■ Estudiants en pràctiques: una oportunitat a dues bandes■ Torna la reenginyeria de processos?■ Entrevista a Joan Casaponsa, Director General d’United Biscuits

ce otnòmiccNúm. 10 setembre/octubre 2003

Harmonitzar la vida familiar i laboralHarmonitzar la vida familiar i laboral

Novetats d’interès:CORREU MÒBILÉs un servei que ofereix un compte de correu a tot client Movistar(Nºmòbil)@movistar.com

VIDEOVIGILÀNCIAVisita la nostra webcam; www.neotech.es/webcam.html

AQUEST ANY celebrem el 25 aniversari de la Cecot. 25 anys que, en l’història

de les nostres entitats són, segurament,només un instant. En el decurs de l’any hemrecordat aquest fet. La Cecot es va con-figurar llavors com una confederació, fruitde la fusió de l’Institut Industrial i la Unió Co-mercial i Industrial. Avui la Cecot està for-mada per més de 35 gremis i associacionsalguns d’ells amb més de 500 anys d’histò-ria. Llavors, què són 25 anys? Doncs bé,aquests 25 anys són molt especials per laCecot. L’any 1978 dues entitats amb moltsanys d’història i molt arrelades en el mónempresarial van decidir unir els seus es-forços.A partir d’aquell moment dues guiesvan marcar el seu camí: la decidida voluntatde donar cabuda a totes aquelles entitatsque compartissin objectius amb la Cecot ila d’innovar contínuament per aportar cosesnoves en el futur. A ningú se li ocultà que,en aquest procés, el camí va estar plegat dedificultats. Però finalment es van superarperquè el principals “actors” que van parti-cipar van tenir clar que no havien de con-fondre els interessos propis amb els gene-rals de l’empresariat. A la societat engeneral, hi ha molts exemples dels que po-dem gaudir avui a Catalunya i a Espanya fruitd’aquell esperit emprenedor i de generosi-tat en favor del bé comú. Avui 25 anys des-prés vull pensar que hem donat un salt qua-litatiu endavant i que,mantenint els mateixosprincipis, podem partir de posicions moltmés properes per avançar. Fa 25 anys teníemun estímul especial per fer el que vam fer.Partíem d’una situació de confrontació,molta més precarietat i teníem que recupe-rar un retard social i econòmic que va fer

que tots sacrifiquèssim els nostres objectiusparticulars i immediats en favor d’uns ob-jectius comuns a llarg termini. No vull serpessimista però no estic veien signes d’a-quest esperit en la societat actual. Hi ha im-portants debats en la nostra societat quemarcaran de forma definitiva el nostre futur.

Una mica més endavant exposem la visióde la Cecot sobre la conciliació entre la vidafamiliar i la vida laboral i, el nostre assessoren aquests temes, ens proposa utilitzar unaltre terme en lloc del de conciliació que,per sí mateix, insinua la idea de dues posi-cions enfrontades. Ens proposa el d’harmo-nització. I aquesta filosofia és també ne-cessària avui a Catalunya. És possible quealguns vulguin plantejar el futur econòmic deCatalunya en clau de confrontació. No emsembla la millor opció. Les necessitats delnostre país des del punt de vista econòmicsón bastant clares i coincidents des de pers-pectives diverses. Necessitem un enormeesforç per modernitzar i ampliar les infra-estructures bàsiques i de comunicacions,una aposta absolutament decidida i radicalper la innovació tecnològica, en la que calajuntar esforços públics i privats, i una pre-sència molt més important a nivell interna-cional, tant des del punt de vista comercialcom de les inversions i de la captació de per-sonal especialitzat i de valor afegit. I no hi hadubte, per a tot això, cal més financiació.

Estic convençut que tots estem d’acordi per això es important que “harmonitzem”les nostres postures. Les postures de con-frontació no aporten res de positiu i fins i totenredereixen la consecució dels objectius.I a més a més no és el nostre estil. El nostreés i ha estat sempre el d’harmonitzar. ●

Millor harmonitzar que conciliar

Butlletí informatiu bimestral de la CECOTEdita: CECOT Adreça: c. Sant Pau, 6, 08221 Terrassa Tel: 93 736 11 00. Fax: 93 783 67 29 Web: www.cecotnomic.cecot.net

Serveis editorials, comercials i administratius:

Grupo Quarck SL, c.Tenor Viñas, 1, 2n, 08021 BarcelonaTel: 93 200 36 77. Fax: 93 200 76 19 E-mail: quarck@grupoquarck.com

Editor: CECOTDirector: L. Miravitlles Col·laboradors: J. I. Gras, S. Jover, C. PérezDirector comercial: QuarckCorrecció: Carme AvalosDisseny i maquetació: Artworkers BarcelonaImpressió: EdigrafDipòsit legal: B-41861-01ISSN: 1578-5920

Cecotnòmic és una publicació plural, que difon informacions d’utilitat i d’interès. La societat editorarespecta les opinions expressades a través dels articlesdels seus col·laboradors, però no les comparteixnecessàriament, i només fa seus els continguts difosos através de l’editorial.

Tiratge d’aquest número: 9.500 exemplars distribuïts gratuïtament entre elsassociats a CECOT, administracions públiques i patronals.

C A R T A D E L P R E S I D E N T

ce otnòmicc

FINANCES 4

Els factors de risc de tot projected’inversió

RECURSOS HUMANS 8

Estudiants en pràctiques. Unaoportunitat a dues bandes

OPINIÓ 13

Salvador Cardús i Ros,Professor de Sociologia a la UABi Periodista

CECOT 14

Conciliació de la vida familiar ilaboral. Un repte per a la nostrasocietat

INDICADORS 16

Principals dades econòmiques

MANAGEMENT 18

Torna la reenginyeria deprocessos?

FISCALITAT 20

De societats en règim detransparència fiscal a societatspatrimonials

ENTREVISTA 24

Joan Casaponsa, DirectorGeneral d’United BiscuitsSouthern Europe

EXCEL·LÈNCIA 26

L’opinió de quatre directiussobre què és l’excel·lènciaempresarial

SEMPRE QUE abordem un projecte d’in-versió estem plantejant decisions en

general bastant certes en base a predic-cions en molts casos incertes.En general,podem dir que definir i gestionar un pro-jecte és sinònim de definir i gestionar elsriscos que porta associats. És clar que nopodem eliminar els riscos, són quelcomconsubstancials al propi projecte i, en ge-neral, a la gestió empresarial però el quesí podem fer és determinar-los, mesurarel seu abast potencial i gestionar-los pera minimitzar el seu impacte.Alguns d’ellsels tenim més presents i per tant fem mésesforços pel seu control però d’altres sónmenys evidents i per això més perillosos.No cal dir que en alguns casos no haverprevist aquests riscos provoca un impactemolt negatiu en l’empresa que la pot por-tar fins i tot a una situació irreversible.Aquests podrien ser els 4 factors de risca controlar en tot projecte d’inversió.

1. DESVIACIONS EN LESESTIMACIONS D’INGRESSOS I DESPESESPreveure els ingressos i despeses futuresque generarà un projecte d’inversió no solser fàcil. Òbviament el tipus de projectedel que estem parlant i el termini en el quehem de fer les previsions té molt a veureamb aquesta dificultat.Quan més innova-dor i més a llarg termini sigui el projectemés possibilitats hi ha perquè ens equi-

voquem en les prediccions futures i méssignificatives poden ser les desviacionsque ens trobem posteriorment.

Les desviacions poden ser de tres tipus:■ Desviacions en les quanties d’ambdósconceptes■ Retard en el ritme de generació dels in-gressos i despeses. Malgrat que el pro-jecte d’inversió hagi estat adequadamentanalitzat i la posta en marxa del mateix s’-hagi produït en els moments previstos,éspossible que existeixin desviacions en el

“ritme”d’execució del projecte.Habitual-ment els ingressos tarden més temps enaconseguir-se del que inicialment es teniaprevist; mentre que les despeses es pro-dueixen en el moment previst.La majoriadels projectes d’inversió són generososen la ràpida obtenció dels ingressos. Al cap i a la fi, els números ho acaben justi-ficant tot.■ Increment de la despesa per partidesno considerades en la planificació.Encara

que tot vagi sobre rodes, la possibilitatd’oblidar-se de certes despeses quan s’a-borda un projecte d’inversió és, certa-ment, elevada. Pensem en l’adquisiciód’una nova màquina. Segurament gene-rarà un consum d’energia elèctrica, ne-cessitarà una assegurança, generarà unesdespeses de manteniment,és possible quenecessiti un operari per a la seva utilitza-ció,i potser algunes hores addicionals d’al-gun auxiliar, etc. Segur que no se’ns haoblidat cap despesa que hauríem d’havercontemplat ? Això provoca unes necessi-tats financeres majors en moments ini-cialment no previstos.

Per poder gestionar aquests riscos, cal fertres consideracions:■ És absolutament necessari que les previsions es facin i bé. El fet que sigui difícil no és excusa per no fer-les o fer-lesimprovisant. Hi ha eines disponibles sufi-cients per fer-les.■ Són necessàries eines, normalment in-formàtiques,per poder anar afinant aques-tes previsions. No és fàcil que encertema la primera. El pas del temps mentre esplanifica un projecte ajudarà a anar ma-durant aquestes previsions, afinant-les.■ És necessari que les projeccions realit-zades siguin tremendament prudents.Finsi tot és important fer l’esforç ,una vegadafetes,intentar imaginar-se com quedarà lasituació final en el mercat. Si el resultat

R A S I C U R TF I N A N C E S

Quan més innovador i més a llarg termini sigui el projecte, més fàcil és

equivocar-se en lesprediccions futures

Les inversions sempre van associades a la

incertesa. Quan planifiquem un projecte

prenem decisions certes en base a espec-

tatives incertes.

Hem de minimit-

zar els riscos.

Els factors de risc de tot projecte d’inversió

final és una rendibilitat exagerada,una par-ticipació de mercat superior en % a la queavui dia té qualsevol competidor,etc.,hemde pensar que potser hem estat excessi-vament optimistes.En qualsevol dels casosal final és bo fer el número al revés, és adir, quins haurien de ser els ingressos i lesdespeses perquè el projecte sigui rendi-ble i analitzar posteriorment si aquestsvalors són raonables.

2. DESVIACIONS EN LES INVERSIONSSembla que treballant amb informació quepodríem qualificar de “certa” no hauriende produir-se grans desviacions en aques-tes partides. Però sovint, les desviacionsen les inversions posen en perill la viabi-litat d’un projecte. Aquestes desviacionssolen ser producte dels següents factors:■ Una anàlisi poc profunda i poc detalladadels recursos necessaris per abordar elprojecte.■ Un cert menyspreu pel que podríemanomenar les inversions secundàries.Quan abordem una inversió important ésnecessari que cuidem el detall. Es impor-

tant, òbviament tenir en conte la ma-quinària, la construcció i les instal·lacionsmés importants. Però no hem de deixarde banda aquelles petites partides senseles quals no serà possible que la inversiófuncioni.En molts casos,aquestes partidesno contemplades són serveis associats ala instal·lació, adequació i posta en marxade les inversions.■ Un allargament en la durada del pro-jecte fa que canviïn alguns preus si noestan ben negociades les condicions ambels proveïdors■ Canvis de darrera hora en el projectequan aquest ja està en marxa. Aquestscanvis comporten necessitats de nous recursos que sempre superen als hipotè-tics estalvis. En molts casos això es pro-dueix per una manca de rigorositat en laplanificació previa■ Retard en la posta en marxa de les in-versions realitzades.Sovint,per motius in-controlables; per errors en la planificaciódel projecte o per falta d’experiència enla direcció de projectes,es produeix un re-tard en la posta en marxa de les inversionsrealitzades. Això, el primer que provoca

es que també s’enredereixi l’entrada derecursos.Aquesta esquerda financera i deliquiditat que s’obre en l’empresa (les in-versions i les despeses previstes s’han re-alitzat,però els ingressos previstos encarano),potser si el temps de demora és moltalt, serà letal per l’empresa.

GESTIONAR AQUESTS RISCOS REQUEREIX:■ En primer lloc, prestar atenció als detalls i ser rigorós i minuciós amb laplanificació .■ En segon lloc és important la expe-riència.En alguns casos quan el tipus d’in-versió és la primera vegada que es fa ésbo deixar-se assessorar per algú que tin-gui experiència prèvia en inversions simi-lars, ja que probablement ja s’haurà tro-bat abans amb aquestes desviacions ipodrà preveure-les■ Com en el anterior cas, la prudència éscabdal.Un excés d’optimisme ens pot por-tar a moltes desviacions que o bé facin in-viable el projecte o ens provoquin un pro-blema de tresoreria molt greu que indi-rectament provocarà altres problemes.

ce otc

3. FINANÇAMENT INADEQUAT DELES INVERSIONS ASSOCIADESAL PROJECTETot projecte d’inversió requereix d’un plafinancer. Aquest pla financer ha de tenirdos objectius.Per un costat assegurar quetenim la capacitat financera per a esco-metre l’esmentada inversió i per l’altretrobar la forma més rentable,des del puntde vista financer i fiscal, d’abordar-la. Enaquest cas els riscos són bàsicament dos:■ Establir un model financer inadequat,per excés o defecte quant al tipus de fi-nanciació a establir.Un excés de financia-ció a curt termini ens provocarà més cos-tos dels òptims ja que sol ser més cara quela financiació a llarg termini (inclòs si eltipus nominal és el mateix, la financiació acurt termini sempre té més cost, perquèles despeses fixes, comissions, etc., s’hande repartir en un període més curt i el TAEresultant és més alt). Un excés de finan-ciació a llarg termini tampoc és bo per-què per definició si les necessitats són acurt, disposarem, en certs períodes detemps, d’una tresoreria que no necessi-tem a un cost alt.■ No tenir en compte l’impacte global delprojecte en l’empresa. No només és im-portant que assegurem la viabilitat delprojecte.És necessari que siguem capaçosd’assolir-lo en el marc de la nostra activi-tat regular. Sovint la posta en marxa d’unnou projecte absorveix tota la capacitatfinancera d’una empresa i drena de re-cursos a d’altres activitats que també elsnecessiten.

Per abordar aquests riscos hem de fer bà-sicament dues coses:

■ En primer lloc fer planificació financerade l’empresa. Fer els estats financers pre-visionals (comptes de resultats i balançosprevisionals així com la previsió de treso-

reria) incloent-hi el projecte d’inversió iveure com quedarà l’empresa des del puntde vista financer una vegada es posi enmarxa. D’aquesta forma podrem deter-minar la nostra capacitat real per assumir-lo i potser generar alternatives financeresen cas que veiem que ens deixa en una po-sició molt extrema.És important que femun cert anàlisi de sensibilitat. És a dir, quemirem l’impacte financer del projecte endiferents escenaris de comportament deles inversions,els ingressos i les despesesprevistes. Si la nostra empresa està bengestionada, tindrem una estructura depassiu bastant òptima per les nostes ne-cessitats. En les hipòtesis més conserva-dores que puguin fer-se del projecte el re-sultat final no hauria de posar mai en perillla nostra posició financera.■ En segon lloc no es quedi amb la pri-mera alternativa financera que trobi.Pre-gunti, demani alternatives, compari con-dicions, i al final decideixi. Presti atenció atotes les opcions que el mercat li ofereixavui dia. I sobretot sigui coherent, les ne-cessitats estructurals requereixen modelsfinancers a llarg termini i les necessitatspuntuals models financers a curt termini

4. DESVIACIONS EN LESNECESSITATS OPERATIVES DE FONSQuan una empresa realitza inversions,segur que ho fa per créixer. Per augmen-tar la seva capacitat de producció,per ven-dre més, etc. Si això és així, i no crec quehagin dubtes al respecte, escometre ma-jors inversions suposarà un augment delsnivells de stock (per la major producció iles necessitats de venda) i els nivells decomptes a cobrar (per les majors vendesque es produiran).Qui va a finançar aquestaugment d’existències i comptes a cobrar?És cert que també tindrem majors com-pres i,per tant,majors saldos de comptes

a pagar que finançaran part dels augmentsabans esmentats;però no oblidem que elscomptes a pagar estan valorats a preu dematèria primera, mentre que les exis-tències es valoren a cost de producció iels comptes a cobrar a preu de venda.

Definides les necessitats operatives defons (NOF),en un sentit estricte, com lesexistències + comptes a cobrar - comptesa pagar, és clar que els augments ante-riorment esmentats faran augmentar lesNOF; augment que hauran de ser finan-çats; pel que freqüentment recorrerem al’endeutament a curt termini. Si les mevespossibilitats crediticies i /o la capacitat degenerar fons de la meva empresa, no sónelevades (tot té un límit), l’augment de lesNOF pot provocar (i de fet és la causa d’unbon nombre de suspensions de paga-ments) un problema seriós de tresoreria.

CONCLUSIONSUna bona planificació i execució d’un pro-jecte requereix molta dedicació i ambmolt de detall i amplitud en la planificació,una bona dosis d’experiència (si no dis-posa d’ella deixi’s assessorar i evitaràmolts imprevistos), una visió global per entendre l’impacte del projecte és el con-junt de l’empresa,un seguiment molt acu-rat de la marxa del projecte i molta,moltaprudència.Un darrer consell.Tingui sem-pre marcats els “punts vermells” del pro-jecte.Són aquells que generen més inver-sió, més impacte o més incertesa en elprojecte. Per cada un d’ells tingui prepa-rat un “pla de contingència”. Quan arribiel moment en el que s’apropa un d’aquest“punts crítics”, abans de continuar revisila marxa global i si troba desviacions im-portants activi aquest plans.

Preveure sempre és millor que haver deprendre decisions precipitades. ●

LA LLEI de reforma universitària esta-bleix,a l’article primer,que una de les

funcions essencials de la universitat éspreparar els estudiants per a l’exercicid’activitats professionals. Per afavorir l’a-compliment d’aquesta funció, és conve-nient promoure vincles de col·laboracióentre la universitat i les empreses. És dinsd’aquest marc general on cal situar l’ob-jectiu dels convenis de cooperació edu-cativa:enriquir la formació dels estudiantsper completar la formació rebuda a la uni-versitat amb experiències professionalsen l’àmbit empresarial.

Des de 1989 fins ara l’Escola Università-ria d’Enginyeria Tècnica Industrial de l’UPC ha signat més de 2000 convenis decooperació educativa amb 300 empresesdels diferents sectors del seu entorn in-dustrial,la qual cosa ha permès que hi par-ticipin uns 1.600 estudiants amb uns re-sultats molt satisfactoris. L’experiència

que representen 900.000 hores de con-venis és una garantia per a les empresesque vulguin acollir-se als beneficis d’aquestprograma.

La cooperació educativa no té com a ob-jectiu afavorir que les empreses facin elfavor a la universitat d’acollir estudiantsper ensenyar-los les seves fàbriques opracticar amb la seva maquinària, és a dir,invertir temps i diners sense rebre res acanvi. En aquest règim, la presència d’es-tudiants a l’empresa seria un destorb i una

despesa inútil. La cooperació educativa síté com a objectiu que els estudiants delsdarrers cursos d’Enginyeria Tècnica i, pertant,pregraduats amb una bona formacióteòrica puguin realitzar estades d’unacerta durada (de 500 a 960 hores) a em-preses, per tal de dur a terme activitatsprofessionals que interessin a l’empresa.Mentre l’estudiant hi realitza el treballconcret adquireix experiència industrial.

L’èxit de la cooperació educativa es basaen l’interès de l’empresa per incorporartemporalment un estudiant al seu equiphumà per tal que desenvolupi una funciótècnica concreta.

AVANTATGES PER A LESEMPRESES¿Quins avantatges té aquesta cooperacióper a les empreses? D’entrada disposa depersonal amb formació avançada en les di-ferents àrees tecnològiques,sense despe-ses de Seguretat Social, doncs es cobrei-xen mitjançant l’assegurança escolar del’estudiant.Tampoc hi ha cap vincle labo-ral ni recàrrec d’IVA, sinó que computacom una despesa més de personal.

També té uns avantatges fiscals: tant en cas de beca o ajut a l’estudi com si estracta de projectes de R+D, on hi ha unadeducció d’un 20% sobre la quota líquidade l’impost de societats.

La relació s’estableix pel conveni que sig-nen l’empresa, l’estudiant i la universitat.Si per qualsevol motiu, l’empresa no estàsatisfeta amb l’activitat desenvolupada per l’estudiant pot rescindir el conveni enqualsevol moment.També és l’empresa laque defineix,d’acord amb la universitat,elpla de treball dels estudiants i el perfil perseleccionar-los.

Els estudiants poden fer 500 hores per

curs acadèmic, que es poden ampliar finsa un màxim de 960 en casos justificats.

Hi ha empreses que es plantegen la coo-peració educativa com un mètode alter-natiu a la selecció de personal, atès queels permet avaluar durant uns quantsmesos i amb condicions molt interessantsla capacitat de treball del futur enginyer o la seva integració en l’equip humà del’empresa.

COSTOS PER A L’EMPRESAEn compensació pel treball realitzat perl’estudiant, i d’acord amb l’interès i la proposta de l’empresa, aquesta es com-promet a pagar una beca a l’estudiant noinferior a 6euros/hora, que es fixa en elmoment de signar el conveni.

Actualment, la UPC no preveu convenisde cooperació educativa amb contra-

8

Estudiants en pràctiques: una oportunitat a dues bandes

L’èxit de la cooperació educativa es basa en

l’interès de l’empresa per incorporar temporal-

ment un estudiant al seu equip humà per tal que

desenvolupi una funció tècnica concreta.

Els convenis de cooperació educativa

són un marc de relació entre les em-

preses, els estudiants i la universitat,

emparats en el Reial decret 1497/1981,

de 19 de juny, que permet a les empre-

ses incorporar estudiants dels darrers

cursos de carrera durant un temps

acordat entre les parts, per desenvo-

lupar-hi funcions pròpies de l’exercici

professional corresponent a la titula-

ció que cursen, sense cap vinculació

laboral, sense despeses de seguretat

social i amb la possibilitat de deduir

part de les despeses que l’empresa

efectua.

QUÈ SON ELS CONVENIS DECOOPERACIÓEDUCATIVA?

R E C U R S O S H U M A N S

L’empresa, d’entrada,disposa de personal amb

formació avançada endiferents àreestecnològiques

tament amb els estudiants i en fa la selec-ció (l’empresa és qui fa la selecció, no pasl’Escola).

■ Una vegada l’empresa ha triat l’estu-diant, aquest ha de passar per l’Escola abuscar la documentació (conveni i pla detreball) que han de signar l’empresa, l’es-tudiant i la UPC.La tramitació interna dela Universitat dura quatre dies aproxima-dament.Aquesta documentació ha de sera l’Escola una setmana abans de començara treballar.

■ L’empresa nomena una persona de laseva plantilla perquè actui com a tutor-responsable de l’estudiant i del compli-ment del pla de treball a l’empresa.

■ En cas que sigui l’estudiant, el profes-sor o la mateixa sotsdirecció d’Entorn quicontactin amb l’empresa, s’ha de definirconjuntament el perfil de l’estudiant queparticiparà en el conveni i els objectius del’activitat que desenvoluparà. La resta delprocediment és igual a l’anterior.

prestació econòmica zero, només elsadmet en casos excepcionals. Per les des-peses de gestió, la Universitat Politècnicade Catalunya facturarà directament al’empresa el 12,7% del total pagat a l’es-tudiant en concepte de beca. Per tant, elcost total que l’estudiant representa pera l’empresa és únicament l’import total dela beca més el 12,7%.Cal recordar que nohi ha despeses de seguretat social i que latotalitat d’aquesta despesa computa comuna despesa més de personal, la qualtambé pot implicar una desgravació fiscal.L’empresa haurà de fer una retenció mí-nima d’IRPF del 2%.

COM FER-HO?Seguint l’exemple que ens ofereix ara l’Es-cola Universitària d’Enginyeria Tècnica In-dustrial de l’UPC quan una empresa sol·li-cita a l’Escola un estudiant perques’incorpori a un conveni de cooperacióeducativa se segueix aquest procediment:

■ L’ Escola demana a l’empresa el perfilde l’estudiant (especialitat,coneixements,

idiomes, etc.) i les funcions que haurà dedesenvolupar.

■ A partir d’aquesta demanda, la sotsdi-recció d’Entorn informa l’empresa sobreel nom i el telèfon dels estudiants inscritsa la borsa de treball de l’escola que com-pleixen aquests requisits. (L’Escola no

pot facilitar el nom ni les dades personalsdels seus alumnes, excepte dels inscrits ala borsa de treball que ho han autoritzatper escrit).

■ L’empresa es posa en contacte direc-

S’ha de definir con-juntament el perfil del’estudiant que parti-

ciparà en el conveni i elsobjectius de l’activitat

que desenvoluparà

ce otc

IMANTEMPORINGEmpresa de Trabajo Temporal SL

Nº Autorització 79/0036/95

Properes aperturesAlcoi, Alacant

Noves delegacions Barcelona: c.Comte d’Urgell 26, 08011 Tel 933 251 452 Fax 934 237 294Torrejón de Ardoz: c.San Isido 10, 28850 Tel 916 760 001 Fax 916 764 097Blanes: c.Tordera 3, 17300 Tel 972 332 140 Fax 972 332 043

10 anys al servei de l’empresaMés que una ETT,un Departament de Recursos Humans

al servei de la seva empresa

900 712 338Barcelona 934 318 123Castelló 964 722 440El Prat de Llobregat 933 704 506Gandia 962 954 446Girona 972 410 661Granollers 938 702 566Igualada 938 035 811Madrid 914 171 140Martorell 937 748 152Mollet del Vallès935 794 209Ribarroja del Túria961 665 338Sabadell 937 273 570Sant Adrià de Besòs933 814 555Saragossa 976 383 161Tarragona 977 241 211

Terrassa 937 802 186València 963 161 499Valls 977 602 398Vilafranca del Penedès 938 174 201Vilanova i la Geltrú 938 144 017Vila-Real 964 500 026

R E C U R S O S H U M A N S

Sempre en el cas concret de l’Escola Uni-versitària d’Enginyeria Tècnica Industrialde l’UPC, per beneficiar-se de la cober-tura legal dels convenis de cooperacióeducativa, especialment pel que fa re-

ferència a la cobertura de l’assegurançaescolar,és imprescindible que l’alumne es-tigui matriculat a la UPC i que el conveniestigui signat per totes les parts implica-des (empresa, estudiant i la UniversitatPolitècnica de Catalunya).

En aquest cas, hi pot participar qualsevolestudiant que hagi superat el 50% delscrèdits de la carrera (112,5), sempre que

l’estudiant estigui inscrit a la borsa de tre-ball de l’Escola (imprescindible!) per ac-cedir al procés de selecció de les ofertesque arriben.

La proposta de convenis de cooperacióeducativa pot partir de les empreses,delsestudiants o dels professors de l’Escola.La sotsdirecció d’Entorn Industrial cana-litza qualsevol sol·licitud, de manera queactua com a promotora i dinamitzadoradels convenis gràcies a la relació perma-nent que manté amb les empreses.

En el cas que l’estudiant es vulgui buscarell mateix l’empresa, l’Escola li facilita unacarta de presentació, i un dossier infor-matiu per tal que pugui anar a visitar empreses.

PROJECTES FI DE CARRERAUna modalitat molt interessant per atotes les parts és que els estudiants rea-litzin el projecte de fi de carrera en elmarc dels convenis de cooperació educa-

tiva. Com a exemples de projectes que jas’han realitzat en empreses tenim estudisd’impacte ambiental, minimització de re-sidus, optimització de processos, implan-tacions de normes de qualitat ISO, o béestudis experimentals sobre processos oproductes, desenvolupament de prototi-pus, càlculs d’instal·lacions, etc.

La realització del projecte de fi de carreraen el marc dels convenis de cooperacióeducativa té molts atractius per a les em-preses, ja que l’estudiant fa un treball pràctic d’un interès i una envergadura notables, a un cost molt assequible per ales empreses, les quals poden aprofitaraquesta oportunitat per dur a terme es-tudis que la seva estructura o plantilla ha-bituals no els permeten abordar.

Hi ha tres vies per dur a terme el PFC en el marc dels convenis de cooperació educativa:

1. Projectes suggerits per la sotsdirecció

La cooperació educativano té com a objectiu

afavorir que les empresesfacin el “favor“ d’acollir

estudiants

d’Entorn de l’Escola sobre la base de lessol·licituds de les empreses. L’estudiantpot començar el projecte en el momenten què interessa a l’empresa i presentar-

lo a la primera convocatòria de projectesque hi hagi.

2. Projectes proposats pel professor. Elprofessor contacta amb una empresa iarriba a un acord sobre el contingut i l’a-bast del projecte. Paral·lelament ho co-munica a la borsa de treball per tal quel’Escola enviï a l’empresa la relació d’es-tudiants del perfil adequat per fer-ne la selecció.

3. Projectes proposats per l’estudiant.L’estudiant contacta amb una empresa perfer el projecte i busca un professor que livulgui dirigir,que s’haurà de posar en con-tacte amb el tutor d’empresa per acordarels detalls i presentar la proposta en elsperíodes establerts.

La majoria de les empreses mantenen enun calaix durant molts anys, molts pro-jectes interessants per manca de tempsper fer un estudi seriós i rigorós de comabordar-los. Qui no s’ha plantejat alguna

vegada que podria,per exemple, reduir elnumero de diferents embolcalls que faservir per enviar les comandes als seusclients, estudiar la forma d’optimitzar lautilització d’espai dedicat al emmagatze-matge de documents o optimitzar els flu-xes de materials dins de la seva fàbrica? Esprobablement cap d’aquests projectessigui absolutament imprescindible peròsegur que pot aportar coses positives deforma tangible.Ara bé qualsevol d’aquestsprojectes requereix una quantitat detemps, amb dedicació pràcticament ex-clusiva, del que la major part de profes-sionals de les empreses no disposen.

I no només és qüestió d’oportunitat. Hiha fins i tot empreses que es plantegen lacooperació educativa com un mètode alternatiu a la selecció de personal, atèsque els permet avaluar durant uns quantsmesos i amb condicions molt interes-sants la capacitat de treball del futur en-ginyer o la seva integració en l’equip humàde l’empresa. ●

ce otc

L’estudiant pot fer un màxim de 960

hores per curs acadèmic. Inicialment

el conveni es signa per 500 hores, que

es poden ampliar fins a 960 hores.

L’experiència ha demostrat que els

convenis curts no són útils a cap de

les parts i, per tant, el nombre mínim

d’hores d’un conveni de cooperació

educativa no hauria de ser inferior

a 100. La dedicació de l’estudiant

és de 20 hores a la setmana, per tal

que pugui compatibilitzar-ho amb

els estudis.

DURADA DELSCONVENIS

NO ÉS

que estracti d’unproblemanou: conci-liar vida la-

boral i familiar sempre ha estat di-fícil. Ja ho era fa més d’un segle quana les fàbriques es feien jornades la-borals llarguíssimes o quan s’haviend’atendre imponderables familiarsen una societat que no oferia gai-rebé cap servei públic de suport a lafamília. Però la novetat,ara,és triple.

En primer lloc, l’estructura familiarja no pot assumir les càrregues quefins fa poc es consideraven inevita-bles.Entre d’altres causes,hi influeixla mobilitat creixent de les personesfa que no es tingui a prop una famí-lia extensa per atendre les necessi-tats d’atenció i cura familiar, o labenvinguda incorporació de la donaal mercat de treball, però no amb

feines secundàries, sinó per seguiruna carrera pròpia acceptant el ni-vell de competitivitat general.

En segon lloc, les formes d’organit-zació del treball s’han multiplicat.Ja no hi ha només aquells horaris defàbrica per torns regulars, o els deles botigues que no tancaven mai

perquè formaven part del mateixdomicili familiar. Ara hi ha molts ser-veis que requereixen horaris com-plexos just per quan la resta de per-sones deixen de treballar i,sobretot,hi ha una multiplicitat d’horarisenorme, difícils de coordinar.

Però, i en tercer lloc, en una so-cietat desenvolupada com la nos-tra,els recursos humans s’han con-vertit en l’actiu més important detota organització empresarial i deserveis, i atendre les seves neces-sitats ja no és un privilegi sinó unanecessitat.

En definitiva, no és que siguem da-vant d’un problema nou. La gran no-vetat és que ara és indispensabletrobar-hi solució.Vull dir que ja noserveix encarar la situació amb unaactitud condescendent, en el sentitde plantejar la qüestió o en termesde drets individuals o de privilegiscontractuals.

Conciliar horaris familiars i laboralsara és un objectiu que interessa tanto més l’organització empresarialque els assalariats, fins al punt queno és fàcil saber qui posarà més re-sistències a una bona organitzaciódel temps. I és que de la conciliacióen depèn el benestar emocional dela família i el funcionament equilibratde tota la maquinària social, parti-cularment l’educativa.

Però també hi ha en joc l’incrementde la productivitat, la qualitat deltreball, l’adhesió als objectius de

l’organització, la reducció de riscosi la millora de la seguretat o la pos-sibilitat d’estabilitzar uns recursoshumans sobre els quals cada dia s’had’invertir més en formació.

Aparentment, tal i com s’havia plan-tejat tradicionalment el conflicte dela conciliació horària, podria sem-

blar que som davant d’un problemairresoluble. Però no és així. Hi haprou experiències reeixides en l’àm-bit europeu i en empreses de sec-tors ben diversos que permetenconsiderar formes intel·ligents d’or-ganització del treball. S’ha de comp-tar, a més, en les formes de treballque faciliten les noves tecnologies.

En qualsevol cas, el criteri és clar: auna més gran complexitat social i laboral cal saber-hi respondre amb una més gran flexibilitat en lesformes d’organització. Una flexibi-litat que, ara com ara, és rebuda amb resistències més de tipus cul-tural que no pas de tipus organitza-cional o per costos econòmics.

SALVADOR CARDÚS I ROS

Doctor en Ciències Econòmiques,professor de Sociologia a la UAB

i Periodista

Conciliar horaris:una mirada interessada

13

ce otc

Conciliar horaris familiars i

laborals ara és un objectiu

que interessa tant o més

l’organització empresarial

que els assalariats

No és que es tracti d’un

problema nou: conciliar la

vida laboral i familiar

sempre ha estat difícil

14

LES CONSEQÜÈNCIES d’aquests fenò-mens es fan paleses, tant dins de la

pròpia família com dins de les empreses.Per una banda, les necessitats familiars d’atenció al cònjuge i als fills i les dificul-tats que això comporta per a l’exercici de la carrera professional de les personestreballadores, porta com a conseqüènciauna baixada dels índex de natalitat, difi-cultats en la compaginació d’horaris es-colars, etc. Per altra banda, a les empre-ses es donen uns índex d’absentisme de-rivats d’atendre les necessitats familiars,que dificulta en alguna mesura l’ordena-ció de la producció.

Per aquest motiu, es comencen a sentirveus que reclamen la necessitat de “con-ciliar” la vida familiar i laboral. És a l’any1999 que a Espanya, amb la promulgacióde la Llei de conciliació de la vida familiari laboral de les persones treballadores, ellegislador configura un marc que passaper l’establiment de mesures que facilitena les persones treballadores gaudir denous drets que fan possible atendre de-terminades necessitats familiars.

Admetre la conciliació de la vida familiari laboral en termes de confrontació dedrets, personals i empresarials, és tantcom admetre que treball i família són dues realitats contraposades. Seria méscorrecte parlar d’harmonitzar la vidafamiliar i laboral, en el sentit de fer que no es contraposin o es rebutgin dues vessants de la vida personal: treball i fa-mília. Hem de fugir, per tant, de la dico-tomia i contraposició de família-empresa,ja que són dos realitats que han de com-plementar-se.

Per altra banda, donat que les conse-qüències superen els àmbits familiars i la-borals (s’ha de tenir en compte el pro-blema social que suposen uns índex de

natalitat baixos), ha de ser des del diàlegsocial, en el sentit més ampli, que tots elsagents socials que intervenen (organitza-cions empresarials, organitzacions sindi-cals, societat educativa, administracionspúbliques, etc.) aportin a aquest debatbones idees i bones pràctiques per tald’assolir acords socials que possibilitinharmonitzar la vida laboral amb la vida,tant personal, com familiar.

És responsabilitat dels agents socials apor-tar idees que ajudin a harmonitzar la vidalaboral amb la vida personal i familiar,sense que això suposi que hagi de preva-ler una per sobre de l’altre. Els empresa-ris hem de ser capaços de posar en marxapràctiques empresarials que possibilitintant que les empreses puguin organitzarels seus recursos humans com queaquests puguin compaginar les seves obli-gacions laborals amb les seves necessitatspersonals i familiars. En definitiva, les empreses són part interessada en apor-tar idees per harmonitzar la vida perso-

nal i familiar, ja que els efectes negatius desituacions de conflicte provoquen insatis-facció laboral, menor rendiment i dedica-ció,excessiva rotació de personal, empit-jorament de la qualitat de vida dels seustreballadors, etc.

Però no només en les pràctiques empre-sarials trobarem la solució. L’harmonit-zació afecta fonamentalment a quatre facetes, totes elles amb unes sinèrgies que no permeten un tractament aïllat: lafamiliar, la laboral, l’escolar i la de l’oci.Cap actuació sobre alguna d’aquestes fa-cetes de manera aïllada, sense tenir encompte les altres, produirà cap efecte po-sitiu a llarg termini.

A Espanya, el marc legislatiu actual regulales situacions següents: risc d’embaràs,maternitat/paternitat, contracte d’interi-nitat per substitució de maternitat/pater-nitat, lactància, guarda legal i excedènciaper cura de familiars. Es tracta, en defini-tiva, de garantir les absències de les per-

C E C O T

La conciliació de la vida familiar i lun repte per a la nostra societat

Pel que fa a les polítiques estatals d’harmonització de la vida personal, familiar

i laboral haurien de basar-se en els principis següents:

■ Ens trobem davant un problema de la societat en el seu conjunt.

■ El desequilibri afecta negativament a tothom i per això tots han de tenir in-

terès en fer aportacions, treballadors, institucions, empreses, etc.

■ La titularitat de les polítiques de protecció de la maternitat i de la família i

l’equiparació per raó de gènere corresponen als poders públics i, en conseqüèn-

cia, els seus costos han d’ésser assumits per la societat. Aquestes polítiques no

constitueixen l’eix central de les polítiques d’harmonització. Són, en tot cas, el

seu punt de partida.

■ Les polítiques estatals d’harmonització de la vida personal, familiar i labo-

ral han de dirigir-se a la creació de marcs estratègics generals que possibilitin

que els agents implicats puguin arribar a acords. No existeixen polítiques que

puguin aplicar-se de manera uniforme a tot tipus d’empresa i localització.

■ Els programes d’harmonització, han d’influir, tant en les pràctiques empre-

sarials, com en les personals dels treballadors i les famílies.

■ L’harmonització suposa equilibri entre les parts, la qual cosa implica que les

polítiques d’harmonització han d’aportar flexibilitat per a les parts implicades.

Principis bàsics de les polítiques públiques

sones treballadores a les empreses peratendre necessitats familiars que, tot i quenecessàries,en cap cas constitueixen pràc-tiques empresarials que ajudin a harmo-nitzar la vida personal, familiar i laboral.

En aquest sentit no hem d’oblidar que,tan necessari és que les persones treba-lladores puguin atendre les seves neces-sitats personals i familiars, com que l’em-presari pugui atendre les seves necessitatsde producció.

Les actuals pràctiques empresarials, dei-xant de banda les instituïdes per llei i enu-merades anteriorment,es poden agruparen: flexibilitat en el temps de treball, flexi-bilitat en el centre de treball, flexibilitat enel lloc de treball i serveis als treballadors.El denominador comú de totes elles ésque mitjançant aquestes pràctiques flexi-

bilitzadores s’intenta compatibilitzar lesnecessitats organitzatives de l’empresaamb les necessitats personals i familiars deles persones treballadores.

Així, pel que fa la flexibilitat del temps detreball, són pràctiques empresarials: l’ho-rari flexible, el crèdit d’hores, la setmanalaboral comprimida i el lloc de treballcompartit.

Quant a la flexibilitat de l’emplaçament dela feina, les pràctiques consisteixen en l’o-bertura de “telecentres” i la instauraciódel “teletreball”.La flexibilitat en el lloc detreball recull pràctiques com l’adaptaciódel lloc de treball, la rotació o la mutaciódel lloc. I els serveis als treballadors con-sisteixen en: serveis de guarderia, serveide cura de gent gran, reserva de plaça enescoles locals, servei domèstic. ●

15

L’aparició, en les darreres dècades, de fa-mílies amb dues fonts d’ingressos, en lesque treballen ambdòs cònjuges, donada la

incorporació de la dona al mercat de treball, i el creixement de lesfamílies monoparentals com a conseqüència dels divorcis, hanestat, entre d’altres, les causes de l’aparició de disfuncions en l’en-torn laboral i familiar de les persones treballadores.

ce otc

Tothom esta d’acorden que s’ha de conci-liar la vida familiar i la-boral. Alguns, però,creiem que és mésadequat parlar d’har-monitzar aquests dos

àmbits de desenvolupament de la persona,ja que no creiem que treball i família siguindues realitats contraposades, sinó comple-mentàries. I no tant sols s’ha de conciliar lavida familiar amb el treball,sinó també la vidapersonal.

Ara bé, a qui pertoca fer-ho? Jo dema-naria al govern que estableixi un marc jurí-dic adequat per a les empreses per dotar-les de la flexibilitat necessària que elspermeti afrontar amb èxit les situacionsd’absentisme i mesures que ajudin a pal·liarel sobrecost que a vegades suposa l’aplica-ció de polítiques de conciliació. Demanariaa les Administracions Públiques que habili-tessin horaris adients perquè els treballa-dors no es vegin obligats a faltar a la feinaquan hagin d’obtenir un servei com: reno-vació del carnet d’identitat, del carnet con-duir, visita al metge de la Seguretat Social,etc. Demanaria als empresaris que apliquinpolítiques d’harmonització de la vida per-sonal, familiar i laboral d’acord amb la reali-tat de la seva empresa. Demanaria als sindi-cats que no tinguin com a única fita enaquesta qüestió el conquerir nous drets peltreballador davant de l’empresa.Demanariaals treballadors que fossin flexibles davantel reajust que ha de dur a terme l’empresaridavant l’absència d’un company de feina peratendre necessitats personals o familiars.Demanaria a la comunitat educativa uns ho-raris escolars que, tenint en compte les ne-cessitats dels nostres fills,fossin més adientsamb els horaris dels pares.

En fi, en l’actual intent d’harmonitzar lavida personal,familiar i laboral crec que totsels agents socials i la societat en general hande posar el seu gra de sorra. Si cada part l’únic que pretén és conquerir drets davantde l’altre, haurem fracassat tots plegats.

Josep Bosch VecianaAssessor Laboral de la Cecot

A qui pertoca conciliar la vida familiar i laboral?

aboral:

Com agent social implicat, la patronal la CECOT té la clara voluntat d’intervenir

en el diàleg social, aportant idees i propostes. Des de la nostra perspectiva seria

convenient que el legislador adeqüi l’actual marc legislatiu en els següents

matèries:

■ Ampliació dels supòsits de contractació eventual per interinitat, permetent

la substitució indirecta en la suspensió de la relació laboral derivada dels per-

misos de maternitat/paternitat i excedència per tenir cura d’un fill.

■ Ampliació dels supòsits de mobilitat funcional en cas d’absentisme derivat

de permís de maternitat/paternitat, lactància, reducció de jornada per guarda

legal, excedència per cura de fills i familiars i qualsevol altra derivada de políti-

ques d’harmonització de la vida personal, familiar i laboral.

■ Foment de la transformació de contractes de temps complet a temps par-

cial, com a instrument d’una política d’harmonització, a través d’ajuts que

compensin la disminució d’ingressos.

■ Regulació de les hores extraordinàries dedicades a compensar microab-

sentismes deguts a l’aplicació de polítiques d’harmonització, amb una

reducció de les cotitzacions a la Seguretat Social i que no computin pel límit

màxim establert.

■ Regulació dels supòsits de modificació substancial de les condicions de tre-

ball, en matèria d’horaris i jornada, deguts a l’aplicació de polítiques d’harmo-

nització, amb reducció dels terminis previstos per la legislació vigent.

Propostes de la Cecot

16

Valoració global

Sembla que l’economia europea està molt estancada.Els païsosmés forts de l’àrea Euro (Alemanya i França, principalment)estan en nivells de creixement negatius i el risc de recessió faque el Banc Central Europeu mantingui els tipus d’interès dereferència encara i que el tipus a llarg termini té tendència apujar. El nivell d’incertessa general es manté a nivell mundial.El conflicte amb l’Iraq, lluny d’aclarir la situació, ha elevat el ni-vell de conflictivitat general de la zona i probablement per

aquesta raó el preu del barril del petroli ha tornat a pujar fetque ha repercutit en l’inflacció dels països que la tenen menyscontrolada com ara Espanya.El nostre país manté un bon ritmede creixement tot i que està massa centrat en els sectors de laconstrucció i el turisme, que trimestre rera trimestre estan ti-rant de la nostre economia.Les notícies més positives semblenque venen del Japó. El país Nipó comença a donar símptomesde recuperació després de més de 10 anys d’estancament.

ce otnòmicc 10

Fonts: INE, Banco de España, Eurostat, La Caixa, OCDE, Ministerio de Economía y Hacienda.

DADA ÚLTIMA PREVIS IÓ DE FUTURPERÍODE DADAANTERIOR

◗Producció i preus

PIB d’Espanya 2,1 (1T ’03) 2,3 (2T ’03) Lleuger creixement

PIB de la zona euro 0,8 (1T ’03) 0,2 (2T ’03) A la baixa

Inflacció a Espanya 2,7 (maig ’03) 3,1 (agost ’03) Tendència a l’alça

Inflacció a la zona euro 2,1 (abril ’03) 1,8 (agost ’03) Estancament

◗Desocupació

Espanya (EPA) 11,3 (maig ’03) 11,12 (juliol ’03) Lleugera tendència a la baixa

Zona euro 8,8 (maig ’03) 8,9 (juliol ’03) Estabilització

Estats Units 6,0 (abril ’03) 6,0 (juliol ’03) Estabilització

◗Índex de confiança

Índex de clima econòmic d’Espanya 100,6 (maig ’03) 100,8 (juliol ’03) Manteniment

Índex de clima econòmic de l’eurozona 98,0 (maig ’03) 98,0 (juliol ’03) Manteniment

Índex compost avançat dels Estats Units 130,0 (1T ’03) 132,6 (2T ’03) Lleugera tendència a l’alça

◗Mercats financers

Cotització de l’euro davant el dòlar 1,15 (juny ’03) 1,12 (setembre ’03) Euro fort

Tipus d’interès de l’eurozona 2,06 (juny ’03) 2,30 (setembre ’03) Estable a curt termini

Tipus d’interès dels Estats Units 1,1 (juny ’03) 1,22 (setembre ’03) Estable a curt termini

SEMBLA CLAR QUE les empreses sóntan eficaces i eficients com ho són els

seus processos. La majoria d’empresarishan pres consciència d’això i es plantegencom millorar aquests processos i evitar al-guns dels habituals mals que pateixen,comactituds poc o mal enfocades al client,baixrendiment dels processos, barreres de-partamentals, subprocessos inútils per lafalta de visió global del procés, inspec-cions excessives, reprocessos, etc.

De manera que hem de tornar a parlar dela reenginyeria de processos com una einanecessària per aquelles empreses que jasón al mercat i que han d’adoptar lesnoves tecnologies en l’actual clima de de-sacceleració.

Hammer i Champy, el 1994, van definir lareenguinyeria de processos com “un re-plantejament i redisseny radical dels pro-cessos, per a aconseguir millores subs-tancials en el rendiment – en termes decost, qualitat, servei i rapidesa”.

Per clarificar aquesta definició, val la penaafirmar que la reenginyeria s’articula alvoltant de dos elements: per un cantó, lareenginyeria dissenya la organització desde zero amb l’objectiu de millorar la sevaeficiència, tot centrant-se en els proces-sos bàsics de la mateixa i assignant, en lamesura del possible, cada un d’ells a uncentre de responsabilitat.

És habitual que els processos estiguin re-partits entre varis departaments, provo-cant conflictes i ineficàcies. Per un altrecantó, la reenginyeria suposa una tendèn-cia cap a estructures menys jerarquitza-des,basades en l’enriquiment dels llocs detreball. En altres paraules,es rebutja la hi-perespecialització, que es substituirà peltreball en grup –responsable d’un pro-cés– i per una major autonomia.

La reenginyeria de processos englobadues filosofies que poden semblar, a pri-mera vista, contradictòries. La eficiènciaenfatitza el control –Direcció Científica iInvestigació Operativa–,mentre que l’en-riquiment dels llocs realça el factor humàdel treball. Les dues visions són impor-tants en la reenginyeria perquè els dis-

senys de processos eficients aconsegueixgrans estalvis, però és necessari donar ladeguda autonomia als treballadors per notenir que recórrer de nou a estructuresjerarquitzades.

UN INICI ESPERANÇADOREl 1990 es va començar a parlar, dins delmón del management,de la “reenginyeriade processos de negoci”, un diàleg aban-derat per M.Hammer i J.Champy.La forçad’aquest concepte resideix en el plante-jament explícit de la pregunta “Per quèfem les coses com les fem?”.Això va durals directius de les empreses a buscar nousmaneres d’administració i organització deltreball, possibilitats pel desenvolupamentde les tecnologies de la informació i la co-municació d’aquell moment.

Hammer i Champy, a diferència d’altresautors, van posar la tecnologia en el cen-tre de la reenginyeria de processos. Noes tracta d’utilitzar la tecnologia per a re-soldre de millor manera antics proble-mes, sinó d’aprofitar els enormes avençosde les tecnologies modernes de la infor-mació per resoldre problemes nous, que

no ha estat possible solucionar-los ambanterioritat.

Des de 1993 moltes empreses van posaren marxa importants projectes de reen-ginyeria dels seus processos de negoci ani-mats pel clima de recessió del moment.Els objectius i la metodologia de treballseren comuns.Totes aquestes companyiespretenien reduccions significatives delscostos i millores radicals de qualitat.

Per aconseguir-ho van seguir els següentspunts:■ Establiment d’equips de treball multi-disciplinaris.■ Anàlisi dels processos de negoci en baseal balanç entre el cost i el valor afegit.■ Plantejament creatiu i anàlisis d’alter-natives per a millorar la relació valor/costde cada procés (benchmarking inclòs).■ Disseny i implantació de solucions.

En molts casos els resultats van ser forçapositius. Però és un fet que a partir de1996 el terme va semblar que queia endesús,fins a l’actualitat. Però també ho és,que en els darrers deu anys, l’evolució deles noves tecnologies de la informació i lacomunicació ha estat cent vegades més ra-dical i innovadora que la que es va pro-duir del 1983 al 1993.

Durant la mateixa època,el desenvolupa-ment econòmic ha estat de tal dimensióque va semblar que la reenginyeria era in-necessària o, en el pitjor del casos, sem-blava que la innovació tecnològica nomésseria aprofitada pels nous ‘jugadors’ en elmercat,quedant-se fora les empreses tra-dicionals.

DE NOU EN PRIMER PLAAra molts pensen que això no serà així.Per a una empresa que ja està en el mer-cat, l’adopció de les noves tecnologies en

M A N A G E M E N T

La reenginyeria de proces-sos va gaudir d’un momentd’esplendor en els primers

anys de la dècada dels 90 del segle XX. Ara es revitalitza amb força dela mà de la innovació tecnològica i de la situació econòmica.

La força d’aquestconcepte resideix en el

plantejament explícit dela pregunta ‘‘Per què femles coses com les fem?’’

Torna la reenginyeria deprocessos de negoci

18

19

l’actual clima de desacceleració semblaque posa de nou en primer pla la reen-ginyeria de processos.

Ja és obvi per a tothom que la innovaciótecnològica ha obert noves oportunitatsen la millora de forma radical de la res-posta dels processos al servei dels clients.De fet, el que fa 10 anys només s’apuntavaara és una realitat.Avui podem dir que latecnologia ens permet disposar d’einesprou potents de disseny, anàlisi i simula-ció de processos (Adonis, Extend, etc.),que ofereixen enormes oportunitats pera plantejar nous projectes de reenginye-ria a un cost menor i amb més grans pos-sibilitats d’èxit. Internet i les noves tec-nologies de la informació han trencatmotlles oferint oportunitats fins fa pocinimaginables de treball i cooperació.

Si fa deu anys havíem de fer hipòtesi a l’-hora de validar els resultats d’un deter-minat redisseny d’un procés, avui podemanalitzar al mateix temps múltiples alter-natives i valorar els resultats abans d’im-plantar-les, reduint el risc d’errors.

L’APORTACIÓ D’INTERNET A LAREENGINYERIAEl “boom” d’Internet va fer que moltesempreses veiessin una oportunitat de ne-goci en l’´ús de les noves tecnologies dela informació i la comunicació. Les queeren noves van fracassar perquè,en moltscasos, eren molt experts en tecnologiaperò desconeixien absolutament el factor

d’èxit dels sectors en els que preteniencompetir i no disposaven dels recursos “fí-sics” i humans per triomfar. Moltes em-preses ja establertes i amb èxit, van en-trar en el món d’Internet i també vanfracassar.

Quines varen ser les causes? Segurament

molt diverses però, una de les més fre-qüents va ser que moltes empreses vanposar en marxa nous canals de distribu-ció,venda i/o servei amb suport tecnolò-gic sense integrar-los amb els cor-responents processos logístics tant elsd’informació com els físics.Això,en el seumoment va provocar que inclòs aquellsque tenien èxit comercial a l’inici,desprésno podien capitalitzar-se per guanyar ca-pacitat competitiva perquè eren moltbons generant expectatives en els clientsperò molt dolents per a satisfer-les.

Quin era el problema doncs? Claramentla falta d’integració entre els nous pro-cessos amb suport tecnològic i els “vells”processos que havien de donar la res-posta. En la pràctica moltes tasques eranecessari duplicar-les i en d’altres era ne-cessari definir “interfícies” que allargaveni encarien els processos. En aquest en-torn és on la reenginyeria torna a guanyarforça. Moltes idees eren bones. El quecalia era analitzar de nou els processos denegoci, tenint en conte les noves possibi-litats, i redefinir-los des del principi per es-tablir un nou model. Sembla clar que ésbo dispossar d’una eina que permeti a unaempresa recollir les seves comandes a In-ternet si els clients l’accepten. Això pro-bablement pot representar un avantatge

pels clients quant a disponibilitat (Podenfer-ho en qualsevol moment, no han d’es-perar que el venedor passi per la seva em-presa o que algú li agafi el telèfon) i per l’empresa quant a cost. Ara bé, si darrera d’aquestes comandes ha d’haveruna persona recollint les dades i traslla-dant-les a un antic sistema d’informacióque és el que les planifica, els avantatgesqueden absolutament amortiguats. El suposat avantatge de la disponibilitat pel client, que s’hauria de traduir en mésrapidesa en el servei, ja no és tal perquèquan el client entra aquesta comanda noes processa en realitat sinó posterior-ment.La de cost tampoc hi ha tasques du-plicades perque la comanda entra duesvegades. El problema és que a més a méshem generat unes expectatives que nopodem complir.

La solució és òbvia hem de tornar a re-definir el procés complert, des que entrala comanda fins que aquesta és planificadai fins i tot servida al client, i integrar-lo tecnològicament. Amb aquesta reengin-yeria aconseguirem que el client rebi laseva comanda abans, i a un cost méseconòmic ja que no necessitarem a lapersona d’interfície.

EINA GERENCIAL MODERNALa tecnologia i la situació econòmica ensho indiquen clarament, torna la reengin-yeria de processos de negoci.De maneraque la reenginyeria de processos es mantécom a una eina gerencial moderna,orien-tada a la millora dels processos.

La seva adequada aplicació, seguida de lainnovació i millorament continuats enspermetran mantenir-nos competitius,en-cara i que en cap cas pot en sí mateixa ser la solució a tots els mals, problemes o carències de la companyia. ●

Internet i les novestecnologies de la

informació han trencatmotlles oferint

oportunitats fins fa pocinimaginables

Les empreses ja la practicaven

ce otc

Sovint s’ha dit que Michael Hammer

va ser l’inventor de la reenginyeria

de processos, a través del seu article

publicat el 1990 a la Harvard Busi-

ness Review. Però el mateix autor va

descartar pocs anys després aquesta

idea, a l’afirmar que “les empreses

venien posant en pràctica la reen-

ginyeria amb anterioritat”. Es pot

dir que no la va inventar, però li va

donar nom i la va popularitzar. En

tot cas, és evident que l’enginyeria

s’inspira clarament en altres escoles

de pensament i combina les seves

propostes.

WEBS D ’ INTERÈS

Software BPR www.boc-eu.com

Simuladors de processoswww.imaginethatinc.comwww.simul8.comwww.caciasl.com

Recopilació bibliogràficawww.reengineering.net

EL RÈGIM de Trans-parència Fiscal desa-

pareix, amb l’entrada envigor de la Llei 46/2002del 18 de desembre, i éssubstituït pel nou RègimEspecial de Societats Pa-trimonials. El Règim deTransparència Fiscal s’a-plicava,entre d’altres,a lessocietats de tinença devalors (que anomenaremen aquest article societatsde cartera) i les de mera tinença de béns.

Les societats de cartera són aquelles enles que més de la meitat dels seus actiusestan constituïts per valors. No és com-puten com a tal:■ els posseïts per a complimentar obli-gacions legals i reglamentàries.■ els que incorporen drets de crèdit nas-cuts de relacions contractuals establertesa conseqüència del desenvolupamentd’activitats empresarials o professionals■ els posseïts per societats de valors coma conseqüència de l’exercici de la seva ac-tivitat constitutiva.■ les que concedeixen com a mínim el 5%dels drets de vot i es tinguin amb la fina-litat de dirigir i gestionar la participació,sempre que es disposi de la corresponentorganització de mitjans materials i perso-nals i l’entitat participada no tingui la con-sideració de Societat Transparent.

Pel seu compte, les societats de mera ti-nença de béns són aquelles en les que mésde la meitat del seu actiu no està afecte aactivitats empresarials, segons la norma-tiva de l’IRPF. L’activitat de lloguer d’im-mobles només s’entén realitzada com aactivitat empresarial quan es compleixenels dos requisits següents: que en el de-senvolupament de l’activitat es disposid’un local exclusivament destinat a dur a

terme la gestió de lamateixa; i que hi hagicom a mínim una per-sona empleada a jor-nada complerta i ambcontracte laboral.

Aquests dos tipus desocietat citades gaudei-xen d’algunes condi-cions comuns, que ararepassarem.

El règim de transparència fiscal s’aplicaràa les societats de cartera i a les de meratinença de bens en el cas que, a més de les circumstàncies relatives a la com-posició dels seus actius, es donin algunesde les següents situacions en el seu ac-cionariat:■ quant més del 50% del capital socialpertany a un grup familiar (persones uni-des per vincles de parentiu en línia directao indirecta, colateral, consanguínia o perafinitat, fins al quart grau inclusiu).■ quant més del 50% del capital socialpertany de forma directa a 10 o menyssocis.

El Règim de Transparència Fiscal serà d’aplicació quan es donin les circumstàn-cies relatives a la composició del seu actiui del seu accionariat i aquestes es mantin-guin durant més de 90 dies dins de l’exer-cici social.

No tindran la consideració de Societats deTransparència Fiscal aquelles en les que latotalitat dels seus socis siguin persones ju-rídiques i aquestes no siguin a la vegadaSocietats en Règim de Transparència Fiscal.

QUIN ERA EL RÈGIM APLICABLEA LES SOCIETATS ENTRANSPARÈNCIA FISCAL?Des de l’1 de gener de 1996, les Societats

en Transparència Fiscal tributen segonsles normes establertes en l’Impost sobreSocietats, amb algunes particularitats, lesmés importants de les quals són:■ es determina la base imposable apli-cant les normes generals de l’Impostsobre Societats.■ imputació de la base imposable de l’Im-post sobre Societats (amb reduccions,de-duccions, bonificacions, retencions a de-duir, etc.) als socis amb residència fiscal aEspanya,els que en el seu moment haviend’integrar-la en la seva base imposable del’IRPF o l’IS (segons fossin persones físi-ques o jurídiques).Això comporta que lapersona física (soci) podria arribar a tri-butar al tipus màxim previst en l’IRPF del48% fins el 31/12/2002 (45% per el exer-cici fiscal de 2003) ■ les bases imposables negatives no s’im-puten al soci, sinó que es compensaranamb les futures bases imposables positi-ves de la societat.■ els dividends i participacions en bene-ficis que corresponguin als socis que tin-guin que suportar la imputació de la baseimposable positiva i provinguin de perío-des impositius durant els quals la societates trobés en Règim de Transparència, notributen per l’IRPF (no estan subjectes aretenció o ingrés a compte).■ el tipus de gravamen aplicable era del30 o 35%, segons el volum de negoci.■ les Societats Transparents estaven obli-gades a realitzar pagaments fraccionats.

QUÈ PODEM ENTENDRE PERSOCIETAT PATRIMONIAL?El Règim de les Societats Patrimonialsentra en vigor a partir de l’1 de gener de2003.Aquest Règim coincideix en essèn-cia amb el concepte de Societat de MeraTinença de Béns o de Cartera, aplicableal desaparegut Règim de les Societats enTransparència Fiscal.

20

F I S C A L I T A T

De societats en règim de transparència fiscal a societats patrimonials

S’ha de tenir en compte que si una socie-tat es troba en aquest Règim Especial tél’obligació de mantenir o convertir en nominatius els valors o participacions re-presentatius del capital social. El no com-pliment d’aquest requisit comporta la co-missió d’una infracció tributària simple,que es pot sancionar amb una multa queva de 3.000 a 6.000e per cada període impositiu en el que s’hagi donat l’incom-pliment. Els administradors de la socie-tat seran els responsables subsidiaris perdita sanció.

QUIN ÉS EL RÈGIM FISCAL DELES SOCIETATS PATRIMONIALS?La novetat en relació al règim anterior ésla desaparició de l’obligació a la imputa-ció de les bases imposables positives enla renda dels socis. Les Societats Patri-monials tributen per l’Impost sobre So-cietats d’acord amb les següents reglesparticulars:

Per obtenir la base imposable s’apli-caràn les regles establertes en la norma-tiva de l’IRPF.

Com que s’aplica les normes de l’IRPF,la base imposable es dividirà en dues parts(com si es tractés d’una persona física):1) Base General: al tipus impositiu del 40%.Aquesta base estarà formada per la sumadels rendiments i alteracions patrimonialsamb un període de generació inferior al’any (a comptar entre la data d’adquisiciói la data de transmissió). La seva deter-minació s’obtindrà per l’aplicació de lesnormes existents per al càlcul del rendi-ment net en la modalitat normal d’esti-mació directa.2) Base Especial: al tipus impositiu del 15%S’aplicarà als guanys patrimonials el ter-mini de generació dels quals sigui superiora l’any, sense poder aplicar els coeficientsd’abatiment. En el cas que el guany l’hagués obtingut una persona física per latransmissió d’un bé no afecta a una acti-

B

A

vitat econòmica i aquest bé hagués estatadquirit abans del 31 de desembre de1994, sí seria d’aplicació el coeficient, es-sent possible el cas de tributació zero.

Les bases imposables negatives pen-dents de compensar que provinguin quanla societat era qualificada com transparentfiscal,es podran compensar en un terminide 15 anys, i per les que obtingui la socie-tat una vegada ja declarada Societat Pa-trimonial es compensaran en un terminimàxim de 4 anys segons les disposicionsde la normativa de l’IRPF.

Només seran aplicables les deduc-cions previstes en l’IRPF en els apartats2,3 4 i 5 de l’article 55 de la Llei 40/1998,de 9 de desembre.

A diferència del que està disposat pera les societats que tributen pel règim ge-neral de l’IS, no s’evita la doble imposicióde dividends de forma plena.

Obligació de fer pagaments a compte,tal i com estava establert per a l’anteriorRègim de Transparència Fiscal.

Com tributaran els socis de Societats Pa-trimonials en la distribució de dividends?La distribució de dividends obtinguts enexercicis en els que hagi estat d’aplicacióel règim especial de Societats Patrimo-nials té efectes diferents segons sigui elperceptor una persona física (subjecta al’IRPF) o una persona jurídica (subjecta al’Impost sobre Societats).

Sí el perceptor és una Persona Física, noté l’obligació d’integrar aquests dividendsen la seva renda,ja que van tributar en ori-gen (al 40 o al 15%, segons el seu períodede generació, com hem vist abans).

Si és una Persona Jurídica, els dividends s’hauran d’integrar en la base imposabledel seu Impost sobre Societats, amb dreta aplicar la deducció per doble imposicióinterna, amb la limitació del 50% de la

F

E

D

C

quota íntegra que correspongui a la baseimposable derivada dels mencionats dividends.

La diferència de sistemes segons el per-ceptor té una explicació lògica. Imaginemque la font del dividend fos producte delbenefici obtingut per una alteració patri-monial (la venda d’un immoble,per exem-ple), i que entre l’adquisició i la venda delmateix hagués transcorregut més d’unany; en aquest cas, el guany patrimonialnomés tributaria el 15%, mentre que, enun cas semblant, si la societat genera-dora de l’alteració patrimonial estiguésacollida al règim general de l’IS, aquestaplus-vàlua hauria tributat al 30 o al 35%com a màxim.

COM TRIBUTEN LESTRANSMISSIONS D’ACCIONS OPARTICIPACIONS SOCIALS?Segons l’article 35.1.c de la Llei 40/1998del 9 de desembre, on es regula entre al-tres l’IRPF, diu “La ganancia o perdida secomputará por la diferencia entre el valorde adquisición y de titularidad y el valorde transmisión de aquellas ...”. El valord’adquisició estarà compost per la sumadel preu o quantitat desemborsada per ala seva adquisició, més l’import dels be-neficis socials que,sense distribució efec-tiva, hagués obtingut la societat en perío-des impositius en que aquesta haguéstributat com a societat patrimonial.

El valor de transmissió serà com a mínimel valor teòric de les accions o participa-cions,segons l’últim balanç tancat,una ve-gada s’hagi substituït el valor comptabledels actius no afectes (no només els im-mobles) pel valor que tindrien a efectesde l’Impost sobre el Patrimoni o pel valornormal de mercat si fos inferior.

En el cas que el transmetent sigui sub-

21

ce otc

El règim de transparència fiscal desapareix i dóna pasal de societats patrimonials. L’Albert Vilardell, con-sultor d’empreses, fa un detallat compendi de les novesobligacions fiscals, pels que es trobin immersos al nou

règim, de com tributaran els socis d’aquestes societatsi el què les empreses poden fer si no els interessa estaren aquest règim nou. Si s’opta per la dissolució, calprendre aviat la decisió, doncs el termini s’acaba.

jecte passiu de l’Impost sobre Societats,no li serà d’aplicació la deducció per evi-tar la doble imposició interna.La plus-vàlua que genera l’anomenadavenda s’integra en la base imposable deltransmetent, ja sigui subjecte passiu del’IRPF o de l’IS, amb una excepció: en casde tributar per renda, la plus-vàlua aniràa la base imposable general o especial,se-gons el seu període de generació (si ésmés d’un any tributarà al 15% fix, i si és in-ferior a l’any tributarà al tipus marginal).

QUÈ PODEM FER EN EL CAS QUE NO ENS INTERESSI AQUESTNOU RÈGIM?La disposició transitòria segona de la Llei46/2002 de 18 de desembre estableix unmarc específic per a totes aquelles socie-tats que haguessin tingut la consideracióde transparents fiscals en l’últim períodeimpositiu finalitzat amb anterioritat a l’1de gener del 2003 o que reuneixin aaquesta data els requisits per a tenir la ci-tada consideració i que en els dos casosla mantinguin fins a la data en la que s’a-cordi la dissolució.

Aquesta dissolució es pot dur a termesempre que dins de l’exercici 2003 adop-tin de forma vàlida l’acord de dissolucióamb liquidació i realitzin, desprès de l’acord, i dins dels sis mesos següents,totsels actes o negocis jurídics necessaris,segons la normativa mercantil, fins la cancel·lació registral de la societat en liquidació.

Si s’opta per la dissolució, i sempre que es compleixin les condicions anteriors,es tindrà dret als avantatges fiscals apro-vats en la mateixa disposició transitòria, ique són:■ Exempció en l’ITP i en l’AJD en la mo-dalitat d’Operacions Societàries, pel fetde la dissolució de la Societat (estalvi del’u per cent sobre el capital societari).■ No es devengui l’Impost sobre l’incre-ment del valor dels terrenys urbans (pelsimmobles adjudicats als socis),fins que noes transmetin en un futur. En aquest cas,es tributarà agafant com a data d’adquisi-ció la data en la que va ser adquirida perla societat dissolta, no la data d’adjudica-ció al soci (l’impost s’ajorna).■ En l’IS de la societat dissolta, no tribu-

tarà la renda generada per la diferènciaentre el valor de mercat dels elements pa-trimonials tramesos als socis i el seu valorcomptable (es tracta d’una autènticaexempció fiscal).

COM AFECTA ALS SOCIS LADISSOLUCIÓ DE LA SOCIETAT?La dissolució afectarà a l’IRPF o a l’IS delssocis de la societat (segons siguin perso-nes físiques o jurídiques), i s’entendrà que hi ha o no renda a gravar en funciódels resultats de les operacions que es realitzin.

El valor d’adquisició de les accions o par-ticipacions en el capital de la societat quees dissolt s’augmentarà en el valor delsdeutes adjudicats i es disminuirà en el delscrèdits i diner o signe que el representiadjudicat.

Si el resultat de l’operació anterior fosnegatiu, el resultat es considerarà rendao guany patrimonial. En aquest cas,cadas-cun dels restants elements de l’actiu ad-judicats diferents dels crèdits, diner osigne que el representi,es considerarà queté un valor d’adquisició igual a zero.

En canvi, si el resultat de les operacionsfos zero o positiu, es considerarà que nohi ha renda o pèrdua/guany patrimonial.Els elements adjudicats al soci, diferentsdels crèdits, diner o signe que el repre-senti,es consideraran adquirits per aquesten la data d’adjudicació, sense que en elcàlcul de l’import dels guanys patrimo-nials derivats dels elements adquiritsabans del 31 de desembre de 1994 resul-tin d’aplicació els coeficients d’abatiment.Durant els períodes impositius acabatsfins el final del procés de dissolució ambliquidació,continuarà aplicant-se,tant pera les societats en Transparència Fiscal comper als seus socis, la normativa vigent a 31de desembre de 2002.En els períodes im-positius que acabin un cop finalitzat l’a-nomenat termini, els serà d’aplicació elrègim de les Societats Patrimonials o elRègim General, segons sigui el cas.

FACTORS A TENIR EN COMPTEABANS DE PRENDRE UNADECISIÓ?■ La incompatibilitat total que hi ha entre

la societat patrimonial i l’aplicació de l’exempció de l’Impost sobre el Patrimonii, en conseqüència, en l’aplicació de la bo-nificació del 95% en l’Impost sobre Suc-cessions i Donacions.

■ Els rèdits de capital immobiliari sempreque procedeixin del lloguer de vivendes,si són obtinguts per una societat patri-monial,s’hauran d’incorporar dins la baseimposable general tributant el 40%, peròhem de tenir en compte que per a l’e-xercici 2003, la normativa de l’IRPF dis-posa que només es tributarà pel 60% delrendiment net (el 40% de la diferènciaentre els ingressos i les despeses que vin-guin dels lloguers estaran lliures de tribu-tació). En el cas de ser una societat enrègim general, tributaria al 30 o 35%. Pertant, sempre que es mantingui aquesta re-ducció, sortirà més a compte tributar comsocietat patrimonial que ‘trencar’ el règimi tributar com una societat que desenvo-lupa una activitat econòmica, al 30 o 35%.■ Un altre factor a tenir en compte és l’apartat de la compensació de bases imposables negatives procedents d’exer-cicis en què es va tributar en règim detransparència fiscal. Per això disposaremd’un termini de 15 anys des de la seva ge-neració per a compensar-los amb futuresbases imposables positives, en cas de dis-soldre la societat, el dret de compensaciópassarà al soci, però aquest disposarànomés de quatre anys per a la dita com-pensació, la qual cosa comportarà de ma-nera fàcil a la pèrdua de part del beneficique això pot suposar.

Tots aquests exemples són una part delque pot arribar a produir-se, però s’ha de tenir molt clar que no hi ha, i moltmenys en el canviant món fiscal, una so-lució general que serveixi per a tots elscasos per igual.

És necessari analitzar detalladament la si-tuació actual i futura que es vulgui donara les societats incloses en el nou règim, itambé de les que es puguin crear en unfutur i que encara no existeixen. ●

Albert Vilardell BorràsCONSULTOR D’EMPRESES

ADMINISTRADOR DE VILARDELL ASSESSORS SL

avilardell@vilardell-assessors.es

22

F I S C A L I T A T

24

UNITED BISCUITS AL MÓNMultinacional europea LÍDER en mercatsde galetes i snacks, amb unes vendes en eltancament de l’any 2002 de 2003 mi-lions/¤,que va suposar un creixement del3% i un nombre d’empleats d’11.000.

UB es focalitza a nivell internacional endues grans àrees: galetes i snacks. Els orí-gens d’United Biscuits es remunten en el1948, any que neix la companyia com a resultat de la fusió de McVitie & Price i McFarlane Lang.

UNITED BISCUITS A ESPANYAUnited Biscuits va tancar l’exercici del2002,a Espanya amb unes vendes de 299,5milions/¤ i un EBITDA de 38,9 milions/¤.

L’aposta per la innovació s’ha convertit enla principal clau de l’èxit d’United Biscuitsa Espanya on la facturació del Grup va

créixer un 15,1% en el2002. El prestigi de mar-ques com Fontaneda, Ar-tiach, Fruco, Apis o Royali el llençament de nousproductes que han estatmolt ben acceptats entreel públic expliquen uns re-sultats econòmics ascen-dents en un any en què lainversió publicitària vacréixer en un 48%.

UB té tres categories deproducte clarament dife-renciades: Galetes (Ar-tiach i Fontaneda), Pos-tres (Royal) i Conserves(Apis i Fruco).

A Espanya,UB té una plan-tilla d’uns 1.100 treballa-dors,que estan distribuïtsen dues plantes d’elabo-

ració de galetes –Viana i Orozco–, tresplantes d’elaboració de conserves –Mé-rida, Montijo i Don Benito–, i una plantade fabricació de postres –Montornès delVallès (Barcelona)– on es troben tambéles oficines centrals des d’on es coordi-nen les operacions en el mercat espanyoli portuguès.

■ Quina és la situació de la com-panyia a Espanya i quines són lesperspectives de futur?

United Biscuits posseeix marques sufi-cientment sòlides com per a afrontar elfutur amb confiança. No només Fonta-neda o Artiach, sinó també Royal, Apis oFruco.

Cadascuna d’elles podrien ser com-panyies per sí soles i, de fet, en algun mo-ment de la seva història,ho han estat.Pos-

seir un catàleg de productes com aquestsi un sol equip profesional ens permetmirar cap el futur amb optimisme.

Durant aquets any 2003 l’evolució delnostre negoci segueix éssent molt posi-tiva amb nous productes que estan afe-gint un 5% de vendes sobre el que ja co-mercialitzàvem anteriorment. El nostreequip humà segueix materialitzant sinèr-gies i reduccions dels nostres costos ope-ratius i com a conseqüència els índex derendabilitat milloren i satisfan als nostresaccionistes.

És evident que una Companyia comUB està sempre atenta a tots els tipusd’oportunitats pel que fa a les adquisi-

cions, i si detectèssim algun objectiu atrac-tiu comptariem amb el recolzament delsnostres accionistes per a escometre’l des-prés de tres anys d’una molt positiva evo-lució del negoci.

■ United Biscuits va saltar a la pa-lestra dels mitjans de comunicacióarran del cas Fontaneda. Podria ex-plicar-nos com es va arribar a aque-lla situació i què és el que va passar?

Era necessari concentrar la producció degaletes en només dues plantes modernes,com són les de Navarra i País Basc. Con-tinuar en Aguilar de Campoo exigia unainversió multimilionària per a modernit-zar una planta que havia quedat obsoleta.De fet el grup Siro s’ha vist obligat a rea-litzar una inversió de 12 milions d’euros

R A S I C U R T

“Les empreses hem d’actuar de forma socialment responsable”

E N T R E V I S T A A F O N S

Joan Casaponsa és el director general d’United

Biscuits Southern Europe des del 2001. Aquest inquiet

És evident que unaCompanyia com UB estàsempre atenta a tots elstipus d’oportunitats pelque fa a les adquisicions

El darrer 16 de Juny el Sr. Casaponsa va

visitar les instal·lacions de la Cecot i va fer

una magnífica conferència-coloqui en la que

va tractar la problemàtica de la comunicació

empresarial en moments de crisi. En aquesta

entrevista recollim els principals aspectes

que es van tractar.

25

en aquest objectiu. UB no es va plantejarel conflicte com a fugida o desinversió,sinó com a pla per a racionalitzar la pro-ducció del grup i apostar per la innovació.Tot i el desgast que s’ha patit, United Bis-cuits va aconseguir finalment una solucióacceptable amb la qual es va assegurar elfutur de les altres plantes del grup i va per-metre a cadascun dels treballadors d’A-guilar de Campoo escollir el seu futur.

En definitiva,es va aconseguir portar aterme els plans previstos d’una maneraètica i responsable.

■ Aquella situació el va afectar a ni-vell personal-familiar?Haver d’adoptar la decisió de deixar unafactoria tan emblemàtica com la d’Agui-lar de Campoo va ésser dur, sobretot perles conseqüències de tipus humà que esderiven d’una mesura així.

La dedicació que exigeix un procés d’aquest tipus és molt elevada a nivell d’horaris, disponibilitat, viatges i provocaun alt desgast personal, tant mental comfísic. Si la solució final ha estat bona per aTOTS, ha merescut la pena els 8 mesosde patiment.

■ Quines són les coses més impor-tants que ha après a nivell profes-sional d’aquella situació?Un dels aspectes que he après és la im-portància de la implicació personal en laplanificació del procés de canvi i la parti-cipació directa tant en el període previ ala presa de decisions com durant tota laseva execució.

■ Independentment del ressò queva tenir, creu que tot això es va so-lucionar de forma correcte? L’objectiu dels acords ha estat asegurar elfutur dels treballadors d’Aguliar de Cam-poo. Dels 209 empleats que es varenveure afectats per la situació creada a

Aguilar de Campoo, un 10% van decidirtraslladar-se a altres plantes del grup i laresta de la plantilla va ser traspassada aSiro. Aquest grup ja ha acomès algunesbaixes incentivades i prejubilacions quedeixaran la plantilla de la fàbrica d’Aguilarde Campoo en 132 empleats.

Un conflicte del qual s’ha deixat de parlar a les 24 hores d’haver signat,significa que la solució ha estat suficient-ment sensible pel que fa a totes les partsimplicades.

■ Existeix avui en dia algun vincleentre United Biscuits i Aguilar deCampoo?La factoria de Siro d’Aguilar de Campooseguirà fabricantdurant un tempsproductes per aUnited Biscuits,que no ha perce-but cap quantitatpel traspàs de laplanta.

Per una altrabanda, estem ennegociacions ambles administra-cions i els sindi-cats per financiar,amb 200.000e,l’adquisició d’unasala de cinema enAguilar de Cam-poo,que tindrà unús social i culturalen la vila.

Amb la perspec-tiva que dóna eltemps i analit-zant la històriade la compa-nyia, creu que és beneficiós o

perjudicial per a una empresa estarubicada en un lloc en el que l’im-pacte de la companyia en l’econo-mia i la societat de la zona sigui tantimportant com la de Fontaneda? Un cas con aquest evidencia de formaclara la importància que les empreses ac-tuem de forma socialment responsableen l’entorn on ens trobem. En tot mo-ment, el nostre objectiu va ser tenir unmínim impacte social i buscar la sortidaque afectés menys a l’ocupació. De totamanera moltes empreses han seguit l’e-volució del nostre conflicte i seguramentextrauran conclusions a l’hora de realit-zar futures inversions. ●

Badaloni de 46 anys és llicenciat en Ciències Em-

presarials i Master en Direcció d’Empreses per

ESADE té estudis de postgrau a Harvard (EEUU).

La seva carrera professional es va desenvolupar ini-

cialment en les àrees Comercial i de Marketing en

empreses com - Cotonificio de Badalona, Braun Es-

panyola d’Electrodomèstics, Cruz Verde Legrain i

Nabisco Brands. Al 1991, amb només 34 anys va en-

trar com a Director General a Del Monte Foods Ibe-

ria. Des de llavors, ha ocupat sempre els càrrecs

de més responsabilitat, passant per Xocolates Lindt

a Espanya i França fins arribar a UB.

1. Què és per avostè l´excel·lèn-cia empresarial?L’excel·lència em-presarial s’assoleixquan una empresaaconsegueix tenirsatisfets: els accio-

nistes, els clients, els empleats i l’entorn.Això, que sembla molt senzill, forma

part d’una cultura on ens hem de posarde ple i molt ràpidament,si no volem per-dre competitivitat.2. Quins són els factors claus perarribar a ser una empresa excel·lent?Una bona gestió dels recursos materials isobretot, dels recursos humans.Tenir totes les activitats focalitzades al

client, tant intern com extern.Aplicar els conceptes de Qualitat Total

i Millora Contínua en tota la seva exten-sió, Generar confiança als accionistes i al’entorn social de l’empresa.3. Quines recomanacions concretesli faria a una empresa que s´estiguireplantejant la seva política de qualitat?■ Primer de tot i molt important: tenir lesidees clares!!! ■ No fer les coses perquè sí o perquèestan de “moda”.■ Saber on es vol anar i què s’aconseguiràanant-hi.■ Que la gerència assumeixi i recolzi elrepte.

Un cop establertes aquestes premis-

ses,cal muntar un sistema de qualitat queestigui d’acord amb el mercat que ens en-volta, però avui dia el més important éstenir focalitzat al client.Això inclou a totesles activitats de l’empresa incloses les ad-ministratives i de serveis auxiliars.

Per poder assolir aquesta focalitzaciócal orientar l’empresa a la gestió per pro-cessos,anomenar un responsable per cadaprocés i fixar uns objectius, un cop mésorientats a satisfer el client, però tambéels accionistes, els empleats i l’entorn.

Aquesta manera d’actuar, juntamentamb l’aplicació dels criteris de QualitatTotal ens portaran cap a la Millora Con-tínua i a l’Excel·lència empresarial.

Manel PalàDirector de Qualitat, Rieter Saifa S.A.

O P I N I Ó

1. Què és per avostè l´excel·lèn-cia empresarial?Aconseguir la mà-xima rendibilitatdels recursos dispo-nibles posats al ser-vei del client amb els

costos estrictament necessaris.2. Quins són els factors claus perarribar a ser una empresa excel·lent?■ Definició i difusió dels valors corpora-tius com a punts de referència per a la gestió.■ Orientació a la innovació.■ Màxima atenció i desenvolupament del

a satisfer les necessitats del client.Això comporta entendre què necessita

el client, saber com ens mesura i amidarla nostra empresa de la mateixa manera.■ Alinear els objectius de qualitat amb elsobjectius estratègics■ Basar l’estratègia de millora en l’opti-mització/simplicació de processos mit-jançant l’execució de projectes, co-mençant pel procés que doni menysprestacions d’acord amb els objectius dequalitat mesurats.

Jordi Balcells i MuñozDirector de Gestió de Preus a Europa

GE Power Controls

capital humà.■ Orientació de l’empresa al servei del client.■ Orientar l’organització cap a les sevesfortaleses (zapatero a sus zapatos).■ Gestió per processos.■ Management per objectius.■ Gestió itinerant i participativa.■ Qualitat integrada totalment en la es-tratègia i operacions de l’empresa.■ Gestió eficaç del coneixement.3. Quines recomanacions concretesli faria a una empresa que s´estiguireplantejant la seva política de qualitat?■ Enfocar totalment la politica de qualitat

L'empresa excel·lent: un repte per a la competitivitat

1. Què és per avostè la excel·lèn-cia empresarial?Penso que, per a mi l ’excel . lenc iaempresarial consis-teix en aconseguirun desenvolupa-

ment harmònic de totes les activitats del’empresa d’acord amb els estàndars fi-xats tant documentalment com cultural-ment i en els que es basa la seva estratè-gia i diferenciació en el mercat en el queestà competint.

plantejant-se la seva política de qualitat?Crec que el principal és que les empresestinguin clar quin és el posicionament quevolen tenir en el mercat. A partir d’aquíem remeto a la meva resposta anterior,l’empresa ha de desenvolupar a fons elsquatre factors esmentats de forma cohe-rent amb aquest posicionament

Ramon TalamasConseller Delegat de La Sirena

2. Quins són els factors claus perarribar a ser una empresa excel·lent?Des de la meva perspectiva, els quatre fac-tors claus que permeten a les empresesentrar en el camí de l’Excel.lència són:■ El coneixement de les caracterítiquesdel mercat■ Una definició clara de la direcció i lesmetes a assolir■ La política de comunicació interna■ La política de Recursos Humans

3. Quines recomanacions concretesli faria a una empresa que estigui re-

La Cecot ha possat en marxa una nova iniciativa: El

“Forum per l’excel·lència empresarial”. La idea és fer

participar a diferents líders de referència quant a

les seves polítiques de qualitat total. Els seus exem-

ples han servit i serviran en el futur perquè les em-

preses que assiteixin puguin fer un bon “bench-

marking”. Quatre d’ells ens expliquen la seva per-

cepció sobre el que consideren és l’excel·lència

1. Què és per avostè l´excel·lèn-cia empresarial?Més que un estadifinal al que es puguiarribar és un assoli-ment momentani,per la qual cosa l’en-

tenc com una ferma i constant voluntat demarcar-se i d’assolir nous reptes i fites.Aquesta postura mental és la que ensanirà conduint al perfeccionament globalde la gestió i, per tant, a un l’assoliment“puntual” de l’excel·lència. I així successi-vament.

2. Quins són els factors claus perarribar a ser una empresa excel·lent?

Entenc que, per estar en el camí perma-nent de l’excel·lència, cal aconseguir unadecidida actitud –per part de tot l’equip–de moure’s en aquesta direcció.És neces-sari fomentar una sana i “esportiva” in-quietud de compromís de millora a totsels nivells. Aquesta filosofia compartidaés la que permet innovar,canviar, i avançar.

3. Quines recomanacions concretesli faria a una empresa que s´estiguireplantejant la seva política de qualitat?Primerament,definir o revisar les seves Fi-nalitats,els seusValors i Principis d’actua-ció, per assegurar que la Qualitat ocupiel lloc de preeminència que li pertoca.

A partir d’aquí tots els plans –a mig o

curt termini– s’han d’ajustar als dits principis, coordinant esforços per tald’aconseguir la prestació d’uns serveis o la posta a disposició d’uns productes dissenyats per satisfer les necessitats dels clients, així com per superar-ne lesexpectatives.

El foment de la participació, la identifi-cació, la gestió del talent, la formació con-tinuada de les persones i la creació devalor social han de ser els elements queassegurin el manteniment d’un alt nivell decompromís de tot l’equip humà amb laqualitat, sens dubte, l’única manera d’as-solir-la globalment.

Amadeu Guarch i BerenguerasDirector del Gabinet Tècnic