clusters y el mundo

8/19/2019 Clusters y el mundo

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Módulo IV: Teorías del desarrollo – Desarrollo de clusters, cadenas, redes y

alianzas productivas

Clase 3 de noviembre 2015

Curso Desarrollo Rural – 2do Semestre 2015

Escuela de Geografía, Universidad de Chile

Prof. Martine Dirven

Pregun ta clave ¿Cual es

la importancia y factibilidad

de los “clusters virtuosos”

para el desarrollo rural?

¿Cómo apoyarlos?

Docum ento de referencia : Dirven, Martine (2007):

“Conceptos básicos: clusters, encadenamientos y

alianzas productivas”, en INDAP y Universidad de

Chile, Santiago de Chile


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¿Por qué el fomento de cadenas de valor y clusters a partir de los ´90?

1- Años ´50-´60: Estructuralismo y teoría de la dependencia

-> políticas de industrialización vía la sustitución de importaciones (ISI)

2- Años ’70:

a) Crisis del petróleo en 1973-> “petrodólares” deben ser colocados

b) Inversiones en industrias de sustitución de importaciones (ISI)

a) y b) llevan a sobreendeudamiento público y también privado

=> crisis de la deuda de 1981

3) Años ´80: a) Falta de recursos para seguir adelante con fuerte presencia del Estadob) Cambio de “vientos ideológicos” hacia el Neoliberalismo (1973 en Chile)

=> Retiro del Estado de la producción (privatización de activos productivos y de

servicios)

-> aparecen con más claridad mercados poco profundos y “fallas de

mercado” (los más neo-liberales también enfatizan las “fallas de Gobierno”) -> convencimiento de que las políticas tienen que ser transversales y

no sectoriales o subsectoriales (=lo contrario a “ picking winners” )

4) Años 1990-2000: Surge “nicho” convincente/aceptable de intervención: cadenas de

valor y clusters (aglomeraciones productivas) e.o. a raíz del libro de Michael

Porter (1990): The competitive Advantage of Nations (escrito para la Administración del Presidente Reagan de EEUU)


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Localidad,territorio, cluster

GobiernoMunicipal

Universidad,

Instituto I+D

Gremio, Cámara

de Comercio

Red deEmpresas

Clúster: “una concentración geográfica de empresas interconectadas; proveedores de

insumos y servicios especializados; y sus instituciones asociadas en un área particular

de actividad económica” Porter, Michael “Clusters and Cluster Development”, http://www.isc.hbs.edu/econ-clusters.htm


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Consumidor

ESQUEMA SIMPLIFICADO DE LA CADENA DE VALOR DE LOS LÁCTEOS

Leche Industria Láctea Industria y Comercio

Productos

Veterinarios

y de Aseo

Leche Cruda

Cercos Alimentos

Equipos de Ordeñay Enfriamiento

Queso Casero Fermentos

Tecnología y

Conocimientos

Maquinaria

Transporte,

Comercialización

Energía

Laboratorios

Envases

Tecnología y

Conocimientos

Distribución y

Comercialización

- Quienes?

- Donde?- Encadenamientos?

- Información?

- Aprendizaje?

- Acción Conjunta?

Grandes precios:

tasa de cambio, de interés, aranceles, etc.Ambiente socio-político y empresarial

Políticas de fomento

Infraestructura


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Alimentación terneros y pérdidas

Producciónnacional

total 192460.000

Autoconsumo Tarros Transporte Consumoleche cruda

Plantas lecheras yqueseras medianasque no reportan a

ODEPA

Estanquesde frio

Tarros Tarros Tarros

Transporte Transporte Transporte Transporte

Control decalidad

Administración126 centros de

acopio

Pesaje y control de calidad

Administración y pago

31 plantas lecheras

reportadas por ODEPA

1406 millones de litros

Queseríasartesanales

homologadas

Queseríasartesanales

nohomologadas

Amarillo = millones de litros

Blanco = N0 productores

28.000 2.00020

8.300

1.700 5.300 10.700 4.000

32

194 1.198 93 115 40

Chile, 1996: la leche y sus“sub-cadenas” - estimaciones

Fuente: Dirven y Ortega: El complejo productivo lácteo en Chile,

artículo del libro “Apertura económica y (des)encadenamientos productivos: reflexiones sobre el complejo lácteo en América Latina” ,

2001


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Alianza productiva:

Acuerdos o vínculos –formales o informales- de cooperación entre dos

o más agentes productivos para coordinar recursos, esfuerzos y

habilidades que tienen un objetivo estratégico común para elbeneficio mutuo.

Entre las múltiples formas de vinculación que resultan de estos

acuerdos, destacan:

- la agricultura por contrato

- las asociaciones de productores y redes de empresas

- los esquemas de apoyo entre los propios productores

- los esquemas de apoyo entre agentes de diferente

tamaño o institucionalidad

Una alianza es el resultado de la decisión deliberada de sus integrantes

Fuente: Síntesis de la Conferencia Electrónica “Promoción y desarrollo de alianzas

productivas” FAO (Enero ¿2005?)


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Los clusters y sus fortalezasDefinición de “cluster ” (=racimo) o aglomeración

productiva:- actividades “parecidas”

- o interconectadas (relaciones insumo-producto-servicio)

- en una misma localidad o territorio

Fortalezas potenciales de un “cluster ”:

- relaciones de confianza

- traspaso de información (formal o informal)

- rebalses tecnológicos ( spillovers)

- visión estratégica

- acción mancomunada

Es decir: pueden existir economías de aglomeración y

sinergias


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Existe una tensión de partida para el desarrollo declusters (virtuosos) locales en base a recursos naturales:

• En especial en los países en vía de desarrollo,las empresas más grandes y los complejos productivos

ligados a ellas, tienden a concentrarse en torno a la(s)

ciudad(es) principal(es) porque en las otras regiones se

carece de una cobertura mínima necesaria de infraestructura,

instituciones y proveedores.Porter, Michael E. (1998): “Clusters and the new economics of competition”, Harvard Business Review , noviembre-diciembre.

• La I&D tiende a concentrarse en pocos territorios, incluso en

los países desarrollados.DeBresson, Chris y Xiaoping Hu (1997): “Techniques to identify innovative clusters: methods and instruments”, OECD

Workshop on cluster analysis and cluster-based policies, 10-11 de octubre, Amsterdam, Países Bajos.

• Por otra parte, los recursos naturales están dispersos por el

territorio.


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América Latina tiene dificultades específicas conlas “distancias”

• La heterogeneidad entre los agentes (en lo económico, socialy cultural) constituye un handicap fuerte para lograr clustersvirtuosos.

• Las diferentes necesidades, posibilidades de acción,

intereses, riesgos y visiones de futuro de agentes muyheterogéneos son difíciles de conciliar.

• Es así, incluso con un liderazgo fuerte, con un trabajopaciente, con incentivos que van en la dirección correcta ycon la intervención de habilitadores especializados.

• En localidades pequeñas, dispersas o lejanas, es difícil lograruna masa crítica mínima de: trabajadores especializados,emprendedores, instituciones de innovación y financieras,etc..

Fuente: Libro CEPAL No 88: Las aglomeraciones en torno a recursos naturales


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Conclusiones

1) Se puede ayudar en la construcción de clústers virtuosos, pero no es

fácil.

2) Tanto desde la teoría como desde los estudios de caso resalta laimportancia de los tiempos de maduración y de las “distancias” –en

el sentido de diferencias, brechas o heterogeneidades- tanto

tecnológicas y productivas, como físicas, económicas, sociales y

culturales.

3) Los tiempos requeridos para la construcción del capital social yconfianzas necesarios para construir una visión compartida y llegar a

acciones conjuntas son largos (varios meses o años) -y las

“distancias” no ayudan-.

4) Hay costos de transacción y no son menores.

5) La confianza, visión estratégica compartida y acción conjunta pueden

llevar a que clusters –entendidos como meras aglomeraciones

productivas- se conviertan en clusters virtuosos y progresen hacia

segmentos más complejos en la cadena de valor, con fuertes

sinergias internas e innovaciones y adaptaciones contínuas.Fuente: Libro CEPAL No 88: Las aglomeraciones en torno a recursos naturales


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¿Qué es un clúster exitoso?

a) ¿La mayor parte de la producción es competitiva?

¿La mayor parte de las empresas son competitivas?

¿La mayor parte de los ocupados trabaja en empresascompetitivas?

b) ¿Competitivo en el mercado nacional?

¿Competitivo en el mercado (¿cual?) internacional?

c) ¿Importa la propiedad/el cambio de propiedad?

d) ¿ Importa la concentración?

e) ¿Importan los encadenamientos (pocos muchos; hacia atrás

hacia adelante; locales nacionales internacionales?

f) ¿Importa dónde está la “cabeza”/núcleo de decisión (en la localidad;

en el país; en el extranjero)?

g) ¿Para el desarrollo de un país o de un territorio o localidad

específica, una gran inversión tipo enclave tiene sentido per sé? ¿O

progresos quizá más lentos, pero más ampliamente difundidos en elaparato productivo (y social) tienen más sentido?


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Otras diapositivas explicativas sobre los clusters


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¿Será un cluster?


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Encadenamientos

posibles a partir de losCasinos

…

la fábrica de barricas,

de madera aserrada,

las plantacionesforestales, la

biotecnología …


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Estrategia,

estructura y

rivalidad

empresas

El diamante de Porter

Industrias

relacionadas

y de apoyo

Condiciones

de losfactores

Condiciones

de lademanda

Hechosfortuitos

Gobierno

Fuente: Porter, Michael (1990) "The Competitive Advantage of Nations", Free Press, New York

EL CLUSTER LÁCTEO CHILENO 1997


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- Absorpción de las plantas medianas por las grandes

- Fuerte concentración

- Rivalidad interna fuerte

- Al mismo tiempo, comportamiento de oligopsonio

- Incipientes esfuerzos hacia la exportación

- Problemas de calidad de la materia prima que incidenen la calidad final

- Esfuerzos de diversificación de productos y marcas

para aumentar valor agregado

Gobierno

- “Encrucijada” entre sobrevivencia pequeńos productores

e industrias, fortalecer las economías regionales y

búsqueda de competitividad y apetura.

- Debilidad en formulación normativas (calidad, tipologíaproductos, medio ambiente) y su control

- Debilidad infraestructura caminera secundaria

- Debilidad enseńanza básica y técnica

- Desconocimiento competitividad potencial

sector primario

-Desconocimiento ventajas escala

y escala óptima en producción

primaria

- Mejoramiento genético pero poca claridad

sobre las características a reforzar

- Sector primario con pérdida rentabilidad

- Mano de obra insuficientemente calificada

- Crédito caro

- Consumidor poco exigente

- Demanda interna creciente

pero menor o igual a

aumento oferta

- Esfuerzos de promoción ypublicidad de la industria a

fin de aumentar la demanda

- Poca demanda industrial

de subproductos

Hechosfortuitos

- Sequías

- Heladas

- Lluvias torrenciales

- Pocos eslabonamientos nacionales a industrias de punta por escala

poco interesante de la demanda interna

- Desmembramiento de eslabonamientos a medida que industria crece,

se sofistica e internacionaliza

- Desmembramiento de la capacidad de innovación en tecnología

láctea por falta de apoyo privado y/o público

- Cadena de frío deficiente a pequeńos almacenes y condiciones

“leoninas”en supermercados - Gremios divididos regionalmente y representando intereses distintos

RESULTADOS: - Cluster poco articulado y con pocas sinergías- Crecimiento vigoroso, producción y

diversificación

- Inseguridad agentes sobre rentabilidad

futura sector, frena nuevas inversiones

- Gran heterogeneidad actores de los

cuales varios a punto de quebrar

- Desgaste publicitario y competitivo entre

empresas

Industriasrelacionadas

y de apoyo

Condicionesde

la demanda

Estrategia,estructuray rivalidadempresas

Condicionesde

los factores

EL CLUSTER LÁCTEO CHILENO, 1997:RESUMEN EN FORMA DEL DIAMANTE DE PORTER

Fuente: Martine Dirven, Unidad de Desarrollo Agrícola, CEPAL


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Ciclo de vida deun “cluster”

1- Aglomeraciónincipiente

2- Cluster emergente

3- Cluster endesarrollo

4- Cluster maduro 5- Cluster entransformación

Fuente: IKED (InternationalOrganisation for Knowledge

Economy and Entreprise

Development; 2004): The cluster

policy whitebook , versión

preliminar en Internet, agosto

“Foto” versus “película”


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Algunas lecciones en cuanto a lo normativo


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Medidas para apoyar el desarrollo de concentraciones empresariales:

1) Facilitar el desarrollo de economías externas: capacitando yespecializando la mano de obra, por ejemplo, organizando “Centros de

desarrollo de habilidades para el trabajo”.

2) Fomentar las vinculaciones entre empresas: (a) creando y fortaleciendola confianza entre las empresas; (b) estimulando el establecimiento de

proyectos colectivos; (c) creando y fortaleciendo asociaciones empresariales;

(d) reforzando la provisión local de servicios financieros y no financieros; (e)

facilitando las conexiones externas de la concentración empresarial; y (f)

impulsando la innovación en las concentraciones.

3) Reforzar la posición local dentro de las cadenas productivas:haciendo esfuerzos para: (a) atraer a los líderes de la cadena a las

concentraciones; (b) sostener el progreso competitivo (upgrading ) de los

proveedores locales; (c) facilitar su interacción dentro de las cadenasproductivas; (d) promover el acceso a nuevos mercados y cadenas

productivas; y (e) ayudar a las pymes a cumplir con las normas

internacionales.

Petrobelli y Rabellotti (2005): “Mejora de la competitividad en clusters y cadenas productivas en América Latina - El papel de las

políticas”, Banco InterAmericano de Desarrollo, Washington, D.C.


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Requerimientos para las iniciativas de clúster

• Muchas veces, es sólo gracias a “alianzas estratégicas” entre distintos

agentes (empresas privadas, distintas entidades públicas, organizaciones

no-gubernamentales y académicas), cada uno con su especificidad,interés propio y aporte, que se logra tener iniciativas novedosas y

potenciar un cambio.

• Pero no es suficiente que los distintos actores compartan una visión

sobre cómo fortalecer el clúster para que la acción conjunta surja y

perdure.• Cada participante requiere obtener una relación aceptable entre retorno

y riesgos, incluyendo a los difíciles de medir costos de transacción y

retribuciones no pecuniarias.

• En las iniciativas de clúster, la iniciativa, esfuerzo y liderazgo de

individuos es central. Para un proceso exitoso, estos individuos requierende una combinación de varias características: ser visionario, facilitador,

analítico y excelente en sus relacionamientos.


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Requerimientos para las iniciativas de clúster (cont.)

• Cuando es alguien del sector privado, entonces tiene que ser además

un “empresario cívico” o “lider productivo”, con características de

innovador, con cierto carisma, preocupado por su entorno social y

productivo además del progreso de su propio negocio.

• Los Gobiernos pueden tener una visión y objetivos más amplios que el

sector privado y la presencia del Gobierno puede traer liderazgo,

legitimidad y construcción de consensos, especialmente en las fases

iniciales del proceso de clusterización.• Un enfoque sistémico es mucho más efectivo que orientar la

intervención a cada elemento por separado.


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Los pasos a seguir para una iniciativa de clúster son:

1) Construir confianza, definir y desarrollar vínculos estratégicos. Esto

puede pasar por una formalización de los vínculos, muchas veces a

través de una –así llamada- iniciativa de clúster (cluster initiative);

2) Definir la visión y estrategias del clúster;

3) Implementarlas;

4) Eventualmente redefinir la visión y las estrategias, especialmente si

el clúster enfrenta problemas de estancamiento o involución;

5) Paralelamente, llevar a cabo un proceso de monitoreo, evaluación y

retroalimentación.

Un aspecto central, es en que medida las empresas y los individuos

que las conforman están dispuestos a comprometerse a intercambiarinformación y conocimientos (en cuanto a tecnología, gerencia y

ventas).

En efecto, las empresas pueden carecer de la información necesaria

sobre los beneficios potenciales de la cooperación o prever dificultades

de apropiación de los beneficios de la colaboración.


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Las competencias necesarias en las distintas etapas dela iniciativa de clúster:

• En la primera etapa -de construcción de capital social- el liderazgo y

habilidades de comunicación interpersonal son de la mayorimportancia.

• En la segunda y tercera etapa -de definir vínculos estratégicos y de

definir una visión y estrategia- los conocimientos y la visión, las

habilidades gerenciales y analíticas son cruciales.

• En la cuarta etapa -de acción- las habilidades de relacionamiento

interpersonal, de gerencia y analíticas son especialmente importantes,

así como el acceso a recursos.

f


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Las funciones del habilitador:1) estimular el encuentro y el intercambio de información;

2) generar confianza en los procesos, a través de la conversación y a través

del trabajo conjunto;

3) ayudar a crear visiones compartidas, ya que éstas dan la razón de ser de

la iniciativa de clúster y orientan las acciones compartidas;

4) apoyar el diseño y la puesta en marcha de iniciativas conjuntas;

5) gestionar conflictos;

6) facilitar el acceso a programas de fomento.

Sus características personales debería ser:• ser creíble técnicamente (conocer el sector y los mercados, sintonizar con

las preocupaciones de empresarios);

• ser independiente, política-, jerárquica- y económicamente;

• estar comprometido con su trabajo (“vivir” la localidad);

• dedicarse exclusivamente a apoyar al clúster;

• monitorear permanentemente sus logros;

• garantizar cierta estabilidad.Fuente: Dini, Marco (2004)


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Algunas de las lecciones de 50 estudios de caso

de clústers en torno a recursos naturales

en América Latina y el Caribe (aprox. año 2005)


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1) En América Latina, los clusters productivos exhiben un patrón de

evolución poco satisfactorio; se especializan en actividades de

baja productividad y tienen dificultades para incorporar eslabones

de mayor valor agregado. Son muy pocos los que logran construirlas bases que permiten sustentar ventajas competitivas

superiores y son contadísimos los que se erigen en fuerzas de

consideración en el concierto mundial. El resultado es que aún en

presencia de ventajas comparativas claras, los clusters maduros

son escasos para no decir inexistentes por ahora en la región.2) El fomento de clústers tiene creciente legitimidad pública, sin

embargo, sin un compromiso político verdadero y duradero, los

esfuerzos aislados desde los territorios no serán suficientes para

implementar estrategias con impacto en el mismo territorio y

menos a nivel nacional.3) Varios clusters han sido objeto de políticas públicas explícitas de

coordinación de redes verticales u horizontales, pero subsiste una

gran dispersión y muchas veces superposición de iniciativas y

grandes dificultades en el ámbito de la coordinación de las

políticas.

Lecciones estudios de caso (1)




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4) Los clusters muestran una alta sensibilidad a los cambios de política

5) Muchos han sido fuertemente ayudados por políticas marco

(posicionamiento del país como de “turismo” o “turismo ecológico”,

subsidios a la forestación, fomento a la flota pesquera, regulaciones,etc.).

6) Las fluctuaciones de los precios de la materia prima tiene un fuerte

impacto sobre su desarrollo, involución o colapso (hecho poco

relevado en la literatura)

7) Uno de los factores importantes para explicar el inicio de acciones

conjuntas son las crisis o “shocks” de cierta magnitud.

8) Muchos clusters se desarrollan como respuesta de un individuo, grupo

o institución de Gobierno ante una crisis o sentido de urgencia y de

visión de cómo enfrentar una situación específica

9) Las crisis que sacuden una cadena o un clúster, por lo general,

implican la entrada de nuevos actores y la desaparición de otros.

10) Esto desestabiliza la cadena o el cluster hasta que reencuentre un

nuevo equilibrio, fortalecido en su acción conjunta, aunque con unamembresía rearticulada.



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11) Las iniciativas pueden ser iniciadas por terceros, pero tienen que ser

apropiadas por los interesados y desarrollarse bajo su liderazgo, sino

suelen no ser sostenibles en el tiempo.

12) Invariablemente, en los proyectos exitosos, se reconoce que los

actores tienen intereses y objetivos dependientes unos de otros. Los

proyectos bien logrados producen una visión estratégica compartida y

una identidad colectiva.

13) La falta de evaluación de los resultados obtenidos dificulta un análisismás exhaustivo del balance deseable entre acciones e iniciativas

locales e instrumentos de índole nacional.

14) Algunas regiones muestran sólidas fuerzas motrices, emanando de un

interés ampliamente compartido en la población o entre grupos

influyentes para crear una “identidad regional”. Sus agentes seidentifican con el clúster y entienden que los problemas de acción

conjunta deben resolverse en el ámbito del clúster y, en la medida de

lo posible, por iniciativa de los agentes mismos.




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15) No obstante, es difícil identificar más que algunos cientos de

clusters de cierta complejidad y amplitud de trayectoria en la región

para los cuales es posible identificar y convocar a las personas quese autoidentifican como interesados (“stakeholders”) en él.

16) Todos los casos en dónde no ha habido iniciativas de clúster

parecen requerir de acciones conjuntas (privado-privado, privado-

público y también público-público) urgentes para seguir

desarrollándose, no decaer o reencontrar una institucionalidad

adecuada al estado de su desarrollo o a las situaciones cambiantes

de mercado.

17) La falta de entorno propicio (infraestructura, instituciones,

capacidad empresarial, conocimientos y know-how relacionados conel sector y sus encadenamientos, capital financiero, humano y social

o simplemente tamaño de la economía) induce una senda de

dependencia -no virtuosa- de actividades de sobrevivencia o enclaves

(no está enfatizado en la literatura)




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18) Los procesos suponen un alto nivel de gestión y los modelos no

son fácilmente replicables.

19) Conducir procesos de planificación estratégica participativa parece

ser un arte aún no totalmente comprendido en el plano racional.

20) Los resultados dependen de aspectos subjetivos que afectan losprocesos de interacción (“química”) entre individuos, principalmente

entre los líderes de las iniciativas.



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