cómo mejorar las decisiones de negocio con talento y …

Acelera tu rendimiento con Operaciones Inteligentes

Cómo mejorar las decisiones de negocio con talento y RRHH preparados para el futuro

De la idea a la acción, el camino hacia un valor extraordinario empieza aquí.

Por qué necesita tu organización una plantilla ágil y Future-Ready 04

Un cambio cultural es imprescindible para una plantilla ágil 07

Talento Future-Ready: retos 08

Tres aspectos que las organizaciones deben conocer para llegar a ser Future-Ready:

01 Conocer el objetivo final 11

02 Conocer los pasos más importantes 13

03 Conocer la forma de avanzar varios niveles de madurez 19

Una cultura pensada para rendir más y mejor 21

La autora y referencias 22

Índice

Cómo mejorar las decisiones de negocio con talento y RRHH preparados para el futuro 2

¿Está preparada tu organización para lo que traiga el futuro, sea lo que sea? Las formas de trabajar ya estaban cambiando incluso antes de la pandemia, pero ahora no hay vuelta atrás.

Las organizaciones están invirtiendo con fuerza en transformación (del orden de 1,2 billones de dólares a nivel global) y adoptando tecnologías para llegar a ser Future-Ready, pero muchas pasan por alto otros cambios indispensables que tienen que ver con la cultura y el personal. Algunas parecen pensar que sus operaciones madurarán solas. Al igual que en cualquier otro campo que requiera decisiones estratégicas (como el entrenamiento deportivo o la educación de los niños), los líderes deben tomar decisiones deliberadas sobre cómo enfocar los aspectos culturales y humanos de la transformación que contribuirán a que la organización sea más resiliente.

El uso de tecnologías avanzadas, como IA y automatización, permitirá que la plantilla del futuro sea más ágil y productiva. Sin embargo, para explotar todo el potencial de una organización Future-Ready es necesario que sus líderes aprovechen la combinación de tecnología e ingenio humano en la transformación de sus modelos de operaciones.

Las operaciones avanzadas (una combinación optimizada de equipos multidisciplinares y tecnologías on-demand en un amplio ecosistema de colaboraciones) tienen la capacidad de hacer que las organizaciones y sus empleados accedan a información más detallada, adquieran nuevas capacidades y sean más eficientes. Y al mejorar el potencial, la colaboración y la creatividad de los empleados (es decir, al conseguir una mejora neta—estas organizaciones elevan los niveles de rendimiento y retención de su personal. Eso es algo que las organizaciones con operaciones más maduras nunca dan por supuesto1.


https://www.accenture.com/us-en/insights/consulting/post-digital-culture-shock


https://www.accenture.com/gb-en/insights/future-workforce/care-to-do-better

Por qué necesita tu organización una plantilla ágil y Future-Ready

Accenture ha realizado una encuesta a más de 1.100 altos directivos y vicepresidentes en 11 países y 13 industrias para comprender mejor la relación entre la madurez de las operaciones de negocio y el rendimiento. Hemos identificado cuatro niveles de madurez operativa de las organizaciones (estable, eficiente, predictivo y Future-Ready) en función de sus modelos de datos, tecnología, procesos y talento (Figura 1).

4Cómo mejorar las decisiones de negocio con talento y RRHH preparados para el futuro

Ciencia de datos avanzada IA, cloud y blockchain

EstableBásico

EficienteAutomatizado

PredictivoBasado en datos

Future-ReadyInteligente

Plantilla exclusivamente humana

Humanos asistidos por máquinas en la mayor parte de los procesos

Humanos asistidos por máquinas en determinados procesos

Trabajadores cualificados para tareas que exigen discernimiento Plantilla Agile a escala

Sin normalizar y fragmentados

Aplicación selectiva de las mejores prácticas industriales y funcionales

Aplicación generalizada de las mejores prácticas industriales y funcionales

Procesos transformados y digitalizados de principio a fin

Aislados o incompletos Unificados a nivel de organización

Uso de analítica para extraer información

IA escala con datos diversos

Talento

Procesos

Datos

Technología Herramientas y tecnologías básicas

Automatización robótica con capacidades de flujo de trabajo

Estratégico / TransformadorTransaccional / Incremental

Aumento de rentabilidad = 5.8pp*Aumento de eficiencia = 18.8%*

Valor de transformación


Figura 1. Intersección del valor de transformación con las operaciones inteligentes

Fuente: Estudio de Accenture Research y Oxford Economics sobre operaciones inteligentes, 2020

*Según la experiencia de Accenture, las organizaciones con características Future-Ready pueden mejorar hasta el 50% la productividad y la eficiencia.


Cada uno de los cuatro niveles de madurez operativa se caracteriza por un conjunto de capacidades que mejoran la eficiencia y la información, por lo que contribuyen a la transformación digital. Nuestro estudio pone de manifiesto la necesidad de aumentar el nivel de adopción en ocho áreas que son clave para la madurez de las operaciones: datos, analítica, plantilla ágil, colaboración entre negocio y tecnología, prácticas avanzadas, experiencias, automatización e inteligencia artificial (IA).

Las organizaciones Future-Ready son las que tienen más madurez operativa, pero también las que alcanzan nieles más altos de eficiencia y rentabilidad. Con respecto al nivel predictivo, las organizaciones Future-Ready están 5,8 puntos porcentuales por encima en rentabilidad y un 18,8% en eficiencia. Las diferencias son especialmente grandes entre esos dos niveles de madurez, ya que el estado Future-Ready se caracteriza por el valor de transformación y por un cambio cultural.

Generar valor de transformación con una organización Future-Ready rara vez resulta sencillo. Hace tres años, apenas del 4 % de los CEO pensaba que la madurez de sus operaciones llegara al nivel predictivo. Hoy son el 42% los CEO que declaran que su organización ha alcanzado el nivel predictivo y solo el 2% los que piensan que es Future-Ready, aunque el 21% espera estar en ese nivel en 20232.

No obstante, para pasar del 2 % al 21 % en tres años será necesario dar prioridad a la transformación del personal. Por mucho que los directores de RR.HH. (CHRO) controlen su función, no pueden asumir toda la responsabilidad de esta transformación. Necesitan la colaboración de toda la dirección.

Gracias a sus operaciones inteligentes, un pequeño número de organizaciones “Future-Ready” (7%) está generando mucho más valor con datos, tecnología, procesos y talento. Y estas organizaciones saben muy bien lo importantes que son las personas y la cultura en sus estrategias.



Un cambio cultural es imprescindible para una plantilla ágil Para conseguir un alto nivel de valor de transformación es necesario que toda la dirección impulse el cambio cultural y los ajustes en talento que requiere la madurez operativa, empezando con una estrecha colaboración entre el CEO y los líderes de RR.HH. Una cultura basada en la agilidad, la experimentación y el ingenio humano es una cultura que favorece el éxito de toda la organización y de sus empleados.

La madurez operativa exige un cambio cultural y el talento es fundamental para ese cambio. En las organizaciones Future-Ready, el talento se caracteriza por una plantilla ágil a escala y por trabajadores cognitivos dedicados a tareas que exigen discernimiento. Estas organizaciones comprenden que las máquinas crean trabajo que es más significativo para las personas, en lugar de ser un simple complemento para humanos y procesos. Es un cambio que los empleados probablemente se esperan. Frente a los que piensan que la IA destruirá muchos puestos de trabajo, el 62% de los empleados cree que tendrá un impacto positivo en su trabajo3.

Mientras la tecnología sigue definiendo la plantilla (e incluso transformándola por completo en algunos sectores), las organizaciones tienen la responsabilidad de hacer que sus empleados puedan acceder a formación que los prepare para el futuro del trabajo, ya sea en la propia organización o fuera de ella. Esta formación responsable puede ser de muchos tipos, incluyendo contenidos de aprendizaje y desarrollo, contratos en prácticas y otras experiencias que deben formar parte de la cultura cotidiana de una plantilla Future-Ready.

Capacitación responsable

A medida que las tecnologías digitales continúan impulsando y dando forma a las organizaciones, la fuerza laboral sentirá cada vez más el impacto de una mayor automatización. En un modelo de negocio responsable, las organizaciones deben reconocer que los empleados (en particular los que realizan trabajo manual) deberán tener habilidades diferentes para tener éxito en su labor o en la comunidad en general. La capacitación responsable es una inversión en esas personas, para obtener capacidades y habilidades comercializables y demandadas para lograr buenos trabajos y avanzar en sus carreras.

Si bien las instituciones educativas y las iniciativas de políticas públicas juegan su papel, las organizaciones preparadas para el futuro tienen la responsabilidad de preparar a su gente con un aprendizaje continuo y nuevas habilidades. Y utilizan operaciones inteligentes para evaluar las habilidades de su fuerza laboral y ampliar una capacitación que sea intuitiva y atractiva.

Pero no todos los líderes ven las cosas del mismo modo. Por ejemplo, el 54% de los CEO participantes en el estudio asegura hacer un uso amplio o generalizado de una plantilla ágil, frente al 77% de los líderes de RR.HH. y el 71% de todos los directivos4. Ante estas discrepancias al más alto nivel, el CEO y el CHRO necesitan comprender las barreras que separan a sus equipos directivos. Aunque algunas funciones, como TI, pueden estar predispuestas a apoyar el desarrollo de habilidades Future-Ready, los líderes tienen que adoptar una visión integral y trazar el camino a seguir por toda la organización.


Todos los líderes

Mix de talento y formación de empleados

Porcentaje de líderes que declaran que su organización ha mejorado en estas áreas en los tres últimos años

Líderes de RR.HH Todos los líderes

Compromiso y retención de empleados

Líderes de RR.HH

56% 51% 49%55%

Talento Future-Ready: retos

En un momento en que las empresas tratan de adquirir la velocidad y agilidad necesarias para seguir el ritmo acelerado del negocio, los CEO y los líderes de RR.HH. se ven frenados por diversos factores de personal (exacerbados por el COVID-19) como la lucha por el talento, los abandonos, la fatiga, las crecientes lagunas de conocimientos y la falta de productividad, rendimiento y propósito.

Los CEO consideran que la estructura, la tecnología Y el talento son los principales retos a la hora de adquirir capacidades básicas para la madurez del modelo operativo (como se indicó anteriormente). Para ellos, la atracción y retención de talento es un reto particularmente importante: el 21% cree que es el principal problema, frente a solo el 16% de los encuestados de todas las demás funciones. (Fuente: diapositiva 9, datos de CEO en “Acelera tu rendimiento para el futuro”)

El 29% de los líderes de RR.HH. cree que la tecnología constituye su mayor reto, seguido por la estructura y la estrategia. También son conscientes de la creciente importancia del mix de talento y la formación como consecuencia de la pandemia. Dado que no han completado el cambio cultural necesario, han progresado menos que el resto de los líderes en mix de talento, formación, atracción y retención (Figura 2).

Figura 2. Percepción de los líderes de organizaciones sobre su progreso en mix de talento, formación, atracción y retención de empleados


Además, los líderes de RR.HH. también ven el talento como un importante reto en tecnologías críticas, como analítica, datos e IA (Figura 3). (Fuente: diapositiva 4, Talento y RR.HH.)

En realidad, para avanzar en adopción tecnológica y digital es muy importante realizar avances paralelos en personal. La colaboración entre personas y máquinas solo funciona si se invierte en la madurez de ambas. La transformación profunda de modelos operativos requerirá el compromiso de todo el equipo directivo con la preparación de una plantilla Future-Ready. Los líderes de todas las funciones deben comprender la necesidad de actuar con decisión para favorecer la participación y retención de los empleados. Los empleados, por su parte, esperan mejoras en su experiencia, formación y desarrollo, además de oportunidades para avanzar en su carrera profesional.

Figura 3. El talento constituye un reto importante en áreas tecnológicas.

Líderes de RR.HHTodos los líderes

Prácticas avanzadas33%

32%

Automatización35%

37%

Datos41%

42%

Analítica46%

41%

Inteligencia artificial41%

43%

Plantilla ágil39%

47%

Experiencias35%

34%

Talento Future-Ready: retos


01Conocer el objetivo final

02Conocer los pasos más importantes

03Conocer la forma de avanzar varios niveles de madurez

Hay tres aspectos que las organizaciones deben conocer para llegar a ser Future-Ready:


Conocer el objetivo final

01

Hay tres aspectos que las organizaciones deben conocer para llegar a ser Future-Ready


01 Conocer el objetivo final

Las organizaciones Future-Ready dan prioridad a sus empleados para que puedan mejorar y avanzar. Si quieren una plantilla Future-Ready, los líderes tendrán que ser más resilientes y centrarse en la atracción y retención de empleados, permitiendo que sus equipos adquieran nuevas habilidades y salgan de sus zonas de confort. Las organizaciones pueden usar soluciones estratégicas de formación para que sus empleados dejen de realizar tareas rutinarias y se dediquen a actividades con más valor añadido; por ejemplo, los asistentes de estadística pueden convertirse en científicos de datos, el administrador web puede aprender a programar y los asistentes de RR.HH. pueden trabajar como asesores de talento.

Los líderes de RR.HH. participantes en nuestro estudio sobre operaciones inteligentes también comprenden la necesidad de invertir en una estrategia para mejorar en áreas como datos, experiencias y prácticas avanzadas con el fin de impulsar el crecimiento de las operaciones (Fuente: diapositiva 12, datos de líderes de RR.HH.). De hecho, los ejecutivos de RR.HH. han logrado una gran mejora en prácticas avanzadas durante los tres últimos años, pasando de un 22% de adopción hace tres años a un 74% en la actualidad.

Crear una plantilla ágil y con la formación adecuada no es tarea fácil por la enorme competencia existente, a lo que hay que sumar el hecho de que cada vez más empleados esperan una experiencia similar a la que reciben como clientes. Para satisfacer esas expectativas, la función de RR.HH. tiene que rediseñar el modelo de servicio para acercarlo más al punto de vista del empleado, anticipándose tanto a las necesidades del negocio como a las de la plantilla. Una experiencia basada en procesos de RR.HH. Future-Ready pone a las personas por encima de todo, ya se trate de candidatos, empleados, managers o profesionales de RR.HH. Si los objetivos de los empleados responden a los objetivos de negocio y se usan métricas claras para medir el rendimiento, toda la organización será más transparente y productiva.

Pero las operaciones inteligentes pueden ayudar a las organizaciones a alcanzar nuevos niveles de eficiencia, información y capacidades que sacan lo mejor de todo el mundo. Para llegar a ese punto, los líderes tienen que hacer que sus equipos adquieran nuevas habilidades y asuman más riesgos.



https://www.accenture.com/gb-en/insights/strategy/resilient-operating-model

Conocer los pasos más importantesAutomatizar, potenciar, AI, Cloud

02



Los líderes Future-Ready saben que, con sus trabajadores cognitivos, las organizaciones digitalmente avanzadas son las que consiguen más ventajas en términos de innovación, experiencia del empleado y valor para el cliente. También aceleran la madurez operativa. En comparación con las organizaciones predictivas, donde las máquinas son una simple ayuda para los humanos en procesos, los trabajadores de las organizaciones Future-Ready reciben formación digital que hace posible la plantilla ágil. La formación digital permite a las personas desarrollar (y no solo mantener) sus conocimientos tecnológicos, además de liberar sus creatividad y fomentar nuevas formas de trabajar. (Fuente: Honing Your Digital Edge, Accenture 2020)

Las empresas Future-Ready llegan a las operaciones inteligentes en tres pasos:

02 Conocer los pasos más importantes

1 Crear una cultura basada en datos que favorezca la agilidad

2 Complementar el talento humano con la innovación tecnológica

3 Impulsar la colaboración entre negocio y tecnología



Crear una cultura basada en datos que favorezca la agilidad

A la hora de tomar decisiones sobre el modelo operativo, los datos han pasado a ser más importantes que la intuición y la experiencia de los ejecutivos: el 71% de los CEO asegura que el modelo operativo de su organización está diseñado a partir de datos.

Eso es lo que ocurre también en RR.HH., que puede facilitar información en tiempo real sobre cada momento en el ciclo de vida de un empleado: contratación, retención (incluyendo una mayor participación del empleado) y ascensos. De hecho, nuestro estudio indica que el 78% de los líderes de RR.HH. utiliza datos de manera amplia o generalizada para cosas como analítica, IA o ciencia de datos, y que el 99% de ellos espera hacerlo en un plazo de tres años.

Las áreas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) utilizan cada vez más datos.

Por otra parte, los líderes de todas las funciones deben tener acceso a datos que fomenten el bienestar de los empleados. Eso es algo que esperan cada vez más empleados y resulta fundamental para su productividad y retención. De hecho, el 75% de los CXO participantes en una encuesta de Accenture declara que su empresa evalúa el bienestar de los empleados y hace públicos los resultados. Los datos también deben definir el desarrollo profesional; se pueden combinar con analítica para minimizar los abandonos, por ejemplo, o para tener en cuenta las prioridades, objetivos y habilidades de los empleados a la hora de tomar decisiones que pueden afectar a la formación responsable.

Caso de éxito

Una empresa de cuidado personal y producción deseaba contar con una plantilla diversificada de perfil más similar a su base de clientes.

La empresa recurrió a datos y analítica para comprender mejor el mercado de candidatos y el proceso de selección de personal según criterios de DEI. El análisis detectó que la empresa tendía a favorecer a los candidatos internos y abrió la puerta a una mayor diversidad en la captación de talento a través de ferias de empleo, paneles de selección más diversos y creación de campañas en redes sociales. Con estas medidas adoptadas a partir de datos (como aumentar de tres a cinco el número de candidatos finalistas para un puesto), la empresa incrementó del 38% al 60% la diversidad étnica y de género de sus nuevos empleados.


1


76%cree que la digitalización ha ayudado a obtener información para mejorar las decisiones y los resultados.

Mientras que el


Complementar el talento humano con la innovación tecnológica

Las organizaciones Future-Ready están haciendo un uso a escala de la tecnología para crear una plantilla inclusiva, comprometida y cualificada, así como para aumentar la capacidad de esa plantilla. De hecho, la automatización es el factor más crítico en la digitalización de procesos de negocio, por lo que tiene un papel crítico en la función de personal.

La automatización no es una innovación en sí misma, pero aplicarla de forma novedosa puede cambiar la manera de trabajar. En su forma original, la automatización se usaba para ejecutar procesos en menos tiempo, pero desde entonces se ha hecho tan sofisticada que a veces se confunde con la inteligencia artificial. Por ejemplo, los empleados pueden relacionarse con un chatbot de IA para preguntar sobre transferencias de puestos de trabajo, en lugar de consultar

directamente a RR.HH. Ese mismo chatbot podría ofrecerse a ponerles en contacto con un agente/asesor de confianza si el tono de la conversación no fuera el adecuado (tras detectarlo con análisis de emociones en tiempo real). La función de RR.HH. también podría recurrir a un partner de ecosistema, como SkyHive, para que le recomendara programas de formación de empleados, en lugar de diseñarlos de forma manual.

El porcentaje de CEO que piensan que su organización hace un uso amplio o generalizado de la automatización se ha multiplicado por más de 11 en los tres últimos años. Las empresas lo están automatizando todo, desde notificaciones de trabajo hasta el reembolso de costes de matrícula a sus empleados, lo que reduce el número de errores y permite que el personal se dedique a actividades con más valor.

Junto con la tecnología y la automatización, la inversión en cloud es otro factor clave para que una empresa tenga operaciones inteligentes.


2



Todos los líderes funcionales consideran que la cloud es una de las tecnologías más importantes en la actualidad (Fuente: diapositiva 18, datos de CEO en “Acelera tu rendimiento para el futuro”).

Todavía es necesario extender el uso de cloud a todas las funciones, incluida la de RR.HH. La proliferación de tecnologías digitales está haciendo que todas las empresas pasen a ser “empresas digitales”. Eso significa que las organizaciones necesitan una cultura que anime a todos los empleados, y no solo a los ingenieros o expertos en datos, a comprender el valor y el potencial de estas tecnologías.

Este desarrollo del talento humano a través de la innovación tecnológica exige el compromiso de los directivos con la elevación del cociente tecnológico de la organización, invirtiendo en la adquisición, el desarrollo y el fomento de habilidades digitales y cloud como parte de su cambio cultural.

Caso de éxito

Ante el aumento de la competencia, una importante empresa de telecomunicaciones tomó la decisión de reducir los costes de explotación de RR.HH., transformar el proceso de selección de personal y tener más visibilidad de todos sus empleados. Sabía que para ello tendría que modernizar sus operaciones de RR.HH. descentralizadas y eliminar múltiples sistemas legacy que se habían quedado obsoletos.

Para ayudar a optimizar el proceso de negociaciones salariales, por ejemplo, la empresa usó diversas soluciones cloud de analítica avanzada para obtener información sobre todo tipo de cosas, desde la descripción de un puesto de trabajo y la disponibilidad de candidatos hasta las expectativas salariales. La empresa cuenta ahora con un proceso optimizado de selección de personal y negociación salarial, lo que le permite mantener la paridad de salarios y ofrecer el sueldo más adecuado en función de las cualificaciones de cada candidato.

Al haber menos empleados que participan en negociaciones salariales, el equipo de RR.HH. puede dedicarse a favorecer la estrategia y el crecimiento del negocio. Tanto responsables como empleados tienen ahora fácil acceso a información. Como resultado, las nuevas operaciones de RR.HH. han reducido los costes por encima del 30% previsto y los niveles de satisfacción de los empleados superan el 95%. [Fuente: credencial de Alcatel y ejemplo de cliente de telecomunicaciones]



52%de los CEO

El y el

68%ejecutivos de RR.HH aseguran que sus empresas utilizan la cloud a escala.


Impulsar la colaboración entre negocio y tecnología

El 41% de los ejecutivos de RR.HH. espera una total colaboración entre los grupos de negocio y tecnología en un plazo de tres años, opinión compartida por el 50% de todos los ejecutivos. Las organizaciones que quieran aproximarse a las operaciones inteligentes deberán derribar las barreras que separan la función de TI de otros departamentos.

Si quieren mejorar la colaboración, los líderes de todas las funciones deben recurrir a la analítica predictiva para comprender el talento y las habilidades que necesita cada parte de la organización.

Por ejemplo, los líderes de distintas funciones tienen que usar la tecnología para encontrar habilidades en el mercado local de mano de obra, de modo que los profesionales de RR.HH. puedan colaborar con el negocio para identificar las habilidades que se necesitan y, de ese modo, encontrar en poco tiempo la mejor forma de acceder a recursos y habilidades en el mercado externo. Por ejemplo, pueden recurrir a partners del ecosistema para que cubran carencias o aporten habilidades especializadas que aceleren el desarrollo de talento en la plantilla.


Caso de éxito

Una empresa de petróleo y gas que necesitaba ampliar la formación de su personal de compras quería tener una visión integral y objetiva de su talento para realizar un análisis histórico de los datos de sus empleados. La empresa creó una solución basada en IA para evaluar las habilidades y fortalezas de sus empleados, las habilidades necesarias para el futuro y la forma de adquirirlas para cubrir las necesidades de la organización de compras. Ahora cuenta con una solución escalable y sostenible que facilita su estrategia personal para la transformación digital a largo plazo.

3


86%de todas las organizaciones Future-Ready espera que haya una total colaboración entre negocio y tecnología en 2023, frente a un 55% en la actualidad.

De hecho, el


Conocer la forma de avanzar varios niveles de madurez

03



Las organizaciones pueden escalar posiciones en la escala de madurez operativa si tienen una plantilla ágil. Y las que son Future-Ready ya están tomando medidas para rediseñar la forma en que trabaja su personal e invertir en las habilidades necesarias para hacer las cosas de otra forma.

Relaciones en el ecosistema: Establecer colaboraciones en el ecosistema es muy importante para los CEO. Los partners en el ecosistema pueden ayudar a las organizaciones a avanzar varios niveles de una vez y acelerar su llegada al estado Future-Ready. Por ejemplo, si una búsqueda de habilidades no encuentra el talento apropiado (ya sea para una promoción interna o en el mercado laboral local), un partner de ecosistema puede facilitar el acceso a esas habilidades. Formar parte de un ecosistema de confianza también puede ayudar a las organizaciones a superar una de las principales barreras para la transformación de modelos operativos: el acceso a habilidades y conocimientos tecnológicos especializados.

El 23% de los CEO asegura que sus colaboraciones en el ecosistema han mejorado en los tres últimos años y lo mismo piensa el 55 % de los ejecutivos de RR.HH., lo que sugiere una notable confianza en los partners de ecosistema. Tanto los CEO como otros líderes consideran que disrupciones tan importantes como el COVID-19 y el ritmo

03 Conocer la forma de avanzar varios niveles de madurez

acelerado del negocio han puesto de relieve la necesidad de fomentar las relaciones de ecosistema.

Transformación digital de la plantilla: Antes de la pandemia, los altos ejecutivos estimaban que el 19% de sus empleados operaba permanentemente en régimen de teletrabajo. Previsiones más recientes elevan ese porcentaje hasta el 30% una vez terminada a la crisis, aunque desaparezcan los problemas sanitarios5.

Con la vuelta de los empleados a las oficinas, las tecnologías y habilidades digitales son aún más importantes de lo que ya eran. La reducción de los activos inmobiliarios durante la pandemia ha permitido a las empresas destinar esos fondos a inversiones en tecnologías digitales (62%) y a la contratación y formación de talento (47%)6.

Pero la tecnología no es algo estático, por lo que las empresas necesitan una cultura que fomente el aprendizaje continuo para cubrir posibles carencias de habilidades. Accenture, por ejemplo, colaboró con una empresa de formación online, Pluralsight, para mejorar el “cociente tecnológico” de su plantilla. Esta forma de aprendizaje para todos los empleados se aparta del modelo tradicional de formación tecnológica. Los empleados pueden empezar eligiendo lo que más les interesa entre varios temas sobre tecnologías transformadoras, desde IA hasta seguridad, en una serie de vídeos explicativos. El objetivo es que todos los empleados de Accenture sean capaces de hablar sobre tecnología en un lenguaje sencillo, tanto entre ellos como con clientes, y sepan que nunca se termina de aprender.



Una cultura pensada para rendir más y mejor

Las plantillas con buena formación digital podrán adaptarse con rapidez a lo que les depare el futuro. La organizaciones pueden acelerar hacia el rendimiento Future-Ready ampliando la formación de sus empleados. Pueden preparar a trabajadores cognitivos para trabajar con máquinas, interpretar sus datos y hacerlas más inteligentes.

Ha llegado la hora de pasarse a las operaciones inteligentes. Esto es lo que hay que hacer:

• Crear una plantilla ágil y con la formación adecuada para aprovechar al máximo el ingenio humano

• Ampliar la formación para cubrir carencias de habilidades y contar con una plantilla Future-Ready dentro de la organización y más allá

• Eliminar barreras entre funciones de la organización, puesto que la transformación de personal afecta a todos los empleados

• Complementar la intuición con datos diversos de la máxima calidad que mejoren la toma de decisiones

• Establecer relaciones complementarias en el ecosistema y con terceros

• Pensar a lo grande y no limitarse a cambios graduales

Si las personas se sienten valoradas por su ingenio y disponen de la tecnología, los datos y los procesos que necesitan para dar lo mejor de sí mismas, las organizaciones alcanzarán niveles más altos de productividad, compromiso y retención. Las operaciones inteligentes de RR.HH. sacan a la luz la parte más creativa, ágil e innovadora de las personas. Cada organización deberá seguir su propio camino hacia las operaciones inteligentes, pero el futuro será tan estimulante como gratificante para personas y funciones por igual.

Sigue leyendo: Acelera el rendimiento de tus operaciones para el futuro


https://www.accenture.com/us-en/insights/operations/future-ready-operations

https://www.accenture.com/us-en/insights/operations/future-ready-operations

1 2020 Accenture research: Post-Digital Culture Shock https://www.accenture.com/us-en/insights/consulting/ post-digital-culture-shock

2 We’ve published a CEO-focused blog https://www.accenture.com/us-en/blogs/intelligent-operations-blog/operational-transformation

3 2020 Accenture research: The Professionalization of AI https://www.accenture.com/us-en/insights/applied-intelligence/professionalization-ai

4 COVID-19 CXO Pulse Survey, Wave 3, January 2021



Referencias

Jill Goldstein Managing Director – Accenture Operations, Global Talent and HR Offering Lead

[email protected]

La autora




https://www.accenture.com/us-en/blogs/intelligent-operations-blog/operational-transformation

https://www.accenture.com/us-en/blogs/intelligent-operations-blog/operational-transformation

https://www.accenture.com/us-en/insights/applied-intelligence/professionalization-ai

https://www.accenture.com/us-en/insights/applied-intelligence/professionalization-ai

mailto:jill.k.goldstein%40accenture.com?subject=

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