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CMM - CMMIPor Joaquin Gracia14 de Agosto de 2005 

Cuando el responsable del departamento de desarrollo me dijo que íbamos a implantarun modelo de calidad llamado CMM - CMMI, pensé "Oh! Dios mío esto va a ser mu,mu aburrido"

Me pas el documento con el modelo mis peores pensamientos se con#irmaron $or sial%uno de vosotros no ha visto el modelo de calidad CMM - CMMI el lomo tiene más decuatro dedos de grosor , tu pones la mano encima de la mesa el modelo CMMI sobresale

&in embar%o, al #inal de este camino, la implantacin de procesos de %estin desarrollo de proectos ha sido una de las cosas m's enriquecedoras que he podido hacer&i, porque al instalar procesos te permite trabajar con personas, que aunque siempre es

di#ícil, también es mu satis#actorio

$or aquel entonces lo poco que había oído de modelos de calidad era sobre la I&O())), también había oído la maoría de las empresas realmente les importa mu poco lacalidad de lo que producen si no m's bien tener la certi#icacin poner dicho sello en supublicidad Muchas de ellas si%uen todavía esta #iloso#ía

$ero como so mu curioso con#ío m's en la *eb que en los est'ndares o#iciales paraentender las cosas, me puse a investi%ar +cotillear por la eb

De mis e.periencias en estos / a0os con el modelo CMM - CMMI vo a intentare.plicaros de una #orma clara sencilla en que consiste este modelo de calidad del so#tare

1l nacimiento de CMM - CMMI

1l departamento de de#ensa de los estados unidos tenía muchos problemas con elso#tare que encar%aba desarrollar a otras empresas, los presupuestos se disparaban, las#echas alar%aban m's m's 23uién no se ha encontrado con este tipo de problemas si hatrabajado con una empresa de so#tare4

Como esta situacin les parecía intolerable convoc un comité de e.pertos para quesolucionase estos problemas, en el a0o 5(67 dicho comité conclu "8ienen que crear uninstituto de la in%eniería del so#tare, dedicado e.clusivamente a los problemas del so#tare, a audar al Departamento de De#ensa"

Convocaron un concurso p9blico en el que dijeron: "Cualquiera que quiera enviar unasolicitud tiene que e.plicar como van a resolver estos ; problemas", se presentaron diversosestamentos la <niversidad Carne%ie Mellon %an el concurso en 5(6=, creando el &1I

1l &1I +&o#tare 1n%ineerin% Institute es el instituto que cre mantiene el modelo decalidad CMM - CMMI

23ué es el CMM - CMMI4

1l CMM - CMMI es un modelo de calidad del so#tare que clasi#ica las empresas enniveles de madure> 1stos niveles sirven para conocer la madure> de los procesos que se

reali>an para producir so#tare

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?iveles CMM - CMMI

@os niveles CMM - CMMI son =:

•

Inicial o Nivel 1 CMM - CMMI 1ste es el nivel en donde est'n todas las empresasque no tienen procesos @os presupuestos se disparan, no es posible entre%ar elproecto en #echas, te tienes que quedar durante noches #ines de semana paraterminar un proecto ?o ha control sobre el estado del proecto, el desarrollo delproyecto es completamente opaco, no sabes lo que pasa en él

1s el típico proecto en el que se da la si%uiente situacin:

- ¿Cómo va el proecto! - "ien# $ien%Dos semanas despuésA- ¿Cómo va el proecto! - "ien# $ien%

8res semanas despuésA- &l lunes 'a que entregar el proecto%- (o se por qu) pero los proectos seentregan los lunes%- &l lunes **!% +odav,a alta muc'o**- ¿Cómo! .e di/iste que el proecto i$a $ien** Arr)glatelas como quieras# peroel proecto tiene que estar terminado para el lunes%

&i no sabes el tama0o del proecto no sabes cuanto llevas hecho, nunca sabr'scuando vas a terminar

• Repetible o Nivel 2 CMM - CMMI 3uiere decir que el é.ito de los resultados

obtenidos se pueden repetir @a principal di#erencia entre este nivel el anterior esque el proyecto es gestionado y controlado durante el desarrollo del mismo 1ldesarrollo no es opaco se puede saber el estado del proecto en todo momento

@os procesos que ha que implantar para alcan>ar este nivel son:

o Bestin de requisitos

o $lani#icacin de proectos

o &e%uimiento control de proectos

o

Bestin de proveedores

o se%uramiento de la calidad

o Bestin de la con#i%uracin

• Definido o Nivel 3 CMM - CMMI esumiéndolo mucho, este alcan>ar este nivelsi%ni#ica que la forma de desarrollar proyectos (gestin e ingenier!a" estadefinida, por de#inida quiere decir que esta establecida, documentada que e.istenmétricas +obtencin de datos objetivos para la consecucin de objetivos concretos

@os procesos que ha que implantar para alcan>ar este nivel son:

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o Desarrollo de requisitos

o &olucin 8écnica

o Inte%racin del producto

o Eeri#icacin

o Ealidacin

o Desarrollo mejora de los procesos de la or%ani>acin

o De#inicin de los procesos de la or%ani>acin

o $lani#icacin de la #ormacin

o Bestin de ries%os

o n'lisis resolucin de toma de decisiones

@a maoría de las empresas que lle%an al nivel 7 paran aquí, a que es un nivel queproporciona muchos bene#icios no ven la necesidad de ir m's all' porque tienencubiertas la maoría de sus necesidades

• Cuantitativamente #estionado o Nivel $ CMM - CMMI @os proectos usanobjetivos medibles para alcan>ar las necesidades de los clientes la or%ani>acin &eusan métricas para %estionar la or%ani>acin

@os procesos que ha que implantar para alcan>ar este nivel son:

o Bestin cuantitativa de proectos

o Mejora de los procesos de la or%ani>acin

• %ptimi&ado o Nivel ' CMM - CMMI @os procesos de los proectos de laor%ani>acin est'n orientados a la mejora de las actividades Mejoras incrementalese innovadoras de los procesos que mediante métricas son identi#icadas, evaluadas puestas en pr'ctica

@os procesos que ha que implantar para alcan>ar este nivel son:

o Innovacin or%ani>acional

o n'lisis resolucin de las causas

?ormalmente las empresas que intentan alcan>ar los niveles ; = lo reali>ansimult'neamente a que est'n mu relacionados

%randes ras%os os he intentado introducir el modelo de calidad del so#tare CMM -

CMMI para aquella %ente que se encuentra por primera ve> con él a implantacin de unmodelo de estas caracter!sticas es un proceso largo y costoso )ue puede costar

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varios a*os de esfuer&o+ un así el bene#icio obtenido para la empresa es mucho maorque lo invertido

"Y a este respecto se debe tener en cuenta hasta qué punto no hay cosa más difícil de tratar, ni más

dudosa de conseguir, ni más peligrosa de conducir, que hacerse promotor de la implantación de nuevasinstituciones.

 La causa de tamaa dificultad reside en que el promotor tiene por enemigos a todos aquellos que

 sacaban provecho del vie!o orden y encuentra unos defensores tímidos en todos los que se verían

beneficiados por el nuevo.

 sta timide# nace en parte al temor de los adversarios, que tienen la ley de su lado, y en parte

también la incredulidad de los hombres, quienes $en realidad$ nunca creen en lo nuevo hasta que

adquieren una firme e%periencia en ello.

 &e ahí nace que, siempre que los enemigos encuentran la ocasión de atacar, lo hacen con ánimo

 faccioso, mientras los demás sólo proceden a la defensa con tibie#a, de lo cual resulta un serio peligro para el príncipe y para ellos." 

 l 'rincipe, (icolás )aquiavelo, *+*

&i os interesa pro#undi>ar m's en el conocimiento de los procesos de calidad CMM-CMMI, podéis empe>ar con introduciros en el

CMM - CMMI ?ivel /Por Joaquin Gracia

2 de (oviem$re de 2005 

$ara aquellos que a ten%'is una nocin de lo que es el Modelo de calidad CMM-CMMI quer'is pro#undi>ar un poco en el nivel / de CMM-CMMI os recomiendo esta lectura

1l nivel 5 de CMMI es el nivel en el que est'n todas las empresas, m's bien tendríanque haberle llamado nivel ), a que solo por el mero hecho de e.istir como empresa deso#tare est's en el nivel 5

$or lo tanto todas aquellas empresas que quieren implantar CMM-CMMI o tan slo

quieren mejorar su manera de trabajar para conse%uir mejores resultados quieren avan>arhasta el nivel /

1l nivel / de CMMI pese al ser el primer nivel es muchas veces el m's di#ícil de alcan>ar esto es porque requiere que cambiemos la #orma de trabajar de la empresa, lo que lamaoría de las veces implica un cambio cultural de la misma $or este motivo es necesarioun #uerte apoo de la direccin para a#rontar este cambio, a que si él no tendr's su#icienteautoridad en momentos di#íciles, resumiendo: No intentes alcan&ar el CMM-CMMI nivel 2

sin un firme apoyo de la direccin

1l objetivo del ?ivel / de CMM-CMMI

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@o que se pretende con el nivel / de CMM-CMMI es conse%uir que en los proectos de laor%ani>acin haa una %estin de los requisitos que los procesos +#ormas de hacer lascosas estén planeados, ejecutados, medidos controlados

1.plicado un poco m's:

• 1l uso de los procesos al nivel dos auda a que #orma de trabajar se manten%a encuando ha problemas de #echas Cuando se reali>an estas pr'cticas, los proyectosse e,ecutan y gestionan de acuerdo con los planes de proyecto

• 1l estado de los elementos de trabajo +an'lisis, dise0o, cdi%o, documentacin,Aest'n visibles +estado de avance a la %erencia en puntos de#inidos +hitos delproecto e sabe cu.nto traba,o est. /ec/o y cu.nto )ueda por /acer

• @os compromisos adquiridos con todas las personas involucradas en el proecto serevisan de acuerdo a las necesidades os elementos de traba,o se revisan conlas personas involucradas y son controlados 1stos elementos de trabajosatis#acen las especi#icaciones, est'ndares objetivos

Freas de proceso del ?ivel / de CMM-CMMI1stas ideas se materiali>an en las si%uientes 'reas de proceso:

• Bestin de equisitos

• $lani#icacin de proectos

• Monitori>acin Control de proectos

• Medicin n'lisis

• se%uramiento de la calidad

• Bestin de la con#i%uracin

$asaremos a e.plicar cada una de las 'reas de proceso con un poco m's de detalle

CMM-CMMI: Bestin de equisitos o equirimientos

1l objetivo de la %estin de requisitos es %estionar los requisitos de los elementos delproecto sus componentes e identi#icar inconsistencias entre estos requisitos, el plan deproectos los elementos de trabajo

1n este proceso se deben de %estionar todos los requisitos del proecto, tanto losrequisitos técnicos como los requisitos no técnicos

1stos requisitos han de ser revisados conjuntamente con la #uente de los mismos así como con las personas que se encar%ar'n del desarrollo posterior

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CMM-CMMI: $lani#icacin de proectos

1l objetivo de la plani#icacin de proectos es establecer mantener planes que de#inelas actividades del proecto

@as tareas que conlleva la plani#icacin de proectos son:

• Desarrollar un plan inicial del proecto

• 1stablecer una relacin adecuada con todas las personas involucradas en el proecto

• Obtener compromiso con el plan

• Mantener el plan durante el desarrollo del proecto

1l plan inclue estimacin de los elementos de trabajo tareas, recursos necesarios,ne%ociacin de compromisos, establecimiento de un calendario, e identi#icacin an'lisis de

los posibles ries%os que pueda tener el proecto

1l plan de proectos es un herramienta de trabajo viva que se debe de actuali>ar conmucha #recuencia a que los requisitos cambiar'n, habr' que reestimar, habr' ries%os quedesapare>can otros que surjan nuevos, habr' que tomar acciones correctivasA

CMM-CMMI: Monitori>acin Control de proectos

1l objetivo de la monitori>acin control de proectos es proporcionar una compresindel estado del proecto para que se puedan tomar acciones correctivas cuando la ejecucinde proecto se desvíe del plan

1l documento del plan de proecto es la base para monitori>ar las actividades,comunicar el estado tomar acciones correctivas 1l pro%reso se determina comparando losactuales elementos de trabajo: tareas, horas reali>adas, coste calendario actual, con losestimados en el plan de proecto <na apropiada visibilidad nos permitir' tomar accionescorrectivas antes de que el trabajo real se desvíe mucho del plan

1stas acciones que tomaremos, har'n que ten%amos que rehacerGajustar nuestro plande proectos

CMM-CMMI: Medicin n'lisis

1l objetivo de la medicin el an'lisis es desarrollar sostener una capacidad demedicin que sea usada para audar a las necesidades de in#ormacin de la %erencia

@os datos tomados para la medicin deben estar alineados con los objetivos de laempresa para proporcionar in#ormacin 9til a la misma

&e ha de implantar un mecanismo de reco%ida de datos, almacenamiento an'lisis delos mismos de #orma que las decisiones que se tomen puedan estar basadas en estos datos

1ste sistema tiene que permitir adem's:

• $lani#icacin estimacin objetiva

• Comparar el rendimiento actual contra el rendimiento esperado en el plan

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• Identi#icar resolver problemas relacionados con los procesos

• $roporcionar una base para a0adir métricas en procesos #uturos

CMM-CMMI: se%uramiento de la calidad

1l objetivo del ase%uramiento de la calidad es proporcionar personas %estin con elobjetivo de que los procesos los elementos de trabajo cumplan los procesos

1sto se consi%ue mediante:

• 1valuar objetivamente la ejecucin de los procesos, los elementos de trabajo servicios contra las descripciones de procesos, est'ndares procedimientos

• Identi#icar documentar los elementos no con#ormes

• $roporcionar in#ormacin a las personas que est'n usando los procesos a los

%estores, de los resultados de las actividades del ase%uramiento de la calidad

• se%urar de que los elementos no con#ormes son arre%lados

1sta es un 'rea de proceso clave, que a veces no se le da la su#iciente importancia,pero que sin ella no ser' posible implanta un modelo de calidad

CMM-CMMI: Bestin de la con#i%uracin

1l objetivo de la %estin de la con#i%uracin es establecer mantener la inte%ridad delos elementos de trabajo identi#icando, controlando auditando dichos elementos

M's concretamente mediante:

• @a identi#icacin de los elementos de trabajo que componen una línea base

• Controlando los cambios de dichos elementos

• $roporcionando #ormas de construir los elementos de trabajo a partir del sistema decontrol de la con#i%uracin

• Mantener la inte%ridad de las líneas base

•

$roporcionar in#ormacin precisa de los datos de la con#i%uracin a desarrolladores clientes

3ui>'s esto le suene a chino, lo que viene a decir es que necesitas tener un sistema decontrol %estin de versiones, como puede ser: &ource &a#e, CE&, $EC&, ClearClase, etcA

esumiendo

Hemos visto de una #orma introductoria qué es CMMI ?ivel /, qué 'reas de procesoaborda una peque0a descripcin de cada una de dichas 'reas de proceso 1spero que tehaa servido para tener una idea m's cercana a la realidad de lo que si%ni#ica la calidad delso#tare CMMI ?ivel /

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Control de cdi%o #uentePor Joaquin Gracia2 de Agosto de 200

28ienes m's de / personas trabajando en un mismo proecto4 2@os pro%ramadoresmachacan su cdi%o #uente4 23uieres llevar un control de versiones de tu so#tare4?ecesitas tener bajo control tu cdi%o #uente

l principio no ha problemas, t9 desarrollas solo, tienes todos los #icheros #uente0ades, editas, borras #icheros #uente con#orme te parece vas necesitando 1sto #uncionabien si el proecto es peque0o no tienes necesidad de m's pro%ramadores

$ero un día lle%a el momento en que el proecto es un poco m's %rande est'ntrabajando simult'neamente con los #icheros #uentes / o 7 personas, lo que antes era tansencillo como editar un #ichero #uente se convierte en una pesadilla

@o primero que se te ocurre es compartir un directorio en el que todo el mundo puedecrear, editar borrar #icheros a su parecer los 5) minutos te das cuenta que eso no#unciona, lo m's normal es que dos pro%ramadores estén editando el mismo #ichero #uente uno de los dos machaque el trabajo del otro, con el consi%uiente en#ado del perjudicado m's vale que esto no ocurra m's de una ve> porque si no el posible peque0o en#ado sepuede convertir en represalia a te puedes ima%inar las consecuencias que esto tiene

sí que en un alarde de ima%inacin or%ani>ativa decides que cada uno trabaje en suparte, que las partes sean distintas, de #orma que nadie necesite editar #icheros que otroesté editando +sni## que si al%uien va a editar al%9n #ichero "%eneral" que avise a losdem's para que no lo editen al mismo tiempo ?o hace #alta pensar mucho para darsecuenta que al rato esto nos lleva a la situacin del principio, machac'ndose unos #icheros alos otros

$rimero porque la separacin en partes disjuntas no est' clara sobre todo porquecuando tienes que avisar a los dem's de que vas a editar un #ichero com9n, a veces se teolvida no lo haces, o piensas que slo lo abres para verlo no vas a tocar nada, pero quelue%o resulta que si modi#icas

sí que si tienes m's de un pro%ramador necesitas que al%uien controle el acceso a los

#uentes para evitar estos problemas

 

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#ortunadamente e.isten herramientas que permiten reali>ar este control sobre los#icheros #uente 1stas herramientas evitan que nadie machaque cdi%o de otroinconscientemente, también permiten saber qué modi#ic cada pro%ramador, %uardarversiones anteriores que se pueden recuperar posteriormente, etiquetar conjuntos de#icheros #uente bajo un mismo nombre

Eo a presentaros al%unas opciones para que pod'is ele%ir la que m's se ajuste avuestras necesidades

• RC evision Control &stem <no de los m's anti%uos +5(6) también de los m'ssencillos de usar Desarrollado para entornos <?IJ aunque también est' portado a*indos ecomendado para proectos no mu complejos en entorno <?IJ bajo lamisma m'quina$'%ina o#icial descar%a %ratuita: http:GG%nuor%Gso#tareGrcsGrcshtml

• M 0isual ourceafe @a alternativa Microso#t &e inte%ra mu bien, como sería deesperar, con las herramientas de desarrollo de Microso#t &i tu entorno de desarrolloes Microso#t, esta es tu primera opcin 1s viejo, #eo +estilo *(= mil vecesparcheado, pero es lo que ha Kunciona decentemente bien no da muchos

problemas$'%ina o#icial: http:GGmsdnmicroso#tcomGssa#eGde#aultasp

• C0 Concurrent Eersions &stem $osiblemente sea uno de los mejores dem's dehacer lo que los anteriores también puede #uncionar como clienteGservidor a travésde Internet, puede manejar distintas ramas reali>ar me>clas de ellas cuando seanecesario, otras muchas cosas &i bien los clientes pueden correr en muchossistemas operativos de la #amilia <?IJ de la #amilia *indos, el servidor ha deestar en un sistema de la #amilia <?IJ 1.isten versiones que corren bajo *indospero recomiendan no usarlas en entornos de produccin 0adir que por su buenainte%racin en Internet, es una de las herramientas m's usadas en el desarrollo deproectos %eo%r'#icamente distribuidos como puede ser los proectos de so#tarelibre

$'%ina o#icial descar%a %ratuita: http:GGcvshomeor%G

• IM Rational ClearCase 1l caro Con estos dos padres ILM acional, que m'spodemos decir ?o lo he usado en entornos productivos, pero he estado trasteandocon la versin de evaluacin la verdad es que parece mu bueno Con lascapacidades de CE& adem's un entorno %r'#ico ami%able &e inte%ra bien con lasherramientas de Microso#t aunque no tan bien como &ource&a#e$'%ina o#icial: http:GGrationalcomGproductsGclearcaseGprodin#ojsp

sí que a sabes, si tienes un equipo de trabajo necesitas que tus #icheros #uente esténbajo control 1li%e el que m's se ajuste a tus necesidades muchos de tus problemas con la%estin del cdi%o #uente desaparecer'n

se%9rate que tu herramienta de desarrollo se inte%ra bien con tu %estor de cdi%o#uente todo el mundo ser' #eli> &i no, los desarrolladores se van a quejar eso si%ni#icaque no lo usaran entonces volver's a estar como al principio

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  Alfonso Berrón EscuderoLo más importante es seleccionar el tipo de áreas de proceso que más útiles sean(gestión de proyectos, gestión de procesos, ingeniería, etc.).Una vez centrado el alcance, el nivel de madurez o capacidad estará condicionadopor la utilidad y valor añadido que puedan dar a la empresa.!!i está para me"orar, no para entorpecer al negocio.#or eso muc$as veces una

implantación múlti%constelación resulta de lo más útil

&ugust ', '*'o Li+e(*)o eport spam

•

Sergio Enrique Pardo Forero-aludos, por mi eperiencia podría recomendarte los siguientes /0#-.1 0mportante involucrar a la dirección (2erente) como principal -ta+e$older, estoayuda no solo a contar con los recursos 3que ya por sí son muy altos paraimplementar, institucionalizar y evaluar !!03 además ayuda a de4nir los o5"etivos(sa5er que nivel de madurez o capacidad se 5usca6 minimizar la resistencia alcam5io.

1 La guía o4cial !!0 v*.7 es más que su4ciente para nivel de madurez 76 paraniveles y 8 se podrían emplear otros li5ros estadísticos.

1 #ara iniciar se puede $acer un seguimiento paralelo entre cada uno de loslineamientos del modelo y la situación actual de la compañía, esto permite quetengas un punto de partida y de4nir un plan estrat9gico de implementación contareas, calendario, responsa5les, etc.

1 0nvolucrar roles con eperiencia no solo en el cargo, además en la compañíaquienes son e"ecutores y dueños de los procesos actuales.

1 0mplementar las practicas especi4cas del modelo, pilotearlas y luego de4nir laspracticas 2en9ricas e institucionalizarlas.

1 /omar el curso o4cial !!0 proporcionado por una empresa #artner es muy útil(además requerida para la e"ecución del -&!#0).

1 :ay dos opciones, a"ustar primero los procesos que más evidencian cumplimientocon el modelo (arrancar por lo ;ácil), o al contrario por donde más le duele a lacompañía.

<ueno colega, 5uena suerte=

&ugust '>, '*'o Li+e(*)o eport spam

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•

Alex Ballarin!artín, ec$ale un vistazo a este li5ro? $ttp?@@AAA.amazon.com@0ntegrating%!!0%&gile%Bevelopment%#er;ormance@dp@7'*>**8

Cs per;ecto si vas a implementar !!0 con prácticas ágiles, y en otros casos, te dala in;ormación 5ásica so5re !!0 de manera muy práctica.

&le <allarin D ynertia % <arcelona

&ugust 'E, '*'o Li+e(*)o eport spam

•

Martin HernandezLo tomare en cuenta gracias

&ugust 'E, '*'o Li+e()o eport spam

•

Felix BarrioCn nuestra Ae5 $ttp?@@AAA.inteco.es@landing@calidadF/0@ dispones de guías y una$erramienta test para averiguar tu nivel de adaptación a !!0. -olo tienes queregistrarte, pue es un servicio pu5lico para pro;esionales y empresas.

-eptem5er *, '*'o Li+e(7)o eport spam

•

Alfonso Alva!artin y.... ya implementaste !!0 GGGGGG que nivelGGGGG

-i estas en !eico o entroamerica te podemos ayudar. con !!0 o /-#

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omunicate con nosotros a mi mailaalvaHsiecenter.com.m

 Iuly '8, '*o Li+e(*)o eport spam

•

Sergio Enrique Pardo Forero-aludos. #rimero d9"ame darte la 5ienvenida porque te puedo dar una promesa devalor del modelo !!0 y es que representará una gran oportunidad para tuempresa y para todos los involucrados en el proceso de me"ora e implementación.

 Jo implemente el modelo !!0 para Besarrollo en la empresa para la cual tra5a"o,;ueron *8 meses muy movidos pero de gran aprendiza"e, 4nalmente el o5"etivo secumplió alcanzando el nivel 7 de madurez.

#or mi eperiencia te recomiendo?

*. 0r directamente a la ;uente o4cial, es decir la guía pu5licada por el -C0 (dueño delmodelo) en su versión vigente *.7.

*. -ería de gran utilidad (no estrictamente necesario) que tomes el curso o4cial de!!0 impartido por una empresa #artener del -C0 (-egún el en;oque ya sea paradesarrollo o para servicios). Lo anterior ayudará a entender como está con;ormadoel modelo, el lengua"e utilizado, el en;oque y te podrá servir para 4"ar un plan deacción y una meta de compromiso que de seguro la alta dirección de tu empresarequerirá con urgencia... muc$as veces escuc$e yo en esos *8 meses la ;rase 3paracuando3.

3#odríamos tener una c$arla 5astante larga para poderte resolver la pregunta, peropara puntualizar d9"ame darte unos conse"os 4nales3

*. Kalida los tipos de evaluación del modelo. /ienes dos opciones. Una ontinua yUna escalonada. Bependiendo la selección o5tendrás respectivamente un nivel decapacidad o de adurez y el alcance de las áreas de proceso que de5erás aplicar entu empresa y demostrar la institucionalización de las mismas.

*. &ntes de entrar como loco a generar procesos, arte;actos, etc... es necesariotomar una decisión razona5le y de involucración con la alta dirección (al igual que laanterior) muy importante y es como mínimo? -egún la visión rganizacional, elpresupuesto de la compañía (no es de lo más económico), la demanda de tusclientes o mercado o5"etivo, el porta;olio de la empresa (es de desarrollo deproductos o de prestación de servicios) de4nir el o5"etivo de implementación, oseasegún la madurez de la organización apuntar a un tipo de evaluación y nivel ('%7%%8) según madurez o capacidad. para darte claridad del tema... como seguramenteya viste, las áreas de proceso de dividen por niveles y agrupan por la disciplina quele compete como alcance, para el caso de BC-&LL (2estión de #roceso,2estión de #royecto, 0ngeniería, -oporte)... -e de compañías de /esting, queecluyeron de su alcance las áreas de proceso para 0ngeniería ya que no les aporta

a su operación6 caso muy di;erente una compañía dedicada al desarrollo deso;tAare que de seguro les aplicarán todas las áreas (según el nivel) a menos quemane"en proveedores.

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Cspero $a5erte dado una contetualización apropiada... &nimo=

 Iuly '8, '*o Li+e(*)o eport spam

•

 Juan Carlos Levico!artin, lo que necesitas para dar el primer paso es de4nir es tener claro tu o5"etivode negocio.0mplementar !!0 como 4n en si mismo, es una visión limitada y generalmente soniniciativas que quedan a medio camino.

-i puedes declarar un M#or qu9G de negocio y un MNu9G realista, $as dado el primerpaso.=

 Iuly 'E, '*o Li+e(*)o eport spam

•

!icardo Su"rez #onzalezLo primero que $ay que realizar para iniciar este gran proyecto, es entender lo5ásico? Nu9 es un procesoG e identi4car los procesos que $ay en tu organización.Luego sí puedes empezar a documentarte so5re el modelo de !!0.Cstoy ya 4nalizando el proceso se certi4cación en nivel 7, para mi compañía (microempresa) en la cual tenemos E personas.-aludos.

 Iuly 7, '*o Li+e(*)o eport spam

•

 Jonat$an Lezaeta5uenos dias alguno me podria pasar un templeate de guia de a"ustesG

' mont$s agoo Li+e()o eport spam

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0n;ormación general de!!0%isual Studio &'()

tras versiones

La guía de4nitiva del modelo apa5ility !aturity !odel 0ntegration (!!0) ;or

Bevelopment está pu5licada por el 0nstituto de ingeniería de so;tAare como 3!!0?

2uidelines ;or #rocess 0ntegration and #roduct 0mprovement3. Cste li5ro descri5e

especí4camente !!0 para Bevelopment (!!0%BCK) versión *.7, que es uno de

los modelos del con"unto actual del producto !!0 cuando se escri5ió estetema. Cste modelo es muy esta5le y seguramente seguirá siendo el modelo de

re;erencia muc$o más allá de '*. 3!!0 Bistilled? & #ractical 0ntroduction to

0ntegrated #rocess 0mprovement3 es tam5i9n un li5ro útil y accesi5le so5re este

tema. #ara más in;ormación so5re estos dos li5ros, vea la sección ecursos

adicionales que 4gura más adelante en este tema.

Cl modelo !!0 vio la luz en *OE> como apa5ility !aturity !odel (!!), un

proyecto del -o;tAare Cngineering 0nstitute, que es un centro de investigación de la

Universidad arnegie%!ellon. Cste centro lo ;undó y lo 4nancia el Bepartamento de

Be;ensa de los Cstados Unidos. Cn *OO*, se pu5licó por primera vez el modelo !!

;or -o;tAare, que está 5asado en una lista de compro5ación de los principales

;actores de 9ito de los proyectos de desarrollo de so;tAare realizados a 4nales delos años setenta y principios de los años oc$enta. Cl modelo tam5i9n se

;undamenta en las investigaciones realizadas por 0nternational <usiness !ac$ines

(0<!) orporation y por #$ilip ros5y y P. CdAards Beming, destacados

representantes del ám5ito de control de calidad del siglo QQ. /anto el nom5re,

apa5ility !aturity !odel, como los cinco niveles de la representación por etapas

(que se a5ordará más adelante en este tema) están inspirados en el modelo de

madurez !anu;acturing !aturity !odel de ros5y. &plicado principalmente a

programas de de;ensa, el modelo !! $a logrado una aceptación considera5le y se

$a sometido a varias revisiones e iteraciones. -u 9ito condu"o al desarrollo de

modelos !! para diversos ám5itos más allá del ám5ito de so;tAare. La

proli;eración de nuevos modelos dio lugar a con;usión, por lo que el go5ierno4nanció un proyecto de dos años en el que participa5an más de ' epertos del

mundo industrial y acad9mico a 4n de crear un solo marco etensi5le para la

ingeniería de sistemas, la ingeniería de so;tAare y el desarrollo de productos. Cl

resultado ;ue !!0.

Lo más importante que se de5e sa5er de !!0%BCK es que se trata de un

modelo. Ro se trata de un proceso ni de una prescripción que se de5a seguir. Cs un

con"unto de comportamientos organizativos de m9ritos demostrados en el marco

del desarrollo de so;tAare y la ingeniería de sistemas. M#or qu9 de5e usarse este

tipo de modeloG Muál es su propósitoG MJ cuál es la me"or ;orma de utilizarloG -on

preguntas esenciales que $acen re;erencia a aspectos de !!0 que $an originado el

mayor número de malentendidos.

M#or qu9 de5e usarse un modeloG

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-i no se dispone de un modelo de cómo ;uncionan las organizaciones, qu9 ;unciones

necesitan y cómo interactúan estas ;unciones, es di;ícil encauzar los es;uerzos de

me"ora. Un modelo nos permite comprender los elementos especí4cos de las

organizaciones y ayuda a ;ormular y a $a5lar de lo que $ay que me"orar y de cómo

se pueden lograr dic$as me"oras. Un modelo o;rece las siguientes venta"as?•

proporciona un marco y un lengua"e comunes que ayudan a comunicarse,• aporta años de eperiencia,

• ayuda a los usuarios a no perder de vista la idea glo5al cuando se en;ocan

especí4camente en la me"ora,• suele tener el respaldo de instructores y consultores,

• puede proporcionar un estándar para ayudar a salvar las discrepancias.

Muál es el propósito del modelo !!0GCl li5ro de teto indicará que el propósito del modelo es evaluar la madurez de los

procesos de una organización y proporcionar una orientación re;erente a cómo

me"orar los procesos que darán lugar a me"ores productos. uando se $a5la

directamente con personas del -o;tAare Cngineering 0nstitute, es posi5le que digan

que !!0 es un modelo para la administración de riesgos y que indica la capacidad

de una organización para administrar los riesgos. Csta indicación es un indicio de la

pro5a5ilidad con la que una organización puede cumplir sus promesas o

proporcionar productos de alta calidad que sean atractivos para el mercado. tro

en;oque es que el modelo proporciona un 5uen indicador de cómo actuará una

organización en situaciones de estr9s. Una organización de gran madurez y altas

capacidades a;rontará con calma las situaciones inesperadas y de estr9s,

reaccionará, realizará cam5ios y seguirá adelante. Una organización con un

reducido nivel de madurez y pocas capacidades tenderá a de"arse llevar por el

pánico en situaciones de estr9s, seguirá a ciegas los procedimientos o5viados, o

5ien, des5aratará todos los procesos y volverá al caos.

Cl modelo !!0 no es un 5uen indicador del rendimiento económico de una

organización. -i 5ien las organizaciones de gran madurez pueden administrar me"or

el riesgo y ser más predeci5les, está demostrada la aversión de estas

organizaciones $acia el riesgo. Csta aversión puede conducir a una ;alta de

innovación o un mayor grado de 5urocracia que da lugar a plazos de producción

signi4cativos y una ;alta de competitividad. Las empresas con un reducido nivel de

madurez suelen ser más innovadoras y creativas pero caóticas e

impredeci5les. uando se logran resultados, suelen ser el ;ruto del es;uerzo $eroico

de algunas personas individuales o administradores.

Muál es la me"or ;orma de usar el modelo

!!0GCl modelo se diseñó para que se use como 5ase de las iniciativas en;ocadas a

me"orar los procesos y, en el ám5ito de la evaluación, únicamente como ayuda para

medir las me"oras. Cste en;oque $a dado lugar a resultados mitos. esulta

demasiado ;ácil con;undir el modelo con una de4nición de proceso e intentar

seguirlo en lugar de considerarlo como un mapa que identi4ca las lagunas en los

procesos eistentes que $a5ría que rellenar. Cl 5loque de creación ;undamental del

modelo !!0 es un área de proceso que de4ne los o5"etivos y varias de las

actividades que se suelen realizar para lograr dic$os o5"etivos. Un e"emplo de un

área de proceso es el control de calidad de los procesos y productos. tro e"emplo

es la administración de las con4guraciones. Cs importante entender que un área de

proceso no es un proceso. Un solo proceso puede atravesar varias áreas de proceso

y una sola área de proceso puede a5arcar varios procesos.

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Cn realidad, !!0%BCK representa dos modelos que comparten los mismos

elementos su5yacentes. Cl primero y el más conocido es el modelo de la

representación por etapas, que presenta '' áreas de proceso asignadas a uno de

los cinco niveles de madurez organizativa.&l valorar una organización, se evaluaría

su nivel de ;uncionamiento y este nivel sería un indicador de su capacidad para

administrar los riesgos y, por consiguiente, cumplir con sus promesas.

Los niveles y 8 suelen denominarse los niveles de gran madurez. -uele $a5er una

di;erencia clara entre las organizaciones de gran madurez, que mani4estan

comportamientos de administración cuantitativa y optimización, y las

organizaciones con 5a"o nivel de madurez, que simplemente se administran o

siguen los procesos de4nidos. Las organizaciones de gran madurez tienen una

menor varia5ilidad en los procesos y suelen utilizar importantes indicadores como

parte de un m9todo de administración 5asado en estadísticas. omo resultado,

estas organizaciones tienden a ser más predeci5les y a responder con mayor

rapidez a in;ormación nueva, suponiendo que la 5urocracia no se lo impida. Las

organizaciones con un reducido grado de madurez tienden a realizar es;uerzos

$eroicos mientras que las organizaciones de gran madurez siguen a ciegas losprocesos en situaciones de estr9s y no reconocen que un cam5io en los procesos

podría ser una respuesta más adecuada.

Cl segundo, la representación continua, modela la capacidad de proceso en cada

una de las '' áreas de proceso y permite a la organización a"ustar sus es;uerzos de

me"ora a los procesos que aporten el mayor valor de negocio. Csta representación

está más en línea con el modelo original de ros5y. Las valoraciones según este

modelo dan lugar a per4les de capacidad en lugar de un mero número. #or

supuesto, dado que el nivel de madurez organizativa es el nivel que la mayoría de

los directivos y e"ecutivos entienden, es posi5le asignar los resultados de una

evaluación según el modelo continuo a las cinco etapas.

Usar el modelo por etapas como 5ase de un programa en;ocado a me"orar losprocesos puede ser peligroso porque los implementadores podrían olvidarse de que

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el modelo !!0 no es un proceso ni un Su"o de tra5a"o sino que proporciona los

o5"etivos que los procesos y Su"os de tra5a"o de5en alcanzar. -i se cumplen esos

o5"etivos, me"orará la madurez de la organización y aumentará la pro5a5ilidad de

que todo transcurra según lo previsto. Nuizás el mayor error sea convertir el $ec$o

de alcanzar un nivel en un o5"etivo y crear procesos y una in;raestructura

simplemente para superar la valoración. Cl o5"etivo de cualquier actividad orientadaa me"orar los procesos de5e ser una me"ora mensura5le, no un número.

#arece que el modelo continuo tiene más 9ito como guía para me"orar los procesos

y algunas consultorías optan por o;recer únicamente asesoramiento en torno al

modelo continuo. La di;erencia más o5via reside en que un programa orientado a

me"orar los procesos que se $a diseñado 5asándose en el modelo continuo no tiene

o5"etivos arti4ciales que vengan determinados por los niveles de

madurez. &simismo, el modelo continuo se presta de manera más natural a aplicar

las me"oras de proceso en las áreas donde proporcione con mayor pro5a5ilidad un

5ene4cio económico a la organización. #or consiguiente, las organizaciones que

siguen el modelo continuo son las que o5tienen con mayor pro5a5ilidad una

respuesta positiva a una iniciativa 5asada en el modelo !!0. Cs más, lasrespuestas positivas son las que conducen con mayor pro5a5ilidad al desarrollo de

un ciclo virtuoso de me"oras.

Clementos del modelo !!0Cl modelo !!0 se divide en las '' áreas de proceso que se muestran en la

siguiente ta5la?

Acrónimo Área de procesos

CAR Análisis y resolución causal

CM Administración de configuración

DAR Análisis y resolución de decisiones

IPM Administración integrada de proyectos

MA Medida y análisis

OID Innovación e implementación organizativas

OPD Definición de procesos organizativos

OPF nfo!ue de los procesos organizativos

OPP Rendimiento de los procesos organizativos

O" Aprendiza#e organizativo

PI Integración de productos

PMC Control y supervisión de proyectos

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PP Planeación de proyectos

PP$A Control de calidad de procesos y productos

$PM Administración cuantitativa de proyectos

RD Definición de re!uisitos

R$M Administración de re!uisitos

R%&M Administración de riesgos

%AM Administración de acuerdos con proveedores

"% %olución t'cnica

(R Compro)ación

(A* (alidación

Cn la representación por etapas, cada área de proceso se corresponde con una

etapa, tal como se muestra en la siguiente ilustración.

Cn la representación continua, las áreas de proceso se corresponden con grupos

;uncionales, tal como se muestra en la siguiente ilustración.

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ada área de proceso consta de componentes necesarios, esperados e

in;ormativos. Cn realidad, solo se requieren los componentes necesarios para

superar una valoración según el modelo. Los componentes necesarios son los

o5"etivos gen9ricos y especí4cos de cada área de proceso. Los componentes

esperados son los procedimientos gen9ricos y especí4cos para cada o5"etivo

gen9rico o especí4co. Bado que un componente esperado no es o5ligatorio, sepuede reemplazar un procedimiento gen9rico o especí4co por otro equivalente. Los

procedimientos esperados sirven para orientar a los implementadores y los

responsa5les de la valoración. -i se opta por un procedimiento alternativo, le

corresponderá al implementador noti4cárselo a la persona encargada de la

valoración y "usti4car la elección de dic$o procedimiento alternativo. Los

componentes in;ormativos ;acilitan detalles que ayudan a los implementadores a

poner en marc$a una iniciativa de me"ora de procesos 5asada en el modelo

!!0. Los componentes in;ormativos son su5procedimientos de los procedimientos

gen9ricos y especí4cos y productos de tra5a"o típicos.

Cs muy importante comprender que solo se requieren o5"etivos gen9ricos y

especí4cos. /odo lo demás se proporciona a título orientativo. Los e"emplos decomponentes esperados e in;ormativos que se encuentran en la literatura so5re

!!0 suelen provenir de grandes proyectos del ám5ito del espacio y de la

integración de sistemas de de;ensa. Cstos proyectos los dirigen empresas que

4nancian y apoyan el -o;tAare Cngineering 0nstitute de la Universidad arnegie%

!ellon. Nuizás estos proyectos no reSe"en el tipo de proyectos que se llevan a ca5o

en su empresa ni tampoco reSe"en las últimas tendencias del sector, como la

aparición de los m9todos de desarrollo de so;tAare ágil.

ecursos adicionales#ara más in;ormación, vea los recursos Ae5 siguientes?

• !!0 ;or Bevelopment, Kersion *.7, 0mproving processes ;or developing

5etter products and services (!!0 ;or Bevelopment, Kersion *.7, !e"ora de

procesos para desarrollar me"ores productos y servicios) -o;tAare

Cngineering #rocess !anagement #rogram• !!0 0nstitute

• !!0? 2uidelines ;or #rocess 0ntegration and #roduct 0mprovement

(Birectrices para la integración de procesos y la me"ora de productos), 'T

edición, !ary <et$ $rissis, !i+e onrad y -andy -$rum6 &ddison%Pesley

#ro;essional, 'V.• !!0 Bistilled? & #ractical 0ntroduction to 0ntegrated #rocess 0mprovement

(!!0? Una introducción práctica a la me"ora de procesos integrada), 7T

edición, Bennis !. &$ren, &aron lause y ic$ard /urner6 &ddison%Pesley

#ro;essional, 'E.

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!-W ;or !!0 #rocess

0mprovement para Kisual-tudio &L!%isual Studio &'()

tras versiones

on los tipos de elemento de tra5a"o (P0/), in;ormes y paneles mostrados en la

ilustración, los equipos pueden planear proyectos y despu9s seguir, ver y noti4car

el progreso. Cstos arte;actos, 5asados en los requisitos de apa5ility !aturity !odel

0ntegration (!!0), se crean al crear un proyecto de equipo mediante !icroso;t

-olutions WrameAor+ (!-W) para la plantilla de proceso !!0.

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La versión más reciente de la plantilla de proceso !!0 se carga automáticamente

en /eam Woundation -erver (/W-) al instalar o actualizar a la versión más reciente

de /W-. Utilice el &dministrador de plantillas de proceso para descargar y cargar

plantillas de proceso.

&demás de los tipos de elemento de tra5a"o, in;ormes y paneles, los equipos tienen

acceso a un con"unto de consultas de elementos de tra5a"o compartidas para

realizar un seguimiento de la in;ormación, analizar el progreso y tomar decisiones.

#lanear y $acer un seguimiento del tra5a"omediante tipos de elemento de tra5a"o

Los equipos planean su proyecto capturando características y requisitos. uando los

equipos tra5a"an en sprints, de4nen tareas y las vinculan a los requisitos. #ara

comprender me"or un consolidado de requisitos entre equipos, los administradores

de programas vinculan los requisitos a una característica. Los pro5lemas de 5loqueo

se siguen mediante pro5lemas. #ara o5tener in;ormación detallada so5re el uso de

estos P0/, vea  /ipos y Su"o de tra5a"o de elementos de tra5a"o de la plantilla de

proceso para !!0

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Un elemento de tra5a"o es un registro de la 5ase de datos de /W- que contiene lade4nición, la asignación, la prioridad y el estado del tra5a"o. Los tipos de elementos

de tra5a"o de4nen la plantilla de los campos, el Su"o de tra5a"o y el ;ormato de cada

tipo. Los elementos de tra5a"o se pueden vincular entre sí para admitir

dependencias de seguimiento, consolidar tra5a"o e in;ormes.

Enu*erar ele*entos de tra+a,o *edianteconsultas de ele*entos de tra+a,o

#uede usar las consultas de elementos de tra5a"o compartidas que proporciona la

plantilla !!0 para enumerar los elementos de tra5a"o de un sprint actual o eltra5a"o pendiente del producto.

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#uede a5rir una consulta desde la página de elementos de tra5a"o y despu9s utilizar

el editor de consultas para aplicar di;erentes criterios de 4ltro. &demás, puede

agregar una consulta como consulta de equipo para que aparezca en la página

principal del equipo.

Cn /eam Cplorer, puede a5rir cualquier consulta de elementos de tra5a"o en Ccel

para realizar ediciones masivas. &demás, puede a5rir el li5ro Cvaluación de

errores y el li5ro #ro5lemas del portal del proyecto para dar prioridad a los errores y

revisar los pro5lemas.

-upervisar el progreso mediante in;ormes

La plantilla de proceso !!0 proporciona los siguientes in;ormes. #ara que estos

in;ormes sean útiles, los equipos de5en realizar determinadas actividades, comopor e"emplo de4nir procesos de compilación, vincular elementos de tra5a"o y

actualiza el estado o el tra5a"o restante.

-nfor*es de co*.ilación

• 0ndicadores de calidad de la compilación

• 0n;orme de compilaciones correctas

• esumen de compilaciones

-nfor*es de ad*inistración de .roectos

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• Cvolución y tasa de evolución

•  /ra5a"o restante

• 0n;ormación general so5re los requisitos

• #rogreso de los requisitos

• Cstado de todas las iteraciones (similar a Kelocidad)

•  /ra5a"o no planeado

-nfor*es de .rue+as errores

• Cstado de los errores

•  /endencias de errores

• eactivaciones

• Bisponi5ilidad de casos de prue5a

• #rogreso del plan de prue5as

#ara tener acceso a estos in;ormes, se de5e con4gurar la colección de proyectos de

equipo con -NL -erver &nalysis -ervices y eporting -ervices.

Ker el progreso mediante paneles

Los paneles muestran los datos del proyecto, permiten realizar tareas de

investigación y ayudan a los equipos a realizar rápidamente las tareas

comunes. Los paneles siguientes admiten la visualización de elementos de /eam

Pe5 &ccess para enumerar los elementos de tra5a"o y los in;ormes generados en el

cu5o de &nalysis -ervices.

• !i panel (!!0)

•#anel de proyecto (!!0)

• #anel de errores (!!0)

• #anel de compilación (!!0)

• #rogreso (#anel de !!0)

• #anel de calidad (!!0)

• #anel #rue5a (!!0)

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#ara utilizar #aneles, el proyecto de equipo de5e tener con4gurado un portal de

proyecto que apunte a un sitio de -$are#oint.

2uía de procesos

Las situaciones y los procedimientos de tra5a"o de los equipos de desarrollo varían

ampliamente y la mayoría de las compañías tendrán sus propios procesos

correctamente esta5lecidos. #or estos motivos, la guía que se proporciona aquí no

intenta recomendar un proceso de desarrollo en su totalidad. Cn su lugar, se

descri5en solo las actividades más relevantes para me"orar el uso de la plantilla de

proceso de !-W ;or !!0.

• 0n;ormación general de !!0 ? proporciona in;ormación general so5re !!0

y los seis niveles de capacidad que son intrínsecos al modelo.

• &dministración de proyectos ? proporciona directrices que le ayudarán a

entender me"or cómo administrar, planear y coordinar el desarrollo y el

mantenimiento de los productos de so;tAare que tra5a"an con el modelo

!!0.

• 0ngeniería ? a5arca las actividades de valor añadido para recopilar la

in;ormación necesaria para diseñar y compilar los productos de so;tAare

Be5e adaptar esta guía a su propia situación, que dependerá del tipo e $istorial del

producto que está desarrollando, la escala del proyecto, los conocimientos de los

miem5ros del equipo y los procedimientos aceptados en su organización.

Cl uso de la guía y la plantilla de !!0 puede ayudarle a lograr los o5"etivos de

!!0 si lo utiliza como parte de un programa de me"ora de procesos.

Csta guía se desarrolló en cola5oración con Bavid &nderson. #ara o5tener más

in;ormación, vea la siguiente página Ae5? Bavid I &nderson X &ssociates.