capitulo v propuesta de capacitaciÓn gerencial …
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CAPITULO V
PROPUESTA DE CAPACITACIÓN GERENCIAL ELEARNING PARA LOS
COORDINADORES LOCALES DE EXTENSIÓN DE LA UPEL-IMPM
1. Contexto de la Propuesta
Partiendo de los resultados obtenidos en la investigación presentada en
los Capítulos anteriores y la condición diseminada de los Núcleos y
Extensiones Académicas de la Universidad Pedagógica Experimental
Libertador en su Instituto de mejoramiento Profesional del Magisterio por todo
el territorio nacional, se presentan los criterios fundamentales para elaborar
una propuesta de capacitación gerencial bajo los lineamientos de la
Estrategia Coaching utilizando las bondades del Elearning.
1.1. Escenario y Actores involucrados
El escenario para la Propuesta de capacitación es la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador en su Instituto de Mejoramiento del
Magisterio, a través del campus virtual en el cual se encuentran alojadas
diversas aulas en las que se imparten diferentes cursos, y al cual se puede
acceder en esta dirección, http://www.upelvirtual.com/impm/, allí se construirá
un Entorno Virtual de Aprendizaje (EVA) para tal fin. Para acceder solo se
necesita enviar una comunicación digital al administrador del campus,
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describiendo el tipo de actividad que allí se realizará, y en un lapso de
cuarenta y ocho horas será concedido el espacio.
Los Actores involucrados serán los veinticinco (25) Coordinadores
Locales de Extensión de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador
en su Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio, la Subdirección
de Extensión, y Profesores Ordinarios dispuestos a colaborar en la Propuesta
de Capacitación.
2. OBJETIVO DE LA PROPUESTA
Determinar los procedimientos teóricos, metodológicos y operativos que
orienten la elaboración de una propuesta de capacitación Gerencial Elearning
para los Coordinadores Locales de Extensión de la UPEL-IMPM, sustentado
en la estrategia gerencial Coaching, para alcanzar la optimización de los
procesos operativos
3. FUNDAMENTACIÓN Y JUSTIFICACIÓN
La entrada en juego de las Tecnologías de Información y Comunicación
TIC, suponen una nueva forma de comunicar el conocimiento con un
consecuente proceso de migración digital a espacios eficientemente
organizados y tecnificados, en los cuales el elemento principal y de mayor
peso es la información.
Ahora bien, esta nueva era representada por la información y centrada
en el conocimiento arrastra consigo un sin número de herramientas
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tecnológicas que aunadas a la pedagogía pueden ser utilizadas para
flexibilizar las grandes barreras y bloqueos cognitivos que surgen con la
educación tradicional, y así generar un proceso de capacitación motivador y
de calidad; que atrae al participante a aprender lo que en realidad desea
desde la virtualidad.
Visto de esta forma, la información se conforma en un instrumento de
conocimiento, y justamente por esta razón, la informática y la tecnología de
las comunicaciones constituyen pilares básicos de lo que se denomina
sociedad del conocimiento en la cual habitan sujetos informados, altamente
tecnificados y otros que se encuentran fuera de este proceso tecno-
informativo.
En este escenario de aprehensión de conocimientos es importante
destacar que las personas constituyen el recurso eminentemente dinámico
de las organizaciones, por tanto presentan aptitud para el desarrollo, que es
la capacidad de aprender nuevas habilidades, obtener nuevos conocimientos
y modificar actitudes o comportamientos. En este sentido Robbins y Coulter,
(op.cit) consideran que en las organizaciones se debe planear, organizar,
coordinar, controlar y desarrollar técnicas que conlleven a promover el
desempeño eficiente del personal bajo una actitud positiva y favorable.
Por lo tanto, la capacitación que recibe el Coordinador Local de
Extensión, tendrá mayor énfasis en el desarrollo de sus habilidades,
destrezas, actitudes y valores que le permitan desenvolverse de manera
efectiva, en el logro de las metas de la institución y del programa que dirige.
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A tal efecto Stonner (1998), señala: "Los programas de capacitación se
proponen mantener y mejorar el desempeño actual en el trabajo", (p.417).
En consecuencia toda capacitación si pretende lograr cambios en
comportamiento, debe presentarse mediante: programas o planes bien
definidos en cuanto a: objetivos, contenidos, estrategias, actividades,
recursos y evaluación. Además debe proveer entes capacitados, que actúen
como facilitadores pertinentes, en lo que se pretende desarrollar como tema
de actualización docente.
Ahora bien en el caso específico de este Proyecto Factible y tomando
en cuenta la diseminación del Instituto de Mejoramiento Profesional del
Magisterio por todo el territorio nacional el realizar una Propuesta de
Capacitación bajo la modalidad presencial para todos los Coordinadores
Locales de Extensión, resultaría sumamente costoso para la institución,
porque implicaría gastos de traslado, hospedaje, alimentación y gastos de
vida para el personal que labora en dichas coordinaciones.
Por tal razón este programa se ha diseñado para desarrollarse
exclusivamente en línea utilizando las bondades que brinda el Elearning en
Entornos Virtuales de Aprendizaje (EVA), diseñados con la metodología
PACIE.
3.1. Metodología Presencia, Alcance, Capacitación, Interacción,
Elearning (PACIE).
Para Camacho, (2008), “PACIE es una metodología de trabajo en línea
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que hace uso de las TIC como soporte para los procesos de aprendizaje a
través de un campus virtual, dando realce al enfoque pedagógico tradicional”,
(p.3)
Cabe destacar que el nombre PACIE deriva de las siglas que conforman
su nombre y que constituyen las diferentes fases que la conforman,
Presencia, Alcance, Capacitación, Interacción, Elearning. -Fase Presencia,
en ella se le da el impacto visual al EVA, utilizando los recursos de la web
2,0, manteniendo una imagen corporativa, innovadora y llamativa para el
participante.
-Fase Alcance, se fijan los objetivos que desean alcanzarse y las
marcas académicas.
-Fase Capacitación, en esta fase se responde a las siguientes
interrogantes, ¿estamos listos para emprender el reto?, tenemos la
capacidad de alcanzar los objetivos planteados?, ¿Qué hace falta en el
proceso de capacitación? Es decir constituye una fase de planificación.
-Fase Interacción, es la fase para interactuar en ella se utilizan recursos
para socializar, compartir, estimular pero sobre todo para guiar el proceso de
capacitación.
-Fase Elearning, es la fase en la cual trabajan en conjunto la pedagogía
apoyada en la tecnología.
La utilización de la metodología PACIE, según lo expresado por
Camacho (op.cit), facilita la inclusión del Elearning en los procesos de
capacitación evitando el fracaso clásico por el dominio de la plataforma
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tecnológica y el descuido pedagógico en la utilización de recursos de la web,
permitiendo un desarrollo tecno educativo, secuencial y paulatino.
Aunado a que rompe con la temporalidad y espacio geográfico
permitiendo mayor libertad de acción.
3.2. Entorno Virtual de Aprendizaje (EVA)
Un EVA es un espacio virtual diseñado en la plataforma Moodle para
capacitar y difundir informaciones de interés para un público determinado. En
él se pueden realizar actividades del tipo sincrónico, en las cuales existen
encuentros en tiempo real entre tutor y alumnos y asincrónicas sin tiempo ni
hora precisa para conectarse.
3.2.1. Estructura de un Entorno Virtual de Aprendizaje según la
Metodología PACIE
Los EVA según la metodología PACIE según Camacho (op.cit), poseen
tres bloques fundamentales, el bloque introductorio, los bloques académicos,
y el bloque de cierre.
Bloque Introductorio, este bloque constituye la inducción a la Propuesta
de Capacitación, el plan didáctico, la organización, todos los aspectos
pedagógicos, técnicos y administrativos orientados a desarrollar el proceso
de capacitación. Se estructura en las siguientes partes:
-Sección de información, aquí se coloca la guía para iniciar el programa,
presentación del programa, quien será el tutor, y la rúbrica de evaluación -
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Sección de comunicación, lineamientos generales del programa, tiempo de
entrega de las actividades.
-Sección de interacción, en esta sección se da el apoyo entre pares,
intercambio de opiniones, aprendizaje colaborativo, a través de la cafetería
virtual, que constituye un espacio para liberar el stress, y el taller, que es un
espacio para aclarar dudas, compartir ideas, entre otras.
Bloque Académico, en este bloque se encuentra toda la información
acerca de los contenidos que se desarrollaran en la Propuesta de
Capacitación.
Se estructura en cuatro secciones a saber:
-Sección de Exposición, información, enlaces, documentos -Sección de
Rebote, incluye actividades de autocrítica y filtro -Sección Construcción,
análisis, discusión conocimiento cooperativo.
-Sección de Comprobación, para sintetizar, comprobar y verificar Bloque
de Cierre, constituye el proceso de verificación y cumplimiento de los
estándares académicos planteados en el desarrollo de cada módulo así
como otros procesos administrativos, para ingresar al módulo siguiente. Se
encuentra conformado por la evaluación final del módulo, evaluación del
tutor, registro y envío de certificado digital vía correo electrónico.
4. PROPUESTA DE CAPACITACIÓN GERENCIAL
La propuesta se encuentra orientada por las principales necesidades de
capacitación obtenidas en los resultados de la investigación que sustentan
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este Proyecto Factible, para ello debe responder a las interrogantes que se
muestran en el cuadro siguiente:
4.1. Estructura General de la Propuesta
Consta de seis fases que se representan en el gráfico que se muestra a
continuación:
Gráfico 6 . Fases de la Propuesta de Capacitación. Romero, (2012).
Cuadro 13 La Propuesta
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4.1.1. Sensibilización
Cuando se decide poner en marcha un proyecto de cambio en cualquier
organización se hace necesario tomar en cuenta las características
particulares de cada uno de los miembros, para poder aplicar las estrategias
de sensibilización, para los efectos de este programa se utilizara una de las
prácticas más importantes del Desarrollo Organizacional como son las
intervenciones enfocadas a mejorar la eficiencia de las personas y las de ios
grupos con objeto de armonizar las relaciones interdepartamentales y, por
consiguiente, optimizar los resultados de la organización total. En este orden,
una de las técnicas son los Talleres de Sensibilización llamados también
Grupos T y/o Laboratorios de
Conducta referidos por Stoner, (op.cit), cuyo origen se remonta al
verano de 1946 cuando Kurt Lewin, en compañía de Leland Bradford, Ronald
Lippitt y Kenneth Benne, dirigieron un taller para mejorar las relaciones
interraciales en New Britain, Connecticut.
Cabe destacar, que por lo regular, los Talleres de Sensibilización no
están rígidamente estructurados. Se enfocan en los sentimientos, emociones,
conductas e interacciones que los individuos experimentan como grupo en el
aquí y el ahora. Básicamente el sujeto del cambio es la persona. El
participante se enfrenta a sí mismo, se confronta con su propia imagen y con
la percepción que los demás miembros del grupo tienen de él/ella, propiciando un
cambio de conducta. Acción. Contar con un buen diagnóstico facilita los pasos
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siguientes y hace que la sensibilización sea realmente efectiva.
4.1.1.1. Definición de los objetivos de la estrategia de sensibilización
-Saber qué es lo que queremos transmitir. Para ello, es importante
disponer de datos, información o investigaciones que sirvan de soporte a los
argumentos que se expondrán en la estrategia de sensibilización
(diagnóstico).
-Definición de los coaches: En el caso de la conciliación de la vida
laboral, en las Coordinaciones Locales de Extensión ninguna persona es
igual a otra. Para la realización de estos talleres de sensibilización se debe
contratar a un personal especializado que puede ser un Psicólogo o un
Orientador, y puede ejecutarse a través de Foros asincronos en el EVA, la
organización de este taller se describe en el gráfico que se muestra a
continuación:
Gráfico7.Diagnóstico del Contexto para la Sensibilización. Romero, (2012).
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4.1.2. Planeación
Para los efectos de esta propuesta de capacitación se debe pensar en
un tipo de planeación en la que se puedan ejecutar acciones a corto,
mediano y largo plazo dentro de una sola por cada uno de los miembros de
la Coordinación Local de Extensión, para ello se utilizará la Planeación
Revolvente, planteada por Sasche (1995), que se aplica a escenarios
inestables y su característica sustantiva es la planeación ad hoc por
proyectos de términos cortos y se concentra en la misión, visión y estrategias
con una validez de largo plazo.
En este sentido, se sustenta en la propuesta de Drucker (1998), de
Organizaciones responsables, donde el compromiso de la gente de la
organización con una visión compartida y unos valores organizacionales,
definen el éxito del servicio, de allí que la planificación lo que prevé es la
validez en el tiempo de la visión, el Gráfico que se muestra a continuación
describe la Planeación Revolvente.
Gráfico 8. Planeación Revolvente, tomado de Sasche, citado por González, E. (op.cit) y reestructurado por Romero, (2012).
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Como puede apreciarse, la precisión o estabilidad en el horizonte de
cinco años es la visión, mientras que estrategias, tácticas y proyectos
dependen de la variabilidad de los entornos, lo cual exige: combinar
elementos de corto, mediano y largo plazo, desarrollo de la creatividad y la
innovación, adaptabilidad al entorno y transformación del mismo,
pensamiento estratégico, revisiones y ajustes periódicos.
Para desarrollarlo de forma virtual se puede crear una WIKI en la que
cada uno de los Coordinadores Locales de Extensión pueda incluir una
planificación de lo que desea lograr en su dependencia.
4.1.3. Liderazgo Ejemplificado
En esta fase el Coach (Coordinador Local de Extensión) es el centro del
proceso porque es la persona que tiene que poseer una conducta que le
permite la adquisición de ciertas habilidades que son proyectadas a sus
coachados, es decir los patrones de conducta del Coordinador Local de
Extensión como Coach de los procesos constituye un espejo para los
miembros de su equipo. Como puede evidenciarse en el gráfico siguiente:
Gráfico 9. Habilidades del Coach para ejemplificar el liderazgo. Romero (2012).
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Estas conductas o habilidades se describen a continuación:
Atención: se refiere a que existen aspectos verbales y no verbales en
cuanto a lo que tiene que escuchar el coach de los coachados, los aspectos
no verbales se refieren a que debe dársele la cara a la otra persona, no se
deben revisar papeles, prestar atención a otras conversaciones, hablar por
teléfono por constituir conductas distractoras, de igual forma esta habilidad
se refiere al empeño por comprender en primer lugar sin comenzar a evaluar
lo que el coachado está expresando antes de culminar su intervención.
Indagar: el coach está en la obligación de recolectar la mayor cantidad
de información y mostrarle a los coachados como han sido resuelto los
problemas en otras oportunidades.
Reflejar: el coach debe expresar lo que dicen sus coachados, comunicar
sus sentimientos y expresiones.
Afirmar: se centra en la mejora continua del aprendizaje, expresando los
deseos de los coachados de ser competentes, reafirma el sentido de logro de
los coachados, refleja las competencias de las personas en los trabajos
realizados, y las competencias que las personas demuestran durante la
intervención.
Disciplina: esta incluye la habilidad para utilizar las cuatro anteriores,
además de incluir la aceptación de las responsabilidades, es decir, si en el
proceso de intervención del coaching el coach asume su responsabilidad en
el proceso.
En el entorno virtual de aprendizaje EVA, este puede realizarse con
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actividades asincronas como grabar varios videos de su propia práctica en
diferentes momentos para visualizar como se desarrollan las habilidades del
Coordinador Local de Extensión, estimulando la autocritica y la
autoconstrucción de las acciones.
4.1.4. Desarrollo de Talentos
Es importante que las personas involucradas en el proceso
(Coordinadores Locales de Extensión y Coordinadores de Subprogramas),
muestren disposición para la realización de actividades que no saben por
dónde comenzarlas, es por ello que se hace necesario el desarrollo de
talentos que tengan claro hacia donde deben dirigir las acciones a realizar.
Gráfico 10. Dirección del Talento Humano. Romero (2012).
Este proceso puede realizarse a través de actividades de tipo síncrona
como el chat, en el cual cada uno de los miembros exponga las
características y el estado en el que se encuentran las actividades que
realiza, asumiendo como compromiso las objeciones y críticas constructivas
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que puedan hacerle el resto de los miembros del equipo.
4.1.5. Entrenamiento
En esta fase se debe realizar un entrenamiento de equipo tal y como
se hace en los equipos deportivos, para ello se tomara como referencia el
Taller de Simulación Organizacional planteado por la Organización
Innovación y Gestión en el cual se establece que reforzar una organización
es darle autonomía y poder, a las personas que la integran y a todo el
claustro organizacional para realizar sus proyectos.
Este entrenamiento consta de las siguientes partes que se pueden
visualizar en el siguiente gráfico:
Gráfico 11. Taller de Simulación. Romero (2012)
4.1.5.1. Descripción del Taller
En lo referido a la primera etapa correspondiente a los roles
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organizacionales los participantes tendrán que crear una organización
imaginaria con la ayuda de imágenes o recursos de la Web 2,0 como Slider
Share, que posteriormente serán expuestas en el entorno virtual de
aprendizaje, en la cual le asignen los roles a cada uno de los autores,
incluyendo la departamentalización, lo que les permitirá experimentar la vida
organizacional desde cada uno de los roles establecidos. Esta asignación de
roles les permitirá observar los diferentes mundos organizacionales que se
pueden encontrar dentro de una organización o departamento.
De igual manera, en cuanto a las posibilidades de construir los
participantes podrán analizar las causas por las que se destruyen los
sistemas organizacionales potenciados, y como cada uno de ellos con sus
comportamientos crean ios patrones generales del comportamiento de toda
la organización y en lo referido al Patnership no es más que un acuerdo entre
dos o más personas para compartir en la operación y ganancias de una
gestión comercial que no es incorporada. Es decir esta herramienta incita la
cooperación entre los miembros de la organización.
Al finalizar este taller de sensibilización los participantes estarán en
capacidad de desarrollar proyectos, demandas y roles diversos dentro de la
organización que conduzca a la UPEL-IMPM a ser más competitiva dentro de
mercado. Aunado a que se abren nuevas posibilidades para innovar
procesos de gestión institucional con altos estándares de calidad.
4.1.1.6. Compromiso
Establecer entre el Coach (Coordinador Local de Extensión) y los
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Coachados (Coordinadores de Subprogramas de Extensión) compromiso
organizacional para las metas propuestas con igualdad de responsabilidades,
pero establecer un compromiso para el accionar institucional amerita
establecer líneas de acción que deben cumplirse centradas en las tareas a
realizar dejando a un lado sentimientos y emociones. Estas líneas de acción
se encuentran dirigidas a la tarea como tal, como puede observarse en el
siguiente gráfico.
Gráfico 12. Ciclo de Acción Coach y Coachados. Romero, (2012)
Cabe destacar que en este ciclo no hay responsable del proceso, todos
los entes Involucrados son responsables del cumplimiento de las acciones a
seguir, no hay culpabilidades solo un compromiso organizacional.
Una vez aplicada la Propuesta de Capacitación al Coordinador Local de
Extensión (Coach) y a su Equipo de Trabajo (Coachados), se retroalimenta el
proceso partiendo de la retroalimentación externa y los logros obtenidos que
pueden visualizarse por otros, lo que constituirá el proceso de evaluación de
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cada una de las fases y desde la comunicación interna ejercida por los
miembros involucrados.
5. FACTIBILIDAD DE LA PROPUESTA
En este espacio se encuentra la estructura Operativa, Recursos y
Análisis de Costos.
Fuente: Romero,(2012)
Modalidad: 100% Virtual
Tiempo de Ejecución: 6 Meses, dependiendo del Avance
Certificación: Un certificado por Módulo Aprobado con calificación
5.1. Recursos para el desarrollo de la Propuesta
En este apartado se describen los diferentes recursos humanos,
materiales y tecnológicos para el desarrollo de la Propuesta. Es importante
resaltar, que el personal docente que se recomienda para la ejecución de la
propuesta, constituye parte del personal académico de la UPEL-IMPM, con el
fin de eliminar los costos correspondientes a honorarios profesionales.
Cuadro 14 Estructura Operativa
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5.2. Análisis de Costos
Constituye la inversión en bolívares fuertes que debe realizarse para
la implementación de la Propuesta.
Cuadro 16 Análisis de Costos
Cuadro 15 Recursos para el Desarrollo de la Propuesta
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Es importante destacar, que la adquisición de los Bam 3g para conexión
inalámbrica a internet depende de las necesidades existentes en cada uno
de los Núcleos y Extensiones Académicas.
6. VALIDACION Y SEGUIMIENTO
Para darle validez a la propuesta de capacitación se someterá a la
opinión de expertos en el área y a las autoridades de la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador, que determinarán si las fases
establecidas son adecuadas para su posterior implantación en la
capacitación de los Coordinadores Locales de Extensión o si amerita alguna
ampliación o refuerzo de carácter teórico u operativo para su desarrollo.
7. CONSIDERACIONES FINALES
Las diferentes transformaciones que exige la educación superior en la
actualidad y por ser la Extensión Universitaria la encargada de proyectar la
Universidad al entorno Social, amerita contar con profesionales capacitados
en y para la acción institucional lo que conducirá la mejora de sus procesos
con estándares de calidad acertados para poder resolver las principales
problemáticas que la asechan.
De igual forma, se exige la activa participación de todos los elementos
que conforman el claustro universitario aunado a los involucrados dentro del
entorno social circundante.
Por lo tanto, se aspira que los encargados de la labor extensionista en
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la UPEL-IMPM una vez finalizado el proceso de capacitación propuesto se
conviertan en actores principales para asumir los retos y desafíos que
demanda la sociedad venezolana con una visión constructiva que sirva de
guía a los demás actores intervinientes en el quehacer institucional.