tesis clusters final 2

7/25/2019 Tesis Clusters Final 2

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURAFACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y

FINANCIERAS

ANTEPROYECTO DE TESIS

APLICACIN DE UN CLUSTER COMO HERRAMIENTA DE

GESTIN ESTRATGICA PARA INCREMENTAR LA

COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS PROCESADORAS Y

COMERCIALIZADORAS DE MANGO DE LA PROVINCIA DE


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2 UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA


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INTRODUCCIN

Nos encontramos en un mundo competitivo en el cual actan grandes

bloques econmicos, donde las empresas tienen que competir en mercados muy

grandes, formndose grupos de trabajo globales en economas de bienes yservicios, basadas en el conocimiento y la informacin, con productos y servicios

que se lanzan al mercado constantemente, y administraciones del tiempo muy

comprimidas, los cual est perfectamente interconectados entre todos sus

departamentos, y as mismo con sus proveedores y clientes y donde la tecnologa

juega un rol vital. En el rea de la direccin empresarial el estudio de lacompetitividad, sus causas y las formas de alcanzarlas constituyen una

preocupacin fundamental. La competitividad se entiende como una realidad

dinmica y comparativa con las dems empresas, es decir, es un rasgo de las

empresas a travs del cual aseguran su presencia en un mercado y/o incrementan

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Se requiere una estrategia de desarrollo econmico regional que permita

a las regiones crecer a tasas altas sostenibles en el tiempo. En vista de la

experiencia internacional, es vlido considerar la pertinencia de una estrategia

basada en clusters, especialmente, de los principales recursos naturales. Es por

ello que en el presente trabajo trataremos el caso de la aplicacin de un clusters

en las empresas procesadoras y comercializadoras de mango en la provincia de

Piura, siendo este uno de los principales productos de agro exportacin no

tradicional en el pas. El mango es una fruta ampliamente posicionada en la

cartera de productos agrcolas de Piura, representa alrededor de la quinta parte

del Valor Bruto de la Produccin Agrcola departamental y el 70 por ciento de

la produccin nacional. Se estima que cerca de 18 mil hectreas estn dedicadas

a este cultivo, que involucra a cerca de 11 mil productores. El principal valle de

concentracin es el de San Lorenzo (12 mil hectreas y ms de 4 mil

productores).


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Contenido

CAPITULO I: PLANTEAMIENTO Y FORMULACIN DEL PROBLEMA...... 9

1.1 REALIDAD PROBLEMTICA ......................................................................... 9

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................... 10

1.3 FORMULACIN DEL PROBLEMA ............................................................... 12

1.4 OBJETO DE ESTUDIO ..................................................................................... 12

1.5 JUSTIFICACIN, IMPORTANCIA Y BENEFICIARIOS DE LAINVESTIGACIN ................................................................................................... 13

1.6. OBJETIVOS ...................................................................................................... 18

CAPITULO II: REVISIN DE LA LITERATURA O MARCO TERICO ..... 19


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3.1 HIPTESIS ........................................................................................................ 51

3.1.1 HIPTESIS GENERAL ................................................................................ 51

3.1.2 HIPTESIS ESPECFICAS ........................................................................... 51

3.2. IDENTIFICACIN Y OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES . 51

3.2.1 VARIABLE INDEPENDIENTE .................................................................... 51

3.2.2 VARIABLE DEPENDIENTE ......................................................................... 51

3.2.3 VARIABLE INTERDEPENDIENTE ............................................................ 51

3.3 OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES ....................................... 52

CAPITULO IV: METODOLOGA ........................................................................ 54

4.1 DISEO METODOLGICO ............................................................................ 54

4.1.1 TIPO DE INVESTIGACIN ......................................................................... 54

4.1.2 DISEO DE INVESTIGACIN .................................................................... 54


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5.2.3. HIPTESIS ESPECFICAS .......................................................................... 93

CAPITULO VI: RESULTADOS Y DISCUSION ................................................ 97

6.1 ANALISIS DE LAS EMPRESAS PROCESADORAS YCOMERCIALIZADORAS DE MANGO DE LA PROVINCIA DE PIURA ...... 97

6.2. PROPUESTA DE CLUSTER EN LAS EMPRESAS PROCESADORAS Y

COMERCIALIZADORAS DE MANGO EN LA PROVINCIA DE PIURA ..... 100

6.2.1 FORMACIN DE UNA SOCIEDAD .......................................................... 100

6.2.2. MISIN, VISIN Y OBJETIVOS DE LA SOCIEDAD ........................... 103

6.2.3 MIEMBROS DE LA ASOCIACIN ........................................................... 104

6.2.4. ANLISIS FODA DE LA ASOCIACIN .................................................. 126

6.2.5 ESTUDIO ECONMICO Y FINANCIERO ............................................... 127

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ................................................................. 134

PRESUPUESTO ..................................................................................................... 136


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CAPITULO I: PLANTEAMIENTO Y FORMULACIN DEL PROBLEMA

1.1 REALIDAD PROBLEMTICA

Las empresas ms dinmicas y competitivas surgen en espacios en losque existe un elevado grado de cooperacin entre las empresas y organismos de

sectores conectados entre s, permitiendo la realizacin de acciones comunes al

contrarrestarse los problemas derivados del reducido tamao individual de los

participantes y fomentando la innovacin. Al grupo de empresas e instituciones

conexas ubicadas en una zona geogrfica limitada, unidas por rasgos comunes ocomplementarios, en torno a una actividad o producto se le conoce con la

denominacin de clster.
http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml


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Los pases y regiones que han asumido este ltimo modelo han logradoaltos niveles de crecimiento, as como logros sociales significativos. Destacan a

nivel internacional, los distritos industriales de la tercera Italia y el Sur de

Alemania, las dems redes de subcontratacin en el Japn, la pequea empresa

en Taiwn y en Amrica Latina el desarrollo alcanzado por Chile.

Los cambios operados en el contexto internacional, abren una amplia

gama de posibilidades e imponen una serie de retos a pases como el Per que si

bien est entrando algo tarde a la carrera de la competitividad tiene un amplio y

dinmico sector de pequea y micro empresa que concentra recursos humanos

motivados y en una muy buena posicin para similar y aplicar la tecnologa y laorganizacin moderna.El percibir y aprovechar estas oportunidades en el nuevo

contexto internacional requiere estar atento a los mismos. Abrirse al mundo e

internacionalizar al pas, requiere al mismo tiempo afirmar la propia

personalidad e identidad as como estrategias de desarrollo econmico regional


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Deficientes canales de comercializacin. Mal funcionamiento de los mercados agrarios.

Escasa capacidad de gestin.

Dbil organizacin de los productores.

Las empresas se encuentran en un mundo competitivo en el cual actangrandes bloques econmicos en donde solo las estrategias competitivas abrirn

paso a la aplicacin de modelos que otorgaran ventajas competitivas es as que

la conformacin de clster explica en mucho, que pases ricos en recursos

naturales, tales como Noruega, Australia, Canad, Finlandia y Suecia, entre

otros, ostenten hoy la condicin de lderes en el ranking de desarrollo humanoen el mundo. Uno de los puntos a favor de esta estrategia, para el caso peruano,

es que es profundamente descentralizadora, ya que los recursos naturales en el

pas se encuentran repartidos en el interior del mismo. Las ventajas comparativas

agrcolas y agroindustriales del Per se sustentan principalmente en sus


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e instituciones donde la membresa del grupo de empresas e instituciones es unimportante elemento de la competitividad de las empresas.

Esta tendencia en el anlisis de negocios concentrada en el conglomerado

como unidad de anlisis estratgico coadyuva a fortalecer el desarrollo

productivo. En el trabajo que presentamos tratamos de valorar la idoneidad de laaplicacin de un clster, analizando su contribucin a la mejora de la

competitividad de las empresas procesadoras y comercializadoras de mango de

la provincia de Piura. El mango es un frutal con una dilatada presencia en Piura

y uno de los principales productos de agro exportacin no tradicional en el pas.

Es una fruta ampliamente posicionada en la cartera de productos agrcolas.Representa alrededor de la quinta parte del Valor Bruto de la Produccin

Agrcola departamental y el 70 por ciento de la produccin nacional de esta fruta.

Se estima que cerca de 18 mil hectreas estn dedicadas a este cultivo, que

involucra a cerca de 11 mil productores. Por lo cual es factible tener la suficiente


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1.5 JUSTIFICACIN, IMPORTANCIA Y BENEFICIARIOS DE LAINVESTIGACIN

1.5.1. JUSTIFICACIN

EI reto de las organizaciones en este presente siglo, est dado por un

cambio de actitud de las personas involucradas en los procesos productivos,

administrativos a fin de enfrentar los continuos cambios imperantes en el

ambiente y en las condiciones del mercado. En tal sentido surgen los clster

como herramienta de gestin estratgica que va adquiriendo cada vez mayor

importancia debido a sus grandes repercusiones al desarrollo empresarial y, por

ende, al desarrollo del pas.


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El mango es un frutal con una dilatada presencia en Piura, por lo cual esfactible tener la suficiente perspectiva para evaluar si es que se ha consolidado o

no como un clster exitoso y las razones para ello. Concentraremos nuestro

anlisis en una de las condiciones bsicas del xito de un clster: el

establecimiento de redes empresariales y de cooperacin al interior del mismo.

En tal sentido, algunos aspectos destacables del clster del mango son lossiguientes que de los ms de 4 mil productores que hay en el valle de San

Lorenzo, ni la dcima parte de stos pertenece a alguna organizacin (asociacin

o cooperativa). Esto ilustra el dbil capital social que lo caracteriza. En realidad,

las nicas dos asociaciones con vida orgnica permanente son la Asociacin de

Productores y Exportadores de Mango (APEM) y la Asociacin Peruana deProductores de Mango (PROMANGO) que, en conjunto, agrupan a menos de 40

medianos y grandes productores. En particular, los pequeos agricultores estn

escasamente organizados.


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En cuanto a las plantas de empaque, stas son en total 29, de las cuales

nueve poseen tratamiento hidrotrmico, es decir, procesan fruta para el mercado

de EE.UU. que establece esta valla fitosanitaria. Ms adelante, cuando

consideremos la necesidad de ordenar el mercado del mango en Piura,destacamos la importancia crucial de este eslabn como embudo o filtro para

controlar la calidad de la fruta que se exporta; as como para disciplinar al resto

de agentes de la cadena mediante la exigencia de cumplimiento de algunas

condiciones previas para admitir fruta al proceso.

En relacin con la actividad de procesamiento de mango, se realizan

exportaciones anuales del orden de los US$ 30 millones aproximadamente, lo

que significa menos que la tercera parte de las ventas de mango fresco.

Prevalecen las ventas de mango congelado o IQF, con una importancia relativa


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Lo problemtico de la presencia de actores disfuncionales dentro de laestructura del clster es que esto da pie a crculos viciosos en el funcionamiento

de ste que implican la retroalimentacin de patrones nefastos para la viabilidad

del mismo. Por lo tanto, es ante estas situaciones el motivo y el gran inters de

investigar y desarrollar este trabajo, para poder encontrar soluciones a esta

problemtica y brindar un pequeo aporte a los interesados en el tema.

1.5.2. IMPORTANCIA

Los clster surgen como medio de desarrollo de esquemas asociativos

que permitan generar ventajas competitivas que las empresas no podran alcanzar

de forma individual. Los clster alinean la competencia, la cooperacin y el

vnculo informal entre las empresas y las instituciones, representan una forma de


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La produccin de mango ha venido creciendo a un ritmo exponencial enel departamento de Piura, en contraposicin se encuentra la provincia de Ucayali,

la cual ha sufrido una reduccin en la produccin principalmente durante los

ltimos 5 aos, en Lima se ha mantenido constante y Lambayeque, si bien ha

mostrado un crecimiento, este no ha sido en la misma proporcin que en el

departamento de Piura en donde se puede observar que el crecimiento es cclico.

1.5.3 BENEFICIARIOS DE LA INVESTIGACIN

El beneficiario directo son las empresas procesadoras ycomercializadoras de mango del departamento de Piura., objeto de estudio de la

investigacin, puesto que es ah en donde se centra la problemtica analizada.

Como beneficiarios indirectos se puede mencionar:

- Al Estado, debido que la formacin de clster genera ventajas avanzadas de

particular relevancia para grupos de pequeas empresas favoreciendo as la


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1.6. OBJETIVOS

1.6.1 OBJETIVO GENERAL

Determinar cules son los impactos que se obtienen al aplicar un clster

como herramienta de gestin estratgica para incrementar la competitividad de

las empresas procesadoras y comercializadoras de mango de la provincia de

Piura actualmente.

1.6.2. OBJETIVOS ESPECFICOS


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CAPITULO II: REVISIN DE LA LITERATURA O MARCO TERICO

2.1. MARCO REFERENCIAL O ANTECEDENTES

Ttulo: Propuesta para el desarrollo de un clster frutcola en el

departamento de Cundinamarca. (Cardozo Millan, Isaza Castillo, Lopez

Penagos, & Rodriquez Nuez, 2011)

En este trabajo de investigacin se analiz la situacin econmica y social

que rodea al cultivo del mango en las provincias del Tequendama y Alto

Magdalena partiendo de la caracterizacin de este producto agrcola y de la regin

e implementando la gua del manual de mini cadenas productivas de la ONUDI.

Por tal motivo se tom como base el proyecto realizado por la Organizacin de las

Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial ONUDI, que abarca el concepto de

Mini cadena productiva, el cual est enfocado a las regiones que tienen un

potencial implcito y que busca un desarrollo tanto productivo como social.


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Es de gran importancia para la consecucin de dicho proyecto, lograr unacercamiento entre los diferentes municipios que comprenden la provincia

del suma paz, ya que es de vital lograr entendimiento tanto entre alcaldas

como entre productores, para garantizar un verdadero agrupamiento

productivo.

Por otra parte, las alcaldas debern desarrollar programas para laimplementacin de buenas prcticas agrcolas y de capacitacin para los

productores en temas como contabilidad, produccin, mercadeo,

comercializacin etc., de tal forma que le permita a estos tener mayores

herramientas

Establecer para los miembros de la asociacin mayores beneficios, de talforma que se logre la vinculacin definitiva de estos y sirva de incentivo

para la inclusin de nuevos productores.


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La informacin se obtuvo a travs de la recoleccin de datos y

antecedentes, as como la aplicacin de encuestas y entrevistas. Para constatar

esta hiptesis se analiz el Centro de Innovacin Tecnolgica del sector metal

mecnico de la Asociacin de Talleres y Empresas de Metal mecnica del PerATEM PER se encuentra ubicado en la Urbanizacin Industrial Infantas. La

Asociacin de Talleres y Empresas de Metal Mecnica del Per, Gremio pro

exportador y de la Calidad Total; fue fundado el 22 de enero del 2001, est

constituido por 65 talleres de metal mecnica complementarios y afines del Cono

Norte de Lima, conglomerados principalmente en las zonas industriales de

Infantas y el Naranjal en los Distritos de Los Olivos, como tambin de

Independencia, San Martn de Porras, Ancn, Carabayllo, Comas y Puente

Piedra.

Entre las principales conclusiones encontradas en el trabajo de


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Ttulo: Propuesta de un clster minero para impulsar el desarrollosostenible: un enfoque interdisciplinario. (Solano Oyarce, 2012)

En el estudio se plante como objetivo realizar una propuesta de

implementacin de un clster minero entorno a las empresas mineras, con la

finalidad de generar desarrollo sostenible. La hiptesis que planteo que dada lagran influencia econmica y social de la actividad minera; la implementacin de

un clster minero con responsabilidad social en el rea de influencia permitir el

desarrollo sostenible. La investigacin ser propiamente experimental, pues se

controlara el comportamiento de las variables dependientes en funcin de la

dinmica de las variables independientes para cuyo efecto se analizara

progresivamente la propia dinmica de las variables. La informacin se obtuvo

a travs de cuestionarios de encuestas, fichas de campo, hojas especiales que

permitan depositar informacin de monitoreo econmico, social y ambiental, as

como la aplicacin de cuestionarios y entrevistas.


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La implementacin del clster minero se hace indispensable para el desarrollosostenible de las reas de influencia directa e indirecta de la minera, teniendo

en cuenta las cifras ascendentes de inversin en nuevos proyectos mineros

duraderos, as como la capacidad de consumo y de pago de las propias

empresas mineras y/o de sus concesionarios.

La implementacin del clster minero ser consecuencia de accionestransversales del sector minera, gobiernos regionales, gobiernos locales,

empresa minera y la propia comunidad, que deben interactuar y trabajar

permanentemente sobre la base de una concertacin a largo plazo, con el

nico fin prospectivo de lograr el desarrollo sostenible, reduccin de los

conflictos socio ambientales y lucha contra la pobreza.

La inversin minera se convertir en la locomotora del desarrollo sostenible

de las reas de su propia influencia en la medida que se implemente el clster

minero como consecuencia de un nuevo status de concertacin y confianza

con el gobierno regional, los gobiernos locales y la poblacin, formando

empresas orientadas al clster minero, con la debida infraestructura, con


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Las comunidades de las reas de influencia de la actividad minera debenacudir a la cooperacin internacional para el financiamiento y transferencia

de tecnologa en la formulacin y ejecucin de sus proyectos empresariales

en el proceso de implementacin del clster minero.

Ttulo: Los clusters como fuente de competitividad: El caso de la

Comunidad Autnoma del Pas Vasco. (Mitxeo Grajirena, Idigoras

Gamboa, & Vicente Molina, 2009)

En el trabajo de investigacin se analiz con cierta perspectiva la

evolucin de los clusters y su valorar en la contribucin a la mejora de la

competitividad de las empresas vascas. La hiptesis que planteo considera

necesario estudiar aspectos relativos al origen, estructura, participacin,

objetivos y la relacin entre cooperacin y competencia, entre otros de los


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El anlisis de todos los clusters existentes en la CAPV, nos permite detectarla existencia de una importante heterogeneidad entre ellos. Esta

heterogeneidad se manifiesta en su origen, en las relaciones existentes entre

las empresas asociadas (mayor verticalidad u horizontalidad) y en el nmero

y el tipo de empresas que los componen.

A pesar de dicha heterogeneidad, todos los clusters comparten los objetivos ylas lneas estratgicas prioritarias, que se derivan de las directrices del

Gobierno Vasco. No obstante, los proyectos y las actuaciones concretas en

los que se materializan son distintas en cada clster.

La cooperacin es la base de la actividad de los clusters y aunque se reconocen

dificultades, tambin se observa una cooperacin creciente entre las

empresas.

La valoracin de los clusters es positiva, tanto como instrumento de la poltica

industrial como para la mejora de la competitividad empresarial a travs de la

cooperacin, aspecto estudiado en el trabajo.


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La determinacin de estos ltimos representa la primera parte delsegundo paso, ya que result necesario contar con una primera identificacin de

clusters, basada en el ordenamiento regional de sectores econmicos en trminos

de produccin y exportacin, para poder validarlos a partir de la evaluacin de

cinco criterios de identificacin.

Entre las principales conclusiones encontradas en el trabajo de

investigacin se pueden destacar las siguientes:

Como parte de los resultados de la consultora, se han identificado y mapeado

41 clusters en el Per. Para ello, se ha realizado un extenso proceso deentrevistas con especialistas de amplio conocimiento sobre la realidad

econmica de los negocios del Per.

Se han desarrollado 41 bases de datos para cada uno de los clusters

identificados a partir del anlisis del Directorio Nacional de Empresas


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Despus de realizado el trabajo de la presente investigacin, se puederecomendar que:

A lo largo del desarrollo del estudio se han encontrado dificultades

relacionadas con la disponibilidad y calidad de la informacin, principalmente

estadstica, para el anlisis de los negocios identificados. Por lo cual, el uso

de instrumentos de recopilacin de informacin de fuentes primarias como

las entrevistas y el anlisis cualitativo han sido de vital importancia para la

identificacin de clusters y tambin para la caracterizacin de los negocios

Por lo tanto, se recomienda tomar en consideracin estas dificultades para

posteriores etapas del desarrollo de clusters:

Como parte de la identificacin de los 41 clusters a nivel nacional se han

encontrado subnegocios dentro de algunos de ellos en los cuales podran

trabajarse iniciativas de forma independiente debido a su potencial de

desarrollo. Por ejemplo, en el caso del clster hortofrutcola se agrupan los


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geogrfica, dimensin (facturacin, exportaciones, nmero de empresas,etc.), mapeo de la cadena de valor, anlisis de las exportaciones e

identificacin de algunas barreras y retos estratgicos. Se recomienda utilizar

estos diagnsticos como insumos para el desarrollo de etapas posteriores en

donde se profundice el anlisis de los negocios identificados.

El xito de las siguientes etapas para el desarrollo de clusters depender de

acciones de polticas pblicas concretas y con un enfoque participativo y

colaborativo con el sector privado, tal y como sucede en otros pases.

2.2. MARCO HISTORICO

2.2.1 CLUSTER Y COMPETITIVIDAD


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En la teora del espacio econmico de Perroux (1950), el crecimiento esliderado por las llamadas industrias de propulsin (incluso firmas de

propulsin). En los aos setenta y ochenta surge un renovado inters sobre los

distritos industriales bajo cambios econmicos, polticos, institucionales, y

tecnolgicos, en particular debido a la revolucin de la tecnologa informtica

en 1971. La rigidez del modelo fordista de produccin era incompatible con

dichos cambios y produjo ajustes en el modelo industrial de los pases

desarrollados, en particular en los Estados Unidos e Italia. Entre las escuelas

multidisciplinarias de pensamiento que se desarrollaron en este perodo destacan,

en particular, tres escuelas:

La escuela italiana que refuerza el trmino de los distritos industriales. Estaescuela aplica los conceptos Marshalliano para interpretar el desarrollo de las

empresas pequeas en las regiones del Centro y Noreste de Italia.

La segunda escuela, del rea institucional, ha sido originada por Piore-Sabel

(1984) y es denominada la segunda estrategia industrial (siendo la primera, la


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La era moderna (hasta la actualidad) del concepto se inicia en los aos

noventa con los trabajos de Porter (1990, 1998, 2000). Para muchos, Porter

introdujo y populariz el trmino Cluster en el anlisis econmico y de los

negocios. Paradjicamente, las investigaciones sobre clusters estn en auge a

pesar de que los procesos de globalizacin y los desarrollos tecnolgicos (en

particular, en los sectores de transporte y comunicaciones) en este perodo

tienden a reducir la importancia de la localizacin geogrfica. Dos posibles

explicaciones y reconciliaciones entre estos procesos y desarrollos, y la

localizacin geogrfica son la divisin del trabajo y el nuevo tipo de

competencia, ambos promovidos por los desarrollos tecnolgicos y la

globalizacin.

2.3. MARCO TERICO

2.3.1 CLUSTER Y COMPETITIVIDAD: EL MODELO DE MICHAEL PORTER


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Diamante de Michael Porter

El diamante de Michael Porter es un sistema mutuamente

autorreforzante, ya que el efecto de un determinante depende del estado de los

otros. El diamante es un sistema en el que el papel de sus componentes puede

contemplarse por separado, porque como se mencion anteriormente se

encuentran todos interrelacionados entre s, y el desarrollo o actuacin de uno

siempre va a beneficiar o a afectar a los otros.

El marco en el que se gestan las ventajas competitivas consta de cuatro

atributos: Condiciones de los factores, condiciones de la demanda, empresas

relacionadas horizontal y verticalmente y la Estructura y rivalidad de las

industrias.


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diferentes atributos. Mientras ms local sea la competencia, ms intensa ser. Y

entre ms intensa, mejor para el conjunto de la economa. El diamante de Porter

genera un entorno frtil para la creacin de empresas competitivas y promueve

la agrupacin en clster de empresas globalmente competitivas. Adicionalmente,

se genera un efecto en cascada hacia industrias relacionadas ya sea vertical u

horizontalmente, con una tendencia a concentrarse geogrficamente. Esto hace

que el nivel de la competencia se incremente, se agilicen los flujos de

informacin y acelere la dinmica del sistema. Otros dos elementos afectan

tambin la configuracin del Diamante a nivel Nacional y el nivel de ventaja

competitiva: la intervencin del gobierno y los fenmenos fortuitos. Una nacin

generalmente alcanza el xito en un sector en particular gracias a los cuatro

componentes que conforman el Diamante de Michael Porter los cuales

determinan el entorno en que han de competir las empresas locales que fomentan

o entorpecen la creacin de la ventaja competitiva.


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Condiciones de la demanda. La naturaleza de la demanda interior de

los productos o servicios del sector.

Sectores afines y de apoyo. La presencia o ausencia en la nacin de

sectores proveedores y sectores afines que sean internacionalmente

competitivos.

Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Las condicionesvigentes en la nacin respecto a cmo se crean, organizan y gestionan

las compaas, as como la naturaleza de la rivalidad domstica.

No obstante, el concepto de la agrupacin empresarial ya haba sido

estudiado por Marshall que en 1920 propuso el trmino distrito industrial para

denominar a la agrupacin en un territorio de pequeas empresas de

caractersticas similares, que tratan de mejorar su productividad como

consecuencia de la divisin del trabajo entre las mismas. Posteriormente diversos

autores han profundizado en su estudio, lo que ha generado una amplia variedad

de trminos, entre los que destacan los conceptos de sistemas productivos


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As, los clusters se extienden verticalmente en la cadena de valor

incluyendo a proveedores e industrias auxiliares y lateralmente (horizontalmente

o transversalmente) hasta la tecnologa y sectores relacionados. Muchos adems

suelen incluir instituciones pblicas, educativas (universidades, centros

especializados de formacin...), parques tecnolgicos y servicios de

informacin, reciclaje y apoyo tcnico

Teora de la localizacin y de geografa econmica

Esta teora explica por qu las actividades econmicas se concentran en

determinadas reas geogrficas y no se distribuyen en forma homognea. Estateora centra su enfoque en el costo de transporte que es determinante del costo

final, por cuya razn algunas actividades econmicas se ubican cerca de los

recursos naturales o materias primas; otras actividades econmicas se ubican

cerca de los mercados que sern abastecidos, considerando siempre el aspecto


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Teora de la interaccin y los distritos productivos

Esta teora explica las condiciones ms significativas para que genere el

emprendimiento empresarial basado en la interaccin de los agentes econmicos

en determinadas reas geogrficas que genera como consecuencia el xito en los

llamados distritos productivos, dando lugar a actividades econmicas

repetitivas que elevan el nivel de confianza entre agentes econmicos y reducen

los costos de transaccin entre ellos, dinamizando la innovacin en aplicacin

del principio de mejora continua que van internalizando a travs del tiempo,

innovando tecnologa, elevando los niveles de produccin y productividad, as

como la velocidad de interaccin econmica.

Teora referida al sustrato comn

Esta teora demuestra que las expectativas de los complejos productivos

tienen en comn el concepto de que la competitividad de una empresa es


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Palabra no traducida literalmente, pero es la mejor que recoge el concepto

de agrupaciones de empresas complementarias e interconectadas en torno a una

actividad econmica principal desarrollada por una o ms empresas ubicadas en

determinada rea geogrfica. De esa manera los clster son concentraciones

geogrficas de empresas e instituciones interrelacionadas que actan en torno a

una determinada actividad productiva. Agrupa una amplia gama de industrias,

empresas de servicios y otras entidades econmicas relacionadas, que son

importantes para competir, ejemplo: Incluye proveedores de insumos crticos

(componentes, maquinaria, alimentos y servicios) y a proveedores de

infraestructura especializada. Con frecuencia tambin hasta canales y clientes;

los cuales interactan entre s, creando un clima de negocios en el que todos

pueden mejorar su desempeo, competitividad y rentabilidad.

Un clsteres es un sistema al que pertenecen empresas y ramas

industriales que establecen vnculos de interdependencia funcional para el


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Su actuacin tiene un peso claramente diferenciador en la creacin de un

entorno favorable para el desarrollo de la actividad industrial frente a los

competidores externos, aunque el verdadero factor multiplicador de cada uno de

los atributos expuestos es su interrelacin y su actuacin cohesionada y

coordinada.

Este es el punto de partida para establecer un clster. La planificacin

ideal es de abajo a arriba, es decir, primero se deben situar las empresas en una

buena zona geogrfica, ya sea por la cercana de las materias primas o por otros

factores como las infraestructuras o los recursos humanos, para que despus sea

el gobierno el que estudie los proyectos y legisle el acceso a las ayudas y las

subvenciones. Por su parte, las empresas tienen un importante papel que

desempear para remodelar las polticas gubernamentales y prestar su apoyo a

los programas constructivos del gobierno. Las empresas debern abogar por

polticas que mejoren la competitividad nacional o regional, como son las


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En la prctica, para la puesta en marcha de planes de potenciacin de

clusters empresariales, las Administraciones ms activas en este campo suelen

estructurar cada iniciativa en cuatro grandes fases: la identificacin y

priorizacin de clusters, la realizacin de estudios-diagnstico sobre cada

cluster, la definicin de sus planes conjuntos de mejora de la competitividad y,

finalmente, el apoyo al desarrollo y ejecucin de los planes elaborados para los

clusters. De este modo, se pretende que los empresarios conozcan la

problemtica interna y externa de su actividad industrial y trabajen juntos para

buscar soluciones de una manera activa y participativa. Esto les permite conocer

los distintos puntos de vista de los dems empresarios y desarrollar un fuerte

sentido de compromiso y equipo, indispensables para la posterior puesta en

marcha de los "clusters", ya que, en otro caso, el resultado final podra no ser el

deseado.

2.4.1.1 Tipos de Cluster


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Creciente eficiencia operativa de cada eslabn de la cadena.

Alta eficiencia de integracin ptima entre los eslabones de la cadena

de valor que caracteriza al cluster.

2.4.1.2 Beneficios de un Cluster

Sobrevivir en la Globalizacin.

Generar mayor valor agregado.

Disponer de mayor poder adquisitivo.

Ejercer poder de negociacin en los mercados.

Acceder a nuevos mercados.

2.4.1.3 Retos de los Cluster en economas pequeas


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Manejo descentralizado, pero coordinado de las operaciones.

Manejo descentralizado, pero eficiente de la informacin.

Mayor nivel de desarrollo y de competitividad.

Mejoras en calidad y consistencia de los productos.

2.4.1.5 Pasos para implementar un clusters

Entendimiento de los conceptos de los clusters.

Anlisis econmico de los sectores motores del desarrollo o Identificacin y

seleccin de cadenas productivas.

Identificacin de los componentes crticos (Grupos empresariales) Identificacin de Proveedores (Nacionales y/o Internacionales)

Diagnstico de la cadena productiva

Perfil de las empresas participantes

Infraestructura fsica y de servicios


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La Integracin

Fundamentada en un nuevo modelo de hacer negocios, una nueva cultura

que use los recursos de otra empresa relacionada o no para un beneficio en

comn.

Agrupaciones y Alianzas

Las agrupaciones no son cooperativas, son agrupaciones de empresas de

un mismo producto las cuales se agrupan con el objetivo de mejorar su flujo

informtico, adquirir "poder adquisitivo", intercambiar ideas e implementar

innovaciones que beneficien a todos como grupo. Esto implica el acercamiento

a la competencia de manera saludable y en el mejor inters de las empresas y el

pas. Las alianzas son muy importantes siempre y cuando estn sean "totalmente

transparentes".


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2.4.2 DEFINICIN DE COMPETITIVIDAD

La competitividad est asociada al xito al competir, a la excelencia de

un pas o de un tejido productivo concreto. En principio hay dos grandes

aproximaciones, o visiones, y cada una de ellas son fruto de diversas teoras

explicativas ms precisas. Una de estas visiones tiene un carcter amplio y

general de lo que es un pas competitivo. Desde esta primera ptica, un pas

competitivo es un pas excelente, con una tasa de crecimiento elevada, donde es

fcil hacer negocios; un pas que atrae la inversin internacional, con una elevada

renta por habitante; en suma un pas atractivo para vivir y trabajar.

La segunda aproximacin enfoca ms el tejido productivo de un pas y

cmo compite con xito en su rea comercial. Se trata pues de apreciar la

cualidad de un pas, que produce bienes y servicios que los agentes econmicos

nacionales y extranjeros prefieren, frente a los fabricados en otros pases. Las


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2.4.2.1 Fundamentos de la competitividad

En el mundo empresarial ha existido una discusin muy amplia sobre

cules son los factores que realmente determinan la competitividad de las

empresas. Algunos autores han postulado que esto se debe a las condiciones del

entorno (sociales, polticos, econmicos y legales). Sin embargo, segn la nueva

forma de pensar, la competitividad se consigue de dos formas diferentes:

cambiando el enfoque de negocios, lo cual le permitir ver oportunidades que

antes no vea y aumentando la productividad en el empleo de los recursos, lo que

se traducir en mejores estndares de desempeo. Entonces son dos las palabras

claves: Posicionamiento estratgico y la productividad. Mediante el

posicionamiento estratgico la empresa, define, a la luz de sus postulados

estratgico (misin, visin, valores y objetivos), los elementos bsicos de su

enfoque de mercados (segmentacin de mercados, caractersticas de su producto,

estrategia comercial, fuerza de ventas, canales de distribucin, estrategia de


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Desarrollo de un plan piloto

Aunque cuente con los recursos para desarrollar su idea de negocio en

dimensin comercial, la sugerencia es que desarrolle una o ms operaciones de

prueba (pilotos) a pequea escala, para experimentar la operacin, identificar

los cuellos de botella y calibrar los riesgos. El piloto implica el siguiente

proceso:

1) Identificacin de la oportunidad comercial (la idea del negocio).

2) Evaluacin de las condiciones del mercado. Tamao, caractersticas del

segmento de inters, tendencias, condiciones de acceso (barreras arancelarias y

para-arancelarias, logstica, etc.), canales de distribucin, rentabilidad(competencia, estacionalidad), etc.

3) Evaluacin de las posibilidades de oferta. Abastecimiento de materia

prima/insumos, servicios de procesamiento, estructura de costos. Aqu se

comparan los costos presupuestados contra el precio de mercado, para definir si


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7) Verificacin de referencias del o los clientes seleccionados. Es importante

acudir a centrales de riesgo, cmaras de comercio en el pas del potencial cliente,

gremios empresariales locales, etc. para asegurarnos de la confiabilidad de estas

empresas.

8) Formalizacin del compromiso. A travs de un Contrato de Compra-Venta

Internacional, entendido como un acuerdo privado entre el exportador y elimportador en el que se estipulan todas las condiciones de la operacin. Se

consideran en el contrato, clusulas de responsabilidad y sancin para las partes,

resolucin de conflictos, y otros.

9) Definicin de Alternativas de Financiamiento. Capital propio, financiamiento

bancario, etc.

10) Organizacin y cumplimiento del cronograma de produccin. Esta etapa

supone una coordinacin muy estrecha con el rea comercial y financiera para

cumplir a tiempo y no asumir sobrecostos financieros.


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Investigar el mercado y definir sus segmentos

Todo negocio parte de la demanda, no de la oferta. Por lo tanto, es

absolutamente necesario comprender el mercado que se va a trabajar. Si voy a

vender un determinado producto debo saber si es un producto que se consume

masivamente o no, si lo consumen la mayora de habitantes o algunas etnias en

particular, si lo consumen todos, nios, seoras o adultos mayores, si el producto

se consume por su sabor o por propiedades teraputicas, entre otros detalles.

Segmentar el mercado es clave. A travs de la totalidad de habitantes puedo

determinar caractersticas y hbitos determinados y relacionados al producto que

ofrezco.

Estudiar informacin relevante al negocio


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2.4.2.3 Beneficios de ser competitivo

Ser una empresa competitiva, requiere de mucho esfuerzo empresarial,

sin embargo esto trae tambin consigo ciertos beneficios que en largo plazo sernde mucha ayuda para lograr el xito deseado. A continuacin se mencionan los

principales beneficios:

Ser nicos y diferentes al resto:

Cuando se hace algo diferente dentro del proceso tradicional de una industria yte da una ventaja exponencial sobre cualquiera de tus competidores, es porque

se est siendo competitivo. Aunque sea un cambio pequeo, ao con ao se va

ganando un poco de ventaja, con el tiempo la empresa crecer hasta que tus

competidores no te puedan alcanzar.


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2.5. MARCO FILOSFICO

2.5.1 CLUSTER Y COMPETITIVIDAD

En 1990, Michael Porter de la escuela de negocios de la Universidad de

Harvard escriba sobre la Ventaja Competitiva de las Naciones: La unidad bsica

de anlisis para entender la ventaja nacional (de una economa-pas) es la

industria. Las naciones tienen xito no a travs de industrias aisladas, sino a

travs de clusters de industrias conectadas por medio de relaciones verticales y

horizontales entre industrias. El grado de desarrollo de un economa, es as

reflejada por su ventaja o desventaja competitiva.

En 1998, el mismo Porter escribe sobre la nueva microeconoma de la

competencia entre empresas. La nueva microeconoma de la competencia est

contenida en marcos que estructura la complejidad de la competencia e informa


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En el 2000, Porter integra los conceptos de localizacin geogrfica,

competencia, ventaja competitiva y clusters. As, el describe: En la era de la

competencia global, la geografa econmica envuelve una paradoja. De manera

general, se acepta que cambios en tecnologa y competencia ha disminuido los

papeles tradicionales de la ubicacin/localizacin geogrfica. Sin embargo, losclusters o concentraciones geogrficas de firmas interrelacionadas o

interconectadas, son una caracterstica notable de virtualmente los pases,

regiones, estados y an ciudades del mundo, en particular de los pases

industrializados. Los clusters, as, revelan importantes implicancias sobre la

nueva microeconoma de la competencia y la localizacin sobre la ventajacompetitiva. Las nuevas influencias de los clusters sobre la competencia han

crecido bajo un entorno econmico dinmico y complejo, basado en

conocimientos. Clusters representan una nueva forma de pensamiento de los

pases, regiones, estados y reas geogrficas locales y ellos requieren nuevos


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Mediante Acta de Consejo Directivo del Consejo Nacional de la

Competitividad de fecha 26 de noviembre de 2003 se valid el documento de

Lineamientos de la Estrategia Nacional de Competitividad. Que de acuerdo con

el D.S. 094-2003, PCM del 26.11.03 sobre los Lineamientos de la Estrategia

Nacional de Competitividad para la formulacin del Plan Nacional deCompetitividad, seala: El Fomentar la articulacin empresarial en

cadenas productivas y clusters.Siendo sus objetivos especficos:

1. Identificar y evaluar las cadenas productivas existentes as como la

potencialidad para el desarrollo de clusters.

2. Promover las condiciones para facilitar la creacin y fortalecimiento de

clusters como parte integral de las polticas de los gobiernos nacionales,

regionales y locales.

3. Promover acciones que fortalezcan los vnculos entre distintos clusters e

incrementen su productividad, destacando a los ms eficientes y

S A AC O A A


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CAPITULO III: SISTEMA DE HIPTESIS

3.1 HIPTESIS

3.1.1 HIPTESIS GENERAL

La aplicacin de un cluster como herramienta de gestin estratgica

incrementara la competitividad de las empresas procesadoras y

comercializadoras de mango de la provincia de Piura.

3.1.2 HIPTESIS ESPECFICAS

- H1: Las empresas procesadoras y comercializadoras de mango de la provincia

de Piura cuentan con un bajo nivel de competitividad.

- H2: Los canales de comercializacin, la capacidad de gestin, control y la



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3.3 OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES

VARIABLES DIMENSION INDICADORES TEMS

IndependienteAgrupaciones y

Alianzas

Existe actualmente unadisposicin paraasociarse con otrasempresas?Clster

S t i

Capital

Qu entidades privadaso pblicas financian alas empresas

procesadoras ycomercializadoras demango ?



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VARIABLES DIMENSION INDICADORES TEMS

Dependiente

Determinantes de lasVentajas Competitivas

Fidelidad de laDemanda

Cules son susprincipalesdemandantes?

Estandarizacin yespecializacin de

productos.

Cul es el valoragregado del producto?

CompetitividadManejo del servicio

de logsticaQuines integran lalogstica de la empresa?

Manejodescentralizado,

pero eficiente de lainformacin.

Cul es el grado deeficiencia de lainformacin de lasempresas procesadoras ycomercializadoras demango?

Capacidad que tiene d

Nivel de desarrollo Cul es el nivel dedesarrollo actualmente?

Reduccin de costos Cmo est compuestod d ?



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CAPITULO IV: METODOLOGA

4.1 DISEO METODOLGICO

Teniendo en cuenta la hiptesis planteada, se utilizar el mtodo

cualitativo para su contrastacin. Esta investigacin cualitativa tratara deidentificar la naturaleza profunda de la realidad, su sistema de relaciones, su

estructura dinmica as como la descripcin de las cualidades del fenmeno en

estudio.

4.1.1 TIPO DE INVESTIGACIN

La investigacin es de tipo Descriptiva con un diseo de campo, se parte

del estudio de una realidad existente, de una caracterstica o procedimiento en

conjuntos homogneos3, es decir descriptiva por cuanto se describe o analiza los

impactos al aplicar un clster como herramienta de gestin estratgica para



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La investigacin no experimental4al es una indagacin emprica y

sistemtica en la cual el cientfico no tiene un control directo sobre las variables

independientes porque sus manifestaciones ya han ocurrido o porque son

inherentemente no manipulables. En el estudio no experimental se observan

situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente, ni por el

investigador, las variables independientes ya han ocurrido y no es posible

manipularlas (Barrantes, 2000).

4.1.3 MTODO DE INVESTIGACIN

Mtodo emprico de carcter inductivo. La metodologa empleadainicialmente consisti en la elaboracin de una encuesta de Diagnostico

situacional de las empresas procesadoras y comercializadoras de mango en la

provincia de Piura, instrumento mediante el cual se recopilo la informacin de

manera individual respecto a sus conocimientos, funciones, desempeo y



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4.1.5 TCNICAS ESTADSTICAS PARA PROCESAR Y ANALIZAR LAINFORMACIN:

Para procesar la informacin obtenida en nuestra investigacin se utiliz

el Programa Estadstico SPSS19 (Statistical Package for Social Sciences),

Versin 19 del modelo de correlacin de Pearson y nivel de confianza del 95%.

Adems de emplear las tcnicas de la Estadstica Descriptiva tales como:

Frecuencias Simples o absolutas (f).

Frecuencias Porcentuales o relativas (%), para dar respuesta a cada uno de

los objetivos de la investigacin. Grficos de Barras y Circulares, son aquellos que representan estas

frecuencias.



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4.1.7 UNIDAD DE ANLISIS

Hernndez Sampieri, Fernndez Collado y Baptista Lucio (2003), Las

unidades de anlisis son los sujetos seleccionados para obtener de ellos la

informacin requerida de acuerdo al objeto en estudio5. En este caso son cada

directivo de las empresas procesadoras y comercializadoras de mango en la

provincia de Piura.

4.1.8 ESTRATEGIAS O PROCEDIMIENTOS DE CONTRASTACIN DEHIPTESIS

Para contrastar las hiptesis se us la prueba Chi-Cuadrado, teniendo en



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UN V S N C ON U

4.1.9 POBLACIN Y MUESTRA

El presente trabajo de investigacin, tiene identificado un objeto de

estudio, por ende se trabajara con una muestra de dicha poblacin que acontinuacin se detalla.

4.1.9.1. Poblacin:

SEXO CANTIDAD %

TOTAL 18 100



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De donde tenemos:

n: nmero de encuestados = ?

Z: es el valor de distribucin normal estandarizada al nivel de confianza

escogida. Para nuestro caso; el grado de confianza ser de 95% lo cual su valor

ser de = 1.96

P: es la proporcin de la poblacin que considera deficiente la gestin de los

directivos que tiene las caractersticas de inters que nos interesa medir = 0.5

Q: es la proporcin de la poblacin que no tiene la caracterstica de inters = 1-

p = 0.5

E: es el mximo de error permisible = 0.05

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA60


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CAPTULO V: RESULTADOS

5.1 RESULTADOS DE LA ENCUESTA

Las encuestas se realizaron a 18 directivos de las Empresas procesadoras

y comercializadoras de mango ubicadas en la Provincia de Piura, en la forma quese aprecia: Diagnostico situacional respecto a los conocimientos, funciones,

desempeo y responsabilidades de los directivos de las empresas procesadoras y

comercializadoras de mango.

Conoce la Misin de la Empresa?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

vlido

Porcentaje

acumulado

Vlidos

Si 16 88,9 88,9 88,9

No 2 11,1 11,1 11,1

Total 18 100,0

Total 100,0



61/154

Grfico 2. Visin

Conoce la Visin de la Empresa?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje

acumulado

Vlidos

Si 17 94,4 94,4 94,4

No 1 5,6 5,6 5,6

Total 18 100,0

Total 100,0



62/154

Conoce a todo el personal directivo de la Empresa?


vlido

Porcentaje

acumulado

Vlidos

Si 15 83,3 83,3 83,3

No 3 16,7 16,7 16,7

Total 18 100,0

Total 100,0

Grfico 3. Miembros de la empresa



63/154

Conoce que funciones debe desempear como directivo en la Empresa?


acumulado

Vlidos

Si 16 88,9 88,9 88,9

No 2 11,1 11,1 11,1

Total 18 100,0

Total 100,0

Grfico 4. Funciones



64/154

Grfico 5. Definicin de un clster

Conoce definicin de un clster?


acumulado

Vlidos

Si 15 83,3 83,3 83,3

No 3 16,7 16,7 16,7

Total 18 100,0

Total 100,0



65/154

Qu tan importante considera usted la conformacin de un clster para las empresas?


vlido

Porcentaje

acumulado

Vlidos

Poco

importante2 11,1 11,1 11,1

Importante 2 11,1 11,1 11,1

Muy

importante14 77,8 77,8 77,8

Total 18 100,0

Total 100,0

Grfico 6. Importancia de un clster



66/154

Existe actualmente una disposicin para asociarse con otras empresas?


acumulado

Vlidos

Si 15 83,3 83,3 83,3

No 3 16,7 16,7 16,7

Total 18 100,0

Total 100,0

Grfico 7. Disposicin para la asociacin



67/154

Qu tanto le beneficiara a la empresa estar asociada?


vlido

Porcentaje

acumulado

Vlidos

75 3 16,7 16,7 16,7

100 15 83,3 83,3 83,3

Total 18 100,0

Total 100,0

Grfico 8. Beneficio de una asociacin



68/154

Considera usted que la bsqueda de nuevas oportunidades de formacin y desarrollo

para la empresa es una asociacin?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado

Vlidos

Si 17 94,4 94,4 94,4

No 1 5,6 5,6 5,6

Total 18 100,0100,0

Total 100,0

Grfico 9. Las nuevas oportunidades de formacin yDesarrollo radica en una asociacin



69/154

Existe apoyo por parte de las Empresas Financieras?


acumulado

Vlidos

Si 16 88,9 88,9 88,9

No 2 11,1 11,1 11,1

Total 18 100,0 100,0

Total 22 100,0

Grfico 10. Apoyo de las empresas financieras



70/154

Cmo considera las condiciones de financiamiento para el desempeo de sus actividades?


Vlidos

Regular 2 11,1 11,1 11,1

Buena 16 88,9 88,9 88,9

Total 18 100,0 100,0

Total 100,0

Grfico 11. Condiciones de financiamiento



71/154

Existe investigacin y desarrollo en la empresa?


Vlidos

Si 14 77,8 77,8 77,8

No 4 22,2 22,2 22,2

Total 18 100,0 100,0

Total 100,0

Grfico 12. Investigacin y Desarrollo



72/154

La empresa tiene la Capacidad para gestionar proyectos y/o nuevos proyectos de

investigacin?


Vlidos

Si 15 83,3 83,3 83,3

No 3 16,7 16,7 16,7

Total 18 100,0 100,0

Total 100,0



73/154

Cada qu tiempo la empresa realiza programas de desarrollo y capacitacin al personal?


acumulado

Vlidos

Casi siempre 2 11,1 11,1 11,1

Siempre 16 88,9 88,9 88,9

Total 18 100,0 100,0

Total 100,0

Grfico 14. Programas de desarrollo y capacitacin al personal



74/154

A travs de porcentajes seale el beneficio que tendra usted si la empresa lo capacita?


vlido

Porcentaje

acumulado

Vlidos

75 2 11,1 11,1 11,1

100 16 88,9 88,9 88,9

Total 18 100,0 100,0

Total 100,0

Grfico 15. Beneficio de la capacitacin



75/154

El tipo de infraestructura que cuenta la empresa es el mejor?


acumulado

Vlidos

Si 13 72,2 72,2 72,2

No 5 27,8 27,8 27,8

Total 18 100,0 100,0

Total 100,0

Grfico 16. Infraestructura



76/154

Considera usted que si la empresa se asociara con otras organizaciones pudiera desarrollar

mejor sus actividades al contar con mayor infraestructura?

Grfico 17. Asociacin y mayor infraestructura


acumulado

Vlidos

Si 13 82,2 82,2 82,2

No 5 17,8 17,8 17,8

Total 18 100,0 100,0

Total 100,0



77/154

Existe una buena relacin con sus clientes?

Grfico 18. Clientes


acumulado

Vlidos

Si 13 82,2 82,2 82,2

No 5 17,8 17,8 17,8

Total 18 100,0 100,0

Total 100,0



78/154

Existen polticas para la fidelizacin del cliente?


acumulado

Vlidos

Si 16 88,9 88,9 88,9

No 2 11,1 11,1 11,1

Total 18 100,0 100,0

Total 100,0

Grfico 19. Fidelizacin del cliente



79/154

Cree que para la mejor competitividad se tiene que brindar un producto con valor agregado?


acumulado

Vlidos

Si 16 88,9 88,9 88,9

No 2 11,1 11,1 11,1

Total 18 100,0 100,0

Total 100,0

Grfico 20. Producto con valor agregado



80/154

Cree que la empresa tiene la capacidad para promover los productos y encontrarnuevos mercados, resaltando sus caractersticas particulares?


acumulado

Vlidos

Si 16 88,9 88,9 88,9

No 2 11,1 11,1 11,1

Total 18 100,0 100,0

Total 100,0

Grfico 21. Capacidad para promocionar los productos y encontrar nuevosmercados



81/154

Considera que el servicio de logstica que cuenta la empresa es el ms ptimo?


acumulado

Vlidos

Si 13 72,2 72,2 72,2

No 5 27,8 27,8 27,8

Total 18 100,0 100,0

Total 100,0

Grfico 22. Logstica



82/154

Expresar claramente la informacin, tanto de forma oral como escrita de los miembros de

los distintos niveles de la organizacin ayuda a la mejor competitividad de la empresa?


acumulado

Vlidos

Si 16 88,9 88,9 88,9

No 2 11,1 11,1 11,1

Total 18 100,0 100,0

Total 100,0

Grfico 23. Informacin y competitividad



83/154

Considera que la estructura de costos de la empresa es la correcta?


acumulado

Vlidos

Si 15 83,3 83,3 83,3

No 3 16,7 16,7 16,7

Total 18 100,0 100,0

Total 100,0

Grfico 24. Costos



84/154

La empresa cuenta con una planeacin estratgica?


vlido

Porcentaje

acumulado

Vlidos

Si 14 77,8 77,8 77,8

No 3 16,7 16,7 16,7

Tal vez 1 5,6 5,6 5,6

Total 18 100,0 100,0

Total 100,0

Grfico 25.Planeacin estratgica



85/154

El conocimientos tanto de los clientes internos como externos de la empresa, de sus

necesidades y situaciones es importante para la organizacin?


acumulado

Vlidos Si 18 100,0 100,0 100,0

Total 100,0

Grfico 26. Conocimiento y relacin de clientes externos e internos



86/154

Existen organismos pblicos y privados de apoyo para las empresas procesadoras y

comercializadoras de mango?


acumulado

Vlidos

Si 15 83,3 83,3 83,3

No 3 16,7 16,7 16,7

Total 18 100,0 100,0

Total 100,0

Grfico 27. Organismos pblicos y privados de apoyo



87/154

5.2 CONTRASTACIN DE HIPTESIS

5.2.1. HIPTESIS GENERAL

La aplicacin de un cluster como herramienta de gestin estratgica

incrementara la competitividad de las empresas procesadoras y

comercializadoras de mango de la provincia de Piura.

Pasos para efectuar el contraste:

PRIMERO:Formulacin de las hiptesis

Primera hiptesis

1 Hiptesis Nula: H0



88/154

TERCERO:Eleccin de la prueba estadstica 2

=

()

O = Valor observado

E= Valor esperado

Los resultados estadstico calculado con los datos provenientes de la

encuestas y que han sido procesados mediante el Software Estadstico SPSS, se

deben comparar con los valores asociados al nivel de significacin que se

indica en la Tabla de Contingencia

CUARTO: Comprar el valor calculado, con el valor que puede ocurrir por azar

QUINTO: Decisin. Ho se rechaza.



89/154

INTERPRETACIN:

Como se puede apreciar, el valor de la prueba estadstico Chi Cuadrado

(X2= 8.471) cae en la zona de rechazo, entonces se puede concluir que a un

nivel de significacin del 5%, se rechaza la hiptesis nula y se acepta la

hiptesis alternante, concluyendo que efectivamente; la aplicacin de un clustercomo herramienta de gestin estratgica SI incrementara la competitividad de

las empresas procesadoras y comercializadoras de mango de la provincia de

Piura.

TABLA DE CONTINGENCIA N 1

Tabla de contingencia 1. Qu tan importante considera usted la conformacin de un clster para

las empresas? Considera usted que la bsqueda de nuevas oportunidades de formacin y



90/154

5.2.2 HIPTESIS ESPECFICAS

Las empresas procesadoras y comercializadoras de mango de la provincia

de Piura cuentan con un bajo nivel de competitividad.

Pruebas de chi-cuadrado

Valor gl Sig. asinttica (bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 8,471a 2 ,014

Razn de verosimilitudes 4,952 2 ,084

Asociacin lineal por lineal 6,250 1 ,012

N de casos vlidos 18

a. 5 casillas (83,3%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mnima

esperada es ,11.



91/154

SEGUNDO: Establecer el nivel de significancia

Nivel de significancia: = 5% = 0.05 (2 = 5.9915)

Grado de libertad = 2

Nivel de confianza = 0.95

TERCERO:Eleccin de la prueba estadstica 2 =()

O = Valor observado

E= Valor esperado

Los resultados estadstico calculado con los datos provenientes de la

encuestas y que han sido procesados mediante el Software Estadstico SPSS, se

deben comparar con los valores asociados al nivel de significacin que se



92/154

INTERPRETACIN:

Como se puede apreciar el valor de la Prueba del Estadstico Chi

Cuadrado (X2= 11.250) cae en la zona de rechazo, entonces podemos concluir

que a un nivel de significacin del 5%, se rechaza la hiptesis nula y

aceptamos la hiptesis alternante, concluyendo que efectivamente; Las empresas

procesadoras y comercializadoras de mango de la provincia de Piura SI cuentan

con un bajo nivel de competitividad, .dicha hiptesis ha sido probada mediante

la prueba no paramtrica Chi- Cuadrado procesada en Software estadstico SPSS

versin 19, para lo cual se adjuntan los resultados en el cuadro 02.




93/154

Pruebas de chi-cuadrado

Valor gl Sig. asinttica

(bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 11,250a 2 ,004

Razn de verosimilitudes 8,739 2 ,013

Asociacin lineal por lineal 10,183 1 ,001

N de casos vlidos 18

a. 5 casillas (83,3%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mnima esperada es

,11.



94/154

2. Hiptesis Alternante: H1

Los canales de comercializacin, la capacidad de gestin, control y la

organizacin de las empresas procesadoras y comercializadoras de mango de la

provincia de Piura, SI son ineficientes.

SEGUNDO: Establecer el nivel de significancia

Nivel de significancia: = 5% = 0.05 (2 =3,8415)

Grado de libertad = 1

Nivel de confianza = 0.95

TERCERO:Eleccin de la prueba estadstica 2 =()



95/154

X2 = 8,471

3,8415



96/154


Tabla de contingencia Conoce la Visin de la Empresa? * Existen polticas para la

fidelizacin del cliente?

Existen polticas para la fidelizacin del

cliente?

Total

Si No

Conoce la Visin de la

Empresa?

Si 16 1 17

No 0 1 1

Total 16 2 18



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CAPITULO VI: RESULTADOS Y DISCUSION

6.1 ANALISIS DE LAS EMPRESAS PROCESADORAS Y

COMERCIALIZADORAS DE MANGO DE LA PROVINCIA DE PIURA

El mango peruano, cuyo nombre cientfico es mangifera indica es una

fruta que pertenece a la familia de las anacardiceas, genero Mangfera,

originaria de la india y del archipilago Indo-Malayo. Dentro del territorio

nacional, se produce principalmente en la costa norte del pas, en los

departamentos de Piura, Lambayeque y La Libertad. Se consume como fruta

seca, conserva, jugo, mermeladas, encurtido, etc. Posee alto contenido en

vitaminas A y C. La produccin se inicia en el mes de Diciembre y se prolonga

hasta el mes de Marzo, caracterstica muy interesante para la exportacin hacia

l d l h i f i i



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En lo relativo a los exportadores, slo 30 de stos se pueden considerar

permanentes (con presencia en las ltimas campaas) mientras que la gran

mayora (120) son los denominados golondrinos; es decir, exportadores que

aparecen en una determinada campaa con el propsito de aprovechar una

ocasin de negocio y que, por su desconocimiento del mercado y por adoptar

comportamientos oportunistas, pueden terminar desapareciendo, dejando tras de

s una estela de incumplimiento de pagos a sus proveedores y de descrdito del

mango peruano en el mercado internacional, ya que, frecuentemente, envan

fruta verde o de mala calidad a ste, la cual termina siendo rechazada o

penalizada con un alto castigo en el precio.

Otro grupo de actores importantes en la cadena del mango es el de los

acopiadores. Estos constituyen un eslabn que podra considerarse hipertrofiado,

ya que son 400 aproximadamente; pero una campaa de mango podra operar



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En relacin con la actividad de procesamiento de mango, se realizan

exportaciones anuales del orden de los US$ 30 millones aproximadamente, lo

que significa menos que la tercera parte de las ventas de mango fresco.

Prevalecen las ventas de mango congelado, con una importancia relativa del 70

por ciento. Existen tambin en el pas plantas de conservas, de jugos y de mango

deshidratado.Con un teln de fondo de actores de lo ms diversos y con

estrategias muchas veces divorciadas entre s o hasta contrapuestas, es que se

configura una situacin en la cual no son precisamente los comportamientos

cooperativos los que priman. Sobre la base de una tipologa realizada por APEM,

permite constatar que hay bsicamente dos clases de actores dentro del contexto

del mango: los que podramos llamar funcionales al mismo y los disfuncionales.

Lo problemtico de la presencia de actores disfuncionales dentro de la estructura

del mango es que esto da pie a crculos viciosos en el funcionamiento de ste que

implican la retroalimentacin de patrones nefastos para la viabilidad del mismo.



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6.2. PROPUESTA DE CLUSTER EN LAS EMPRESAS PROCESADORAS Y

COMERCIALIZADORAS DE MANGO EN LA PROVINCIA DE PIURA

Como resultado de la investigacin se ha planteado el diseo de un clster en las

empresas procesadoras y comercializadoras de mango. Esta propuesta abarca la

conglomeracin de los productores y comercializadores, quienes han sido

entrevistados en este trabajo de investigacin. Para ello, se hace necesario que todos

estos en conjunto tengan un nombre y personera, con la cual puedan ser identificados.

Es por eso que se ha credo conveniente la formacin de una asociacin. Sin embargo

es importante recalcar que los clsters no son asociaciones, pero por los motivos

sealados se hace necesario, para este caso, esta forma de organizacin.

6.2.1 FORMACIN DE UNA SOCIEDAD



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2. Elaboracin de la minuta

La minuta es un documento en el cual los miembros de la sociedad manifiestan su

voluntad de constituir la empresa, y en donde se sealan todos los acuerdos

respectivos. La minuta consta del pacto social y los estatutos, adems de los insertos

que se puedan adjuntar a sta. Los elementos fundamentales de una minuta son:

Los generales de ley de cada socio (sus datos personales, nombres, edades, documentos

de identificacin, etc.).

El giro de la sociedad.

El tipo de empresa o sociedad (E.I.R.L, S.R.L, S.A, etc.).

El tiempo de duracin de la sociedad (plazo fijo o indeterminado).

La fecha en la que se va a dar inicio a las actividades comerciales. El lugar en donde va a funcionar la sociedad (domicilio comercial).

La denominacin o razn social de la sociedad.

El lugar en donde van a funcionar las agencias o sucursales (si es que las hubieran).

La persona que va a administrar o representar la sociedad.

L d d i L l d



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Una vez elevada la minuta, sta no se puede cambiar. Al final, se genera la

Escritura Pblica, Testimonio de Sociedad o Constitucin Social, que es el

documento que da fe de que la minuta es legal, la cual debe estar firmada y

sellada por el notario.

4. Inscribir Escritura Pblica en Registros Pblicos

Una vez obtenida la Escritura Pblica, debemos llevarla a la Oficina de Registros

Pblicos en donde se realizarn los trmites necesarios para inscribir la empresa en

los Registros Pblicos. La Persona Jurdica existe a partir de su inscripcin en losRegistros Pblicos.

5 I ibi l A i i l S i t d i N i l d Ad i i t i



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6.2.2. MISIN, VISIN Y OBJETIVOS DE LA SOCIEDAD

Misin

Contribuir al incremento de la productividad y la competitividad en el sector agrario, a

partir del desarrollo de unidades competitivas, articulando los diferentes niveles de la

produccin en el plano local, regional y nacional, mediante la capacitacin, asesora

integral y asistencia tcnica, divulgacin e informacin tecnolgica, desarrollo de

productos, interrelacionando y articulando esfuerzos pblicos y privados.

Visin

Proyectarse como la organizacin bandera en el procesamiento y comercializacin de

mango nacional, desarrollando estrategias que permitan convertir al sector en un

protagonista de la economa nacional y de los procesos de globalizacin generados a nivel

mundial.



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Como consecuencia de estos objetivos, se busca mejorar el nivel de vida de las

personas vinculadas al sector.

Agrupar a las personas fsicas o jurdicas, centros de formacin, unidades de

investigacin pblicos o privados y otros agentes pblicos o privados relacionados

con el sector de la industria agraria.

Actuar en defensa de las empresas, profesionales y agentes del sector, difundiendo

la realidad del sector ante el conjunto de la opinin pblica.

Crear los instrumentos adecuados para conseguir una mayor efectividad en la

defensa de los intereses comunes, especialmente en el mbito tecnolgico,

financiero, comercial, fiscal y laboral.

Contribuir con eficacia a la transferencia de tecnologa, la creacin de redes y la

divulgacin, alcanzando una masa crtica tal que permita el aseguramiento de su

competitividad.

Establecer, mantener y fomentar redes de contactos y colaboraciones con

entidades de anloga naturaleza, de mbito nacional e internacional.



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6.2.3.2. Asociaciones existentes

Las dos asociaciones con vida orgnica permanente son la Asociacin de Productores

y Exportadores de Mango (APEM) y la Asociacin Peruana de Productores de Mango

(PROMANGO) que, en conjunto, agrupan a menos de 40 medianos y grandes

productores. En particular, los pequeos agricultores estn escasamente organizados.

APEM

La asociacin peruana de productores y exportadores de mango es una institucin sinfines de lucro, formada por los productores y exportadores de mango peruano que

presentan el 60 % de las exportaciones. Tiene como meta el desarrollo de la industria

de mando peruano mediante la difusin de la cultura de la calidad entre sus asociados

y la apertura de nuevos mercados para el mango



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6.2.3.3. Unidades de investigacin y desarrollo

CITE AGROINDUSTRIAL

El Cite agroindustrial emerge desde la experiencia del CITEvid, creado en el 2000,

Centro de Innovacin Tecnolgica que hizo de la cadena vitivincola y el pisco, uno

de los productos bandera peruano, con mayor crecimiento de la ltima dcada. Su

Misin es apoyar al fortalecimiento de las cadenas agroindustriales del Per,

promoviendo la innovacin, a travs de la investigacin, la transferencia tecnolgica,

la capacitacin, la asistencia tcnica, el desarrollo de productos y la optimizacin de

procesos que impulsen la acometividad industrial en el Per y contribuya a la

seguridad alimentaria y nutricional.



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6.2.3.4 Entidades de Financiamiento

AGROBANCO

Es el principal instrumento de apoyo financiero del Estado para el desarrollo sostenido

y permanente del sector agropecuario, con especial nfasis en las actividades agrcola,ganadero, forestal, acucola, agroindustrial, y los procesos de transformacin,

comercializacin y exportacin de productos naturales y derivados de dichas

actividades.

Cajas municipales y rurales

Una caja de ahorros es una entidad de crdito similar a un banco. En general, los

bancos son sociedades annimas, al igual que las cajas de ahorro cuyo objetivo es



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FIDECOM

El Gobierno peruano ha creado el Fondo de Investigacin y Desarrollo para la

Competitividad, liderado por el Ministerio de la Produccin, que cuenta con 200

millones de soles para promover la investigacin y desarrollo de proyectos de

innovacin productiva de utilizacin prctica en las empresas. Cuya misin consiste

en contribuir con el incremento de la competitividad del pas a travs delfinanciamiento de proyectos y fortalecimiento de capacidades para la innovacin

productiva.

AGROIDEAS

El Programa de Compensaciones para la Competitividad AGROIDEAS del

Ministerio de Agricultura, constituye un reconocimiento a la asociatividad y

formalidad de los emprendedores en el campo. AGROIDEAS acta a nivel nacional,



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desarrollo, adaptacin o transferencia tecnolgica, donde la inversin privada sea

insuficiente para desarrollar el desarrollo competitivo y sostenido de las cadenas

productivas. El objetivo principal es apoyar las iniciativas empresariales de alto

potencial en todas las regiones del Per, por lo tanto, los gobiernos regionales y

locales juegan un papel fundamental para su desarrollo, con el apoyo del ministerio

de la produccin y el ministerio de economa y finanzas.

6.2.3.5 Agentes comerciales

Acopiadores

Es un grupo que dispone de un cierto capital financiero con el que puede comprar la

fruta a los productores rurales y, en muchos casos, pagar el flete hasta el centro de

consumo y otros costos de comercializacin. Se trata, por lo tanto, de un grupo

comerciante, que realiza sus actividades esencialmente con fines de lucro y cuyo


Pi E E d d M


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Piura: Empresas Exportadoras de Mango:

EMPRESAS

SUNSHINE EXPORT S.A.C

CAMPOSOL S.A.

DOMINUS S.A.C

FLP DEL PERU S.A.C

FRUTAS PIURANAS S.A.C.

SOCIEDAD AGRICOLA SATURNO SA

PAFRU INTERNACIONAL PERU E.I.R.L

INKAFRESH PERU S.A.

AGROINDUSTRIAS SOLCACE S.A.C

FRESH FRUITS SRL

PERUVIAN QUALITY FRUITS S.A.C.

JUMAR PERU S.A.C."SOBIFRUITS S.A.C.

PRONATUR E.I.R.L.

CMR EXPORT SAC

FRUTOS COSTEOS DEL PERU S.A.C

PERU FRUT TROPICAL S.A.C


E t d U id


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Estados Unidos

Cuenta con cierta produccin domstica en el Estado de Florida Condado de Dade, de

junio a setiembre, de las variedades Keitt, Kent, y Tommy Atkins, sin embargo gran

parte del consumo se sustenta en las importaciones. Estados Unidos, es el principal

importador de mango en el mundo. Segn la USDA, en el ao 2014, su principal

proveedor fue Mxico con el 62% del aprovisionamiento, a Brasil le correspondi el14% y a Ecuador y Per el 8% respectivamente; Guatemala particip con el 4% y

Hait con el 3%. Respecto a la estacionalidad de las importaciones, los meses de

mayores volmenes estn entre abril y agosto, que representan alrededor del 90% del

volumen importado, siendo abastecido en esta temporada, principalmente por Mxico

y en menor medida por Guatemala y Hait. En los meses de septiembre a marzo, esabastecido por Brasil, Per y Ecuador.

La Unin Europea


L U i E t t bi f i l i l di (P


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La Unin Europea otorga tambin preferencias arancelarias a los pases andinos (Per,

Bolivia, Ecuador y Colombia) en el marco de la lucha contra el narcotrfico y el

mango se encuentra dentro de los productos beneficiados con esta medida

denominada Sistema General de Preferencias (SGP-UE). Cerca del 70% de las

importaciones de frutas y vegetales ingresan desde pases beneficiados por tratos

preferenciales. Las preferencias de mayor cuanta se orientan a los 142 Pases Menos

Desarrollados (LDC, Least Developed Countries). De esta manera, estos pases

obtienen ventajas frente a exportadores de los MFN (Most Favored Nations que

incluye a EEUU, Singapur, Australia, Nueva Zelanda, Korea del Sur, Hong Kong,

China, Taiwn y Japn). Tailandia, Chile y Mxico han sido excluidos del SGP-UE

para el comercio de frutas y verduras.

ASIA

China RAE de Hong Kong que es el mayor importador asitico est abastecido


6 2 3 6 Entidades del gobierno


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6.2.3.6 Entidades del gobierno

Gobierno Regional de Piura

Tiene como misin conducir y promover el desarrollo regional, articulando y

definiendo polticas pblicas concertadas orientadas a mejorar el bienestar de la

poblacin y cuya visin es convertir a Piura en una regin descentralizada, ordenada,

articulada y competitiva, con justicia social, que desarrolla una plataforma productiva

basada en la agroindustria y pesquera de exportacin, el turismo y el

aprovechamiento social y ambientalmente responsable de la diversidad de sus

recursos naturales y servicios logsticos internacionales; donde la gestin

gubernamental, la inversin privada en formas empresariales diversas y una poblacin

que valora su identidad e institucionalidad, concertan e implementan la gestin

estratgica del desarrollo regional garantizando condiciones de desarrollo humano

sostenible.

MINAGRI


6 2 3 7 Logstica


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6.2.3.7 Logstica

SENASA

El Servicio Nacional de Sanidad Agraria, es un Organismo Pblico Tcnico

Especializado Adscrito al Ministerio de Agricultura con Autoridad Oficial en materia

de Sanidad Agraria, Calidad de Insumos, Produccin Orgnica e Inocuidad

agroalimentaria. SENASA, mantiene un sistema de Vigilancia Fitosanitaria y

Zoosanitaria, que protegen al pas del ingreso de plagas y enfermedades que no se

encuentran en el Per. Adems de un sistem

tesis clusters final 2

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