Facultad de Ciencias de la Ingeniería

1

Caso de Estudio: ¿General Motors tiene un futuro brillante?

Extraído de: Hitt, M., Ireland, D., & Hoskisson, R. (2008). Administración estratégica:

competitividad y globalización. Conceptos y casos (séptima edición). Thomson. México, DF,

México.

Algunas de las cuestiones más graves que enfrenta General Motors (GM) son su decreciente

participación de mercado, las desventajas de costos, en relación con algunos competidores,

el aumento en la competencia contra las empresas de economías emergentes como la de

China, la calificación más baja de su deuda y el constante incremento en los costos de sus

programas de seguridad social.

Si se piensa en los problemas que enfrenta GM en la actualidad, no se puede dejar de

preguntar si las cosas podrían empeorar. Baste sólo con señalar que la situación de esta

enorme empresa (que en 2004 registró ventas globales por 193 000 millones de dólares) es

prueba de que “ninguna organización es tan grande que no pueda fracasar o, cuando menos,

reducirse de forma drástica, ni siquiera si se trata de la poderosa GM”. ¿Qué hizo esta

empresa para enfrascarse en tantos problemas? ¿Qué puede hacer para revertir su suerte?

¿Qué tan grave es la situación que enfrenta GM?

Para responder esta pregunta es necesario analizar los datos siguientes. A mediados de

2005, la liquidez de la empresa fue negativa; es decir, estaba gastando más dinero del que

recibía por la venta de sus automóviles. Algunos analistas llegaron a la conclusión de que

estaba “atrapada, sin salida, con una desventaja de 1 600 dólares por vehículo a causa de los

llamados costos heredados, compuestos en su mayor parte por las prestaciones

correspondientes a los gastos médicos y las pensiones de sus jubilados”. Entre la primavera

de 2000 y, más o menos, a mediados de 2005, GM había perdido 74 por ciento de su valor

de mercado. A la luz del desempeño más reciente de la empresa en el terreno del diseño, la

producción, la distribución y el servicio de automóviles y camiones, algunos de ellos afirman

que “GM se ha convertido, de hecho, en una empresa financiera que en realidad pierde

dinero con la producción de automóviles”. Otros sugieren que “se podría decir que es un

enorme proveedor de servicios médicos y de pensiones, con actividades secundarias en el

terreno de la manufactura”. Dado el destacado lugar que GM ha ocupado en la economía

global a lo largo de su historia, tal vez le asombre saber que, en 2005, alguno analistas

sugirieron que la quiebra podría ser una opción viable para la empresa. Ese mismo año, a

pesar de estas dificultades, Kirk Kerkorian, el multimillonario inversionista, incrementó la

participación que posee de esa empresa a cerca de nueve por ciento. Para obtener un buen

rendimiento sobre su inversión, Kerkorian podría requerir al consejo de administración de

GM que “venda activos que no son centrales, disminuya costos o reestructure el inflado

negocio de los automóviles a una velocidad muy superior a la que, al parecer, desea la actual

gerencia”.

Si General Motors quiere revertir su suerte y mejorar de forma sustantiva su desempeño

(con acciones y resultados que satisfagan a Kerkorian y también a los otros inversionistas de

la empresa), tendrá que actuar con rapidez y osadía. Cuando se piensa en las influencias que

afectan el desempeño de GM y en las acciones correctivas que podría aplicar, no podemos

Facultad de Ciencias de la Ingeniería

2

olvidar que ésta no tiene control directo alguno sobre las circunstancias que imperan en su

entorno externo. Por ejemplo, en 2005 los costos de las materias primas registraron un

notable incremento en todo el orbe. Por tal motivo, GM tuvo que proyectar que gastaría al

menos 500 millones de dólares más en la adquisición de los productos de acero que se

requieren para producir sus automóviles y camiones. No obstante, la empresa sí puede

tomar algunas medidas para influir en su desempeño. El conjunto de acciones básicas que

podría emprender GM tal vez sea el de “fabricar el tipo de automóviles que la gente quiere

comprar en realidad”. Esta afirmación parece severa y, en cierta medida, quizá lo es.

Sin embargo, la empresa lleva varios decenios comprometiendo su ingeniería y sus diseños

para que sus plantas puedan mantener su volumen de producción. Quizá sería más

recomendable que se concentrara en un menor número de productos. En lugar de producir

unidades que, a los ojos de algunos, son “nombres de marca equivalentes (por ejemplo, no

es fácil identificar las diferencias entre los nombres de Pontiac, Buick y Chevrolet), la

empresa tal vez saldría beneficiada si ofreciera menos modelos de automóviles y camiones,

pero ofreciera vehículos con diseños interesantes y una ingeniería de alta calidad.

El enfoque de las estadísticas resulta muy interesante. Mientras que GM ofrecía ocho

marcas y 89 nombres de modelos en América del Norte, Toyota ofrecía tres marcas y 26

nombres de modelos. La concentración en un menor número de marcas y de nombres de

modelos, entre otros resultados positivos, incrementa la posibilidad de diferenciar los

productos y permite hacer campañas de marketing dirigidas con precisión a grupos de

clientes bien identificados. Con el propósito de afinar su enfoque, GM eliminó la marca

Oldsmobile hace varios años. Algunos analistas consideran que las marcas Pontiac, Buick y

Saab también deberían desaparecer. La empresa, entre otros cursos de acción, también

podría cerrar al menos cinco de sus plantas armadoras y producir sólo alrededor de cuatro

millones de automóviles al año para el mercado de América del Norte, en lugar de los 5.1

millones que fabrica en la actualidad.

Estas medidas son muy necesarias, pero GM tendrá considerables dificultades para

tomarlas, porque es una enorme empresa muy burocrática y porque, al parecer, la

posibilidad de emprender cambios sustantivos encontrará mucha oposición. Pero, por otro

lado, ¿GM se puede dar el lujo de no cambiar su forma de competir?