INDICE

INTRODUCCION

CONTENIDO:

Evolución histórica de la teoría del liderazgo y los rasgos de personalidad, desde finales del Siglo XIX hasta la actualidad…………………………………………….

Tendencias del desarrollo de las competencias del liderazgo………….

Factores que intervienen en la competencia del liderazgo……………..

El ambiente de un líder en la toma de decisiones…………………………..

Conocimientos, habilidades y valores que deben tener los líderes para tomar decisiones………………………………………………………………………………………..

Como un profesional desarrolla su liderazgo en la toma de decisiones…

BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………………………….

INTRODUCCION

En la actualidad la administración de empresas se ha interesado cada vez más en el análisis de las personas que tienen un impacto excepcional en las organizaciones, estas personas son comúnmente llamadas líderes.

La perspectiva actual trata de identificar cuáles son las características que distinguen los líderes de quienes no lo son y la creación de programas de desarrollo de las competencias que la mayor parte de los líderes presentan. Aunque la presencia de estas competencia no garantizan un liderazgo eficaz, si aumentan su probabilidad.

En el siguiente proyecto hablaremos un poco de la evolución de lo que ha sido el liderazgo en el tiempo con sus vertientes y teorías, tendencias del liderazgo, el ambiente que debe crear un líder; conocimientos, habilidades y valores que deben tener los líderes para tomar decisiones y enseñaremos como un profesional desarrolla su liderazgo en la toma de decisiones en el mundo laboral y empresarial actual.

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO, DESDE FINALES DEL SIGLO XIX HASTA LA ACTUALIDAD.

Primeras teorías sobre el liderazgo.

Hacia el año 500 AC, Confucio recorrió gran parte de China tratando de persuadir a varios señores feudales acerca de cómo liderar sus reinos de la forma más eficaz.Para que todo fuera de la mejor manera, uno debía ser simplemente benevolente, humano, justo y moderado. Doscientos años más tarde, el primer emperador de China, Ch’in Shih Huang Ti, respondió a Confucio de forma concluyente y clara: entierra vivos parte de 460 de sus monjes, y el resto hasta el cuello para después ser decapitados.

A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo giraban en torno a la idea de lo que podríamos llamar la “Teoría del Gran Hombre”, que se basaba en estudiar los grandes hombres que habían pasado a la historia, e identificar aquellas cualidades que les diferenciaban de la gente corriente. Los resultados fueron una larga lista de características, como energía, inteligencia, determinación, asertividad, etc., la asunción era que los grandes líderes nacían, no se hacían.

Hoy en día sabemos que, tanto el liderazgo, como el comportamiento, se aprenden, aunque, todavía hay personas que consideran que existen características específicas del líder.Sin embargo, una determinante investigación a cabo por R.M. Stogdill en 1948, y ampliada y revisada 25 años más tarde, demuestra que no existe un grupo de características que definan universalmente el liderazgo.

Stodgill concluyó que las características y habilidades que requiere el liderazgo vienen determinadas por una situación específica. Hoy, es importante tener en cuanta el concepto situación ya que será un común denominador a lo largo del desarrollo de los modelos de dirección y liderazgo.

Teorías sobre el comportamiento

Después de la segunda Guerra Mundial se llevaron a cabo, en los Estados Unidos, varios estudios sobre liderazgo, demostrando que ciertos roles de comportamiento resultaban ser más eficaces que otros.

Se trataba de determinar qué es lo que hacía que ciertos mandos militares fueran capaces de realizar correctamente sus misiones volviendo a la base, mientras que otros, se perdían en las líneas enemigas o bien, eran derribados, habiendo pasado por el mismo proceso de selección y entrenamiento.

El Departamento de Defensa Americano invirtió, a principios de los años 50, más de 500.000 dólares para investigar este fenómeno. Como resultado nació lo que hoy se conoce como el grupo de Ohio, (Ohio State University).

Se obtuvieron y analizaron, mediante técnicas estadísticas, grandes cantidades de información. La conclusión final a la que se llegó, después de estudiar cerca de los dos tercios de la información que se pudo procesar, fue que, esencialmente, dos variables eran las determinantes: la tendencia a la tarea, que tendría que ver con la toma de iniciativa y otra que estaría relacionada con la organización de las cosas, la tendencia a la relación.

Primeros modelos

Este trabajo dio lugar al primer modelo de liderazgo: el “Managerial Grid” (Gradilla de Gestión) de Blake y Mouton.

Blake utilizó una matriz numérica para relacionar los diferentes estilos de liderazgo. El comportamiento de una persona se medía a través de dos escalas, una, donde se mostraba su grado de interés por las personas y otra donde se mostraba su interés por la producción. Las dos escalas eras independientes entre sí, de forma que la puntuación sobre un eje no se veía afectada por la puntuación en el otro.

Este modelo generó 4 estilos básicos de liderazgo.

• 9,1 Administración de Tareas – Centrado en organizar y dirigir la realización de la tarea.

• 1,9 Administración de Club de Campo– Centrado en las necesidades de las personas, con poco por la consecución de objetivos.

• 1,1 Administración Empobrecida – Pretender estar muy ocupado; bajo interés, por tanto, por el cumplimiento de objetivos como por las personas.

• 9,9 Administración de Equipos – Centrado en ambas direcciones: la consecución de objetivos y la atención a las necesidades de las personas.

Entre los años sesenta y setenta se llevaron a cabo miles de talleres, de una semana de duración, en todo el mundo. Los participantes eran sometidos a una gran presión, pues se consideraba que si obtenían la puntuación 9,9 tendrían una mayor capacidad de liderazgo.

La aportación del “Managerial Grid” fue conseguir que el liderazgo se percibiera como un concepto estructurado y fácil de comprender y que además se pueda aprender.La debilidad del modelo “Managerial Grid” radica en el hecho de que no existe un modelo ideal de liderazgo, ya que en algunos casos la puntuación 9,9 es la mejor, aunque, en otros, puede ocurrir justamente todo lo contrario.

Más adelante el Modelo de contingencia de Fiedler cambió el enfoque del problema: lo importante es determinar que las diferentes situaciones son las que afectan el estilo de

liderazgo. Además, Fiedler aportó el concepto de “situación” factor esencial en el desarrollo conceptual del liderazgo.

El modelo 3D de Reddin.

Bill Reddin desarrolló el primer método que permitía medir lo que llamó “demandas situacionales”, por ejemplo, las actividades que los directivos deberían realizar para ser lo más eficaz posible. Esto supuso un gran avance en el desarrollo de un modelo práctico de liderazgo.

El modelo de Reddin tiene su fundamento en las dos dimensiones descritas por el grupo de Ohio: Orientación a la Tarea y Orientación a la Relación. Además aportó una tercera dimensión que llama efectividad que es el resultado de utilizar el estilo correcto de liderazgo ante una situación determinada.

Reddin, al igual que Blake, identificó 4 estilos principales de liderazgo que colocó en una matriz sobre un plano que calificó de alta efectividad, mientras que otros 4 los colocó en el plano opuesto correspondiente con el de más baja efectividad.

La acción era eficaz cuando el liderazgo cumplía con las demandas de la situación. De forma que un directivo que mostrara una fuerte tendencia hacia la tarea y baja hacia la relación, puntuación 9,1 en el modelo de Blake, correspondería en este modelo a un Autócrata Benévolo, por el contrario, el directivo que utilizara ese estilo de liderazgo en una situación que no correspondiera con esa demanda, sería un Autócrata. El modelo 3D aporta dos contribuciones relevantes a la teoría del liderazgo; Deja claro que la situación puede ser evaluada y además demuestra que los comportamientos más apropiados se pueden identificar. (Effective Situational Diagnosis, W. J. Reddin and R. Stuart-Kotze, MEL, London, 1972.)

Teoría del liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard

Paul Hersey y Ken Blanchard, siendo jóvenes profesores de la Universidad de Michigan, llegaron a Toronto a comienzos de los años 70 para participar en uno de los seminarios 3D de Bill Reddin.

Los resultados del Modelo Reddin les animó a trabajar en lo que denominaron “Curva de Madurez”, que consistía mas que en analizar las demandas de la situación, en determinar el grado en que los subordinados estaban dispuestos a hacer lo que se esperaba de ellos. Si éstos no querían o no podían llevar a cabo su trabajo, el directivo debía darles instrucciones sobre lo que debían hacer. Si por el contrario, eran incapaces de realizar el trabajo, pero tenían la voluntad de hacerlo, el directivo debería motivarles en la dirección de realización del trabajo.

El modelo de Hersey y Blanchard se utiliza todavía en la actualidad, debido a su simplicidad y facilidad de comprensión.

Pese a que no supuso un avance importante en el desarrollo del concepto de liderazgo, sí contribuyó a que profesionales y consultores de todo el mundo prestaran una mayor atención al concepto “situación”.

Rick Roskin y Stuart Kotze, estudiaron juntos su MBA, realizando, posteriormente, su doctorado en el Reino Unido. Ambos fueron alumnos de Reddin con el que llegaron a entablar una gran amistad.

Rick, a mediados de los años setenta, veinticinco años después del trabajo realizado por el grupo de Ohio, volvió a estudiar aquella otra tercera parte de la información que no pudo ser procesada. Ayudado por los avances de la tecnología en el análisis estadístico, llegó a la conclusión de que ésta tenía que ver con lo que llamó el “centramiento en la situación”. De esta forma el modelo relacionaba el grado en que los directivos mostraban su tendencia a la tarea, relación y situación. La investigación llevada a cabo por Rick se basó, por primera vez, en el estudio de los comportamientos que se relacionan con el liderazgo, dando lugar a un modelo que llamó, “M.Ach One (Managerial Achievement” – M.Ach – a lo que le sumó el concepto de velocidad del sonido One Mach).

La gran aportación del modelo “M.Ach One”, fue descubrir que el liderazgo no solo estaba relacionado con la tarea y la relación, sino con una tercera actividad relacionada con la integración, la coordinación y la mirada a largo plazo de las acciones estratégicas. Además, desarrolló una metodología sencilla para determinar los comportamientos que una situación específica demandaba. El modelo “M.Ach One” establecía comportamientos que calificaba de positivos, negativos o neutros aunque nunca explicó como éstos se producían.

Posteriormente, tras la investigación llevada a cabo por Stuart Kotze y Rick Roskin, se descubrió la existencia de una tercera vía en la que también se concentraba la actividad directiva. De esta forma eran tres las vías en las que los directivos desarrollaban su actividad:

• Una orientación a la Acción – tomar la iniciativa, centrase en los resultados personales y de la organización.

• Una orientación hacia las personas – invertir en las personas, delegando responsabilidad, dando apoyo y soporte.

• Una orientación al sistema – implementar y mejorar los sistemas y procesos, integrando y coordinando actividades, bajo un punto de vista estratégico.

Esta última supone una nueva aportación al desarrollo de la teoría del liderazgo.Además, Kotze, apoyado en la obra de John Kotter, (Universidad de Harvard), señaló que, aunque los términos Liderazgo y Dirección se usaban indistintamente, había una diferencia entre ambos, identificando los comportamientos relativos propiamente al liderazgo y aquellos comportamientos relativos a lo que llamó “Stewardship” (administración del negocio).

Por otro lado, debido a su gran experiencia y capacidad de observación, adquiridas en el desarrollo de sus trabajos de campo, descubrió que había un tercer grupo de comportamientos de los que nadie había hablado anteriormente. Eran comportamientos que consumían mucha energía y tiempo, con resultados negativos para la organización y que incorporó en su modelo TLSI, llamándolos comportamientos de “pérdida de energía”.

No hay duda de la existencia de tales comportamientos. La razón por la que nadie habla de ellos es porque son considerados algo malo, que no debe hacerse, y que a la mayoría de la gente no le gusta reconocer.

Kotze observó, que una gran parte de las personas que se comportaban de tal modo, no lo hacían una vez estaban fuera del trabajo. Esto evidenciaba que estos comportamientos no eran propios de la personalidad. Trabajando sobre el origen del estrés y sus consecuencias, Kotze descubrió que esos comportamientos se producían como consecuencia de factores externos que a su vez, producían sentimientos de frustración, ansiedad, incertidumbre, amenaza e indefensión.

Todo este trabajo dio lugar al Inventario de Estilos de Liderazgo Transformacional (TLSI), basado en nueve estilos de comportamiento y que son la base de Momentum Radar. Una investigación con innumerables grupos de directivos proporcionó información de los comportamientos que constituían cada uno de los nueve estilos.

La mayor contribución del modelo TLSI fue:

• El reconocimiento de una tercera orientación que es el sistema.• La diferenciación entre liderazgo y dirección.• La identificación de comportamientos que suponen una pérdida de energía.• El reconocimiento de que esos comportamientos no se corresponden con una estructura de personalidad, sino que están causados por factores externos.

El inconveniente del TLSI era que, si bien funcionaba correctamente a la hora de realizar un diagnóstico individual, no era posible abordar un mapa de estilos de la organización, precisamente porque los estilos son el resultado agregado de los comportamientos y las medias aritméticas con los estilos de liderazgo producen resultados engañosos.Para resolver este problema, Kotze desarrolló un nuevo diagnóstico que permitiera identificar y medir comportamientos específicos, en lugar de estilos de liderazgo. Este desarrollo duró bastante tiempo, debido a su complejidad.

Momentum Radar

El primer paso era identificar y medir los comportamientos. Esto permitiría mostrar de forma precisa lo que las personas hacen en sus puestos de trabajo.

Debido a que Momentum Radar permite trabajar a nivel de comportamientos específicos, podemos agregar información de forma que se puede proporcionar un mapa de lo que la organización hace, a nivel de equipo, departamento, división, unidades de negocio y de la compañía en su totalidad.

El Segundo descubrimiento fue identificar cuales eran esos comportamientos.Kotze descubrió que todos los miembros de una organización pasan su tiempo, generando negocio, manteniéndolo y bloqueándolo, dando lugar a las siguientes tres categorías:

• Momentum Acelerador• Momentum Sostenedor• Momentum Bloqueador

El proceso fue muy laborioso, necesitándose una gran cantidad de tiempo y esfuerzo. Básicamente el trabajo consistía en analizar la opinión de un gran número de directivos procedentes de diversos sectores industriales y culturales, sobre los comportamientos aceleradores, sostenedores y bloqueadores. Mientras que los comportamientos bloqueadores fueron fáciles de identificar, los sostenedores y aceleradores resultaron ser mucho más difíciles.

Kotze, además, relacionó estos Momentum con su anterior categorización de estilos, liderazgo, Dirección y Pérdida de Energía, dando lugar a los que se muestran en la siguiente matriz. (La palabra Momentum refleja la característica de que los comportamientos cambian con el tiempo).

El tercer paso fue identificar lo que la gente debería hacer para ser más eficaz. Esto supondría un gran paso adelante. La razón de realizar esta investigación era que una propuesta de cambio es siempre más aceptable cuando proviene de uno mismo, que cuando proviene de los demás. La resistencia al cambio es evidente. Siempre se requiere cierto grado de compromiso y desafortunadamente estamos más comprometidos con nuestras propias ideas que con las de los demás.

La idea era, no solo identificar comportamientos, sino proponer una dirección de cambio para que la organización fuera más eficaz. Ahora, por primera vez, era posible que los directivos tuvieran información, sobre lo que hacían y lo que, en base a su propia experiencia, deberían hacer para ser más eficaces en la realización de su trabajo. Las implicaciones que este descubrimiento tiene en la Gestión del Cambio, es enorme.

La ventaja, que Momentum Radar proporciona, es la posibilidad de trazar un mapa de comportamientos que ofrece una sugerencia de cambio. Es muy distinto realizar un cambio y adaptarse de la mejor manera a una nueva realidad, que cambiar ciertos comportamientos específicos. Marcar el camino proporciona seguridad y certeza a la hora de acometer un cambio de paradigma.

El hecho de que Momentum Radar se centre solo en comportamientos resulta muy importante. Mientras que los comportamientos pueden modificarse, la personalidad permanece invariable desde el principio de nuestra vida. Momentum Radar facilita la elección de los comportamientos que permiten acelerar, mantener o bloquear los procesos. Además, los componentes de la organización, pueden identificar y decidir los comportamientos que se ajusten mejor a su manera de ser.

Centrarse en el comportamiento, más que en la personalidad, supone una gran liberación. Las competencias, conocimiento, experiencia y actitudes no son útiles si no se traducen en comportamientos que generen un beneficio para la empresa.

Momentum Grama

La última aportación, en la línea comenzada a mediados del siglo pasado por el Grupo de Ohio, en la conceptualización y desarrollo de un modelo de liderazgo, la lleva a cabo Momentum Grama.

Basado su modelo en Momentum Radar, Momentum Grama entiende que si la eficacia depende de cómo son satisfechas las demandas de una situación concreta, es decir, la eficacia es hacer, lo que se tiene que hacer, Ética y Eficacia tienen que ser de la misma naturaleza, ya que la Ética no puede significar hacer lo que no hay que hacer.De esta manera llegamos al comienzo de este artículo donde la formula propuesta por Confucio para ser un líder eficaz se relacionaba con el comportamiento ético.

Esta tesis nos lleva a un cambio de paradigma donde la Ética, debe ser producción moral propia de cada ser humano, lo que salvaguardaría su libertad. Como consecuencia, deviene la imposibilidad de ser cien por cien eficaz, ético o un perfecto líder.Es, a través del cambio, de nuestra evolución en el desarrollo de la integración de la Tendencia a la Tarea y a la Relación, como mejoramos nuestra capacidad de liderar, de ser más eficaces y de que nuestros comportamientos sean, a la vez, más éticos.

De esta forma se confirma que el comportamiento ético resulta ser más beneficioso para la empresa, porque la hace más eficaz. Tesis, que difiere, desde la raíz, de las acciones emprendidas por muchas compañías con el propósito de hacer de la ética un producto más de marketing corporativo, lo que deviene en una manipulación del mercado. Además, redactar un código ontológico tiene que ver con la eficiencia, no con la eficacia, porque la idea nunca puede preceder a la acción ética.

El modelo Momentum Grama identifica y mide comportamientos, establece una política de cambio en la búsqueda de los comportamientos más eficaces para la organización, y disminuye sus comportamientos bloqueadores.

Como resultado la organización se vuelve más eficaz, más ética y más productiva. Además, mejorando el liderazgo, se mejora el clima organizacional y por tanto la Responsabilidad Social Corporativa.

RASGOS DE LA PERSONALIDAD, DESDE FINALES DEL SIGLO XIX HASTA LA ACTUALIDAD.

Así como muchos investigadores alguna vez se preguntaron si los líderes nacen o se hacen, también trataron de identificar aquellos rasgos de personalidad que permiten a las personas ser efectivos líderes.

Hoy sabemos que los líderes no nacen con la predisposición para serlo, puesto que gran parte de los rasgos que caracterizan a una persona no son innatos, sino adquiridos, es decir aprendidos. Sin embargo, desde fines de la Primera Guerra Mundial y hasta nuestros días,

algunos investigadores han realizado estudios con el propósito de encontrar aquellas características de personalidad comunes en los líderes que se distinguen principalmente como conductores de grandes masas. Sus conclusiones son las que se conocen como TEORÍA DE LOS RASGOS.

Teoría de la que los medios de comunicación parecen haber sido creyentes por mucho tiempo, porque cuando hablan de los grandes líderes los describen como carismáticos, entusiastas, con ángel, inteligentes, valerosos o audaces. La búsqueda de atributos de personalidad, sociales, físicos o intelectuales ha preocupado a investigadores como Stogdill, que identificó algunas características que parecían ser comunes a los líderes: Inteligencia, confiabilidad, responsabilidad, actividad social, gran originalidad y status socioeconómico.Un grupo de investigadores de la Universidad de Minnesota recopilaron datos de 13 empresas de Minnesota con un tamaño entre 100 y 4000 empleados y llegaron a descubrir que muchos gerentes de éxito compartían las siguientes características:

1. Disfrutaban sus interacciones con las demás personas; 2. Eran más inteligentes; 3. Tenían mejor educación; 4. Sus motivaciones eran más elevadas que las de sus colegas de menor éxito; 5. Manifestaron una preferencia sobresaliente por las actividades asociadas con los

negocios.

Sin embargo, tanto en los resultados de Stogdill como en los de Minnesota el problema es que los rasgos encontrados no eran aplicables a todos los gerentes de éxito; es decir, había muchas excepciones al patrón general. Más recientemente, E.E. GHISELLI investigó y se esforzó por identificar los rasgos característicos de líderes en las organizaciones formales productivas, eligiendo con sumo cuidado los rasgos a investigar, y tratando de utilizar métodos de medición correctamente validados. Estudió a 264 gerentes empleados por 90 compañías distintas y aún cuando hubo varias excepciones a la regla, encontró características que mostraban relaciones significativas con el nivel organizacional y con las calificaciones de eficiencia de desempeño realizadas por sus superiores, entre estas características se incluyen las siguientes:

1. Inteligencia. Ghiselli encontró que el nivel de inteligencia de una persona era un buen indicador de la probabilidad de éxito que tendría como administrador, por lo menos hasta llegar a cierto nivel de inteligencia.

2. Habilidad de supervisión. Esta es "la utilización efectiva de cualesquiera prácticas supervisoras que sean indicadas por las exigencias particulares de la situación", Ghiselli llegó a la conclusión de que esta característica era "de importancia dominante".

3. Iniciativa. El concepto de iniciativa de Ghiselli se compone de dos factores: el primero es el comportamiento que refleja la capacidad de actuar con independencia e iniciar acciones sin estímulo ni apoyo de otros; y el segundo es cognoscitivo e implica la habilidad de ver vías de acción que no son aparentes para los demás. (Ghiselli encontró que la iniciativa es altamente apreciada en los dos niveles superiores de administración, pero no en los niveles inferiores ni a nivel operacional).

4. Seguridad en sí mismo. Esta indica hasta qué punto la persona confía en sus propias capacidades para resolver los problemas que se le presentan. Ghiselli encontró una

diferencia significativa entre los mandos medios y los niveles más bajos, los ejecutivos de alto nivel se distinguían por la confianza en sí mismos que manifestaban.

5. Auto-percepción del nivel ocupacional. Esta característica refleja el grado en que una persona se considera perteneciente al grupo de aquellos que tienen un elevado status y una alta posición socioeconómica. Y esto lo relaciona fuertemente con el nivel ocupacional.

Los datos recabados por estos estudios demuestran que las habilidades cognoscitivas y de seguridad son mucho más importantes que algunos rasgos que comúnmente se creen más importantes para los líderes, como por ejemplo, iniciativa y necesidad de poder sobre los demás. Otros investigadores han descubierto resultados que respaldan estos conceptos, señalando que Ghiselli iba por buen camino. Sin embargo, el mismo Ghiselli sugiere que esta lista dista mucho de ser completa.

En un estudio posterior, Ghiselli encontró que la capacidad de supervisión, la motivación para realizar, la inteligencia, la motivación para la auto-actualización, la seguridad en sí mismo y la decisión, eran las características más significativas. Y que un bajo nivel de motivación de seguridad, una falta de afinidad con la clase trabajadora, y alta iniciativa, eran un poco menos importantes. La mayoría de los especialistas en la conducta no se sienten muy atraídos para investigar más sobre los rasgos, tal vez porque no se ha logrado formular una lista universal de los rasgos de administración.

No obstante Fielder al realizar sus estudios ha encontrado algunas características que pueden seguirse investigando, encontró que los dirigentes que tienen éxito son más perceptivos que los menos afortunados, y más hábiles para diferenciar entre sus mejores y peores subalternos, además de que los líderes más eficientes eran más reservados y retraídos en sus relaciones dentro de las organizaciones. Aunque no se han encontrado rasgos o cualidades universales que distingan a los supervisores y directivos más eficientes, sí se descubrió que existen algunas características personales que ayudan al gerente y al supervisor a influir en sus subordinados:

1. Habilidad mental superior. 2. Madurez emocional. 3. Necesidad intrínseca de logro. 4. Habilidad para resolver problemas. 5. Empatía. 6. Representatividad ante los superiores.

Tendencias del desarrollo de las competencias de liderazgo

En la actualidad la administración de empresas se ha interesado cada vez más en el análisis de las personas que tienen un impacto excepcional en las organizaciones, estas personas son comúnmente llamadas líderes.

La perspectiva actual trata de identificar cuáles son las características que distinguen los líderes de quienes no lo son y la creación de programas de desarrollo de las competencias que la mayor parte de los líderes presentan. Aunque la presencia de estas competencia no garantizan un liderazgo eficaz, si aumentan su probabilidad.

Las Competencias del Líder

Las Competencias del Líder describen lo que los líderes hacen, el conocimiento, destrezas y habilidades que necesitan para liderar efectivamente. Las investigaciones han demostrado que en los liderazgos más eficaces se destacan:

El impulso: alto nivel de energía, esfuerzo y tenacidad en la búsqueda de objetivos. Motivación para liderar: un fuerte deseo de influir en los demás, de estar a cargo. Se

sienten a gusto al utilizar el poder para relacionarse. Honestidad/Integridad: Dignos de confianza. Los lideres por lo general son personas en

cuyas palabras se puede confiar y casi seguro realizara lo que dijo que haría. Confianza en sí mismos: alta seguridad en las capacidades propias. Esperan mucho de si

mismos y de los demás, tienden a ser optimistas en vez de pesimistas acerca de superar obstáculos y lograr objetivos.

Madurez emocional: permanecer sereno bajo presión y con estrés. Tienden a valorar con precisión sus fortalezas y sus debilidades; además, tienden poco a centrase en si mismas y a reaccionar a la defensiva cuando se les critica.

Es importante destacar que la mayor parte de los estudios de las cualidades del liderazgo se ha referido a hombres. Por lo tanto, se necesita investigar en qué medida puede extenderse a ambos géneros. Otro punto importante es que las investigaciones se han hecho en culturas occidentales, mayor mente en estados unidos, por lo que debe analizarse su trascendencia a otras culturas.

El desarrollo de competencias

Aunque los estudios hayan demostrado la importancia creciente que tiene el liderazgo para el éxito de las empresas, las experiencias laborales de la mayoría de las personas parecen quebrantar el desarrollo de los atributos que hacen falta para ejercerlo. Sin embargo, algunas empresas han demostrado su capacidad para convertir a las personas en líderes o gestores importantes. No basta solo con contratar a personas con potencial de liderazgo, también se beben compartir experiencias profesionales, la mayor parte de los líderes empresariales, han tenido la oportunidad de liderar realmente, de asumir riegos y de aprender de sus fracasos en su juventud (de los 20 a los 30 años). Este tipo de aprendizaje parece muy importante para desarrollar un gran número de competencias y perspectivas de liderazgo. También ensena sobre la dificultad del liderazgo y sobre su potencial para generar cambio.

Formar personas para posiciones importantes de liderazgo conlleva mucho trabajo por parte de los altos ejecutivos, a menudo, durante un largo periodo de tiempo. Para empezar se deben buscar personas con gran potencial de liderazgo, que estén empezando su carrera, y con la identificación de lo que va a hacer falta para que se formen y se esfuercen.

Los métodos empleados por las empresas que han conseguido buenos resultados son relativamente sencillos, se toman la molestia de que las personas de los niveles inferiores de la organización entren en contacto con los niveles superiores. Así, los directivos pueden apreciar mejor quienes tienen potencial y que se necesita desarrollar, estos valoraciones se realizan mediante debates entre diferentes ejecutivos para lograr valoraciones más exactas.

Con una noción clara de quien tiene un considerable potencial de liderazgo y cuales habilidades les hacen falta, los ejecutivos pueden planificar la formación adecuada.

Para lograr ser o formar mejores líderes es necesario desarrollar las competencias emocionales y la inteligencia emocional. Los diferentes tipos de liderazgos requieren competencias diferentes por lo que se debe identificar el estilo o estilos propios dominantes (en la persona a desarrollar en las competencias de liderazgo) y partiendo de estas trazar un plan que nos permita desarrollar las competencias necesarias para ejercer los otros estilos y poder lograr la flexibilidad necesaria para lograr líderes más eficaces.

Competencias en las que se basan diferentes estilos de liderazgos:

Visionarioo Empatíao Confianza en sí mismo y en los demás.o Inspiración.o Conciencia de uno mismo.o Capacidad de catalizar los cambios.o Transparencia.

Democráticoo Trabajo en equipo.o Gestión de Conflictos.o Influencia.

Afiliativoo Empatía.o Colaboración.o Gestión de los conflictos.o Creación de vínculos.

Timonelo Orientación al logro.o Iniciativa.

Autoritarioo Influencia

o Orientación al logroo Iniciativa

Tendencias

En los últimos años se le ha dado cada vez mayor importancia a la inteligencia emocional y a la inteligencia social. La inteligencia emocional es la que ha recibido más atención y se ha llegado a considerar como el ingrediente principal del liderazgo.

La inteligencia emocional, según Michael A. Hitt, es tener conciencia de los sentimientos de los demás, así como la capacidad de comprender y controlar las emociones propias.

La inteligencia social está más centrada en interpretar a otras personas y sus intenciones, para ajustar el comportamiento propio en respuesta.

La inteligencia social es tan deseable como importante para el liderazgo y ambas (inteligencia emocional y social) pueden ser desarrolladas gracias al esfuerzo personal.

Estas competencias de liderazgos se pueden desarrollar a través de la observación, del feed-back de colegas y subordinados, de lecturas, de asistencia a talleres de liderazgo emocional o asistiendo a un proceso de coaching.

Factores que intervienen en la competencia de liderazgo

El término de competencias integra el conjunto de conocimientos, habilidades, motivaciones, principios y valores con que cuenta el líder para su actuación. Los atributos de un líder, dependen del tipo de liderazgo que tenga que ejercer, el contexto, el modo de ser de sus seguidores.

Existen diversos factores que intervienen en las competencias de liderazgo, como son:

La genética y la primera infancia: Muchos piensan que las experiencias en los primeros años de la vida tienen mucha influencia, como son las relacionadas con el éxito y el fracaso, el estímulo y la crítica, la experimentación, la disciplina y todas aquellas que nos ayudan a desarrollar una sensación y necesidad de logros.

Otros estudiosos del tema, dicen que un porcentaje importante de estos líderes desarrollaron un impulso de liderar porque habían sufrido traumas en su infancia.

La educación: Para aprender a liderar se necesita de una adecuada educación. Tener clara la diferencia entre formación y educación. La formación pretende desarrollar técnicas y habilidades, y la educación nos lleva a la información y al conocimiento, que nos conduce al

entendimiento. La formación hace que la gente sea más igual porque todos aprendemos las mismas habilidades, sin embargo, la educación nos tiende a hacer diferentes por las experiencias personales para encontrar ideas.

La experiencia: un líder necesita experimentar el liderazgo al inicio de su carrera. Experiencia para arriesgar y aprender de los triunfos y los fracasos. Esta experiencia permite desarrollar una amplia gama de habilidades y perspectivas de liderazgo, porque enseñan a las personas tanto las dificultades del liderazgo como su potencial para producir cambios. Estas experiencias ayudan a ver que las técnicas de dirección por sí solas no funcionan cuando se trata de adaptar las organizaciones a los entornos cambiantes.

Los fracasos: Se cree que fracasar y aprender de estos fracasos es necesario para llegar a ser un líder. Algunos líderes afirman que cuando más aprendieron fue cuando estuvieron deprimidos y afectados.

Formación objetiva: ayuda a pulir el liderazgo, se debe ser objetivos al seleccionar la formación, tener presente los límites reales acordes con nuestras habilidades y el tiempo que se requiere para formarse.

Factores Que Influyen En Los Estilos Del Liderazgo

Aparte de los factores que influyen directamente en las competencias del líder en sí, expuestas anteriormente, existen factores importantes que afectan los patrones de comportamiento que los líderes deben seguir.

Los cuatro factores más importantes de influencia en el comportamiento de los diferentes líderes son:

1. Personalidad de líder

a. Su escala de valores: hasta qué puntos los líderes están convencidos de que los individuos deben formar parte en el proceso de la toma de decisiones?

b. Su confianza en el grupo: los líderes se diferencian según la cantidad de confianza que tienen en los demás (según como éstos afrontan los problemas).

c. Su inclinación al liderazgo: los líderes se diferencian también por el grado de gusto y libertad con que trabajan.

2. Personalidad de los miembros del grupo

a. Su necesidad de independencia

b. Su deseo de asumir responsabilidades

c. Sus habilidades

3. Naturaleza de la tarea

a. Su importancia y complejidad: ¿tienen los miembros el conocimiento necesario? La complejidad del problema exige la experiencia personal, la competencia o la solución de una única persona?

b. Su urgencia: cuanto mayor necesidad siente el líder de tomar decisiones inmediatas, más difícil le resulta implicar en ello a otras personas.

4. Naturaleza del ambiente

a. Estructura de la organización: las organizaciones tienen valores y tradiciones que influyen en el comportamiento de las personas que trabajan en ellas.

b. Presiones externas (sociales, económicas, políticas y los sindicatos de trabajadores)

Conocimientos, habilidades y valores que deben tener los líderes para tomar decisiones.

Para tener un mejor entendimiento de por qué son importantes los conocimientos, habilidades y valores que deben tener los líderes para tomar decisiones, veamos primeros los grandes retos a los que nos podemos enfrentar al tomar decisiones.

¿Por qué es tan difícil tomar grandes decisiones?

1. Contienen un alto grado de incertidumbre. Usualmente las grandes decisiones implican resultados muy inciertos. Las consecuencias de tomar uno u otro camino no se develan en toda su magnitud pues no podemos manejar datos suficientemente objetivos que nos permitan perfilar con certeza cómo será el camino o cuál podría ser el resultado más probable. Tal incertidumbre nos desata nuestro miedo visceral ante lo incierto y el descontrol que esto acarrea, pero sobre todo: tememos al posible fracaso.

2. Usualmente encierran soluciones antagónicas. Las grandes decisiones generalmente no ofrecen términos medios o salidas que nos hagan sentir cómodos ya que implican menos riesgos. La posibilidad de tomar un camino a sabiendas que si nos equivocamos no podremos recorrer la otra vía en sentido inverso, es algo que nos llena de pavor. Tomar una decisión implica abandonar otras posibilidades que podrían ser rentables, ventajosas o que al menos podrían no conducirnos a un fracaso. El miedo ante las grandes decisiones no se sustenta solo en la incertidumbre del camino que emprendemos sino en lo que podría ser el camino que dejamos.

3. Dejan un pequeño margen al error. Todos nos equivocamos alguna que otra vez pero en muchas ocasiones tenemos la posibilidad de reparar nuestros errores. Algunas de las grandes decisiones no dejan mucho espacio abierto al equívoco, son oportunidades del tipo: "tómalo ahora o déjalo pasar", por lo cual una vez que tomamos la decisión nos montamos en un tren con un destino que muchas veces no conocemos. Podemos bajarnos en cualquier estación pero si no llegamos al destino final, esto usualmente se interpreta como una pérdida, un fracaso o un error.

4. Las repercusiones de la decisión marcan pautas importantes en el transcurso de la vida implicando varios cambios. Probablemente uno de los mayores miedos a los cuales nos enfrentamos cuando debemos tomar una decisión importante radica en que somos conscientes del posible impacto que ésta tendría en nuestra vida, aunque no podamos saberlo a ciencia cierta.

Conocimientos de un líder para tomar decisiones

Hay que tomar en cuenta que los conocimientos pueden confundirse con las habilidades, ya que éstas se aprenden del conocimiento. Como explica la siguiente frase:

"Muchos estudiosos del fenómeno del Liderazgo, coinciden en opinar que la calidad del liderazgo al interno de la organización es un factor clave para la supervivencia de la misma. Ahora, si observamos como cada uno de estos autores denomina "que es lo que requiere desarrollarse en un individuo para que pueda desempeñarse de manera efectiva como un verdadero líder, lo que su vez incide en la calidad de su actuación, encontramos una gran variedad de términos y definiciones, aunque la esencia del contenido sea la misma." Ysel Valles León Licenciada en Psicología y actualmente aspirante al título de master en Psicología Organizacional.

Tomando en cuenta este comentario, los conocimientos que debe poseer un líder a la hora de tomar decisiones podrían ser los siguientes:

Conocimientos de Inteligencia Emocional. Saber como reaccionar ante una situación inesperada con una persona.

Conocimientos de Trabajo en equipo. ¿Cómo hacer que todos colaboren? Conocimientos de Manejo de Equipos disfuncionales. Entender a cada uno de los

integrantes y que hacer para que trabajen en equipo. Conocimientos generales de diversa índole: Cultura, Política, Finanzas, Administración,

etc. Conocimientos de Oratoria (Expresarse en público). No es lo mismo hablar, que

comunicar. Conocimiento de las noticias actuales. Estar enterado de los movimientos que se dan

en el mundo para que pueda tener base para opinar. Conocimientos de Etiqueta y Protocolo. El líder tiene muchos seguidores, que le siguen

todos los pasos y entienden que es una persona de buenas costumbres y modales.

Habilidades de un líder para tomar decisiones

Visionario: El líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los demás. El líder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante.

Persona de acción: El líder no sólo fija unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en última

instancia constituye la clave de su éxito. El líder no se contenta con soñar, el líder quiere resultados.

Brillante: El líder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espíritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por una combinación de todo lo anterior.

Coraje: El líder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difíciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstáculos, hay que convencer a mucha gente, pero el líder no se desalienta, está tan convencido de la importancia de las mismas que luchará por ellas, superando aquellos obstáculos que vayan surgiendo. El líder defiende con determinación sus convicciones.

Gran comunicador: Otra cualidad que caracteriza al líder son sus dotes de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visión, dar a conocer sus planes de manera sugerente.

Convincente: El líder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organización.

Gran negociador: El líder es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc. El líder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos.

Capacidad de mando: El líder debe basar su liderazgo en el arte de la convicción, pero también tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El líder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le perderían el respeto). El líder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran.

Exigente: Con sus empleados, pero también, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas difíciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan sólo se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el líder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sería un líder, sería un déspota que pondría a toda la organización en su contra.

Valores de un líder para tomar decisiones

Honestidad: Unos elevados valores éticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero. El equipo tiene que tener confianza plena en su líder, tiene que estar absolutamente convencido que el líder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada. Si los subordinados detectan que el líder no juega limpio y que tan sólo le preocupan sus propios intereses, perderán su confianza en él, proceso que una vez iniciado es muy difícil de parar.

Cumplidor: El líder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple. Es la única forma de que el equipo tenga una confianza ciega en él.

Coherente: El líder tiene que vivir aquello que predica. Si exige dedicación, él tiene que ser el primero; si habla de austeridad, él tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, él por delante. El líder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que él no cumple. Además, el mensaje del líder debe ser coherente en el tiempo. No puede pensar hoy de una manera y mañana de otra radicalmente distinta: confundiría a su equipo. Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos.

Pueden incluirse más valores, pero entendemos que estos son los más esenciales para tomar decisiones.

Como un profesional desarrolla su liderazgo en la toma de decisiones

Importancia del Liderazgo

Las empresas dependen, para crecer y mantenerse, del liderazgo de sus directivos o gerentes. Ya que las organizaciones dependen del líder, se necesita ver, qué aspectos de éste son importantes. Un buen líder debe reunir cuatro condiciones; compromiso con la misión, comunicación de la visión, confianza en sí mismo e integridad personal.

Pero el líder no sólo debe cumplir con estas condiciones, también debe cumplir con ciertas virtudes que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones. Estas virtudes son la prudencia, templanza, justicia y la fortaleza. La tarea del líder no es tan fácil, debe ser capaz de tener muy buena comunicación y una capacidad de integración, es hacer que los miembros de la organización liberen su energía para el logro de un objetivo común. La comunicación cumple un rol protagónico pues permite transmitir lo que está dentro de nosotros tal como lo sentimos. Y la integración permite realizar acciones eficientes en forma conjunta y sin desconexiones.

En resumen, el liderazgo es importante por:

Ser la capacidad de para guiar y dirigir. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de

organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y

malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

Unificar habilidades de los miembros del grupo.

Toma de Decisiones

La toma de decisiones da forma a los planes estratégicos y operativos de una compañía y que todo líder debe conocer y dominar. Es por ello, que el gerente deberá desarrollar habilidades en lo que a la toma de decisiones se refiere; como también, considerar a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que ha de hacerse, quién ha de hacerlo y cuándo, dónde y hasta en cuáles ocasiones deberá hacerse. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso, cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención. De hecho, Stoner (1994) señala que:

La toma de decisiones es el procedimiento de identificación y selección de una acción adecuada para abordar un problema en particular o para aprovecharse de una oportunidad.

Por tal motivo, los gerentes experimentan tensión al decidir cómo resolver un problema y llevar a cabo después la solución, ya que frecuentemente serán evaluados atendiendo al éxito o al fracaso de su solución, como también serán juzgados si sus decisiones son menos favorables. Para evitar tal situación, los gerentes deben primero superar las barreras que les impiden reconocer y atacar los problemas que se presentan en la organización para tomar esas decisiones efectivas. Puesto que la mayoría de las decisiones implican elementos del futuro, señala Koontz (1995) que los gerentes deben ser capaces de analizar la certeza, riesgo e incertidumbre.

La importancia de una decisión

Evidentemente, la importancia de una decisión depende del alcance de la responsabilidad. Si las metas y las premisas son bastante seguras, la decisión que se apoye en ellas tiende a ser menos difícil y a requerir de menos juicio y análisis de lo que sería si las metas y las premisas fueran inciertas. En las situaciones en que la repercusión de la situación sobre las personas es grande, su importancia también lo es. Nadie que tome una decisión que afecte a otras personas puede permitirse pasar por alto las necesidades de aquellos que la aceptan.

Ahora bien el profesional de la gerencia, como líder, se apoya en la función de Dirección en las actividades de los miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a una tarea. Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas especiales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de dirección. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización, estableciendo el ambiente adecuado, para ayudar a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.

Los líderes y el poder en la motivación

Para establecer el ambiente adecuado, hace falta una carga importante de motivación.

La motivación es una característica de la psicología humana. Incluye factores que ocasionan, canalizan y sostienen la conducta humana. Habla de “lo que hace que las personas funcionen”. Como la implementación de los planes estratégicos lleva tiempo, la motivación es importante para que la gente se concentre en las metas, y el liderazgo es esencial para que los miembros del grupo trabajen juntos.

Dado que en la toma de decisiones es evidente que el liderazgo tiene importantes implicaciones:

Primero: el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o a los seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar órdenes del líder, ayudan a definir su posición y permiten que transcurra el proceso de liderazgo, si no hubiese a quien mandar, las cualidades de liderazgo del gerente serían irrelevantes.

Segundo: el liderazgo entraña una desigual distribución del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Cuanto mayor sea la fuente de poder que esté a disposición del gerente, tanto mayor será su potencial para ser un líder efectivo.

Tercero: liderazgo es la capacidad de usar las diferentes formas de poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. El gerente puede tener la capacidad de influir sobre los empleados para que sacrifiquen tiempo, salud y privacidad, a favor de los beneficios de la empresa.

Y Cuarto: es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores.

En resumen, los profesionales tienen en sus manos el liderazgo como el mejor compañero para la toma de decisiones dado que la empleomanía bajo su mando dotara a estos del apoyo deseado para el desarrollo de dichas decisiones, buscando de esa forma el desarrollo de la misión de la empresa en busca de su visión.

Bibliografía

1. Bennis, W. y B. Nanus (1995): "Líderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz". Norma,

Colombia.

2. Blanchard, K; Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi (1990): "El líder ejecutivo al minuto".

Ediciones Griljalbo, Barcelona.

3. Boyet , Joseph, Boyett, Jimmie: HABLAN LOS GURUS, Editorial Norma, Colombia 1999.

4. Boyet , Joseph, Boyett, Jimmie Lo mejor de los gurús: Las ideas clave de Covey, Drucker,

Bennis, Gestión 2000 S.A.,Barcelona 2003.

5. D`Souza, Anthony: Descubre tu Liderazgo, Salt Terrae, España 1997.

6. Federación AECOP (Asociación española de coaching y consultoría de procesos)

7. FREEMAN, Edward. "Administración" Prentice Hall Hispanoamericana, México, 2006.

8. Hitt, Michael: Administración, Pearson educación, México, 2006.

9. KOONTZ, H (1995). Administración una Perspectiva Global. California. Estados Unidos.

Editorial Mc Graw Hill

10. Landolfi, Hugo. “La Esencia del liderazgo”. Editorial Dunken.

11. Maxwell, John. “Las 21 Leyes irrefutables del Liderazgo”. Editorial: Thomas Nelson Inc.

12. STONER, J. (1994). Administración. Virginia, Estados Unidos.

13. rincon - psicologia . blogspot . com /2010/04/ por - que - es - tan - dificil - tomar - grandes . html

14. www.elergonomista.com