…El abanico es muy amplio.

¿Qué se está ‘cociendo’ en Santa Rita ahora? ¿Cuáles son los nue-vos productos de la marca?El objetivo de nuestra innova-ción es aportar divertimento en la cocina, siempre teniendo en cuenta que trabajamos con producto seco de al menos doce meses de vida. Nos preguntamos: ¿Qué ingrediente cotidiano puede hacer un plato más apetecible, rompiendo la monoto-nía en la cocina, siendo a la vez un producto seco de larga vida? Todo lo que se nos ocurra que cumpla estas condiciones nos motiva para seguir poniendo vagoncitos en la locomo-tora. Ahora se nos ha ocurrido el panko, que es un pan rallado japonés, que permite hacer platos diferentes, originales, sin gran desembolso.

Estamos terminando diseños y pac-kaging, para un nuevo formato mini, lanzado tres referencias con este tapper mini —cebolla frita, sésamo tostado y panko—. Con una nueva imagen muy llamativa.

¿En manos de quién está el I+D en su compañía?Si dijéramos que tenemos una cabe-za pensante sería falso; y si dijéra-mos que las ideas nos las traen de fuera también sería falso. La cocina de Santa Rita la hacemos los que vivimos Santa Rita con pasión, junto

con excelente profesionales del mundo del marketing & packaging, con los que codo con codo, llevamos años trabajando.

Santa Rita es una empresa muy activa desde el punto de vista del marketing y la comunicación, particularmente en el entorno online…Durante un tiempo tuvimos agen-cias de comunicación, como la de Xavier Olivé, del que aprendimos mucho. Ahora gestionamos inter-namente los contenidos de nuestra página web, nuestra newsletter y la gestión de nuestra presencia en las redes sociales (Facebook, Twitter, Instagram, Youtube… Contamos con dos personas en la empresa que llevan estas tareas de marketing y de community manager.

¿Cuáles son los objetivos de creci-miento de Santa Rita?Una de las claves de nuestro éxito es sin duda el tamaño. Reconocer-nos cómo somos y aspiramos a lo que nuestro tamaño nos permite. El equipo de Santa Rita está formado por tan sólo 20 personas. Siempre digo que somos pocos indios, pero damos muchas vueltas y parece que seamos más. Con esto no

ENTREVISTA

Para tener éxito en los negocios hay que ser tenaz, constante y creer-te lo que haces. Hay que tener fe en el proyecto y no desfallecer nunca.

“Hay que tratar al ama de casa igual que a un comprador de una gran superfi cie. Si le ponemos cara y ojos y le damos una solución a tiem-po a sus problemas tenemos un prescriptor para toda la vida”.

“Si a cada persona que se interesa por nuestros productos la atende-mos como nos gustaría que nos atendiesen, con muy poca inversión podemos conseguir unos resultados extraordinarios. Si atiendo 20 llamadas y me gasto 10 euros en cada una de ellas, enviando incluso botes de harina de prueba, ¿qué publicidad más directa y efectiva puedo hacer con 200 euros?”.

“Con más de cien mil envases al mes, siempre aparece alguna incidencia, pero estas son tan mínimas, que cuando sucede algo, la respuesta es inmediata y tan personal directa y satisfactoria que de un fallo, hacemos un éxito…”

“Tenemos pocas, mínimas, incidencias, de manera que en cada una nos volcamos de tal manera que mandarle un ramo de fl ores es lo único que nos queda por hacer.”

Pedro J. López

SERVICIO AL CLIENTE

Nueva Gama LUMAR“Calentar y Listo”

Recetas prácticas y fáciles de cocinar

Recetas saludables para niños y mayores

Nuevos desarrollos para los lineales

Calidad y precio para el consumidor de hoy

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ENTREVISTA

C84 CONGRESO AECOC162

Nos compran algunos pallets de vez en cuando, pero no son unas ventas estables. El tapper mini nos dará previsiblemente una mayor capaci-dad de presentación, menor tamaño, mejor precio y mayor rotación.

Hemos hecho ventas concretas de Tempura a Vietnam (contenedores completos, para una multinacional, que vende colas de gambas rebozadas) y con el Grupo Ancla, distribuidor de la cadena de supermercados Walmark en Costa Rita, con degustaciones y presentaciones en el punto de venta.

Después del camino recorrido, ¿de qué se siente más orgulloso?Si de algo me siento orgulloso es de llegar a millones de hogares y haber hecho feliz a las personas que usan nuestras harinas preparadas; del reconocimiento de un cocinero o de un ama/amo de casa que nos dice lo ricos que estaban esos pescaditos fritos con Santa Rita… ¡Es maravillo-so que con un elemento tan sencillo como la harina y un humilde molino podamos dar esta satisfacción!

Además, me satisface contar con un grupo de personas que llevamos dé-cadas trabajando y viviendo juntos día a día, creciendo como personas y como empresa.

Un último mensaje para nuestros lectores.Lo más importante para tener éxito en los negocios es ser tenaz, cons-tante y creerte lo que haces. Hay que tener fe en el proyecto y no desfalle-cer nunca. A partir de ahí, todo sale.

© Rosa Galende

Me satisface que Santa Rita haya conseguido aportar algo al lineal monó-tono y aburrido de la harina.

quiero decir que no tengamos voca-ción de crecer. ¡Claro que tenemos vocación de crecer!, como cualquier empresa, pero tampoco tenemos vo-cación de desbordarnos. Queremos crecer de forma ordenada, constan-te, y sobre todo rentable.

Las restricciones del crédito han sido un grave problema para mu-chas empresas en estos años…En Santa Rita hemos ido crecien-do en productos, formatos y en benefi cios, esto nos ha permitido modernizar, equipos, maquinaria, e instalaciones, con nuestros propios recursos económicos, sin necesidad de recurrir a fi nanciación ajena.

También hemos conservado una parte de estos benefi cios, como reservas de la Empresa, lo que nos permite una buena solvencia económica, para afrontar inversio-nes, cambios, oportunidades, que puedan aparecer en el horizonte.

Santa Rita está apostando tam-bién por la internacionalización…El desarrollo de las harinas está muy avanzado en los países de la zona euro, por lo que su exportación no es fácil. Hay todo tipo de harinas y sabores (para tortitas, cakes, para freír patatas con sabor, para hacer Kentucky Fried Chicken…) y los más diversos formatos (hasta pequeños sobres monodosis). Incluso tienen catálogos y recetarios.

En el comercio exterior, los produc-tos Españoles, como aceites y vinos, encuentran un camino bastante despejado y cómodo para hacerse un hueco, debido a la cantidad y calidad de estas materias primas; en el caso de “las harinas” los mercados europeos han evolucionado mucho más que el nuestro, son mercados muy maduros, en variedad, formatos y packaging, de ahí que la apuesta de Santa Rita para llegar a esos merca-dos sea una misión complicada. Es-tamos trabajando duro en comercio exterior, vamos consiguiendo poco a poco clientes estables, y más pronto que tarde conseguiremos mejorar nuestra presencia en estos países, y este mercado nos permitirá aprender y ser mejores en lo que hacemos.

Recientemente hemos estado con los compradores de Tesco y aluci-naban con nuestros 500 gramos de harina. Para ellos es un tamaño in-menso. Ahora estamos justo presen-tando nuestros envases mini, de 250 gramos, que siguen siendo grandes para un comprador europeo.

A pesar de las difi cultades de adapta-ción al mercado, vemos que nuestro packaging sigue siendo un elemento diferenciador en nuestro país y en el exterior, que aporta valor.

Con nuestro distribuidor francés, “Les Menus du Monde” estamos en distintos establecimientos, tiendas alimentación así como en Metro, con el formato de cinco kilos y con dos formatos de tapper (una tempura oriental y un aderezo con ajo y perejil). También estamos haciendo in and out en Letonia y Holanda.

C84 CONGRESO AECOC164

EULÀLIA BLANCHART C84

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Eulàlia Blanchart: Usted asume la dirección del área comercial de Aguas Font Vella y Lanjarón a principios de 2014 procedente de un sector muy diferente como es el farmacéutico. ¿Cómo ha sido este salto y qué objetivos se ha marcado?Cédric Pantaleón: A nivel perso-nal, asumir este puesto supone mi regreso al sector del gran consumo, en el que ya había trabajado con el Grupo Danone, en Francia y en Es-paña. Es una vuelta a mis orígenes tras un paréntesis de cerca de dos años, que me ha permitido conocer entornos y mercados nuevos.

C84 ENTREVISTA

Aguas Font Vella y Lanjarón“Nuestro principal reto es revalorizar la categoría”“Aportar más valor al negocio y a la categoría”. Este es el principal desafío que se plantea en el futuro Aguas Font Vella y Lanjarón en un país como España, donde los niveles de consumo de agua mineral natural se sitúan todavía lejos de los registrados por nuestros ve-cinos europeos. Cédric Pantaleón, nuevo director co-mercial de la división de aguas del grupo Danone, nos explica las oportunidades de crecimiento de la catego-ría y el rol que debe desempeñar la empresa desde su posición de liderazgo.

En cuanto a nuestros objetivos, el principal reto que nos hemos fijado es el de revalorizar el agua mineral natural. Confío en que como em-presa líder de mercado podamos aportar más valor a la categoría y contribuir a su crecimiento.

Para ello, no partimos desde cero; contamos con dos marcas que tienen más de un siglo de historia y se apoyan sobre unas bases muy sólidas, gracias a un gran equipo que ha hecho posible que estemos presentes en diferentes canales de distribución y que disfrutemos de una estrecha relación con nuestros partners y clientes.

Llega en un momento en el que el consumo de los hogares españoles está todavía lejos de los nive-les previos al inicio de la crisis. ¿Cómo han afrontado este desa-fío?Como muchas otras empresas hemos sufrido durante estos últimos años. Sin embargo, tenemos una visión positiva de lo que está por venir.

En España, el consumo per cápita de agua mineral natural es un 30% menos que en Alemania y un 33% menos que en Italia, aunque objeti-vamente no existen motivos sólidos que justifiquen esta situación. Por ello, estamos convencidos de que no hay ninguna razón por la que no podamos incrementar ese consumo.

C84 CONGRESO AECOC 165

están en contacto con el producto y esto multiplica las oportunidades de poder conectar con el consumidor. No obstante, conectar no es sólo explicar, sino también aportar algún servicio, ofreciendo nuevas vías de hidratación fuera de los métodos explorados hasta ahora. En nuestro caso, un ejemplo de ello es nuestra apuesta por Levité, en la que se une el agua mineral con el zumo de fruta para proporcionar una nueva experiencia al consumidor.

¿Qué balance hacen de lo que va de año y qué perspectivas barajan para esta recta fi nal?Operamos en diferentes canales y en algunos de ellos, como el de fuera del hogar se nota ‘una cierta alegría’, un pequeño repunte.

Si tenemos en cuenta los datos acumulados hasta septiembre, se observaba un crecimiento de la ca-tegoría, un 2,3% en el canal moder-no y estimamos alrededor de un 2% en el total canales.

Está claro que de un día para otro no puede registrarse un cambio en las tendencias a la baja que hemos tenido que afrontar en los últimos años. Sin embargo, sí que in-

El agua mineral natural es un producto fantástico. Si tenemos en cuenta el día a día de las perso-nas, vemos que existen diferentes momentos en los que los individuos

Estamos todavía lejos de los niveles recomendados por la comunidad científi ca y por la Autoridad Euro-pea para la Seguridad Alimentaria (EFSA) en consumo de agua, así que tenemos un largo camino por recorrer. Debemos lograr que las personas tomen conciencia de los benefi cios que comporta beber agua mineral natural.

Sin embargo, esa idea de salud es uno de los atributos que se ha li-gado tradicionalmente al consumo de agua embotellada…Sí, pero no creo que hayamos ter-minado nuestra labor de explicar bien por qué el agua mineral natu-ral es la mejor forma de hidratar-se, ni tampoco que se trata de un producto que aporta minerales que nuestro cuerpo no produce y que necesitamos cada día. Tenemos que seguir explicando al consu-midor cuál es la mejor forma de hidratarnos.

La historia de Lanjarón comienza en 1774 con el descubrimiento de los manantiales y fuentes de esta localidad granadina.

Los orígenes de Font Vella, ligados a Sant Hilari de Sacalm, se remon-tan a 1878 cuando se tiene cons-tancia de una primera distribución en la zona de estas aguas.

Ambas aguas son reconocidas como minero-medicinales entre fi nales del siglo XIX y mediados del XX.

En 2006 tiene lugar la fusión de Font Vella S.A y Aguas Lanjarón.

En la actualidad cuenta con cuatro plantas envasadoras de agua mi-neral natural: Sant Hilari Sacalm y Amer en Girona, Sigüenza en Gua-dalajara y Lanjarón en Granada.

Envasa y comercializa las marcas Font Vella y Lanjarón, las aguas con gas Fonter, Vivaris y Fontefor-te, así como las bebidas Font Vella Levité y Font Vella Sensación.

LOS HITOS DE AGUAS FONT VELLA Y LANJARÓN

Cédric Pantaleón Director comercial de Aguas Font Vella y Lanjarón

ENTREVISTA

C84 CONGRESO AECOC166

tuimos una predisposición y vemos el futuro con mayor optimismo que otras categorías que han sentido la crisis de forma más dura.

Se ha hablado también mucho del turismo. Creemos que durante el momento más agudo de la crisis hubo un trasvase bastante fuerte de consumo de este canal hacia el gran consumo, que hoy parece que se está haciendo en el sentido inverso y eso está aportando una dinámica nueva.

Esta temporada de verano nos ha demostrado que aún en un entorno complicado las cosas funcionan y se desarrollan en la línea de nues-tras previsiones. Por ello, creemos que, sin que se pueda hablar de un repunte muy marcado o de una di-námica muy fuerte dentro del mer-cado, sí que estamos empezando a entender mejor nuestro entorno y a querer ir más allá, siendo más pre-cisos en nuestras estrategias para desarrollarlo. Y eso es lo que nos da confi anza en el futuro.

¿En qué modo la crisis ha obligado a las marcas a cambiar las formas de interrelacionarse con el consu-midor?

La MDD crece en un momento en el que el factor precio es funda-mental en la decisión de compra de muchos hogares ¿Cómo afron-tan este escenario?Nuestra obsesión tiene que ser la de hacer avanzar a la categoría y no obcecarnos s con la presencia de la MDD.

En un mercado en el que se promociona demasiado llega un momento en el que todo el mundo pierde. Las promociones siempre tendrán su sitio y es una carta que debemos jugar pero superar determinados niveles puede ser contraproducente, como se ha de-mostrado en otras categorías, ya que puede conllevar la devaluación del producto.

Antes comentaba su apuesta por Levité. España, sin embargo, es un país en el que tradicionalmente no ha existido una cultura extendida del consumo de agua con gas o con sabores. ¿Cómo ha reaccio-nado el consumidor español ante esta innovación?A fecha de hoy hacemos un balance satisfactorio del comportamiento que ha tenido en el mercado ya que, además, ha reaccionado muy bien al verano. Tenemos una distribución de la que estamos muy contentos y orgullosos, con más de 60 puntos en el canal moderno en España. Y si tenemos en cuenta el crecimiento registrado del mercado de aguas envasadas acumulado en el mes de agosto, más de un 90% puede atribuirse a Levité.

Hoy la comunicación y la planifi ca-ción de medios ya no pueden dise-ñarse como hace algunos años: el anuncio de televisión alrededor del cual se construye toda una campaña es el pasado.

Como líderes de mercado debemos marcar un poco el paso y envolver-nos de los nuevos modelos y herra-mientas de comunicación como, por ejemplo, las redes sociales. Son un recurso que queremos potenciar y en el que estamos invirtiendo tiem-po y medios internos para contribuir a ofrecer nuevas experiencias de consumo a nuestros consumidores.

Y la innovación ¿qué papel juega en este complejo escenario?La innovación siempre ha formado parte del ADN de nuestra empre-sa, empezando por el envase de plástico (PET). En 2009. el litro y medio de Font Vella fue la primera botella con PET reciclado en España y en 2011 lanzamos el primer envase, esta vez bajo la marca Lanjarón, con plástico de origen vegetal.

Así, el I+D es un compromiso para Aguas Font Vella y Lanjarón, igual que lo es para el Grupo Danone, que ha invertido cerca de 276 millones de euros en este ámbito.

La labor de la compañía en el campo de la innovación va, además, muy en línea con lo que espera el con-sumidor fi nal. Tenemos que seguir entendiendo e invirtiendo tiempo en comprender lo que pide el consumi-dor para cada momento de consumo.

C84 CONGRESO AECOC 167

Las promocio-nes. siempre ten-drán su sitio pero superar determina-dos niveles puede conllevar la devalua-ción del producto.

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Aguas Font Vella y Lanjarón es una compañía comprometida con el medio ambiente. Recientemente han obtenido diferentes reconoci-mientos en este campo…Sí, este año hemos obtenido el Premio Europeo de Medio Ambiente. Además, en 2013 fuimos reconoci-dos con el premio Ecoembes por el uso de materiales sostenibles y con diferentes galardones en Andalucía.

Nuestras aguas minerales naturales se originan en zonas protegidas. Lanjarón en el Parque Nacional y Natural de Sierra Nevada y Font Vella en el Parque Natural del Montseny y el Parque natural del Río Dulce. Lugares donde es necesario proteger el entorno, ya que es lo que garantiza la pureza de nuestras aguas.

Además, nuestro grupo siempre ha invertido en este ámbito y en los últimos seis años hemos logrado reducir nuestras emisiones de CO

2

en un 34%.

De cara al futuro trabajamos en una prueba piloto con varias cadenas de hoteles, colegios, hospitales y empresas para facilitar el reciclaje de envases, poniendo puntos de recogida de PET que van a permitir ampliar su volumen de recogida y elevar el porcentaje de PET recicla-do disponible en el mercado.

¿Cuáles son los principales retos del sectorpara los próximos cinco años?Las estrategias que se van a refor-zar serán la multicanalidad, la oferta

de servicio más que de producto y el desarrollar iniciativas para aportar valor en la categoría.

Asimismo, se van a ir perfi lando poco a poco las necesidades y opor-tunidades que existen en el canal horeca, que serán complementarias y diferentes a las que existen en el canal moderno. Nos encontramos con tiendas de proximidad, gasoli-neras… diferentes puntos en los que el agua es necesaria para el consu-midor fi nal y que, desde el punto de vista del negocio, todavía tienen un largo recorrido.

Desde Aguas Font Vella y Lanjarón, como líder en la categoría, lo que tenemos que demostrar es que sabemos leer el mercado, identifi car dónde se encuentran las oportuni-dades y cuáles son las necesidades que no se han cubierto para aportar un mayor valor a la categoría y abrir nuevas vías.

© Eulàlia Blanchart

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C84 INNOVATION POINT

Chocolates valorChocolatinium

NestléNuevos lanzamientos

La empresa lanza al mercado Cho-colatinium. Tabletas de chocolate cremoso y tropezones que se pre-sentan con tres recetas diferentes: Chocolatium Chocolate Negro 70% relleno de trufa y galleta de choco-

Suchard lanza al mercado Suchard Magic Mix, que apuesta por man-tener el sabor de siempre de su turrón, aunque añade pequeñas grajeas de chocolate y caramelos que estallan en la boca. Una pro-puesta enmarcada en la campaña de Navidad, para la que se creará un spot a partir de las fotografías que compartan los consumidores a través de las redes sociales y la web con sus recuerdos navideños y que se emitirá por televisión el 24 de diciembre.

Por otro lado, la marca Halls se refuerza con el lanzamiento de un nuevo sabor de fruta Halls Vita-C Lima y con el relanzamiento de su referencia Halls Vita-C Fresa.

Con Maggi la compañía apuesta por ampliar su gama de producto con Pasta Oriental Express. Fideos orientales envasados en un práctico bol que permite que el consumidor los disfrute donde quiera, pudiendo elegir entre tres variedades diferen-tes: pollo, curry y ternera.

MondelezSuchard Magic Mix

late; Chocolatium Chocolate Puro con crema de avellana y crujiente barquillo y Chocolatium Chocolate con leche con crema de galletitas caramelizadas.

Por otro lado, Nestlé saca al merca-do español sus primeros cereales de maíz libres de gluten. Elaborados a partir de una selección de materias primas sometidas a estrictos con-troles de calidad, tienen una textura crujiente y un precio asequible para todos los bolsillos.

Campofrío suma a la familia de mi-nis la variedad de pollo. Con un bajo contenido en grasas permite elabo-rar recetas saludables y enriquecer cualquier plato de forma rápida y sencilla.

CampofríoNuevo mini de pollo

En Grupo Conservas Garavilla mantenemos un compromiso social y de sostenibilidad, haciendo un buen uso de los recursos limitados que posee el planeta. Como miembro de la FEN, Grupo Conservas Garavilla está comprometido con la nutrición de los consumidores, ofreciendo productos de la máxima calidad.

Además, como miembro del Pacto Mundial, hemos creado un Código ético de conducta que compartimos con nuestros proveedores.

Este es nuestro compromiso para legar un entorno social y ambiental a las generaciones futuras.

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INNOVATION POINT

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Sant AniolAgua de edición limitada

Grupo HermiNueva gama

La marca de agua de origen vol-cánico de la zona de la Garrotxa presenta su edición limitada para estas fi estas navideñas, inspirada en las formas y los trazos que dejan los sedimentos al solidifi carse.

Pastas Gallo mejora sus recetas de pasta rellena básicas y relanza —con un nuevo packaging negro— los ravioli de carne, de quesos, y de ri-cotta y espinacas. Una nueva familia que se conocerá como Sabores de Siempre. Asimismo, amplía su gama de salsas con la Salsa de Trufa y de Parmesano y Pera.

Maheso amplía Pops, su gama de snacks, con dos nuevos sabores: Cheese Pops y Mediterranean Pops. Dos nuevas variedades de es-tos aperitivos para los que propone una elaboración con queso crujiente y con verduras, respectivamente.

Grupo Hermi, productor de carne de conejo, propone una nueva gama de productos con la que busca acercar este tipo de carne a los consumido-res y satisfacer sus exigencias en los ámbitos de salud, precio y facilidad

MahesoNuevos sabores

Pastas GalloRenueva sus líneas

de uso. Se trata de una oferta que incluye muslo de conejo cocinado; hamburguesas de carne de conejo, marinados de carne de conejo y capricho de conejo.

La revista deportiva Sport Life y la marca Central Lechera Asturiana unen su experiencia en nutrición deportiva para crear de manera con-junta una nueva gama de bebidas lácteas para deportistas. Dos nuevas referencias —Bebida Láctea Articu-lar y Bebida Láctea Recuperante— con las que buscan cubrir dos de las principales necesidades de aquellas personas que practican deporte: la recuperación tras la práctica depor-tiva y la prevención de las molestias articulares.

Central Lechera Asturiana y Sport LifeBebidas lácteas para deportistas

INNOVATION POINT

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Royal sigue adelante con su labor de reinventarse y adaptarse a las necesidades de los consumidores y relanza su gama de Bacalao Ultra-congelado, con una más moderna y un formato skin pack.

RoyalRenueva su gama de bacalao ultracongelado

Grupo VillarNuevos chorizos picantes y loncheados ibéricos

Grupo Villar lanza al mercado dos nuevas referencias de su chorizo ex-tra con una característica común: su sabor picante. Chorizo extra picante de 385 gr en formato Vela pieza y Chorizo Extra Picante de 300 gr en formato Sarta pieza.

The Macallan ha querido sorprender a sus consumidores esta Navidad in-vitándoles a saborear su innovadora gama de single malts ‘The 1824 Series’ y sus accesorios, pensada para los amantes del whisky de malta. Formada por Amber, Sienna y Ruby, esta nueva gama se apoya en dos elementos fundamentales: las barricas de roble procedentes de Jerez de la Frontera donde madu-ra el whisky y su gama de colores naturales.

The MacallanSingle malts

La línea está compuesta por cinco referencias: lomos extra sin es-pinas, Solomillo en rodajas sin espinas, Desmigado de Bacalao sin espinas, Delicias y los Filetes de bacalao.

Asimismo, amplía su gama de loncheados ibéricos con su Jamón y Paleta ibéricos de cebo. Presen-tados en envases de 140gr de fi lm al vacío, permite además que el consumidor visualice el producto y facilita la separación de las lonchas antes de su consumo.

Grupo IngapanMasa de pan Chousa

El Grupo Ingapan ha presentado su nuevo proyecto de masas de pan congeladas: la Masa Virgen de Chousa. Una línea creada pensando en los panaderos artesanos que se presenta en 3 variedades diferentes y en bloques de 340gr: masa virgen de trigo, masa virgen de país y masa virgen multicereales.

C84 CONGRESO AECOC 173

Knorr Nuevo formato familiar

Risi Palomitas recubier-tas de caramelo

El fabricante de snacks y patatas fritas presenta Links caramelo, una innovadora idea elaborada con palomitas recubiertas de caramelo tipo Hard Crack Candy, con una fór-mula que incluye además mantequi-lla y azúcar moreno.

Knorr renueva su gama de cremas y sopas líquidas a través de una imagen más atractiva y con recetas mejoradas. La empresa ha amplia-do además su oferta con un nuevo formato familiar de 1 litro.

Por otro lado, el objetivo de Knorr para 2015 es que el 100% de las hortalizas que se utilizan en la ela-boración de sus recetas provengan de fuentes de agricultura sostenible

C84 CONGRESO AECOC174

sectores de la hostelería, sanidad, construcción, educación, así como en los organismos y empresas en general.

Creación, rehabilitación y equipamientos de espaciosEl Corte Inglés División Empresas presenta a sus clientes soluciones, que abarcan desde la posibilidad de acometer la reforma, la adecuación o adaptación de espacios, hasta el equipamiento completo de un edificio.

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El Corte Inglés División Empresas, anteriormente denominada Divi-sión Comercial, ofrece productos y servicios de instalaciones, equipa-miento y suministros para empresas y administraciones públicas. A lo largo de sus 50 años de historia, más de 60.000 empresas e institu-ciones han depositado su confianza en esta división, que ha basado su oferta en la garantía, la calidad de sus productos y en la satisfacción de sus clientes como valores funda-mentales.

Con un equipo multidisciplinar de más de 600 profesionales, El Corte Inglés pone a disposición de sus clientes una amplia y variada oferta de suministros, equipamiento e instalaciones, tanto en el territorio nacional, como fuera de España.

Como colaborador habitual del sector público y privado, El Corte Inglés centra su actividad en los

C84 PUBLIRREPORTAJE

El Corte Inglés ofrece soluciones para las empresasCon 50 años de experiencia y con un equipo mul- tidisciplinar de más de 600 profesionales, El Corte Inglés División Empresas presenta a sus clientes un amplio abanico de productos y servicios para instalaciones, equipamiento y suministros orientados a empresas y administraciones públicas.

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C84 CONGRESO AECOC 175

La correcta elección de la uniformi-dad debe cumplir las necesidades de protección, seguridad, comodi-dad y funcionalidad y transmitir la imagen corporativa de la empresa. El Corte Inglés División Empresas cuenta con un equipo cualificado de técnicos que desarrollan y ayudan al cliente en la selección de los tejidos, características técnicas, diseños, confección, distribución y entrega al usuario final.

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Además, participa en dar soluciones globales a sus clientes en progra-mas de fidelización e incentivos a través de una seleccionada oferta de regalos y les ayuda a la hora de felicitar las fiestas de Navidad con una amplia gama de regalos, cestas y lotes.

El Corte Inglés División Empresas cuenta con marcas propias que ofrecen una excelente relación calidad-precio: Ananké (menaje), Aliso (material de oficina), Denia (artículos fungible sanitario) y Mixer (calzado de seguridad).

Gracias a su red logística y la situa-ción estratégica de sus almacenes, El Corte Inglés resuelve de una manera eficaz el aprovisionamiento de la mercancía para sus clientes.

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C84 CONGRESO AECOC176

VINOS Y CAVAS

JUAN COLLARSENIOR CONSULTANT CLIENT SERVICE DE IRI ESPAÑARUBÉN COCASENIOR CONSULTANT CLIENT SERVICE DE IRI ESPAÑA

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VINOS: MENOS VOLUMEN Y MÁS FACTURACIÓN

Durante la pasada campaña del 2013, España se convirtió en el primer productor de vino del mundo al alcanzar los 50,5 millones de hec-tolitros, según los datos publicados por el Ministerio de Agricultura.

Si nos centramos en las principales cifras obtenidas a través del panel de detallistas IRI para hipermerca-dos y supermercados, las ventas realizadas durante el pasado 2013 totalizaron 348,3 millones de litros, un 3% menos respecto a los vendi-dos en 2012. En cuanto a la evolu-ción durante estos primeros ocho meses del año 2014 es del -0,6% en comparación con el pasado ejercicio.

Sin embargo, si nos fi jamos en la facturación obtenida durante 2013, ésta alcanza los 951 millones de

C84 MERCADOS

Vinos y cavasA dos velocidadesMientras que los vinos crecen un 5,6% en valor, el segmento de cavas frena el ritmo sus ventas un 3,3% en el último ejercicio. Las D.O. en vinos y las exposiciones especiales en cavas son dos de las estrategias empleadas por las empresas del sector para poner en valor sus productos.

euros, un 5,6% más en facturación respecto al 2012. Durante el acumu-lado de enero a agosto, la tendencia se suaviza con un incremento de 0,3% en relación al mismo periodo del año anterior. Los canales que aportan mayor crecimiento durante este periodo son el hipermercado, con una evolución del 1,1%, y el su-permercado grande, del que destaca un notable crecimiento del 2,7%. Sin embargo, el supermercado mediano y pequeño frena su evolución, con una tendencia a la baja del 3,4% y del 1,9% respectivamente.

La D.O. concentran las ventasAnalizando el mercado por varieda-des, algo más del 70% de la factu-ración (lo correspondiente a 690 millones de euros) se concentra en vinos con Denominación de Origen. A este respecto, la D.O.C Rioja es la variedad que concentra más ventas, alcanzando el 28,3% de la factura-

Presión promocional. En la categoría de vinos las promocio-nes han aumenta-do 6 puntos y re-presentan el 25% de las ventas en volumen.

C84 CONGRESO AECOC 177

ción. En el último año móvil (cerrado a 7 de septiembre de 2014) el creci-miento de vinos con D.O. evoluciona a un ritmo del 3,2%, destacando el crecimiento signifi cativo de D.O. Rueda (+13,7%) o el descenso en euros de D.O. Jumilla (-10%).

Desde una perspectiva de volumen, son los vinos de Mesa y de la Tierra los que cobran protagonismo, con-centrando el 45% de litros vendidos (157 millones de litros), con una tendencia descendente del 3,7%.

En el mercado de vinos destaca el liderazgo de García Carrión, con una cuota de 12,2% en valor, aumentando 0,5 puntos respecto al año anterior, y 17,6% de cuota en volumen, creciendo un 1,7% más. Le sigue la bodega Félix Solís,

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Los vinos en 2013. España se convirtió en el primer productor de vino del mundo al alcanzar los 50,5 millones de hectolitros.

C84 CONGRESO AECOC178

Cavas. Es una categoría en de-crecimiento en la que las marcas de precio bajo son las que están aumen-tando su cuota de mercado.

que alcanza una cuota en valor del 5,2% y en volumen del 4,8%. La marca de distribuidor, por su parte, concentra una cuota en valor de 23% (un 1,6% menos) y en volumen de 37,5%, decreciendo un 2,7%

En un mercado con un consumo a la baja, cabe destacar el aumento de la presión promocional en 6 puntos, representando el 25% de las ventas en volumen en promoción, siendo la reducción de precio el tipo de promoción más aplicado.

CAVAS: DESCENSO DE LA DEMANDA

Este último año móvil (a 7 de sep-tiembre de 2014) se han descorchado un 1,3% menos de botellas de vinos espumosos, lo que ha supuesto una pérdida de ventas en gran consumo para el sector de 5,1 millones de eu-ros respecto al año pasado, un 3,3% menos, totalizando unas ventas de 150,3 millones de euros.

De los segmentos que integran la ca-tegoría (cavas, champagne, granvas y otros espumosos), los cavas, que aglutinan el 83,8% de las ventas

en valor, ha caído un 1,3%, mientras que los champagnes, han descen-dido sus ventas un 16,9%. Tan sólo granvas —de un precio medio más reducido— han conseguido crecer un 9,9%, aunque su peso sobre la categoría es tan sólo del 2,5%.

Las pérdidas de la categoría han sido generalizadas en todos los ca-nales de gran consumo, aunque más suaves en el supermercado grande (1.001 m2 a 2.500 m2) y supermer-cado mediano (401 m2 a 1.000 m2) donde la caída ha sido del 1,9% y el 2,4% en valor respectivamente. Estos dos canales ya concentran el 66% de las ventas, 0,8 puntos más que el año anterior. El hipermercado es el canal que más concentración de ventas pierde, quedándose en el 24,8% (-0,6pp).

Un consumo regional y estacionalLa regionalidad del consumo es muy marcada, con una concentración en el área metropolitana de Barcelona y el área noreste de España del 44,7% de las ventas. En el agregado de esas zonas, la evolución en valor ha ido a un ritmo similar al del merca-do (decreciendo un 3,7%). La única área que no ha decrecido ha sido el área centro-este, que ha aumentado el consumo 0,5%, y supone ya un 15,3% del total de las ventas. Las áreas metropolitanas de Madrid, centro y noroeste son las que repre-sentan el menor peso: en conjunto realizan el 17,7% de las ventas con una caída del 6,5% en valor.

La marcada estacionalidad también es otra de las características

MERCADOSEVOLUCIÓN VENTAS DEL TOP 5 PRODUCTORES DE VINO:

Evo TAM Vol

Evo TAM Val

9,2%7,8%

5,4%

16,3%

-1,8%

6,0%4,2%

9,8%

-7,4%-8,9%

J. GARCÍA CARRIÓN

BODEGAS BORSAO

ALLIED DOMECQ

GRUPO CODORNÍU

FÉLIX SOLÍS

MERCADOS

C84 CONGRESO AECOC180

del mercado. Se realizan aproximada-mente el 38% de las ventas de todo el año entre los meses de diciembre y enero, cantidad que se ha mantenido con poca variación en las tres últimas campañas navideñas, lo que indica que el consumo no se está desesta-cionalizando. Estas últimas navidades (diciembre y enero) las ventas caye-ron un 3,2%, por debajo del -1,1% de la campaña del año anterior.

En cuanto a los players del mercado, Codorníu es el líder con una cuota de mercado en valor en el último TAM del 27,7%, seguido de Freixe-net que aglutina el 22,6%. Ambos perdieron cuota respecto al TAM anterior en favor de García Ca-rrión, —que actualmente representa el 6,1%—, Juvé & Camps —con un 5,3%—, y la marca del distribuidor

—15,4%—. García Carrión, con sus marcas Jaume Serra, Pata Negra y Cristalino, ha sido el fabricante más destacado, ya que ha ganado un punto de cuota en valor.

La marca del distribuidor, por su parte, basa toda su ganancia de cuota en el supermercado grande, ya que en el resto de canales está decreciendo. Si bien en hipermer-cados y supermercados medianos y pequeños la cuota de la marca de distribuidor es inferior al 10%, en el supermercado grande supone una cuarta parte de las ventas del canal.

La pérdida de cuota de los dos gran-des productores (Codorníu y Frei-xenet) no ha afectado a sus marcas estrella, que igualan los niveles del año anterior. Anna de Codorníu se

mantiene con un 13,2% de las ven-tas, mientras que Freixenet, con sus gamas de Carta Nevada y Cordón Negro se queda con un 13,1%.

Precio a la baja y exposiciones especialesEl análisis de los precios medios nos muestra como los principales actores del mercado han efectuado revisio-nes a la baja en sus precios. Estos descensos no han sido necesaria-mente ejecutados vía promociones. A nivel promocional, si bien en global se han incrementado respecto al año pasado, no todos los fabricantes han seguido las mismas estrategias. En el caso de Codorníu o García Carrión, ambos han apostado por incremen-tar su presencia en exposiciones especiales y han reducido sus accio-nes en precio. Freixenet y la marca del distribuidor, por su parte, han aumentado sus acciones en ambas mecánicas promocionales.

En conclusión, nos encontramos con una categoría en decrecimiento en la que las marcas de precio bajo son las que están aumentando su cuota de mercado. Las marcas estrella de los grandes fabricantes no están notan-do todavía una erosión en su cuota aunque ello no implica que no estén redefi niendo sus políticas de precio y promoción, de forma que sean más atractivas en el punto de venta.

© Juan Collar y Rubén Coca

CAVAS: CUOTA EN VALOR

0,0 5,0 10,0 15,0

27,7%

6,1%

5,3%

15,4%

22,8%

22,6%

20,0 30,025,0

GRUPO CODORNÍU

GRUPO FREIXENET

J. GARCÍA CARRIÓN

JUVE & CAMPS

MDD

RESTO

Campaña navideña. En la última Navidad las ventas de cava cayeron un 3,2%.

C84 CONGRESO AECOC182

MANOLO GARCÍADIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS DE GRUPO FUERTES

182

C84 TRIBUNA

Estamos demasiado acostumbra-dos a escuchar y a leer teorías sobre atracción, desarrollo y reten-ción del talento, exclusivamente referido a las personas que incor-poramos en nuestras empresas. Si hacemos esto bien, sobre el papel, estaremos cumpliendo con nuestro deber. Pero hay un matiz impor-tante. Esto de nada vale si todo ese trabajo no está exclusivamente dirigido a la satisfacción de quien recibe nuestro producto o servicio, los consumidores. Todos y cada uno de los profesionales, de cualquier empresa, deben tener presente que quien les mantiene, quien les paga, quien decide su futuro, es el consumidor.

Para lograr este objetivo, las em-presas deben desarrollar innova-ción, calidad y mejora continua, lo que las hará más estables y com-petitivas. Pero esta evolución no se

Objetivo de RR.HHAtraer y retener consumidores satisfechos y fi eles

podrá conseguir sin un desarrollo equivalente de las personas y los equipos.

La clave primordial para conseguir esta evolución conjunta trabajado-res-empresa está, evidentemente, en las personas. Debemos desarro-llar políticas en las que las perso-nas crean, quienes deben sentirse orgullosos de su empresa y de la labor que realizan. Para ello, es fundamental que exista una adaptación perfecta entre el perfi l de los puestos y el de las personas.

Las responsabilidades y funciones que asignamos a una persona en nuestra organización le dotan del 90% de su rol en la empresa y por tanto va a infl uir en su autocon-cepto y en la manera en la que va a vincularse con nuestra empresa y nuestra marca.

Un empelado satisfecho con su organización es un empleado y con-sumidor satisfecho con la marca.

C84 CONGRESO AECOC 183

Debemos conseguir que las personas sientan que forman parte de un proyecto inte-grado y coherente, que contribuye a su vocación e infl uye positivamente en su autoconcepto.

El empleado es consumidorUn empelado satisfecho con su organización es un empleado y con-sumidor satisfecho con la marca que representa y esto es un mecanismo de creación de valor que infl uye en los intangibles que determinan la elección de nuestra marca, satisfac-ción y retención de nuestros clientes.

Podríamos concluir, “lo que es bueno para las personas es bueno para la marca”, o “los trabajadores deben sentir que todo lo que sea bueno para su empresa, necesaria-mente, debe ser bueno para ellos y viceversa”.

Y desde esta óptica llama la aten-ción cómo las herramientas que se pueden desplegar para la gestión de nuestras personas son infi nitas; úni-camente tenemos que cuestionar-nos 4 ejes para elegir las mejores políticas de gestión de personas:

¿cómo infl uye en el autoconcep-to de nuestras personas?, ¿cómo infl uye en la satisfacción de nues-tras personas?, ¿cómo infl uye en nuestros costes?, ¿cómo infl uye en nuestra marca?

Y hablando de marca, de todos son conocidas las ventajas de los procesos de referencia de clientes o también llamado marketing boca–oído. Son procesos que consiguen reducir nuestro coste de marketing, construir una base de clientes satis-fechos y aumentar nuestros ingre-sos de venta.

De la misma manera nos propone-mos atraer el talento, consiguiendo que las personas que sienten que forman parte de un proyecto inte-grado y coherente, que contribuye a su vocación e infl uye positivamente en su autoconcepto, manifestándolo con convicción también en entornos

no laborales, su círculo familiar, de amistades, iniciando un proceso de referencias en el mercado de pro-fesionales que nos convierta en los elegidos de un escenario donde la competitividad marca las reglas.

El consumidor es el juezÉl observa y estudia todas las alter-nativas que satisfagan sus exigen-cias en el ámbito de la nutrición, el servicio, la calidad, la presentación…

Pues bien, los trabajadores y las empresas son las responsables de satisfacer estas exigencias. Para atenderlas, debemos ser capaces de crear escenarios laborales en los que las personas se sientan reali-zadas, felices y orgullosas de sus tareas, sus funciones, del trabajo en equipo y de alcanzar el objetivo fi nal que no puede ser otro que la conse-cución de consumidores satisfechos y fi eles. Y esto no se conseguirá nunca mediante una comunicación más o menos continua, sino me-diante el convencimiento de todos y cada uno de los profesionales que forman parte de la empresa. Tene-mos que ser conscientes y, además, estar convencidos de la importancia de nuestra aportación (individual y en equipo) para construir nuestra Catedral que es, ni más ni menos nuestro Mercado.

© Manolo García

C84 CONGRESO AECOC184184

La guerra por el talento comenzará dentro de poco. Algunas empresas tecnológicas españolas ya han cons-tatado la difi cultad para encontrar determinados perfi les profesionales. Por supuesto, esto no signifi ca que el paro vaya a disminuir ensegui-da ni que las compañías vuelvan a disfrutar de una bonanza económi-ca como la que se vivió hace años. Dudo mucho que sea así, al menos a medio plazo.

El repunte de la economía va a transformar el mercado laboral y lo va a polarizar aún más. Por una parte, cada vez habrá más perfi les demandados y seducidos y estos convivirán con otros, que seguirán engrosando la lista de los desem-pleados. El talento busca aprender y afrontar retos y entornos estimu-

PILAR JERICÓPRESIDENTE DE BE-UP

Aprendizaje y talento:Tendencias futurasLa gestión del talento está cambiando. Las empre-sas se están dando cuenta de que para ser más competitivos deben esforzarse en retener y fomen-tar ese talento y ya están cambiando su mentali-dad. El aprendizaje, la fl exibilidad y mayores dosis de libertad son las nuevas ‘reglas’ que regirán el entorno empresarial del futuro.

C84 RECURSOS HUMANOS

C84 CONGRESO AECOC 185

el miedo y eso ha de calar en cada una de las acciones que se acome-tan para fomentar el talento.

Cada uno es responsable de aprenderUna de las habilidades más deman-dadas en empresas innovadoras como Google es la capacidad para aprender, más que incluso ciertos aspectos del curriculum formal. Y es normal. Las cosas cambian tan deprisa que uno ha de estar conti-nuamente aprendiendo. Por eso, no es de extrañar que inviertan

rial: Silicon Valley. Veamos algunas ideas que pueden inspirarnos para ir allanando el camino.

Crear una cultura de aprendizajeNos obsesionamos con la búsqueda de la cultura de la innovación, pero antes de ella está la del aprendizaje. Para aprender hay que poner los medios y evitar fomentar el miedo o la búsqueda de culpables. Por ejemplo, en una de las compañías más conocidas de internet en Silicon Valley se cayó el servicio durante varias horas. Fue un gran proble-ma. Durante varios días se buscó la causa, se hicieron un sinfín de reuniones y, al fi nal, los dueños de la compañía informaron sobre lo aprendido y nunca sobre los “culpa-bles”. Aprender es incompatible con

lantes. Sin embargo, la gestión de personas va a ser mucho más com-pleja que las anteriores. Se produce después de unos largos y duros años de desempleo, de despidos masivos y de necesidad de empren-dizaje “forzado” y de búsqueda de trabajo fuera de España.

Por ello, las soluciones para comprometer a los profesionales y, en especial, a los jóvenes van a requerir de mucha más creatividad que antaño. Dichas políticas, ade-más, tendrán que ir en línea con la necesidad de fomentar la competi-tividad de las organizaciones y de crear culturas donde se fomente el aprendizaje y la innovación. Algunas organizaciones ya lo están aplicando en una de las zonas más apasionantes del mundo empresa-

Aprender. Es incompatible con el miedo y eso ha de calar en cada una de las acciones que se acometan para fomentar el talento.

Diversión. Jugar signifi ca crear, afrontar desafíos, tener objetivos concretos, explorar nuevas posibilidades. Y esto es lo que busca el talento.

RECURSOS HUMANOS

C84 CONGRESO AECOC186

80 horas por empleado al año para la formación, que asignen funcio-nes de niveles superiores antes de cualquier promoción o que impulsen el mentoring para favorecer el inter-cambio de conocimientos. Además, cuando algo sale bien se le felicita tanto a la persona que lo ha conse-guido como a su jefe. De este modo, nadie se atribuye medallas que no le corresponden. Otro ejemplo es Ideo, una de las consultoras más rompe-doras a nivel internacional. Asigna a cada profesional un presupuesto para que invierta en la formación que considere más importante, ya sean libros o cursos.

Entornos más “divertidos de aprendizaje”Los mamíferos juegan para apren-der las reglas de supervivencia y mejorar sus habilidades sociales. Cuando jugamos con lo que hace-mos, es decir, cuando disfrutamos y desarrollamos nuestra curiosidad, aprendemos y memorizamos mejor las cosas y, sobre todo, bloqueamos el miedo. Y lo que es mejor, cuando nos divertimos generamos dopa-mina, la hormona de la motivación. Así pues, si jugar es tan benefi cioso, ¿por qué no trasladarlo a nuestros trabajos?

Las actuales tendencias de gaming o de ‘gamifi cación’ recuperan la esencia del juego para llegar mejor a los colaboradores, inspirándose en la industria de los videojue-gos. Pero ‘gamifi car’ no es una

cuestión de videojuegos, sino de transformar la fi losofía sobre la que enmarcamos lo que hacemos. En defi nitiva, jugar signifi ca crear, afrontar desafíos, tener objetivos concretos y vivir otros escenarios donde se invita a las personas a explorar nuevas posibilidades. Y esto es, precisamente, lo que busca el talento.

En el fondo, el juego aporta aire fresco a los entornos a veces un tan-to descoloridos de nuestras ofi cinas. Es posible que hayamos confundido seriedad con aburrimiento y es po-sible, también, que haya llegado el momento de cambiar el concepto de trabajo para mejorar la motivación y los resultados. Por ello, si quere-mos que los profesionales aprendan y puedan estar motivados quizá deberíamos pensar en unos modos

diferentes para lograrlo… un poco más informales.

Más colaboración, menos integraciónMuchas personas brillantes durante estos años y a falta de proyectos atractivos han comenzado a mon-tarse por su cuenta. Muchos de ellos han ido a otros países y han com-probado que el mundo puede ser un lugar muy interesante para trabajar. Las compañías pueden benefi ciarse de estos perfi les, pero seguramente será en formatos de colaboración, que no bajo una nómina. Hemos de generar nuevos marcos de enten-dimiento, más fl exibles, basados en defi nición de objetivos claros y mu-chos márgenes de libertad. Desde ahí, podemos crear mecanismos de aprendizaje mutuo que motive tanto a los profesionales de nuestras empresas como a los colaboradores con los que contemos.

En defi nitiva, todavía seguimos arrastrando las consecuencias de esta crisis, pero comienza a verse algo de movimiento. En cuanto la economía despierte, y unido a nuestra baja natalidad, volverán a comenzar los problemas de la búsqueda y compromiso del talento. Todas las políticas que invirtamos en aprendizaje no sólo ayudarán a que seamos más competitivos, sino que, además, motivarán más a nuestros profesionales.

© Pilar Jericó

Iniciativas. Hay empresas que invierten 80 horas por empleado al año para la for-mación o que im-pulsan el mentoring para favorecer el intercambio de conocimientos.

Cambio de mentalidad. Nos obsesionamos con la búsqueda de la cultura de la inno-vación, pero antes de ella está la del aprendizaje.

C84 CONGRESO AECOC188

EULÀLIA BLANCHART C84

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C84 ENTREVISTA

“La alimentación con pastillas en el futuro es ciencia fi cción”La malnutrición infantil, el envejecimiento de la po-blación y la falta de alimentos son los tres principales desafíos que deberá afrontar la humanidad en las próximas décadas. Así lo considera el profesor José María Sumpsi, catedrático de Política Agraria y Desa-rrollo Rural de la Universidad Politécnica de Madrid y exsubdirector de la Organización de Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO).

La biotecnología puede contribuir a aumentar los rendi-mientos agrícolas y ganaderos.

C84 CONGRESO AECOC 189

Las previsiones dibujan un esce-nario futuro que plantea impor-tantes retos en el campo de la alimentación. Con un aumento de la población mundial, que superará los 9.000 millones de personas en 2050, según las estimaciones de la ONU, y una concentración de los individuos en los núcleos urbanos del 75% frente al 48% actual, la gran pregunta es: ¿Cómo va a ser posible alimentar a todas esas personas?

El profesor José María Sumpsi adelanta que parte de la solución se encuentra en confi ar en “la ciencia y la tecnología”, en espe-cial en el campo de la biotecno-logía, ya que puede contribuir a

aumentar tanto los rendimientos por hectárea cultivada como la producción ganadera.

Todo ello sin olvidar la importancia de la lucha contra el desperdicio de alimentos con inversiones en estruc-turas y en técnicas adecuadas que permitan reducir las pérdidas en los países subdesarrollados, junto con programas de educación e informa-ción en aquellos desarrollados o en vías de desarrollo.

¿Hacia dónde va la alimentación?El sector de la alimentación avanza hacia un nuevo paradigma con el foco puesto en todos aquellos ele-mentos relacionados con la

La población mundial superará los 9.000 millones en 2050, según las previsiones de la ONU.

José María Sumpsi, catedrático de Política Agraria y Desarrollo Rural de la Universidad Politécnica de Madrid

ENTREVISTA

C84 CONGRESO AECOC190

La industria alimentaria puede jugar un papel clave en la lucha contra la pérdida, ya que pro-duce el 85% de lo que comemos, frente al 15% que nos llega directamente desde la huerta.

salud. “Ya no se trata sólo de tener alimentos inocuos —que estén en buen estado y sin contaminaciones de residuos químicos o agentes patógenos—, sino que se ha dado un salto hacia adelante y los alimen-tos deben contribuir a una buena condición de las personas”, explica este experto.

Sin embargo, rechaza por el momen-to la hipótesis de que la humanidad vaya a alimentarse a base de pasti-llas, en gran medida porque existe un componente cultural muy impor-tante en el ámbito culinario: “Una cosa es que se utilicen ciertas pasti-llas para reforzar la alimentación, por ejemplo los complejos vitamínicos que utiliza Unicef para combatir la desnutrición crónica infantil en algunos países, pero a mí esa idea de ciencia fi cción de que acabaremos alimentándonos tomando una pasti-lla no me convence”.

La lucha contra la pérdida alimentariaEn África entre el 30% y el 40% de la cosecha es inservible debido a que los cultivos se pierden por la falta de almacenes y medios para su correcto transporte y conservación,

ya que produce “el 85% de lo que comemos, mientras que sólo el 15% llega a nuestras mesas directamente desde la huerta”.

Para ello, este experto aboga por el desarrollo de alianzas entre el sector público y el privado en I+D para desarrollar productos que aporten un benefi cio social, además de avanzar en temas como el eti-quetado y las fechas de caducidad. “Hasta hace poco la investigación de la industria alimentaria era de tipo comercial, destinada a crear nuevos productos que tuvieran una deman-da potencial importante. La indus-tria debe dar un salto cualitativo e investigar sobre temas de interés general para la sociedad a partir de los ejes alimentación-salud”, recalca.

La malnutriciónAquí es importante distinguir entre subnutridos y malnutridos. En el primer grupo se encontrarían aque-llas personas que no cubren unas necesidades nutricionales mínimas, mientras que el segundo grupo abarca un espectro más amplio y también incluiría aquellos casos en los que existe una superabundancia

por este motivo no sólo hay que destinar recursos a aumentar la dis-ponibilidad de alimentos, sino que hay que desarrollar sistemas para que la producción no se desperdicie.

Sumspi distingue, no obstante, entre la pérdida en los países del tercer mundo y la de los países ricos, donde ésta tiene lugar en el hogar y en ámbitos como el de la restaura-ción. “El problema de las sociedades modernas desarrolladas es más un tema del estilo de vida, de hábitos de compra de la gente y de toma de conciencia, aunque esos hábitos se han visto modifi cados en los últimos años debido a la crisis”, admite.

Y es que en los últimos años se ha limitado la costumbre de hacer una gran compra mensual, en la que era difícil calibrar bien las necesidades reales de las familias, por lo que al-gunos productos caducaban o, en el caso de los frescos, se estropeaban y se acababa tirando mucha comida.

El papel de la industria alimentariaLa industria alimentaria puede jugar un papel clave en esa lucha contra la pérdida, según Sumpsi,

La malnutrición puede ser por exce-so o por defecto en la sociedad actual, debido a una mala distribución de los alimentos, igual que la riqueza.

C84 CONGRESO AECOC 191

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Y aunque el número de subnutridos en el mundo ha disminuido en los últimos años, pasando de más de 1.000 millones a cerca de 820 mi-llones, este experto en agricultura y alimentación recela de que se pueda reducir a la mitad la proporción de hambrientos en el mundo para 2015 como pretende la ONU con su cam-paña de los Objetivos del Milenio.

Mientras que en la lucha contra la subnutrición el foco de atención debe ponerse en dotar a esas

Envejecimiento de la población. “Se trata de un fenómeno muy pre-sente al que no se ha prestado sufi -ciente atención”.

calórica, como puede ser la obesi-dad cada vez más presente en las sociedades desarrolladas.

Que la malnutrición pueda darse tanto por exceso como por defecto puede parecer contradictorio y, por ello, algunos expertos señalan que el problema de la disponibilidad de alimentos no se debe a que exista escasez, sino a que están mal dis-tribuidos, igual que la riqueza: unos comen demasiado y otros muy poco.

Aquí —según Sumpsi— es poco lo que pueden hacer tanto la industria ali-mentaria como los agricultores y los comerciantes, ya que “se trata de un problema derivado de una distribu-ción desigual de la riqueza”.

C84 CONGRESO AECOC192

Dieta mediterránea. Hay que revalorizar-la, ya que se ha visto desplazada por las pautas de la comida rápida. La educación es básica para dar a conocer los riesgos de una mala alimen-tación.

comunidades de las herramientas y los recursos necesarios que les per-mitan erradicar la pobreza y adquirir alimentos, en los países ricos o en vías de desarrollo la educación y la información sí pueden desempeñar un papel clave en la lucha contra la malnutrición.

En concreto, Sumpsi destaca las posi-bilidades que estas ofrecen a la hora de combatir el problema de la obesi-dad, a través de la educación nutricio-nal, dando a conocer los problemas que puede conllevar el consumo de ciertos alimentos, e incluso por medio de una regulación ad hoc para aque-llos alimentos que puede afectar en algún modo a la salud, como aquellos con un alto contenido en grasas.

El envejecimiento de la poblaciónMientras el tema de la obesidad ha ocupado cada vez un espacio mayor en las agendas de los gobiernos de los países desarrollados, que han in-corporado programas de educación e información, el tema del envejeci-miento de la población es “algo muy nuevo” y de largo recorrido, sobre todo en países como España donde este fenómeno “está muy presente, pero en cambio todavía no se le destina sufi ciente atención”.

Si no se atiende esta problemáti-ca, uno de los principales peligros

que se corren es que la calidad de vida de estas personas empeore de forma signifi cativa, lo que puede acabar pesando sobre los sistemas públicos y privados de salud.

“Llega un momento en que la gente de más de noventa años pierde la ilusión o las ganas de vivir porque no se puede mover, no se acuerda de nada, su cabeza ya no funciona bien y eso lleva, en muchas ocasio-nes, a que se queden recluidos en casa o en una residencia. Todo esto se resume en depresiones y otras dolencias que suponen un mayor coste de atención a sus necesidades y, consecuentemente, el coste del sistema sanitario”, asevera.

La soberanía alimentariaDefensor de la dieta mediterránea, Sumpsi lamenta que en los últimos treinta años ésta se haya visto des-

plazada por las pautas de la comida rápida y propone remediar esta situación con una labor educacional que empiece en las escuelas y se extienda a diferentes ámbitos de la vida diaria de las personas, para dar a conocer los riesgos que supone una mala alimentación.

Este cambio de paradigma se está empezando a llevar a cabo en Europa y en Estados Unidos, mientras que en América Latina y en otros países emergentes, donde la obesidad infantil es un problema creciente, el concepto de soberanía alimentaria está adquiriendo mayor fuerza de forma progresiva: “Si nosotros tenemos alimentos propios muy buenos, ¿por qué tenemos que importar productos de fuera pueden ser perjudiciales?”.

Asimismo, este catedrático de la UPM apuesta por la estrategia de desarrollar nuevas fuentes de alimentación, especialmente a partir de los recursos marinos, y mira a Japón como ejemplo de esta trans-formación. Mayor recelo, en cambio, le plantea la hipótesis de que tenga lugar una generalización de las propuestas gastronómicas a base de insectos, de nuevo por el peso que puede tener el elemento cultural en este ámbito.

© Eulàlia Blanchart

ENTREVISTA

La industria alimentaria debe dar un salto e inves-tigar sobre temas de interés general a partir de los ejes alimentación-salud.

Las demás, siempre mejoran.

En Gvtarra, las cosas esenciales nunca cambian.

El Grupo Riberebro presenta el nuevo diseño de Gvtarra.

Nuevas etiquetas para ayudar a los consumidores a saber más sobre

los alimentos que consumen y mantener hábitos

nutricionales saludables.

Calidad ‘premium’ para seguir liderando

el mercado de conservas vegetales en frasco de cristal*.

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Especialistas en conservas vegetales

C84 CONGRESO AECOC194

MARTA NOLLACONSULTORA ESTUDIOS AECOC SHOPPER VIEW

194

C84 AECOC SHOPPER VIEW

¿Cómo compra el shopper?Conocer e identifi car los hábitos, percepciones y motivaciones del shopper es fundamental para adaptar las estrategias de las empresas. Por ello, AECOC Shopper View ha analizado el comporta-miento del comprador durante las 3 fases de la compra. Con una muestra de más de 4.000 shoppers, se han analizado los hábitos de compra del comprador habitual del Top 13 de enseñas líderes: Ahorramas, Alcampo Carrefour, Caprabo, Consum, Condis, Dia, Eroski City/Center, Eroski Hiper, El Árbol, Gadisa, Mercadona y Lidl.

1 ANTES DE LA COMPRA

Ante la necesidad de ajustar el presupuesto y controlar el gasto, el shopper intenta tener claro lo que va a comprar antes de salir de casa: 9 de cada 10 hace la lista de la compra (pensada y/o escrita). Para planifi car la compra, el folleto —el 90% de los que consultan folleto lo tiene en cuenta— y la tarjeta fi deli-dad —aproximadamente 9 de cada 10 usuarios de tarjeta hace uso de los cupones que recibe— son una opción para el shopper. En cambio, el uso de internet es minoritario (sólo el 12% utiliza esta fuente para su planifi cación).

GRÁFICO 1: INFLUENCIA DE LOS CUPONES EN LA DECISIÓN DE COMPRA

Base: 1.874 usuarios de la tarjeta fi delidad

31,0%

58,7%

9,1%

Siempre los tengo en cuen-ta para hacer la

lista

Sólo los tengo en cuenta para

aquellos productos que me

interesan

No le doy ningún

uso a los cupones

El shopper espera que las promociones sean de descuento sobre el precio.

C84 CONGRESO AECOC 195

Próxima Jornada / Presenta-ción Estudio Shopper View:

DIFERENCIACIÓN DE PRODUC-TOS SEGÚN EL SHOPPER

• Identificación de las tenden-cias actuales y los atributos diferenciadores más valo-rados por los shoppers.

• Análisis de la comunicación de lanzamientos en el punto de venta.

Más infromación sobre AECOC Shopper View:

Marta Nolla: mnolla@aecoc.es

GRÁFICO 2: VALORACIÓN DE LAS PROMOCIONES EN EL PUNTO DE VENTA

87,8% 11,7% 0,4%

85,6% 11,8% 2,5%

82,2% 17,1% 0,6%

74,2% 24,2% 1,5%

72,1% 23,1% 4,7%

64,0% 34,9% 1,0%

53,4% 41,5% 5,0%

23,6% 39,5% 26,8%

Me gusta Me es indiferente No me gustaCómo valora que en su tienda haya…

Carteles que anuncian ofertas y promociones

Promociones de más cantidad al mismo precio

Productos acompañados de muestra o producto gratis

Productos acompañados de algún obsequio

Promociones / descuentos vinculados a la tarjeta cliente

Carteles que anuncian productos nuevos

Degustaciones

Productos en promoción que me propone el cajero

Base: Total compradores (4.236)

La tarjeta fidelidad se utiliza sobre todo para comprar productos o mar-cas que suele adquirir habitualmen-te (ver gráfico 1). Los compradores de Lidl son los que más tienen en cuenta el folleto, mientras que los de Consum son los que más utilizan la tarjeta de fidelización y los que mejor valoran los descuentos, los regalos y los servicios que se les ofrecen.

2 DURANTE LA COMPRA

Cada vez más, el shopper espe-ra que las promociones sean de descuento sobre el precio, que le proporcionen un beneficio directo en el momento de la compra. Para ello, la comunicación en el punto de venta es fundamental, por lo que la cartelería en la que se informa de ofertas y descuentos es el soporte más valorado por el 88% de con-sumidores (ver gráfico 2). Por este motivo, es importante que los men-sajes sean “claros, directos y fáciles de interpretar” evitando así que la información pase desapercibida.

La experiencia de compra es uno de los objetivos de la gran distribución, que en los últimos años está invir-tiendo recursos en este aspecto. Según el shopper, las prioridades de mejora en este campo son “au-mentar la calidad de los productos frescos” y “reducir al máximo la cola de caja”, ya que son los servicios donde hay una mayor diferencia entre la importancia que le dan y la valoración que hacen de su ense-ña habitual. Destaca asimismo la importancia que los compradores de Condis y El Árbol dan a la “amabili-dad y la atención personal”, con una puntuación de 9 sobre 10.

3 DESPUÉS DE LA COMPRA

Aunque aproximadamente el 60% de los shoppers describe positiva-mente el momento de compra —a la que definen como entretenida o divertida—, siguen percibiendo este acto como una actividad marcada por el deber, por lo que demandan soluciones que hagan la compra más rápida y cómoda. Ante la “mo-

notonía en unas tiendas cada vez más parecidas” y la “escasas zonas dedicadas al lanzamiento de nuevos productos” o bien de espacios diferenciados, los consumidores demandan elementos que aporten dinamismo, novedad y disfrute en el proceso.

© Marta Nolla

C84 CONGRESO AECOC196

EULÀLIA BLANCHART C84

196

C84 ENTREVISTA

Uvesa50 años modernizando el sectorGrupo Uvesa cumple 50 años con la mirada puesta en el futuro, apoyado en una sólida trayectoria que les ha permitido desafi ar uno de los años más duros de la crisis, al alcanzar una facturación de 295 millones de euros en 2013. Especializada en la producción de pien-sos, así como en la elaboración y distribución de carne avícola y porcina, la empresa ha sabido adaptarse a los cambios de ciclo sin abandonar el objetivo de moderni-zación del sector ganadero que marcó su nacimiento. De todo ello y de sus planes de crecimiento tanto den-tro como fuera de nuestras fronteras hemos hablado con su presidente, Antonio Sánchez.

Previsiones 2014. “Con nueve meses del ejercicio ‘vencidos’, las previ-siones parecen me-jores que las del año pasado”.

La historia de Uvesa tiene un origen peculiar, pues su germen son las reuniones que desde 1961 mantiene en Tudela un grupo de veterinarios, todos compañeros de estudios en Zaragoza y liderados por Jesús Zueco, primer presidente de la compañía. En estos encuen-tros compartían sus inquietudes profesionales y empezaron a dar forma al proyecto de Uvesa, que nacería tres años después, con un objetivo muy ambicioso: cambiar la ganadería española, haciéndola “más moderna, más industrial y más rentable”.

Eulàlia Blanchart: Uvesa cumple 50 años, ¿cuáles han sido las cla-ves de su éxito?Antonio Sánchez: La principal ha sido poder contar con un grupo de fundadores que fueron unos autén-ticos precursores, ya que apostaron desde el principio por la creación de un proceso de integración vertical avícola para poder controlar toda la cadena de valor desde el nacimiento de los animales hasta la venta de la carne al distribuidor, impulsando algo tan relevante como la trazabili-dad, aunque entonces no se denomi-nase así.

Esa integración implica disponer de unos procesos de coordinación de toda nuestra actividad y de todos nuestros procesos de coordinación de nuestra actividad y procedimien-tos, desde la parte inicial, con las

C84 CONGRESO AECOC 197

granjas integradas, hasta nuestros procesos fabriles, logísticos y co-merciales.

A partir de ahí, otras claves que nos han permitido llegar hasta donde estamos son la vocación, la exigen-cia, el compromiso constante por la calidad, el esfuerzo y el trabajo, una clara apuesta por el I+D+i, el liderazgo y, por supuesto, la confi an-za que cada trabajador, accionista e integrado ha mostrado siempre por el futuro de Uvesa.

Uvesa desarrolla su actividad en torno a tres áreas principales: avicultura, porcino y elaboración de piensos. ¿Qué peso tiene cada una?La elaboración de piensos y la avi-cultura, las dos áreas de actividad con las que Uvesa inició su historia, siguen siendo las que mayor peso en volumen tienen actualmente. En 2013 comercializamos 94.200 to-neladas de carne de ave y 461.000 toneladas de piensos, creciendo en ambas con respecto al ejercicio anterior. Asimismo, avanzamos en el área del porcino, vendiendo un total de 67.000 toneladas.

El grupo ha logrado consolidarse como el segundo operador del sector avícola en España. ¿Cuáles han sido los motores que les han permitido ocupar ese espacio?Los principales motores siempre han sido la seguridad alimen-

Antonio Sánchez Presidente de Grupo Uvesa

Nace en 1964 en Tudela (Navarra) con el objetivo modernizar el sec-tor ganadero español.

Entre 1970 y 1989 lleva a cabo un plan de crecimiento y diversifi ca-ción con la entrada en su ciclo pro-ductivo de las especies de animales más industriales: aves de puesta, broilers y porcino.

Su actividad se fundamenta en tres áreas: avicultura de carne, porcina y elaboración de piensos.

En 2011 inicia su actividad exporta-dora de forma regular focalizándo-se en países de la Unión Europea y África. Mercados que actualmente suponen el 3% de la facturación.

El presupuesto destinado a I+D+i en 2013 fue de 400.000 euros, mientras que en la última década la cifra destinada a esta partida suma 5,1 millones de euros.

En 2013 cerraron el ejercicio con una facturación de 291 millones de euros y la previsión para 2014 es la de superar los 300 millones.

Uvesa colabora con más de 1.000 granjeros y ganaderos españoles, lo que en 2013 le permitió alcan-zar un volumen total de 94.200 toneladas de pollo y de 67.000 toneladas de porcino, así como la producción de 461.000 toneladas de piensos.

LAS CLAVES DE GRUPO UVESA

C84 CONGRESO AECOC198

Competitividad. “En un sector com-petitivo como el de la alimentación cualquier mejora tiene un efecto multiplicador”.

ENTREVISTA

taria y la calidad. Y eso, nueva-mente, nos lleva a la integración vertical, que nos permite controlar con mayor efi ciencia cada proceso y buscar las soluciones para ofrecer productos de calidad y con totales garantías, así como para reforzar la productividad y la competitividad que nos han permitido crecer y con-solidarnos año tras año.

¿Qué balance hace de la trayecto-ria de la compañía y de la evolu-ción de su modelo de negocio en este medio siglo de historia?El balance fi nal es altamente posi-tivo pues hemos logrado hacer de Uvesa una empresa de referencia no sólo en su segmento de actividad, sino en el sector de alimentación en España. A lo largo de todos estos años nuestro modelo de negocio ha jugado un papel prioritario.

Por un lado, ha contado con la soli-dez sufi ciente como para facilitar-nos un crecimiento sostenido en el tiempo, algo difícil cuando de lo que hablamos es de medio siglo. Y por otro, ha tenido la fl exibilidad necesa-ria para adaptarse a los cambios que se han ido produciendo, que han sido muchos, y seguir ofreciendo respuestas y soluciones efi cientes y de calidad a nuestros clientes y consumidores.

Usted asumió la presidencia del grupo en 2007, un año que marcó un punto de infl exión en la situa-

en la construcción de una nueva incubadora…Entendemos que lo arriesgado es el inmovilismo; para crecer es necesa-rio invertir. Apostar por el I+D+i, y por la puesta en marcha de proyec-tos punteros, como es el caso de la futura incubadora, es una palanca de crecimiento, que además no está reñido con la contención del gasto.

En cualquier caso, antes de abordar estos proyectos siempre analizamos bien los retornos de efi ciencia que nos aportarán. Y no nos olvidamos de la austeridad, bien entendida, que nos ha caracterizado desde nuestra fundación.

La compañía cerró 2013 con una facturación de 291 millones de euros. ¿Cómo valora este dato y cuáles son las perspectivas de cara a este año?El balance es altamente positivo porque no sólo hemos incrementado nuestra facturación, sino que hemos crecido en todos nuestros negocios y también en los diferentes merca-dos, tanto en el interno como en el de exportación.

Igualmente favorables son nuestras previsiones, que sitúan la factu-ración del grupo cerca de los 300

ción económica de España. ¿Cómo afrontó este cambio de contexto al frente de la compañía?Decidimos asumir el contexto adver-so al que se enfrentaba la economía entendiendo que las crisis son una excelente oportunidad para optimi-zar los procesos y ganar competiti-vidad.

Lo cierto es que aplicamos una “receta” que nuestros socios fun-dadores elaboraron en los setenta: “En situaciones de crisis, produc-tividad y austeridad son claves”. También recomendaban apostar por la tecnología para no estancarse. Es decir, por invertir pese al contexto económico adverso.

Precisamente, en un momento en el que prima la contención de gas-to, en 2013 ustedes apostaron por realizar importantes inversiones en la mejora de procesos produc-tivos, a la vez que se implicaron

Crecimiento e inversión. Entendemos que lo arriesgado es el inmovilismo y que para crecer es ne-cesario invertir.

ENTREVISTA

C84 CONGRESO AECOC200

Asimismo, las previsiones para el sector de cara al cierre de 2014, ya con nueve meses del ejercicio “ven-cidos”, parecen mejores.

¿Qué lecciones cree que deberían extraer las empresas de estos últimos seis años?En un sector tan competitivo como el de la alimentación lo que hemos constatado es que al fi nal cualquier detalle cuenta, tanto para el cliente como para el consumidor fi nal.

Por eso somos obsesivos con todos y cada uno de los detalles, tanto en la fase de producción como en la co-mercial y la logística, pues sabemos que cualquier mejora, por pequeña que sea, tiene un efecto multiplica-dor.

Hablemos ahora de exportación… ¿Qué peso tiene en su cifra de negocio?Actualmente supone un 3% de la facturación total del Grupo, dato que para nosotros es muy relevante pues hay que tener en cuenta que iniciamos nuestra actividad exporta-dora de forma regular en 2011, cuan-do comenzamos a vender productos avícolas de forma continua a países de la Unión Europea y de África.

Para poder hacerlo, y crecer año tras año, hemos tenido que adaptar diferentes productos y formatos a las exigencias de cada mercado y cliente. Y dado el tipo de producto, hemos tenido que ser tremenda-mente efi cientes en nuestra cadena logística.

Nuestro objetivo es seguir consoli-dando los mercados de exportación como alternativa de crecimiento. Para ello trabajamos en la consolida-ción de nuestros clientes actuales, ofreciéndoles productos diferencia-les y de valor añadido, con nuevos formatos o nuevos cortes, que nos permitan dar respuesta a sus nece-sidades y captar el interés también de otros posibles clientes.

Podríamos decir que con la cele-bración de los 50 años se conso-lida un proyecto, ¿cuáles son los principales retos que Uvesa se plantea ahora de cara al futuro?El reto principal es continuar cre-ciendo. Nuestra meta es centrar nuestros esfuerzos en el día a día, pues entendemos que es la base para que Uvesa pueda seguir conso-lidándose a medio y largo plazo. Eso es lo que nos ha permitido cumplir 50 años y, creemos, es lo que nos ha de permitir seguir construyen-do una historia de consecución de objetivos.

© Eulàlia Blanchart

“Apostar por el I+D+i, y por la puesta en marcha de proyectos pun-teros, como es el caso de la futura incubadora, es una palanca de creci-miento para nues-tro Grupo”.

millones de euros al cierre de 2014. Para alcanzar este objetivo y seguir consolidando nuestro proyecto, la estrategia variará poco y mantendrá nuestros pilares fundamentales.

¿Qué productos son los que están dinamizando sus ventas?En los últimos meses es la actividad del porcino la que mejor impacto está teniendo en nuestra cuenta de resultados, gracias fundamen-talmente a dos factores: la fuerza de su exportación y la ausencia de presión de oferta que baje los precios. El caso contrario es el del pollo, pues presenta difi cultades en la exportación y una fuerte compe-tencia interior que ha reducido de forma importante los márgenes. En cualquier caso, una de las ventajas del Grupo Uvesa es la diversifi ca-ción de nuestra cartera de clientes, gracias a la cual mantenemos una rentabilidad positiva.

Las últimas previsiones ma-croeconómicas se han revisado al alza, lo que se traduce en un escenario futuro más optimista para España. Desde Uvesa ¿se comparte ese ánimo?El comportamiento del sector de la alimentación ha sido algo diferente al que se ha producido en otros segmentos de consumo. En nuestro caso, la reducción de la renta per cápita y de las economías familiares se ha traducido en unas pautas dife-rentes de consumo, en las que se ha cambiado el “mix de producto”.

En cualquier caso, el sector cárnico ha sido uno de los que mejor se ha defendido durante este período. Los datos del Magrama sobre el consu-mo en alimentación en España en 2013 revelan un comportamiento prácticamente plano, aunque sin descensos. En el caso de la carne, el consumo total disminuyó y también lo hizo el del pollo, concre-tamente un 1,2%.

Ventas. La activi-dad porcina es la de mayor impacto en nuestra facturación gracias a la fuerza de su exportación y la ausencia de pre-sión de oferta que baje los precios.

SEGURIDAD ALIMENTARIA

EFICIENCIA OPERATIVA

EXTENSIÓN DE LA VIDA ÚTIL

CREACIÓN DE MARCA

C84 CONGRESO AECOC202

LAURA ÁLVAREZ ROGER C84

202

C84 PYMES CORNER

Las razones que impulsaron al equi-po de Sano y Universal a lanzarse a un proyecto tan apasionante como arriesgado en el mundo del gran consumo han sido principalmente dos: la necesidad de “coger las riendas de sus propias vidas” y dar respuesta a la preocupación del con-sumidor de comer productos más sanos. Y es que, antes de construir esta compañía, las personas que forman el equipo de Sano y Univer-sal se encontraban en una situa-ción laboral muy complicada como consecuencia de las difi cultades económicas derivadas de la crisis.

Esta necesidad de escapar de un escenario incierto y de resignación les dio el ímpetu necesario para unir sus fuerzas y fundar Sano y Univer-sal. Dicen sus responsables que este giro radical en sus vidas no sólo les ha unido, sino que “les hace sentir vivos”. “Esta experiencia empren-dedora nos ha hace sentir la pasión por el reto en sí”, recalca Ángela Arévalo, su administriadora, “y nos

Sano y UniversalUna nueva forma de comer legumbreSano y Universal es una start-up especializada en la elaboración de hamburguesas y albóndigas con base de legumbre y textura cárnica. Esta innova-ción, que tiene como objetivo dar respuesta a la demanda creciente de alimentos más saludables por parte del consumidor, se presenta como una nueva y original forma de consumir proteína vege-tal a un precio muy competitivo. Una ecuación de valor que les está permitiendo abrirse paso en el sector del gran consumo, el canal horeca y la res-tauración colectiva.

Retorno. La legumbre ha sido durante mucho tiempo la base de la alimentación de nuestra sociedad.

C84 CONGRESO AECOC 203

ha permitido pasar de un ánimo de resignación a un sentimiento de entusiasmo y lucha por alcanzar los objetivos y así poder llevar esta ma-ravillosa aventura a buen puerto”, añade.

Ahondando en el driver saludCuando deciden constituir la empresa, este grupo de emprende-dores ya tenía solucionado lo más importante: identifi car una oportu-nidad en el mercado. Esta brecha en el mercado la encontraron en la creciente preocupación de la so-ciedad por cuidar cada día más su alimentación. Y es que más que una tendencia de consumo, la demanda al alza de este tipo de productos se ha convertido en una de las gran-des líneas de desarrollo del sector de la alimentación. A este respec-to, Arévalo nos cuenta que en los últimos años diferentes organismos internacionales están aconsejan-do reducir un 50% el consumo de proteína animal y sustituirla por proteína vegetal.

ha sido el gran caballo de batalla, por lo que han recurrido a fi nancia-ción externa. Hasta ahora han inver-tido 100.000 euros en instalaciones, maquinaria e investigación en I+D+i, sufragados por los socios.

Con el apoyo de especialistasSano y Universal forma parte de la Red de Aceleradoras Start-up Catalonia desde la que, a través de un tutor especializado en la implan-tación de pymes en el mercado, esta compañía está dando sus primeros pasos fi rmes en el mercado del gran consumo. Como indica Aréva-

En este contexto nace la propuesta comercial de Sano y Universal, ela-borados a partir de legumbre —hari-na de judía— y con una textura que simula a la carne, que ofrecen un completo aporte nutricional, ya que representan una gran fuente de pro-teína vegetal, son bajos en grasas y calorías y además no contienen gluten. Asimismo, ofrecen una expe-riencia de consumo diferente —son hamburguesas y albóndigas hechas a partir de legumbres— lo que hace su consumo divertido para algunos targets como el infantil. “A dife-rencia de los productos existentes en el mercado, nuestra propuesta añade la textura y el acabado de la hamburguesa y la albóndiga tradi-cional de carne”, algo que facilita su consumo por tener una textura ya conocida.

A la pregunta sobre qué difi cultades se han encontrado al paso, desde esta joven empresa nos explican que, más allá de los complejos trá-mites burocráticos, la fi nanciación

Reinventamos las legumbres para conseguir productos de gran calidad y de consumo ameno y divertido.

PYMES CORNER

C84 CONGRESO AECOC204

lo, esta experiencia les está permi-tiendo consolidarse de la mano de expertos asesores, con los que iden-tifi can las fortalezas y debilidades del equipo, aprovechan sinergias con otras empresas en la misma fase de impantación y redireccio-nan la estrategia en función de la respuesta del mercado.

A este respecto, la administradora destaca la capacidad de reacción y fl exibilidad que tienen empresas de menor tamaño como la suya ante una variación de la demanda y la ra-pidez de respuesta en comparación con las empresas con estructuras más pesadas, propias de las gran-des empresas. Asimismo, subraya la cercanía que les brinda el hecho

de ser una pyme: “La proximidad con nuestro cliente nos hace estar atentos a sus demandas y nos da la posibilidad de ofrecer un producto personalizado que se ajuste a sus exigencias y necesidades específi -cas”.

Creciendo sólidamenteSin embargo, los inicios no han sido fáciles para Sano y Universal: “no hemos salido al mercado en el mejor de los momentos, ya que nuestra empresa era desconocida, el produc-to era muy novedoso y el consumo sigue siendo bastante plano. La suerte es que la calidad y benefi cios de nuestras referencias hablan por sí mismas”, apunta Ángela Arévalo.

Sobre las fortalezas frente a sus competidores, remarca el precio competitivo junto a una calidad

comparable a las marcas de refe-rencia que lideran el mercado en la actualidad. Así, y gracias a la fórmula salud-calidad-precio, esta pyme está consiguiendo hacerse un hueco destacado en los lineales y en los menús de la restauración a lo largo de todo el país. A este respecto, el 40% de su facturación de procede de las ventas en retail, el 20% al canal horeca y el 40% de la restauración organizada. En esta línea, recientemente han cerrado un acuerdo con Meliá Hoteles para la introducción de su producto en los hoteles de la cadena y otro como proveedores de Serunión.

De cara al cierre de 2014, esperan cerrar el ejercicio con una factu-ración de 200.000 euros. A corto-medio plazo, la mirada va a seguir puesta en el crecimiento constante y progresivo de los próximos años, a través del mantenimiento del esfuerzo inversor en I+D+I para am-pliar la gama de soluciones alimen-ticias dentro del paraguas de Sano y Universal, con el objetivo de situarse como una empresa de referencia en su categoría.

© Laura Álvarez Roger

La experiencia emprendedora nos ha hace sentir la pasión por el reto en sí, y nos ha permitido pa-sar de un ánimo de resignación a un sentimiento de entusiasmo.

Futuro. Sano y Universal va a se-guir con la mirada puesta en el creci-miento constante y progresivo.

ÁNGELA ARÉVALO

ADMINISTRADORA DE SANO Y UNIVERSAL

“No hemos salido al mercado en el mejor de los momentos, ya que nuestra empresa era desconocida, el producto era muy novedoso y el consumo sigue siendo bastante plano. La suerte es que la calidad y benefi cios de nuestras referencias hablan por sí mismas”.

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JOAQUÍN OSOROjoaquin.osoro@pmc33.cl joaquinosoro.es @joaquinosorog

206

La dopamina es una hormona neu-rotransmisora que juega un papel fundamental en nuestro aprendizaje a través de la experiencia. Cada vez que tenemos una experiencia placentera o una sorpresa, nuestro cuerpo libera cantidades de dopami-na y guarda en nuestro cerebro una información con respecto a dicha experiencia.

La dopamina está directamente relacionada con el placer, la motiva-ción y la recompensa y es, en gran parte, responsable de las adicciones a las drogas, al tabaco, al alcohol, etc. Cada actividad en la que se libe-ren grandes cantidades de dopami-na, nuestro cuerpo querrá repetirlas una y otra vez.

“… la estimulación produce dopami-na que aumenta los receptores del glutamato. Esto hace que la interna-lización del calcio sea muy intensa

C84 REINVENTARSE CON CABEZA

Dopamina, felicidad y fi delidadApuntes para mejo-rar la experiencia de compra de nuestros clientes

y se establezca el recuerdo a largo plazo… el recuerdo se registra de forma más intensa y duradera cuan-to más placentero sea el estímulo, estableciendo la memoria emocional esencial en la adicción”.

Garantía de éxitoCada vez que un cliente llega a tu negocio o consume alguno de tus productos está teniendo una expe-riencia. Si esa experiencia es pla-centera y gratifi cante, se generará dopamina y su cerebro almacenará la información y entonces el cliente querrá volver a tu negocio o querrá volver a consumir tus productos. Ni más ni menos.

Estamos en una sociedad que cam-bia cada día. El contexto empresarial se vuelve cada vez más complejo, los clientes más sofi sticados y las empresas más competitivas. Es aquí donde el marketing experiencial se convierte en una herramienta pode-rosa a favor de aquellos negocios y empresas que quieran destacar en el mercado y ganar un espacio en la mente y en el corazón del consu-midor.

Haz que tu negocio sea diferente, sorprende a tus clientes, bríndales experiencias positivas, gratifi cantes y placenteras… Dales razones para que quieran volver a tu negocio una y otra vez. Dales PLACER.

Consejo. Haz que tu negocio sea di-ferente, sorprende a tus clientes, brín-dales experiencias placenteras y dales razones para que quieran volver.

C84 CONGRESO AECOC 207

Hacer felices al clienteCreo que estamos todos de acuerdo: una buena experiencia de compra genera fi delidad. Si mis clientes se sienten cómodos, contentos, seguros en mi esta-

blecimiento, tengo un camino ya sembrado. Volverán.

La felicidad genera fi delidad. Ni más ni menos. Nada nuevo. La dopamina está considerada como la hormona de la felicidad. Estudios actuales indican que la dopamina tiene el poder de motivar a actuar, o sea, no sólo debemos relacionarla con la felicidad en términos absolutos sino también -y esto es muy rele-vante- en su capacidad para mover a la acción, para motivar un acto, en nuestro caso el acto de la compra.

Nuestro objetivo entonces…¿Cómo puedo generar dopamina en mis clientes? De ello depende, en gran medida, mejorar. Mejorar en una mayor fi delidad (que nues-tros clientes vuelvan) y mejorar en que mis clientes actúen (que nos compren cuando están en nuestras

tiendas). ¡Parece evidente que el futuro del retail también está en su capacidad de generar dopamina!En mi blog hay muchos ejemplos de la importancia del marketing expe-riencial, de las emociones.

Recientemente he leído esta infor-mación: “Hacer compras con música de fondo provoca la liberación de dopamina generando una sensación de placer”. Lo dice Daniel J. Levitin, profesor de psicología que dirige el Laboratorio para Cognición, Percep-ción y Pericia de Música de la Univer-sidad McGill en Montreal, Canadá.

Este mismo efecto es generado (con tanta o mayor relevancia) a través de los aromas.

¡Y con la risa!

© Joaquín Osoro

C84 CONGRESO AECOC208

LLUÍS MARTÍNEZ-RIBESPROFESOR TITULAR DE ESADEwww.martinez-ribes.com / lluis@martinez-ribes.com

Si es gratis todos gananInterpretación del “gratis” en los negocios

Aproximadamente el 90% de las aplicaciones que hay en el Apple Store son gratis, según Flurry —em-presa del grupo Yahoo especializada en el uso de las apps—. Google tam-bién da acceso gratis a su servicio de búsqueda. ¡Horas de trabajo de personas con talento entregadas sin nada a cambio!

Exploremos esta práctica de los negocios y veamos qué podemos aprender de ella.

Desde el clienteTanto si es de forma permanente como si es por un corto periodo de tiempo, los clientes están encanta-dos cuando conocen que un produc-to o servicio es gratis.

Es una agradable sorpresa, algo pla-centero, porque cuando alguien nos regala algo, el cuerpo segrega dopa-mina, un neurotransmisor asociado al placer y al sentirse premiado.

Los científi cos afi rman que las personas necesitamos disfrutar de pequeños placeres en nuestra coti-

C84 BURBUJAS DE OXÍGENO

Objetivo. Que los nuevos clientes no sientan riesgo ante el nuevo producto. Y una de las me-jores maneras de conseguirlo es ex-perimentarlo gratis.

dianidad (por ejemplo, una copita de ese buen vino al llegar del trabajo, ojear esa revista tan atractiva antes de dormir, etc.), no sólo para hacer la vida más agradable, sino también para evitar depresiones, ansiedad o bajo rendimiento.

Hay también otra faceta interesante para el cliente al que se le ofrece un nuevo producto gratis: el riesgo que asume si el producto no es de su agrado, que es casi nulo.

Eso lo explica el Prof. Sandro Cas-taldo (2002), de SDA Bocconi, cuando indica que la relación entre empresa (o producto-marca) debe empezar por una primera fase: que los nuevos clientes no sientan riesgo ante el nuevo producto. Y una de las mejores maneras de conseguirlo es experimentarlo gratis; bien durante un tiempo (ej. dos sesiones de fi tness gratis), bien en una pequeña cantidad (ej. una muestra de crema insertada en una revista).

Así pues, desde estas dos vertien-tes —la biológica y la relacional—, la sorpresa de ver que algo es gratis es realmente buena para las personas.

Desde la empresaEn principio puede parecer que las empresas no deben estar intere-sadas en regalar sus productos o

C84 CONGRESO AECOC 209

servicios. Sin embargo, si se profun-diza más, esta afi rmación se puede matizar.

En una sociedad donde no siempre todo lo que se vende es “trigo lim-pio”, el hecho de que la empresa ofrezca la posibilidad de que los nuevos clientes entren en contacto gratis —sin riesgo— con su producto es el mejor método de marketing posible, tanto para el momento del lanzamiento, como para cuando se quiere captar un nuevo cliente. Como dice Ariely (2008) el verdade-ro atractivo del gratis se halla vincu-lado a que elimina el temor a perder algo, debido a una mala decisión de compra.

Por tanto, el coste de lo temporal-mente gratis ha de ser considerado por la empresa como la “semilla” de un nuevo cliente.

No en vano, la visión a la que animo a muchas empresas es que se sien-tan “cultivadores de clientes”. Como hacen los agricultores: plantan una semilla, cuidan y riegan la planta, luego van recogiendo los frutos y, si todo va bien, la cantidad será mayor cosecha tras cosecha.

Creo que este enfoque de agricul-tura es más interesante que el de cazar clientes (habitualmente se les llama “target” —objetivo a

C84 CONGRESO AECOC210

cazar—), “impactándoles” mediante anuncios, con una “intensidad” de-terminada y además sin escucharles mucho, excepto cuando se hace al-gún tipo de estudio de mercado.

Además de esta inversión tempo-ral en dar algo gratis, existe otro enfoque, éste de tipo estratégico. Las empresas pueden adoptar un modelo de negocio que coloquial-mente se denomina “freemium”, la contracción de free y premium. Tal como hacen empresas conocidas como Dropbox, Evernote o muchos juegos, consiste en dar gratis un servicio en su opción básica, pero además ofrecen una opción mucho más completa —y sin publicidad—, si el cliente paga por ella.

A medida que un cliente se va fa-miliarizando con tal servicio, suele desear llegar más lejos, y entonces está más dispuesto a pagar por ese segundo nivel, donde normalmente ya no se encontrará con publicidad. Por eso, Pujol (2010) dice que el freemium es una forma de generar demanda.

Puede haber vida más allá del freemiumUno de los métodos que propongo para innovar en marketing y en re-tail es “cambiar de gremio”: pasar de vender moléculas de calidad, a ser parte de la vida de los clientes (por supuesto incluyendo buenas moléculas del producto).

Si se vende más o menos lo mismo que la competencia, el resultado es obvio: debido a la similitud, el riesgo de la guerra de precios es evidente. Si se diera tal tragedia, el margen bruto bajaría, y eso conlle-varía que la empresa tendría menos energía, porque el margen bruto es para la empresa como la savia de una planta.

Hay empresas que saben vender algo aparentemente más abstracto, pero muy relevante para los clientes en ciertos momentos de su vida.

Por ejemplo, la empresa Ziferblat tiene cafeterías de ambiente muy relajado en Rusia (Moscú y otras ciudades), Londres y pronto en New York, donde no cobran por lo que el cliente consume, sino por el tiempo que está dentro. En Moscú, una hora sale por unos 2,5€, y en Londres por unos 3,75€ (*). Aquí los produc-tos son gratis. En lugar de vender lo que vende el gremio (con el riesgo de similitud y temida comparación de precios), esta cadena de retail pasa a vender algo muy relevante para la vida de sus clientes: tiempo de calidad.

Debajo de los adoquines, la playaEsta famosa frase del mayo francés del 68 es ilustrativa de la mirada traviesa que podemos usar en el ne-

BURBUJAS DE OXÍGENO

gocio. En lugar de quedarnos en la superficie (“los adoquines”: lo gratis es rentable), algunos directivos deci-den llegar a transformar la realidad, cambiándose de gremio: quieren llegar a ser parte de la vida de sus clientes-personas.

Si usted quiere, a esta transforma-ción del negocio le podemos llamar innovación. De hecho, esta mudanza cambiándose de gremio, es una par-te central de una fructífera estrate-gia de neuromarketing.

_____________(*) Cálculo hecho a mitad de sep-tiembre de 2014.

BibliografíaAriely, D. (2008) Las trampas del deseo. Edi-torial Ariel.Busacca, B. & Castaldo, S. (2002) “Trust in market relationships: an interpretative model” Sinergie, Vol. 58: pp 192-226Flurry, The history of app pricing: http://www.flurry.com/bid/99013/The-History-of-App-Pricing-And-Why-Most-Apps-Are-Free#.VCEnvEum0QSPujol, N. (2010) “Freemium: attributes of an emerging business model” Social Science Electronic Publishing.Ziferblat, http://www.ziferblat.net

© Lluís Martínez-RibesFreemium. La contracción de free y premium, que consiste en dar gra-tis un servicio en su opción básica, pero también una opción más completa de pago.

El coste de lo tem-poralmente gratis ha de ser considera-do por la empresa como la “semilla” de un nuevo cliente.

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MANUEL ALCOLEA SOCIO-DIRECTOR DE RETIRO 55manuelralcolea@gmail.com

Permítanme dividir mi “exposición” en tres partes: algunas otras bon-dades de la revisión frecuente del organigrama, metodología casera para justifi car la gran bondad y ca-suística.

Bondades de revisar el organigramaEn primer lugar… algunas otras “bondades”. Los Diez Mandamientos de la Ley de Dios se resumen en una; la famosa frase de Darwin: ”no sobreviven los más fuertes, sino los que son capaces de adaptarse a los cambios”. Pero les enumero algunas que hacen referencia a lo que les decía de “…Y MÁS”, que no iba por el famoso que algún malpensado podía estar imaginando…

1 Elemento dinamizador: Revisar el organigrama es como sacudir la or-ganización de arriba a abajo. Es una buena herramienta para despertar del letargo, para identifi car nuevas maneras de hacer las cosas, para ver las cosas desde un nuevo punto de vista.

Organigrama con fotos

Hoy me gustaría hablarles de una herramienta clave para la implemen-tación de la estrategia y más: EL ORGANIGRAMA.

Les adelanto que “jugar” con los or-ganigramas es algo que siempre me ha apasionado. Me atrevería a decir que, en mis buenos tiempos, pude llegar a ser criticado por cuestionar el organigrama permanentemente e, incluso, por cambiarlo con demasia-da frecuencia. Intentare justifi carme en las próximas líneas. Pero, básica-mente, déjenme que les diga que el pilar que sustenta este vicio mío es que el organigrama no es una verdad de fe; el organigrama es una puñete-ra “herramienta clave” para la imple-mentación de la estrategia y más.

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Revisar el organigrama es como sacudir la organización de arri-ba a abajo. Es una buena herramienta para despertar del letargo y ver nuevas maneras de hacer las cosas.

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Vamos a jugar con ellas. Comparen las dos primeras. ¡Uuufff, qué cam-bios! Los consumidores no son igua-les (piensan distinto, tienen necesi-dades diferentes, compran de otras maneras,…), los clientes tampoco (lo que ha crecido este, aquel ya no está, a este le interesan cosas que antes no le preocupaban,….). Y qué les voy a decir de sus competidores (este se ha comido a aquel, mira, mira, fula-nito se dedica a otras cosas,…)…. ¿Y si comparamos la segunda pareja de fotos? Ya no vendemos aquellos pro-

ductos; gracias a los mercados exte-riores que si no; si, si hacemos MDD desde hace años ya!!, pues estamos pensando en invertir de nuevo en pu-blicidad, pero ahora nos centraremos en las redes sociales.

Pero, ¿qué vemos en las dos últimas fotografías? Pues gracias a Dios, ¡esto es lo único que ha aguantado el temporal! ¡Uuuuff! ¡¡Lagarto, la-garto!!

2 Elemento motivador: El cam-bio, si es bien explicado, motiva. Es un nuevo reto. Vencido el miedo, es una nueva oportunidad para las personas. Con las nuevas respon-sabilidades se verán enriquecidas y recompensadas.

3 Mejora el rendimiento: La nue-va disposición de los recursos, si es acertada, indudablemente, multiplica los resultados. Ninguna estructura es perfecta; siempre se puede optimizar.

4 Instrumento de mejora: El cam-bio de responsabilidades, aunque sea sólo parcial, nos ayuda a entender áreas del negocio que hasta ahora desconocíamos o de las que tenía-mos una idea equivocada o incomple-ta. Esa visión más clara de las áreas con las que se solapa nuestra función anterior engrasan el sistema. Se li-man asperezas e ineficiencias.

5 Escuela para posibles reempla-zos: Al someter a distintas experien-cias a los responsables, los vamos redondeando y capacitando para otras posiciones.

Metodología de análisisAhora vamos al meollo de la cues-tión. Y, para ello, para explicar mi visión de lo que es la gran bondad de revisar el organigrama de vez en cuando para hacerlo una mejor “HERRAMIENTA CLAVE” para la im-plementación de la estrategia.

Déjenme proponerles un inocente juego. Desenfunden su iPhone de última generación y prepárense para hacer seis fotografías: las dos primeras del mercado en el que ope-ran —una del mercado hace 7 años y otra del actual—. A continuación dos fotografías de su compañía —una de cómo era hace 7 años y otra de cómo es hoy—. Por último, otras dos de cómo era su organigrama hace 7 años y como es actualmente.

Si es mirando las fotos del mercado y las de nuestra compañía como elabo-ramos nuestro DAFO o lo que sea, y de ahí llegamos después de refinadí-simos y concienzudos procesos a di-señar nuestra estrategia, entonces… a realidades diferentes, estrategias diferentes. Y, salvo que ustedes ten-gan organigramas “bálsamo de fiera-brás” que todo lo curan, necesitarán cambiarlos para poder implementar mejor su estrategia.

Tomar decisionesPor último, la casuística. No me in-clino ni por las estructuras planas ni por las verticales. No les voy a decir que empiecen por las cajitas y luego piensen en las personas que ponen en ellas. No sé si es mejor tener estructuras con funciones muy especializadas o hibridas. De-pende ¡todo depende! Yo no les diré que tienen que poner a reportar la otrora escondida función de com-pras al director general porque, en su negocio, la materia prima, antes abundantísima, se ha convertido en escasa y sus precios han pasado a impactar dolorosísimamente la cuenta de resultados. Ni les diré que el negocio de MDD, que antes lo manejaba cada key account en sus ratos libres, ahora requiere mucha mas visibilidad en su estructura. Ni tampoco les animo a que separen la planificación de la producción o a que las unan porque los clientes exi-gen entregas en plazos cortísimos y sin roturas. Ustedes sabrán qué tienen que hacer. Yo sólo les digo lo que les digo: el organigrama es una herramienta clave para la implemen-tación de la estrategia y más cosas. Así que… ¡manos a la obra!

© Manuel Alcolea

El organigrama es una herramienta clave para la im-plementación de la estrategia y más cosas. Así que… ¡manos a la obra!

“Cuando se materialice la recuperación y regrese el consumidor, ¿valdrán las mismas reglas que antes? O, en su caso, ¿cuáles serán las nuevas?”José Luis Nueno

EL REGRESO DEL CONSUMIDORde José Luis Nueno

y amazon.es

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JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIALja.perez.canal@gmail.com

Un año más la publicación de este número de C84 coincidirá con la celebración de una nueva edición del Congreso AECOC, que esta vez lleva por título genérico ”Conecta con el consumidor” y que, con un muy atractivo programa por de-lante, promete dos días de análisis profundo de las claves de nuestro mercado “para poder tomar decisio-nes que nos ayuden a conectar con el consumidor”.

El signifi cado de ‘conectar’No hace mucho tiempo para mí el verbo ‘conectar’ era territorio quími-co, sugerencia de buen rollo y sinto-nía, atracción mutua, seducción en distancias cortas y batido de hormo-nas. A día de hoy les confi eso que el mismo verbo me empieza a sugerir

damente un año más, al muy respe-tado y admirado Kjell A. Nordström, experto en temas de negocios y gestión, bien conocido por todos ustedes porque nos sacudió en su momento, y bien sacudidos, los fun-damentos del juego con su Funky Business o su Karaoke Capitalism.

Creo que en esta ocasión Kjell viene a presentarnos su nuevo libro y su nueva tesis: Urban Gaga, tesis que creo haber entendido inicialmente que trata de dibujar y regular una vertiginosa trasformación que se está produciendo en el planeta que habitamos y que nos va a llevar a dejar atrás un mapa de países y estados, para llevarnos a un nuevo mosaico en el que se dibujara un planeta de ciudades. En menos de 20 años, 600 grandes ciudades que actualmente crecen de manera imparable serán las piezas que com-pongan el gran escenario planetario, con la consiguiente trasformación de las actuales reglas, políticas, so-ciales, económicas, de mercado, de relaciones y de conexión.

Sensaciones encontradasEs posible que tenga algo que ver el hecho de que actualmente vivo en un pueblo en el que entre semana somos unos 140 vecinos, lo cierto es

Aligaga

también un inquietante almacén físico de clavijas y enchufes, de gi-gas y megabytes, de VPS.s y cloud datacenters y del PIN y del PUK.

Pues mucho me temo que con lo de la conexión con el consumidor nos está pasando lo mismo y tenemos el privilegio de estar asistiendo en vivo y en directo a una auténtica barbaridad trasformadora. No sé si para mejor o para peor, pero una auténtica barbaridad trasformadora que lo va a dejar todo manga por hombro, incluido, como no, el verbo ‘conectar’.

En línea con lo que comento tene-mos como ponentes en el Congreso a altos directivos de Facebook, Vente Privee, Amazon… y, afortuna-

C84 DESDE LA BARRERA

Conexión con el consumidor. Estamos asistiendo en vivo y en direc-to a una auténtica barbaridad trasfor-madora.

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que entre la cosa esta del conectar, lo del Urban Gaga y la salida a bolsa de Alibaba, llevo unos días dándole vueltas al asunto moviéndome entre la inquietud que me produce lo que no entiendo y la opción de directa-mente partirme la caja de risa.

Les cuento por donde van mis inquietudesA falta de escuchar a Kjell y de leer lo del Urban Gaga, digo yo que las 600 grandes ciudades serán gran-des polígonos industriales diseñados

y gestionados por el Gran Cacharro (en adelante el G.C. ) a través su portal de la cosa logística, llenos de grandes almacenes climatizados donde estemos todos de cuerpo presente reposando perfectamente apilados y paletizados. Quietos pa-raos. El hecho de que te toque repo-sar en Guangzou, Yakarta, Bombay o Zaragoza será decisión de los sis-temas de gestión de stocks del G.C. Pero dará igual, porque sólo es tu cuerpo. Todos estaremos con nues-tro smartphone permanentemente conectado al G.C., que se encargará de hacerlo todo por nosotros, con-virtiéndose en el dueño de nuestras almas y en el gran manejador de nuestras emociones.

Estoy de acuerdo en la rapidez con la que viene este proceso transfor-

mador, entre otras cosas porque nosotros mismos nos hemos empe-ñado en que sea así, y nos estamos entregando a ello con entusiasmo juvenil. Acabo de leer hace unos días que, según los datos de una prestigiosa consultora, una persona de a pie pasa un promedio de 151 minutos diarios colgada de su apa-rato, y que revisa 110 veces al día. Es decir cada 9 minutos.

Leo también que empieza a haber en el mercado “apps” para limitar-te el enganche al vicio, de modo y manera que tú programas en el aparato el tiempo que le quieres dedicar al día, y cuando llega el mo-mento límite se te desmaya. Muerte súbita. Algo así como que al pedirte la 6ª alzada de tu johnnywalking

vespertino, el G.C. te reseteara las cuerdas vocales y en vez de salirte con potencia, alegría y ritmo, “¡Cha-val, tráete otro trago para aquí que me estoy empezando a entonar!”, te saliera un apagado y melancólico: “A ver por favor… Perdona, tráeme la cuenta que me tengo que ir muy a pesar mío… y gracias”.

Volviendo a lo de los 9 minutos… 9 minutos de promedio entre consulta y consulta suponiendo que duerma el animal, porque acabo de saber también que solamente en China hay más de 42 millones de adictos a la red, muchos de ellos adolescentes que se meten en un cibercafé y se ponen a navegar olvidándose de dormir y de comer hasta quedarse fritos en el sitio. Una adicción que provoca importantes problemas en la salud del individuo y de sus re-laciones sociales, por no decir que se vuelve tonto, hasta el punto de que empieza a surgir en aquel país un incipiente negocio de clínicas de desintoxicación dirigidas por el Ejército Popular con técnicas y dis-ciplina militar que te cortan la adic-ción a la red, la tontería, el hipo y la

mayonesa en cuatro días a base de un tratamiento de choque. Es decir, a bastonazos...

Esto por una parte. Por el otro lado de mis inquietudes está lo de quién o qué va a ser el G.C. En esta interrogante quiero compartir con ustedes mis avances en encontrar respuestas ya que, después de verle la cara al dueño y fundador de Ali-baba, creo que estoy en disposición de manifestarles mi convicción de que por ahí van los tiros y de que ya estamos empezando a poner rostro, nombre y apellidos a los aledaños de lo sobrenatural.

Es decir y resumiendo: 600 grandes ciudades donde reposarán nuestros cuerpos como las añadas de Viña Tondonia y 6 o 7 G.Cs. (con

Inquietud. Solamente en Chi-na hay más de 42 millones de adictos a la red, muchos de ellos adolescentes.

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emociones, la compañía, el contacto, los sentimientos y el cariño verdade-ro. En la vida en general, cómo no, en esto del retail en particular.

Conectar de verdadY en esta dirección y volviendo al principio, ya verán como en el mis-mo Congreso al que hago referencia al inicio de estas líneas somos ca-paces de emocionarnos de verdad al conocer el talento que hay que desplegar para gestionar una gran marca de cervezas o una cadena de supermercados, o la imaginación que hay que echarle para reinventar un producto tan maduro como la ha-rina o el cariño que hay que ponerle al cultivo de un melón sugar baby gold, para que tenga esa frescura tan dulce.

Porque, en definitiva, eso es lo que uno va a buscar a este tipo de even-tos: algún aprendizaje, buena com-pañía y alguna emoción tendera. En este caso, además, amparándome en los derechos que me otorgan mis ochenta y tantos tacos, ya ves tú, enterarme de que si entre esa 600 grandes ciudades estarán Haro, Valbuena de Duero o Sanlúcar de Barrameda.

Para ir cogiendo el sitio.

© Jesús Pérez Canal

candela a la lupilla esa que te ponen para buscar y empieza aquello a escupir marcas modelos y contactos hasta decir basta. Cuando iba ya por más de 300 apagué la faena y des-cabellé. Cuando me repuse del susto pensé que se lo había puesto fácil con la universalidad del taladro y, en plan más perverso y retorcido, puse: ”maquinaria para hacer churros”. Pues bien, cuando pensaba yo que me iba a salir un chino preguntán-dome qué diablos son los churros, empieza aquello a descargar marcas y modelos hasta 19 páginas con 94 de todos los tipos de churrerías que puedas imaginar. Eso sí con unos descriptivos de traducción mecani-zada del tipo: ”carga aérea $ 2014 venta caliente de acero inoxidable máquina de churros bg-cm-2”. A 359,34€/Ud.

No me digan que esta es manera de conectar con un cliente. Esto es enchufarte todas las alarmas de la insignificancia.

Pues como terapia para todo esto, tranquilidad y buenas maneras. No es la primera vez que les comento mi alineación, cada día mayor, con las tesis que dicen que cuanto más avancen las prestaciones de la tec-nología y más poderosos sean los G.Cs., más necesarias van a ser la imaginación, el talento, la magia, las

DESDE LA BARRERA

tendencia a la concentración) que no son sino grandes conjuntos de portales de portales. Manzanas enteras de portales con plazas por-ticadas también, segmentados por todos y cada uno de los verbos que signifiquen algo en nuestras vidas y que lo saben todo de ti, para encar-garse de manejar y de traer y llevar todo lo que tiene que ver con todas tus circunstancias.

Poner en prácticaHace unos días y sin que sirva de precedente, me arme de valor torero y me plante en la cara del toro. A pie juntillas, con firmeza y ganándole los terrenos me metí en uno de los portales de Alibaba. No me pregun-ten con que verbo se correspondía el portal en el que fui a parar, pero en el rectangulillo donde pone que pongas lo que quieres buscar, puse el nombre de una de mis herramien-tas favoritas y con la que además tengo milagrosamente bastante sol-tura en su manejo: “taladro”. Le doy

El reto. Cuanto más avancen las prestaciones de la tecnología más ne-cesarias van a ser la imaginación, el talento, la magia, las emociones, los sentimientos…

Urban Gaga. En menos de 20 años 600 grandes ciudades que actualmente crecen de manera imparable serán las piezas que compongan el gran escenario planetario.

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EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

Querido y sufrido lector, ahora que no nos ve ni nos oye nadie, en con-fianza… ¿soy el único adulto que mezcla la ropa en la lavadora, que usa solamente un programa (elegido casi al azar) y encima de los de agua fría? Si me animo, estimado amigo, quizá le haga alguna otra confesión más adelante u otro día, pero esta más que aparente blasfemia en el mundo de las tareas del hogar pue-de valer para empezar.

Porque ahora parece que la indus-tria y la distribución han decidido apostar por reconocer que esa ruin práctica “que he reconocido muy a mi pesar” no es excepcional. Es más, que para algunos como yo es una necesidad. Vale, exagero, es una comodidad. O, mejor y más trendy, algo ‘conveniente’. Una vez recu-perado del desbloqueo emocional, liberado de un corsé que siempre había sido limitante en mis rela-ciones con el otro sexo, se agolpan las preguntas. ¿Siempre lo habían sabido? ¿Les daba vergüenza como a mí admitirlo? ¿Los instrumentos

¿Conectan?

C84 EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

de investigación del consumidor no eran lo suficientemente “finos” has-ta entrado el siglo XXI?

Cualquiera que sea el caso, ¡gracias! Me han liberado de una de mis pe-sadillas particulares: la elección del jabón para la lavadora. Hasta ayer había recorrido arriba y abajo el lineal de marras como un centinela británico, sin detenerme ni pesta-ñear demasiado frente a ninguna de las múltiples opciones por temor a que se reconociera mi irreverencia. Conocí al jabón para ropa de color. Al que mantiene los negros. El que hace trascender los tonos níveos. No vi ninguno para avivar los malvas, pero los había en tabletas, en líquido concentrado o no … Y bolsas para separar la ropa. ¡Y quitamanchas de lo más variado! (¿pero las manchas no las quitaba el jabón?). Y el anti-cal, claro, pero esto es para alargar la vida útil de la lavadora cuando uno tiene el afán de que el trasto le sobreviva y dejarle así las deudas. No olvido el suavizante, ¿qué se creen? Ni aquello que se echa para facilitar el planchado y que la perso-na que me ayuda en casa tanto nota en sus lumbares.

Antes, gracias a mis estudios de in-geniería, usaba un complejo algorit-mo que yo mismo diseñé para poder combinar todos los productos y así poder lavar la ropa con agua fría sin separarla previamente. Ahora, sin embargo, camino erguido, decidido y orgulloso hacia el maravilloso e in-novador producto. Alguien en unas secretas instalaciones ha dado por fin con la tecla. Otros, por lo visto, han superado las barreras y conec-tado con la mente de este sencillo ‘consumirador’.

Innovar sin prejuicios, barreras y limitaciones Esto me recuerda, por cierto, mi segunda y reciente visita al MIBA, un museo de los inventos. Algo que les recomiendo si desean dar un impulso a la innovación en sus com-pañías. O si simplemente desean divertirse como y con los niños. En concreto, les recomiendo pasear por una sección en la que, de hecho, se muestran inventos de niños. Niños que, enfrentados a problemas reales y libres de prejuicios (molestos) y barreras comerciales (letales), res-ponden con soluciones brillantes que conectan con el problema con una línea sólida y recta.

No, no les aconsejo que empleen niños, ¡Dios me libre! Pero sí que les invito a inventariar sus prejuicios, barreras y limitaciones. Que revisen sus filtros, sus dioptrías, y se atrevan a mirar de frente a una realidad que quizá se les antoje entonces algo diferente. Que conecten con el con-sumidor. Otra vez y para siempre.

Y también les quiero advertir de algo importante: esos niños, inven-tores o no, van a crecer. Y serán muy diferentes. Para bien, siempre es para bien. Siempre, claro, que no pierdan la conexión con Ustedes, los que les quieren ofrecer sus produc-tos y servicios. Siempre que Ustedes no dejen de mirarles. Siempre que dejen de mirarse, o de mirar al cielo o a suelo. Yo sé que lo harán, que conectarán, como han hecho esta vez con mi jabón.

PD: ¡Ah! No olviden antes de salir del MIBA (o antes de entrar, para el caso) subirse a la “báscula anticomplejos”. Yo lo hice, y desde que descubrí que peso lo mismo que Bruce Willis pa-rece que vigilo algo menos el comer. La compañera de trabajo que me acompañó se equiparó a Marylin. Y noto que está radiante.

Les invito a que revisen sus filtros, sus dioptrías y miren a una realidad que quizá se les antoje entonces algo dife-rente. Que conecten con el consumidor.

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