Claves para medir el compromiso de tus empleados y su impacto en el negocio

PON NÚMEROS ALOS SENTIMIENTOS

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ÍNDICE

Por qué medir el compromiso1. Lo que no son cuentas, son cuentos

2. El capital humano, el gran reto de este año

3. La disciplina de escucha

4. Beneficios de la medición del compromiso

Cómo medir el compromiso5. Factores clave en la medición del compromiso

6. Métodos de medición

7. Encuesta anual frente a medición continua

8. La elección del método de medición perfecto

9. Medir para pasar a la acción

10. Recomendaciones a la hora de medir

Qué medir cuando hablamos de compromiso11. Factores que influyen en la medición de compromiso

12. Indicadores del compromiso

13. La importancia del feedback

14. ¿Qué tal tu día?

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1Lo que no son cuentas, son cuentos

Fuente: Flickr /Dave Dugdale

El mundo de la gestión empresarial está lleno de métricas. ¿No tienes a veces la sensación de

que pasas más tiempo haciendo informes de seguimiento que produciendo?. Parece que las

empresas lo miden todo; cuánto hemos vendido, cuánto margen hemos alcanzado, cuántos

clientes nuevos hemos conseguido, cuánto hemos invertido en publicidad, cuánto hemos

gastado en cada proyecto, y todo durante este mes, trimestre o año. Así hasta el infinito.

Si no mides, no sabes

¿Por qué los datos son tan importantes? Simplemente porque si no mides, no sabes. Al fin y

al cabo, lo que no son cuentas, son cuentos. En este sentido, definir indicadores permite fijar

metas en aspectos concretos de la gestión empresarial y realizar un seguimiento objetivo de

las mismas. Este seguimiento basado en cifras es lo que terminará estableciendo si el

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proyecto es exitoso en función de determinados criterios (normalmente relacionados con

alcanzar los objetivos propuestos para cada indicador). También hará posible crear una

tendencia y hacer previsiones futuras. En resumen, medir sirve para tomar decisiones y

comprobar si han sido acertadas.

La cuestión es que, por desgracia, no se puede medir todo. Por eso las empresas se ven

obligadas a priorizar el número de variables que tienen en cuenta y la cantidad de datos que

recogen sobre ellas en función de los esfuerzos que pueden dedicar a procesar y analizar la

información. La introducción de soluciones de business intelligence hace que el proceso sea

cada vez más sencillo, pero sigue siendo necesario elegir.

Producto - cliente - empleado

En este contexto ¿qué miden las empresas? Solamente lo que consideran importante.

Tradicionalmente el foco estaba dirigido hacia el negocio. Las ventas y los beneficios han

sido la espina dorsal sobre la que han girado el resto de indicadores, hasta que hace unas

décadas las miradas comenzaron a dirigirse hacia otro objetivo, los clientes. Las empresas

entendieron que si sus ventas provenían de sus clientes, debían dar un paso más allá y

comenzar a medir la satisfacción del consumidor. Esta tendencia tuvo gran acogida y las

organizaciones inventaron las métricas adecuadas para darle respuesta; grado de

fidelización, posibilidades de recomendación, número de quejas… etc.

Hoy en día el mercado ha evolucionado hacia lo que se ha llamado la “sociedad del

conocimiento”, donde las empresas con más beneficios son aquellas que gestionan mejor la

información y tienen empleados más preparados. La ventaja competitiva ya no está en

poseer los mejores medios de producción, sino los empleados con más talento.

El capital humano se ha convertido en un activo intangible prioritario y todos los directivos

de las principales empresas a nivel mundial están de acuerdo. Entonces, ¿por qué no se

mide el compromiso de la misma forma que se valoran las ventas o la satisfacción del

cliente? Si lo que se mide es lo importante, va a ser necesario trasladar el foco hacia este

nuevo centro, los empleados.

Nuevos métodos de medición del compromiso

Los últimos años nos han mostrado una evolución tanto en el estudio de la motivación

como en su evaluación. Primero, las compañías compañías comenzaron a evaluar

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motivación y compromiso de forma anual. Muchas continúan aún en este estadio. Sin

embargo, la tendencia actual es la búsqueda de alternativas a la tradicional encuesta.

Si las empresas se preocupan por su gente, si entienden que son su recurso más importante,

veremos cómo en los próximos años las métricas de compromiso van a ir evolucionando

para ser más sencillas, precisas y ágiles. Todo indica que van a ir apareciendo en el mercado

nuevos métodos de medición en tiempo real que hagan posible a los departamentos de

recursos humanos tomar decisiones más acertadas en cuanto a cómo invertir su

presupuesto y cómo medir el retorno de las acciones que realizan.

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2El capital humano, el gran reto de este

año

Fuente: Flickr /Victor1558

Tras varios años de recesión económica, parece que las empresas vuelven a consolidar sus

niveles de crecimiento. Las que han sobrevivido a la crisis han sufrido reestructuraciones y

se han vuelto más eficientes y competitivas. Por eso este año veremos cómo los principales

desafíos de los directivos ya no se van a localizar en cuestiones relacionadas con el aumento

de ventas, optimización de costes, innovación o eficiencia, como sucedía en años anteriores.

El estudio anual “CEO Challenge” (Desafíos Directivos) publicado en el Financial Times

muestra cómo en el 2014 los primeros puestos de la lista de retos en la dirección de las

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organizaciones están ocupados por las cuestiones relacionadas con el capital humano.

El capital humano es, en términos empresariales, el valor económico potencial que se asigna

a la capacidad de los empleados para generar riqueza para la empresa gracias a su

cualificación en relación con las tareas que deben desarrollar.

Por ejemplo, de nada sirve que una fábrica de calzado adquiera la mejor maquinaria para

producir más zapatos en menos tiempo si los empleados que tienen que manejarla no

saben cómo hacerlo o no están interesados en sacarle el máximo partido.

Volviendo a los desafíos que se presentan para este año en cuanto a capital humano, las

empresas están preocupadas no solo por mejorar la productividad o aumentar el nivel de

cualificación (por ejemplo, a través de la formación), sino por dos aspectos quizá más claves:

● Aumentar el compromiso de los empleados

● Incrementar los esfuerzos para retener el talento crítico

¿A qué se debe este cambio?

Vivimos una época de cambios. Las nuevas generaciones, que ocuparán los puestos de

trabajo en el futuro más cercano (es decir, en los próximos diez años), buscan en su trabajo

no solo el bienestar económico sino un propósito. Los jóvenes de hoy, que serán los adultos

del mañana, han invertido gran parte de su vida estudiando una carrera universitaria,

complementada con uno o varios estudios de posgrado e idiomas, como para ir a trabajar

porque sí. Buscan un propósito en lo que hacen, quieren contribuir a algo en el mundo.

Como están mucho más preparados, han desarrollado mayores expectativas sobre lo que va

a ser su aportación a la empresa.

Según un estudio de la Fundación Universidad - Empresa sobre el compromiso laboral de

los universitarios, los jóvenes buscan el equilibrio entre vida personal y laboral y dan

importancia a tener un trabajo interesante y gratificante (8,9 puntos) sobre una retribución

atractiva (8,2 puntos) o la seguridad en el puesto de trabajo (8,0 puntos).

Llama la atención que, ante la pregunta de ¿qué me debe aportar mi trabajo? las respuestas

relacionadas con aprender constantemente y tener un sentimiento de utilidad (9 y 8,9

puntos respectivamente) se valoran de forma mucho más positiva que otras como obtener

prestigio o recibir admiración y reconocimiento (7,2 y 6,7 puntos). Trabajar en una empresa

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para toda la vida ya no es una motivación, a favor de seguir formándose y asumiendo retos.

Las compañías, en consecuencia, deben adaptarse a estas expectativas si quieren atraer y

retener empleados con talento. Por ello las preocupaciones de los directivos se han

trasladado de ganar eficiencia y competitividad en el producto o servicio que comercializan a

hacerlo a través de la ventaja competitiva proporcionada por su capital humano.

El esfuerzo se centra ahora en conocer qué mueve a las personas hacia el compromiso y en

desarrollar estrategias para activar esas palancas de motivación. En este sentido, los jóvenes

que serán los profesionales del futuro se comprometerán con las empresas que les ofrezcan

espacios de aprendizaje, trabajos innovadores y cuotas mayores de responsabilidad. La

medición gana relevancia en este contexto y se vuelve una herramienta imprescindible para

que los departamentos de recursos humanos verifiquen que están en el buen camino.

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3La disciplina de escucha

Fuente: Flickr/ Sebastiaan ter Burg

Escuchar no es una práctica muy habitual en la práctica diaria de las empresas. Las personas

en sus puestos de trabajo reciben órdenes, las obedecen e intentan adaptarse lo mejor

posible a las dinámicas de la organización, pero pocas veces encuentran los canales para

expresar su opinión o transmitir sus ideas.

Escuchar significa prestar atención a lo que otros dicen e intentar comprenderlo. Implica

valorar a la persona a la que se escucha ¿Cómo puede una empresa escuchar a sus

empleados? Una de las maneras es a través de la medición continua de su compromiso.

De este modo, la disciplina de escucha se convierte en un hábito muy recomendable que

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contribuye a crear la cultura del compromiso que las compañías necesitan para retener y

potenciar el talento.

La empresa escucha a través de los oídos de sus líderes, que son los mandos intermedios,

jefes de equipos más o menos grandes. Estas personas deben reunir las habilidades

suficientes como para desempeñar este papel de observador de lo que ocurre a su alrededor

y de canalizador de las inquietudes, ideas y opiniones de sus colaboradores. Las barreras

habituales son el exceso de jerarquía vertical y el miedo de los jefes a recibir y asimilar las

opiniones más críticas.

Beneficios de escuchar a los empleados

Un buen líder que escucha a sus empleados contribuye a crear un mejor lugar de trabajo. No

solo debe escuchar lo que dicen, sino lo que piensan y lo que sienten. Cuando posee las

herramientas suficientes para conseguir una disciplina de escucha siempre activa, el líder

consigue los siguientes beneficios:

● Ayuda a transmitir una imagen de transparencia a la compañía.

● Estrecha las relaciones entre empresa y colaborador. Cuando el jefe muestra interés

por las personas que trabajan en su equipo les hace ver que son importantes.

● Crea un clima positivo para la comunicación, de modo que la hace más efectiva.

● Minimiza las posibles carencias de comunicación actuales que podrían llegar a

convertirse en problemas futuros.

● Consigue que los empleados tengan mayor confianza para expresar sus inquietudes,

del tipo que sean.

● Permite detectar riesgos y canalizar motivaciones individuales. Los líderes que

escuchan saben leer entre líneas y prevenir situaciones provocadas por la mala

interpretación de una información.

La diferencia entre oir y escuchar

¿Cuántas veces has escuchado las noticias en el televisor sin enterarte de su contenido? No

estabas escuchando, estabas oyendo. Oír se relaciona con el acto fisiológico de percibir los

sonidos, pero escuchar implica un paso más allá de asimilar y dar una interpretación a lo

que se oye.

Así como el sentido de la vista tiene la capacidad de encuadrar y enfocar determinados

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objetos descartando el resto, cuando se produce un sonido, sea el que sea, es inevitable

percibirlo, ya que el oído no es selectivo, no elige lo que quiere oír y lo que no. Sin embargo,

la acción selectiva se produce en el momento en el que se decide, de todo lo que se oye,

aquello que será procesado y tenido en cuenta.

Cuando una empresa descarta la voz de sus empleados está perdiendo oportunidades

incalculables. Los trabajadores están en contacto directo con el cliente y con los procesos de

trabajo, en un día a día que les dota de una experiencia y un criterio impagable. Además,

cuando experimentan falta de motivación, si no son escuchados tenderán al descenso en la

productividad y la eficiencia, lo que conduce a pérdidas difíciles de contabilizar pero

ciertamente cuantiosas.

Daily Pulse

Contar con un método de escucha siempre activado contribuye a que la disciplina de

escucha se instaure en toda la organización. Un sistema sencillo y que no requiere grandes

preparativos ni seguimiento, como Daily Pulse, ayuda a las compañías a dar voz a sus

empleados y, a éstos, a responsabilizarse de su propio compromiso.

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4Beneficios de la medición del

compromiso

Fuente: Flickr / JAVIER DEVILMAN

¿Para qué sirve medir el compromiso de los empleados? Además de saber si la organización

cuenta con colaboradores implicados que puedan llevar a cabo su estrategia empresarial de

forma óptima, en el día a día la medición de la motivación produce otros beneficios mucho

más concretos:

● Medir el éxito de tus acciones: puedes hacer un gran despliegue, elaborar el plan

maestro e invertir gran cantidad de recursos para conseguir que tus empleados se

impliquen, pero ¿cómo sabes que lo han hecho, si no mides los resultados? En este

sentido, medir el compromiso de forma continua hace más eficiente la gestión del

presupuesto del departamento de recursos humanos.

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● Tomar decisiones acertadas: en la misma línea, el conocimiento que proporciona

medir el éxito de las acciones encaminadas a mejorar los niveles de compromiso

permite aprender y tomar decisiones cada vez más acertadas. Puede que tus equipos

no valoren una fiesta como la que organizaste el año pasado, sino que prefieran un

poco más de flexibilidad laboral o que echen de menos algo más de reconocimiento

por sus logros. No sabrás lo que sienten si no mides su estado de ánimo en tiempo

real.

● Tener conversaciones más significativas: a través de la medición del compromiso

en tiempo real se crea un espacio de entendimiento en el que se pone de manifiesto,

de forma transparente, cuál es la situación. Esto permite a los líderes enfocar sus

conversaciones hacia lugares más significativos para todos. Por ejemplo, si los

resultados son positivos y los niveles de compromiso altos, las conversaciones

podrán dirigirse a reforzar las actitudes deseables y a felicitar los logros. Si por el

contrario el ánimo general es bajo, será necesario dirigir los esfuerzos a entender el

motivo y buscar entre todos una solución. Crear estos canales de comunicación y

entendimiento ya es en sí misma una herramienta para conseguir mayor

compromiso, puesto que los empleados observan la voluntad de la empresa por

mejorar y su preocupación por el bienestar del equipo. Ahora bien, ¿cómo sabes que

estás haciendo las preguntas adecuadas? Porque es un círculo que se retroalimenta.

Si lo estás haciendo bien, obtendrás mejoras perceptibles en los resultados casi de

inmediato.

● Determinar cuándo hay que actuar: en relación con lo anterior, mantener una

escucha activa permite identificar aquellos momentos en los que las conversaciones

son más necesarias porque se ha producido una alerta.

● Resolver los problemas antes de que sea demasiado tarde: ignorar un problema

no hace que vaya a desaparecer. Muy al contrario, si la retención de talento es un

problema de tu compañía y no lo sabes a tiempo, cuando quieras poner medidas ya

llegarás tarde para recuperar a esos empleados tan valiosos que decidieron

emprender la salida hacia otras empresas. En recursos humanos se hace

imprescindible, dado el valor actual del capital humano, conocer cuál es la situación y

el estado de ánimo del equipo de forma permanente. Esto permite reaccionar a

tiempo y acometer los problemas cuando son pequeños y de fácil solución.

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5Factores clave en la medición del

compromiso

Fuente: Flickr / Sebastiaan ter Burg

¿Por qué medir el compromiso laboral es una tarea tan compleja? Por su propia naturaleza,

el compromiso es un estado mental que se está redefiniendo a cada instante. Nos

comprometemos con determinadas personas y determinados proyectos y de forma

variable, es decir, nuestro compromiso no es una línea recta, sino más bien una montaña

rusa que sube y baja varias veces cada día en función de lo que ocurre a nuestro alrededor y

que afecta a cómo nos sentimos. En consecuencia, los datos serán distintos si lo mides hoy o

mañana, ahora o dentro de un rato.

Para medir el compromiso de forma adecuada hay que tener en cuenta determinados

aspectos que te acercarán a obtener resultados más precisos y fiables para tomar

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decisiones más acertadas:

1. Definir qué se va a medir: cada organización define el compromiso de forma

diferente. En algunos casos, se ve como una mezcla de lealtad y ética, en otros

implica satisfacción, orgullo, sentido de la responsabilidad y disposición para actuar

como recomendador de la compañía a otras personas. En otros casos, puede

enfocarse como un sentido individual de propósito, esfuerzo y persistencia hacia los

objetivos de la compañía. ¿Qué es el compromiso para tu empresa? ¿Qué actitudes

implica? Tenerlo claro es el primer paso para poder medirlo de forma correcta.

2. Elegir un método sencillo y ágil: algunas herramientas de evaluación requieren

mucho esfuerzo por parte de los empleados a la hora de proporcionar los datos.

También son laboriosos en el procesado de la información para extraer conclusiones

y decidir próximos pasos. Estos procesos largos en el tiempo hacen que se pierda el

impacto que supone la medición del compromiso.

3. Medir de forma anónima: este factor no es tan importante en compañías que ya

poseen una cultura del compromiso muy interiorizada por los empleados y donde el

grado de confianza es alto. Sin embargo, por desgracia no todas las empresas

disfrutan de esta situación. En muchas de ellas los empleados normalmente tienen

miedo a reacciones negativas si expresan su opinión sincera, de manera que

“maquillan” sus respuestas. ¿De qué sirve medir el compromiso si el resultado no va a

reflejar la realidad?

4. Establecer una medición continua: las empresas se ven sometidas a cambios

constantes. Las estrategias de negocio ya no se hacen a tres o cinco años, sino de

forma anual con revisiones trimestrales. ¿Por qué la medición del compromiso no se

adecua a este ritmo? De nada sirve recabar datos una vez al año, pues la situación

habrá cambiado en el mes siguiente, incluso de forma drástica en ocasiones. Si no se

detectan los problemas cuando suceden, no se puede reaccionar a tiempo.

5. Hacer las preguntas adecuadas: implica mover a las personas a buscar soluciones.

A veces se somete a los empleados a cuestionarios con complejas preguntas que no

entienden bien y no saben cómo contestar. Preguntas demasiado abiertas o sujetas a

interpretación dan lugar a resultados poco precisos. Por el contrario, las preguntas

bien dirigidas siembran una semilla de cambio de actitud y son el primer paso hacia

una mayor cultura de compromiso.

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6Métodos de medición

Fuente: Flickr / LaTransfo

¿Necesitas una herramienta que te permita medir el compromiso de tus colaboradores? Tus

posibilidades son variadas y tu elección dependerá de tus objetivos.

A medida que las compañías han ido entendiendo la importancia de prestar atención al

capital humano por su relación directa con la cuenta de resultados, los métodos de

medición del compromiso han ido evolucionando para cubrir las carencias de las primeras

encuestas de motivación que se pusieron en marcha. Por tanto, no existe un único método

de medición del compromiso.

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Observación directa

El responsable es normalmente el gestor de recursos humanos o en los mejores casos, el

jefe directo, pues conoce en profundidad a su equipo y tiene el contacto diario con él. El

objetivo es elaborar un “mapa” de los empleados más comprometidos mediante la

observación de sus actitudes.

Para que este método sea fiable y preciso, deben identificarse y concretarse muy bien cuáles

son las actitudes que se van a observar (por ejemplo, participación, iniciativa,

compañerismo…) y qué criterio se va a utilizar para establecer la medición de cada una. El

propósito es objetivar el resultado y eliminar al máximo el sesgo subjetivo, el cual conduce

a que los jefes asumen que conocen n cuál es la situación aunque en la realidad se

equivocan porque no han realizado una observación activa y con una metodología que la

soporte.

Encuestas o cuestionarios

Existen muchos tipos de encuestas basadas en metodologías diferentes. Cada tipo de

encuesta persigue objetivos diferentes y genera resultados también distintos:

● Encuestas de satisfacción

● Encuestas de compromiso

● Encuestas de clima

● Encuestas de opinión

Por eso hay que elegir muy bien qué tipo de encuesta es la que se quiere realizar, su

duración, qué preguntas se van a incluir en ella (abiertas, cerradas…) y en base a qué

criterios se van a evaluar. De ellas surgirán planes de acción a nivel general o particular y

que afecten no solo al área de recursos humanos sino incluso a cambios en procesos de

otras áreas de la compañía.

Entrevistas en profundidad

Requieren un mayor esfuerzo y por este motivo solo se realizan con muestras de empleados

para casos concretos. Se pueden realizar de forma individual o colectiva (focus groups). El

beneficio es que permiten un conocimiento de la situación en mucha mayor profundidad

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porque las preguntas suelen ser abiertas y derivar a otras no planteadas inicialmente.

Si se complementan además con un método que evalúa la tendencia del compromiso (cuál

es el clima general), permiten enfocarlas mejor al poder elegir el momento de cuándo hablar

con los empleados y hacerles las preguntas adecuadas.

La tendencia

Los métodos automáticos de medición de compromiso son ágiles y permiten establecer una

tendencia “en tiempo real”. El Daily Pulse de Celpax es un buen ejemplo de cómo se puede

medir de forma continua el estado de ánimo general de los empleados, lo que permite

valorar cómo lo que ocurre en el día a día y las acciones concretas llevadas a cabo por la

compañía impactan en dicha tendencia.

Los números hablan

Además de los métodos anteriores, que implican poner en marcha una acción concreta para

medir el grado de motivación de los colaboradores, no se puede olvidar que muchas veces

las empresas miden el compromiso indirectamente a través de los resultados que obtienen

los empleados en su desempeño. ¿Cuáles son los indicadores?

● El compromiso está ligado con la productividad: los empleados con niveles de

productividad más elevados muestran generalmente mayores índices de

compromiso.

● El compromiso tiene relación con el absentismo laboral: los empleados con mayores

índices de absentismo suelen ser aquellos menos motivados en su trabajo.

● El compromiso está vinculado directamente a la satisfacción de los clientes: los

empleados que tienen una cartera de clientes más satisfechos y fidelizados muestran

actitudes mucho más comprometidas en su trabajo.

● El compromiso se asocia con la creatividad y la capacidad de innovación: los

empleados que participan aportando ideas para mejorar y que muestran iniciativa

hacia la innovación están generalmente más implicados en su trabajo que aquellos

que no lo hacen.

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7Encuesta anual frente a medición

continua

Fuente: Flickr / Pimkie

Tradicionalmente las encuestas han sido las herramientas elegidas para medir el

compromiso de los empleados, y sus resultados han puesto la base a numerosas iniciativas

y planes de acción de mejora. Sin embargo, las dudas sobre su eficacia son numerosas. ¿Son

los empleados honestos? ¿Se pueden garantizar resultados fiables?

Todo depende de cómo esté configurada la encuesta. Si es anónima, voluntaria y las

preguntas son dan lugar a interpretación, los resultados tienen mayores garantías porque es

más probable que los empleados las contesten sinceramente.

Al final, una encuesta de satisfacción, compromiso o clima es una fotografía del estado de

ánimo de la empresa en un momento determinado. Responde a un enfoque muy concreto,

en el que el compromiso se toma como un problema puntual que hay que tratar. “Es

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octubre, ahora toca medir el compromiso”, como si el resto del año no fuera importante.

Normalmente esta visión conlleva a la elaboración de complicados y ambiciosos planes de

acción que nunca llegan a ponerse en marcha o que lo hacen de forma poco coherente

porque no son la prioridad de la compañía.

Evolución de la mano de la tecnología

Sin embargo, las nuevas tecnologías permiten introducir el compromiso en el ADN de la

empresa, como el sistema nervioso que transporta los elementos necesarios al resto de los

órganos del cuerpo para que funcionen de forma perfecta. Cuando la empresa está

convencida de que esa debe ser su filosofía - hablamos de filosofía y no de estrategia - , está

más orientada a crear una cultura del compromiso verdadera que cale en el interior de sus

colaboradores.

¿Cómo lo hacen? Implicando a todos en el asunto, con pequeñas acciones que marcan la

diferencia y midiendo sus resultados de forma continua. Incluso, haciendo predicciones

sobre cómo se sentirán los empleados en el futuro.

La clave está en utilizar una herramienta ágil y de fácil implementación, que permita

recogida y análisis de grandes volúmenes de datos de forma automática. Obtener datos

sobre el estado de ánimo de los empleados actualizados en tiempo real permite reconducir

las encuestas para que las preguntas sean mucho más precisas, acertadas y profundas.

Hace falta algo más que tecnología para conseguir que una acción destinada a conseguir el

compromiso de los empleados sea exitosa, sin embargo la tecnología proporciona las

evidencias de que está funcionando desde el mismo instante en que se ha puesto en

marcha.

Herramientas complementarias

Por tanto, se trata de herramientas complementarias, no excluyentes. No hay por qué

desterrar la encuesta anual, sino aprovechar sus cualidades y reforzarlas para hacerla aún

mejor. Además, implicando a los jefes inmediatos con feedback diario sobre cómo se

sienten sus empleados se facilitan los canales para que puedan convertirse en mejores

líderes y creen un impacto positivo en el compromiso de sus equipos.

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8La elección del método de medición

perfecto

Fuente: Flickr /Freddie Alequin

¿Una encuesta anual o semestral, entrevistas, un sistema de medición automático?

¿Preguntas abiertas o cerradas? ¿Resultados clasificados en escala de 1 a 10 o con un

enfoque cualitativo? ¿Cuál es el mejor método para medir el compromiso?

Un buen método de medición, o una combinación de varios, debe permitir a las compañías

entender qué están pensando sus empleados y cuál es su estado de ánimo en un pulso

continuo. La medición del compromiso es también un momento óptimo para mejorar las

relaciones entre el empleado y la compañía en la que trabaja, ya que valora que su opinión

es importante y ve cómo la empresa se preocupa por mejorar.

Esto es así porque la medición del compromiso implica la voluntad por parte de la compañía

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de poner en marcha acciones que mejoren los resultados en base a las valoraciones de los

empleados. Así, el método de medición elegido debe ser ágil para que los empleados vean el

cambio enseguida a través de las acciones, grandes o pequeñas, que la empresa pone en

marcha inmediatamente después de haber pedido su opinión.

Si por el contrario el periodo de latencia entre la recogida de datos y la implementación de

acciones es largo (semanas o meses), producirá una sensación negativa que contribuirá a la

pérdida de credibilidad.

¿Obligatorio o voluntario?

Sin lugar a dudas, la medición del compromiso debe ser un acto voluntario por dos motivos:

1. Las respuestas sinceras son las únicas que valen. ¿Con qué actitud responderías a

un cuestionario que te obligaran a contestar? Seguro que no sería la más adecuada y,

en el conjunto de la compañía, significaría una deformación de los resultados que

llevarían a conclusiones equivocadas.

2. La falta de participación también lleva un mensaje. Imagina que pides a tus

colaboradores que, de forma voluntaria, respondan a unas preguntas. Tras una

semana, solo el 20% lo ha hecho. ¿Qué te está indicando esto? Que probablemente, el

80% de tus empleados no tienen mucha implicación para cambiar la situación, que

tampoco debe ser muy buena. Seguramente no creen que su opinión vaya a servir

para mucho, no creen que la empresa vaya a hacer algo para mejorar.

¿Compromiso emocional o comportamental?

Existen dos tipos de compromiso generalmente aceptados, dos ámbitos donde actúa. Por un

lado el ámbito emocional, donde el compromiso se basa en una conexión consciente o

subconsciente con la compañía con la que se trabaja. Se trata de un sentimiento profundo

que impacta en el ámbito de las actitudes y los comportamientos, en las relaciones que se

crean entre empresa y empleado. Un empleado comprometido emocionalmente puede no

tener el mejor índice de productividad o los mejores resultados, pero su comportamiento

siempre irá dirigido hacia los objetivos de la empresa. Esto es así en esta dirección pero no

en la contraria.

Es decir, una persona puede ser responsable con su trabajo, tener unos niveles de

desempeño buenos y unas actitudes adecuadas pero no estar comprometido

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emocionalmente. Esto llevará a situaciones en las que puede interponer sus intereses

personales por encima de los de la compañía. Piensa en ese compañero que, como ya ha

conseguido sus objetivos trimestrales, se relaja y trabaja solo lo imprescindible hasta que

llegue el trimestre próximo.

¿Es beneficioso este comportamiento? A corto plazo y para la empresa desde luego que no,

ya que está perdiendo oportunidades de incrementar sus beneficios. Para el empleado

tampoco es sostenible, ya que si una situación de este tipo se mantiene en el tiempo, sentirá

que no tiene suficientes retos, que se aburre y que su trabajo no tiene un propósito más allá

de esos objetivos trimestrales. Terminará buscando un trabajo más satisfactorio en otro

lugar y la empresa perderá un empleado con mucho potencial.

Una herramienta como Daily Pulse es perfecta en estos casos para medir el compromiso

emocional porque objetiviza el estado de ánimo de los empleados en cada momento.

También métodos de medición como la observación directa y el análisis de indicadores de

productividad pueden ser útiles, ya que dan muchas pistas sobre cuál es el estado

emocional de los empleados.

El método perfecto para medir el compromiso

Aunque partimos de la base de que no existe un método perfecto, debemos acercarnos lo

más posible a él, entendiendo que debe reunir las siguientes cualidades:

● Permitir entender cuál es su estado de ánimo de los empleados

● Conseguir el anonimato de las respuestas

● Recabar los datos de forma ágil y facilitar su análisis con rapidez

● Facilitar la monitorización de forma continua

● Simplificar la toma de decisiones y posibilitar la medición de su impacto

● Permitir el establecimiento de tendencias y la realización de predicciones futuras

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9Medir para pasar a la acción

Fuente: Flickr / Ken Teegardin

El problema de la mayoría de las encuestas es que no miden realmente el compromiso.

Proporcionan datos sobre el clima, la satisfacción del empleado o el estado de ánimo

general, pero no sobre su nivel de compromiso.

Además, no conllevan una acción posterior inmediata y cuando lo hacen cometen los

siguientes errores:

● Se dirigen a aumentar la satisfacción y la felicidad del personal, pero no su nivel de

afectividad o implicación.

● Se ven demasiado influenciadas por los estudios de mercado. Intentar tener mejores

resultados que los competidores no es realmente la mejor estrategia para cambiar las

cosas internamente.

Por otro lado, el propio proceso funciona en sí mismo como un inhibidor del compromiso.

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Normalmente las “grandes intenciones” se suelen ver con escepticismo por parte de los

empleados. Pocos empleados creen de verdad que se harán cambios a raíz de una encuesta

de compromiso porque generalmente se emplean muchos recursos para recabar los datos

pero posteriormente se realiza poco o ningún seguimiento ni de las acciones que se

realizarán ni del impacto que producen.

¿Para qué medir si nada va a cambiar?

El propio hecho de preguntar por el estado de ánimo de tus colaboradores tiene que

convertirse en un proceso generador de compromiso en sí mismo. Tiene que formar parte

del día a día para que se vea como una acción, como una muestra de implicación de la

empresa para invertir en mejorar.

Medir el compromiso significa preguntar por sentimientos. Por tanto, es mejor dejar de lado

preguntas como ¿representa mi trabajo un reto?, si pudiera elegir, ¿cambiaría de trabajo?.

Estas preguntas son ambiguas y no conducen a averiguar de qué manera puede un

empleado sentirse más comprometido.

Por el contrario, una pregunta tan sencilla como ¿qué tal tu día? pone en el centro de la

cuestión al propio empleado y a su estado de ánimo. Las únicas posibles respuestas son

“bien” o “mal”, lo cual implica posicionarse en uno de los dos lados. Ya de partida, simplificar

el proceso lo hace más creíble.

El conjunto de las respuestas lleva directamente a la acción: ¿qué se puede hacer para que

las respuestas negativas se transformen en positivas? Lo primero, averiguar por qué han

sido negativas. Ya solo hacer esa pregunta, refleja una voluntad de cambio y es un instigador

de dicho cambio.

Pasar a la acción

Pasar a la acción, de acuerdo con esta filosofía, quiere decir empezar a mover las palancas

que activan el cambio en el interior de cada persona. Modificar comportamientos y actitudes

es complicado, pues implica crear nuevos hábitos de conducta. Modificar sentimientos - y el

compromiso es un sentimiento - es si cabe aún más difícil, una carrera de fondo donde cada

gesto cuenta y donde todos deben estar implicados, desde el director general al último

empleado.

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En este sentido, para que los empleados perciban que la empresa realmente está interesada

en mejorar, el compromiso debe formar parte del lenguaje del día a día, una cuestión que

esté en el pensamiento de todos los que trabajan en ella.

Se trata de una labor de conjunto donde cada uno es responsable del resultado. En una

compañía que trabaja en su cultura del compromiso todos deben creer que el cambio es

posible y esforzarse por mejorar de forma permanentemente. Solo así medir el compromiso

tendrá sentido y los resultados habrán servido para crear un mejor lugar para trabajar.

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10Recomendaciones a la hora de medir

Fuente: Flickr / mao_lini

Solo se puede gestionar lo que se mide, de modo que si nos ponemos a medir, mejor

hacerlo bien. Podría decirse que existen dos enfoques a la hora de pensar en qué resultados

se pueden esperar de la medición del compromiso. Será necesario determinar qué objetivos

perseguimos para elegir el más conveniente:

1. Resultados particulares: por un lado, algunas compañías esperan obtener un índice

de compromiso para cada empleado. Es decir, de sus instrumentos de medición

esperan catalogar a cada colaborador en una escala de niveles que van desde

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“activamente comprometido” a su opuesto. Este tipo de resultados puede ser

interesante en determinados momentos en los que se deben tomar decisiones sobre

los colaboradores a nivel individual y el compromiso juega un papel crítico (por

ejemplo, a la hora de promocionar a un empleado para que sea gestor de un equipo.

También en proyectos encaminados a identificar el potencial de empleados en

puestos críticos).

2. Tendencia general: si asumimos que el compromiso es un estado mental variable

en cada individuo, es decir, que el grado de compromiso cambia cada día para cada

persona en función de su contexto, basar las decisiones empresariales en métodos

que se fijan en el detalle de cada individuo puede llevar a errores costosos. En casos

en que las decisiones afectan a un conjunto de individuos o a la compañía en su

totalidad, es recomendable que se soporten por herramientas de medición que

permitan establecer una tendencia, es decir, que midan el clima general en un

momento concreto y de forma ágil.

Eficiencia en los procesos

Sea cual tu objetivo a la hora de medir, conviene que revises tus procedimientos. Piensa en

qué mides y cómo lo mides para detectar posibles mejoras y que tus procesos sean más

eficientes, es decir, que gastes menos tiempo en recoger y analizar los datos de

compromiso. Así, podrás dedicar ese tiempo extra que has ganado a combinar tu sistema de

medición actual con otro u otros que lo complementen y te permitan extraer mejores

conclusiones para tomar decisiones más adecuadas.

Por ejemplo, si actualmente utilizas una encuesta anual, revisa las preguntas y elimina las

que no sean necesarias. Haz que la encuesta sea más sencilla y fácil de rellenar. De esta

forma, podrás pasarla dos veces al año en lugar de una, con lo que tendrás el doble de

inputs con el mismo esfuerzo. O también puedes utilizar como complemento el Daily Pulse,

de manera que tendrás un input individual anual más uno de conjunto diario y en tiempo

real.

Cuando le preguntas al Director de la fábrica de Unilever Kleve en Alemania por qué decidió

optar por este método para averiguar cómo se siente su equipo, su respuesta es muy clara.

La encuesta anual se veía en su fábrica como una tarea tediosa y poco atractiva, algo similar

a “es hora de tirar la basura”. Cuando los empleados ven a diario que se hacen esfuerzos

para mejorar y que están funcionando (porque todos los empleados pueden ver los

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resultados de Daily Pulse), empiezan a tomarse la encuesta en serio, piensan que de verdad

sirve para algo y dejan de rellenarla como si fuera una bolsa de basura.

Recolectar datos para conocer las motivaciones

El reto consiste en conseguir la mayor cantidad de inputs posible, de modo que una

medición diaria parece un buen comienzo ¿no?. Emplea tu tiempo en analizar los datos y no

en recogerlos. Enfócate en la solución y deja que la tecnología te ayude con el proceso.

Cuantos más y mejores datos recolectes sobre qué motiva a tus empleados, mejor los

conocerás y más sencillo será para ti retenerlos. Por ejemplo, numerosos estudios indican

que los “Millennials” (el colectivo que está entre los 20 y los 30 años) necesitan ser

reconocidos frecuentemente, incluso varias veces al día. Para estos nuevos trabajadores es

vital la relación que se establece con sus jefes y el contenido de su trabajo; que puedan

hacer lo que se les da mejor. En cambio, los líderes de la vieja escuela, que vivieron tiempos

en los que cada uno debía hacerse a sí mismo, pueden pensar que se trata de una

expectativa poco realista y algo indulgente. Sin embargo, deberán adaptar su estilo de

liderazgo a este cambio si no quieren perder un capital humano de talento cada vez más

importante.

La evolución diaria del compromiso

Por último, es importante que los datos recogidos sean en un buen porcentaje objetivos, de

naturaleza empírica, más que subjetivos y basados en opiniones. A veces es muy

recomendable contratar a una empresa externa para analizar los datos, ya que su mirada no

está influenciada por creencias internas que pueden llevar a una interpretación de los datos

poco objetiva.

Además, cuantos más datos posees, más fácil resulta establecer una correlación entre causas

y consecuencias, o una tendencia positiva o negativa que te permite comparar día tras día su

evolución respecto de los datos recogidos el día anterior.

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11Factores que influyen en la medición del

compromiso

Fuente: Flickr / Victor1558

El compromiso es un sentimiento y como tal, se ve afectado por gran cantidad de factores.

Piensa en otros sentimientos, el amor, por ejemplo. Depende tanto de la predisposición de

la persona que ama como del comportamiento del ser amado. Con el compromiso sucede lo

mismo. Hay que tener en cuenta principalmente dos tipos de factores: los internos y los

externos.

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Factores internos

Se trata de todos aquellos en los que las políticas de la compañía impactan directamente y,

por tanto, la empresa tiene la posibilidad de influir enormemente hacia lo positivo o lo

negativo. Ejemplos:

● Las condiciones físicas de trabajo: un espacio adecuado, acondicionado e iluminado

para el trabajo que se va a realizar.

● Los recursos de los que dispone el empleado y si son suficientes para desarrollar su

labor.

● El ambiente de equipo, el clima general: si cuando hay un problema los compañeros

ayudan o existen recelos, envidias o competitividad.

● El estilo de liderazgo: qué rol juega el jefe en las dinámicas del equipo.

● La flexibilidad laboral y la capacidad de autonomía: para decidir cómo organizar el

trabajo la posibilidad de disfrutar de rangos horarios de entrada y de salida flexibles

o el teletrabajo.

● Salario económico: qué retribución se obtiene por lo trabajado.

● Salario emocional: qué otro tipo de refuerzos se dan desde la compañía para premiar

los logros.

● Estilo de comunicación y nivel de transparencia de la compañía, que genera un mejor

o peor clima de trabajo y que establece el modo en que se gestionan las expectativas

e incertidumbres de los empleados.

Factores externos

Se trata de aquellos sobre los que la organización no tiene un control directo, pero que

también influyen en el nivel de compromiso de sus empleados.

● La situación personal del empleado: si vive lejos del trabajo y emplea mucho tiempo

en los desplazamientos, si tiene problemas en casa de tipo familiar o económico, si

está pasando por una crisis personal o se encuentra en un momento de optimismo,

su estado de salud, su nivel de autoestima ...

● El factor temporal y estacional: el clima y el paso de las estaciones afectan a nuestro

estado de ánimo más de lo que pensamos. El otoño es una época de recogimiento y

decaimiento, más aún porque acabamos de volver de vacaciones, mientras que la

primavera es una estación de apertura y sentimientos positivos, pero también de

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alergias.

● La coyuntura económica general: lo que sucede en el mundo que gira alrededor del

empleado también le influye enormemente, como las noticias que ve en televisión, la

situación económica de aquellos a los que quiere, el nivel de positividad o

negatividad social.

● La situación del sector: si hay demanda del puesto de trabajo y en otras compañías

está más valorado, puede influir en la percepción que el propio colaborador tenga del

valor de su trabajo.

Minimizar los factores externos

Para tener el resultado más preciso, es necesario realizar mediciones de forma continua, ya

que de esta forma es posible minimizar en los resultados la importancia de los factores

externos que no se pueden controlar y poner el foco en los factores internos.

Aunque estos factores externos también influyen en el bienestar y en la productividad del

empleado, lo interesante es medir lo que se puede cambiar, ver cómo las acciones

realizadas por la compañía tienen o no efectos positivos en el estado de ánimo general de

los empleados. Por lo tanto es necesario eliminar los factores externos en las mediciones.

No se pueden eliminar en la realidad porque están ahí, pero por lo menos en la medición sí,

aunque solo si se recogen datos de manera continuada.

Por ejemplo si una persona está enferma, es un factor temporal que no debe influir a largo

plazo un resultado. Épocas del año como el otoño en que el ánimo suele estar más bajo en

general, como final del otoño, o la primavera con las alergias. También el estado del tiempo

influye, días donde hay mucha lluvia y existen problemas de transporte… son factores

externos y puntuales que en las mediciones que se hacen de forma continua se disuelven

completamente.

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12Indicadores del compromiso

Fuente: Flickr / BMGlobal

Los empleados comprometidos están emocionalmente implicados con la organización en la

que trabajan. Son proactivos compartiendo sus ideas, se fijan en lo positivo de su empresa y

lo expresan tanto interna como externamente y buscan tanto su éxito personal como el de

su organización. No es extraño entonces que superen con creces en todos los indicadores a

los empleados no comprometidos.

Factores clave del compromiso

Para identificar los indicadores más adecuados para medir el compromiso, es necesario

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entender en primer lugar cuáles son aquellos elementos que mueven a los empleados a

comprometerse. Los últimos estudios apuntan en dos direcciones. En primer lugar, el

analista laboral Dan Pink establece tres factores:

● Autonomía: la capacidad de control que podemos ejercer sobre nuestro trabajo y en

la toma de decisiones que afectan al mismo.

● Maestría: las posibilidades que existen de convertirnos en mejores profesionales, de

desarrollarnos y formarnos para alcanzar mayor experiencia y excelencia en lo que

hacemos.

● Propósito: la idea de que nuestro trabajo es útil para un fin que nos trasciende.

Lo que quiere decir Dan Pink con esto es que el factor económico no es el único ni el más

importante a la hora de pensar en motivación y compromiso. Funciona solo en

determinados casos y a corto plazo porque es un motivador extrínseco (de naturaleza

externa), mientras que los motivadores intrínsecos (de naturaleza interna) son la garantía de

compromiso a largo plazo.

Por su parte, otros investigadores en la misma línea de Dan Pink coinciden en establecer

cinco factores clave:

● Reconocimiento: en la línea de entender que el trabajo está bien hecho (maestría) y

que sirve para un fin superior (propósito).

● Desarrollo profesional: se corresponde con el deseo de mejorar de las personas

(maestría).

● Habilidades de la dirección: tiene mucho que ver, entre otras cosas, con la cuota de

responsabilidad que recibimos por parte de nuestros jefes para gestionar nuestro

propio trabajo (autonomía) y con el clima que crean en el equipo.

● Estrategia y misión: la posibilidad de contribuir al éxito de la organización y

entender que las tareas individuales son esenciales para conseguirlo (propósito).

● Contenido de trabajo: la posibilidad de hacer lo que mejor se nos da, es decir, de

poder perfeccionarnos y alcanzar la excelencia en unas tareas determinadas

(maestría).

Estos factores son los que proporcionan las pistas para elegir los mejores indicadores que

medirán el nivel de compromiso de tus empleados. Contribuyen directamente, además, a

crear un buen clima de trabajo y un estado de ánimo positivo en los colaboradores. Es ese

ambiente que no se puede describir pero que se percibe cuando se entra en contacto con

una empresa con altos niveles de motivación y compromiso.

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Indicadores del compromiso

Es importante medir siempre lo mismo y con la misma metodología, o se caerá en riesgo de

mezclar datos de naturaleza diferente con lo que los resultados se pueden tergiversar. Por lo

tanto, la decisión que se toma sobre los indicadores al inicio es importante, ya que persistirá

e impactará en el objeto de lo que se mide.

Si queremos medir el compromiso, debemos hacerlo midiendo aquellos elementos

tangibles que contribuyen a que los empleados se sientan más comprometidos. Cuanto más

empírica sea la metodología y la naturaleza de los datos, más fácil será también eliminar

elementos subjetivos que induzcan a interpretación. Teniendo esto en cuenta, algunos

indicadores que podemos utilizar son:

● El estado de ánimo general: existen herramientas fáciles de implantar y que

proporcionan una medición diaria de este indicador.

● La productividad: los empleados que se esfuerzan por ser mejores y por perseguir el

éxito de la compañía (además del personal) son mucho más productivos.

● El absentismo y la rotación: empleados poco motivados faltan al trabajo más a

menudo y terminan por abandonar la compañía.

● La satisfacción de los clientes: empleados más motivados consiguen que sus

clientes estén más felices porque se esfuerzan por entender y satisfacer sus

necesidades.

● Las referencias: empleados más motivados, a los que les gusta su trabajo, son más

proclives a recomendar su empresa a otras personas para que trabajen en ella. Por

tanto, se puede medir qué número de empleados fueron seleccionados a través de

recomendación de otros y cuáles por vías tradicionales de selección.

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13La importancia del feedback

Fuente: Flickr / Richard foster

¿Has conocido alguna vez una empresa en la que sus trabajadores se quejen de que se

comunica demasiado? Lo normal es precisamente lo contrario, pues las empresas suelen

tener miedo a comunicar por los efectos que la información pueda provocar en sus

colaboradores. Los resultados positivos se transmiten con facilidad, nuevos clientes,

crecimiento, mayores beneficios… pero los negativos no se comunican nunca, las empresas

se cierran en el silencio más absoluto. ¿Por qué?.

Esconder los problemas no los soluciona

Cuando existe un problema en una empresa y el resultado es negativo, todo el mundo ya lo

sabe. No es una noticia. Se están perdiendo clientes, la presión de las ventas es cada vez

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mayor, no salen los números y por eso se están produciendo recortes o despidos, el estilo

de liderazgo se está volviendo menos transparente y más difícil…Los ánimos están cayendo por alguno de estos motivos o por cualquier otro. La gente está

de mal humor y no es ningún secreto, porque las personas hablan entre ellas, se transmiten

sus sentimientos. En cambio, hay miedo a constatarlo oficiamente, como si al no ver el

problema fuera como si no existiera.

Medir, comunicar, actuar

Esa es una manera de hacer las cosas que pertenece al pasado. Ya no se puede contener la

información. Si no una empresa no comunica que las cosas van mal, se niega a hacerlo

transparente, está cometiendo un error. Sin querer, provoca incertidumbres, miedos, que

ocasionan un sentimiento general aún más negativo. Es decir, no reconocer el problema no

solo impide su solución, sino que lo hace más grave.

Si por el contrario demuestra su humildad aceptando que las cosas no van bien y

planteando abiertamente que se están buscando soluciones, se está dando el primer paso

para solucionarlas.

Medir el compromiso forma parte de este primer paso. El segundo es comunicar los

resultados a los empleados y el tercero actuar de manera conjunta en base a dichos

resultados. Hay que medir para saber, pero hay que comunicar y actuar para que ese

conocimiento sirva para algo. El objetivo es transformar los datos en información y la

información en acción que provoque el cambio.

Comunicación continua

Así pues, es muy importante que la comunicación también sea continua. Se puede hacer con

comunicados internos, a través de la intranet, con una charla con los empleados o con

monitores en la entrada. Las empresas tienen muchas maneras de comunicar y

normalmente es muy sencillo hacerlo, pero si no se hace, la gente deja de participar y pierde

el interés por contar cómo se siente cada día y cuál es su opinión sobre cómo cambiar las

cosas.

Además, la balanza ha cambiado. Si los empleados están descontentos y no tienen manera

de comunicarlo dentro de la empresa lo terminarán haciendo en foros públicos, en redes

sociales… Hoy en día el empleado tiene mucha más voz que antes y esta voz puede llegar a

ser muy potente. Por eso es mucho mejor canalizarla de forma constructiva, ya que para la

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empresa significa una excelente oportunidad para mejorar.

Esto requiere madurez de liderazgo empresarial. Management es gestionar recursos,

liderazgo es gestionar expectativas, emociones y cambios. Implica saber mover a la gente

hacia un objetivo más grande que el personal.

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14¿Qué tal tu día?

Fuente: Flickr / Celpax

Imagina una empresa que notifica a sus empleados que se va a crecer porque se han

conseguido un 30% más de clientes que pasarán a la cartera durante el año siguiente. ¿Con

qué intención se lanza esta comunicación? Obviamente para provocar un efecto positivo,

relacionado con minimizar posibles incertidumbres, crear un escenario de seguridad hacia el

futuro, motivar ante nuevos retos.

Pero, ¿qué efecto provocará en realidad en los empleados? Depende. Puede generar un

clima negativo, porque parte de los empleados (aquellos menos motivados) realizarán la

siguiente interpretación: más trabajo por el mismo salario. Si no se mide el clima en el

periodo inmediatamente posterior a la comunicación de la noticia, no se podrá saber nunca

que la noticia ha generado un ambiente negativo ni se entenderá el por qué para corregirlo.

De este modo, si al medir el estado de ánimo tras la noticia, la empresa corrobora que el

ánimo no sube, puede entender que todavía hay mucho trabajo de fondo por hacer para

mejorar. Sabes que es el momento para sentarte con tu gente y preguntar. Mientras tanto,

en una empresa en que la gente está involucrada, una noticia de este tipo provocará

justamente un incremento de la tendencia optimista.

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Conclusión: la misma noticia puede producir un efecto positivo o negativo en tus empleados

y no lo sabrás nunca si no mides.

Medir el compromiso a diario sin morir en el intento

Si tienes claro que hay que realizar una medición continua, pero piensas que te llevará un

esfuerzo inviable, te equivocas. La tecnología ha hecho que una buena idea se convierta en

un sistema fácil de instalar y con un potencial increíble para recoger datos sobre el estado de

ánimo de tus empleados sin que el departamento de recursos humanos tenga que hacer

nada.

A través de la pregunta ¿qué tal tu día? los empleados expresan su estado de ánimo al salir

del trabajo en un pequeño dispositivo, llamado Daily Pulse, que además les muestra cómo

ha sido el día de sus compañeros que han respondido anteriormente. Una mayor cantidad

de luces verdes indicará que el estado de ánimo general es bueno, mientras que más luces

rojas significarán que es hora de reflexionar sobre qué está mal y cómo se puede cambiar.

¿Significa que un día lleno de problemas mucho trabajo y decisiones difíciles hará que todas

las luces se vuelvan rojas? No tiene por qué. Es importante distinguir aquí entre un mal día

de trabajo y un mal día de producción, tal como lo expresan en la fábrica de Unilever Kleve,

donde utilizan Daily Pulse a diario. “Si todo va mal en la fábrica” afirma su director, Eugène

Kusse, “no se transforma necesariamente en un mal día. Es un mal día si nadie ayuda a

resolver el problema. Puedes decir, sí, tuvimos un día duro, pero mis colegas estaban allí

para ayudarme así que tuve un buen día. Por eso hay que saber lo que está pasando, cómo

se sienten los trabajadores, porque si son felices y están motivados son mejoran los

resultados de la empresa”.

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