capÍtulo ii marco teÓrico 2.1. antecedentes de la
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.
La gestión del binomio SI/TI en las empresas no es un tema nuevo,
sino que por el contrario es un tema de estudio continuo siempre en busca
de mejoras de los procesos relacionados con la misma.
Por tal razón, las empresas mantienen constantemente análisis del
área tecnológica y sus herramientas, permitiéndose así mantener y continuar
creciendo en el ambiente competitivo al ritmo de todos los avances
tecnológicos y la globalización.
En este sentido, muchas empresas se involucran en el desarrollo de
este tipo de investigaciones como los casos que se muestran a continuación:
Según Corro (1997) para el año de 1984 MARAVEN S.A basaba su
productividad en la utilización de los estudios estratégicos funcionales para
definir los sistemas o aplicaciones que requiere el negocio, en alinear los
planes de información con los planes del negocio e integrar la información de
los sistemas operacionales. 20
21
Como resultado de la revisión de los estudios estratégicos se obtuvo
la Arquitectura de Sistemas, es decir, las áreas del negocio con los sistemas
de información requeridas para apoyar el logro de sus objetivos.
Adicionalmente se determinó la información que generan o utilizan los
diferentes procesos del negocio y los flujos de información entre las
diferentes áreas del negocio.
En el mismo orden de ideas, Corro (1997) agrega que en 1988
CORPOVEN diseñó un proceso continuo denominado planificación
estratégica para garantizar un desarrollo armónico e integrado de futuros
sistemas con sus aplicaciones correspondientes. Esto permitió establecer un
norte en materia de administración de datos que, a la larga, proveería
soluciones integradas desde un punto de vista lógico; eliminando con ello la
tendencia anterior a soluciones aisladas, proliferación de traductores y
aplicaciones sin posibilidad de acceso automático a las fuentes de
información.
Bajo la misma óptica, Corro (1997) acotó no es sino hasta el año de
1992 que LAGOVEN decide emprender la elaboración de un plan estratégico
a mediano plazo (5 años) que permitiese identificar y desarrollar las
aplicaciones de Sistemas Expertos en la División Occidente. El resultado de
esta estrategia permitió, además de incorporar a los clientes de cada uno de
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estos sistemas, obtener resultados en un corto plazo y evaluar
progresivamente la aplicación de esta tecnología.
Adicionalmente, existen también en el Zulia específicamente en el
ámbito de instituciones de educación superior trabajos de grado con
investigaciones relacionadas como el objeto de estudio de las cuales se
destacan los aspectos más importantes pudiendo así obtener un patrón o
guía durante el desarrollo de la investigación actual.
Al respecto, Barreto (1994) en su trabajo de investigación “Modelo de
Gestión Tecnológica Caso: U.N. Oleofinas y Plásticos PEQUIVEN”, expuso
que: En Venezuela la gestión tecnológica en las industrias, se ha venido
caracterizando y entendido por años, como una situación en la cual una firma
local incorpora, muy bien, por vía de la licencia extranjera una tecnología a
través de manuales de ingeniería de proceso, esquemáticos de productos,
maquinarias y procedimientos que explican la secuencia de tareas a ejecutar,
con la creencia de que así se estructura una empresa productiva. También
agrega que es común encontrar que la gestión tecnológica en el sector
industrial venezolano, se realice sin previa planificación tecnológica.
El propósito de esta investigación, era el de analizar los procesos de
gestión de tecnología en la unidad de Oleofinas y plásticos de PEQUIVEN,
para lo cual utilizó una investigación descriptiva con apoyo en un diseño no
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experimental, transeccional descriptivo que permitió evaluar el
comportamiento de las variables sin ningún tipo de interferencia ni
manipulación. Para la recolección de los datos se diseñó un instrumento
dicotómico autoaplicado de tipo cuestionario, que fue entregado a 25
empleados de la unidad analizados como la muestra de estudio. Los datos
obtenidos fueron debidamente tabulados y analizados haciendo uso de
estadística descriptiva por medio del calculo de frecuencias absolutas y
relativas.
En este sentido, como resultado del análisis de los datos; el trabajo
propuso un modelo de gestión tecnológica practico, de fácil aplicación y
adaptación. El modelo le dio a la tecnología un tratamiento como una de las
variables claves de la gestión empresarial; también establece que la
tecnología por sí sola, no conduce a la ventaja competitiva.
En el mismo orden de ideas, Hernández (2000) en su trabajo acerca
de la “Gestión de las Tecnologías de Información en los Procesos
Administrativos del Sector Bancario del Estado Zulia” estableció como
objetivo la propuesta del diseño de una metodología para la gestión de las
tecnologías de información en los procesos administrativos del sector
bancario, utilizó una investigación de tipo descriptiva con un diseño no
experimental transversal, apoyada por un cuestionario como instrumento de
recolección de información donde los datos obtenidos serían medidos con la
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escala Lickert de cuatro alternativas para cada una de las variables de
estudio.
Para el análisis de los resultados de la investigación se aplicó
estadística descriptiva por medio de frecuencias absolutas y relativas
permitiendo así representar gráficamente los resultados de los instrumentos
aplicados. Finalmente, se propone una metodología para la gestión de las
tecnologías de información en los procesos administrativos del sector
bancario; donde se intenta incluir la gestión de las tecnologías de información
dentro del desarrollo de estrategias de las entidades bancarias buscando así
el aumento en la productividad para ofrecer un mejor servicio al cliente.
En referencia al tópico de la gestión tecnológica, Martínez (2000) en la
tesis “Lineamientos Estratégicos de Gestión Tecnológica en el proceso de
Vinculación Universidad - Sector Productivo” por medio de una investigación
de campo de carácter descriptivo-exploratorio, aplicada y no experimental se
propuso proporcionar lineamientos estratégicos de gestión tecnológica, que
aplicados a las dependencias universitarias de LUZ, permitieran visualizar el
proceso de vinculación Universidad-Sector Productivo. La población estuvo
conformada por 22 dependencias que fueron sometidas a un instrumento de
tipo cuestionario validado por medio de la pertinencia y contenido según el
criterio de 10 expertos y la fórmula de Sperman-Brown.
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Para el análisis de los resultados de este trabajo de grado se utilizó la
distribución de puntuaciones o frecuencias, así como otras fórmulas tales
como porcentaje y sumatoria. Esta investigación obtuvo como resultado que
no existe una efectiva vinculación entre la universidad y el sector productivo,
por lo que se hacía necesario elaborar los lineamientos estratégicos de
gestión tecnológica que aplicados a las dependencias universitarias de LUZ,
viabilizaran el proceso de vinculación Universidad-Sector Productivo.
Morales (2000) al respecto de las tecnologías de información en su
trabajo “Modelo de Gestión Tecnológica para las empresas de servicio en el
área de Informática y Telecomunicaciones Caso: Procedatos” estableció que
existe un conjunto de debilidades ocasionadas por un tratamiento
inadecuado de la variable tecnológica de la empresa, para lo cual se
presenta como solución el diseño de un modelo de administración de
proyectos de innovación tecnológica en el área de la Ingeniería de Software,
para ser utilizado como estrategia de gestión en la Dirección de Sistemas de
la empresa.
La investigación se caracterizó bajo un tipo descriptivo y una
modalidad documental; sustentada en un diseño no experimental del tipo
transaccional descriptivo. Se utilizó como instrumento de recolección la
encuesta a través de dos cuestionarios aplicados a dos grupos distintos de
poblaciones; (1) gerencia y analistas de sistemas y (2) grupo de expertos en
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el área de gestión de proyectos informáticos, los cuales fueron validados de
contenido de acuerdo con el juicio de 5 expertos. Como técnica para el
análisis de los resultados se utilizó la estadística descriptiva, mediante la
distribución de frecuencias absoluta y relativa. Finalmente, todos los
resultados del diagnóstico anterior conducen a la propuesta de un modelo de
gestión tecnológica dirigido al grupo de empresas motivo de estudio.
En general las investigaciones orientadas al estudio de la gestión de
tecnologías determinan específicamente la importancia que posee el proceso
de diseño de planes estratégicos para las empresas y planes de innovación
tecnológica, y como su impacto puede determinar mejoras sustanciales en el
desarrollo organizacional y competitivo de las empresas.
En relación con el estudio, también son relevantes investigaciones
referidas al diseño o propuesta de un plan estratégico como las que se
describen a continuación:
Guanipa (2001) centró su investigación titulada “Propuesta de un plan
estratégico para mejorar la implantación del proyecto Workflow en Petróleos
de Venezuela (PDVSA)” en el desarrollo de una propuesta que le permitiera
a través de la planificación estratégica lograr la implantación exitosa,
eficiente y eficaz del proyecto workflow en PDVSA. Para esto utilizó una
investigación descriptiva, con modalidad de campo y documental orientada
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hacia la realización de un proyecto factible, con un diseño no experimental
transaccional descriptivo.
Definió una población de estudio de 17 sujetos profesionales en el
área de computación e informática encargados de la ejecución del proyecto,
además de los documentos como el plan maestro y el informe final de
progreso. Como instrumento de recolección de datos utilizó la técnica del
cuestionario, el cual fue validado por cuatro expertos en el área de proyectos
industriales y uno en el área de metodología, además de una análisis del
plan maestro y de los informes mensuales de progreso. La información
obtenida la analizó a través de frecuencias absolutas y relativas, por una
parte, mientras que los documentos fueron estudiados mediante una análisis
de contenido.
Entre los resultados encontrados destacó la falta de conocimiento del
alcance del proyecto por parte de los integrantes del mismo, así como
también la falta de un análisis de los recursos a utilizar en las actividades a
ejecutar; siendo esto lo que lleva a la realización de la propuesta de un plan
estratégico que constaba de 8 elementos a saber como la misión, visión,
objetivos, políticas, metas, estrategias, recursos y lineamientos para a
evaluación del plan estratégico.
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Por su parte, Quijada (2001) en su trabajo de grado “Diseño de un
plan estratégico de mercadeo para las empresas cementadoras de pozos
petroleros que le permita consolidar e incrementar su participación en el
mercado de la Costa oriental del Lago”, definió un estudio de carácter
descriptivo, con un diseño no experimental. Seleccionó como población
objeto de estudio dos grupos de 4 empresas cementadoras de pozos de la
costa oriental del lago, y 1 cliente PDVSA, a quienes se le aplicó una
entrevista.
Los resultados determinaron la necesidad de diseñar un plan
estratégico de mercadeo para que las empresas cementadoras de pozos
logren consolidar e incrementar la participación del mercado a través de la
mezcla de mercadeo y el diseño de estrategias para cada una de las
variables que la componen y sus correspondientes tácticas y acciones
correctivas.
Finalmente, y como resultado del análisis de los datos del
cuestionario, el plan se orientó al desarrollo de nuevas tecnologías
innovadoras que proporcionen mejores cementaciones de acuerdo a las
necesidades del cliente, así como las mejoras en la calidad de servicio.
En el mismo orden de ideas, Segovia (2001) en su investigación
“Diseño de un plan estratégico para la unidad de explotación Tierra Oeste”
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utilizó la metodología de planificación estratégica expuesta por Serna para
formular su plan. Definió la investigación desde el punto de vista
metodológico como descriptiva, aplicada y de campo, no experimental con
una población de 120 personas de las cuales seleccionó una muestra de sólo
12 sujetos para aplicarles un cuestionario de 31 ítems basado en una escala
de múltiples alternativas de preguntas cerradas y abiertas.
El método de validación utilizado en está investigación fue el juicio de
6 expertos y el de confiabilidad por la fórmula de Spearman Brown con un
coeficiente de 0,90, considerándolos adecuados para la misma.
Dentro de los resultados obtenidos, se pudo verificar que entre las
principales fortalezas se encuentran la alta formación del recurso humano,
así como su experiencia para la realización efectiva de sus actividades.
Así mismo, consideró que la tecnología y los recursos financieros se
perfilaron como aspectos que auspician el logro de las metas y objetivos de
la organización. El análisis de los resultados, permitió finalmente el diseño
del plan estratégico conformado por dos partes disgregadas cada una de la
siguiente manera: Parte A; incluye el análisis del diseño y la Parte B; consiste
en el desarrollo de las etapas del proceso del plan estratégico como son
diagnóstico, direccionamiento y formulación estratégica.
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Por el tipo de problemática se maneja una misma línea de
investigación sustentada en investigaciones descriptivas con diseño
transaccional descriptivo y de campo y con un manejo de los resultados de
los instrumentos aplicados a través de la estadística descriptiva.
Adicionalmente, en función de las conclusiones obtenidas del análisis
de resultados el objetivo final es siempre una propuesta estratégica como
planes o lineamientos que permitan mejorar o erradicar las condiciones
actuales del problema; tal y como se presenta para este caso de estudio a
través de la propuesta de un plan estratégico para el fortalecimiento de la
gestión del binomio SI/TI.
Una particularidad de las investigaciones con respecto a las
relacionadas con planes estratégicos, es la utilización de la metodología
expuesta por Serna para desarrollar los planes; razón por la cual se
considera importante incluir está en el desarrollo de la investigación objeto de
este estudio.
En líneas generales, existe diversidad de investigaciones orientadas al
estudio de necesidades que pueden ser resueltas a través de la implantación
de un diseño como los planes estratégicos, desarrollados según sea el caso
específico de cada empresa.
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Finalmente, es importante que para todas las investigaciones se
plantea como factor común el hecho que son proyectos factibles y que a
pesar de ser desarrollados los diseños o propuestas, no existe una
obligación de implementación por parte de las empresas.
2.2. BASES TEÓRICAS.
La administración al igual que otras actividades o disciplinas es un
arte. Generalmente se evidencia al hacer las cosas de acuerdo con el
contexto de una situación. En el mismo orden de ideas, Sánchez (1996, p.1)
expone:
Durante el presente siglo el Proceso Administrativo ha sido fuertemente influenciado por la Administración Científica de Taylor y por la teoría de la Burocracia de Weber. Esas propuestas permitieron a los administradores operar con sus herencias de la gestión funcional, con sus especialidades divididas de acuerdo con las actividades de las áreas como: contabilidad, mercadotecnia, ingeniería y manufactura.
Los principios económicos para la competencia en mercados bien
definidos se enfatizaron en economías de escala, eficiencias, producción en
masa e innovación tecnológica. Aún cuando la tecnología de nuevos
productos desarrolló nuevos mercados, como es el caso de la industria del
plástico en la década de los cincuenta, las prácticas administrativas
cambiaron muy poco.
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Bajo estas condiciones, los gerentes fijaban metas de productividad,
eficiencia y rentabilidad, usando administración por objetivos para ligar la
estrategia y las operaciones a través de la jerarquización.
Sin embargo, las prácticas en contabilidad, mercadotecnia e ingeniería
tampoco cambiaron, ocasionalmente, nuevas técnicas fueron introducidas en
las funciones tradicionales, como el control de calidad en la manufactura,
pero esos cambios fueron ampliamente desconocidos por el resto de la
organización. Bajo la misma óptica, al autor antes mencionado agrega:
En las últimas dos décadas, se han podido ver algunos de los efectos de esos cambios en las condiciones globales, las viejas propuestas de la administración parecen no trabajar y las viejas maneras de pensamiento, no explican más lo que está pasando en la dinámica del mercado mundial. (p.2)
En este contexto, se entiende que los directivos han observado que
sus maneras de operar son menos adecuadas y requieren de
replanteamientos y mejoras que respondan al cambio, así como también han
pensado en reformas logísticas como las ideas de justo a tiempo,
reingeniería de procesos y de finanzas y otros planteamientos de carácter
integrador como la calidad total y la administración estratégica.
En muchas organizaciones, los nuevos sistemas de información
avalados por el desarrollo tecnológico se han convertido relativamente más
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importantes que las tecnologías de nuevos productos. Definitivamente, es
por esto, que las organizaciones del futuro incrementan su dependencia a la
información en lugar de preocuparse por la dotación de recursos naturales y
de capital.
2.2.1. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.
La idea principal del concepto de administración estratégica se centra
en la investigación de por qué algunas organizaciones tienen éxito mientras
otras fracasan.
Según lo expuesto por Hill (1997) “en la administración estratégica,
existen tres grandes factores que determinan el éxito de una compañía que
son: la industria en la cual está ubicada, el país o países donde se localiza y
sus propios recursos, capacidades y estrategias.” (p.3)
Dentro del modelo mostrado en la figura N° 1, se debe estudiar como
primer factor el hecho de que algunas industrias son más rentables que
otras, y que el hecho de ubicarse en una industria atractiva puede ayudar a
que una compañía tenga éxito.
Por otro lado, el contexto nacional es importante debido a que en
muchas industrias el mercado se ha convertido en un espacio global, donde
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empresas de diversos países compiten de igual a igual en todo el mundo. En
tales mercados globales, para algunas firmas es muy fácil obtener el éxito
debido a que están localizadas en países que poseen ventaja competitiva en
ciertas industrias.
El factor (recursos, capacidades y estrategias de una compañía) se
constituye por un amplio margen, en el determinante más fuerte del éxito o
del fracaso. De esta manera, algunas empresas se las ingenian para
prosperar aun en medios muy hostiles, en los cuales el nivel de utilidad es
bajo.
Figura N° 1: Determinantes del Desempeño de una Compañía. Fuente: Hill
(1997, p. 4)
Entender las raíces del éxito y el fracaso no es un vacuo ejercicio
académico. Tal entendimiento proporciona una mejor apreciación de las
estrategias que pueden aumentar la posibilidad de éxito y reducir la
posibilidad del fracaso. La mayoría de las estrategias son genéricas; es
Contexto Industrial Contexto Nacional Recursos, Capacidades y Estrategias de la Compañía
Desempeño de la Compañía
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decir, se aplican a todas las organizaciones, grandes o pequeñas, de
productos o servicios, con o sin fines de lucro.
Para el enfoque tradicional, una estrategia según la describe Hill
(1997) citando el diccionario The American Heritage es como “la ciencia y el
arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general
de operaciones de combate en gran escala”. (p.5)
A diferencia de este enfoque relacionado con la planeación racional, el
nuevo enfoque desarrollado por Mintzberg y citado en Hill (1997) define una
estrategia como “un modelo en una corriente de decisiones o acciones” (p.7);
es decir, el modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia
intentada (planeada), en realidad llevada a cabo, y de cualquier estrategia
emergente (no planeada) tal y como lo muestra la figura n° 2.
El argumento expuesto por Mintzberg propone que las estrategias
emergentes con frecuencia son exitosas y pueden ser más apropiadas que
las estrategias intentadas. En contraste con la perspectiva en que todas las
estrategias son planeadas, dentro de una organización pueden surgir
estrategias exitosas sin una planeación previa como frecuente respuesta a
circunstancias no previstas.
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Figura N° 2: Estrategias Emergentes y Deliberadas. Fuente: Hill (1997, p.7)
Según Hill (1997) Mintzberg también agrega “las estrategias se
pueden arraigar en todo tipo de lugares extraños, virtualmente donde quiera
que las personas tengan la capacidad de aprender y los recursos para
apoyar dicha capacidad. “ (p.8)
En la práctica, las estrategias de la mayoría de las organizaciones con
probabilidad son una combinación de lo intentando y de lo emergente. El
mensaje para la administración es que ésta necesita reconocer el proceso
de surgimiento e intervenir cuando sea apropiado, desechando las malas
estrategias emergentes pero cultivando aquellas potencialmente buenas.
2.2.1.1. Estrategias.
Bajo el mismo orden de ideas, Thompson (1999) establece: “la
estrategia de una organización consiste en los movimientos y enfoques que
diseña la gerencia para conseguir que la organización tenga excelentes
resultados”. (p.2)
Estrategia Intentada Estrategia Realizada Estrategia Deliberada
Estrategia Deliberada
Estrategia Deliberada
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Por lo que puede entenderse, como el plan de actuación que tiene la
dirección para el negocio.
Así mismo, desde la perspectiva de la organización total, la tarea del
uso de una estrategia es siempre un ejercicio continuo. Una vez
seleccionados los qué de la misión y los objetivos a largo plazo de una
organización deben permanecer sin cambio durante varios años.
Sin embargo, los cómo de la estrategia evolucionan en forma
constante, en parte como respuesta a un entorno externo que siempre está
cambiando, en parte por los esfuerzos de los directivos por crear nuevas
oportunidades y en parte por las ideas que surgen para que la estrategia
funcione mejor.
Según el planteamiento anterior, el plan de acción estratégico de una
empresa debe considerarse entonces como dinámico, puesto que sufrirá
constantemente revisiones, refinamientos y mejoras. La estrategia de una
compañía así como los planes relacionados a ésta, se desarrollan
progresivamente a medida que se van presentando diferentes
acontecimientos y conforme aumenta la experiencia directiva.
No se puede planear todo con anticipación, e incluso los mejores
planes deben adaptarse a condiciones cambiantes y a sucesos imprevistos.
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En la figura N° 3 se muestran los tipos de acciones que conforman la
estrategia de una compañía.
FIGURA N° 3: Componentes de la estrategia de una compañía. Fuente:
Thompsom (1999, p. 9)
2.2.1.1.1. Tipos de Estrategia.
Como lo establece Thompsom (1999) “En empresas diversificadas, las
estrategias se inician en cuatro niveles distintos de la organización” (p.36)
Las estrategias para la compañía y sus negocios como un todo, son
las estrategias corporativas. Estas se refieren a los movimientos de una
compañía diversificada para establecer posiciones empresariales en
Patrón de Movimientos y Enfoques que configuran lo
que es la
Estrategia
Esfuerzos para ajustar la estrategia actual
Movimientos para diversificar la estructura de ingresos de la compañía y entrar en nuevos sectores industriales
Acciones que se refieran a problemas operativos específicos de la compañía y a problemas internos relacionados con la estrategia
Acciones para aprovechar nuevas oportunidades (nuevas tecnologías, innovación de productos, la oportunidad de comprar una compañía rival, nuevos tratados comerciales que abran mercados internacionales
Movimientos para mejorar los beneficios a corto plazo
Movimientos y enfoques en actividades de las áreas funcionales que definan cómo se dirige cada función
Movimientos defensivos para contrarrestar las acciones de competidores extranjeros o nacionales
Movimientos ofensivos para fortalecer la posición competitiva a largo plazo de la compañía y asegurar una ventaja competitiva
Esfuerzos por hacer un gran cambio en la
Acciones que respondan a las cambiantes condiciones del sector industrial (nuevos patrones de demanda, nuevas regulaciones gubernamentales, globalización de la competencia, inestabilidad de los tipos de cambio, entrada o salida de nuevos competidores)
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industrias diferentes y a las acciones y enfoques que usa para dirigir sus
negocios diversificados.
Existe una estrategia para cada uno de los negocios en los cuales se
haya diversificado la compañía y son; las estrategias de negocio. Estas se
preocupan por los movimientos y enfoques que crea la dirección para
obtener rendimiento con éxito en una línea de negocio; la cuestión principal
de la estrategia de negocio es cómo construir una posición competitiva más
fuerte a largo plazo.
Después existe una estrategia para cada unidad funcional específica
de un negocio y lo constituyen las estrategias funcionales; por lo general,
cada negocio tiene una estrategia de producción, una estrategia de
mercadotecnia, una estrategia de finanzas, entre otras. Estas se refieren al
plan de actuación directiva para desarrollar una importante actividad
funcional en un negocio: investigación y desarrollo, producción,
mercadotecnia, servicio a clientes, distribución, finanzas, recursos humanos,
etc.; una empresa necesita una estrategia funcional por cada actividad
funcionalmente importante.
Finalmente, existen estrategias más limitadas para las unidades
operativas básicas: plantas, regiones y distritos de ventas, y departamentos
en las áreas funcionales que son las estrategias operativas. Estas consisten
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en el plan de acción para dirigir las unidades clave de la organización dentro
de un negocio (plantas, distritos de ventas, centros de distribución) y para
manejar las tareas operativas estratégicamente importantes como compras
de material, control de inventarios, mantenimiento, embarques y campañas
publicitarias.
Por otro lado; las empresas de un sólo negocio tienen únicamente tres
niveles de formulación de estrategias (estrategia empresarial, estrategia
funcional y la estrategia operativa) a menos que sé éste considerando la
diversificación en otros negocios.
2.2.2. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA.
El proceso de administración estratégica se puede dividir en cinco
componentes como se ilustra en la figura n° 4.
Los cinco componentes son: (1) la selección de la misión y las
principales metas corporativas, (2) el análisis del ambiente competitivo
externo de la organización para identificar las oportunidades y las amenazas;
(3) el análisis del ambiente operativo interno de la organización para
identificar las fortalezas y debilidades de la organización; (4) la selección de
estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan
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debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y
contrarrestar las amenazas externas; y (5) la implementación de la
estrategia.
La tarea de analizar el ambiente interno y externo de la organización
para luego seleccionar una estrategia apropiada, recibe el nombre de
formulación de estrategias.
Por otro lado, la implementación de estrategias en forma típica
involucra el diseño de estructuras organizacionales apropiadas y sistemas de
control a fin de poner en acción la estrategia escogida por una organización.
El enfoque tradicional de administración estratégica se ha concentrado
en destacar como cada uno de los componentes del modelo constituye un
paso secuencial en la administración estratégica.
Por otra parte, desde la perspectiva tradicional, cada ciclo del proceso
comienza con una exposición de la misión corporativa y sus principales
metas.
A la exposición de la misión la siguen el análisis externo, el análisis
interno y la selección de estrategias.
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La creación de la estrategia finaliza con el diseño de la estructura y los
sistemas de control necesarios para implementar la estrategia seleccionada
por la organización. Sin embargo, en la práctica tal secuencia
probablemente tenga validez sólo para la formulación e implementación de
estrategias intentadas.
Es importante, siempre tener presente que las estrategias emergentes
surgen del interior de la organización sin planificación previa; es decir, sin
seguir en forma secuencial los pasos ilustrados en la figura 4.
Sin embargo, la alta gerencia todavía debe evaluar las estrategias
emergentes. Esta evaluación, involucra la comparación de cada estrategia
emergente con las metas, las oportunidades, las amenazas ambientales
externas de la organización, además de sus fortalezas y debilidades internas.
Los diferentes componentes del proceso de administración estratégica
son importantes tanto desde la perspectiva de las estrategias emergentes
como desde el punto de vista de las estrategias intentadas.
Usualmente el proceso de estrategias intentadas es un proceso hacia
abajo, mientras que el de las estrategias emergentes es un proceso hacia
arriba.
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Figura N° 4: Componentes del proceso de Administración Estratégica.
Fuente: Hill (1997, p.9)
Misión y Metas
Selección Estratégica DOFA
Análisis Interno Fortalezas y Debilidades
Análisis Externo Oportunidades y Amenazas
Estrategias a nivel Funcional
Estrategias a nivel de Negocios
Estrategia Global
Estrategias a nivel Corporativo
Diseño de la Estructura Organizacional
Diseño de Sistemas de Control
Conflicto, Política y Cambio
Adecuación de la Estrategia, la estructura
y los controles
Implementación de la Estrategia
Retroalimentación
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2.2.2.1. Misión y Metas Principales.
La misión y las metas principales de una organización prevén el
contexto dentro del cual se formulan las estrategias intentadas y los criterios
frente a los cuales se evalúan las estrategias emergentes. Según Gerstein
(1.988) “sólo una clara definición de la misión y la finalidad de la empresa
permite elaborar unos objetivos claros y realistas, pues constituye los
cimientos de prioridades, estrategias, planes y asignaciones de trabajo.”
(p.43)
El concepto claro de la Misión es el punto de partida para el diseño de
puestos gerenciales y, por encima de todo, para el diseño de estructuras
gerenciales. La estructura sigue a la estrategia, y ésta determina cuáles son
las actividades clave de una negociación dada. Toda estrategia requiere del
conocimiento de lo que es el negocio y lo que debería ser.
Del mismo modo, las metas primordiales de la empresa deben estar
expresadas en función de los objetivos financieros y de satisfacción del
cliente, de las obligaciones para con los accionistas, entre otros.
La misión expone él por qué de la existencia de la organización y el
qué debe hacer. En el mismo orden de ideas, Hill (1997) agrega “las metas
principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a
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largo plazo”. (p. 11). Sin embargo, estas metas principales se ven apoyadas
por las secundarias, y no son mas que objetivos que la compañía juzga
necesarios si pretende maximizar la ganancia del accionista.
2.2.2.2. Análisis Externo.
Este tipo de análisis, consiste en identificar las oportunidades y
amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización. En esta
etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato, o
de la industria (donde opera la organización), el ambiente nacional y el
macroambiente más amplio.
El análisis del ambiente inmediato involucra una evaluación de la
estructura competitiva industrial de la organización, y esto incluye la posición
competitiva de la organización central y sus mayores rivales, como también
la etapa del desarrollo industrial. Debido a que muchos de los mercados
ahora son mundiales, se tiene que evaluar el impacto de la globalización en
la competencia dentro de una industria.
Por otro lado, el estudio del ambiente nacional requiere evaluar si el
contexto nacional dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una
ventaja competitiva en el mercado mundial.
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En caso contrario, la compañía podría considerar el desplazamiento
de una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto
nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.
El análisis del macroambiente consiste en examinar factores
macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y
tecnológicos que puedan afectar la organización.
2.2.2.2.1. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter.
El desafío del análisis del ambiente externo consiste en estudiar las
fuerzas competitivas del ambiente industrial a fin de identificar las
oportunidades y amenazas que enfrenta una organización; según establece
Porter citado por Mintzberg (1997) “la esencia de la formulación de la
estrategia es adecuarse o adaptarse a la competencia.”
El marco teórico de Porter, conocido como el modelo de las cinco
fuerzas y que se muestra en la figura n° 5, se concentra en las cinco fuerzas
que generan la competencia dentro de una industria: Hill (1997) éstas son
“(1) el riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores, (2) el grado
de rivalidad entre compañías establecidas dentro de la misma industria, (3) el
poder de negociación de los compradores, (4) el poder de negociación de los
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proveedores, y (5) la proximidad de sustitutos para los productos de una
industria.” (p.70)
Figura N° 5: Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter. Fuente: Mintzberg
(1997, p. 96)
Porter argumenta que cuanto más fuerte sea cada una de estas
fuerzas, más limitada estará la capacidad de compañías establecidas para
aumentar precios y obtener mayores utilidades.
Dentro de su marco teórico, una fuerza competitiva sólida puede
considerarse una amenaza puesto que disminuye las utilidades. Una fuerza
Participantes Nuevos
Sustitutos
Proveedores Compradores
Industria Competitiva
Intensidad de la RivalidadIntensidad de la Rivalidad
Riesgos de Sustitutos
Riesgos de Participantes Nuevos
Poder de Negociación de los proveedores
Poder de Negociación de los Compradores
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competitiva débil puede tomarse como una oportunidad, pues permite que la
empresa obtenga mayor rentabilidad.
Es importante considerar que la solidez de las cinco fuerzas puede
cambiar con el paso del tiempo, debido a factores que se encuentran fuera
del control directo de la empresa, como por ejemplo la evolución industrial.
2.2.2.3. Análisis Interno.
Es el tercer componente del proceso de administración estratégica, y
según Hill (1997) “posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de
la organización.”(p.11).
El análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organización. Son estos aspectos los que
permiten sondear las fuentes de ventajas competitivas. En este análisis se
puede observar cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además
se analiza el rol de las fortalezas de la empresa, los recursos y capacidades
en la formación y sostenimiento de la ventaja competitiva de una empresa.
Es importante tener claro, que las fortalezas posibilitan obtener
superioridad en estas áreas, mientras que las debilidades se traducen en
desempeño inferior.
49
2.2.2.4. Selección Estratégica.
Según Hill (1997) este aspecto “...involucra la generación de una serie
de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la
compañía junto con sus oportunidades y amenazas externas”. (p. 11)
El análisis de la comparación de las debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas es lo que se conoce como DOFA. El propósito de las
alternativas estratégicas generadas por este análisis, debe fundamentarse en
las fortalezas de la empresa con el fin de explotar las oportunidades,
contrarrestar amenazas y corregir debilidades. Las alternativas estratégicas
generadas de la confrontación en el análisis pueden ser estrategias a nivel
funcional, de negocios, corporativo y global.
El proceso de selección estratégica requiere identificar el conjunto
respectivo de estrategias que mejor le permitan a una organización sobrevivir
y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rápido cambio, típico de
la mayoría de las industrias modernas.
Las estrategias a nivel funcional son aquellas que están destinadas a
mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de una compañía
como fabricación, marketing, manejo de materiales, investigación y desarrollo
y recursos humanos. Estas definen el logro de la ventaja competitiva ya que
50
proveen a la compañía de un nivel superior en eficiencia, calidad, innovación
y capacidad de conformidad del cliente.
Por otro lado, las estrategias a nivel de negocios como comenta Hill
(1997) “...comprende el tema competitivo general seleccionado por una
compañía para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el
mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de
posicionamiento que se puedan utilizar en los distintos ambientes
industriales.”(p.12)
En el mismo orden de ideas, las estrategias globales están referidas a
la capacidad de una empresa de expandir sus operaciones más alla de su
país para lograr una ventaja competitiva y maximizar su desempeño. Estas
exploran los beneficios y costos de las alianzas estratégicas entre
competidores mundiales, los diversos modos de ingreso que se pueden
utilizar con el fin de penetrar en un mercado extranjero y el rol de las políticas
de gobiernos anfitriones al influir en la selección de la estrategia global de
una compañía.
Por último, las estrategias a nivel corporativo, deben dar respuesta al
cuestionamiento ¿en qué negocio debe ubicarse la empresa para maximizar
la utilidad a largo plazo de la organización?
51
2.2.2.5. Implementación de la Estrategia.
Otro de los componentes del modelo de administración estratégica es
la implementación de estrategia, y se divide en 4 componentes principales:
(1) diseño de estructuras organizacionales apropiadas, (2) diseño de
sistemas de control, (3) adecuación de la estrategia, la estructura y los
controles, (4) manejo del conflicto, la política y el cambio.
El diseño de una estructura organizacional refiere que para lograr el
funcionamiento de una estrategia independiente de sí ésta es intentada o
emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta. Esta
relacionado con la asignación de responsabilidades en las tareas y autoridad
para la toma de decisiones dentro de la organización.
En el caso del diseño de sistemas de control Hill (1997) expresa:
“...una empresa debe establecer sistemas apropiados de control
organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el
desempeño y controlar las acciones de las subunidades”. (p.13)
La adecuación de la estrategia, la estructura y los controles va dirigido
expresamente al ajuste que debe tener una empresa entre su estrategia, la
estructura y controles si desea tener éxito. Debido a que diferentes
52
estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organización,
exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales.
Finalmente; el manejo del conflicto, las políticas y el cambio determina
la política organizacional como un factor clave en el proceso de toma de
decisiones. Analiza las fuentes de poder y conflicto organizacional, y estudia
cómo estos factores pueden causar inercia organizacional, la cual puede
inhibir el cambio estratégico. Además también debe examinar cómo puede
una organización manejar sus conflictos para cumplir su misión estratégica e
implementar el cambio.
2.2.2.6. Ciclo de Retroalimentación.
El ciclo de retroalimentación indica que la administración estratégica
es un proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe
hacerse un monitoreo de su ejecución con el fin de determinar hasta qué
punto se logran realmente los objetivos estratégicos. Esta información se
devuelve al nivel corporativo a través de ciclos de retroalimentación.
En este nivel se suministra la fase de la implementación y formulación
de estrategias, ya que ésta sirve bien sea para reafirmar las metas y
estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios.
53
2.2.3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
La planificación consiste en decidir qué hacer antes de que se realice
algo. La mayoría de los gerentes están de acuerdo con que la planificación
es uno de los ingredientes importantes para el éxito. Tal y como lo expone
O’Brien (2001, p. 618):
Muchas empresas ahora pasan por un proceso de planeación Organizacional de: 1) construcción, modelación y consenso de equipos, 2) evaluación de lo que han logrado y los recursos que han adquirido, 3) análisis de su entorno empresarial, económico, político y social, 4) previsión y evaluación del impacto de desarrollos futuros, 5) construcción de una visión compartida y decisión sobre qué metas desean alcanzar y 6) decisión sobre qué acciones emprender para lograr sus metas.
El resultado del proceso anteriormente descrito, es lo que se conoce
como plan, y que formalmente se encarga de articular las acciones que se
consideran necesarias para el logro de las metas; por tanto, un plan es
considerado como la declaración de una acción.
El proceso administrativo total, al igual que cada una de sus partes ha
sufrido cambios producto del nacimiento de nuevas teorías y tendencias que
justifican cada vez más los esfuerzos en busca de un nuevo método para
gerenciar. Este nuevo método o herramienta gerencial utilizada para la
administración de empresas es la planificación estratégica. Al respecto,
Serna (2000, p.17) explica:
54
La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como de su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.
El proceso de planificación estratégica consiste básicamente en dar
respuesta a cuestionamientos como: 1) dónde quiere ir la empresa?, 2)
Dónde está la empresa hoy?, 3) Dónde debe ir la empresa?, 4) Dónde puede
ir la empresa, y finalmente 5) como está llegando a sus metas la empresa?.
Para entender como funciona la planificación estratégica, es
importante tener claro que se distinguen en ella componentes como los
estrategas, el direccionamiento, el diagnóstico, las opciones, la formulación
estratégica y la auditoria estratégica.
El proceso de planificación estratégica debe ser lo más participativo
posible, de tal manera que todos los colaboradores se sientan
comprometidos con los valores, la visión, la misión y los objetivos de la
organización.
La planificación estratégica es más que un mecanismo para elaborar
planes, es un proceso integral que debe conducir a una manera de pensar
estratégica, así como también a la creación de un sistema gerencial
inspirado en una cultura estratégica.
55
En el mismo orden de ideas, la planificación estratégica puede
definirse también, como el proceso mediante el cual una organización define
su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis
de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Esta supone, la participación activa de los actores organizacionales, la
obtención permanente de información sobre sus factores claves de éxito, su
revisión, monitoria y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de
gestión que haga de la organización un ente proactivo y anticipativo.
2.2.3.1. NIVELES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
La planificación estratégica se desarrolla e integra en tres niveles tal y
como se muestra en la figura N° 6:
a) Planificación Estratégica Corporativa: aborda las decisiones que por
su naturaleza, tienen el mayor alcance posible, englobando la totalidad de la
empresa. Son aquellas que no pueden ser descentralizadas sin correr el
riesgo de cometer errores de suboptimización. Es importante siempre tener
en cuenta que las decisiones estratégicas corporativas no son exclusividad
del presidente ejecutivo, sino que por el contrario deben ser elaboradas e
implementadas por el equipo de directivos superiores.
56
FIGURA N° 6: Niveles de la Planificación Estratégica. Fuente: Serna (2000,
p.29)
b) Planificación Estratégica Funcional: No sólo consolida los
requerimientos funcionales exigidos por las estrategias corporativas y de
Junta DirectivaAlta Gerencia
Areas Funcionales
Unidades Estratégicas
Indices de Gestión
ó
-Principios Organizacionales -Misión -Visión -Objetivos Globales -Proyectos estratégicos
-Visión Funcional -Misión Funcional -Proyectos Estratégicos Funcionales
-Estrategias -Planes de acción (Plan Operativo) -Ejecución del Plan Operativo
NIVEL III Planeación Estratégica Operativa
NIVEL II Planeación Estratégica Funcional
NIVEL I Planeación Estratégica Corporativa
57
negocios, sino que, constituyen también, los receptáculos de las capacidades
necesarias para desarrollar las competencias únicas de la empresa.
c) Planificación Estratégica de Negocios: Tiende a obtener un
desempeño financiero superior a través de un posicionamiento competitivo
que permite conseguir una ventaja sostenible respecto de los competidores
de la empresa. En estas, se espera que los directivos de negocios formulen
y pongan en práctica acciones estratégicas congruentes con las directrices
generales de la corporación y restringidas por los recursos asignados a la
unidad de negocios en particular.
2.2.4. GERENCIA ESTRATÉGICA.
La gerencia estratégica se puede describir como un enfoque objetivo y
sistemático que a través de un intento busca organizar la información
cualitativa y cuantitativa de tal manera que permita la toma de decisiones
efectiva en circunstancias de certidumbre de una organización.
A través de la gerencia estratégica, se le permite a las empresas ser
proactivas en lugar de reactivas con respecto a la formulación de su futuro;
así como también utilizar para gerenciar una mezcla efectiva de juicio e
intuición.
58
En referencia a este tópico, David (1994) define la gerencia
estratégica como “... la formulación, ejecución y evaluación de acciones que
permitirán que una organización logre sus objetivos.” (p.3)
La formulación de estrategias incluye la identificación de las
debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las
amenazas y oportunidades externas de una organización, el establecimiento
de misiones para la empresa, la fijación de objetivos, el desarrollo de
estrategias alternativas, el análisis de las alternativas propuestas y la
decisión de cuáles escoger.
Para la ejecución de estrategias se requiere que la organización
establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne
recursos de tal manera que as estrategias formuladas puedan ser llevadas a
cabo en forma exitosa. Finalmente, la evaluación de estrategias comprueba
los resultados de la ejecución y formulación.
2.2.4.1. BENEFICIOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA.
La gerencia estratégica es un enfoque efectivo que prevé muchos
beneficios cuando es utilizado bien sea en la pequeña, mediana o gran
industria o empresa.
59
Los beneficios más relevantes de todos los que aporta son los
siguientes:
- Organización en capacidad de influir en su medio.
- Aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente.
- Minimizar el impacto de las amenazas externas.
- Utilizar fortalezas internas.
- Vencer las amenazas internas.
- Sincronizar funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y
empleados.
- Evitar disminuciones en ingresos y utilidades y aun las quiebras.
- Mayor conciencia de las amenazas ambientales.
- Mayor comprensión de las estrategias de los competidores.
- Mayor productividad del personal.
- Menor resistencia al cambio.
- Visión más clara de la relación desempeño/recompensa.
2.2.4.2. LIMITACIONES Y RECOMENDACIONES DEL PROCESO
DE GERENCIA ESTRATÉGICA.
El proceso es distinto en cada empresa u organización en la cual se
aplica, aún y cuando se rige por un modelo estructurado. Sin embargo,
60
existen una serie de elementos que pueden ser comunes, los que pueden
ser traducidos en recomendaciones.
Por otra parte, también es importante tener en cuenta limitaciones
para evitar frustraciones y malas experiencias.
- Los costos pueden ser mayores a los beneficios: La gerencia estratégica
consume tiempo y dinero, recursos que de no ser utilizados
adecuadamente, podrían ser gastados más productivamente en otros
objetivos. Muchas veces los esfuerzos se diluyen o distorsionan porque
se toman malas decisiones.
- La gerencia estratégica no es una herramienta de manejo de crisis: está
asociada con los procesos de desarrollo institucional a mediano y largo
plazo, por lo que en principio se podría afirmar que las organizaciones en
crisis deberían primero resolver sus problemas y amenazas, antes de
involucrarse en un proceso de planificación.
- No hay que sobredimensionar la literatura ni el rol del Gerente: es
importante consultar literatura especializada. Se recomienda no
sobrevaluar el rol del gerente, quien puede sin duda, resolver las
dificultades, pero si su rol se limita a trabajo de escritorio, sin verdadera
interacción con el conjunto de la institución, se corre el riesgo de obtener
algo, que no aporte mucho al desarrollo de la organización.
61
2.2.4.3. ETAPAS EN EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATÉGICA.
Tal y como lo expone David (1994) “se puede afirmar que este
proceso consiste en tres pasos: formulación, ejecución y evaluación de
estrategia.” (p.12)
El modelo de proceso de gerencia estratégica basado en tres fases,
está representado claramente en la figura N° 7.
Figura N° 7: Modelo de Gerencia Estratégica. Fuente: David (1994, p.18)
Realizar Auditoria
Interna
Identificar
Amenazas
Identificar
Oportunidades
Identificar Debilidades
Identificar
Fortalezas
Fijar
Objetivos
Fijar
Estrategias
Fijar Metas 1.Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5. Investigación y
Desarrollo
Fijar Políticas 1.Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5. Investigación y Desarrollo
Medir y Evaluar
resultados
Retroalimentación
Realizar Auditoria
Externa
Asignar
Recursos Fijar
misión de la
compañía
Identificar
Misión actual,
objetivos y estrategias
62
a) Formulación de Estrategias.
Puede definirse como el proceso conducente a la fijación de la misión
de la empresa u organización, llevando a cabo una investigación con el
objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas
externas, realizando análisis que comparen factores internos y externos y
fijando objetivos y estrategias para la empresa.
Para la empresa, las estrategias seleccionadas deben aprovechar de
forma efectiva las fortalezas de la organización, tratando con éstas de vencer
las debilidades a través de las oportunidades externas claves y evitando al
máximo las amenazas.
La formulación de estrategias, requiere de tres actividades importantes
que son: investigación, análisis y toma de decisiones.
La investigación, se lleva a cabo a través de la realización de los
estudios de los frentes internos (se estudia gerencia, mercadeo, finanzas,
producción, investigación y desarrollo) y externo (tendencias sociales,
políticas, económicas, tecnológicas y competitivas), los cuales revelan las
debilidades y fortalezas y la información publicitaria respectivamente.
63
Por otro lado, el análisis se basa en la utilización de técnicas de
análisis como la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas), PEEA (Posición estratégica y evaluación de acción),
comparación de fortalezas y debilidades, entre otras.
Finalmente, la toma de decisiones es en base a dos pautas: las
decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias a seguir y la
matriz cuantitativa de planificación estratégica (CPE).
Cada una de las actividades correspondientes a la fase de formulación
de estrategia del modelo de gerencia estratégica, se relacionan como se
muestra en la figura N° 8.
Figura N° 8: Las actividades y etapas en el proceso de Gerencia Estratégica.
Fuente: David (1994, p.16)
Realización de Investigación
Fijación de Metas
Análisis de factores internos y externos
Realización de Análisis
Fijación de Políticas
Medición de Realización
Toma de Decisiones
Asignación de Recursos
Toma de acción correctiva
Formulación de Estrategia
Ejecución de Estrategia
Evaluación de Estrategia
EETTAAPPAASS AACCTTIIVVIIDDAADDEESS
64
b) Ejecución de Estrategias.
Es la etapa de acción, en la cual se moviliza al personal para llevar a
cabo las estrategias formuladas. También posee 3 actividades esenciales: la
fijación de metas, la fijación de políticas y la asignación de recursos.
En la fijación de metas se establecen tres niveles: empresarial o
corporativo, de división y funcional. Las metas son el resultado a corto plazo
(anuales). Las metas son fundamentales para la ejecución acertada de
estrategias debido a que forman la base para la asignación de recursos.
La fijación de políticas, por su parte, se requiere para estimular el
trabajo hacia las metas fijadas. Las metas positivas y eficientes dependen
del trabajo extenso. El papel de las políticas es guiar la ejecución de las
estrategias. Las políticas al igual que las metas son empresariales,
divisionales y funcionales; las empresariales tienen aplicación en toda la
empresa, las divisionales en una división específica y las funcionales o
departamentales sólo en un departamento dado.
Consecutivamente, se realiza la asignación de los recursos según
prioridad establecida en las metas. Para la asignación de recursos se toman
en consideración ciertos factores que impiden la efectividad de dicha
actividad y son los siguientes: la excesiva protección de los recursos, el
65
énfasis exagerado en los criterios financieros a corto plazo, las políticas de la
empresa, las metas estratégicas ambiguas, y la falta de deseo de asumir
riesgos.
c) Evaluación de Estrategias.
La evaluación del proceso de gerencia estratégica es decisiva en la
salud de la organización. El proceso de evaluación comprende el examen de
las bases subyacentes en la estrategia de una empresa, la comparación de
los resultados reales con las metas esperadas y la toma de acciones
correctivas para hacer que los resultados concuerden con los planes. Las
acciones correctivas, pueden incluir el replanteamiento de las estrategias,
objetivos, metas y políticas o de la misión de la organización.
El fundamento de la evaluación es la información de retroalimentación
oportuna y adecuada. La evaluación estratégica es fundamental, pues las
organizaciones afrontan ambientes dinámicos (cambios en los factores
internos y externos) en los cuales los cambios de los factores internos y
externos suceden rápida y dramáticamente. El éxito actual no garantiza el
éxito futuro.
Esta etapa está compuesta por 3 actividades: análisis de factores
internos y externos, medición de realización y la toma de acción correctiva.
66
La actividad de análisis de factores internos y externos se basa en la
realización de un análisis de las bases de las estrategias. Durante esta
actividad, se revelan las fortalezas/debilidades internas y las
amenazas/oportunidades externas que constituyen las bases de las
estrategias actuales.
La medición de la realización se basa en la medición del desempeño
de la organización, en la comparación del proceso real con el planificado
respecto a las metas y objetivos. También incluye, la investigación de la
desviación de los planes, la evaluación de los desempeños individuales y el
análisis de los progresos alcanzados para lograr las metas y objetivos
propuestos.
Finalmente, se establece la toma de acción correctiva para mejorar la
posición estratégica interna y externa. Implementa la ejecución de medidas
correctivas para convertir la organización en una entidad competitiva en el
futuro. Algunos ejemplos de cambios adecuados son la variación de la
estructura de la organización, la sustitución de uno o más individuos, la venta
de una división o el replanteamiento de la misión de la empresa. Otros
serían, fijación de metas y objetivos adicionales, diseño de nuevas políticas,
asignación diferente de recursos, desarrollo de nuevos incentivos al
rendimiento, entre otras.
67
2.2.5. VENTAJA COMPETITIVA.
Según lo establece Hill (1997) una ventaja competitiva es “una
habilidad de la organización para sobrepasar el rendimiento de sus rivales.”
(p.105).
Usualmente, se dice que una empresa posee una ventaja competitiva
cuando su índice de utilidad es mayor que el promedio de su industria,
tomando en cuenta que la tasa de utilidad normalmente se define como
cierto índice; por ejemplo, el rendimiento sobre las ventas o el rendimiento
sobre los activos.
La creación y mantenimiento de una ventaja competitiva duradera se
logra a través de la estrategia competitiva, y ésta es la parte de la estrategia
empresarial que se encarga del plan que tiene la dirección para competir con
éxito, funcionando mejor que los rivales, defendiéndose contra las presiones
competitivas y fortaleciendo la posición de la compañía en el mercado.
Al respecto Thompson (1999) establece que “La estrategia competitiva
consiste en todos los movimientos y enfoques que ha puesto y está poniendo
en práctica una compañía para atraer compradores, aguantar las presiones
competitivas y mejorar su posición en el mercado”. (p.114)
68
También agrega que la estrategia competitiva de una compañía es
más eficaz en la medida en que proporcione buenas defensas contra las
cinco fuerzas competitivas, influya en las reglas competitivas de la industria
en favor de la compañía y ayude a crear una ventaja competitiva duradera.
2.2.5.1. Enfoques de las Estrategias Competitivas.
Según O’Brien (2001) “La manera como las empresas pueden
combatir las amenazas de las fuerzas competitivas que enfrentan consiste en
implementar cinco estrategias competitivas básicas” (p.511), éstas incluyen
lo siguiente:
� Estrategia de Liderazgo de Costos: Convertirse en un productor de bajo
costo de servicios y productos en la industria. Además, una empresa puede
encontrar maneras de ayudar a sus proveedores o clientes a reducir costos o
incrementar los costos de sus competidores.
� Estrategia de Diferenciación: Desarrollar maneras de diferenciar los
productos y servicios de una empresa de los de sus competidores o reducir
las ventajas de diferenciación de los competidores. Esto puede permitir que
una empresa concentre sus productos o servicios para obtener una ventaja
en determinados segmentos o nichos de un mercado.
� Estrategia de Innovación: Encontrar nuevas maneras de hacer negocios.
Esto puede comprender el desarrollo de productos y servicios únicos, o
69
ingresar a mercados o nichos de mercado exclusivos. También puede
involucrar la realización de cambios radicales en los procesos empresariales
para generar o distribuir productos o servicios que sean tan diferentes de la
manera como el negocio se ha realizado, que éstos alteran la estructura
fundamental de una industria.
� Estrategias de Crecimiento: Ampliar de manera significativa la capacidad
de una empresa para generar bienes y servicios, expandirse a mercados
globales, diversificarse en nuevos productos y servicios o integrarse en
productos y servicios relacionados.
� Estrategias de Alianzas: Establecer nuevos enlaces y alianzas
comerciales con clientes, proveedores, competidores, consultores y otras
empresas. Estos enlaces pueden incluir fusiones, adquisiciones, joint
ventures, formación de empresas virtuales u otros acuerdos de mercadeo,
manufactura o distribución entre una empresa y sus socios comerciales.
2.2.6. SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN.
2.2.6.1. Sistemas de Información.
Según Cohen (2000) “los sistemas de información (SI) están
cambiando la forma en que operan las organizaciones actuales.”(p.3) A
través de su uso se logran importantes mejoras, pues automatizan los
70
procesos operativos de las empresas, proporcionan información de apoyo al
proceso de toma de decisiones y, lo que es más importante, facilitan el logro
del éxito ya que se convierten en un instrumento de ventaja competitiva a
través de su implantación en las empresas.
Los sistemas de información cumplen tres objetivos básicos dentro de
las organizaciones:
1) Automatizar los procesos operativos.
2) Proporcionar información que sirva de apoyo al proceso de toma de
decisiones.
3) Lograr ventajas competitivas a través de su implantación y uso.
Los sistemas de información desarrollados dentro de los planes
estratégicos de la empresa son los sistemas estratégicos, y tienen como
finalidad el logro de las ventajas competitivas a través del uso de la
tecnología de la información.
Las características más resaltantes de los sistemas de información
estratégicos son:
� Su función primordial no es apoyar la automatización de procesos
operativos ni proporcionar información para apoyar la toma de decisiones.
Sin embargo, este tipo de sistemas puede llevar a cabo dichas funciones.
71
� Suelen desarrollarse, dentro de la organización, por lo tanto no pueden
adaptarse fácilmente a paquetes disponibles en el mercado.
� Típicamente, su forma de desarrollo se basa en incrementos y a través de
su evolución dentro de la organización. Se inicia con un proceso o función
en particular y a partir de ahí se van agregando nuevas funciones o
procesos.
� Su función es lograr ventajas que los competidores no poseen, tales como
ventajas en costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores. En
este contexto, los sistemas estratégicos con creadores de barreras de
entrada al negocio.
� Otra característica es que las ventajas que se logran a través de estos
sistemas no son eternas, es decir existe un periodo de vigencia similar al
tiempo en que tardan los competidores en alcanzar las diferencias o ventajas
obtenidas por el sistemas de información estratégico. Cuando esto sucede,
los beneficios generados por el sistema de información estratégico se
convierten en estándares de la industria.
� Apoyan el proceso de innovación de productos y procesos dentro de la
empresa, debido a que buscan ventajas respecto a los competidores y una
forma de hacerlo es innovando o creando productos y procesos.
Todas estas características de los sistemas de información, es lo que
ha llevado a la perspectiva actual y futura donde se cambia radicalmente el
72
enfoque donde se considera que la informática es una herramienta para
apoyar las funciones operativas.
Según comenta Cohen (2000) “Ahora, los sistemas de información son
vistos además como áreas de oportunidad para lograr ventajas en el terreno
de los negocios, ya que éstos pueden representar un diferencial o valor
agregado con respecto a los competidores.” (p.31)
En la actualidad, la perspectiva estratégica considera a los sistemas
de información como una herramienta para mejorar la estructura competitiva
del negocio, por lo que tienen su área de influencia en el medio ambiente de
la organización. También pueden influenciar la manera en la que la
organización desarrolla su trabajo interno, ya sea para aumentar la
productividad o reducir los costos.
En función de todo lo anterior, es que se establece la definición de
Visión estratégica de los sistemas de información como la necesidad de
entender de qué forma la tecnología de la información es utilizada para
apoyar o dar forma a la estrategia competitiva de la empresa. Es esta
capacidad para ver y entender el nuevo rol de los sistemas de información
constituye la esencia de la visión de los sistemas de información
estratégicos.
73
Desde la misma óptica; puede verse un sistema de información
estratégico como el uso de la tecnología de la información para apoyar o dar
forma a la estrategia competitiva de la organización, a su plan para
incrementar y/o mantener la ventaja competitiva o bien para reducir la
ventaja de sus rivales.
2.2.6.2. Tecnologías de Información.
Según Cohen (2000) la tecnología de la información “...hace referencia
a todas aquellas tecnologías que permiten y dan soporte a la construcción y
operación de los sistemas de información.”(p.6)
Bajo la mismo óptica Gerstein (1.988) agrega que “La tecnología de la
información puede considerarse un instrumento tanto estratégico como
operativo, gracias a su capacidad para redefinir las empresas y fomentar
otras nuevas, crear nuevos productos y mercados, brindar nuevos conductos
de distribución y reducir apreciablemente el costo de desempeñar las
actividades de negocios en áreas clave.” (p.5)
En otras opiniones, la tecnología de la información también es
considerada como los medios colectivos para reunir y luego almacenar,
transmitir, procesar y recuperar electrónicamente palabras, números,
imágenes y sonidos, así como a, los medios electrónicos para controlar
74
máquinas de toda especie, desde los aparatos de uso cotidiano hasta las
vastas fábricas automatizadas.
Existen puntos claves relacionados con la gestión de las tecnologías
de información en una empresa y son los siguientes:
� La clave para un empleo exitoso de la tecnología de la información es un
eficaz pensamiento estratégico.
� La persona encargada de la gestión de TI debe comprender la naturaleza
estratégica y el potencial de la tecnología de la información, para administrar
específicamente su evolución.
� Algunos usos de la tecnología de la información tienen como consecuencia
reorganizaciones a nivel de grupo de trabajo, de departamento y quizá de
toda la organización.
� Las aplicaciones de la tecnología de la información que cambian la
tecnología medular de la empresa y que, por tanto, están estrechamente
ligadas a la cultura de la misma, pueden ser objeto de tensa oposición.
� La administración de la función de la tecnología de la información se ha
hecho cada vez más difícil como resultado de las consideraciones anteriores.
2.2.6.2.1. Características de la Tecnología de Información.
El dar respuesta a que tanto necesita una empresa la tecnología de
75
información; se ha convertido en la actualidad en una de las interrogantes
más comunes.
Aunado a lo anterior, también se plantea la necesidad de responder si
la empresa necesita utilizar la o TI para respaldar las operaciones
empresariales de la misma.
Con relación a este aspecto, O’Brien (2001) establece que “la
tecnología de información posee características muy particulares que deben
ser consideradas y tomadas en cuenta al momento de desear responder los
cuestionamientos anteriores.” (p.593) Estas características son:
- Son sistemas integrados.
- Están consolidadas en forma lógica y físicamente distribuidas.
- Son recursos comunes de datos.
- Sus principales aplicaciones están orientadas a la utilización de
Internet, Intranets y Extranets.
- Se establecen a través de Políticas y estándares de carácter global.
2.2.6.3. Papeles Estratégicos de los Sistemas de
Información/Tecnologías de Información.
La preocupación constante de los estrategas empresariales, siempre
76
ha sido como adaptar las estrategias competitivas básicas al papel
estratégico de los sistemas de información. Esto también implica, por
supuesto el cómo utilizar las inversiones en las tecnologías de información
para respaldar directamente las estrategias competitivas de la empresa.
El problema anterior, puede solucionarse en función de los papeles
estratégicos claves que los sistemas de información pueden desempeñar en
una empresa.
Según O’Brien (2001) “los papeles estratégicos de los sistemas de
información constituyen el cómo puede utilizarse la tecnología de información
para implementar una variedad de estrategias competitivas. “
Los papeles estratégicos de los sistemas de información incluyen no
sólo las cinco estrategias competitivas básicas, sino también otras maneras
como las empresas pueden utilizar los sistemas de información
estratégicamente para lograr un margen competitivo. Estas son:
(a) Reducción de Costos:
- Utilizar TI para reducir de manera sustancial el costo de los
procesos empresariales.
- Utilizar TI para reducir los costos de clientes y proveedores.
77
(b) Diferenciación:
- Desarrollar nuevas características de TI para diferenciar productos
y servicios.
- Utilizar características de TI para reducir las ventajas de
diferenciación de los competidores.
- Utilizar características de TI para centrar los productos y servicios
en nichos de mercado seleccionado.
(c) Innovación:
- Crear nuevos productos y servicios que incluyan componentes de
TI.
- Realizar cambios radicales en los procesos empresariales con TI.
- Desarrollar nuevos mercados o nichos de mercados únicos con la
ayuda de TI.
(d) Promoción del Crecimiento:
- Utilizar TI para manejar la expansión empresarial regional y global.
- Utilizar TI para diversificarse e integrarse en otros productos y
servicios.
(e) Desarrollo de Alianzas:
- Utilizar TI para crear organizaciones virtuales de socios
comerciales.
- Desarrollar sistemas de información interorganizacional enlazados
mediante Internet, extranets u otras redes que respalden las
78
relaciones empresariales estratégicas con clientes, proveedores,
subcontratistas y otros.
(f) Mejoramiento de la Calidad y la eficiencia:
- Utilizar TI para mejorar de manera significativa la calidad de
productos y servicios.
- Utilizar TI para realizar mejoramientos continuos en la eficiencia de
los procesos empresariales.
- Utilizar TI para reducir de manera sustancial el tiempo que se
requiere para desarrollar, producir y entregar productos y servicios.
(g) Construcción de una Plataforma de TI:
- Apalancar la inversión en personal, hardware, software y redes de
SI, desde usos operacionales en aplicaciones estratégicas.
- Construir una base de información estratégica de datos internos y
externos recolectados y analizados mediante el uso de TI.
(h) Otras Estrategias:
- Utilizar sistemas de información interorganizacional para crear
costos de traslado que retienen clientes y proveedores.
- Usar la inversión en TI para construir barreras al ingreso de
extraños en la industria.
- Utilizar los componentes de TI para hacer de la sustitución de
productos de la competencia algo no atractivo.
- Utilizar la TI para ayudar a crear, compartir y manejar conocimiento
empresarial.
79
2.2.6.4. Mejoras que ofrecen las Tecnologías de Información a los
Procesos Empresariales.
Uno de los valores empresariales estratégicos de la tecnología de
información es su papel en la realización de mejoramientos importantes en
los procesos empresariales de una compañía así como también el desarrollo
de productos y servicios o procesos únicos.
Las inversiones en tecnología de información pueden ayudar a que
los procesos operacionales de una empresa sean sustancialmente más
eficientes, y que sus procesos gerenciales sean mucho más efectivos.
Hacer estos cambios a sus procesos empresariales podría permitir
que una empresa reduzca costos, mejore la calidad y el servicio al cliente y
desarrolle productos innovadores para nuevos mercados; y por supuesto la
creación de nuevas oportunidades empresariales así como permitir que una
empresa se expanda hacia nuevos mercados o hacia nuevos segmentos de
mercados existentes.
Al respecto, O’Brien (2001) expone “existen muchas maneras como la
tecnología de información puede mejorar los procesos empresariales”
(p.514); y están representadas en la tabla N° 1 como sigue a continuación:
80
Tabla N° 1: Aplicaciones Empresariales de la Tecnología de Información
Capacidad de TI Cómo la TI mejora los procesos empresariales Transaccional Transforma los procesos no estructurados en
transacciones de rutina Geográfica Transforma la información con rapidez y facilidad a
través de grandes distancias, haciendo que los procesos sean independientes de la geografía
Automatización Reduce o remplaza la mano de obra humana en un proceso
Analítica Brinda métodos analíticos complejos para respaldar un proceso
Información Introduce grandes cantidades de información detallada en un proceso
Secuencial Facilita cambios en la secuencia de tareas, permitiendo con frecuencia que se trabaje en múltiples tareas simultáneamente
Conocimiento Permite la captura y diseminación de conocimiento y experiencias para mejorar un proceso
Seguimiento Permite el seguimiento detallado del estado, entradas y salidas de un proceso
Desintermediación Conecta dos partes dentro de un proceso que de lo contrario se comunicarían a través de un intermediario
Fuente: O’Brien (2001, p. 514)
2.2.7. APLICACIONES Y ASPECTOS ESTRATÉGICOS EN LOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN/TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN (SI/TI).
El planteamiento más complejo ante el que se deben ajustar las
empresas es la determinación de como utilizar el binomio SI/TI. Ésta
decisión está total y completamente relacionada con el tipo de estrategia que
maneje la empresa para el posicionamiento competitivo; por lo que se
identifican formas asociadas a sí son estrategias de ataque (ofensivas), de
defensa (defensivas) o asociadas a otro tipo de aspectos.
81
Según lo expone Murray (1.991) “existen cinco formas en las que una
empresa puede visualizar y emplear los SI/TI.” (p.13) El esquema de estas
cinco formas se evidencia en la figura N° 9.
Figura N° 9: Formas en que una empresa puede visualizar y emplear los
SI/TI. Fuente: Murray (1.991, p. 524)
Nivel 1: Estratégica -Los SI/TI se consideran como un diferenciador competitivo.-Cantidades masivas de SI/TI están respaldando el procesamiento de transacciones, la toma de decisiones, la colaboración y los procesos empresariales clave. -Los procesos empresariales se modifican para reducir el tiempo y los costos y para mejorar la calidad y flexibilidad.
Nivel 2: Ofensiva -Los SI/TI se consideran como un punto de apalancamiento, mas que como un diferenciador competitivo. -Las redes de computadores personales y servidores están proliferando en la organización. -La organización está comprometida con la captación de los beneficios de SI/TI.
Nivel 3: Defensiva -El crecimiento de SI/TI se controla menos que la tasa de crecimiento empresarial. -Las inversiones en SI/TI si guen el comportamiento general de la industria.
Nivel 4: Justificada en cuanto a costos -Se mantiene un control estrecho sobre SI/TI. -Las plataformas y las aplicaciones de SI/TI están madurando. -Las evaluaciones del retorno sobre la inversión se realiza sólo en el nivel proyectado. -No existe un plan global de despliegue de SI/TI.
Nivel 5: Controlada § Los SI/TI se consideran como algo costoso. § La gerencia no está dispuesta a invertir en computación.
Estratégica
Ofensiva
Defensiva
Justificada en cuanto a costos
Controlada
82
2.2.8. FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL ÉXITO ESTRATÉGICO
DEL BINOMIO SI/TI.
Los sistemas de información estratégica exitosos basados en
tecnología de última generación no son fáciles de desarrollar e implementar,
por lo que es posible que éstos requieran cambios importantes en la manera
como opera una empresa, y en sus relaciones con clientes, proveedores,
competidores y otros.
Las ventajas competitivas que genera el binomio de SI/TI puede
desvanecerse rápidamente si los competidores pueden copiarlas con
facilidad, y el fracaso de los sistemas estratégicos y la tecnología utilizada en
estos puede perjudicar seriamente el desempeño de una empresa.
O’Brien (2001) propone al respecto que “el éxito sostenido en el uso
de los sistemas de información/tecnologías de información (SI/TI) parece
depender estratégicamente de tres conjuntos de factores.” (p.547) La
representación esquemática de estos factores se ilustra en la figura N° 10.
- El Entorno: Un factor del entorno importante es la estructura de una
industria. Las restricciones competitivas y las situaciones únicas son factores
del entorno que involucran restricciones políticas y reguladoras de la
competencia abierta de par en par.
83
- Factores Fundamentales: La posición única en la industria, la
estructura organizacional, las alianzas, los activos, los recursos tecnológicos
y los recursos de conocimiento son factores fundamentales que pueden dar a
una empresa un margen competitivo en un mercado. Si una empresa como
ésta desarrolla un uso empresarial estratégico de SI/TI, cuenta con una
combinación ganadora para el éxito estratégico.
- Acciones y Estrategias Gerenciales: Ninguno de los demás factores
mencionados garantizarán el éxito si la gerencia de una empresa no
desarrolla e inicia acciones y estrategias exitosas que definan la manera
como los SI/TI se aplica realmente en el mercado.
Figura N° 10: Factores clave para mantener el éxito estratégico en el uso de
los SI/TI. Fuente: O’Brien (2001, p. 548)
-Tamaño -Alcance Geográfico -Alcance del Producto -Alcance Vertical -Estructura Organizacional -Curva de Aprendizaje -Recursos Tecnológicos -Recursos de Conocimiento
-Apropiarse en forma exclusiva del mercado -Creación de Costos de Traslado -Explotación Del Conocimiento -Desarrollo de Estrategias de Respuesta -Manejo del Riesgo
-Estructura de
la Industria -Restricciones Competitivas
-Situaciones Únicas
Entorno
Mantenimiento
Desempeño
Factores Fundamentales
Acciones y estrategias gerenciales
84
2.2.9. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE SISTEMAS DE
INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN (SI/TI).
La planificación consiste en decidir qué hacer antes de que se realice
algo; y es hoy en día un importante ingrediente de éxito en el desempeño
competitivo de las empresas.
La planificación estratégica de SI/TI es un componente importante de
la planificación organizacional.
Bajo el mismo orden de ideas, O’Brien (2001) expone “ésta hace
énfasis en las actividades y los resultados de la planificación empresarial
estratégica, y el papel de la visión empresarial, los impulsores empresariales
y la arquitectura de TI en los procesos de planificación de SI.” (p.619)
Las empresas realizan la planificación estratégica de SI/TI, teniendo
en cuenta cuatro objetivos importantes:
- Alineación Empresarial: Alinear la inversión en tecnología de
información con la visión empresarial y las metas empresariales estratégicas
de una organización.
85
- Ventaja Competitiva: Explotar la tecnología de información para crear
sistemas de información empresarial innovadores y estratégicos para obtener
ventaja competitiva.
- Administración de Recursos: Desarrollar planes para la administración
eficiente y efectiva de los recursos de sistemas de información de una
empresa, incluidos los recursos de personal de SI, hardware, software, datos
y redes.
- Arquitectura de la Tecnología: Desarrollar políticas de tecnología y
diseñar una arquitectura de tecnología de información para la organización.
El proceso de planificación estratégica de SI/TI generalmente es
impulsado por la empresa y no por la tecnología. Es importante que la visión
empresarial y los impulsores empresariales, como la reingeniería de
procesos empresariales para lograr las mejores prácticas de la industria y las
necesidades de clientes y socios comerciales, sean los que impulsen el
proceso de planificación. En consecuencia, las estrategias empresariales de
SI/TI pueden desarrollarse con base en las oportunidades estratégicas que
se revelan.
Esta planificación, también toma en cuenta la creación de una
arquitectura de TI a través de un diseño conceptual, o anteproyecto, que
incluye los siguientes componentes principales: (ilustración del proceso en la
figura N° 11)
86
- Plataforma de tecnología: Los sistemas computacionales, el software
de sistemas y aplicaciones y las redes de telecomunicaciones suministran
una infraestructura, o plataforma, computacional o de comunicaciones, que
respalda el uso de la tecnología de información en la empresa.
- Recursos de datos: Muchos tipos de bases de datos operacionales y
especializadas, incluidas las bodegas de datos, las bases de datos analíticas
y los bancos de datos externos almacenan y suministran datos e información
para procesos empresariales y respaldo de las decisiones gerenciales.
- Portafolio de aplicaciones: Las aplicaciones empresariales de la
tecnología de información están diseñadas como un portafolio diversificado
de sistemas de información que respaldan funciones empresariales clave, así
como procesos empresariales interfuncionales. Además, un portafolio de
aplicaciones debe incluir respaldo para enlaces empresariales
interorganizacionales, toma de decisiones gerenciales, computación y
colaboración de usuarios finales e iniciativas estratégicas para obtener
ventaja competitiva.
- Organización de TI: La estructura organizacional de la función de SI
dentro de una empresa y la distribución de especialistas de SI entre la sede
principal corporativa y las unidades de negocios puede diseñarse o
rediseñarse, con el fin de satisfacer las estrategias cambiantes de una
empresa. La forma de la organización de TI depende de la filosofía
gerencial, la visión empresarial y las estrategias de SI/TI empresariales que
se formulan durante el proceso de planificación estratégica.
87
Figura N° 11: La Planificación de SI/TI dentro del proceso de Planificación
de una Organización. Fuente: O’Brien (2001, p. 621)
Crear una Visión
Empresarial
Determinar los
impulsores
empresarial
Realizar evaluación
comparativa
Desarrollar y alinear
estrategias
Diseñar la Arquitectura
de TI
Desarrollar Planes
Tácticos
Mejores
Practicas
Reingeniería de procesos
de la Empresa
Requerimien-tos
de procesos y
Necesidades Especificas de la región
Capacidades de TI
Existentes
Necesidades de los
Clientes
Necesidades de los socios
de la empresa
Visión
Empresarial
Necesidades de Posicionamiento
a largo plazo
Evaluación de
Brechas
Oportunidades
Estratégicas
Estrategia Empresarial
de SI/TI
Plataforma de
tecnología
Recursos de
Datos
Portafolio de
Aplicaciones
Organiza-ción
de SI/TI
Planes de Implemen-tación de la
Tecnología
Planes de
Inversión
Planes de Transforma-
ción de la Organización
Impulsores Empresariales
88
2.2.10. EVOLUCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN DE SISTEMAS DE
INFORMACIÓN EN LA EMPRESA.
Uno de los aspectos más relevantes con respecto al estudio de la
planificación estratégica de SI/TI es la evolución histórica que ha sufrido a
través de los años la planificación estratégica de los mismos.
Tal y como lo expone Andreu (1996) “lo que ha sucedido en las
organizaciones es entendido como un procedimiento sistemático de toma de
decisiones sobre qué hacer en el próximo futuro con los sistemas de
información” (p.43). Este proceso ha seguido cuatro fases diferenciadas, a
saber:
1) Introducción de la Informática en la Organización:
Para los años sesenta se produjo la aparición masiva de la informática
en la empresa a través del uso de ordenadores de gran tamaño y
dimensiones que necesitaban una infraestructura excepcional además que
su manejo estaba reservado a los especialistas, siendo este conjunto
extremadamente críptico para los no informáticos.
Esta situación condujo al aislamiento progresivo del departamento de
Procesos de datos (PD) del resto de la organización, creándose un clima en
89
el que la informática se limitaba a servir las demandas de mecanización de
procesos administrativos y donde los usuarios, por ignorancia genuina o
porque tampoco les convenía entrar en un área que les brindaba soluciones
sin crearles demasiados problemas, se abstenían de involucrarse en el
quehacer de los primeros.
El objetivo primordial de los directivos al incorporar la informática a sus
empresas era la reducción de los costes de proceso de información; por
tanto se asumen que las primeras aplicaciones de los sistemas informáticos
en las empresas fueron la contabilidad, la nómina y la facturación. Estos
procesos son puramente administrativos, y las nuevas tecnologías permitían
en aquel momento hacer lo mismo que estaba haciendo hasta entonces pero
de forma mucho más eficiente y con mayor precisión.
Con la reducción de costes como único objetivo, la elaboración formal
de Planes de Proceso de Datos no existía ni era necesaria en general, por
todo esto, el departamento de proceso de datos se limitaba a recoger
demandas de desarrollo de aplicaciones informáticas e implementarlas lo
más eficientemente posible. Los planes informáticos eran entonces, planes
de desarrollo e implementación de peticiones de usuarios sobre que
proyectos desarrollar y con qué recursos.
90
Toda la situación se planteaba en función de dos contextos: 1) en el
organigrama funcional de la empresa, el departamento de sistemas de
información se situaba en una posición dependiente de los servicios
administrativos, 2) se crea una barrera de comunicación entre los elementos
directivos de la compañía y la jefatura del departamento de SI; por lo que la
conexión entre los objetivos y los planes de SI era inexistente. Esta situación
se esquematiza gráficamente en la figura N° 12.
Figura N° 12: Formulación de Planes de Sistemas de Información en la fase
de introducción de la Informática. Fuente: Andreu (1996, p.45)
Estrategia/Necesidades de cada
UNIDAD DE NEGOCIO
PLAN de
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Solicitudes de aplicaciones por parte de usuarios finales
Proceso de asignación de prioridades y recursos generalmente bajo el control de SI (PD)
Estrategia/ Necesidades Corporativas
91
2) Expansión anárquica de las aplicaciones informáticas:
Con el tiempo, el departamento de informática se vio progresivamente
en la necesidad de hacer frente a peticiones de usuarios que se refieren a
problemas cada vez más complejos e imbricados con el funcionamiento del
negocio. Entre otras razones, la incomprensión por parte de los
responsables de informática de los problemas planteados por los usuarios
hace que en muchas ocasiones no se tomen las decisiones adecuadas
desde un punto de vista global de la compañía.
En esta etapa se encontraban incipientes sistemas de información
formados por multitud de aplicaciones transaccionales disjuntas, a veces
interconectadas por otras aplicaciones que les sirven de canal de
comunicación. Esto producía una disfuncionalidad desde el punto de vista
técnico y desde el de la empresa. El departamento de SI sigue siendo
responsable de asignar recursos y prioridades a las diferentes peticiones de
las unidades funcionales.
Los criterios seguidos en estas asignaciones no tienen por qué ser
coherentes con los objetivos estratégicos de la compañía, que son en
muchos de los casos desconocidos por el responsable de SI. Entre las
razones más frecuentemente usadas para la asignación de recursos
destacan: 1)facilidad de implementación, 2) la novedad y atractivo
92
tecnológico, 3) el poder de la unidad funcional solicitante de la organización,
y 4) el coste del desarrollo a realizar.
3) Coordinación SI-Objetivos de empresa:
Las grandes inversiones necesarias para mantener una instalación
informática funcionando y tecnológicamente no obsoleta, juntamente con las
quejas de los usuarios, que no ven necesidades cubiertas con la eficiencia a
que estaban acostumbrados cuando sus peticiones eran solamente de
mecanización de procesos transaccionales, hacen que los máximos
responsables de la compañía decidan afrontar el problema de SI desde un
punto de vista global.
La solución que se propone es obviamente tomar decisiones de
asignación de recursos al nivel que corresponde. Dado que los recursos que
es preciso asignar se deben repartir entre peticiones que afectan a todos los
departamentos de la compañía, el nivel de decisión adecuado es el más alto
posible.
La situación más común es estadio es la intervención directa de la alta
selección de proyectos a implementar, tal y como se esquematiza en la figura
N° 13.
93
Figura N° 13: Formulación de Planes de Sistemas de Información en la fase
de intervención de la alta dirección en la asignación de recursos. Fuente:
Andreu (1996, p.47)
Esta manera de funcionar, con intervención directa de la dirección de
la compañía en la toma de decisiones del departamento de SI es claramente
incoherente con las funciones que en principio debería tener el responsable
de SI, ya que se produce una dilución de responsabilidades y crea confusión
sobre quién ostenta la responsabilidad de las decisiones tomadas.
La forma de solucionar está anómala situación pasa por el desarrollo
de procedimientos formales de planificación de SI análogos a los que la
Estrategia/ Necesidades Corporativas
Estrategia/Necesidades de cada
UNIDAD DE NEGOCIO
PLAN de SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Solicitudes de aplicaciones por parte de usuarios finales
Proceso de asignación de prioridades y recursos generalmente bajo el control de SI (PD)
Prioridades de la dirección para la asignación de recursos
94
compañía seguramente utiliza para planificar otros sistemas. A partir de este
momento, se establecen planes sistemáticos de definición de necesidades
de información coherentes con los objetivos estratégicos de las unidades
funcionales de la compañía. Con esto se derriba la pared entre los objetivos
estratégicos de la empresa y los de planificación de sistemas de información
de forma evolutiva incorporando la actuación explícita de la alta dirección
para implementar una nueva manera de hacer las cosas. Este nuevo
enfoque producto de la situación anterior y la correcta solución, se presenta
esquemáticamente en la figura n° 14.
Figura N° 14: Formulación de Planes de tecnologías y Sistemas de
Información coherentemente con los planes estratégicos de la compañía.
Fuente: Andreu (1996, p. 48)
Estrategia/
NECESIDADES CORPORATIVAS
ESTRATEGIA/ NECESIDADES
de cada UNIDAD DE NEGOCIOS
PLAN DE SI/TI
95
4) Interdependencia Estrategia de la compañía-SI/TI:
Ya superado el estadio de aislamiento de los planes de SI respecto a
la estrategia de la compañía, y situados en la fase de dependencia formal de
los planes de SI respecto de los planes estratégicos de las unidades de
negocio de que se trate, la dirección general se plantea el sacar mayor
partido de las nuevas tecnologías de la información.
En muchos sectores industriales y de servicio aparecen ejemplos de
compañías que con un uso adecuado y novedoso de dichas tecnologías, y
no necesariamente mediante los instrumentos informáticos o de
telecomunicaciones más avanzados, consiguen ventajas competitivas
sostenibles.
Es difícil obtener ventajas competitivas sostenibles si los planes de
SI/TI se desarrollan de manera pasiva solamente en función de la estrategia
de la empresa y para apoyar a la misma; es necesario algo más: integrar las
posibilidades de los SI y de las TI con la estrategia de la empresa en el
momento de formularla.
Es importante, pasar a una situación activa de cooperación SI/TI-
estrategia de compañía como la esquematizada en la figura n° 15.
96
Bajo esta nueva concepción es que se proponen las incipientes
metodologías de generación de estrategias de este estilo.
Figura N° 15: Formulación de Planes de Sistemas de Información
conjuntamente con los planes estratégicos de la compañía. Fuente: Andreu
(1996, 49)
SI/ TI
ESTRATEGIA/
NECESIDADES CORPORATIVAS
SI/ TI
ESTRATEGIA/
NECESIDADES DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO
97
2.2.11. METODOLOGÍAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE
SISTEMAS DE INFORMACIÓN/TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN (SI/TI).
Las organizaciones empresariales utilizan una variedad de
metodologías de planificación para garantizar que se logren y generen todos
los productos y las actividades importantes de planificación.
Tal como lo expone O’Brien (2001) “..el uso de una metodología de
planificación ayuda a una empresa a convertir sus metas empresariales
estratégicas en planes de desarrollo de SI para lograr dichas metas.” (p.623)
Los procesos de planificación y presupuestación son conocidos por su
rigidez e irrelevancia para la acción gerencial. La adhesión rígida a un
proceso de terminación rápida o eficiente sólo puede hacer que el proceso
sea menos pertinente par la verdadera agenda gerencial.
Existen muchas metodologías formales de planificación, que ayudan a
los gerentes empresariales a realizar una planificación estratégica y táctica
de los sistemas de información/tecnologías de información (SI/TI); por lo que
los gerentes y planificadores continuamente ensayan diferentes enfoques
para hacer que la planeación sea más fácil, más exacta y más pertinente, en
relación con el dinámico mundo empresarial real.
98
Las metodologías para la planificación estratégica de SI/TI son:
1. Enfoque Escenario.
Este enfoque ha ganado popularidad como una metodología de
planificación estratégica menos formal pero más realista para su uso por
parte de los equipos de planificación.
En el enfoque escenario, los equipos de gerentes y planificadores
participan en lo que el autor gerencial Peter Senge denomina ejercicios de
micromundo, o mundo virtual. Un micromundo consiste en un ejercicio de
simulación que es un microcosmo del mundo real. En un ejercicio de
micromundo, los gerentes pueden crear, experimentar y evaluar con
seguridad una variedad de escenarios de lo que podría estar sucediendo o
de lo que podría ocurrir en el mundo real.
Por tanto, en el enfoque escenario para la planificación estratégica de
SI/TI, los equipos de gerentes empresariales y de SI/TI crean y evalúan una
variedad de escenarios empresariales donde suponen como será la empresa
dentro de 3 a 5 años o más en el futuro, y el papel que los SI y la TI puede
desempeñar o desempeñará en estos escenarios futuros. Los equipos de
personas o el software de simulación empresarial crean escenarios
alternativos, con base en la combinación de una variedad de desarrollos,
99
tendencias y factores del entorno, incluidos los cambios políticos, sociales,
empresariales y tecnológicos que podrían ocurrir.
2. Planificación para Obtener Ventaja Competitiva.
Apostar por las nuevas innovaciones de SI/TI puede implicar apostar
el futuro de la empresa.
La planificación para obtener ventaja competitiva es especialmente
importante en el terreno competitivo y el complejo entorno de la tecnología
de información de hoy. Por tanto, la planificación estratégica de SI/TI
comprende una evaluación de los beneficios y riesgos potenciales que una
empresa enfrenta cuando utiliza la tecnología de información para obtener
una ventaja competitiva.
Los modelos aportados por Porter sobre fuerzas competitivas y
cadena de valor en las actividades empresariales básicas así como también
las estrategias competitivas, pueden utilizarse en el proceso de planificación
estratégica para ayudar a generar ideas destinadas al uso estratégico de TI.
En la planificación estratégica de SI/TI también es importante el uso
de una matriz de oportunidades estratégicas (Fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas) (ver figura N° 16) que sirve para evaluar el
100
impacto que cada posible oportunidad estratégica pueda tener sobre la
empresa y su uso de la tecnología de información.
Figura N° 16: Matriz de Oportunidades Estratégicas para Identificar usos
Estratégicos de SI/TI. Fuente: O’Brien (2001, p. 625)
Con esta metodología los equipos de planificación gerencial deben
formular y responder muchas preguntas clave para descubrir y evaluar
potenciales oportunidades de SI/TI empresariales para obtener ventaja
competitiva.
Oportunidades de alto riesgo
alta retribución
Oportunidades de alto éxito
alta retribución
Oportunidades seguras pero
de baja retribución
Oportunidades de alto riesgo
baja retribución
Bajo Alto
Bajo
Alto
Capacidad de la empresa para despachar con TI
Potencial Empresarial Estratégico
101
3. Factores Críticos de Éxito.
El enfoque de factores críticos de éxito es otra metodología importante
para la planificación de sistemas de información/tecnologías de información
(SI/TI). Esta puede utilizarse sola o incorporarse en otras metodologías de
planificación como un componente clave de su proceso de planificación.
Este enfoque fue desarrollado por John Rockart y otros que no se
sentían satisfechos con la falta de énfasis en las necesidades de información
clave de los gerentes en otras metodologías de planificación de SI/TI.
La premisa principal de esta metodología es que los requerimientos de
información de una organización deben determinarse por sus factores
críticos de éxito, una cantidad pequeña de actores clave que los ejecutivos
consideran críticos para el éxito e la empresa. Estas son áreas claves donde
el desempeño exitoso garantizará el éxito de la organización y el logro de sus
metas.
Por tanto, los SI se diseñan para medir continuamente el desempeño
en cada factor crítico de éxito y presentar esta información a la gerencia. En
este enfoque, los equipos de gerentes se reúnen con el fin de determinar sus
factores críticos de éxito individuales y su visión de los factores críticos de
éxito para la organización. A los equipos de gerencia se les pide que
102
identifiquen sus metas y los factores críticos de éxito que garantizarían el
logro de tales metas.
Todo lo anterior, incluye la consideración de las estrategias
competitivas de la empresa, su posición en la industria y su entorno
económico y político. También se le solicita a los gerentes identifiquen una
cantidad limitada de áreas clave (aproximadamente entre 5 y 10) en donde
las cosas deben funcionar bien, el fracaso perjudicaría más, o en donde les
gustaría más información al respecto, si hubiesen cesado por un tiempo.
Todos los ya mencionados, son los factores críticos de éxito. Para observar
claramente el funcionamiento se presenta un ejemplo a través de la figura n°
17.
Figura N° 17: Factores Críticos de Éxito que se necesitan para alcanzar las
metas empresariales de una organización. Fuente: O’Brien (2001, p. 626)
Áreas clave de la empresa,
en que se requiere un alto
desempeño para lograr las metas
Ganancias por acción
Participación de Mercado
Retorno sobre la Inversión
Éxito de Nuevos
Productos
Entre Otras
Factores críticos de éxito
103
4. Planificación de Sistemas Empresariales.
La planificación de sistemas empresariales es un enfoque
estructurado que ayuda a una organización en el desarrollo de planes de
sistemas de información/tecnologías de información para satisfacer sus
requerimientos de información a corto y largo plazo. Una de las premisas
básicas de esta metodología es que los SI/TI de una organización deben
planearse de arriba hacia abajo e implementarse parte por parte de abajo
hacia arriba. En la figura n° 18 puede observarse gráficamente este enfoque.
Figura N° 18: Enfoque de Planificación de Sistemas Empresariales. Fuente:
O’Brien (2001, p.627)
Misión y Objetivos empresariales
Procesos Empresariales
Aplicaciones Empresariales
Capacidades de SI/TI
Empresariales requeridas
Planificación de arriba hacia
abajo
Arquitectura de TI Hardware/Software/datos/redes
Capacidades de SI/TI
Empresariales suministradas
Planificación de abajo hacia
arriba
104
La planificación de arriba hacia abajo requiere que un equipo de
planificación de altos ejecutivos despliegue la misión y los objetivos
estratégicos de la organización. Luego, los equipos de planificación de
gerentes en toda la organización proponen cómo deberían implementarse
estos objetivos en las funciones básicas (mercadeo y fabricación) y en los
procesos (ingreso de pedidos, despacho, recibo, entre otras) de la empresa.
Seguidamente, los equipos de gerentes y los especialistas de SI
sugieren las capacidades de TI que podrían necesitarse para respaldar estos
procesos básicos. Finalmente, se desarrolla una arquitectura de TI que
diseña la plataforma de tecnología (sistemas computacionales, software,
redes) y las bases de datos organizacionales que pueden proporcionar las
capacidades requeridas por la empresa.
En el mismo orden de ideas, la implementación de abajo hacia arriba
comprende actividades de desarrollo de aplicaciones que ejecutan los
equipos de usuarios finales y los profesionales de sistemas de información.
Su meta consiste en desarrollar aplicaciones empresariales específicas
8como intercambio electrónico de datos) que dependen de una plataforma de
tecnología cuyo diseño está determinado por el hardware, software, bases de
datos y redes de la arquitectura de TI. Por tanto, cada aplicación actúa como
una función empresarial que respalda la misión y los objetivos de la
organización.
105
5. Metodología de Planificación Estratégica de SI/TI de Hax y
Majluf.
La planificación estratégica de los SI/TI debe ser un proceso continuo
e integrado en la planificación de la empresa. Para lograr la integración de
los dos tipos de planes y la cohesión exitosa entre ellos es necesario evaluar
la definición de Unidad estratégica de negocio.
Para Edwards (1998) una unidad estratégica de negocio es “un
componente de la empresa que vende un conjunto distintivo de productos o
servicios, sirve a un conjunto específico de clientes y concurre con un
conjunto definido de competidores.” (p.44)
La unidad estratégica de negocios, constituye el nivel adecuado para
el que hay que desarrollar una estrategia de SI/TI. Esto puede implicar que
las unidades de la organización tengan que ser fraccionadas o no, incluso,
agregadas para conseguir agrupaciones apropiadas a efectos de la
planificación estratégica.
El punto de partida para hacer esto, es adoptar una visión externa de
lo que hace la organización, no de cómo está estructurada para hacerlo.
Esto facilitará el estudio que develará las necesidades específicas de
información y sistemas de la empresa en el contexto de su entorno.
106
Para desarrollar la planificación estratégica de SI/TI se utiliza la
Metodología de planificación estratégica; que es una especialización de la
metodología general de Hax y Majluf propuesta en 1.984, con énfasis en
sistemas de información y tecnologías de información (SI/TI).
Se basa en la integración de cuatro elementos a nivel de una unidad
estratégica de negocios (UEN). Estos cuatro factores son la estrategia de
mercado de la organización, el análisis de los factores externos, el análisis
de los factores internos y el análisis de la SI/TI y de sus tendencias.
La metodología propone integrar estos elementos utilizando las
llamadas Acciones Estratégicas Genéricas basadas en SI/TI ó ITGAs
(Information Technology Strategic Generic Actions), que según Andreu
(1996), “es la integración del proceso de diseño de la estrategia de SI/TI con
el diseño de estrategia de negocio. Esta definición trata de transmitir la idea
de acciones estándar a través de cuya aplicación pueden conseguirse
ventajas competitivas sostenidas”. (p.86)
La figura N° 19 presenta en forma gráfica el papel de la metodología.
Para conseguir una integración real entre SI/TI y estrategia de negocio es
necesario que el propio proceso de la formulación de estrategia de negocio
incorpore elementos de SI/TI de la misma forma como incorpora otras
funciones de la organización.
107
Figura N° 19: Integración entre la Formulación de la Estrategia y la
Planificación de SI/TI. Fuente: Andreu (1996, p. 53)
En la figura, las líneas de trazo grueso indican que las acciones
estratégicas e implicaciones para las funciones de negocio provienen del
proceso de formulación de la estrategia, pero también que la estrategia
incorpora elementos de SI/TI.
Plan de SI/TI
Plan Informático
Necesidades Internas de Informática
Plan de Hardware y Software
Proyectos a Desarrollar
Acciones Estratégicas
Departamen tos
F o r m u l a c i ó n d e l a F o r m u l a c i ó n d e l a Estrategia de NegocioEstrategia de Negocio
Función
de SI/TI Función
de SI/TI Función
de SI/TI Función de SI/TI
D E P A R T A M E N T O S
F U N C I O N E S
108
La evolución de los sistemas de planificación estratégica no termina
con los procesos formales a nivel de unidades de negocio y/o a nivel
corporativo, sino que la etapa siguiente es la dirección estratégica.
Andreu (1996) agrega que “la dirección estratégica representa la
forma más avanzada y coherente del pensamiento estratégico.”(p.85) Es
decir; no solamente intenta extender la visión estratégica a lo largo de todas
las unidades operativas y funcionales de la organización, sino que incluye
también todo sistema administrativo y reconoce el papel central de los
individuos y grupos en la organización y de la cultura restante.
El último objetivo de la dirección estratégica es el desarrollo de los
valores corporativos, las capacidades directivas, las responsabilidades
organizativas y los sistemas administrativos que enlazan la toma de
decisiones operativas con las estratégicas a todos los niveles de la jerarquía
y a través de todas las líneas de autoridad de negocios y funciones en la
organización.
Al llegar a esta etapa, se elimina el conflicto entre largo y corto plazo,
y las decisiones operativas y estratégicas se acoplan definiendo las tareas
directivas a todos los niveles. En pocas palabras, toda la organización está
impregnada de pensamiento estratégico y se mueve en forma coherente,
109
siendo los valores corporativos y la cultura empresarial el elemento
catalizador de todo el proceso.
El desarrollo de la dirección estratégica precisa, según Andreu (1996),
que “todos los sistemas administrativos estén integrados con la estructura
organizativa, que esta integración tenga lugar a nivel operativo y estratégico
y que la infraestructura directiva sea congruente con la cultura organizativa”.
(p.85)
El autor lo que trata de referir es que cuando se produce esta
integración, dado que los SI forman parte de la infraestructura de la empresa,
la integración entre estrategia de negocio y estrategia de SI se produce de
forma natural sin necesidad de ningún proceso formal para su identificación e
integración.
Tomando en cuenta todas las premisas anteriores, se determina que
la estructura básica de proceso que debe seguirse al aplicar la metodología
de planificación estratégica, es la que posee la administración estratégica
partiendo del análisis del entorno y el análisis interno.
El objetivo que se persigue es simplemente llevar a cabo estos
análisis colocando énfasis en una perspectiva de SI/TI, de manera que las
posibilidades competitivas de éstos sean tenidas explícitamente en cuenta.
110
El análisis interno debía tener explícitamente en cuenta las tendencia
tecnológicas previsibles con el objeto de aquilatar la bondad de los diseños
de los sistemas y aplicaciones en explotación ó en desarrollo, entendiéndose
que tales tendencias tecnológicas son también relevantes para el análisis del
entorno.
En los procesos de diseño estratégico, el análisis final efectuado debe
integrarse con objeto de sintetizar la estrategia y definir acciones concretas
para su implementación. Las fases de la metodología de planificación
estratégica son:
a.- Misión del Negocio: en este análisis se tratan de centrar los
principios básicos del negocio que se maneja. Deben especificarse los
ámbitos de productos, mercados y zonas geográficas actuales y futuros, así
como aquellas características propias de la organización que son relevantes
al momento de distinguirla de sus competidores. Estos aspectos constituyen
la definición de la unidad estratégica de negocios (UEN).
b.- Análisis del Entorno: a nivel de la unidad de negocio interesa
analizar el sector en el que la misma opera y los competidores más
relevantes, todo ello en el marco más macroeconómico, social y cultural
definido a nivel corporativo.
111
El objetivo del análisis es identificación de oportunidades y amenazas
presentes en el entorno para la empresa estudiada; tal identificación es
relevante para posteriormente generar ideas encaminadas a aprovechar las
oportunidades y a defenderse de las amenazas con la ayuda de SI/TI.
Andreu (1996) también plantea que una posibilidad de análisis
consiste en utilizar el marco conceptual de las cinco fuerzas de Porter, que
“...describe el entorno de una empresa en función de cinco componentes; a
saber: proveedores, clientes, competidores tradicionales, posibles nuevos
competidores (entrantes) y posibles nuevos productos sustitutos de los
productos actualmente utilizados por la organización analizada”.(p.100)
c.- Análisis Interno I: Estructura detallada de la Cadena de Valor: el
propósito de este análisis es explicar las actividades de la cadena de valor
de mayor importancia estratégica para la unidad de negocio objeto de
estudio.
Por consiguiente, en la medida en que la aplicación de SI/TI sea
susceptible de afectar el funcionamiento de determinadas partes de una
actividad genérica determinada es aconsejable tomar esas partes como
unidad de análisis.
112
Al respecto, Hill (1997) plantea “el valor que una compañía crea se
mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o
servicio.”(p.133).
Con el propósito de lograr ventaja competitiva, una organización debe
desarrollar funciones de creación de valor a un costo menor que el de sus
rivales o desarrollarlas de manera que genere diferenciación y un precio
superior.
Dicho autor también agrega que “el proceso de creación de valor
puede ilustrarse con referencia al concepto llamado cadena de valor
divulgado por Michael Porter.” (p.133).
El concepto de cadena de valor es un planteamiento que puede
ayudar a los gerentes a decidir dónde y cómo aplicar las capacidades
estratégicas del binomio SI/TI; ya que muestra cómo pueden aplicarse
diversos tipos sistemas de información estratégicos basados en diversas
tecnologías a los procesos empresariales específicos que ayudan a una
empresa a obtener ventajas competitivas en el mercado.
La representación de la cadena de valor se ilustra en la figura 20.
113
FIGURA N° 20: Cadena de Valor de Porter. Fuente: Hill (1997, P.134)
Como se puede apreciar, esta cadena se divide en actividades
primarias y actividades de apoyo. Cada actividad agrega valor al producto.
Las actividades primarias tienen relación con la creación física del
producto, su marketing y distribución a los compradores, junto con su apoyo
y servicio de postventa; mientras que las actividades de apoyo son las tareas
funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de
fabricación y marketing.
El análisis interno no debe descuidar las interrelaciones y los vínculos
existentes entre actividades de la cadena de valor.
Infraestructura (Estructura y liderazgo)
Recursos Humanos
Investigación y Desarrollo
Administración de Materiales
Fabricación Marketing, Ventas y Servicios
Actividades Primarias
A c t. A p o y o
114
Cuando se habla de SI/TI, está claro que su influencia en
interrelaciones de coordinación de actividades es potencialmente muy
importante debido que los SI tienen mucho que ver con la coordinación de
actividades.
Por otro lado, la influencia de SI/TI en vínculos es también
potencialmente muy importante; el análisis debe, por otro lado, identificar los
vínculos potencialmente más relevantes y, por otro, examinar como puede
apoyarse vía SI/TI.
d.- Análisis Interno II: Posición en SI/TI: consiste en identificar desde
una perspectiva de SI/TI, los puntos fuertes y débiles de la unidad de negocio
objeto de estudio, tanto en el momento actual como en el futuro previsible o
ya planificado. El análisis se entiende relativo a los competidores, reales o
potenciales, más importantes.
El resultado debe ser un resumen de puntos fuertes, sobre los que la
organización estudiada puede capitalizar, y dar claras deficiencias, que
quizás deberían subsanarse a corto plazo.
Para identificar características relevantes de SI/TI a introducir en este
análisis, se recomienda realizar una observación acerca del entorno
tecnológico con la finalidad de no olvidar determinados factores que podrían
115
convertirse en puntos fuertes ó débiles como resultado de la llegada al
mercado de nuevos desarrollos tecnológicos.
2.3. SISTEMA DE VARIABLES.
Según Chávez (1994) “las variables son atributos o características
observables que están presentes en una persona, objeto, fenómeno o hecho,
que se diferencian entre sí porque admiten valores específicos que varían
entre ellos.” (p.124)
Por esto para esta investigación las variables en estudio son: Plan
Estratégico y Gestión de los SI/TI definidas conceptual y operacionalmente
como sigue a continuación.
Definición Conceptual:
Plan Estratégico: Declaración que define la misión y la dirección futura
de la organización, los objetivos de resultado a corto y largo plazo, y la
estrategia frente a las situaciones interna y externa de la organización.
(O’Brien, 2001, p.20)
Gestión de SI/TI: Cualquier proceso elegido para definir los requisitos
y requerimientos, que serán necesarios para utilizar correctamente los
116
recursos, herramientas y técnicas asociadas a los sistemas de información y
la tecnología utilizada para su implantación. (Edward, 1995, p.51)
Definición Operacional:
Plan Estratégico: Es el resultado del proceso de planificación,
constituido por el desarrollo de la misión, las metas, las estrategias y las
políticas de una organización y se encarga formalmente de articular las
acciones que se consideran necesarias para el logro de las metas inclusive
en el área de SI/TI con la finalidad de obtener a través de cualquier
instrumento una ventaja competitiva sostenible en el tiempo para la empresa.
Gestión de Sistemas de Información/Tecnologías de Información
(SI/TI): Esta definida teóricamente para el desarrollo de esta investigación
como: Es el conjunto de decisiones sobre la creación, adquisición,
perfeccionamiento y asimilación de los sistemas y las tecnologías de
información requeridos por la empresa a través de los procesos de
investigación y desarrollo, innovación y transferencia o migración; así como
también la determinación y manejo adecuado de los alcances y limitaciones
que posea la aplicación del proceso sobre la compañía.
Así mismo, las variables Plan Estratégico y Gestión de Sistemas de
Información/Tecnologías de Información (SI/TI) serán operacionalmente
117
definidas por las puntuaciones que alcancen los sujetos en el instrumento
diseñado para la recolección de información el cuestionario GESTIÓN DE
SI/TI PROYECT 2001 (Anexo A) donde se busca establecer un diagnóstico
de la situación objeto de estudio.
Los instrumentos se encargarán de medir varias cualidades
relacionadas con la gestión de SI/TI y su utilización como un instrumento
para generar ventajas competitivas a la empresa que los utilice para tal fin;
así como también los elementos necesarios obtenidos a través del
diagnóstico descriptivo de las variables para formular y proponer un plan
estratégico que permita el fortalecimiento de la misma gestión.
Las cualidades o dimensiones asociadas a las variables, serán cada
una de ellas disgregadas en indicadores que permitirán cubrir en su totalidad
los diferentes aspectos del objeto de estudio según se muestra a
continuación:
118
Cuadro N° 1: Operacionalización de las Variables
Objetivos Variables Dimensión Indicadores
Plan
Estratégico
Global
Objetivos de la organización Propósito estratégico Ambiente Interno Valores Ambiente externo Misión Visión
Plan
de
SI/TI
Alineación Empresarial Administración de Recursos Arquitectura de la tecnología
PLAN
ESTRATÉGICO
Ventaja
Competitiva
Competidores Mercado Competitivo Posición de la compañía Tipo de ventaja Protección de la ventaja Tipo de Estrategias
Sistemas
de Información
Características Problemas de Desempeño
Tecnologías
de Información
Obsolescencia Beneficios Dominio Necesidades Futuras
GENERAL:
Proponer un plan estratégico para el fortalecimiento de la gestión de los Sistemas de Información y las Tecnologías de Información (SI/TI) en empresas Consultoras de Proyectos Industriales.
ESPECIFICOS: - Identificar los elementos que definen la gestión de Sistemas de Información/Tecnología de Información (SI/TI) en las empresas encargadas de proyectos industriales. - Determinar las características y los elementos que identifican la gestión de Sistemas de Información/Tecnología de Información (SI/TI) como instrumento de ventaja competitiva. - Identificar mediante un análisis las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas y cual es la estructura competitiva del mercado de las empresas consultoras de proyectos industriales en el estado Zulia. - Diagnosticar el grado de coherencia existente entre los planes estratégicos de la compañía y los de gestión de los SI/TI. - Describir las metodologías utilizadas para desarrollar los planes estratégicos de la empresa y los de los SI/TI. - Analizar los alcances y limitaciones del proceso de gestión de SI/TI en empresas consultoras de proyectos industriales. - Diseñar un plan estratégico que contribuya al fortalecimiento de la gestión de Sistemas de Información/Tecnología de Información (SI/TI) en las empresas consultoras de proyectos industriales.
GESTIÓN
DE
SI/TI
Alcances
Y Limitaciones
Efectividad Cohesión
Fuente: Malavé (2001)
119
Cuadro N° 2: Dimensiones e Indicadores de la Variable Plan Estratégico
en el Instrumento.
Variable: Plan Estratégico Dimensión Número de Ítems Indicador
Plan Estratégico
Global
1, 2 3, 4 5, 6 7, 8 9, 10
11,12, 13 14, 15, 16
Objetivos de la organización Propósito estratégico Ambiente Interno Valores Ambiente externo Misión Visión
Plan de SI/TI
17, 18 19, 20 21, 22
Alineación Empresarial Administración de Recursos Arquitectura de la tecnología
Ventaja Competitiva
23, 24 25, 26 27, 28 29, 30 31, 32 33, 34
Competidores Mercado Competitivo Posición de la compañía Tipo de ventaja Protección de la ventaja Tipo de Estrategias
Fuente: Malavé (2001)
Cuadro N° 3: Dimensiones e Indicadores de la Variable Gestión de SI/TI
en el Instrumento.
Variable: Gestión de SI/TI Dimensión Número de Ítems Indicador
Sistemas de Información
35, 36 37, 38
Características Problemas de Desempeño
Tecnologías de
Información
39, 40 41, 42 43, 44 45, 46
Obsolescencia Beneficios Dominio Necesidades Futuras
Alcances y
Limitaciones
47, 48 49, 50
Efectividad Cohesión
Fuente: Malavé (2001)