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CAPITULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

4.1. Análisis de los Resultados

En este capítulo se presentan los resultados de la investigación

logrados mediante el procesamiento, análisis e interpretación de los datos

obtenidos de la población de estudio, recabados a través de la utilización de

un instrumento dirigido a los presidentes de Junta de vecino, Jefes de

Parroquias y Vocales de las distintas parroquias del municipio Maracaibo,

seleccionados anteriormente.

Los datos recolectados por este cuestionario permitieron dar repuesta a

los objetivos específicos y al objetivo general, el cual estuvo orientado a

analizar el mercadeo estratégico como fundamento de la imagen corporativa

de los programas sociales. Una vez aplicado el cuestionario a los informantes

identificados en un número de 40 sujetos, se obtuvo una matriz de datos,

procesada debidamente utilizando el paquete estadístico Excel 2010,

apropiado para el análisis detallado de los datos en el área de las ciencias

sociales. La presentación de los resultados obtenidos para cada variable y

grupo de dimensiones e indicadores, se hacen a través de la estadística

105

106

descriptiva, con el cálculo de medidas de tendencia central, del cual para

este estudio se utilizará la media.

De igual forma se anexa las medidas de variabilidad o de dispersión la

cual contiene la desviación estándar, de allí, se observará la media y

desviación estándar, como las frecuencias de los datos del estudio que se

presenta en el Anexo D. En este sentido, la discusión de los resultados se

hace considerando como referentes la bibliografía consultada, tanto en los

aspectos de la base teóricas utilizadas, como en los resultados de otras

investigaciones antecedentes de investigación.

Igualmente, los resultados obtenidos de la investigación se relacionan

entre sí, en el caso que corresponda, para dar explicación al Identificar los

elementos del mercadeo estratégico en los programas sociales de la

Gobernación del estado Zulia, para la caracterización de cada una de las

variables, dimensiones, indicadores e ítems integrantes de la investigación. A

tal efecto se diseñó un cuadro correspondiente al rango, intervalo y

categorización

Cuadro 4 Baremo para la interpretación de la media

RANGO ALTERNATIVA INTERVALOS/LÍMITES CATEGORÍA

4 Siempre 3,28 =X= 4,00 Alta

3 Casi Siempre 2,52=X=3,27 Medianamente Alta

2 Casi Nunca 1,76=X=2,51 Baja

1 Nunca 1,00=X=1,75 Muy Baja

Fuente: Ferrer (2011)

107

De igual modo, se presenta a continuación un cuadro correspondiente

al rango, intervalo, categoría y descripción que se tomará en cuenta para el

análisis de la desviación estándar de los resultados, alcanzando con ello

realizar afirmaciones sobre la confiabilidad de la información obtenida en la

aplicación del instrumento de recolección de datos.

Cuadro 5

Baremo para la Desviación Estándar

Rango Intervalo Categoría Descripción

1 4.50 – 6.00 Alta

Dispersión

La categoría indica una baja confiabilidad en el nivel de compromiso

2 3.00 – 4.49 Moderada Dispersión

La categoría indica una moderada confiabilidad en el nivel de compromiso

3 1.50 – 2.99 Baja Dispersión

La categoría indica una alta confiabilidad en el nivel de compromiso

4 0.00 – 1.49 Muy Baja Dispersión

La categoría indica una muy alta confiabilidad en el nivel de compromiso.


A continuación, se observan los datos expuestos en tablas donde se

mostraran los promedios, desviación estándar y frecuencias para cada uno

de los indicadores y el análisis detallado de los mismos, resultado éste, al ser

administrado el cuestionario conformado por 32 ítems, a los líderes

comunitarios de las parroquias.

Objetivo Específico: Identificar los elementos del mercadeo estratégico

en los programas sociales de la Gobernación del estado Zulia.

108

Dimensión: Elementos de la Estrategia

Tabla 3

Alcance en los programas sociales de la Gobernación del Estado Zulia

INDICADOR: ALCANCE

n= 40

Indicador : ALCANCE, (Prom = 2,74, S= 0,02)

Items

Prom X Ind S S = 4 CS = 3 CN = 2 N = 1 FA

FR FA

FR FA

FR FA

FR

1 2,75 2,74 0,81 9 22,5% 12 30,0% 19 47,5% 0 0,0%

2 2,73 0,88 7 17,5% 19 47,5% 10 25,0% 4 10,0%

FA 16 31 29 4

FR 20,00% 38,75% 36,25% 5,00%


Presentación de los datos:

Se observa en la Tabla 3, que el indicador Alcance se encuentra con

un promedio de 2,72 el cual lo ubica en una categoría medianamente alta;

del mismo modo, posee una desviación estándar de 0,02 en una categoría

muy baja de dispersión, indicando una muy alta confiabilidad de la

información.

Al observar los resultados de este indicador, se destaca que el 38,75% de

los informantes se encuentran casi siempre de acuerdo en participar en los

programas sociales que ofrece la gobernación del Estado Zulia, inclinándose

esta población en un 36,25 % a expresar que algunas veces es bueno

participar de los programas sociales ofrecido por este ente gubernamental,

ya que las actividades que se ofrecen se realizan con alcance estratégico en

función de su misión.

109

Tabla 4

Metas y Objetivos de los programas sociales de la Gobernación del Estado Zulia

INDICADOR: METAS Y OBJETIVOS

n= 40

Indicador : METAS Y OBJETIVOS (Prom = 2,11, S=0,05)

items Prom X Ind S S = 4 CS = 3 CN = 2 N = 1

FA FR FA FR FA FR FA FR

3 2,15 2,11

0,98 1 2,5% 19 47,5% 5 12,5% 15 37,5%

4 2,08 0,89 1 2,5% 14 35,0% 12 30,0% 13 32,5%

FA 2 33 17 28

FR 2,50% 41,25% 21,25% 35,00%



Se observa en la Tabla 4, que el indicador Metas y Objetivos se

encuentra con un promedio de 2,11 el cual lo ubica en una categoría baja;


muy baja de dispersión, indicando una muy alta confiabilidad de la

información.

En este sentido, la tabla 4 señala como el 41,25% de los encuestados

expresan que las acciones sociales que implementa la Gobernación del

Estado Zulia cubren casi siempre las necesidades del colectivo, sin embargo

un porcentaje de 35% de la población expresan que nunca este organismo

gubernamental posee específico las necesidades de todos los sectores por

áreas de atención.

110

Tabla 5

Despliegue de recursos en los programas sociales de la Gobernación del Estado Zulia

INDICADOR: DESPLIEGUE DE RECURSOS

n= 40

Indicador : DESPLIEGUE DE RECURSOS (Prom = 2,53, S=0,04)



5 2,55 2,53

1,04 8 20,0% 14 35,0% 10 25,0% 8 20,0%

6 2,50 0,88 6 15,0% 12 30,0% 18 45,0% 4 10,0%

FA 14 26 28 12

FR 17,50% 32,50% 35,00% 15,00%



La Tabla 5, presenta al indicador Despliegue de Recursos con un

promedio de 2,53 el cual lo ubica en una categoría medianamente alta; del

mismo modo, posee una desviación estándar de 0,04 en una categoría muy

baja de dispersión, indicando una muy alta confiabilidad de la información.

Al respecto, se observó como la diferencia de porcentajes en la opinión

de los encuestados es de poco margen, por lo cual el 35% de ellos expresan

que algunas se asignan recursos suficientes para el desarrollo de los

programas sociales en forma apropiada, existiendo un 32,50% de la

población de acuerdo en los recursos son suficientes pero con baja

formulación de estrategias para su obtención, por el tipo de actividades que

se desarrollan.

111

Tabla 6

Ventajas Competitivas en los programas sociales de la Gobernación del Estado Zulia

INDICADOR: VENTAJA COMPETITIVAS

n= 40

Indicador : VENTAJA COMPETITIVAS (Prom = 2,55, S = 0,35)



7 2,80 2,55

0,56 1 2,5% 32 80,0% 5 12,5% 2 5,0%

8 2,30 0,79 3 7,5% 11 27,5% 21 52,5% 5 12,5%

FA 4 43 26 7

FR 5,00% 53,75% 32,50% 8,75%



Para la Tabla 6, se presenta al indicador Ventaja Competitivas con un



baja de dispersión, indicando una muy alta confiabilidad en el nivel de

compromiso.

Para el comportamiento del indicador, el porcentaje de 53,75% de la

población representa el grado mayor de opiniones aportadas, estando de

acuerdo casi siempre en que los programas impartidos por la Gobernación

del Estado Zulia poseen buena Calidad aunque la opinión del 32,50% de los

encuestados se encuentran en la posición de que algunas veces en estos

programas sociales se atiende al colectivo de acuerdo a las necesidades

inmediatas.

112

Tabla 7

Sinergia en los programas sociales de la Gobernación del Estado Zulia

INDICADOR: SINERGIA

n= 40

Indicador : SINERGIA (Prom = 1,98, S = 0,92)



9 2,63 1,98

0,74 0 0,0% 31 77,5% 3 7,5% 6 15,0%

10 1,33 0,79 0 0,0% 0 0,0% 13 32,5% 27 67,5%

FA 0 31 16 33

FR 0,00% 38,75% 20,00% 41,25%



Se presenta el indicador Sinergia en la Tabla 7, con un promedio de

1,98 el cual lo ubica en una categoría baja; del mismo modo, posee una

desviación estándar de 0,92 en una categoría muy baja de dispersión,

indicando una muy alta confiabilidad en el nivel de compromiso.

En este sentido, se observa como 41,25% de los encuestados

consideraron que nunca los profesionales encargados de diseñar los

programas sociales son los mejores del mercado laboral, lo cual conlleva a

pensar que no existe una selección de talento humano acorde a las

funciones de los cargos que estos desempeñan, sin embargo existió el

38,75% de la opinión de los encuestados en creer que casi siempre los

profesionales a cargo de los programas sociales están bien seleccionados.

113

Objetivo Específico 2: Caracterizar el proceso estratégico de mercadeo

en los programas sociales de la Gobernación del estado Zulia.

Dimensión: Proceso Estratégico de Mercadeo

Tabla 8

Análisis de los Resultados de los proceso estratégicos de mercadeo en los programas sociales de la Gobernación del Estado Zulia

INDICADOR: ANALISIS DE LOS RESULTADOS n= 40

Indicador : ANALISIS DE LOS RESULTADOS (Prom =2,16, S =0,48)

Items Prom X Ind S S = 4 CS = 3 CN = 2 N = 1


11 1,83 2,16

0,68 0 0,0% 6 15,0% 21 52,5% 13 32,5%

12 2,50 0,60 2 5,0% 16 40,0% 22 55,0% 0 0,0%

FA 2 22 43 13

FR 2,50% 27,50% 53,75% 16,25%



Se presenta el indicador Análisis de los resultados en la Tabla 8, con un

promedio de 2,16 el cual lo ubica en una categoría baja; del mismo modo,

posee una desviación estándar de 0,48 en una categoría muy baja de

dispersión, indicando una muy alta confiabilidad en el nivel de compromiso.

En el contexto presentado, se observó que el 53% de los informantes

expresaron estar algunas veces de acuerdo con las actividades que se

planifican en la Gobernación del Estado Zulia, por lo cual señalan, que los

tiempos establecidos para ello no son cumplidos. Del mismo modo, se

observó cómo el 27,50% de la población se encuentra casi siempre que las

114

actividades que se realizan por parte de la Gobernación del Estado Zulia se

hacen del conocimiento de la colectividad.

Tabla 9

Atractivo del Mercado en los programas sociales de la Gobernación del Estado Zulia

INDICADOR: ATRACTIVO DEL MERCADO n= 40

Indicador : ATRACTIVO DEL MERCADO (Prom=2,90, S=0,14)

items Prom X Ind S S = 4 CS = 3 CN= 2 N = 1


13 2,80 2,90

0,99 10 25,0% 18 45,0% 6 15,0% 6 15,0%

14 3,00 0,64 8 20,0% 24 60,0% 8 20,0% 0 0,0%

FA 18 42 14 6

FR 22,50% 52,50% 17,50% 7,50%



En la Tabla 9, se observa al indicador Atractivo del Mercado con un

promedio de 2,90 el cual lo ubica en una categoría medianamente alta ; del



compromiso.

Para este indicador, se observó que un 52,50% de los informantes

opinaron que casi siempre los beneficios ofrecidos por la Gobernación del

Estado Zulia, resultan atractivos a la colectividad del Municipio Maracaibo,

afirmando esta postura se encontró como el 22,50% de los informantes

afirman que siempre son atractivos, 17,50 responden a veces y solo el

7,50% de ellos responden que nunca.

115

Tabla 10

Ventaja competitiva en los programas sociales de la Gobernación del Estado Zulia

INDICADOR: VENTAJA COMPETITIVA

n= 40

Indicador : VENTAJA COMPETITIVA (Prom=2,75, S=0,18)



15 2,63 2,75

0,59 1 2,5% 24 60,0% 14 35,0% 1 2,5%

16 2,88 0,85 10 25,0% 17 42,5% 11 27,5% 2 5,0%

FA 11 41 25 3

FR 13,75% 51,25% 31,25% 3,75%







compromiso.

Para la tabla 10, que refleja el indicador ventaja competitiva se observa

que el 51% de los encuestados opinan que casi siempre los programas

sociales ofrecidos por la Gobernación del estado Zulia se ofrecen con

calidad, diferenciándose de otros en función a sus beneficios, en función de

ello 31,25% responden que a veces se proporcionan de acuerdo a las

necesidades del colectivo, solo el 3,75% manifiestan que nunca.

116

Objetivo Específico 3: Identificar los elementos de la imagen corporativa

considerados en los programas sociales de la Gobernación del estado Zulia.

Dimensión: Elementos de la Imagen Corporativa

Tabla 11

Comportamiento corporativo en los programas sociales de la Gobernación del Estado Zulia

INDICADOR: COMPORTAMIENTO CORPORATIVO n= 40

Indicador : COMPORTAMIENTO CORPORATIVO

(Prom=1,76,S=0,05)



17 1,73 1,76

0,64 0 0,0% 4 10,0% 21 52,5% 15 37,5%

18 1,80 0,69 0 0,0% 6 15,0% 20 50,0% 14 35,0%

FA 0 10 41 29

FR 0,00% 12,50% 51,25% 36,25%







compromiso.

En este contexto se presenta el indicador comportamiento corporativo,

para el mismo los encuestados responden en un 51,25% que a veces se

difunde la información sobre la identidad de la Gobernación del estado Zulia,

117

mientras que 36,25% de ellos opinan que nunca se muestra, solo el 12,50

contestan que casi siempre.

Tabla 12

Cultura Corporativa en los programas sociales de la Gobernación del Estado Zulia

INDICADOR: CULTURA CORPORATIVA n= 40

Indicador : CULTURA CORPORATIVA (Prom=1,60,S=0,21)

Item Prom X Ind S S = 4 CS = 3 CN = 2 N = 1


19 1,45 1,60

0,60 0 0,0% 2 5,0% 14 35,0% 24 60,0%

20 1,75 0,49 0 0,0% 1 2,5% 28 70,0% 11 27,5%

FA 0 3 42 35

FR 0,00% 3,75% 52,50% 43,75%



En la Tabla 12, se observa al indicador Cultura corporativa con un




compromiso.

En este sentido, se refleja para el indicador cultura corporativa que un

52,50% de los encuestados opinan que a veces la cultura empresarial se

apoya en los planes de la institución, el 43,75% responden que nunca

establecen directrices que facilita la comunicación en las unidades

administrativas internas y 3,75% opinan que casi siempre.

118

Tabla 13

Imagen en los programas sociales de la Gobernación del Estado Zulia

INDICADOR: IMAGEN n= 40

Indicador : IMAGEN (Prom=2,05, S=0,49)



21 1,70 2,05

0,61 0 0,0% 3 7,5% 22 55,0% 15 37,5%

22 2,40 0,59 0 0,0% 18 45,0% 20 50,0% 2 5,0%

FA 0 21 42 17

FR 0,00% 26,25% 52,50% 21,25%



En la Tabla 13, se observa al indicador Imagen con un promedio de

2,05 el cual lo ubica en una categoría medianamente alta; del mismo modo,



Bajo este escenario, se refleja que el 52% de los encuestados responde

que a veces la imagen representa una información con opiniones relativas,

mientras que un 26% de ellos opinan que casi siempre el soporte

comunicacional en la imagen de la institución está acorde a la realidad, solo

el 21,25% reflejan que nunca.

119

Tabla 14

Comunicación Corporativa en los programas sociales de la Gobernación del Estado Zulia

INDICADOR: COMUNICACIÓN CORPORATIVA n= 40

Indicador : COMUNICACIÓN CORPORATIVA (Prom=1,71, S=0,09)



23 1,65 1,71

0,53 0 0,0% 1 2,5% 24 60,0% 15 37,5%

24 1,78 0,66 0 0,0% 5 12,5% 21 52,5% 14 35,0%

FA 0 6 45 29

FR 0,00% 7,50% 56,25% 36,25%



En la Tabla 14, se observa al indicador Comunicación Corporativa con

un promedio de 1,71 el cual lo ubica en una categoría medianamente alta;


muy baja de dispersión, indicando una muy alta confiabilidad en el nivel de

compromiso.

En este orden, se observa que para el 56,25% de los encuestados la

gobernación del estado Zulia a veces involucra grupos de intereses en un

proceso de interacción que le permita optimizar la comunicación corporativa,

el 36,25% de ellos opinan que nunca se difunde la cultura considerando las

actividades sociales que realiza, solo el 7% de ellos responden que casi

siempre.

120

Objetivo 4. : Caracterizar la función de la gestión comunicacional en el

desarrollo de la imagen corporativa de los programas sociales de la

Gobernación del Estado Zulia.

Dimensión: Gestión Comunicacional

Tabla 15

Identificación en los programas sociales de la Gobernación del Estado Zulia

INDICADOR: IDENTIFICACION n= 40

Indicador : IDENTIFICACION (Prom=1,89, S=0,09)

Ítem Prom X Ind S S = 4 CS = 3 CN = 2 N = 1


25 1,95 1,89

0,75 0 0,0% 10 25,0% 18 45,0% 12 30,0%

26 1,83 0,71 0 0,0% 7 17,5% 19 47,5% 14 35,0%

FA 0 17 37 26

FR 0,00% 21,25% 46,25% 32,50%


En la Tabla 15, se observa al indicador Gestión Comunicacional con un




compromiso.

Bajo este escenario, un 46,25% responden que a veces las políticas de

comunicación adquieren una dimensión estratégica a través de la asignación

de recursos, mientras que el 32,50% de ellos opinan nunca se reconoce la

existencia de una estrategia unitaria.

121

Tabla 16

Diferenciación en los programas sociales de la Gobernación del Estado Zulia

INDICADOR: DIFERENCIACION n= 40

Indicador : DIFERENCIACION (Prom=1,80, S= 0,21)



27 1,95 1,80

0,64 0 0,0% 7 17,5% 24 60,0% 9 22,5%

28 1,65 0,58 0 0,0% 2 5,0% 22 55,0% 16 40,0%

FA 0 9 46 25

FR 0,00% 11,25% 57,50% 31,25%

En la Tabla 16, se presenta al indicador Diferenciación con un promedio

de 1,80 el cual lo ubica en una categoría medianamente alta; del mismo

modo, posee una desviación estándar de 0,21 en una categoría muy baja de


En este particular, 57,50% de los encuestados responden que a veces

las funciones del área comunicacional se replantean considerando la

vinculación con la dirección, el 31,25% de ellos opinan que nunca la

comunicación se orienta a la imagen y solo un 11,25% reflejan que casi

siempre.

122

Tabla 17

Referencia en los programas sociales de la Gobernación del Estado Zulia

INDICADOR: REFERENCIA

n= 40 Indicador : MEMORIA (Prom= 1,81, S=0,19)



29 1,95 1,81

0,68 0 0,0% 8 20,0% 22 55,0% 10 25,0%

30 1,68 0,62 0 0,0% 3 7,5% 21 52,5% 16 40,0%

FA 0 11 43 26

FR 0,00% 13,75% 53,75% 32,50%

En la Tabla 17, se presenta al indicador Referencia con un promedio de

1,81 el cual lo ubica en una categoría medianamente alta; del mismo modo,



Para este escenario, 53,75% de los encuestados reflejan que a veces la

imagen de la Gobernación del Estado Zulia se orienta hacia el público,

fomentando la gestión organizacional en función de su consolidación, el

32,50 de ellos responden que nunca los planes estratégicos integran la visión

corporativa y el 13,75% opinan que casi siempre.

123

Tabla 18

Preferencia en los programas sociales de la Gobernación del Estado Zulia

INDICADOR: PREFERENCIA

n= 40 Indicador : ASOCIATIVA (Prom=2,33, S=0,04)



31 2,30 2,33

0,56 0 0,0% 14 35,0% 24 60,0% 2 5,0%

32 2,35 0,70 0 0,0% 19 47,5% 16 40,0% 5 12,5%

FA 0 33 40 7

FR 0,00% 41,25% 50,00% 8,75%

En la Tabla 18, se presenta al indicador Preferencia con un promedio

de 2,33 el cual lo ubica en una categoría medianamente alta; del mismo

modo, posee una desviación estándar de 0,04 en una categoría muy baja de


En este particular, el indicador preferencia muestra, para un 50% de los

encuestados que a veces el aprovechamiento de los medios informativos

como elemento de información depende de la voluntad de comunicar de la

Gobernación del estado Zulia, mientras que el 41,25% de los mismos opinan

que los indicadores de interés de los programas sociales se miden a través

de su impacto en los medios.

4.2. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

La discusión de resultados consiste en explicar los resultados obtenidos

y comparar estos con datos obtenidos por otros investigadores, es una

124

evaluación crítica de los resultados desde la perspectiva de Ferrer (2011)

tomando en cuenta los trabajos de otros investigadores y el propio. Propone

interpretar y analizar los resultados de la investigación que orientan las

conclusiones, seguida de las recomendaciones respectivas.

Posteriormente se discuten los resultados por objetivos, tomando en

cuenta las dimensiones: Elementos de las estrategias, Proceso estratégico

de mercadeo, Elementos de la imagen corporativa y Gestión comunicacional,

con sus respectivos indicadores; confrontando con la base teórica

desarrollada en la investigación; para dar respuesta al objetivo general

orientado a Analizar el mercadeo estratégico como fundamento de la imagen

corporativa de los programas sociales de la Gobernación del estado Zulia.

A continuación se presenta el objetivo específico 1, el cual se orienta a

Identificar los elementos de las estrategias implementadas en los programas

sociales de la Gobernación del estado Zulia; partiendo de la premisa que el

mercadeo estratégico consiste en una gestión de análisis permanente de las

necesidades del mercado, que desemboca en el desarrollo de productos y

servicios rentables, destinados a grupos de compradores específicos. Busca

diferenciarse de los competidores inmediatos, asegurándole al productor una

ventaja competitiva sustentable.

En este sentido, la dimensión elementos del mercadeo estratégico

contiene a la estrategia; concebida como la respuesta de la empresa a las

fuerzas influyentes del entorno, el cual se apoya en su alcance expresado

con un valor de 2,74: lo que indica una moderada confiabilidad en el nivel de

125

compromiso; traducido en la función que desarrolla la dirección estratégica.

Sin embargo, se observó una categoría de Baja Dispersión con un valor de

1.98; lo que indica una alta confiabilidad en el nivel de compromiso;

entendiendo que la formulación de la estrategia empresarial se apoya en la

necesidad de responder eficientemente y de actuar con eficacia en un

entorno (genérico y específico) complejo, con grandes cambios y sujeto a

periodos de crisis.

Al respecto, Lambin (2002) la define como “el mercadeo el proceso

social, orientado hacia la satisfacción de las necesidades y deseos de

individuos, organizaciones, por la creación, el intercambio voluntario, como

competitivo de productos y servicios generadores de utilidades”.(p.187)

De igual manera Strafford y Grant (2003), definen mercadeo como “el

proceso de dirección consistente en identificar, prever, satisfacer las

necesidades del cliente de una manera rentable”. De una forma similar,

Kotler (2008) señala que el mercadeo es una filosofía comercial que pretende

alcanzar las metas organizacionales, por medio de la detección de

necesidades y deseos de los mercados meta, para con posterioridad

entregar a esos mercados, un conjunto de satisfactores deseados por éstos,

con una eficacia y eficiencia superior a la competencia.

Los anteriores señalamientos permiten inferir que los postulados de los

autores consultados se cumplen con los resultados obtenidos; dado que el

concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la empresa a las fuerzas

influyentes del entorno, siendo la función que la desarrolla la Dirección

126

Estratégica. Hay que entender que la formulación de la estrategia

empresarial se apoya siempre en la necesidad de responder eficientemente y

de actuar con eficacia en un entorno (genérico y específico) complejo, con

grandes cambios y sujeto a periodos de crisis. A criterio de McCarthy (2006)

la estrategia de mercadotecnia "es un tipo de estrategia que define un

mercado meta y la combinación de mercadotecnia relacionada con él.

Se trata de una especie de panorama general sobre el modo de actuar

de una empresa dentro de un mercado" (p.47) Para Kotler y Armstrong

(2008), la estrategia de mercadotecnia es "la lógica de mercadotecnia con el

que la unidad de negocios espera alcanzar sus objetivos de mercadotecnia, y

consiste en estrategias específicas para mercados meta, posicionamiento, la

mezcla de mercadotecnia y los niveles de gastos en mercadotecnia" (p.187)

Según Fischer y Espejo (2005) la estrategia de mercadotecnia

"comprende la selección y el análisis del mercado, es decir, la elección y el

estudio del grupo de personas a las que se desea llegar, así como la

creación y permanencia de la mezcla de mercadotecnia que las satisfaga"

(p.47) Andrews (1980 en Kotler, 2008) definía la estrategia como el patrón o

modelo de decisiones de una empresa que determina, revela sus objetivos,

propósitos o metas, que define las principales políticas y planes para lograr

esos objetivos como el tipo de negocio que la empresa va a perseguir, la

clase de organización económica así como humana que es o intenta ser, la

naturaleza de la contribución económica como no económica que intenta

aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad.

127

Viene a definir los negocios en que una empresa competirá así como la

forma en que asignará los recursos para conseguir una ventaja competitiva.

Dicho de otro modo, este autor (1980) refiere que el concepto de estrategia

se apoya en cuatro ideas básicas: (a) La primera de ellas es que la estrategia

es una relación permanente entre la empresa y su entorno. (b) La segunda

idea considera la estrategia como una respuesta a las expectativas del

empresario, que se concretan en la definición de una misión y unos objetivos

a largo plazo.

(c) La tercera idea establece que la estrategia es un modelo de decisión

que establece políticas, acciones y la adecuación de medios para cumplir con

los objetivos generales. (d) La cuarta y última idea señala que la estrategia

es un sistema de solución de los problemas estratégicos de la empresa.

La estrategia como relación permanente con el entorno, especialmente en

su sentido más concreto, es decir, referido al sector o la industria donde

compite la empresa, se compone de 4 elementos principales, los cuales

fueron definidos por vez primera por Ansoff (1976 en Kotler 2008), autor

precursor del pensamiento estratégico. Dichos elementos son:

(1). Campo de actividad. (Alcance) Engloba el conjunto de productos y

mercados que constituyen la actividad económica actual de la empresa. Las

posibles combinaciones determinan las llamadas “unidades de negocio”.

(2). Vector de crecimiento: (Metas y Objetivos) Es el conjunto de

combinaciones posibles entre productos y mercados actuales o nuevos en

los que la empresa puede basar su desarrollo.

128

(3). Ventaja competitiva. (Despliegues de recursos) Serían las características

diferenciadoras de la empresa sobre la competencia que bien reducen sus

costes o diferencian mejor sus productos por lo que pueden defender y

mejorar su posición competitiva. (4). Efecto sinérgico.(Sinergia) Efecto

expansivo que produce una adecuada combinación de los elementos de la

estrategia o de ella con las acciones ya existentes en la empresa, de forma

que puede producir que el todo sea mayor que la suma de las partes.

Todos los elementos anteriores, orientan el alcance de la estrategia y

de la dirección estratégica que la lleva a cabo, teniendo en cuenta que la

dirección estratégica representa una forma de planificar, dirigir y controlar los

problemas estratégicos de la empresa y buscar su adaptación ante los retos

del cambio del entorno.

En síntesis, la estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia con

el que cada unidad de negocios espera lograr sus objetivos de

mercadotecnia mediante: (a) La selección del mercado meta al que desea

llegar, (b) la definición del posicionamiento que intentará conseguir en la

mente de los clientes meta, (c) la elección de la combinación o mezcla de

mercadotecnia con el que pretenderá satisfacer las necesidades o deseos

del mercado meta y (d) la determinación de los niveles de gastos en

mercadotecnia.

Continuando con la discusión se tiene el objetivo específico 2, orientado

a caracterizar el proceso estratégico de mercadeo en los programas sociales

de la Gobernación del estado Zulia; el cual inicia con una panorámica

129

organizacional de las necesidades de implementar mecanismos de gestión

que ofrezcan alternativas de aseguramiento a las organizaciones como la

Gobernación del estado Zulia, cuyo norte es la satisfacción de las demandas

públicas.

En este sentido, surge la dimensión procesos estratégicos de mercadeo

cuyo norte es garantizar a la institución a través de la elaboración; elemento

éste que queda evidenciado dado que a través del indicador Atractivo del

Mercado; se obtuvo un resultado de 2,90 lo que indica una Moderada

Confiabilidad y un resultado de 2,16 para el indicador Análisis de los

Resultados, lo que se traduce en una Categoría de Baja Dispersión;

traducido en una Alta Confiabilidad en el nivel de compromiso del plan

estratégico de mercado implementado para los programas sociales; así como

las posiciones deseadas en el futuro, el crecimiento de la atención social y

los beneficios esperados de mercadeo así como dar respuesta a dicha

demanda social.

Los anteriores señalamientos permiten contrastar los resultados

obtenidos con los señalamientos de Best, (2007), quien señala que las

empresas necesitan desarrollar un proceso de planificación estratégica de

sus mercados para poder concretar direcciones estratégicas como destino

eficiente de sus recursos a corto y largo plazo.

El primer paso de este proceso es una valoración cuidadosa de los

resultados reales obtenidos por la empresa, del atractivo del mercado, de la

posición competitiva. Se infiere por lo tanto, que para conseguir que el plan

130

estratégico de mercado sea accionable requiere que la institución objeto de

estudio desarrolle también una estrategia de mercadeo, alineada con el plan

estratégico de mercado y los recursos destinados para tal fin; seguido de la

redacción del plan de acción que defina las posiciones que se desea

alcanzar, a corto, mediano y largo plazo, como resultado de una previa

investigación de mercado.

Sobre el particular, el estudio presentado por Cendros (2005) el cual

alude a la planificación estratégica del mercadeo en los estudios de cuarto

nivel; donde se analizan los factores internos y externos que influyen en la

formulación de un plan estratégico de mercado. Se evidencia, una voluntad

por profundizar el conocimiento y uso de tan importante herramienta.

Igualmente se midieron factores tales como demanda, participación en el

mercado, imagen, preferencia geográfica e institucional, expectativas,

financiamiento, medios de información, fortalezas, oportunidades, debilidades

y amenazas; determinándose importantes elementos, que deben ser

considerados a la hora de formular un plan estratégico.

Por su parte Añez (2007) en su trabajo de Modelo estratégico

comunicacional mercadotécnico para posicionar la imagen corporativa de la

pequeña y mediana industria; el cual muestra la necesidad en materia de

comunicación e imagen corporativa que tienen las pequeñas y medianas

industrias estudiadas que le permitan alcanzar un buen posicionamiento

dentro del mercado al que pertenecen. Al respecto, se consideró el diseño de

dicho modelo conformado por cuatro fases mediante las cuales se establece

131

una metodología clara y sencilla que responde a estas necesidades y dan

respuesta al objetivo de la investigación.

Ampliando el escenario, la dirección marca las pautas de actuación.

Antes de ofrecer algún servicio, la dirección debe analizar las oportunidades

que ofrece el mercado; es decir, cuáles son los consumidores a los que se

quiere atender (mercado meta), qué capacidad de compra tendrían a la hora

de adquirir, el producto o servicio, y si éste responde a sus necesidades.

Además, también tienen que detectar cuáles son sus posibles

competidores, qué productos están ofreciendo y cuál es su política de

mercadeo, cuales son los productos sustitutos y complementarios ofrecidos

en el mercado, las noticias y probabilidades respecto al ingreso de nuevos

competidores y los posibles proveedores.

También deben realizar un análisis interno de la empresa para

determinar si realmente cuenta con los recursos necesarios (si dispone de

personal suficiente y calificado, si posee el capital requerido, entre otros). Por

último se debe analizar qué política de distribución es la más adecuada para

que el producto o servicio llegue al consumidor. Con todos los datos, la

empresa realiza un diagnóstico.

Es pertinente agregar; si este análisis es positivo, se fijan los objetivos y

se marcan las directrices para alcanzarlos, determina a qué clientes se

quiere dirigir y qué clase de producto quiere. El proceso estratégico se

materializa en la creación de una propuesta de valor, donde la empresa

configura óptimamente su oferta, enfocándola a su grupo meta a través de un

132

proceso adecuado de segmentación de mercado. Posteriormente, en el

tercer objetivo específico, orientado a identificar los elementos de la imagen

corporativa considerados en los programas sociales de la Gobernación del

estado Zulia, se parte de la premisa que la imagen de una organización está

determinada por cuatro factores: el comportamiento corporativo, la cultura

corporativa, la imagen visual y la comunicación corporativa.

En este sentido, la dimensión elementos de la imagen corporativa se

apoya en el indicador visual expresado con un valor de 2.05: lo que indica

una Alta Confiabilidad en el Nivel de Compromiso; Con respecto al indicador

Cultura Corporativa con un valor de 1.50 ubicándolo en una categoría de

Baja Dispersión, lo que indica una Alta Confiabilidad en el nivel de

compromiso.

En contraste con Villafañe (2006) la cultura depende de tres variables

que deben ser objeto de gestión: la ideología corporativa, la orientación

estratégica de la empresa y su dinámica cultural. Es este sentido orienta la

política de una empresa con respecto a sus empleados, proveedores

clientes, socios, organismos, socios, colectividad, medios de comunicación

donde desarrolla sus actividades económicas; es decir, con todos los

públicos que se ven afectados directa o indirectamente por ella.

Capriotti (2009) por su parte señala que la cultura facilita la forma

adecuada de la comunicación, porque establece las directrices que incluyen

todas las unidades administrativas de la empresa, que forman su estructura

interna. Es propio por lo tanto deducir, que la Gobernación del estado Zulia la

133

cual se caracteriza por tener objetivos propios y específicos; maneja una

cultura de la tarea, porque hace énfasis, en el trabajo concreto en las que las

personas se estructuran en equipos para realizar una tarea específica, un

proyecto, y cuando éste concluye las personas retornan a sus áreas de

origen.

Se infiere por lo tanto, que la institución de referencia, está ubicada en un

tipo de organización versátil dado que en ella se puede observar una

marcada cultura de poder, donde se articulan actividades políticas, sociales,

económicas, educativas, deportivas, culturales; en torno a individuos

jerarquizados de acuerdo con la demanda social a atender.

Por lo tanto, encierra una cultura corporativa con principios claramente

definidos para impulsar la evolución de las instituciones además de su

adecuación a un entorno competido; puesto que se maneja: (a) Visión a largo

plazo y gestión anticipada del cambio; (b) Enfoque hacia la Calidad Total con

una especial atención a sus públicos; (c) Expansión del conocimiento dentro

de la institución y planes de formación continua a los empleados.

Siguiendo con los planteamientos anteriores; todo ello es posible, por la

existencia de canales horizontales y transversales de comunicación para la

plena motivación y participación de la institución. Puesto que en la institución

se fomenta la participación del personal, teniendo ante sí, una fuente de

información útil, lográndose de esta manera que las personas; se identifiquen

con un proyecto en específico (social) sintiéndose orgullosos de pertenecer a

éste.

134

Cabe agregar, que la identidad visual define la consolidación ante los

públicos de una imagen concreta de la empresa, mediante la que se exporta

un diseño homogéneo, que identifica a la organización fácilmente. Al

respecto Costa (2007), hace una agrupación de esas expresiones citando:

imagen gráfica, imagen visual, imagen materia, imagen mental, imagen de

empresa, imagen de marca, imagen corporativa, imagen global.

Por su parte Abreu (2001), establece sin embargo, que el problema no es

la cantidad de expresiones sino la utilización que se hace de ellas, ya que no

siempre se ajustan a lo que realmente es la imagen de la organización. En

consecuencia es propio inferir, que la imagen no esta claramente definida

para los públicos; siendo necesario clarificarla no a nivel etimológico, sino

más bien en cuanto a su sentido.

En discrepancia con Moles (2005) es pertinente analizar, las

característica que la contiene a objeto de clarificar la imagen visual: (a)

describir el objeto real de la imagen; (b) vincular la información de carácter

óptico; fomentando el interés para ver en la tradición imaginaria occidental.

(c) este fragmento óptico de la realidad hecho material posee, en su propia

materialidad, una independencia respecto a las apariencias que vehicula.

Finalmente el cuarto objetivo específico, orientado a caracterizar la

función de la gestión comunicacional en el desarrollo de la imagen

corporativa de los programas sociales; basado en la situación actual en la

mayoría de los mercados o sectores de actividad económica; se caracteriza

por la existencia de una multitud de productos y servicios, la participación de

135

una gran cantidad de actores, una cantidad de información compleja para su

proceso; (cada vez mayor con el acceso masivo a Internet) y una sociedad

cada vez más exigente. En este contexto, se tiene el indicador Diferenciación

con un valor de 1,81 categorizando éste, con Baja Dispersión, lo que indica

una Alta Confiabilidad en el nivel de compromiso; así como para el indicador

Preferencia con un valor de 2.33 lo que indica una Alta Confiabilidad en el

nivel de compromiso.

En este contexto, se contrastan los resultados con los aportes teóricos;

dado que existe dificultad en los individuos para identificar, diferenciar y

recordar los productos, servicios, actividades, u organizaciones existentes.

Como consecuencia de ello, la organización debe orientar sus esfuerzos a

establecer una Identidad Corporativa fuerte, coherente y distintiva de los

programas sociales así como sí misma y comunicarla adecuadamente a sus

públicos. En palabras de Capriotti (2009) Este proceso de gestión

(identificación, estructuración y comunicación) de los atributos propios de

identidad para crear y mantener vínculos relevantes con sus públicos es lo

que se conoce crear marca.

En este sentido, el concepto no se limita sólo al nivel de los productos o

servicios de una entidad, sino que se puede aplicar a cualquier sujeto

susceptible de realizarle una acción de “gestión de los atributos de

identidad”.(p.274) Así, el puede desarrollarse a diferentes niveles, según se

esté gestionando los atributos de identidad de un producto/servicio de una

organización (como un Banco), de un sector de programa social (salud,

136

vivienda, educación, otro) o de un área geográfica (a nivel de ciudad, región

o país).

Esta diferenciación no establece niveles de importancia o jerarquía, sino

que, más bien, plantea una estructura de integración de los diferentes niveles

de actividad, desde lo sencillo (un producto) hasta lo complejo (un país).

Agrega Capriotti(2009) “La gestión de los atributos de identidad de una

organización y su comunicación a sus públicos tiene como objetivo prioritario

lograr la identificación, diferenciación y preferencia de la organización”

(p.229). Debido a la situación existente en el entorno general y competitivo,

uno de los problemas más importantes para las organizaciones es que los

públicos tienen dificultades para identificar y diferenciar los productos,

servicios y organizaciones existentes en un mercado o sector de actividad.

Por esta razón, la Imagen Corporativa (los atributos que los públicos

asocian a una organización) adquiere una importancia fundamental, creando

valor para la entidad y estableciéndose como un activo intangible estratégico

de la misma. La existencia de una buena Imagen Corporativa en los públicos

permitirá a la organización: (a) Ocupar un espacio en la mente de los

públicos.

Por medio de la Imagen Corporativa, la organización existe para los

públicos. Es decir, ocupar un espacio en la mente de las personas. Ese

espacio ganado en la mente de las personas es la Imagen Corporativa. Si la

organización está en la mente de los públicos, existe, y si no, no existe.

137

(b)Facilitar la diferenciación de la organización de otras entidades, por

medio de un perfil de identidad propio, duradero y diferenciado, creando valor

para los públicos. (c) Disminuir la influencia de los factores situacionales en

la decisión de compra, ya que las personas dispondrán de una información

adicional importante sobre la organización. (d) Actuar como un factor de

poder en las negociaciones entre fabricante y distribuidor. (e) Lograr vender

mejor. (f) Atraer mejores inversores. (g) Conseguir mejores trabajadores. Una

organización que tenga buena Imagen Corporativa será más apetecible para

trabajar.

Para las personas que trabajan en el sector, esa entidad será una

referencia, y será preferida a otras, lo cual le facilitará a dicha organización la

contratación de personas más adecuadas en función de su perfil profesional.

Por todas estas razones, la Imagen Corporativa puede ser reconocida como

un capital importante para una organización, y hace necesario que se

planifique una actuación coherente que pueda influir en la imagen que se

formen los públicos.

Por su parte, Urdaneta (2004) en su estudio Análisis estratégico de

grupos de interés e imagen corporativa de las empresas privadas

venezolanas el alude que la Gerencia de Imagen Corporativa está altamente

involucrada en la formulación estratégica, reconoce el impacto de los grupos

de interés en los procesos de formulación de comunicación, cultura e

identidad y, en consecuencia en los procesos de Imagen Corporativa de la

empresa.

138

En contraste con los anteriores señalamientos, Abreu (2008) en su

ponencia Comunicación interna y política de comunicación de la Corporación

Petroquímica de Venezuela: Imagen e Identidad Corporativa; basada en la

evaluación de la comunicación interna de la Corporación Petroquímica de

Venezuela; donde se refleja la importancia del estudio específico del nivel de

desarrollo de los principios básicos organizacionales y las estrategias de

comunicación que se emplean para generar una adecuada comunicación

interna.

Cabe agregar que, los principios organizacionales se enmarcan en la

trascendencia de la comunicación para fortalecer e impulsar los lineamientos

estratégicos que son necesarios para estimular un amplio consenso

organizacional; fundamentándose de esta manera la dimensión gestión

comunicacional, la cual destaca (2007), que “en las grandes corporaciones

las políticas de comunicación sí adquieren una auténtica dimensión

estratégica que se evidencia a través de una asignación de recursos y una

valoración orgánica importantes, mientras que en el resto de esas empresas,

con suficiente dimensión corporativa pero sin una política de comunicación

con calado estratégico, presentan sospechosas carencias”.

En este sentido, Villafañe (2007) resume tres casos en los que se

establecen relaciones entre una empresa y los medios de comunicación, sea

para contactar por primera vez o para mantener, fortalecer un vínculo ya

existente: (a) Acciones puntuales, corresponden a una oportunidad concreta

como el lanzamiento de un producto o un contrato importante. (b) Las ferias y

139

salones son entornos comunicativos que interrelacionan a los diferentes

públicos objetivo de una empresa. (c) Por último, las relaciones con los

medios se inscriben en una estrategia real de penetración en un mercado a

largo plazo. En este caso las acciones suelen contar con el asesoramiento de

expertos.

Sobre el particular, los consumidores, de alguna manera, llevarán

implícitas las diferencias culturales, sociales e históricas entre países y

pueblos, que por cierto pueden tener una incidencia central en los criterios de

tomas de decisiones, gustos y preferencias. Los anteriores señalamientos

permiten abordar la gestión estratégica de la identidad corporativa, también,

desde una perspectiva profesional, con un sentido dinámico de la relación

establecida entre teoría y práctica, y ello requiere un esfuerzo de adaptación

de los conocimientos teóricos hacia los usos cotidianos de la actividad

profesional.

La dificultad se encuentra en la forma en que se llevará adelante esa

presentación de los conceptos, la terminología y los procesos, puesto que no

sólo deberá implicar la transmisión del conjunto de procesos, técnicas e

instrumentos, sino también facilitar la posibilidad de una reflexión global

sobre las posibilidades y necesidades de cada uno de ellos en la gestión

estratégica de la identidad corporativa. En este sentido, lo importante no sólo

es conocer las diferentes técnicas e instrumentos disponibles, sino

principalmente disponer de la capacidad estratégica suficiente para poder

140

acometer, en cada momento, la toma de decisiones sobre la Gestión

Estratégica de la Identidad Corporativa.

Finalmente el objetivo cinco orientado a Generar lineamientos estratégicos

de mercadeo tendientes a la promoción de una imagen corporativa eficiente

en los programas sociales de la Gobernación del estado Zulia; sobre la base

de los resultados; basado en el aporte de Ferrer (2011) el cual reconoce la

creciente importancia estratégica de la gestión de los activos intangibles en el

éxito de una organización, se hace necesario realizar una actuación

planificada y coordinada para lograr que los públicos conozcan la Identidad

Corporativa de la organización y tengan una Imagen Corporativa que sea

acorde a los intereses de la entidad, que facilite y posibilite el logro de sus

objetivos. En este sentido se tiene como lineamiento estratégico inicial:

LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DE MERCADEO TENDIENTES A LA PROMOCIÓN DE UNA IMAGEN CORPORATIVA EFICIENTE EN LOS

PROGRAMAS SOCIALES DE LA GOBERNACIÓN DEL ESTADO ZULIA

1. Introducción

Toda organización, al plantearse un trabajo específico de gestión

estratégica de la Identidad Corporativa, debe comenzar su acción debe tener

claro qué es, qué hace y cómo lo hace, cuáles son los valores, creencias y

pautas de conducta de la organización. En definitiva, se debe realizar un

análisis y una reflexión sobre lo que la organización es y quiere ser.

En este sentido, definir dicha Identidad Corporativa es reconocer su

especificidad como organización (sus aspectos centrales, duraderos y

141

distintivos), dentro del entorno competitivo y social en el que vive como

entidad. La definición de la Identidad Corporativa esencial es un elemento

clave de la estrategia de Identidad Corporativa puesto que constituye la base

así como el aspecto globalizador, unificador de la comunicación que realizará

posteriormente la organización.

Por lo tanto, con el Análisis de la Organización se busca reconocer y

estudiar los elementos que contribuyen a definir la Identidad Corporativa de

la organización: (a) identificar los aspectos centrales, duraderos y distintivos

que definen sus características particulares así como establecer cuáles son

las creencias y valores fundamentales de la organización. Así, para hacer

operativo el análisis y definición de la Identidad Corporativa, es importante

trabajar con la Filosofía Corporativa, y la Cultura Corporativa; modificándolas

o ajustándolas según sea el caso; así como plantear las posibles soluciones

para corregirlo, caso contrario se ve afectada la imagen que los públicos

tengan de la organización.

2. Objetivo general

Implementar lineamientos estratégicos de mercadeo tendientes a la

promoción de una imagen corporativa eficiente en los Programas Sociales de

la Gobernación del estado Zulia.

3. Justificación

La importancia estratégica de la gestión de los activos intangibles en el

éxito de una organización, se hace necesario realizar una actuación

142

planificada y coordinada para lograr que los públicos conozcan la Identidad

Corporativa de la organización con una Imagen Corporativa acorde a los

intereses de la entidad, que facilite el logro de sus objetivos.

En este sentido, la Identidad Corporativa y la comunicación de la misma

hace referencia a la gestión de los activos disponibles en la organización (la

gestión, planificación o estrategia de la identidad corporativa) para intentar

influir en las asociaciones mentales que tienen sus beneficiarios (la Imagen

Corporativa).

Los anteriores señalamientos, permiten afirmar que los lineamientos

generados del estudio realizado en la Gobernación del estado Zulia, sobre

los programas sociales, ofrecen indicadores ofrecen solución a los resultados

obtenidos.

4. Alcance Los lineamientos estratégicos de mercadeo e imagen corporativa se

caracterizan por ser un plan a largo plazo, del cual, es menester definir las

metas a corto plazo. Porque, los directores de cada programa social elaboran

un plan estratégico para la satisfacción de la demanda pública, según el

periodo en concreto.

Lineamiento 1. Estudiar la Filosofía Corporativa

Objetivo específico : Analizar la gestión, planificación o estrategia de la

identidad corporativa para la gestión de los activos disponibles en la

organización.

143

Estrategia: Articular la filosofía corporativa de la organización; previamente

establecida desde la alta dirección para alcanzar las metas y objetivos de la

entidad.

Acciones

Identificar los aspectos que definen las características particulares

estableciendo cuáles son sus creencias y valores fundamentales.

Establecer las pautas básicas de actuación de la organización y de sus

miembros.

Facilitar la labor de las personas implicadas en la comunicación

corporativa, en pro de las bases de la estrategia global de comunicación de

la organización, sí como los contenidos claves de los mensajes corporativos.

Reconocer la especificidad de la organización dentro del entorno

competitivo y social en la que se encuentra instalada.

Responsable: Director de cada Programa Social y Equipo Gerencial

Requerimientos – Tiempo: Para la consecución de esta acción es

pertinente implantar la estrategia 1, en un periodo de 3 meses; Al logro de tal

fin, es necesario la supervisión, evaluación o seguimiento de su efectividad.

Lineamiento Estratégico 2. Evaluar la Filosofía Corporativa

Objetivo específico: Diagnosticar la filosofía corporativa basada en la

utilidad, comunicabilidad, credibilidad y aceptabilidad.

144

Estrategia: Verificar el cumplimiento de las funciones para la que ha sido

formulada la filosofía corporativa.

Acciones

Establecer responsabilidades, para poder asumir los costos que se

desprenderán de la aplicación de la filosofía corporativa; porque si se plantea

una filosofía corporativa que no puede llegar a asumirse, por los costos

generados para su realización, esta se vuelve utópica, en detrimento de los

esfuerzos para cumplirla.

Desarrollar entre los miembros de la organización dinámicas

participativas a nivel ético como de actividad personal o profesional, en pro

del fomento de la credibilidad de la filosofía corporativa.

Responsable: Director de cada Programa Social y Equipo Gerencial Requerimientos – Tiempo: Para la consecución de esta acción es

pertinente implantar la estrategia 2, de manera mediata; Al logro de tal fin, es

necesario la elaboración de una guía para formular las estrategias

corporativas, y funcionales, para la consecución de los objetivos, metas en

todos los niveles de la organización.

Lineamiento estratégico 3. Estudiar la cultura corporativa.

Objetivo específico: Analizar los factores inherentes al tipo de cultura

(religión, costumbres, tradiciones, ideología , entre otros) que afecten el

desarrollo, aceptación y modificación de la cultura de una entidad.

145

Estrategia: Utilizar instrumentos de investigación adecuados para el

establecimiento de las características que definen la cultura de la entidad.

Acciones

Definir de la cultura corporativa deseada, estableciendo el perfil de

cultura efectiva

Adecuar la cultura actual a la cultura deseada.



pertinente implantar la estrategia 3, en tres (3) meses; Al logro de tal fin, es

necesario hacer llegar la comunicación de la filosofía corporativa; de forma

oral o por escrito; en forma fácil, clara y uniforme, para ser conocida por

todos los integrantes de la organización quienes podrán conocerla,

interiorizarla así como transmitirla.

Lineamiento Estratégico 4. El Análisis del Entorno Objetivo específico: Analizar el entorno en función de los factores que

puedan ejercer influencia, directa o indirecta, en la definición de los atributos

de identidad corporativa y en la imagen de una organización.

Estrategia: Analizar a la Competencia para el establecimiento de la

estrategia de identidad corporativa de la organización.

Acciones

Estudiar los factores afectos (competencia, mercado, usuarios,

servicios, cultura, percepción de los consumidores, entre otros) al

establecimiento de la estrategia de identidad corporativa

146



pertinente implantar la estrategia 4, en tres (3) meses, tiempo suficiente para

la consecución de los objetivos.

Lineamiento Estratégico 5. Estudio de la Estructura de Públicos

Objetivo Específico: Analizar la infraestructura de los públicos para la

obtención de la información que se tenga sobre sus productos/servicios.

Estrategia: Identificar los públicos para que se establezca una interacción a

través de su jerarquización.

Acciones

Conocer las características particulares que identifican a cada uno de

los públicos de la organización

Definir su Perfil de Público para comprender mejor a cada uno de ellos, para

poder establecer una planificación adecuada del Perfil de Identidad

Corporativa.

Analizar lo que las personas creen sobre de la organización en un

entorno general y competitivo.


Requerimientos – Tiempo: Para la consecución de esta acción es pertinente implantar la estrategia 5, en tres (3) meses, tiempo suficiente para la realización de un estudio sobre la notoriedad de la organización en relación con la competencia.

capitulo iv resultados de la investigaciÓn 4.1 ...virtual.urbe.edu/tesispub/0095079/cap04.pdfla...

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