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NECCO, Inc.

Esperaba su visita, le dijo Alan Rosenthal a Harold Evans, analista industrial de Mitchell Lambert, firma inversionista de Nueva York. Rosenthal era el jefe ejecutivo de la Necco, Inc., fabricantes de tamao mediano de herramientas que se vendan en todas las tiendas del ramo en el pas.Acabo de examinar las cifras correspondientes al semestre -replic Evans tristemente-. Por primera vez en la historia de Necco hay una prdida: 250 000 dlares en ventas de 21 millones. Tendr que recomendar a mis clientes que se retiren un poco de ustedes. Yo siempre los recomend, pero qu es lo que pasa ahora?

Clmese, Harold -contest Rosenthal-. Permtame que le explique la situacin. Como usted sabe, la Necco ha estado muy ntimamente vinculada con la Homelife MartLa Homelife Mart, cadena gigantesca de ventas al por menor, venda el 52% de la produccin de Necco y le produca el 70% de sus ingresos en 2006. Entre 2000 y 2007 las ventas y las utilidades se triplicaron hasta llegar a $305 millones y 10,6 millones respectivamente. Pero segn Necco, en 2010 la Homelife, duramente golpeada por la recesin, estaba vendiendo menos y menos de la lnea de herramientas de Necco.La mejor planeacin del mundo no habra podido predecir esa cada continu Rosenthal. Nos confiamos en ellos y ahora estamos pagando las consecuencias.

En 2008 la Necco, confiando completamente en los planes de expansin de la Homelife, abri una nueva planta en Columbia, Carolina del Sur, con la cual aument su capacidad de produccin en un 35%. Pero justamente cuando la fbrica empezaba a producir, la Homelife tuvo una gran cada y disminuy sus pedidos en un 15%, con lo cual hizo que las utilidades de Necco bajaran 28% en 2008. En 2009 se aceler la baja. Las ventas cayeron 56%, la produccin se disminuy 33% y en el segundo trimestre las utilidades tambin disminuyeron. Conozco bien las cifras, gruo Evans.

Las opciones de Necco eran limitadas y todas implicaban graves riesgos. Por irona de las cosas, la mayor parte de sus alternativas estaban limitadas por su asociacin con Homelife. Necco, segn dijo Rosenthal, poda ampliar las ventas a la Homelife si desarrollaba una nueva lnea de artculos de precio bajo, o podra negociar con otros distribuidores al por menor. En ambos casos se necesitara experiencia de investigacin de mercado, pero la compaa siempre se haba valido de la experiencia de mercadeo de la Homelife y nunca haba tratado de negociar con otros vendedores ni entrar en el campo altamente competido de las cadenas de piezas para automvil. Aun cuando le sobraba capacidad de produccin, los distribuidores a quienes esperaban poderles vender teman que una vez que Homelife se recuperara, sus nexos con la Necco se restablecieran.Qu ocurrir cuando la Homelife empiece otra vez a trabajar y quiera tomar toda su produccin? Esto lo he odo docenas de veces, dijo Rosenthal.

Yo siempre les he dicho a mis clientes: Necco sabe lo que est haciendo, dijo Evans. Y hasta hace poco a nadie le haba pesado. Por ahora, francamente, no estoy tan seguro.

Sin duda tenemos que hacer algunos planes para el futuro mientras tratamos de mantenernos a flote -dijo Rosenthal-. Seguiremos unidos a Homelife, que sigue siendo nuestro cliente principal? O deberemos tratar al mismo tiempo de penetrar en otros mercados? Y qu diramos del problema potencial de existencias? Podramos tratar de diversificar nuestra produccin en reas distintas de la herramienta, por ejemplo, en repuestos para automvil. Pero adnde nos llevara eso, ante la perspectiva de aumento en el precio de la gasolina? Y sera eso sensato? La tendencia a las reparaciones caseras puede ampliar el mercado de nuestros productos tradicionales. Nosotros somos fabricantes. Eso es lo que sabemos hacer mejor y lo que siempre hemos hecho. No somos expertos en mercadeo ni publicidad. Tendramos que contratar profesionales de esas reas. No tenemos facilidades de distribucin para funcionar en ese nivel. Como usted sabe, siempre hemos obtenido una slida redituacin sobre nuestra inversin. bamos creciendo lenta pero seguramente. Aun despus de ampliar con la planta de Columbia, nuestras finanzas estn en buenas condiciones. Pero ahora sufrimos porque no planeamos estratgicamente para un futuro en el cual no crecamos. Nos vemos ante una cuestin bsica: Debemos retraernos, disminuir la produccin, tratar de evitar hundirnos, o debemos salir a otros mercados y arriesgarnos a tener xito o fracasar? Tenemos que ver diez aos adelante.Estoy esperando -dijo Evans- Cul es su respuesta?

Por eso ha venido a visitarme? -repuso Rosenthal riendo-. Estoy inundado de preguntas y crea que usted tendra algunas respuestas. Pero estamos trabajando. Denos un poco de tiempo.