celpax el dialogo como motor del cambio

La importancia de escuchar a tus empleados

EL DILOGO COMO MOTOR DEL CAMBIO

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NDICE1. Conversaciones que sirven para mejorar

2. Por qu es necesaria una filosofa de mejora continua?

3. Tres preguntas que marcarn el camino

4. El dilogo como motor para el cambio

5. Empezar escuchando

6. Gestionar expectativas

7. Cmo utilizar los resultados

8. Hacer las mtricas relevantes

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1Conversaciones que sirven para mejorar

Fuente imagen: Flickr / Highways Agency

El ndice de satisfaccin de los empleados es como una montaa a cuya cumbre no se

puede llegar de un salto. Hay que subir poco a poco, da tras da, insistiendo en las

pequeas acciones que marcan la diferencia y que son la base de un enfoque de mejora

continua.

Para entender qu elementos inciden en la motivacin de tus empleados hay tres

preguntas imprescindibles que debes introducir en tus conversaciones de camino a la

cima:

Qu deberamos empezar a hacer

Qu deberamos seguir haciendo

Qu deberamos dejar de hacer

Puedes empezar con este tipo de conversaciones en cualquier momento, pero deberas

tenerlas especialmente cuando el estado de nimo de tus empleados desciende de forma

alarmante o cuando necesitas verificar cmo se sienten porque va a suceder algo


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importante en la compaa.

Las encuestas tradicionales, en este sentido, son un proceso poco flexible, que requiere

de unas condiciones de anonimato donde se impide la comunicacin de t a t. Son tiles

en determinadas ocasiones, sin embargo, es necesario fomentar ms conversaciones

fluidas y abiertas entre los jefes y sus equipos para conseguir una transformacin en la

filosofa de la compaa y su modo de entender la motivacin y la retencin de talento.

utilizar mtricas cuantificables como base para las conversaciones de t a t de forma

continua.

El dilogo que se produce de manera informal entre las personas que forman parte de

una empresa es la nica forma de modificar las dinmicas negativas existentes. Sirve para

buscar acuerdos entre lo que es posible y lo que no, y es la manera de hacer entender a

los colaboradores la voluntad de la compaa por mejorar las cosas, la puerta abierta al

descubrimiento de las soluciones. En este sentido, el poder de la conversacin para

cambiar las cosas radica en la capacidad de escucha de los que conversan. Los managers

generalmente estn ms entrenados para presentar informes ante una audiencia, pero

quiz sus habilidades para la escucha activa no estn tan bien desarrolladas.

Escuchar con los cinco sentidos, sin distracciones ni prejuicios, es la forma de generar el

clima adecuado para que las ideas acerca de cmo mejorar la satisfaccin de los

empleados surjan en un entorno favorable. Ya solo el hecho de escuchar activamente

constituye una poderosa arma para aumentar la motivacin, puesto que hace sentir al

empleado que est valorado y que sus opiniones son importantes. Le hace sentir

partcipe de un plan comn donde su labor es importante.

Otro aspecto clave radica en gestionar las expectativas de forma adecuada para evitar la

frustracin. Ya solo el hecho de preguntar sobre la satisfaccin, sea a travs de una

encuesta anual o mediante otro mtodo, genera expectativas de que las cosas cambiarn

a mejor. Normalmente los cambios de fondo llevan tiempo y las pequeas acciones

pueden no tener la repercusin esperada. Por ello, adelantarse a las expectativas de los

empleados es importante.

Por ltimo, habr que trabajar tambin hacia arriba, haciendo los datos relevantes para

el comit de direccin. Por s solos, los datos sobre cmo est tu gente ya son lo

suficientemente interesantes como para tenerlos en cuenta. Ahora bien, la manera de


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hacerlos ms relevantes para el resto de los directores, acostumbrados a pensar en

trminos de produccin, margen y ventas, es relacionndolos con otros indicadores de

negocio, como la satisfaccin de los clientes o la productividad. De esta forma, el indicador

de satisfaccin de los empleados entrar en el juego al mismo nivel y con la misma

importancia que el resto de mtricas de negocio.


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2Por qu es necesaria una filosofa de

mejora continua?

Fuente imagen: Flickr / Official U.S. Navy Page

Imagina que te encuentras delante de una montaa y debes llegar hasta la cima, pero es

tan alta que te parece imposible. Igualmente, lo intentas. Se te ocurre que si te alejas un

poco y coges carrerilla, podras alcanzar la cumbre de un salto. Un solo salto, donde tus

posibilidades se debaten entre cero o cien. O lo consigues, o no lo consigues. Qu crees

que suceder?


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Esta es la aproximacin que suelen hacer las empresas a la hora de plantearse cmo

mejorar la satisfaccin de los empleados. Un da, deciden hacer una encuesta -

normalmente esto sucede una vez al ao. Semanas despus, cuando consiguen recolectar

y analizar los resultados, en el departamento de recursos humanos se dan cuenta de que

el estado de nimo est mucho ms bajo de lo que pensaban inicialmente. Hay que hacer

algo, deciden. Y ese algo, consiste en un ambicioso plan de mejora de la satisfaccin que

lo cambiar todo. Porque medir no sirve de nada si luego no se toma accin. El plan que

surgir de este proyecto transformar la empresa en algo nuevo, con un montn de

acciones planificadas aqu y all que inciden en todos los aspectos que se deben

transformar.

Despus de haber trabajado intensamente durante varias semanas y haber invertido un

montn de horas en elaborar el plan perfecto, hay que ponerlo en marcha. Para

conseguirlo, el plan deber ser la prioridad nmero uno, todo lo dems pasar a segundo

plano, habr que concentrar todas las energas en l, como en el gran salto que nos

llevar a la cima de la montaa. Es sta la mejor manera de enfocar el asunto de la

satisfaccin de los empleados? Cul es la probabilidad de que este gran plan pase a ser

algo ms que papel mojado en un cajn del despacho? Qu posibilidades tienes de que el

resto de la organizacin te siga a la hora de implementar este plan, si es que consigues

ponerlo en marcha?

Convertir la montaa en una escalera

Ahora, imagina que tu idea para llegar a la cima de la montaa es construir una escalera.

Cada da pones un peldao. Al principio, miras atrs y parece que no has avanzado mucho,

pues los progresos son pequeos. Pequeos, pero constantes. a los tres meses, ya has

subido un cuarto de la montaa. Miras hacia abajo y empieza a dar vrtigo. A los seis

meses, tu escalera llega hasta la mitad. Ahora empiezas a estar ms cerca de la cumbre

que del suelo, ya puedes verla a lo lejos. Dentro de poco, la habrs alcanzado.

As parece ms fcil llegar hasta arriba que con un solo salto, verdad? No lo logrars en

un da pero, si tu esfuerzo es constante, las probabilidades de conseguirlo son muy altas.

Adoptar un enfoque de mejora continua es tambin la solucin ms apropiada al

problema de la satisfaccin de los empleados. Dado que el departamento de recursos

humanos tiene muchas ms prioridades y urgencias adems de sta, si se establece como

un proyecto transversal de fondo, al que se le dedica un poco de tiempo cada semana,


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ser ms sencillo lograr avances que con una encuesta anual y un plan de accin asociado

a ella. La medicin debe ser tambin continua, es el nico modo de comprobar los

progresos. La nica manera de ver cunto hemos ascendido en nuestro camino hacia la

cumbre de la montaa y la base para empezar una conversacin con tus empleados que

te lleve a hablar sobre cmo va el camino y como se puede acelerar, como evitar mejor

los pozos y obstculos.


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3Tres preguntas que marcarn el camino

Fuente imagen: Flickr / Darren Johnson

Si piensas en la motivacin de tus empleados como en una montaa cuya cima te planteas

alcanzar y decides utilizar un enfoque de mejora continua para hacerlo, tendrs como

resultado una escalera a la que debers ir colocando peldaos para avanzar un poco cada

da.

Estos peldaos representan las pequeas cosas que has decidido hacer para mejorar el

estado de nimo de tus colaboradores y el clima de la empresa en general. Poner fruta

fresca por las tardes en la oficina, mantener conversaciones informales para entender

mejor cul es la situacin de cada uno y cmo la percibe, incrementar las posibilidades de

conciliacin a travs del teletrabajo. hay muchas cosas que puedes hacer con una

mnima inversin y con las que a cambio obtendrs un gran retorno. Tu objetivo es crear

una tendencia positiva y que poco a poco tus empleados estn cada vez ms


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comprometidos.

Albert Einstein deca que si yo tuviera una hora para resolver un problema y su vida

dependiera de la solucin, gastara los primeros cincuenta y cinco minutos para

determinar la pregunta apropiada , porque una vez supiera la pregunta correcta, podra

resolver el problema en menos de cinco minutos.

Tambin en el mbito de la satisfaccin laboral se puede aplicar esta idea. De este modo,

en el camino que te llevar a la cima de tu montaa, no puedes olvidar constantemente

preguntarte - y preguntar a tus colaboradores - tres cuestiones clave que irn dibujando

el rumbo hacia el que t y tus empleados queris dirigiros como equipo.

Qu deberamos empezar a hacer

Seguro que tus empleados tienen un montn de ideas brillantes sobre qu cosas se

podran hacer para aumentar su nivel de motivacin y compromiso. Es muy posible que

muchas de ellas nunca se te ocurrieran a ti. Vas a desaprovechar la oportunidad solo por

no hacer la pregunta?

Qu deberamos seguir haciendo

La mejor forma de mantener una tendencia positiva en la satisfaccin de los empleados

es identificar qu cosas estn bien para continuar hacindolas del mismo modo.

Probablemente tus colaboradores tienen una idea distinta a la tuya sobre este asunto. Si

mantienes conversaciones informales con ellos, podrs entender mucho mejor cul es su

punto de vista.

Qu deberamos dejar de hacer

Muchas veces no se trata tanto de poner en marcha nuevas acciones que hagan aumentar

el compromiso, sino de evitar aquellas que hacen que descienda. Medidas organizativas

que los empleados encuentran incmodas porque dificultan su trabajo, o que no tienen

mucho sentido, tareas repetitivas que se podran simplificar fcilmente pero que todava

nadie se ha parado a pensar en ellas, lmites a la conciliacin laboral que se podran

eliminar sin repercusiones negativas. Eres capaza de hacer una lista con las cosas que se

hacen en tu empresa y que perjudican el clima laboral? Seguro que tus empleados tienen

algunas ideas que pueden ayudar.

Dilogo permanente


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Empieza conversaciones de este tipo a menudo - cualquier momento es bueno para

dialogar sobre cmo estamos - pero sobre todo en dos momentos importantes:

De forma planificada, en determinados momentos del ao en los que te interesa

especialmente saber cmo se encuentra tu gente porque son momentos

importantes para el negocio; un aumento previsto de la productividad, un cambio

importante de estrategia o en reuniones semanales de equipo o de toda la

empresa.

De forma espontnea, cuando percibes que tu gente se encuentra en un momento

con bajo estado de nimo. Has hecho una encuesta de clima, o bien cuentas con

Daily Pulse para medir el estado de nimo cada da y has obtenido muchos rojos.

No dejes que pase la ocasin de entender por qu ha sucedido.


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4El dilogo como motor para el cambio

Fuente imagen: Flickr / Northern Ireland Office

Dentro del entorno laboral, el poder del dilogo est subestimado. Los procesos se

vuelven sistemticos y automatizados para ganar eficiencia. Ser ms rpidos resolviendo

tareas hace que el dilogo pase a un segundo plano y se pierdan de vista las cosas

importantes. Para poder hacer bien el trabajo - algo que todas las empresas esperan de

sus empleados - stos tienen que sentirse bien con dicha tarea, entender su propsito.


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Tambin la empresa necesita conversar para conocer el estado de nimo real de sus

colaboradores y poner en marcha acciones que de verdad impacten en su mejora. Por

eso, recuperar el dilogo es un asunto clave en la motivacin y retencin del talento.

Dialogar para hacer ms preciso el resultado de las encuestas

Un dilogo presupone un encuentro entre dos personas que se encuentran al mismo

nivel, que estn interesadas en el mismo asunto, que manifiestan sus ideas entorno a un

tema. En un dilogo, tanto t desde la perspectiva de recursos humanos como tu

colaborador expresis vuestra opinin. El formato pregunta-respuesta desaparece. El

dilogo es espontneo, informal, un cruce de reflexiones.

Con las encuestas tradicionales - proceso sistemtico y poco flexible - como es necesario

el anonimato y no se puede hablar de t a t, el empleado se convierte en un nmero.

Por el contrario, si la cultura de la empresa se centra en fomentar las conversaciones

fluidas entre los jefes y sus equipos la necesidad de la encuesta desaparece. En caso de

que se siga manteniendo como mtodo, el acercamiento del empleado a ella ser ms

personal, se implicar ms en responder y los resultados de conjunto sern ms honestos

y relevantes.

Dialogar para buscar acuerdos

El dilogo abierto y transparente entre todas las personas que forman parte de una

empresa es la nica forma de modificar las dinmicas negativas existentes. Es el

instrumento para buscar acuerdos entre lo que es posible y lo que no, la manera de hacer

entender a los colaboradores la voluntad de la compaa por mejorar las cosas, la puerta

abierta al descubrimiento de las soluciones. Si esta voluntad no se comunica, para ellos no

existe.

La ausencia de conversaciones prolonga los conflictos, impide poner en comn distintos

puntos de vista sobre un mismo asunto e incrementa el estado de nimo negativo. De

este modo, la conversacin es la base del respeto, pues muestra una disposicin de

escuchar y entender al otro, as como una voluntad de resolver los problemas. El

resultado es la transformacin, el cambio que todos desean hacia un lugar mejor para


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trabajar.


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5Empezar escuchando

Fuente imagen: Flickr/Sebastiaan ter Burg

Cul es la diferencia entre los que obtienen resultados y los que no? Los primeros saben

escuchar.

Mira a tu alrededor. En el entorno laboral constantemente se producen situaciones que

te proporcionan feedback sobre lo que est sucediendo a tu alrededor. Cientos de

correos electrnicos pasan por tu bandeja de entrada cada da, docenas de personas con

las que mantienes reuniones, compartes la hora de la comida o simplemente te cruzas

unas palabras de camino a por tu taza de caf.

El radar de la escucha activa

Todas ellas te envan seales sobre su estado de nimo, sobre lo que funciona bien y lo


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que funciona mal. Tienes el radar adecuado para captar esas seales? Y ms importante

an lo tienen los jefes en tu empresa?

Los managers saben muy bien hablar, estn entrenados para expresar sus ideas, pero

quiz no tanto escuchar. Que sean buenos comunicadores no significa que sepan escuchar,

y esto es lo realmente importante en una conversacin.

Escuchar con los cinco sentidos

La escucha activa es una habilidad que se puede trabajar y que todo lder debera

dominar. Escuchar no es solo or, implica prestar atencin y asimilar lo que se est

oyendo. Cmo conseguirlo?

Evita distracciones cuando ests conversando con un colaborador. Cierra la

pantalla del ordenador, pon el telfono en silencio, no dejes que te interrumpan.

Intenta evitar distracciones internas como los prejuicios o las dobles

interpretaciones. Acrcate a la conversacin con una actitud positiva y abierta.

Simplemente, escucha. Con los cinco sentidos. Deja de pensar en lo que vas a

responder. Deja de pensar en lo que vas a hacer ms tarde. No juzgues, no

interrumpas. Interpreta lo que ests escuchando para captar las ideas principales.

Haz que tus gestos acompaen a tu pensamiento. Asiente con la cabeza, haz

pequeos gestos que indiquen que ests entendiendo, o sonidos que sirvan para

reforzar tu actitud de escucha.

Asegrate de que tu interpretacin es correcta. Repite a tu interlocutor lo que te

ha dicho, pero con tus palabras. Resalta lo que para ti es clave en esa conversacin,

pregunta si has entendido bien.

Solo en este momento, ests preparado para responder.

Beneficios de saber escuchar

La escucha activa es una de las habilidades ms importantes en la gestin de equipos,

porque tiene efectos directos para todos los empleados en una conversacin:

Es la nica manera de generar un clima de confianza en la conversacin, donde los

implicados se sienten cercanos y libres para expresar su opinin de forma

honesta.

Es la actitud adecuada para tener una perspectiva abierta que permita aprender

del otro.

Es un arma muy poderosa para aumentar la motivacin de los empleados. Sentirse


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escuchado es sinnimo de sentirse valorado, un elemento clave de motivacin.


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6Gestionar expectativas

Fuente imagen: Flickr / Hayden Petrie

Cada vez que lanzas una encuesta de satisfaccin entre tus empleados o cualquier otro

sistema de medicin ests automticamente generando expectativas de cambio. Has

tenido en cuenta cmo vas a gestionar esas expectativas?

Tambin los jefes en tu empresa tienen una idea de cmo se sienten sus equipos que

muchas veces no coincide con la realidad. Sus expectativas de cmo estn las cosas

probablemente es muy diferente, debido al rol que desempean.

A menudo, los conflictos o los estados de nimo negativos surgen precisamente de la

discordancia entre la expectativa generada y la posibilidad real de que algo suceda. Tus

empleados pueden responder la encuesta de satisfaccin y esperar a que en pocos das


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empiecen a implementarse sus sugerencias. Si no ocurre, la frustracin ser el siguiente

paso. La frustracin conduce a la desmotivacin, a pensar que nuestra opinin no sirve

para nada.

En cuanto a los jefes, esperan que sus equipos hablen bien de su gestin, que se estn tan

comprometidos como ellos. Si sus puntuaciones son bajas, sufrirn un golpe en su

autoestima, reaccionarn negativamente ante la situacin.

Y t, realmente quieres que esto suceda en tu prximo proyecto de medicin de clima?

Cmo vas a gestionar las expectativas de todos?

Adelntate al conflicto

Prepara a los lderes de tu organizacin sobre cmo reaccionar si su puntuacin es peor

de la que esperaban. Qutale hierro para que no se lo tomen como algo personal,

enfcalo como un reto, un juego.

Prepara tambin a los empleados de tu compaa sobre lo que va a suceder. Explcales el

proceso y las posibilidades de cambio tal como t las entiendes.

S realista y sincero

Nadie ms que t quiere que las cosas cambien a mejor. Pero dejarse llevar por una

ilusin excesiva y alejada de la realidad puede conducir a que las expectativas generadas

sean mucho mayores que las posibilidades reales. Explica de forma transparente a tus

empleados qu cosas se podrn cambiar y cules no. Mantn una conversacin abierta y

constante con ellos, donde podis evaluar los progresos. Refleja esas conversaciones a

modo de nuevas acciones que confirmen tu voluntad de cambio.

Piensa en soluciones

Dales a tus lderes ideas sobre cmo mejorar, ponles en contacto con los que han tenido

mejores resultados para que puedan aprender de ellos. Preprales para gestionar mejor

a sus equipos, para escuchar mejor, para que adopten un enfoque de mejora continua.

De la misma manera, haz a los empleados partcipes y responsables de su propia

satisfaccin. Pdeles que propongan ideas alternativas y viables, teniendo en cuenta el

escenario, que te ayuden a dibujar entre todos un mejor lugar para trabajar. Que te

cuenten al salir de trabajar qu tal fue su da.


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7Cmo utilizar los resultados

Una de las ventajas a nivel operativo de utilizar Daily Pulse como sistema de medicin del

estado de nimo de tus empleados es que puedes acceder a los resultados en tiempo

real.

Tambin ellos pueden. Despus de haber pulsado el botn verde o rojo, el panel se

ilumina y muestra la proporcin de empleados que pulsaron anteriormente cada botn,

con lo que la curiosidad por el resultado ayuda a mantener el nmero de pulsaciones por

da.

Por otro lado, Daily Pulse dispone de un panel de control online que te permite estar al

da de tus mtricas desde cualquier lugar, incluso aunque te encuentres fsicamente a

miles de kilmetros de tus oficinas.


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En cuestin de segundos se tiene una idea muy clara y simple del resultado del da y de su

relacin con los de los das pasados. Adems, el acceso a la visin avanzada de las

estadsticas proporciona ms datos sobre la tendencia en el estado de nimo de los

ltimos meses, o aos, al detalle.


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No hace falta entrar cada da. Daily Pulse se utiliza como un termmetro del estado de

nimo de los empleados, de manera que si todo va bien, es el propio sistema el que se

mantiene vigilante, enviando a tu correo electrnico los resultados ms relevantes cada

semana. Puedes entrar cada semana si quieres para profundizar en el resultado, observar

las tendencias, analizar los resultados avanzados o ver el resultado de un da concreto (si

mandas una comunicacin importante, por ejemplo), aunque especialmente si el nmero

de rojos aumenta ser recomendable que entres para obtener ms detalles sobre las

pulsaciones de tus empleados y relacionarlas con lo que est pasando en la empresa.

Nuestros usuarios utilizan los resultados para extraer conclusiones sobre cmo por

ejemplo mejorar el estado de nimo de sus empleados. Otros beneficios que han

encontrado son:

Mejora las conversaciones con tu equipo utilizando el resultado, que es

cuantitativo, como base

Recuerda el pasado y analiza la tendencia. El conjunto de datos almacenados te

permite hacer comparaciones entre las pulsaciones obtenidas hoy y el mismo da

del mes anterior, o el mismo mes del ao anterior.

Entiende la estacionalidad del estado de nimo de tus empleados, para saber en

qu temporadas el nimo suele estar ms alto o ms bajo.

Haz predicciones sobre el futuro basndote en resultados pasado.

Combina las mtricas de Daily Pulse con otros indicadores de negocio para


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hacerlas ms relevantes.

Planificar los momentos de hacer comunicaciones o lanzar proyectos,

aprovechando los momentos en que el estado de nimo es ms alto y tu gente

est ms predispuesta al cambio.

Saber si tus esfuerzos de mejora est teniendo el impacto deseado.

Alertas en das con mucho rojo /verde.

En una empresa se dieron cuenta que el nimo de su gente estaba peor los jueves,

con 7% de diferencia.

Ver el impacto de cambiar un manager en una de las oficinas.

Remotamente tener datos del estado de nimo de los empleados en otras oficinas,

pases, etc.

Estamos continuamente aprendiendo junto con nuestros usuarios, como mejoran

continuamente con las mediciones diarias.


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8Hacer las mtricas relevantes

Fuente imagen: Flickr/Les Black

Los datos que se presentan habitualmente en un comit de direccin nunca se muestran

aislados, sino dentro de un contexto que es el que les da sentido. Por ejemplo, solo es

interesante saber cunto ha costado la implantacin del nuevo CRM de la empresa si se

relaciona con cunto retorno de la inversin est produciendo. Lo mismo sucede en

cualquier aspecto de ventas, marketing, produccin o el resto de reas de negocio de la

empresa. Por qu no se aplica a los recursos humanos?

Obtener una mtrica objetiva y continua - en lugar de una vez al ao - sobre cmo se

sienten los empleados, permite incluir este dato habitualmente en las reuniones de


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direccin. Se pueden compartir y comparar los resultados, comentar la evolucin como si

se tratara de otro indicador de negocio ms. De hecho, es otro indicador de negocio, uno

que hay que observar muy de cerca. Por qu?

Si tu empleado est bien, tu negocio est bien

Tal como los estudios llevan aos demostrando, existe una relacin directa entre la

satisfaccin laboral y la cuenta de resultados de la empresa:

Empleados ms satisfechos y motivados son ms productivos: Los empleados con

un estado de nimo positivo se concentran en sus objetivos y en la bsqueda de

soluciones a los problemas del negocio. En empresas donde los empleados son

felices la eficiencia aumenta, el absentismo laboral desciende y el ndice de

rotacin disminuye, con lo que la inversin en formacin de nuevos empleados

tambin disminuye.

Empleados ms felices consiguen clientes ms felices: cuando los empleados se

preocupan de verdad de sus clientes marcan esa diferencia entre un buen trabajo

y un trabajo excelente, diferencia que hace al cliente sentirse especial y repetir en

sus decisiones de compra.

Empleados ms felices generan ms ventas: como consecuencia de lo anterior, el

ndice de ventas aumenta cuando el clima de la organizacin se mantiene en

niveles positivos.

Relacionar los indicadores para hacerlos relevantes

Trasladar este vnculo entre satisfaccin de los empleados e indicadores de negocio a las

reuniones de direccin es la manera de dar sentido a tus mtricas y hacerlas relevantes

para el resto del comit directivo. Si lo consigues, comenzarn a escucharte porque

mostrars que tu anlisis tiene un impacto real sobre el resultado financiero de la

empresa y por tanto ests presentando datos tiles para el negocio. Cmo hacerlo?

Relaciona los resultados obtenidos en Daily Pulse con las cifras de aumento de ventas,

margen o produccin. Vincula el porcentaje de pulsaciones verdes a la reduccin de

costes. Pon en relevancia la mtrica de cmo se siente la gente en el contexto de la

empresa. Comprobars cmo la satisfaccin de los empleados acaba convertida en un

indicador imprescindible para el anlisis del negocio.


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